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Acadmico(a): ________________________________________________

TGA II
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO Parte 2

Prof. Levi de Sousa Lima

PROGRAMA GERAL TGA II - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO PARTE 2 Unidade 1 - A Teoria das Relaes Humanas A importncia das pessoas 1.1 - Origens 1.2 - A influncia da motivao 1.3 - Etapas do Ciclo Motivacional 1.4 - Liderana 1.5 - Estilos de liderana 1.6 - A Experincia de Hawthorne 1.7 - Concluses gerais 1.8 - Perguntas para reflexo Unidade 2 - A Teoria Comportamental 2.1 - A motivao humana 2.2 - A Hierarquia das Necessidades de Maslow 2.3 - Princpios Bsicos da Teoria de Maslow 2.4 - Os 2 Fatores de Herzberg Fatores Higinicos e Motivacionais 2.5 - A Teoria X e Y de Douglas McGregor 2.6 - Sistemas de Administrao de Likert 2.7 - Perguntas para Reflexo Unidade 3 - A Teoria da Contingncia A importncia da tecnologia e do ambiente 3.1 - Aspectos bsicos da Teoria da Contingncia 3.2 - A importncia do ambiente 3.3 - Ambiente Geral 3.4 - Ambiente de Tarefa 3.5 - A importncia da Tecnologia 3.6 - Perguntas para Reflexo Unidade 4 - O presente e o futuro da Administrao 4.1 - O novo ciclo de mudanas 4.2 - Caractersticas da administrao atual 4.3 - Globalizao da Economia 4.4 - Tecnologia Intensiva 4.5 - Preocupao com a ecologia e a qualidade de vida 4.6 - Defesa do consumidor e nfase no cliente 4.7 - Reduo da hierarquia 4.8 - Quais as oportunidades na administrao? 4.9 - Colarinho branco x colarinho azul 4.10 - O que ser um administrador bem-sucedido? 4.11 - Tendncias da administrao e mudanas 4.12 - Interdependncia global 4.13 - Novos estilos de liderana e de administrao 4.14 - A Organizao no tamanho certo 4.15 - O que ser avaliado no desempenho dos administradores do futuro 4.16 - Mudana no desempenho das funes da administrao

Unidade 1 - A Teoria das Relaes Humanas

A importncia das pessoas

Tambm

conhecida

como

Escola

Humanstica

da

Administrao, a Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos, a partir da dcada de 30, como um movimento de reao ou mesmo de oposio Abordagem Clssica da Administrao, sobretudo no que se refere ao seu aspecto mecanicista. Historicamente, as Teorias Clssica e Cientfica nunca foram aceitas com naturalidade por aquele pas, essencialmente democrtico, onde trabalhadores e sindicatos acusaram essas teorias de promover uma espcie de explorao mais sofisticada dos empregados em favor dos interesses dos patres. A Teoria das Relaes Humanas, portanto, veio luz graas necessidade de corrigir a tendncia desumanizao do trabalho provocada pela aplicao de mtodos cientficos.

Origens 1. Necessidade de humanizar e democratizar a administrao; 2. O desenvolvimento das cincias humanas,

sobretudo a psicologia e a sociologia, que passaram a ser aplicadas organizao industrial; 3. As concluses da Experincia de Hawthorne (que veremos adiante) que ps em xeque alguns dos principais postulados da Teoria Clssica da

Administrao.

Com o surgimento dessa teoria, muitas ideias novas, bem como termos at ento desconhecidos do repertrio da administrao, passaram a ser introduzidos, praticamente criando uma nova linguagem. Assim, de repente, passou-se a falar de motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc., em contraposio aos termos clssicos: autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao etc. O

engenheiro e o tcnico passaram a dar lugar ao psiclogo e ao socilogo. A nfase nas tarefas e na estrutura foi substituda pela nfase nas pessoas. Surge uma nova concepo da natureza do homem (o homem social), que se baseia na crena de que os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores e que seu comportamento sempre influenciado por fatores motivacionais, alm disso, afirmam que as pessoas so motivadas por necessidades humanas, alcanando sua satisfao atravs dos grupos sociais, com os quais se relacionam e que, por sua vez, so influenciados pelos estilos de superviso e de liderana.

A influncia da motivao

Outra consequncia do surgimento dessa teoria foram os estudos sobre a motivao humana.

Tais estudos buscavam explicar as razes ou motivos por que as pessoas se comportam dessa ou daquela forma. Motivao entendida como sendo a tenso persistente que conduz as pessoas a algum tipo de comportamento que objetiva a satisfao de uma ou mais necessidades. Por exemplo, o organismo permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo qualquer crie uma determinada necessidade que, por sua vez, gera uma tenso que produzir um comportamento com o intuito de satisfazer a necessidade. Caso isso no seja possvel, o produto resulta em frustrao. Caso contrrio, gera satisfao. Isso conhecido como Ciclo Motivacional. No primeiro caso, em que a necessidade no satisfeita, o ciclo gera um moral baixo, com sentimentos de pessimismo, oposio e resistncia, alm de agressividade. No segundo, satisfeita a necessidade, o sentimento de moral elevado que produz fanatismo, euforia, otimismo, cooperao, boa vontade, etc.

Descobriu-se, tambm, que o pagamento ou recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo chamou ateno afirmando que o ser humano no motivado apenas por estmulos econmicos, mas por recompensas sociais, de carter simblico e no materiais.

Etapas do Ciclo Motivacional

Satisfao

Insatisfao (Frustrao)

Liderana A Teoria Clssica preocupou-se apenas parcialmente com a liderana. Enfatizava a autoridade formal,

considerando apenas a chefia dos nveis hierrquicos superiores sobre os nveis inferiores nos aspectos

relacionados com as atividades dos cargos.

Conceito

A Escola das Relaes Humanas trouxe tona a importncia do papel da liderana, entendendo ser ela necessria em todos os tipos de organizao humana, sobretudo nas empresas. Para isso, o administrador, entre outras coisas, precisa conhecer muito bem a natureza humana. A liderana pode ser considerada sob vrios aspectos, a saber:

a) Como um fenmeno de influncia pessoal

a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.

b) Como um processo de reduo da incerteza de um grupo

O comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha, ou seja: a tomada de deciso. Assim, o lder um tomador de decises ou aquele que ajuda o grupo a tomar decises mais adequadas.

c) Como uma relao funcional entre lderes e subordinados

A liderana uma funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre o individuo e um grupo.

d) Como um processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao

A liderana existe em funo das necessidades existentes em determinada situao. Depende da conjugao de caractersticas pessoais do lder, dos subordinados e da situao que os envolve. O bom lder seria aquele que fosse capaz de conjugar esses 3 fatores, no havendo um tipo nico e exclusivo para cada situao.

Estilos de Liderana

Os 3 estilos conhecidos de liderana referem-se quilo que o lder faz, ou seja: a maneira como ele age, como se apresenta para o grupo. A tabela abaixo, citada por Chiavenato, mostra bem as caractersticas relativas aos 3 estilos. Veja e compare.

A Experincia de Hawthorne

O Conselho Nacional de Cincias iniciou uma experincia, em 1927, numa fbrica da Western Electric Company,

localizada em Chicago (EUA), no bairro de Hawthorne, com o objetivo de determinar a relao entre intensidade da iluminao e eficincia dos empregados, a qual foi medida atravs da produo. Essa pesquisa ampliou bastante o seu campo de conhecimento e estendeu-se tambm ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotatividade de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O objetivo da experincia no foi melhorar a produtividade, mas sim conhecer melhor os empregados. A Western Electric Company possua um departamento de montagem de rels de telefone, no qual s havia moas, as quais executavam atividades consideradas rotineiras, mas que dependiam de habilidades como rapidez e destreza.

A experincia constou de algumas fases, a saber:

1 a. Fase

Dois grupos de operrios foram escolhidos para observao. Um denominado grupo de teste trabalhou sob intensidade de luz varivel e o outro, chamado grupo de referncia, trabalhou sob luz constante. Como se sabe, o objetivo do experimento foi conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos empregados.

Durante essa fase, no foram observadas variaes de rendimento dos empregados, o que desapontou os pesquisadores que esperavam outros resultados. Na verdade, o que ficou evidente foi a influncia de fatores psicolgicos, uma vez que os operrios se sentiam na obrigao de produzir mais quando a intensidade de luz era aumentada e, ao contrrio, passavam a produzir menos, quando eram levados a crer que a intensidade de luz havia diminudo. Para provar isso, os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia, fazendo com que os operrios acreditassem que a intensidade variava.

Concluso

Com efeito, a relao entre condies fsicas e eficincia dos empregados pode ser afetada por condies psicolgicas, ao contrrio do que acreditam os seguidores da Escola Clssica.

2 a. Fase

Nesta fase, foram convidadas 6 moas para formar um grupo de observao que trabalhou numa sala de provas de montagem de rels, 5 das quais trabalhavam na montagem dos rels, sendo que a outra era incumbida de fornecer as peas necessrias para que o trabalho fosse feito. Durante essa fase os pesquisadores procuraram manter sob controle todas as variveis que diziam respeito aos fatores fisiolgicos, tais como: produo individual, condies de temperatura, alimentao, descanso etc. Alm de um supervisor comum, o grupo experimental tinha tambm uma espcie de observador, que ficava na sala e era incumbido de coordenar as atividades, alm de tentar manter o esprito de cooperao das moas. Aps ter sido registrada a produo normal das operrias em seu local original de trabalho, isso sem que elas soubessem, passou-se a introduzir uma srie de modificaes no ambiente de trabalho do grupo experimental, com o intuito de verificar que tipos de alteraes ocorriam quando, por exemplo, o Modificou-se o sistema de pagamento para pagamento por pea produzida e no por pagamento uniforme, independente da produo. Houve aumento da produo.

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Modificou-se o sistema de pagamento para pagamento por pea produzida e no por pagamento uniforme, independente da produo. Houve aumento da produo. Introduziu-se 1 intervalo para descanso de 5 minutos pela manh e outro tarde. Depois, esse intervalo foi aumentado para 10 minutos, observando-se um novo aumento da produo. Quando, no entanto, os intervalos foram aumentados para 3, as moas reclamaram, alegando perda de ritmo e a produo caiu. Quando os intervalos voltaram a ser de 10 minutos, acrescidos de um lanche, a produo voltou a crescer, agora de forma considervel; Um novo aumento da produo pde ser observado quando o grupo experimental passou a trabalhar somente at s 16h30 e no at s 17h00; Quando se estabeleceu uma semana de cinco dias, com sbado livre para o grupo experimental, um novo aumento da produo foi constatado.

Algumas concluses relativas a essa fase:

1. As moas alegaram preferir o trabalho na sala de provas, aonde foi feito o experimento, porque, segundo elas, isso era mais divertido, alm do que o tipo de superviso era considerado menos rgido, fazendo com que elas pudessem trabalhar com menos ansiedade e mais liberdade. 2. Alegaram tambm uma maior satisfao no trabalho, em decorrncia de um ambiente mais amistoso e sem presses, alm de no temerem o supervisor. 3. Houve tambm um desenvolvimento social do grupo, sendo que o relacionamento interpessoal foi intensificado, inclusive para fora da empresa; 4. O grupo experimental desenvolveu liderana e objetivos comuns, como por exemplo, o de aumentar continuamente a produo.

3 a. Fase

Sensveis com as diferenas observadas entre os grupos experimental e de controle, os pesquisadores resolveram fixar-se em definitivo no estudo da influncia das relaes humanas. Em 1928, iniciaram um programa de entrevista no setor de inspeo que mais tarde

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foi estendido para outros setores da fbrica. Esse programa teve por objetivo ouvir as pessoas e saber suas opinies quanto ao trabalho que executavam e quanto ao tratamento que recebiam. O resultado foi a constatao da existncia de um comportamento resultante do agrupamento informal dos operrios, com o objetivo de se protegerem daquilo que consideravam ameaas da administrao contra o seu bem-estar. Descobriu-se, ento, a Organizao Informal.

4 a. Fase

Com a constatao da existncia da organizao informal, resolveram analisar mais de perto a organizao informal. Para isso, escolheu-se um grupo formado por 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores, o qual passou a trabalhar em uma sala especial em condies idnticas de trabalho. Na sala havia um observador e um entrevistador que permanecia do lado de fora entrevistando aqueles operrios. Uma das constataes foi que os operrios lanavam mo de uma artimanha interessante: to logo os operrios montassem aquilo que julgavam ser a produo normal, imediatamente reduziam o ritmo de trabalho, passando a contabilizar a produo em excesso no sentido de compensar a de um outro dia deficiente. Isso se deveu, segundo os pesquisadores, a uma certa uniformidade de sentimentos e coeso grupal.

Concluses Gerais

Essa experincia permitiu supor que boa parte dos pressupostos da Teoria Clssica estavam incorretos, alm do que serviram para desenvolver princpios bsicos da Escola de relaes Humanas, qual passou a afirmar que o nvel da produo resultante da integrao social e no determinado capacidade fsica do empregado. Ressaltou, pela os a

tambm, a importncia das normas sociais e das expectativas que a cercam.

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Abaixo, voc encontra um resumo das concluses: Os trabalhadores no reagem isoladamente, mas sim como membros de grupos. Cada grupo social desenvolve crenas e expectativas com relao administrao que acabam por influir nas atitudes, normas e padres de comportamento que o grupo entende como admissveis. A empresa formada por grupos informais em contraposio organizao formal. Eles acabam por definir suas regras, formas de recompensa ou sanes. Cada indivduo participa de grupos sociais e mantm-se em uma constante interao social, influenciando os demais. Ao contrrio daquilo que pensava a Escola Clssica, a especializao do trabalho no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. Muito mais importante o contedo e a natureza do trabalho.

Segundo Elton Mayo, um dos principais pensadores da Escola de Relaes Humanas: O trabalho uma atividade tipicamente grupal. O operrio no reage como indivduo isolado, mas sim como membro de um grupo. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e comunicar-se com o pessoal. A pessoa humana motivada pela necessidade de estar em grupo.

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Atividade da Unidade I

1- Quais foram as origens da Teoria das Relaes Humanas? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

2- D o conceito de motivao. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

3- Explique o que voc entende por Ciclo Motivacional, dando um exemplo prtico. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

4- Explique os 4 aspectos que a liderana pode ser considerada. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

5- Cite e explique os estilos de liderana estudados. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

6- Qual foi a importncia da Experincia de Hawthorne para a criao da Escola de Relaes Humanas? Cite as suas principais concluses. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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Unidade 2 - A Teoria Comportamental

Tambm chamada de Teoria Behaviorista

(Behavior = Comportamento), essa abordagem foi caracterizada pelo abandono das posies normativas e prescritivas das teorias estudadas anteriormente, adotando uma posio mais explicativa e descritiva. Surgida no final dos anos 40, ela props uma ampla redefinio dos conceitos administrativos,

representando uma nova tentativa de sntese da teoria da organizao formal, embora ainda com nfase nas relaes humanas. Ela tece crticas Teoria da Relaes Humanas, sobretudo com relao ao seu aspecto ingnuo e romntico e Teoria Clssica, principalmente no que tange aos seus princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e mecanicista adotada por essa abordagem. So expoentes da Teoria Comportamental nomes como: Herbert Alexander Simon, a quem se atribui o incio dos trabalhos, com a publicao, em 1947, do livro Comportamento Administrativo, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris. No terreno da motivao humana, destacam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. A seguir, veremos algumas das principais contribuies de alguns desses autores.

A Motivao Humana

Vimos que A Teoria das Relaes Humanas tambm abordou a motivao como um importante fator e que tais estudos buscavam explicar as razes ou motivos por que as pessoas se comportam dessa ou daquela forma. Os behavioristas, por sua vez, trabalharam no sentido de ampliar essa contribuio, entendendo que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas,

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pois s assim poder compreender o comportamento humano e utilizar a motivao como meio para promover melhorias da qualidade de vida dentro das organizaes.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow criou uma teoria, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, estabelecendo uma espcie de hierarquia de importncia e influencia e que pode ser vista como uma pirmide, em cuja base encontram-se as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, aquelas consideradas mais elevadas (necessidades de auto realizao), como mostra a figura abaixo:

O quadro a baixo mostra o significado de cada uma das necessidades, assim como seus respectivos meios de satisfao.

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Princpios Bsicos da Teoria de Maslow

1. Somente quando um nvel inferior da necessidade satisfeito que um outro nvel, imediatamente mais elevado, surge no comportamento. fundamental compreender que quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora do comportamento, dando oportunidade para que um nvel mais elevado possa surgir;

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2. Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as demais passam a dominar o comportamento. No entanto, quando uma necessidade de nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela tende a retornar, enquanto gerar tenso no organismo, sendo que a necessidade mais premente, mais urgente, acaba monopolizando o indivduo, levando-o a mobilizar as diversas faculdades do organismo no sentido de atend-la.

3. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis de motivao atuam conjuntamente no organismo, as necessidades mais elevadas, desde que estas sejam satisfeitas. Toda necessidade est relacionada com o estado de satisfao e insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global e nunca isolado.

Os 2 Fatores de Herzberg

Para Frederick Herzberg existem 2 fatores que orientam o comportamento humano na empresa: 1. Fatores Higinicos; 2. Fatores Motivacionais.

Fatores Higinicos

Tambm chamados de extrnsecos (externos) porque localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas. So fatores que so administrados pela empresa e, portanto, fora do controle das pessoas. Como exemplo temos o salrio, benefcios sociais, tipos (estilos) de chefia ou superviso proporcionados para as pessoas, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes, regulamentos internos etc. Herzberg descobriu que quando esses fatores esto presentes e so considerados timos, eles apenas contribuem para evitar a insatisfao e no para motivar ou satisfazer as pessoas. Quando eles no esto presentes, isso causaria insatisfao.

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Fatores Motivacionais

So tambm chamados de fatores intrnsecos (internos) uma vez que relacionam-se com aspectos do contedo do cargo e com a natureza das tarefas executadas pelas pessoas. Esses, ao contrrio, esto sob o controle dos indivduos, pois relacionam-se com tudo aquilo que ele realiza. Como exemplo temos: sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e de auto realizao. Quando os fatores motivacionais esto presentes e so considerados timos, eles, com efeito, provocam a satisfao motivando as pessoas. Contudo, quando so precrios, evitam a satisfao.

A Tabela abaixo mostra as relaes entre ambos os fatores:

A Teoria X e Y de Douglas McGregor

McGregor compara dois estilos opostos de administrar pessoas. De um lado, considerando um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (Teoria X). Por outro lado, considera um estilo baseado nas concepes modernas a respeito daquilo que se conhece acerca do comportamento humano (Teoria Y).

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Teoria X

a concepo tradicional de administrao, baseada em algumas premissas consideradas como sendo incorretas sobre o comportamento humano, tais como: O homem indolente e preguioso por natureza: evita o trabalho ou trabalha o mnimo necessrio em troca de recompensas salariais ou materiais; O homem desprovido de ambio. No gosta de assumir responsabilidades e sempre prefere ser dirigido; O fato de ser dependente torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao.

Nesse caso, no difcil imaginar como seria um estilo de administrao com chefes e supervisores pensando dessa maneira: um estilo duro, rgido e autocrtico, fazendo com que as pessoas trabalhem sob esquemas e padres planejados e organizados, sempre tendo em vista os objetivos da organizao. Basicamente, a Teoria X reflete o estilo de administrao da abordagem cientfica de Taylor, da Teoria clssica de Fayol e da Burocracia de Weber, vistas anteriormente.

Teoria Y

a moderna concepo de administrao, segundo a Teoria Comportamental baseada em algumas premissas

consideradas atuais e sem preconceitos, tais como: As pessoas no tm desprazer em trabalhar. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensa (quando

voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio (quando evitado sempre que possvel). A aplicao do esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto jogar ou descansar;

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As pessoas no so, por natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experincia profissional negativa em outras organizaes. As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento e capacidade para assumir responsabilidades.

A capacidade de imaginao e criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente distribuda entre as pessoas. Nesse caso, a Teoria Y desenvolve um estilo administrativo aberto, dinmico e democrtico, sendo que administrar sinnimo de criao de oportunidades, liberao do potencial e remoo de obstculos. As empresas que aplicam a Teoria Y, em geral so aquelas cujo estilo promove a existncia de algumas medidas, consideradas inovadoras e humanistas, a saber: Descentralizao de decises e delegao de responsabilidades; Ampliao do cargo para maior significado do trabalho; Participao nas decises e administrao consultiva; Auto avaliao do desempenho.

Sistemas de Administrao de Likert Rensis Likert props que a administrao um processo relativo no qual no existem normas e princpios universais que so vlidos para todas as situaes. A administrao nunca igual em todas as organizaes, assumindo aspectos diferentes dependendo das condies internas e externas da organizao. Ele sugeriu uma classificao de sistemas de administrao, definindo 4 perfis organizacionais que, por sua vez, so caracterizados em relao a 4 variveis, conforme mostra a tabela abaixo, extrada do livro Teoria Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato.

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Atividade da Unidade II

1- Fale um pouco sobre as origens da Teoria Comportamental. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

2- Cite os principais nomes ligados Teoria comportamental? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

3- Qual o principal foco de preocupao dos Behavioristas em relao motivao humana? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

4- Explique a Hierarquia das Necessidades de Maslow. Cite um exemplo do nosso cotidiano para ilustrar a sua explanao. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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5- Um dos princpios bsicos dessa teoria diz que quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora do comportamento. Explique essa afirmao com mais detalhes. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

6- O que voc entende por Fatores Higinicos e Fatores Motivacionais, segundo a Teoria de Herzberg? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

7- Explique o que a Teoria X e Y de D. McGregor, citando um exemplo prtico. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

8- Rensis Likert disse que a administrao nunca igual em todas as organizaes, assumindo aspectos diferentes dependendo das condies internas e externas da organizao. Para isso, sugeriu uma classificao de sistemas de administrao com base em 4 perfis organizacionais, descrevendo suas principais caractersticas. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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ESTUDO DE CASO 4: OS MISERVEIS

Poderia ter acontecido em Paris, no sculo XVIII. No romance Os Miserveis, Jean Valjean rouba po e condenado a 19 anos de priso. Mas, aconteceu em So Bernardo do Campo, no final de 1995. O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurana da Forjaria So Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pezinhos, que, segundo a empresa, eram "trs ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pes, para comer durante o horrio de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitrio lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu chefe. J. era agora um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem repreenso na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da famlia, mulher e dois filhos. Para a administrao de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porm, no dia seguinte, "os encrenqueiros do sindicato" comearam a fazer barulho na porta da fbrica. Num comunicado ao pblico, a SIFCO informou que o metalrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa. O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundia, So Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba po m ideia desde que Victor Hugo contou a histria de Valjean. Numa reunio, os diretores decidiram voltar atrs, por causa da publicidade negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a demisso do agora senhor J. "um fato isolado, lamentvel e equivocado". Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego. Ao voltar, disse o senhor J.: - Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No quero que ela seja prejudicada.

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QUESTES PARA DEBATE

1. Comente a deciso de demitir o senhor J. certa ou errada? Por qu? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter a deciso. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3. Se voc fosse diretor da empresa, diria o que ao gerente de recursos humanos, que demitiu o senhor J.? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4. Se voc fosse o gerente de recursos humanos da fbrica, como teria agido? O que ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua deciso? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5. Nas empresas que voc conhece, o que acontece se algum levar os pes que so distribudos no restaurante? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 6. Comente os aspectos ticos e comportamentais deste caso. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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Unidade 3 - A Teoria da Contingncia

- A importncia da tecnologia e do ambiente

A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual que pode suceder ou no. Refere-se a uma proposio cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida mediante a experincia ou vivncia e no atravs da razo. Sua nfase est centrada na importncia do ambiente e da tecnologia. A Teoria da Contingncia sustenta que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, isto : tudo relativo. Ela defende que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas necessrias para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Em 1962, Alfred Chandler realizou estudos com respeito s mudanas estruturais relacionadas com as estratgias de negcios, concluindo que ambientes diferentes levam as organizaes a adotar formas de atuao igualmente distintas, isto , moldam as suas estruturas de forma a se adaptarem ao ambiente. Burns e Slalker, dois renomados socilogos, concluram, por exemplo, que as formas mecanicistas de organizao adaptam-se melhor s condies ambientais estveis, ao contrrio do que ocorre com as formas orgnicas, mais ajustadas aos ambientes em condies de mudana e inovao constantes. Como efeito, a Abordagem contingencial procura combinar os aspectos mais positivos das outras teorias. Afirma que condies e situaes diferentes exigiriam a utilizao/aplicao de tcnicas diferentes de administrao, assim como mostra a seguinte figura:

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Os autores sustentam que existem poucas verdades, conceitos ou princpios universais que realmente possam ser aplicados em todos os casos. Ao invs disso, cada situao na empresa deve ser abordada com uma atitude de: isso depende. As organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. A partir da, os tericos da Abordagem contingencial, procuraram elucidar os estilos de abordagem que podem ser mais bem explicados em circunstancias diversas.

Aspectos Bsicos da Teoria da Contingncia

A organizao um sistema aberto, ou seja, de natureza sistmica; 1) As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente; 2) Chamam-se variveis independentes as caractersticas ambientais e variveis dependentes as organizacionais, as quais dependem daquelas.

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A importncia do ambiente

Ambiente a situao dentro da qual uma empresa est inserida, visto que um sistema aberto. Ela, portanto, mantm transaes e promove o intercmbio com o ambiente que a cerca. Assim, tudo que acontece do lado de fora, acaba por influenciar sobremaneira a organizao. Como o ambiente algo extremamente complexo, esse fato dificulta a anlise por parte das empresas que, como vimos, dependem dela para estabelecer suas estratgias. Assim sendo, com o intuito de facilitar esse trabalho, o ambiente passou a ser analisado em 2 segmentos, a saber: Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa.

Ambiente Geral

Tambm chamado de macro ambiente o ambiente comum a todas as organizaes, sendo que tudo que acorre nesse ambiente sempre afeta, direta ou indiretamente, a empresa. O ambiente geral constitudo pelas seguintes condies: a) Tecnolgicas; b) Legais; c) Polticas d) Econmicas; e) Demogrficas; f) Ecolgicas; g) Culturais.

Ambiente de Tarefa

Como vimos, o ambiente geral comum para todas as organizaes, ao contrrio do ambiente de tarefa que trata do ambiente particular e prprio da empresa; do seu ambiente de operaes.

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constitudo por: a) Fornecedores de entradas; b) Clientes ou usurios; c) Concorrentes; d) Entidades reguladoras

O Grfico abaixo mostra a relao entre ambos:

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A importncia da tecnologia

Diz-se que a tecnologia acaba determinando a prpria natureza da organizao e, por conseguinte, o comportamento organizacional, tamanha a sua importncia. A busca incessante da empresa por eficincia e eficcia, acaba tornando a tecnologia imprescindvel para o atingimento desses objetivos, uma vez que ela sinnimo de racionalidade tcnica. D uma forma geral, tecnologia significa o estudo de tcnicas e tcnicas so a melhor forma de se fazer ou realizar alguma coisa. Hardware: Tecnologia incorporada. Contida em bens de capital e componentes, equipamentos, insumos etc. Software: Tecnologia no incorporada. Encontra-se nas pessoas, sob formas de conhecimento, habilidades e competncias.

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Atividade da Unidade III 1- Qual o significado da palavra Contingncia? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

2- Qual o objetivo principal da Teoria Contingencial? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

3- Explique a concluso de Alfred Chandler com respeito aos estudos que fez sobre as mudanas estruturais relacionadas com as estratgias de negcios. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

4- D um exemplo prtico em que podemos aplicar a Teoria Contingencial. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

5- Defina o conceito de ambiente, segundo essa teoria. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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6- O que voc entende por Ambiente Geral? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7- O que voc entende por Ambiente de Tarefa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 8- Defina o que tecnologia. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

9- Por que, em sua opinio, a tecnologia to importante para as empresas? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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Unidade 4 O Presente e o Futuro da Administrao

- O novo ciclo das mudanas A grande mudana a partir da dcada de 90 foi aquilo que denominamos A Era da Informao, a qual veio sobrepor-se ao conjunto de caractersticas da fase imediatamente anterior: Era Industrial. Uma caracterstica marcante dessa nova era , sem dvida, a grande velocidade das mudanas. Historicamente, a humanidade acostumou-se s mudanas mais lentas e contnuas, as quais possuam uma determinada lgica, uma regra. Hoje, observamos mudanas com caractersticas bastante diferentes se comparadas ao passado. Alm de terem se tornado mais rpidas e intensas, parece no existir a inteno de se preservar aquilo que antes existia. aquilo que dizia Joseph Schumpeter: a economia saudvel aquela que rompe o equilbrio por meio da inovao tecnolgica. Ou aquilo que ele chamava de destruio criativa (destruir o velho para criar o novo) As sucessivas ondas de Schumpeter:

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Com o surgimento da Internet - a rede mundial de computadores que interliga milhares de pessoas e organizaes no mundo inteiro novos paradigmas surgiram, criando uma nova lgica, aquela cuja premissa a de que no h mais lugar para se fazer as mesmas coisas que se fazia no passado. O que fizemos no passado pouco contribui para o presente e o futuro. Isso quer dizer que o passado j no garante mais o futuro. Em nenhum momento da histria, a humanidade experimentou tantas mudanas importantes. Jamais as pessoas tiveram tantas oportunidades como agora. O que vemos na verdade uma nova dimenso de tempo e de espao qual ainda no estamos totalmente adaptados.

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Caractersticas da administrao atual

(*) No final do sculo XX, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Por causa disso, as organizaes deixaram de ser grandes empregadoras de mo-de-obra, tanto de trabalhadores

especializados, quanto de gerentes. Esta tendncia tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de pessoas para trabalharem nas organizaes. Porm, uma consequncia positiva o aumento da importncia da ADMINISTRAO EMPREENDEDORA: o movimento que procura estimular as pessoas a serem seus prprios patres. Alm disso, a tambm antiga ideia da ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ganha muito espao com essa tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios gerentes. As organizaes do presente, como todos os outros segmentos da sociedade, so profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a reduo de quadros, alm de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenrio.

Consideremos a seguir algumas circunstncias da administrao no presente.

1. GLOBALIZAO DA ECONOMIA

A globalizao da economia resultado do processo de abertura e interligao das economias nacionais, principalmente por meio da eliminao de restries alfandegrias (eliminao de reservas de mercado e da proibio de importar certos produtos) e tributrias (diminuio de impostos sobre produtos importados). A globalizao da economia resultado dessas medidas, postas em prtica por muitos pases, e de certas tendncias como:

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Expanso das empresas multinacionais; Formao de blocos econmicos, como Mercado Comum Europeu, Associao Norte Americana de Livre Comrcio, MERCOSUL, Associao das Naes do Sudeste Asitico; Criao em 1995, no mbito da ONU, da Organizao Mundial do Comrcio. semelhana de muitos organismos multilaterais, a OMC procura zelar pelo equilbrio nas prticas comerciais de seus pases-membros.

Uma das principais consequncias da globalizao da economia a formao de um mercado mundial: pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar. Isto, por sua vez, tem outra consequncia: as empresas devem tornar-se competitivas em escala global. Devem ser capazes de concorrer com outras empresas, de outros pases, em seus mercados locais e nos mercados para os quais exportam. Esta caracterstica da economia globalizada contrasta com a situao do passado recente, em que muitas empresas e ramos de negcios eram protegidos e no precisavam preocupar-se com a concorrncia.

2. TECNOLOGIA INTENSIVA

Desde que foram introduzidos no mundo das empresas, no princpio dos anos 60, os computadores vm influenciando agudamente as organizaes e a administrao. Nas empresas, a principal consequncia dessa expanso foi a automao de processos produtivos e administrativos que precisavam da interveno ou presena humana. Por exemplo, sacar dinheiro do banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricao de peas. Isto, por sua vez, tornou desnecessrios muitos tipos de mo-de-obra e alterou a natureza do trabalho de muitos profissionais. Esse fato, ao lado dos programas de eficincia, implantados por muitas empresas, e uma das causas do aumento do desemprego em muitos pases, inclusive o Brasil. Os computadores e outras tecnologias modificaram profundamente as organizaes e a administrao. Por exemplo, permitiram acelerar o tratamento da informao, facilitando a

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tomada de deciso e o desempenho de inmeros tipos de tarefas, especialmente as que envolvem algum tipo de comunicao. Algumas funes de controle, que os gerentes precisavam realizar pessoalmente, foram absorvidas pelos computadores. Consequentemente, a natureza das atividades gerenciais foi alterada, tornando-se inseparvel dessas tecnologias. Por causa disso, os computadores passaram a fazer parte das habilidades do administrador moderno.

3. PREOCUPAO COM A ECOLOGIA E A QUALIDADE DE VIDA

No passado, os administradores no precisavam preocupar-se com a poluio provocada por suas fbricas nem com o nvel de emisso de gases dos veculos que fabricavam. medida que os problemas provocados pelos danos ao meio-ambiente tornaramse mais graves, afetando a sade e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma consequncia importante foi a legislao que limita a liberdade de deciso e ao das empresas. Inmeras decises, como localizao de empresas, construo, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta essa legislao. Outras questes que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas a administrao de recursos humanos, assumiram dimenso considervel para o empregador do presente. Sade e educao do empregado e de sua famlia, benefcios, participao nos resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, so assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades, estrangulamento da circulao no trnsito, desemprego e violncia, a sociedade humana passa a ter preocupaes cuja soluo reside nas decises de natureza administrativa. A administrao, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante.

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4. DEFESA DO CONSUMIDOR E ENFASE NO CLIENTE

O administrador do passado tambm no era to preocupado com o cliente como seu colega de hoje em dia. O consumismo surgiu da necessidade de evitar os riscos para a vida e rapidamente transformou-se em doutrina de conduta das sociedades em relao a seus fornecedores de produtos e servios. Essa conduta e amparada pela legislao que h em muitos pases para proteger o consumidor, como o Cdigo de Defesa do Consumidor que h no Brasil. Ao contrario do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes das decises a respeito de novos produtos, e sua propaganda, e essa legislao, que obriga as empresas a pensar primeiro nas consequncias para o cliente. Outro fator que orienta a ateno das empresas para seus consumidores, enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produo ou participao no mercado, e a disseminao das doutrinas da qualidade total e satisfao do cliente, que se tornaram palavras obrigatrias no dicionrio do administrador do presente.

5. REDUO DA HIERARQUIA

At os anos 80, os livros de administrao mostravam organogramas gigantescos, das grandes corporaes americanas, empresas como Boeing, General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores, eram exibidos como modelos de eficincia. Tamanho grande era sinnimo de controle, segurana e desempenho. Hoje, essas empresas continuam vivas e saudveis, em muitos casos, mas seus organogramas so completamente diferentes. A partir dos anos 80, as grandes organizaes iniciaram projetos de downsizing, com a consequncia da diminuio do nmero de nveis hierrquicos.

QUAIS AS OPORTUNIDADES NA ADMINISTRAO?

Uma carreira na rea de administrao , sem dvida, um desafio estimulante e que vale a pena ser tentado. A administrao proporciona boas oportunidades de ascenso, alm de satisfao pessoal, status e excelentes ganhos. Contudo, se voc no gosta de trabalhar em equipe e assumir responsabilidades no faz parte do seu perfil pessoal e profissional, talvez

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essa no seja uma boa opo. Mas, ao contrrio, se voc busca desafios e quer fugir da rotina, essa uma tima oportunidade.

Colarinho Branco x Colarinho Azul

O Ministrio do trabalho dos Estados Unidos, e ns aqui no Brasil, fazemos a diferena entre colarinho branco e azul. Os primeiros dizem respeito queles cargos ocupados pelo pessoal tcnico e profissional: gerentes, administradores e pessoal de escritrio, vendas etc.; os de colarinho azul incluem o pessoal operacional, tais como mecnicos, carpinteiros, eletricistas, encanadores. Segundo dados dos EUA, at o fim da Segunda Guerra Mundial, os empregados de colarinho azul eram maioria. Desde aquela poca, no entanto, essa tendncia inverteu-se e hoje foram suplantados pelos trabalhadores de colarinho branco, sendo que nada indica que essa tendncia ir mudar para o novo sculo que se inicia. Isso se explica graas ao aumento significativo do nmero de cargos de colarinho branco na indstria de servio. Esse setor est ligado quelas organizaes voltadas para a sade, atacado e varejo, educao, bancos, servios de alimentao, turismo e governo, entre outras. Uma recente estimativa mostra que no incio do sculo XXI, 79% dos trabalhadores esto trabalhando nesse setor. importante salientar tambm que as oportunidades para administradores iro cada vez mais se concentrar nas pequenas e mdias empresas. Parece que existe uma forte tendncia no sentido de que as grandes corporaes diminuam cargos, assim como vem acontecendo desde meados da dcada de 80 por conta das inmeras reestruturaes, downsizings etc. Um coisa certa, no entanto: cada vez mais os administradores sero necessrios e o que se quer so profissionais cada vez mais qualificados e preparados para enfrentar a alta competitividade do mercado, provocado pelas grandes mudanas do mundo empresarial.

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O QUE SER UM ADMINISTRADOR BEM-SUCEDIDO?

O quadro seguinte mostra algumas das principais qualidades que caracterizam um administrador bem sucedido, extrado do livro Administrao, Conceitos e Aplicaes, pg. 585.

PRINCIPAIS QUALIDADES DE ADMINISTRADOR BEM SUCEDIDO

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TENDNCIAS DA ADMINISTRAO E MUDANAS

Interdependncia Global

Cada vez mais as empresas se veem desobrigadas a atuar dentro de suas prprias dependncias. E isso quase uma questo de sobrevivncia, hoje em dia. A grande mudana do Sculo XX foi, sem duvida, a globalizao, que estreitou laos entre os pases desenvolvidos do primeiro mundo, quer do ponto de vista econmico, quer do ponto de vista social, cultural e poltico. Em razo disso, cada vez mais as organizaes devero concentrar seus esforos na compreenso do impacto que essas mudanas do ambiente externo provocam na organizao.

Novos Estilos de Liderana e de Administrao

O futuro reserva um grande desafio administrao: o de administrar a mo-de-obra, a qual dever ser cada vez mais qualificada. Isso, aliado s grandes mudanas do trabalho, absorver grande parte das preocupaes dos administradores do futuro. Para tanto, a Teoria da Contingncia, que vimos anteriormente, parece ser o estilo de administrao mais apropriado para o futuro, aliado a um estilo participativo, em detrimento da autoridade excessiva.

A Organizao no Tamanho Certo O paradigma de que a melhor a maior, aplicado maioria das organizaes de dcadas passadas, parece ter mesmo cado por terra. Atualmente, ntida a tendncia pela organizao no tamanho adequado. E qual seria o tamanho adequado? Por tamanho adequado, entende-se empresas com unidades menores, maior flexibilidade para mudar quando preciso e maior controle. A ordem diminuir a complexidade para facilitar e eficincia.

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O que ser avaliado no desempenho dos administradores do futuro?

Hoje, a maioria dos administradores avaliada segundo critrios de produtividade, lucratividade e vendas. Tais critrios devero, em pouco, ser substitudos por outros valores bem mais significativos e duradouros, como por exemplo: tica, impacto ambiental e capacidade informacional.

Mudanas no desempenho das funes da administrao

As funes bsicas de um administrador: Planejamento, Organizao, Liderana e Controle, tambm sofrero algumas mudanas importantes. Vamos a elas: Planejamento Melhoria das tcnicas para planejar, no af de se adequar a um novo ambiente, bem mais tecnolgico, com maior dependncia das tecnologias da informao e internet. O planejamento contingencial ser utilizado amplamente. Organizao - Ser afetada pela maior dependncia aos grupos de trabalho e administrao de projetos, maior descentralizao, reduo de nveis hierrquicos e maior amplitude de controle. Tudo indica que a globalizao acarretar maior complexidade no desenho organizacional, dependendo das variaes do ambiente. Liderana Ir exigir maior utilizao e aperfeioamento das tcnicas motivacionais, otimizando a criatividade, realizao, autoestima e comunicao. Controle Ir tambm ser influenciado por sistemas mais eficientes e eficazes para controle instantneo e simultneo, maior dependncia s ferramentas informatizadas e maior amplitude de atuao, no se restringindo apenas aos controles financeiros.

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Atividade da Unidade IV

1. Explique o que se entende por era da informao. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Explique o conceito de Destruio Criativa de Schumpeter. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

3. Em sua opinio por que a internet considerada como sendo um fator fundamental para as mudanas da atualidade? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

4. O que administrao empreendedora e Participativa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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Pesquisa Geral da Disciplina

1- Explique, resumidamente, o que voc entende por:

Globalizao da Economia: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Tecnologia Intensiva: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Preocupao com a tecnologia e a qualidade de vida: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Defesa do consumidor e nfase no cliente: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Reduo da hierarquia ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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2- Quais so as principais vantagens e desvantagens para aqueles que optam pela administrao como carreira? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3- O que voc entende por Colarinho Branco e Colarinho Azul? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4- Cite algumas das principais tendncias para a administrao no futuro. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5- Explique, com suas prprias palavras, o que voc entendeu por:

Interdependncia Global: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Novos Estilos de Liderana e de Administrao: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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Organizao no Tamanho Certo: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

6- Como sero avaliados os administradores do futuro? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

7- Como sero as mudanas no desempenho das funes da administrao em relao s funes bsicas de um administrador? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao Edio Compacta Editora Campus 2 a. Edio. MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, D.C., PIETRI JR, e Paul H. Administrao, Conceitos e Aplicaes Editora Harbra 4 a. Edio. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Moderna Teoria Geral da Administrao - Editora Atlas.