Culturas Organizacionales: Su origen, consolidacin y desarrollo.

Versin preliminar a la definitiva que ser publicada por Editorial NetBiblo. No citar como referencia antes de su publicacin como libro.

Abraham Nosnik Ostrowiak.

Para Martha Ostrowiak Eichenbaum, de quien aprend el amor por el conocimiento y la fascinacin por la cultura.

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NDICE.
Presentacin. Agradecimientos. Captulo I: La creacin de las culturas organizacionales. 1.1. La importancia del estudio cultural de las organizaciones. 1.2. El contexto actual y el estudio de las culturas organizacionales. 1.3. El papel de la cultura organizacional en la turbulencia y transicin. 1.4. La fortaleza cultural de la organizacin. A. La comunicacin en la creacin de una cultura organizacional. B. La influencia de la cultura en la comunicacin de los individuos en la organizacin. C. El papel de la comunicacin en el desarrollo cultural de la organizacin. Captulo II: Captulo III: La consolidacin de las culturas organizacionales. El desarrollo cultural de la organizacin. 3.1. La anatoma de un estadio cultural. 3.2. Los ocho estadio de desarrollo cultural de la organizacin. Primer Estadio: Unidad. Segundo Estadio: Capacidad. Tercer Estadio: Consenso. Cuarto Estadio: Efectividad. Quinto Estadio: Competencia. Sexto Estadio: Responsabilidad Institucional. Sptimo Estadio: Ecologa. Octavo Estadio: Integracin. Conclusin. Referencias bibliogrficas. Sobre el autor. 3 4 6

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Presentacin.
El trabajo que aqu se presenta al lector tiene dos principales objetivos. El primero es contribuir a remediar una carencia sentida aun en materia bibliogrfica en idioma espaol respecto del tema de cultura organizacional en general. Existen algunos artculos y materiales diversos producidos por acadmicos, consultores, educadores e interesados en el tema que trabajan en pases de habla hispana, cuya cantidad va en aumento pero que, sin embargo, no se han reunido en nmero suficiente de libros y compilaciones. En este sentido, y como consecuencia de lo anterior, carecemos de textos escolares y profesionales con visiones que respondan ms a la realidad de nuestros pases y organizaciones, y que resulten de utilidad y sean relevantes a los analistas y usuarios prcticos de este tipo de conocimiento en nuestro mbito. Por otro lado, el tema de las culturas organizacionales (y sus conceptos afines como culturas corporativas y empresariales) demanda de todos los que trabajamos en alguna organizacin o que tenemos contacto con empresas e instituciones en general, de una permanente reflexin acerca de cmo revitalizarlas y transformarlas en entidades cuya modernidad est a la altura de la complejidad y dinamismo, incertidumbre y turbulencia del entorno actual y de las necesidades de un desarrollo ms armnico e integral al interior de cada uno de nuestros pases y del propio orbe. En este ltimo sentido, Culturas Organizaciones es un intento por esbozar un esquema conceptual y de reflexin que oriente, organice y, en el mejor de los casos, permita evaluar iniciativas, proyectos y acciones correctivas en materia de desarrollo cultural en las organizaciones de los pases de habla hispana y por qu no, si acaso del resto del mundo. Si esperamos desarrollar nuestras organizaciones debemos incluir sus aspectos culturales. Si queremos desarrollar culturalmente a las mismas, debemos empezar una reflexin seria, profunda y permanente sobre el tema. Este trabajo forma parte de tal esfuerzo.

A.N.

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Agradecimientos.
Agradezco en primer lugar, a mi colega Jos Lito Garca su invitacin a participar en esta coleccin que alberga las ideas de autores espaoles y mexicanos. Esfuerzos como el presente alientan el entendimiento y la cooperacin entre profesionales que resultan en una mejor comprensin tanto de culturas nacionales afines pero con su identidad, historia y personalidad propias; como de aqulla constituye la gran cultura de la comunidad iberoamericana en su conjunto. A NetBiblo por su iniciativa de promover una coleccin de textos relativos a la comunicacin que sucede en las organizaciones de nuestros pases y por la generosidad de alojar a Culturas Organizacionales: Su origen, consolidacin y desarrollo en dicha coleccin. A las autoridades y directivos de la Universidad Anhuac y en especial al Dr. Ramn Lecuona y el Maestro Antonio Morfn, Director de la Facultad de Economa y Negocios el primero y el segundo Director del Centro de Alta Direccin en Economa y Negocios (CADEN) por el apoyo en la asignacin de tiempo para la actividad de investigacin necesaria para preparar el presente estudio y reflexin como texto publicable. A los alumnos y alumnas que leyeron en su momento Culturas Organizacionales como material complementario a la bibliografa de diversos cursos sobre gestin y procesos organizacionales, en especial los estudiantes del Posgrado de la Universidad del Tepeyac, y que expresaron valiosos comentarios crticos que me sirvieron para escribir la versin que se somete ahora a la consideracin de los lectores.

Abraham Nosnik O. Julio de 2004.

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El progreso produce pues estos dos efectos en apariencia contradictorios: hace por una parte al individuo ms independiente y ms capaz de afirmarse frente a sus congneres y establece por otra parte entre los individuos una cohesin muy preciosa para ellos y cuya ruptura los dejara menos desarrollados, peor armados. Pero estos dos efectos no son sino aspectos diferentes de una adaptacin cada vez ms perfecta a las condiciones de existencia dadas. Max Nordau (1911) El sentido de la Historia.

Cultura abarca tanto que nadie que pertenece a una cultura pertenece a ella en cuanto a la totalidad de esa cultura. Emilio Rosenblueth (1982) Razas Culturales.

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Captulo I: La Creacin de las Culturas Organizacionales.

En este primer captulo se presenta un anlisis acerca de cmo las organizaciones crean sus propias culturas. Sin embargo, y con el propsito de establecer un marco de referencia comn con los lectores, sobre todo con aquellos profesionales no especialistas en cultura organizacional, se aborda el tema con una reflexin acerca de la importancia del mismo en nuestro contexto laboral actual. 1.1. La importancia del estudio cultural de las organizaciones.

Para el director, gerente, administrador o analista de temas de comunicacin no familiarizado con la problemtica de factor humano (o recursos humanos como tambin suele nombrrsele), el estudio de las culturas organizacionales puede parecer un tema para iniciados o bien, tan superficial y trivial que no amerita su atencin. Desde el punto de vista del autor, y desde por lo menos fines de la dcada de los setenta del siglo pasado, el estudio de las culturas organizacionales le ofrecen a cada colaborador de una organizacin ya sea sta gubernamental, empresarial o filantrpica la oportunidad de reforzar su liderazgo y planear el desarrollo efectivo de sus reas a travs de quienes integran los equipos de las mismas. El refuerzo del liderazgo es una oportunidad en especial para aquellos funcionarios, directivos y profesionales que ocupan puestos de jefatura y tienen bajo su responsabilidad la integracin y el mantenimiento de equipos de trabajo. Una revisin de la literatura de cultura organizacional, tanto de autores anglosajones - prcticamente todos norteamericanos (Deal y Kennedy, 1985; 1999; 2000; Hickman y Silva, 1989; Kotter y Heskett, 1992 Peters y Waterman, 1982; Rosenblueth y McFerrin Peters, 1992; Schein, 1985; 1992; 1997), como de autores mexicanos y/o residentes en Mxico (Andrade, 1988;1989; Andrade y Snchez, 1985; 1986; 1987; Bucay, 1986; Giral, 1991; Kras, 1990; 1998; 2001; Litvak, 1987; Nosnik, 1989a; 1989b) lleva a la conclusin que el inters por estudiar, explicar y desarrollar culturas en las organizaciones es un fenmeno relativamente reciente y un esfuerzo de profesionales en el mundo del trabajo y la academia cuyo inters en especial se manifest durante los aos ochenta y noventa del siglo veinte. La pregunta que surge despus de enlistar las principales referencias, aunque no todas, que dominaron la escena de la cultura organizacional (y hasta cierto punto, la siguen dominando) es: por qu debemos insistir en el estudio de las organizaciones desde una ptica cultural? Para responder cabalmente a la pregunta anterior, se incluir un breve bosquejo de dos esquemas conceptuales que refieren el avance o evolucin del pensamiento administrativo y que, a su vez, ayudan a ubicar el estudio cultural de la organizacin.

-7Por un lado, Jablin (1986) nos expone su anlisis de la historia de la administracin. Segn este autor, el pensamiento administrativo ha pasado por cuatro grandes etapas: la teora clsica; la teora humanista; la teora de los sistemas y la teora contingente. Hace algn tiempo el presente autor sugiri que la teora de los sistemas podra nombrarse teora de los sistemas administrativos y la teora contingente teora de las contingencias organizacionales o simplemente teora del cambio organizacional (que no incluye solamente el campo del Desarrollo Organizacional aunque s se vincula estrechamente con l). (Nosnik, 1988) Por otro lado, Peters y Waterman (1982) en su clsico libro En busca de la Excelencia nos proporcionan un segundo esquema de anlisis. Su explicacin coincide ampliamente con la de Jablin, aunque las variables que ellos utilizan para su explicacin son actores y sistemas. Segn estos autores, la historia de la Administracin tambin se divide en cuatro etapas: la primera, que concibe a las personas como actores racionales en un contexto organizacional cerrado, es decir, con poca o nula consideracin de (o intercambio de energa con) el medio ambiente; la segunda, que considera a las personas como actores sociales en contextos cerrados; la tercera, que avanza de una concepcin de sistema cerrado a sistema abierto respecto de la organizacin y, sin embargo, regresa a una concepcin de actores racionales. Y finalmente, la cuarta, que est aun vigente, en la cual existen las organizaciones como sistemas abiertos habitadas por actores sociales ms que racionales. Antes de seguir con la exposicin del presente anlisis caben algunas aclaraciones. La concepcin de actor racional corresponde a considerar la naturaleza humana como caracterizada por un inters y una capacidad de normar su vida institucional por medio de la toma de decisiones, es decir, el control por medio de la racionalidad y la optimizacin de los recursos a su alcance para cumplir con los objetivos planeados. Esta explicacin coincide con los primeros modelos de ser humano que los autores clsicos de la Administracin sugirieron en un inicio. La conducta organizacional con su doble herencia: por un lado, la racionalidad Weberiana y por el otro, la optimizacin Tayloriana. Ambas ayudan a trazar el perfil de estructuracin y autoridad vertical diferenciada que constituye el estereotipo autocrtico atribuido en la historia de la Administracin al periodo clsico. El actor racional, pues, crea una imagen de la gerencia en la cual lo ms importante para el jefe o supervisor es lograr los objetivos a travs de la eficiente aplicacin de los recursos en cada tarea operativa, donde el personal es un medio ms (en ocasiones, inclusive subordinado a la tecnologa y el capital) de contribucin a la productividad organizacional.

-8El actor social, por otro lado, es el resultado de un nmero de pensadores y consultores inspirados en los clsicos estudios de la Western Electric liderados en los aos treinta por Elton Mayo y su equipo de investigacin de la Universidad de Harvard (Mayo, 1933; Roethlisberger y Dickson, 1939), y apoyados en la tradicin humanista donde destacan de forma importante Douglas McGregor y Abraham Maslow. Este tipo de pensamiento, que en los ltimos aos ha tenido un resurgimiento, defiende la idea que las personas, en tanto depositarios de la nica fuente de creatividad en la organizacin, son su real y mxima riqueza y su activo ms importante. Los trabajos ms recientes a este respecto incluyen discpulos y admiradores tanto de McGregor como de Maslow como editores y organizadores de publicaciones pstumas que incluyen comentarios a materiales conocidos y desconocidos de ambos autores. (Bennis y Biederman, 1997; Heil, Bennis y Stephens, 2000; Maslow con Stephens y Heil, 1998; Maslow con Stephens, 2000) A partir de los aos treinta del siglo veinte y hasta la mitad de la dcada de los cincuenta, la Administracin busca revalorar y promover la dignidad de la persona humana en tanto colaborador en las organizaciones, y experimenta como campo de estudio y accin pragmtica en el mundo del trabajo con nuevas formas de liderazgo que mostrar caminos para lograr objetivos y metas a travs de la capacidad del personal y no a pesar suyo. En cuanto a la variable de sistemas, en sus modalidades de cerrados y abiertos, la explicacin es sencilla: la organizacin como sistema cerrado se entiende como una entidad volcada sobre s misma. La organizacin como sistema abierto, considera de manera importante la referencia del medio ambiente como mbito de su supervivencia, adaptacin y prosperidad. En el sistema organizacional cerrado el cliente ms importante es el jefe. En el sistema organizacional abierto, el jefe es el cliente y ste ltimo se encuentra fuera de la organizacin, es una variable del medio ambiente. El avance y los cambios de concepcin implicados desde la teora clsica hasta la teora contingente de la administracin, se muestran enseguida utilizando las variables tanto del esquema de Jablin como de Peters y Waterman. Cuadro No. 1.1. Progreso en el Pensamiento Administrativo.
SISTEMAS Cerrados A C T O R E S Hasta 1930 Etapa Clsica Abiertos 1960s y 1970s Etapa Sistemas Administrativos

Racionales

Sociales

1930s, 1940s hasta mediados 1950s Etapa Humanista

1980s hasta nuestros das Etapa Contingencias Organizacionales o de Cambio.

-9La interpretacin de la matriz presentada anteriormente se da enseguida. Desde la segunda mitad del siglo XIX y hasta los primeros treinta aos del siglo veinte, coinciden dos variables para hacer posible el surgimiento de la teora clsica y con ella la propia Administracin como especialidad independiente tanto acadmica como profesional. Las dos variables que hicieron posible la Administracin como campo autnomo fueron: (a) la invencin de una nueva unidad productiva: la empresa, y (b) la creacin de un nuevo personaje, el supervisor, cuya funcin bsica consista en asegurar que se diera el correcto comportamiento organizacional en el nuevo entorno de produccin con altos volmenes por parte de todos los trabajadores en el recin surgido contexto laboral industrial. La lnea de produccin como proceso de masificacin de bienes materiales de consumo y la optimizacin de la aplicacin de los recursos para asegurar una tasa de retorno atractiva que compensara el riesgo del capital invertido en una actividad productiva requeran de nuevos esquemas de control, es decir, del aseguramiento de efectividad en las labores productivas. La primera etapa de la Administracin, la teora clsica, inventa, pues, los nuevos modelos productivos basados tanto en la lnea de produccin como en el ambiente artificial que la aloja para asegurar su efectividad: la organizacin. Con ello, con los nuevos modelos productivos industriales y organizacionales surgen las nuevas formas de control productivo que en su conjunto constituyen el cuerpo de conocimientos que llamamos Administracin. Con el reto de producir masivamente y masivamente controlar la conducta de decenas, cientos y en ocasiones, miles de trabajadores industriales se requieren grandes cantidades de informacin que permitan coordinar los esfuerzos de la empresa para cumplir con la produccin requerida y definida por los supervisores. Como resultado de lo anterior, la Administracin enfatiza la racionalidad de los actores y la caracterstica de cerrada de la propia organizacin: no existe una nocin de mercado al cual se sirve desde el interior de la empresa; como ya se apunt, el mercado que se atiende preferentemente es el sistema de jefatura. La segunda etapa de desarrollo de la Administracin enfatiza que tanto los individuos como los grupos influyen en otros individuos y grupos, adems de la jerarqua empresarial de jefes que aparecen en el organigrama. La empresa como organizacin social, adems de la econmica de la primera etapa, surge como una realidad desde inicios de los aos treinta a mediados de los aos cincuenta del siglo XX. Los actores no slo son racionales (es decir, manejan informacin y deciden con base en ella la aplicacin ptima de recursos para lograr resultados econmicos) sino tambin sociales (se influyen unos a otros para lograr avanzar tanto sus propios intereses y metas como individuos y equipos como aquellos objetivos previamente planeados referidos a la totalidad de la empresa).

- 10 La tercera etapa ve el surgimiento del pensamiento sistmico en Administracin. (Ackoff, , 2002; Herrscher, 2003), desde la dcada de los cincuenta hasta fines de los sesenta. La etapa de los sistemas administrativos lleva implcita en su explicacin una paradoja: por un lado, evidencia un avance al tomar en cuenta el ambiente que rodea a la organizacin (inicio, pues, de la concepcin de la empresa como un sistema abierto a un macrosistema que le rodea su propio ambiente -) pero, al mismo tiempo, pierde la nocin avanzada de que los individuos al ser productivos no slo son racionales sino sociales. Concretamente, la tercera etapa administrativa considera a las empresas sistemas abiertos cuyos actores son racionales. La interpretacin anterior dada por Peters y Waterman (1982) es controvertida. Se puede mostrar cmo desde sus inicios, disciplinas como la psicologa industrial y la psicologa social de las organizaciones, siguieron desarrollando conceptos, metodologas y experimentos que aumentaron el cmulo de conocimientos acerca de la actuacin de los equipos de trabajo en organizaciones concebidas como sistemas abiertos: desde los primeros intentos de Kurt Lewin y sus asociados en orientar la investigacin con fines de acciones prcticas de mejora (action research, en ingls) durante los aos treinta y los cuarenta hasta la muerte prematura de Lewin en 1947 (Lewin, Lippit y White, 1939; Marrow y French, 1945) y la aparicin del texto clsico de Katz y Kahn que conceptualiz a las organizaciones como sistemas abiertos y a la comunicacin como uno de sus procesos fundamentales. (Katz y Kahn, 1978) Los trabajos antes citados no representan un retroceso, al contrario, muestran un continuo inters y desarrollo de explicaciones sobre cmo los individuos pueden contribuir, y de hecho contribuyen, con su creatividad, motivacin y necesidad de crecimiento personal a la productividad de las organizaciones. (Maslow, 1968, 1999 en especial captulo 10) En parte, sin embargo, la opinin de Peters y Waterman de que la tercera etapa de la Administracin enfatiza la racionalidad del actor puede entenderse desde el momento en que la gran aportacin de esta etapa fue la Planeacin Estratgica y que, a mediados de la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, la informacin sustituy a los insumos materiales como el recurso ms importante de la productividad de las grandes empresas. En ese momento histrico, y en retrospectiva (ver Naisbitt, 1985, en su clsico Macrotedencias) la primera economa mundial, la norteamericana, se transformaba de una economa industrial en una sociedad de la informacin. Por lo tanto, la afirmacin de que el pensamiento sistmico en Administracin sea tanto la combinacin de la apertura de las empresas a sus contextos (econmicos, tecnolgicos, de amenaza ante otros proveedores sustitutos, etc.) y el nfasis en actores racionales en tanto planeadores y decisores - es, desde cierta perspectiva, correcta. Finalmente, la visin de Peters y Waterman se refierae que el hecho de que las empresas y sus actores enfatizaran la atencin al medio ambiente deriv en un

- 11 descuido de la calidad de vida de los individuos y equipos, y la dinmica social interna como insumo estratgico importante en la vida organizacional. Esta ltima conjetura, por supuesto, debe ser revisada cuidadosamente para ver si existe una base emprica que la sustente como verdadera o que la refute, en su caso, como falsa. La cuarta y ltima etapa de la Administracin es, segn el Cuadro 1.1., la que estamos viviendo hoy en da y desde los inicios de la dcada de los aos ochenta. Por su importancia y relevancia al tema central del libro se tratar por separado.

1.2. El contexto actual y el estudio de las culturas organizacionales. Segn el planteamiento de Jablin (1986) esta cuarta etapa se conoce en el mbito acadmico como teora de las contingencias organizacionales y ms recientemente, desde los noventa, como administracin del cambio. Desde el punto de vista del autor, la administracin del cambio es, de hecho, una segunda parte o un desarrollo y avance de la etapa anterior: de los sistemas administrativos. Sin un pensamiento sistmico es impensable el cambio organizacional y viceversa: sin cambio es imposible concebir la vida de un sistema. De hecho, la obra de Herrscher (2003) ya citada en este texto se titula: Pensamiento Sistmico, caminar el cambio o cambiar el camino. Sabemos desde los ochenta que los sistemas organizacionales no slo enfrentan los cambios ambientales sino, y de forma muy importante e incremental, los cambios internos que, en su mayora, son aspiracionales e inspiracionales: buscan orientar lo ms posible a las organizaciones a sus propias versiones ideales. De hecho, esa es la caracterstica que autores como Ackoff argumentan que convierten a las organizaciones en sistemas sociales: buscan intencionalmente, que no por su propia inercia, su mejora en trminos de crecimiento y desarrollo. (Ackoff, 2003 ver Captulos 2 y 3, especialmente) Vivimos, pues, una poca de cambio dinmico y generalizado. Ante la interrogante de si no resulta redundante caracterizar al cambio contemporneo como dinmico, Jess Gonzlez Almaguer, colega especialista y estudioso mexicano de la comunicacin organizacional, comentaba en una ocasin, que a diferencia del cambio de pocas pasadas, el actual es un cambio que cambia de forma ms rpida que el de antao. Es a tal grado la vivencia del cambio que autores como Ames y Hlavacek, ya desde finales de los ochenta caracterizaban nuestra poca como una de turbulencia. (Ames y Hlavacek, 1989)

- 12 Las organizaciones de la Aldea Global. Ante el embate de la Supercarretera de la Informacin, es decir, la convergencia creciente de las industrias de telecomunicaciones, informtica y los medios masivos de comunicacin social resulta, quizs, un poco anticuado ya insistir en la imagen de la Aldea Global. Sin embargo, la metfora de una Aldea Global sigue siendo adecuada para comunicar que las organizaciones modernas son globales y que las organizaciones globales, sin necesariamente ser grandes o tener presencia en varios mercados y mbitos del orbe o exportar, son aqullas que han logrado insertarse en una nueva lgica, la global, cuya modernidad fue articulada, por lo menos en un principio, por la intuicin del canadiense Marshall McLuhan que vea en la paradoja de una aldea (proximidad) global (conciencia planetaria) el carcter de la modernidad que ahora se nos impone. Valdra la pena repasar algunas de las tendencias que desde hace tiempo conocemos y que algunos de nosotros incluimos en nuestros anlisis (Nosnik, 1988, 1989c) para tratar de entender con mayor claridad la naturaleza de la complejidad organizacional que se intenta orientar a nuevos modelos productivos. A nivel mundial la turbulencia o el nuevo orden global se manifiesta por la llamada globalizacin de los mercados que se evidencia en una doble tendencia. Por un lado, muchos de los lderes mundiales que producen y/o distribuyen productos, y ofrecen servicios, llegan a mercados locales; y por otro, empresas de todo giro y tamao pueden, en principio, expandir sus horizontes y salir a competir mundialmente. De ah que una forma comn de hablar de las posibilidades que ha trado la Aldea Global a las empresas es ver el mundo como un mercado. Esta visin comunicada mercadotcnicamente por algunos proveedores forma la atractiva frase pensamos globalmente, actuamos localmente que implica que hoy por hoy aparentemente existe slo una calidad que satisface a todo mundo, la (calidad) mundial. Hace algunos aos escuch a un acadmico ingls avecindado en una universidad norteamericana decir que incluso hablar de una economa global era impreciso y, hasta cierto punto, tramposo. Afirmaba que en la prctica lo que ha sucedido es que la conciencia del mundo como un mercado potencial s ha crecido pero que las posibilidades reales de un acceso directo y fluido a cualquier mbito del mundo era, cuando menos para l en ese momento, una ilusin. Argumentaba, al igual que Kenichi Ohmae en su clsico acerca de El Poder de la Triada (Ohmae, 1985) que la globalizacin es la divisin de la economa mundial en tres polos importantes: Japn y el Sureste Asitico; Amrica del Norte, con Estados Unidos y Canad a la cabeza y Mxico integrado a estas economas y la Unin Europea, antes Mercado Comn Europeo.

- 13 Fenmenos como el despertar del potencial econmico de China e India, y en especial la expectativa de que China domine el panorama mundial hacia el ao 2050, adems de la integracin del MERCOSUR y el creciente aumento de pases que integran la propia Unin Europea junto con la posibilidad de cada pas de establecer tratados de libre comercio con otros y otras regiones (como es el caso de Mxico que ha firmado tratados con pases fuera de la regin de Amrica del Norte y con regiones completas como la Unin Europea), hacen pensar que quizs las dos tendencias conviven y se complementan: la mundializacin de la economa por regiones y la globalizacin de las economas locales y su potencial integracin a mbitos del planeta antes no imaginados. Una tendencia que tambin ha contribuido con inestabilidad e incertidumbre a la turbulencia mundial es, sin duda, tanto el terrorismo como el combate al terrorismo. La destruccin de las Torres Gemelas en el World Trade Center de Nueva York, las guerras tanto en Afganistn como en Irak y los trgicos atentados con bombas en Espaa en vsperas de las elecciones para la jefatura de gobierno son ejemplos dramticos de la recomposicin, con el respectivo factor de descomposicin, del orden internacional. Lo que tambin es un hecho es que los efectos positivos y negativos de una economa local se resienten con mayor velocidad en nuestro mundo actual que en el orden econmico anterior. A nivel local, en Mxico, la turbulencia o el cambio dinmico y generalizado se ha visto, segn algunos observadores desde los aos ochenta. Mxico es otro despus de las elecciones de julio de 1986, afirma Teissier (1988) cuando el PRI (Partido Revolucionario Institucional) pas de ser el partido hegemnico y del Estado mexicano a un partido de mayora poltica provocando que el pluripartidismo fuese ms una realidad del sistema poltico. En las histricas elecciones de 2000, el pas cambia oficialmente de rgimen: de un autoritarismo con partido de Estado a una democracia. En enero de 1994 Mxico amanece con dos noticias que marcan su condicin contradictoria como una economa crecientemente moderna (parte de las llamadas economas emergentes) y una sociedad que enfrenta condiciones de injusticia material y de oportunidades de desarrollo para casi la mitad de su poblacin, en especial, la indgena y la campesina. En esos inicios de ao, Mxico se encontraba por un lado, con el primer da de la entrada en vigor del Tratado Trilateral de Libre Comercio con Estados Unidos y Canad y por el otro, con una insurreccin o movimiento guerrillero en el estado sureo de Chiapas. Mxico como sociedad ha venido caminando la va de la democracia electoral fincada en un modelo representativo (autoridades federales, estatales y municipales; y diputados y senadores como los legtimos representantes de la ciudadana que los elige libremente y de forma transparente y regular).

- 14 Sin embargo, dos hechos han comunicado de forma dramtica que la participacin ciudadana directa puede funcionar como un modelo complementario, y en ocasiones, una forma que rebasa al propio modelo de representacin va autoridades electas para mantener a la sociedad en paz y funcionando. El primero de los hechos fue el terremoto que Mxico sufri en septiembre de 1985. En esa ocasin, la solidaridad de la sociedad civil rebas dramticamente la ineficacia de los gobiernos federal y local en la solucin de algunos de los aspectos logsticos y de organizacin necesarios para enfrentar dicha crisis. Como resultado de estos sucesos y de la reaccin ciudadana se reforz el llamado Tercer Sector o de las organizaciones de la sociedad civil en el pas. El segundo evento, sucedido a un da de cuando se escriben estas lneas, involucra una marcha silenciosa y multitudinaria en la Ciudad de Mxico que se calcula desde el medio milln de personas hasta los dos millones. La razn principal de la movilizacin es, de nueva cuenta, la percepcin ciudadana de la ineficacia del gobierno federal y local, en el combate a la violencia, en especial, los secuestros de todo tipo de ciudadanos en todo tipo de circunstancias y de todo tipo de condicin socioeconmica. Independientemente de la problemtica local que estos dos ejemplos refieren, est la tendencia de cambio de una sociedad que, a pesar de la juventud de su democracia, tiene cada vez ms claro el poder de movilizacin de diferentes grupos y sectores que se unen a protestar y evidenciar que las formas tradicionales de solucin de los problemas sociales han mostrado sus limitaciones y la incapacidad de algunos actores polticos del ms alto nivel en diferentes mbitos de gobierno. Otras tendencias de cambio al interior de la sociedad mexicana pueden observarse en la creciente proteccin al consumidor y al ciudadano frente a abusos de empresas y autoridades, respectivamente, con la creacin de Procuraduras que defienden los derechos de los afectados. La proteccin al consumidor y al ciudadano y la demanda por una mayor responsabilidad social de proveedores y funcionarios coincide con el inters de solidificar y robustecer una opinin pblica (en ocasiones, identificada como una especie de mito frente a la realidad de una minora que es la que en verdad participa activamente en el debate de los problemas nacionales y otra minora que sigue tal debate en la opinin publicada) a travs de medios de comunicacin que publiquen ms y mejor informacin. En algunos medios de comunicacin, en un inicio en la prensa luego en la radio y finalmente en la televisin y la Internet, han proliferado los programas de opinin y anlisis acerca de nuestro pas, sus diferentes sectores y la calidad de liderazgo de los dirigentes del mismo. Es un hecho que el derecho a la expresin pblica de las ideas ha avanzado aunque falta mucho por avanzar en trminos de transparencia de la funcin pblica y la proteccin a muchos periodistas que pierden la vida por ejercer su oficio de

- 15 manera crtica denunciando abusos e impunidad tanto de autoridades como del crimen organizado. Quizs todo lo anterior puede enmarcarse en la bsqueda por consolidar un Estado de Derecho y una cultura de la legalidad al interior del pas. Desde hace tiempo la insistencia de los intelectuales, acadmicos y los propios generadores de opinin pblica en los medios de comunicacin han sido en el sentido de marcar la urgente necesidad de crear formas ms institucionales de gobernar (Krauze, 1986) o enfrentar la posibilidad de una degeneracin sin lmite no slo para nuestro pas sino para la regin latinoamericana en su conjunto. (Vargas Llosa, 1993) Sin embargo, es incipiente la cultura de gobernar con apego a las leyes y la normatividad que marca la Constitucin. Este contexto, en especial respecto de las cuestiones morales y la tica adoptada abierta o implcitamente por las organizaciones, se relaciona de forma fundamental en su quehacer cotidiano y sus decisiones ms estratgicas. Con los antecedentes a nivel mundial y nacional cargados de incertidumbre, inestabilidad y turbulencia resulta lgico pensar que la vida institucional de empresas y organizaciones en general, tambin se vea afectada y refleje adems una dinmica propia de cambios generalizados. Por ejemplo, los consumidores de productos y usuarios de todo tipo de servicios profesionales demandan la calidad que se adecue a sus necesidades y expectativas; las compaas trasnacionales y algunas nacionales, por ejemplo aquellas de la industria automotriz, suben consistentemente su nivel de exigencia y van integrando hacia el interior de su propio sector industrial cadenas de generacin de valor con un sentido de permanente mejora y eficiencia. Ilustran este punto lo que desde hace aos distingue la calidad Q-1 de Ford, Pentastar de Chrysler y Spear 1 de General Motors alcanzada por sus proveedores. Existe una nueva concepcin de expansin de mercados en economas de escasos recursos o donde stos estn muy competidos por la creciente presencia de proveedores. Una mentalidad de tratar cada vez mejor al cliente para retenerlo y no dejarlo ir con la competencia se ha dejado sentir desde hace ms de, por lo menos, una dcada. (Desatnick, 1988) Parte de la complejidad de nuestra poca es la falta de un nombre para el futuro que, de hecho, vivimos como un presente ya manifiesto en nuestro medio ambiente, en las organizaciones y en la reconceptualizacin del papel de los directores, gerentes y administradores de las mismas. (Nosnik, 1998) El hecho de que la sociedad que identificamos de forma imprecisa y vaga como postindustrial y que se perfila como la siguiente de la industrial no impide identificar algunas de sus tendencias y caractersticas.

- 16 Para algunos el ao de 1915 marca el momento en que Henry Ford reinventa o ayuda a perfeccionar la forma de organizar laboralmente a la fuerza laboral de la sociedad industrial que hizo productiva la innovacin tecnolgica llamada lnea de produccin. Al hacer posible que un chasis fuese movindose a lo largo de esta lnea de produccin para que los trabajadores le ensamblaran diversas autopartes y as confeccionaran un automvil, la productividad industrial aument dramticamente su capacidad de: (a) masificar los bienes materiales producidos en serie y con base en un estndar de manufactura compatible con las necesidades de una gran poblacin; (b) aumentar la capacidad de adquisicin (consumo) de bienes por parte de los obreros cuyos salarios aumentaron al incrementarse las ventas de los productos generados en grandes cantidades y finalmente, (c) generalizada la produccin en serie, hacer disponibles grandes cantidades de productos adquiribles por consumidores. Como se mencion anteriormente en el presente texto, a mediados de la dcada de los cincuenta del siglo pasado, en Estados Unidos se empieza a cobrar conciencia que una nueva forma productiva estaba complementando, cuando menos, y probablemente sustituyendo, cuando ms, a la manufactura industrial como mtodo y medio de generacin de riqueza material y econmica. El advenimiento de la informacin como el principal insumo productivo (versus las materias primas) y el uso de la computadora para fines civiles y no militares, constituyeron los inicios de lo que eventualmente se ha identificado como la sociedad de la informacin y la sociedad informtica. (Drucker, 2003) Algunos socilogos como Alain Touraine (1969) en Francia y Daniel Bell (1973, 1976, 1999) en los Estados Unidos nombran a este fenmeno como la Sociedad Postindustrial, es decir, una forma novedosa e incomprendida aun cabalmente en sus caractersticas nicas y diferentes a la sociedad industrial y en las implicaciones que esta nueva forma de organizacin social conlleva a la reconceptualizacin y prcticas productivas del trabajo. La tendencia conocida, e identificada por John Naisbitt (1985), como la Sociedad de la Informacin muestra como, al menos tecnolgicamente, lo industrial se contina en lo informtico. (Ver tambin Drucker, 2003, Primera Parte.) Al mismo tiempo que se inicia la revolucin informativa en las organizaciones se inicia la revolucin informtica. Si la informacin es un insumo para el trabajo, la informtica es una infraestructura tecnolgica que la aprovecha y potencia para automatizar el trabajo automatizable. Desde la dcada de los cincuenta hemos vivido la aplicacin y difusin en sociedad de avances asombrosos, tanto as que hace unos aos una influyente revista ejecutiva de negocios norteamericana afirm: El microprocesador impulsa a la nueva economa tan poderosamente como el motor de combustin interna impuls la vieja (economa). (Fortune, junio 27, 1994: 18)

- 17 Esta misma publicacin presentaba su artculo de portada poco tiempo despus con el siguiente ttulo La nueva lite de trabajadores: Los tcnicos son las nuevas estrellas de la fuerza laboral. (Fortune, agosto 22, 1994) La informacin y la cultura tecnolgica que la contiene es un desarrollo y una tendencia que nos ayuda a especificar qu entendemos por la Sociedad Postindustrial como nueva etapa. Se trata de un nuevo ambiente de trabajo y una nueva forma de entender y abordar la productividad. La automatizacin del trabajo implica acceso, interconectividad e inmediatez de respuesta. Sin embargo, tambin puede significar mayor complejidad, desarrollo de nuevas habilidades para una generacin (la que naci, se educ y se desarroll profesionalmente durante la experiencia industrial del siglo veinte) que se le dificulta cambiar sus hbitos de trabajo y compartir habitualmente informacin con los dems. Quizs el mayor riesgo de esta innovacin tecnolgico-cultural es la marginacin de aquellos que por razones econmicas y de falta de entrenamiento se ven rebasados por esta forma de modernizacin. La Sociedad del Conocimiento, contexto en el que se aplica y entiende el ttulo de portada de la revista antes citada que reconoce en los tcnicos su protagonismo productivo en esta nueva era, est estrechamente vinculada con la revolucin informativa e informtica antes mencionadas. De hecho, el conocimiento como forma productiva puede verse como un producto secundario de la informacin como insumo universal del trabajo y de la nueva cultura tecnolgica como contexto demandante de nuevas habilidades en el mundo del trabajo. Una aplicacin de la tendencia de la Sociedad del Conocimiento al contexto organizacional es identificar la importancia del conocimiento de gestin o know how (saber hacer). En primer lugar, puede concebirse como la aplicacin de lo que el presente autor llama rutinas tcnico-cientficas que son al trabajo actual lo que los estndares de manufactura fueron, y siguen siendo aun, a la produccin industrial. La estandarizacin es el proceso mediante el cual uno estabiliza un proceso. Estabilizar un proceso significa que no tenga desviaciones al repetir las tareas que implican dicha rutina y que los bienes materiales que resultan de dicho procedimiento industrial, sean idnticos uno con otro y con el prototipo que estableci la calidad que se negoci con el cliente o usuario potencial del producto. Ahora apliquemos lo anterior a los servicios. Un servicio es un producto intangible por no almacenable. Por ejemplo, una botella (o cientos o miles de ellas) o una computadora (o cientos o miles de ellas) pueden ser almacenadas cuando han sido producidas. Un servicio (o cientos o miles de ellos), no. Un servicio es un producto que se consume en el momento y en la medida que se ofrece. Por ello es nico e irrepetible. Adems generalmente el canal de distribucin de un servicio es el propio profesional que lo ofrece: un mdico al atender a su paciente; una docente al impartir su ctedra ante el grupo reunido frente a ella; un cajero al atender a su cliente en el banco. Al finalizar el acto de

- 18 apoyo que el servicio provee, independientemente de lo adecuado de su calidad, el propio servicio termina. No es almacenable en la misma forma en que lo son los productos en tanto bienes materiales. Son almacenables, en cierto sentido, cuando se integran como experiencia tanto del profesional que lo ofreci como del cliente que lo consumi, pero no de forma tangible y separada como una botella y una computadora se pueden colocar en un sitio para su resguardo. A pesar de que los criterios de estandarizacin relevantes a los bienes materiales producidos masivamente en una industria enfrentan dificultades al aplicarse al contexto de los servicios como bienes o productos intangibles, el esfuerzo contina por: (a) ofrecer servicios con la calidad adecuada a las necesidades y expectativas de sus potenciales usuarios y (b) desarrollar protocolos o rutinas exhaustivamente especificadas y replicables por terceros que logren minimizar la varianza y maximizar la estabilidad de los procesos que implican en su conjunto la oferta de un servicio profesional de suerte tal que sea confiable independientemente de quien lo ofrezca y quien lo reciba. La Sociedad del Conocimiento tambin se define en trminos de la calificacin, entrenamiento y eficiencia de una fuerza laboral nacional para producir bienes y ofrecer servicios. Lo anterior debe entenderse en el contexto de lo expuesto respecto de lo global como un orden econmico mundial donde las diversas economas locales compiten entre s por atraer y retener el mayor tiempo posible inversiones tanto financieras (inversiones en las bolsas de valores de los pases o en otras instituciones del sector financiero de los mismos) y/o productivas (en empresas de cualquier giro: extractivas, agroindustriales, de manufactura, comercializadoras y de servicios). Los inversionistas, se dice, buscan trabajadores y empleados que produzcan ms y mejor: es decir, ms volumen con menos re-trabajo (nmero de fallas por unidad o nmero de unidades fallidas en el contexto de una produccin). La ventaja de los pases, en especial aquellos identificados ltimamente como economas emergentes, est en sustituir los esquemas de mano de obra barata por mano de obra eficiente que pueda integrarse a cadenas de generacin de valor con calidad mundial. El refrn popular lo barato cuesta caro refiere el espritu productivo de estos tiempos con una sola excepcin: los llamados capitales golondrinos que buscan los ms altos rendimientos en plazos relativamente cortos, pero incluso para este ltimo caso, existen medidas adoptadas por algunos pases que implican restricciones a favor del pas anfitrin de dichos capitales. La mentalidad clsica capitalista se ha visto presionada para cambiar su expectativa de retorno de su inversin dadas las condiciones de frrea competencia hoy en da: del corto al mediano y largo plazo y de la maximizacin de las ganancias a cualquier costo a cuidar el costo operativo y la reinversin de recursos para obtener utilidades razonables incluidos menores mrgenes de ganancia.

- 19 Una tercera acepcin de lo que es conocimiento en el contexto productivo actual es el aprendizaje organizacional referido al esfuerzo de tanto aprender de los errores cometidos en la tarea (referido anteriormente como re-trabajo) y el hecho de que la administracin del cambio implica y exige de la organizacin como un todo una nueva disposicin de poder aprender como colectivo humano. Autores como Argyris (2001) han estudiado el proceso a nivel individual y Senge (1993) a nivel colectivo u organizacional con su clsico La Quinta Disciplina. El aprendizaje organizacional puede concebirse como el nfasis en el proceso de produccin del conocimiento y no tanto como el resultado del mismo. En este sentido, la discusin detrs de esta forma novedosa de concebir la productividad es responder al cuestionamiento cmo encontrar prcticas y estrategias organizacionales que abran y mantengan abierto el sistema productivo para mejorar, adaptarse y prosperar en un ambiente turbulento? No es raro, entonces, que especialistas de factor humano, desarrollo organizacional, administracin del cambio, entre otros, vean en esta corriente de pensamiento y en estas prcticas organizacionales una plataforma de trascendencia atractiva para el tipo de trabajo de cambio de actitudes y comportamientos que es su vocacin y capacidad tcnica. Un cuarto aspecto de la Sociedad del Conocimiento es la concepcin de este ltimo como una forma de gestin empresarial y de administracin de la innovacin organizacional. Los lderes pioneros en este campo son, principalmente, los japoneses Ikujiro Nonaka e Hirota Takeuchi, ambos profesores de la Universidad Hitotsubashi. En la presentacin del libro que, en mucho, estableci la tendencia de la gestin del conocimiento como forma exitosa de operacin de negocios The Knowledge Creating Company (La empresa creadora de conocimiento), estos autores (Nonaka y Takeuchi, 1995) se refieren a su aportacin como enmarcada en la Sociedad del Conocimiento y dirigida principalmente a sugerir vas no slo de adquirir y aplicar conocimiento sino a crearlo en vistas a generar ventajas competitivas sostenibles en el futuro. La Sociedad del Conocimiento as como la Sociedad Postcapitalista y la Sociedad de las Organizaciones son conceptos cuyo origen se atribuye a Peter F. Drucker. La idea que une estos tres conceptos es que la sociedad que sustituya a la industrial ser radicalmente diferente a sta ltima y que la mentalidad en esta nueva poca junto con las formas de trabajo y la productividad debern adecuarse a un medio ambiente crecientemente complejo y cambiante. Adems de la Sociedad Postindustrial, de la Informacin y del Conocimiento, existe una cuarta forma de designar la tendencia evolutiva de la sociedad humana: la Economa de los Servicios.

- 20 Servicios es un trmino que, en ocasiones, se utiliza para nombrar procesos diferentes y complementarios. Por un lado, servicios se refiere a las anteriormente explicadas rutinas tcnico-cientficas, es decir, productos intangibles no almacenables que corresponden a apoyos de profesionales a terceros para resolverles problemas o proveerles de soluciones: mdicas, educativas, financieras, etc. Los servicios constituyen no slo tipos de productos sino el giro completo de empresas e industrias. Las empresas, instituciones u organizaciones en general que ofrecen servicios consolidan como su especialidad el proveer apoyos y soluciones a sus clientes y consumidores (empresas), a sus ciudadanos (gobiernos) y beneficiarios (organizaciones de la sociedad civil). Ejemplos de empresas de servicios son los bancos, las aseguradoras, los cines y teatros, etc. Ejemplos de servicios del Estado son la seguridad social, la proteccin policaca y la defensa militar dentro y del territorio nacional, respectivamente. Ejemplos de poblaciones asistidas por organizaciones de la sociedad civil son los nios de la calle, adolescentes con problemas de delincuencia, drogadiccin y/o prostitucin, los servicios de atencin a adultos mayores o de la tercera edad, etc. Este segundo significado de servicio, pues, se refiere al tipo de producto como apoyo o solucin profesional que una organizacin brinda a la sociedad. A diferencia de los bienes manufacturados por la industria, los productos de las empresas e instituciones de servicio: (a) son procesos con su correspondiente infraestructura de recursos materiales que son necesarios para proveer al usuario de un apoyo o solucin profesional (por ejemplo, insumos, tecnologa e instalaciones apropiadas al tipo de servicio que se ofrecer); (b) como ya se afirm no son almacenables: los bienes materiales son producto de un proceso de manufactura en el cual el producto y el proceso son: el primero consecuencia del segundo. En el caso de los servicios, producto y proceso van unidos: el producto es el proceso y el proceso es el producto: una consulta con el mdico es el producto y es el proceso de ser atendido por un especialista para recuperar la salud; un curso de Finanzas, Historia o Economa son productos que ofrece una institucin educativa al igual que constituyen, cada uno en cada una de sus sesiones, un proceso enseanza-aprendizaje. (c) Se ofrecen por medio de una persona o un conjunto de personas especializadas en la rutina tcnico-cientfica que corresponde a los apoyos y soluciones que perfilan el servicio respectivo; (d) como ya se seal, son actos nicos e irrepetibles aunque puedan ser video o audio-grabados y posteriormente reproducidos frente a terceros tal y como sucedieron los eventos: dichas copias no sern los servicios ofrecidos, sern copias del proceso ofrecido en su momento como el servicio original, y (e) cumplen con el propsito de hacer una diferencia en la calidad de vida de quien los recibe, por eso se han identificado como sinnimos de servicios, los apoyos y las soluciones.

- 21 Toda la explicacin de servicios hasta ahora cae en la categora de servicios especializados (giro). Este primer sentido de servicio se relaciona directamente con el desarrollo de un pas respecto de la creacin y desarrollo de su capital humano, es decir, de la existencia de una creciente fuerza de trabajo que posee un entrenamiento tcnico y/o una formacin cientfica cuyo impacto en la economa es tal que crea ms capacidad productiva y competitiva con base en la innovacin de productos, procesos y servicios, expandiendo su mercado interno y la capacidad de consumo y acceso a mejores niveles de vida de su poblacin. La gran desventaja es cuando la economa de un pas no puede absorber la cantidad de especialistas que forma y existe una poblacin creciente de desempleados sobrecalificados para los empleos que ofrece su mercado laboral. Un segundo sentido del trmino servicio es la atencin a terceros que, dependiendo del sector social que se trate, resulta en: atencin a clientes y consumidores (sector empresarial); atencin ciudadana (sector gubernamental) y atencin a ecosistemas e individuos, grupos e instituciones en situacin de desventaja o vulnerables (Tercer sector, filantrpico, voluntario u organizaciones de la sociedad civil). La atencin a terceros como una segunda naturaleza o aspecto de los servicios es de carcter universal y se aplica, como se anot en el prrafo anterior, a todas las organizaciones de una sociedad. En una economa globalizada y de mercados competidos (o sus equivalentes: para el caso del sector gubernamental, la alternancia en el poder en un rgimen democrtico; y la competencia por captar el ahorro nacional e internacional y de particulares, empresas o del propio gobierno o gobiernos del extranjero, para el caso del Tercer sector) la atencin a terceros se vuelve un factor muy importante en la administracin de ventajas competitivas y comparativas. La atencin a terceros (sean clientes o consumidores; ciudadanos; ecosistemas o grupos humanos en desventaja) no slo requiere de actitudes como la empata, amabilidad, cortesa, resistencia y manejo de la frustracin, entre otras, sino de una infraestructura que ofrezca en trminos reales caractersticas sobresalientes que otros proveedores no dan o no ofrecen al mismo nivel que la organizacin empresarial, gubernamental o filantrpica que fomenta y cultiva una cultura que hace una diferencia positiva y productiva en la vida de sus usuarios sean stos, clientes y consumidores, ciudadanos y beneficiarios, respectivamente. Algunas variables que constituyen la infraestructura para una atencin diferenciada a terceros son: (a) una base tecnolgica para atender las necesidades de informacin de cualquier persona interesada en los productos (bienes materiales) y servicios especializados de la organizacin; (b) un canal de retroalimentacin para atender quejas y sugerencias de terceros; (c) garantas de los productos y servicios ofrecidos en caso de incumplimiento o

- 22 insatisfaccin; (d) financiamiento o crdito para adquirir los bienes y servicios ofrecidos; (e) capacitacin y contratos de servicio de mantenimiento dentro de una estrategia de crecimiento con el proveedor (muy frecuente en la industria de tecnologa de punta: socios tecnolgicos), etc. Implicaciones para directores, gerentes y administradores. Se mencion previamente que una consecuencia de las tendencias mencionadas hasta ahora en directores, gerentes y administradores es la reconceptualizacin de su papel dentro de las organizaciones. Frente a la complejidad descrita, estos personajes debern: 1. Tener una visin de largo plazo para poder establecer, a sus diferentes niveles de accin, un proyecto institucional (empresarial, gubernamental y/o filantrpico) coherente y confiable, as como una atencin de corto y mediano plazo a los recursos disponibles para poder crear las condiciones realistas, viables, benficas y deseables para dicho proyecto. 2. Saber estructurar e innovar el diseo del trabajo de tal suerte que existan condiciones de flexibilidad en el mtodo de lograr los resultados o modo de proceder operativamente al tiempo que haya la profundidad necesaria en el pensamiento y respeto a las convicciones y valores que soportan el proyecto institucional. 3. De-sectorizar el concepto de productividad como perteneciente slo a las empresas. Todos los sectores sociales sean privado, pblico y Tercero estn llamados a ser productivos y contribuir al bienestar y la mejora de la sociedad en su conjunto. 4. Vincular crecientemente y de forma ms estrecha a los productores del conocimiento y la tecnologa con todos los sectores del pas que son, como se afirm en el punto anterior, todos los individuos, grupos e instituciones econmicamente activos de una sociedad. 5. Considerar las tendencias revisadas en el presente texto, y todas aqullas que no fueron mencionadas pero que son parte de la Sociedad Postindustrial en ciernes, como insumos para un mundo mejor a lograr por medio de una creatividad que maximice los impactos productivos y minimice el desperdicio, la contaminacin y la exclusin. 1.3 El papel de la cultura organizacional en la turbulencia y la transicin. El anlisis en la seccin anterior nos lleva a la siguiente pregunta: qu papel juega el estudio de la cultura organizacional en el contexto que viven actualmente las empresas e instituciones en general?

- 23 Desde el punto de vista de quien esto escribe, la cultura es un factor estabilizador de la vida en las organizaciones, y como tal juega un papel crucial en la supervivencia, adaptacin y prosperidad en la vida de las mismas en tiempos de turbulencia y transicin hacia la sociedad que seguir a la industrial. Las organizaciones desde siempre se han enfrentado a una contradiccin respecto del cambio: cunto cambiar para sobrevivir y ser exitosas y qu cambios evitar para cumplir exactamente el mismo propsito: sobrevivir y ser exitosas? Esta encrucijada en el manejo del cambio se ha acentuado en tiempos recientes porque la reaccin de las organizaciones a las demandas de cambio ya tambin se dan desde su interior y tales reacciones deben ser tan rpidas como efectivas. El meollo de la cuestin no es tanto cunto debe cambiarse sino qu cambios y a qu plazo efectuarlos. Sin embargo, debe aclararse que la afirmacin anterior no implica desconocer el hecho de que los aspectos cuantitativos del cambio son muy importantes. No obstante ello, la direccin y el plan de desarrollo de la organizacin es fundamental para enmarcar las prcticas de administracin del cambio. Sin direccin y temporalidad no existir una nocin de qu significa un nmero suficiente de cambios para que la organizacin sea efectiva. De hecho, el sentido de los cambios y no la cantidad de ellos es lo ms importante para la vida y desarrollo saludable de las organizaciones. Por lo tanto, en qu consiste la estabilizacin organizacional que provee la cultura, y de ah su importancia en la administracin de principios del siglo XXI? La cultura tal y como se manifiesta en las organizaciones, es un conjunto de creencias, valores, estilos, principios y hbitos que identifican el perfil normativo y tico de la misma. Las creencias, es decir, el conjunto de ideas fundamentales y supuestos que dan una visin del mundo desde el interior de la organizacin, son un conjunto de convicciones que marcan un estilo de hacer las cosas y que no se cuestionan y se consideran vlidas para que todas las personas en la propia organizacin trabajen unidas y armnicamente. Desde el punto de vista del presente autor, toda cultura organizacional tiene tres elementos universales para serlo. Presenta la fuerza de un sistema y por lo tanto esta inercia sistmica es ms fuerte que cualquier intencin de modificarla. La fuerza de una cultura o su inercia sistmica se da porque la organizacin como tal tiene una historia. De hecho, una organizacin que apenas surge como tal, aparece, en la historia de los individuos que la crean. Por lo tanto, una cultura enfrenta como variables fundamentales su carcter sistmico, inercial e histrico. Por razn de su historia, la cultura organizacional se manifiesta ms fuertemente en las reacciones inconscientes o automticas de las personas que pertenecen a ella, que en su conducta intencional y conciente.

- 24 Para resumir: una cultura es un sistema. Porque es un sistema la cultura presenta una inercia organizacional. La inercia se convierte en un estilo que se va dando a medida que pasa el tiempo, es decir, la historia de la organizacin brinda la oportunidad de madurar y perfilar de una manera ms clara la cultura de la misma y el estilo de comportarse propio de la organizacin. El estilo y la historia organizacionales se evidencian ms claramente en los hbitos y costumbres de las personas de la organizacin, que de forma automtica e inconsciente manifiestan en su comportamiento organizacional su pertenencia a tal cultura organizacional. Existen dos variables de diseo organizacional que influyen sobre la cultura de una organizacin: la misin y la filosofa. La misin organizacional es la propuesta de perfeccionamiento que brinda una organizacin a la sociedad por medio de sus productos y servicios, es decir, la justificacin de un proyecto institucional para existir en comunidad con base en su especialidad o giro. La misin expresa en cierto sentido la responsabilidad social que los individuos de una organizacin sienten frente a su sociedad en trminos de los beneficios materiales (de consumo, tecnolgicos, financieros, etc.), sociales, de capital humano (recursos humanos capaces y capacitados), de conocimiento, etc., que le brindan a sta. Por su lado, la filosofa es la propuesta normativa autoimpuesta que un grupo de individuos encuentra til para trabajar su ideal, utopa o visin de futuro como organizacin para avanzar juntos y lograr cumplir con su misin. La filosofa expresa valores que regulan y definen las culturas para reconocer y sancionar los diferentes aspectos, positivos al igual que negativos, de la conducta de los individuos y equipos en la organizacin. Es ms, recientemente, los aspectos ticos y valorales se han pensado tan fundamentales que algunos autores afirman que sin el sustento de filosofas que promuevan el respeto tanto al medio ambiente como a una convivencia pacfica y productiva entre los individuos, sus organizaciones y los pases del orbe, el futuro mismo (no el futuro de uno o ms proyectos especficos) se presenta inviable para la Humanidad. (Sliceo y Gonzlez, 2004; Kng, 2000) El complemento entre misin y filosofa es una prctica importante que las organizaciones deben buscar y fomentar permanentemente. La presencia de una misin le da sentido al propsito comn y colectivo que congrega a los individuos en una organizacin. La misin y filosofa organizacionales establecen un continuo que, por lo menos en Occidente, ha sido tan importante entre crecimiento personal y desarrollo comunitario y que, a su vez, constituyen los dos pilares fundamentales de proyectos nacionales para perfeccionar a la sociedad. Los valores de respeto a la persona humana y sus necesidades, a travs del respeto a sus instituciones comunitarias (por ejemplo, familia, escuela, trabajo, religin, etc.) han estableci-

- 25 do un vnculo que si bien frgil ha sido tambin factor de mutuo reforzamiento de estos dos pilares fundamentales: persona y comunidad. John W. Gardner (1987), recientemente fallecido, estudioso del liderazgo y quien fuera Secretario de Salud, Educacin y Seguridad Social de los Estados Unidos, afirm alguna vez que nadie sale con vida de esta vida. Esta curiosa frase refleja la urgente necesidad de los seres humanos de dar un sentido a sus vidas y crear un significado alrededor de nuestra breve estancia en este mundo. La misin y filosofa organizacionales son el paralelo a nivel colectivo, de la bsqueda individual por el sentido de la vida. Son estructuras y plataformas que brindan a los miembros de una organizacin un sentido trascendente de su trabajo, un sentido que llena de significado la actividad laboral si se vincula con impactos positivos y benficos a la comunidad receptora de la productividad de la organizacin: desde clientes y consumidores hasta ciudadanos, ecosistemas e instituciones que apoyan a individuos y grupos amenazados en su dignidad por alguna desventaja fsica, psicolgica, moral, espiritual, etc., o por alguna exclusin econmica, tecnolgica, social, educativa, etc. El sentido espiritual de trascendencia por medio del trabajo organizacional tambin se da por la mstica que se logra en la sinergia cotidiana con otros seres humanos que forman nuestro equipo de colaboradores. Los valores son conceptos que sintetizan y comunican estndares de conducta. Los valores crean una normatividad tanto de polticas institucionales como de una tica profesional y moral personal en el desempeo de los colaboradores de una organizacin. Los valores, pues, dan pie a criterios con los que se reconoce y premia, y en su caso, sanciona y reprime, la conducta en la organizacin. Finalmente, los principios que integran una filosofa organizacional comunican de manera formal, explcita y especfica la forma en que una organizacin define sus valores con base en su misin y su visin de vida futura. Los principios detallan: qu tipo de valores constituyen la tica laboral de un grupo de individuos que forman una organizacin; qu concepto de la persona humana y su desarrollo se tiene en la misma y cmo entiende dicha organizacin la responsabilidad social que ha contrado al surgir y tener presencia en la sociedad en los mbitos donde opera. Definidos los conceptos de cultura, misin, filosofa, valores y principios se muestra enseguida su papel en fundamentar y dar continuidad y sentido al proyecto institucional de cualquier organizacin sea sta una empresa, gobierno o filantropa. La continuidad de una organizacin est dada por valores que trascienden al grupo especfico que la integra como unidad productiva y cuya aceptacin y promocin es ms universal. La honradez, la creacin de fuentes de trabajo, la promocin y contribucin al Bien Comn, el desarrollo del potencial humano por medio del logro de objetivos retadores y realistas, el impulso y reconoci -

- 26 miento a la creatividad y la innovacin a travs de distintas actividades productivas, hacen de cualquier organizacin y su proyecto una forma atractiva y motivadora de agrupar a un conjunto de individuos con el propsito de lograr metas especficas, independientemente del momento coyuntural de estabilidad o incertidumbre econmica, cultural, social, poltica, etc., que se vive. Lo anterior no quiere decir que el proyecto de una organizacin no se vea afectado por su contexto, afirmar esto sera simplemente absurdo. Lo que se intenta comunicar es que es el fundamento organizacional formado por la misin, la filosofa y sus respectivos principios y valores evidenciados a travs de su cultura, que fortalece y enfoca de tal manera el desempeo de la organizacin que sta logra ser efectiva y vigorosa a pesar de momentos complejos y difciles de corto plazo. Por lo tanto, la cultura organizacional como factor estabilizador de empresas e instituciones gubernamentales y filantrpicas en tiempos de cambio acelerado y masivo consiste en una fuerza de visin de largo plazo que permite actuar congruente, coherente y consistentemente de acuerdo a fundamentos que dan certidumbre y conviccin a la gente en tiempos de incertidumbre y turbulencia. 1. 4. La fortaleza cultural de la organizacin. a) Algunas ideas sobre el papel de la comunicacin en la creacin de las culturas organizacionales. El inters que ha despertado en los especialistas de comunicacin organizacional el fenmeno de la creacin de la cultura en todo tipo de empresas e instituciones es entendible: por un lado, la comunicacin es el estudio de los esfuerzos entre individuos por hacer comunes, por compartir, objetivos, procedimientos, polticas, sistemas de trabajo, etc. Por el otro, la definicin de cultura organizacional nos remite al acuerdo tcito o formal entre un nmero de individuos que trabajan en conjunto formando un equipo, y con base en creencias, valores, principios y que constituyen el marco normativo para evaluar y apreciar su desempeo y contribucin. En ambos casos, comunicacin y cultura nos llevan al concepto de comunidad. La comunicacin, es, pues, el proceso de integracin comunitaria en una organizacin: da a conocer y recuerda a los individuos su inters por lograr juntos, en equipo, una serie de metas y objetivos derivados y contenidos en una misin. La cultura, por otro lado, es el indicador del nivel de acuerdo y por tanto, de madurez comunitaria de una organizacin: refleja el grado de consenso alrededor de la misin y de cmo debe cumplirse operativamente en trminos de metas y objetivos. En el caso de la vida prctica de las organizaciones, los especialistas en comunicacin interesados en sus aspectos culturales pueden asesorar a las mismas en cmo planear, abrir y usar canales de comunicacin que formalicen los esfuerzos de creacin de sus culturas.

- 27 En cuanto a la creacin misma de la cultura, los comunicadores organizacionales pueden ayudar a los lderes de las empresas e instituciones que atienden a identificar cules son los valores centrales que comparten las personas en la misma y que tienen que ver en gran medida con la tica laboral de la cabeza de dichas empresas e instituciones. Ya identificados los valores, se debe analizar la centralidad y jerarquizacin de los mismos en la cultura de la organizacin. Por centralidad se entiende el estatus de fundamental o de comn denominador que tiene un valor respecto de actitudes y comportamientos de los individuos en la organizacin. Por ejemplo, si consideramos el valor de la honradez como central, de l dependern, y se evaluarn prcticas como: no manipular a los clientes con informacin falsa o incompleta; no falsear los datos de un reporte; no crear falsas expectativas a un equipo de colaboradores; no mentirle a la competencia (puede decidirse no compartir con ella informacin, pero ese es otro asunto), etc. Por otro lado, la jerarquizacin de los valores se refiere a la importancia, o el orden de mayor a menor relevancia, que se otorga a cada valor en la escala normativa de la conducta organizacional: qu valor es el primero o bsico y cules vendrn despus del mismo. Por ejemplo, el valor ms importante de una empresa puede ser, como lo vimos en centralidad, la honestidad, seguida del respeto a la persona humana y complementados ambos por la vanguardia y modernidad tecnolgicas. En resumen, la centralidad se refiere preferentemente al contenido de los valores y del hecho de que unos se derivan de otros ms fundamentales. La jerarquizacin da a conocer el orden de mayor a menor importancia que la organizacin escogi para los valores que guiarn su comportamiento, desempeo y contribucin. Ya identificados el contenido y la jerarqua de los valores, los comunicadores deben apoyar la planeacin, apertura y uso de los canales para hacer fluir en ellos los mensajes que forman la estrategia para darlos a conocer. Los canales de una organizacin son tanto personales como impersonales. Los canales personales se refieren al hecho de que la informacin se da interpersonalmente de un individuo a otro. Respecto de la campaa para dar a conocer los valores institucionales, la red humana constituida por el sistema de jefatura es muy importante pues en la medida en que cada jefe insiste, recuerda y acta un valor frente a sus colaboradores dicho valor ya no es una realidad abstracta o conceptual, por ms deseable que resulte, sino algo prctico y evidente que puede aprenderse por medio de la imitacin. Los canales impersonales se refieren a los medios fsicos que transmiten y transportan o contienen los mensajes: actualmente stos pueden ser tradicionales o nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TICS). Los medios tradicionales de comunicacin organizacional son cartas, memoranda,

- 27 boletines, cartas de noticias (en ingls, newsletters) revistas internas, tableros de anuncios, videocintas, audiocintas (utilizados preferentemente con temas de reflexin y/o con fines de entrenamiento) o circuito cerrado de televisin, entre otros. Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TICS) se refieren a medios que presentan las caractersticas de ser parte de la Supercarretera de la Informacin, es decir, combinan de una o ms formas la sinergia entre telecomunicaciones, informtica y medios tradicionales de comunicacin: comunicacin por medio de telfonos celulares (mviles), radiolocalizadores (pagers), Inter e Intranet, videoconferencias, etc. Los identificadores grficos de la imagen corporativa, especialmente los logotipos y los colores institucionales, comunican constantemente las formas que se consideran caractersticas y llegan a asociarse con la cultura de una empresa o institucin: dinamismo, agilidad, conservadurismo, tradicin, innovacin, juventud, etc. Incluso los identificadores de comunicacin grfica pueden vincularse al sector productivo del giro de la empresa o institucin: bancos, fabricantes de automviles, universidades, industrias petroqumicas, etc. b) La fortaleza cultural de una organizacin: congruencia, coherencia y consistencia organizacionales. La creacin de una cultura organizacional se da principalmente a travs del respeto y la actuacin con base en los elementos fundamentales de la misma. El principal medio para lograr consistencia con los valores institucionales de la organizacin es la conducta ejemplar de los lderes, de los individuos que lideran en cada nivel jerrquico y en las distintas reas funcionales. La conducta ejemplar del lder determina la vida y la fuerza de un valor organizacional: si el dirigente respeta el cumplimiento de dicho valor tendr la autoridad moral para reclamar a los dems su cumplimiento y, en su caso, para reprender e incluso sancionar a quienes lo incumplan. Por otro lado, si el jefe o lder o dirigente no respeta tal valor y su conducta no respalda lo que demanda en actitudes y comportamiento tal valor, provoca en los dems (colegas, colaboradores, etc.) una falta de credibilidad no slo del valor mismo sino de la persona que lo incumple e incluso de la propia organizacin. La prueba de fuego de la consistencia est en observar que el respeto a los valores institucionales se traduce en poder decir lo que se piensa, actuar como se dice, ser crticos respecto del pensar y actuar en la organizacin y que todo ello signifique un incremento en acciones de mejora productiva para la organizacin. La implicacin ms importante de lo anterior para la comunicacin es que sta es un proceso fundamental en la creacin de las culturas en las organizaciones por su nfasis en el compartir la afinidad de actitudes y comportamientos inspirados en valores que crean una comunidad humana a su alrededor.

- 28 Enseguida se destacan tres tipos de relacin que se establece entre comunicacin y cultura organizacional. Se expresan como tres conjeturas: Primera conjetura: La comunicacin es un proceso fundamental en la creacin de la cultura organizacional. Segunda conjetura: La cultura organizacional influye en el estilo de comunicacin de los individuos que pertenecen a dicha cultura, a dicha organizacin. Tercera conjetura: Una cultura organizacional madura da importancia a la comunicacin. Antes de pasar revista a estas tres conjeturas, se ofrecen las definiciones bsicas requeridas para desarrollar las implicaciones de las mismas al tema central de las culturas organizacionales. Por comunicacin organizacional se entender el proceso humano y tecnolgico mediante el cual ciertos individuos llamados emisores se ponen en contacto con otros individuos llamados receptores a partir de mensajes verbales y no verbales, escritos, sonoros, grficos, en audio y video, por Inter e Intranet, etc. Cabe sealar que el contacto entre emisores y receptores mediante mensajes alude a una transferencia o transmisin fsica de seales perceptibles por la contraparte (receptores de emisores y emisores de receptores) y no una transferencia o transmisin de significados. Como aclara Jess Mara Cortina Yzeta, pionero de origen espaol de la comunicacin en Mxico, la interpretacin de los mensajes descansa en el hecho de que sta es, como la digestin, un proceso intransferible. La interpretacin es intransferible porque depende de los procesos de decodificacin que son internos al individuo. Con frecuencia, segn el profesor Cortina, cometemos el error de definir la comunicacin como la transferencia de significados cuando en realidad lo mximo que podemos hacer en esta materia (la comunicacin con nuestros semejantes) es elicitar o provocar que terceros provoquen sus propios significados como reaccin a las seales que les enviamos codificadas en lenguajes de muchos tipos: desde los naturales (por ejemplo, el castellano, el ruso o el portugus), simblicos (por ejemplo, algoritmos matemticos o tablas de verdad en lgica) y artificiales como los utilizados en la informtica. De lo anterior podemos entender que los mensajes no nos llegan con su respectiva interpretacin adherida a ellos. La interpretacin es una respuesta propia e interna a cada persona. La diferencia entre afirmar, al definir el proceso de comunicacin, que se transmite el significado en lugar de provocarlo en el receptor es muy importante para nuestro anlisis, pues de no entender esta distincin y cometer el error de pretender transmitir significados a

- 29 los dems en la organizacin, afectar el entendimiento de cmo, por medio de la comunicacin, se puede lograr la comunin o comunidad que es central en la creacin del patrimonio cultural de una organizacin. (Ver Andrade y Snchez, 1987: 2) Cules son los pares de emisores y receptores que ms frecuentemente encontramos en la organizacin? Enseguida enlistamos los ms comunes: a) Jefes-colaboradores-jefes. El proceso de comunicacin entre estos pares se da entre individuos que ocupan distintos niveles jerrquicos en la organizacin pero comparten una misma unidad o rea funcional. Este tipo de comunicacin destaca la verticalidad de la relacin laboral y por lo tanto, de la formalidad de los mensajes, tanto descendentes como ascendentes. Los contenidos de la comunicacin en este primer caso se refieren al logro de metas y objetivos en vistas a cumplir con la misin, y a la coordinacin necesaria implicada en ello. b) Pares. El proceso de comunicacin entre estos emisores y receptores se da entre individuos que trabajan en un mismo nivel jerrquico o de responsabilidad. Destaca la horizontalidad de la comunicacin formal en la organizacin y de ser efectivo, este proceso resulta integrador hacia el interior de cada equipo o rea y entre las diferentes reas funcionales de la organizacin. La comunicacin entre pares, en especial en equipos de individuos de diferentes reas, es muy importante en la administracin de proyectos especiales cuya duracin es especfica y en los procesos de administracin del cambio que requieren de la contribucin y colaboracin de talentos de diferentes especialidades durante perodos ms largos. La administracin del cambio busca niveles ms altos de competitividad, por lo que se requiere tener muy en cuenta la cultura organizacional como insumo del propio cambio, tanto como buscar modificar ciertas creencias o prcticas tpicas de sta como resultado y evaluacin del cambio. c) Cliente-proveedor-cliente. A diferencia de los anteriores, el proceso de comunicacin entre estos emisores y receptores sucede tanto con individuos que son parte de la organizacin (el personal contratado como empleados y trabajadores, es decir, sus pblicos internos) como con aquellos del entorno externo (clientes, consumidores, ciudadanos, beneficiarios; proveedores; asociados de negocio y/o representantes y/o aliados estratgicos y/o socios tecnolgicos; etc.). Hacia el interior de la organizacin, destacan las relaciones laborales y de apoyo y servicio interno. Hacia el exterior, destaca la multiplicidad de tipos de relaciones que los pblicos internos tienen con los externos: comerciales (con clientes y consumidores y proveedores, en el caso de empresas ); polticas y de demanda de los servicios del Estado (con ciudadanos, en el caso de organizaciones gubernamentales); de apoyo a causas nobles (con beneficiarios que sean individuos y grupos en desventaja o amenazados en su integridad, o bien, que sean ecosistemas en peligro de deterioro ambiental extremo, en el caso de organizaciones de la sociedad civil); de intercambio y actualizacin de informacin y conocimientos para beneficio -

- 30 de un gremio profesional o un sector productivo o industria (en el caso de asociaciones o sociedades o colegios profesionales; cmaras industriales u organismos cpula de representacin gremial); etc. Existen tambin relaciones con pblicos especiales o mixtos que combinan la caracterstica de ser en parte internos y en parte externos: accionistas de una empresa; sindicatos; jubilados; grupos profesionales que viven temporalmente en la organizacin contratados como proveedores llamados tambin outsourcing (es el caso de trabajadores de limpieza y mantenimiento, o personal de todo tipo de especialidades y niveles profesionales contratados por terceros pero que se desempean al interior de una organizacin-cliente), etc. d) Organizacin-comunidad-organizacin. Este proceso de comunicacin sucede entre emisores y receptores que son un todo en s mismos: la organizacin y la comunidad, respectivamente. Este tipo de relacin comunicativa se hace evidente, principalmente, cuando se trata el tema de la imagen institucional de la organizacin. Un ejemplo dramtico de lo anterior es el caso de la comunicacin que sucede durante la crisis de percepcin pblica que atraviesa una organizacin en un momento dado. Existen multitud de causas por las que una organizacin empresarial, gubernamental o de la sociedad civil pueda enfrentar una crisis: razones de tipo financiero, de falta de transparencia en el manejo de recursos, de trfico de influencias, accidentes industriales, accidentes areos, desastres naturales, crisis polticas o de ingobernabilidad, golpes de Estado, etc. Las crisis de percepcin pblica de todo tipo de organizaciones destaca el cuidado y responsabilidad frente a terceros, o bien, el descuido, la miopa y la irresponsabilidad social de las organizaciones que las provocan o padecen. El estudio de este tipo de procesos de comunicacin recibe mayor atencin de parte de estudiosos y profesionales a tal grado que en la Asociacin Internacional de Comunicadores de Negocios (International Association of Business Communicators, ver www.iabc.com) la asociacin profesional ms grande del mundo en este campo, su anlisis y la difusin de su importancia ha aumentado con los aos. El segundo concepto cuya definicin se ofrece una vez ms es cultura organizacional. Se entiende por cultura organizacional el conjunto de creencias, valores, principios y hbitos compartidos por los miembros de una organizacin ya sea empresarial, gubernamental o de la sociedad civil. La cultura destaca, especifica, ilustra, explica y determina cmo se logran o cumplen los objetivos y metas derivados de la misin organizacional. El cmo va subrayado en la definicin anterior pues se refiere al estilo particular, peculiar e idiosincrtico de hacer las cosas en cada organizacin. La cultura organizacional es, pues, el estilo peculiar e institucional de administrar y cumplir con los propsitos ideales de un grupo humano por medio de su desempeo y logros productivos como organizacin.

- 31 Implicadas en lo que hasta ahora se ha discutido estn las siguientes preguntas: quin inicia y quin transmite la cultura en una organizacin? La respuesta es: el lder. Qu lder? Todos los lderes que ejercen influencia, tanto positiva como negativa, en la organizacin. Es claro que el lder de mayor jerarqua y los lderes de cada nivel y rea funcional en la organizacin son figuras importantes en la creacin del patrimonio cultural de una organizacin. Baste por ahora decir que cada jefe (director, gerente, administrador) en tanto lder influye de manera desproporcionada respecto del peso que sus colaboradores lo hacen en su mbito de autoridad. Quizs no sea exagerado afirmar que el lder es la figura ms importante en tanto influye positiva y negativamente en su mbito organizacional y ello repercute directamente en la creacin y desarrollo cultural de las organizaciones. Un punto ms que vale la pena anotar es el que se refiere a los vehculos o medios de manifestacin cultural. Desde la perspectiva terica del presente trabajo, existen dos tipos de vehculos o medios de manifestacin cultural: los fsicos y los humanos. Los medios fsicos se refieren, principalmente, a los identificadores de la imagen corporativa de la organizacin: logotipo; colores institucionales; tipo de mobiliario y distribucin de los espacios en las oficinas, cdigo de vestido, etc. Los medios humanos, por otro lado, se dan con la presencia de las personas que laboran e integran la propia organizacin y viven las creencias, valores y principios de la misma. Son medios humanos los mitos, las leyendas, los hroes y antihroes, etc. Esta, por supuesto, es una de las varias clasificaciones de los elementos culturales y los medios de su comunicacin en las organizaciones. Otros criterios de estudio pueden encontrarse en Andrade y Snchez (1987) y Deal y Kennedy (1985, 1999, 2000). Finalmente, se presenta el concepto de cultura desarrollada. En su anlisis de la excelencia empresarial de algunas organizaciones, Peters y Waterman (1982) sealan la importancia de tomar en cuenta la cultura organizacional y las ambigedades y paradojas contenidas en ella. Desde el punto de vista de estos autores, la ciencia administrativa se aleja cada vez ms de planteamientos primordial o nicamente racionales y de ambientes laborales cerrados y estables. Esta anotacin es importante para la presente discusin de cultura organizacional en tanto existen organizaciones que explcita e intencionalmente buscan la excelencia como un medio de mejora y superacin de su desempeo actual y otras que no lo hacen. Las culturas organizacionales que buscan logros excepcionales, recuerdan Peters y Waterman en su texto, deben enfrentar una paradoja fundamental: qu tanto ser rgidas y respecto de qu temas o variables organizacionales, y qu tanto ser flexibles y respecto de qu aspectos de la vida organizacional apoyar la innovacin y creatividad de su gente.

- 32 Peters y Waterman no ofrecen una frmula precisa y clara de cmo resolver la contradiccin entre flexibilidad y firmeza respecto de decisiones y prcticas en la organizacin. De hecho, la interpretacin que aqu se ofrece es que las empresas e instituciones sean stas gubernamentales o de la sociedad civil con culturas ms evolucionadas (los autores utilizan de hecho este trmino) viven esta contradiccin de tal manera que ofrecen flexibilidad en el mtodo de hacer las cosas y exigen respeto incondicional a los valores institucionales. De tal suerte que los jefes y responsables de las decisiones en este tipo de organizaciones buscan constante y consistentemente nuevas formas de cumplir metas y objetivos, incluso hasta volverlas una disciplina, la disciplina de la innovacin (ver Drucker, 1999), mientras que existe el respeto a un ncleo ideolgico (la expresin corresponde a Collins y Porras) que busca conservarse como una gua para aprovechar oportunidades y enfrentar los riesgos que presentan los mercados y el medio ambiente en general. (Ver Peters y Waterman, 1982, Captulo 4 de la Parte III; Waterman, 1987, Captulo 2; Collins y Porras, 1994.) Por todo lo anterior, la definicin de cultura organizacional desarrollada que se ofrece destaca dos aspectos: claridad y contradiccin. La cultura organizacional desarrollada es la que responde claramente a las personas integrantes de una organizacin las siguientes cuatro preguntas bsicas: quines somos?, qu queremos lograr en el futuro?, cmo nos gusta hacer aqu las cosas? y cmo nos diferenciamos de la competencia? En la medida en que cada colaborador de una organizacin tenga claras las respuestas a las cuatro interrogantes anteriores, este hecho ser un indicador de fortaleza cultural de la misma. En la actualidad, dado el dinamismo de las organizaciones y su medio ambiente, las cuatro preguntas anteriores deben volverse un aspecto prioritario para conservar el esfuerzo de avance de su cultura y de ellas mismas tambin. Nada ni nadie puede asegurar que la claridad alcanzada en un momento dado por la cultura organizacional de una empresa o institucin, se conserve de forma permanente. De hecho, lo contrario es lo ms probable: una organizacin que no cuente con mecanismos para comunicar permanentemente a sus colaboradores su identidad, visin y ambicin, estilo y diferenciacin o ventaja, perder fuerza o inercia interna respecto de su cultura. Por otro lado, el manejo de la contradiccin firmeza-flexibilidad evidenciada por Peters y Waterman es, tambin, un ingrediente del desarrollo cultural de una organizacin. Una cultura organizacional desarrollada es flexible e incluso intencionalmente innovadora en sus procesos, productos y servicios, y al mismo tiempo es respetuosa de su tradicin. Hace veinte aos el Banco Nacional de Mxico (Banamex), en ocasin del centenario de su fundacin, lanz una campaa que comunicaba muy creativamente esta contradiccin aparente entre la historia y el futuro de una organizacin y la posibilidad de integrarlos: tradicin de innovacin decan sus mensajes.

- 33 A. La comunicacin en la creacin de una cultura organizacional. El proceso de creacin de una cultura se da, entre otras causas, por efecto de la tica personal del fundador de la organizacin. Por supuesto que no todos los aspectos de la tica de la persona que funda una empresa u otro tipo de institucin son relevantes a su proyecto productivo de largo plazo. Sin embargo, y por el contrario, el proyecto mismo de largo plazo s est influido por quienes los crean y su visin preada de valores. El hecho mismo de fundar un proyecto organizacional implica resaltar un problema productivo que debe resolverse, y tanto el dficit que significa aun no contar con tal proyecto como la oportunidad de crearlo para aprovechar sus beneficios, contienen juicios de valor y valores que fundamentarn lo sostenible en el tiempo y lo sustentable para la sociedad de la propia iniciativa de emprender el proyecto mismo. En segundo lugar, debe existir un anlisis de cules son los valores que quien, o quienes, fundaron la organizacin dejaron ms huella y son funcionales para institucionalizarlos como guas productivas del proyecto productivo. Cmo se entienden estos valores en tanto principios de accin y qu orden jerrquico tendrn?, son cuestiones que tambin debern atenderse. En este sentido, es de mucha utilidad permitir, si vive aun y es posible entrevistarla, que la persona fundadora exprese y comunique estos valores en sus propios trminos: usando su propio lenguaje y explicando el impacto de estos valores en la organizacin segn su propia experiencia. El tercer paso involucra de manera directa a los especialistas de comunicacin. En el momento de conocer la tica del fundador, el primer nivel jerrquico de la organizacin debe entrar en un proceso de generacin de consenso con respecto a la significacin de los valores y su aplicacin y evaluacin en cada uno de los mbitos de la propia organizacin. No es raro encontrar que ciertas reas viven de manera distinta un mismo valor con respecto a otras, o bien, que algn valor que es muy relevante en una no lo sea tanto en otra. Incluso en empresas con culturas poco desarrolladas los valores no estn del todo identificados e incluso, pueden coexistir valores en un rea que no correspondan a los valores de otra, pudiendo ser el caso de ser antitticos. Aqu se vive una especie de fragmentacin cultural que va en contra del propio concepto de comunidad expresado en la definicin de cultura organizacional, anteriormente. La bsqueda y el logro de consensos alrededor de la tica laboral del fundador es lo que constituye el paso de transicin a, o la creacin propiamente dicha de, la cultura organizacional. La prctica continua y permanente de los lderes de la organizacin de la comunicacin y la conducta ejemplar de las creencias, valores y principios de accin institucionales en todas las reas y niveles promueve la consolidacin de la cultura.

- 34 Desde el punto de vista del presente autor existen cuando menos cinco actividades que ilustran y tipifican cmo la comunicacin ayuda a caminar los primeros pasos de una cultura en toda empresa u organizacin gubernamental y/o de la sociedad civil: a) La comunicacin en el aprendizaje de los valores que constituyen el ncleo ideolgico de la cultura. En esta primera etapa los jefes son ejemplo viviente de lo que de benfico y perjudicial puede tener el cumplimiento e inclumplimiento, respectivamente, de los valores institucionales. Los equipos adoptan y adaptarn a sus condiciones y circunstancias los valores derivados de la conducta ejemplar y testimonio de vida de su jefe y lder. Parafraseando a McLuhan en el contexto organizacional: el jefe es el mensaje. b) La comunicacin en la identificacin rpida de quines somos. En esta segunda etapa es relevante el concepto del otrora Presidente y Director General de la lnea area de los pases escandinavos (SAS), Jan Carlzon, quien adapt para la vida corporativa los momentos de verdad como una prueba contundente de la comunicacin (incluso en ocasiones, involuntaria) de la sustancia a travs de las formas de atencin a clientes y consumidores. Segn Carlzon (1987), cuando un cliente tiene contacto con cualquier mbito o con un miembro del personal de una empresa proveedora de productos y servicios, constituye un momento de verdad. Este momento de verdad es para dicha organizacin una oportunidad nica e irrepetible de mostrar en cuestin de segundos, de momentos, la verdad acerca de su cultura de apoyo y dedicacin a sus clientes. Lo anterior, por supuesto, es extensivo a la atencin de las demandas ciudadanas por parte de un gobierno y de los beneficiarios del apoyo de una organizacin de la sociedad civil. Irnicamente, se consign hace un par de aos en una revista ejecutiva norteamericana de prestigio y circulacin internacional que el mismo Carlzon cay vctima de su propio xito: despus de realizar una serie de cambios y mejoras en SAS empez a tener actitudes narcisistas y egocntricas. Dej de escuchar a sus colegas, colaboradores y en general, dej de escuchar "razones". Empez a tomar una serie de decisiones errticas que, eventualmente, volvieron a poner en riesgo a su empresa y lograron causar su despido de la compaa. (Ver "The Rise and Fall of a Narcissist" -Ascenso y Cada de un Narcisista-, Michael Maccoby, 2000: 68). Habr que recordar las palabras con que Maccoby, en un tono de frustracin, termina su referencia a Carlzon y evidencia el dao, quizs irreparable, que las actitudes de un lder pueden causar a una naciente cultura de servicio de una importante empresa. Dice literalmente: "Now he is a venture capitalist helping budding companies. And SAS has lost its glitter" (Ahora l, Carlzon) es un inversionista de capital de riesgo que apoya a compaas que recin inician. Y SAS perdi su brillo).

- 35 c) La comunicacin en la recordacin de quines somos. En esta tercera etapa, la organizacin se interesa por afianzar su identidad a travs de la presencia fsica de medios o instrumentos que le recuierdan a la misma sus principios bsicos. Por ejemplo, hace algunos aos el grupo industrial mexicano Condumex (ahora parte del importante conglomerado Grupo Carso, que encabeza Carlos Slim) colgaba tablas de madera en las paredes de sus oficinas corporativas donde expresaba los Principios Condumex. La empresa trasnacional norteamericana Procter y Gamble se ha preocupado porque cada uno de sus ejecutivos tenga a la mano su Statement of Purpose (Declaracin de Propsitos). Las universidades suelen entregar a sus estudiantes de primer ingreso durante las sesiones de orientacin un pequeo documento llamado Ideario que identifica la historia, aspiraciones y principales valores educativos de la institucin. d) La comunicacin en el cumplimiento de los valores y la promocin de ejemplos reales de tal cumplimiento. En este cuarto punto, la organizacin llega a formalizar sistemas de incentivos para reconocer pblicamente el desempeo de aquellos que al cumplir con ciertas metas y objetivos representan lo mejor, lo ms benfico y positivo, que los valores institucionales pueden aportar al desempeo y estilo exitoso de la organizacin. Al reconocer este cumplimiento de los valores, la organizacin busca promover que el mayor nmero posible de personas dentro de la misma cumplan tales valores. No es raro encontrar un cuadro de honor por volumen de ventas en empresas comerciales o el Premio a la Excelencia en instituciones educativas. Algunas empresas de prestigio internacional promueven premios que reflejan algn valor que las han hecho sobresalir en su sector econmico (por ejemplo, Rolex) o bien, premios que llevan el nombre de algn personaje o asociacin profesional que reconocen tal o cual cualidad necesaria en la cultura laboral de un pas: es el caso del premio ms importante de calidad en el Japn, el cual lo otorga la asociacin de ingenieros de aquel pas y lleva el nombre de W. Edwards Deming, experto estadstico y pionero del movimiento moderno de calidad en la posguerra. e) La comunicacin en la supervisin y sancin de la cultura organizacional. Esta quinta y ltima etapa de la creacin de una cultura en la organizacin se refiere al hecho de que los lderes tienen la responsabilidad de monitorear permanentemente el desempeo de sus colaboradores y procurar controles que permitan al equipo de trabajo saber si su actuacin va o no de acuerdo con la cultura organizacional. En este sentido, cualquiera que sea la forma de evaluacin de desempeo que se realice en la organizacin debe fundamentarse y contener los valores (y, en el mejor de los casos, sus respectivas definiciones como principios de accin) que ella misma promueve en su cultura. No solamente para premiar su cumplimiento, como en el caso del inciso anterior, sino para castigar su incumplimiento de forma justa y oportuna.

- 36 B. La influencia de la cultura en la comunicacin de jefes y colaboradores en la organizacin. En el apartado A, el anlisis enfatiza el esfuerzo de los miembros de una empresa o una institucin de otro tipo por crear desde un principio una cultura fuerte que pueda ser clara y al mismo tiempo, ser flexible y firme en lo que se requiere para cumplir la misin y los objetivos y metas que se derivan de la misma de forma creativa y productiva. El segundo apartado parte del supuesto que la base del patrimonio cultural de la organizacin ya existe. Por lo tanto la pregunta de investigacin a responder es: cmo influye la cultura en los individuos de la organizacin, en sus lderes y equipos? Como se afirm en un principio, los lderes son figuras fundamentales y de gran peso en el proceso cultural de una organizacin. El desempeo de estos lderes, que se identificar con el nombre de estilo gerencial, es el concepto central del anlisis que se presenta enseguida. Desde el punto de vista del presente autor, existen dos grandes categoras en las que se dividen las capacidades de direccin de los lderes en el trabajo organizacional: estilo autocrtico y estilo participativo. La hiptesis fundamental consiste en sugerir que el estilo gerencial es un reflejo de la cultura organizacional (aunque lo contrario tambin es cierto: los estilos gerenciales de lderes poderosos de la organizacin pueden marcar el estilo de cmo hacer las cosas en la propia organizacin). El estilo gerencial se entender para fines de la presente explicacin como el conjunto de actitudes y comportamientos que integran el desempeo de un jefe para conducir a su equipo al logro de resultados. Este logro de resultados tiene como fundamento y fuerza, y, a su vez, refleja las creencias, valores y principios de accin de la empresa o institucin, sobre todo aquellos que se refieren al trato a la persona humana de los colaboradores de la misma. Los estilos gerenciales autocrticos son evidencia, en caso de marcar el estilo de liderazgo predominante de la organizacin, de que la cultura del lugar no considera importante ni le otorga mayor valor al proceso de comunicacin. De hecho, se puede entender un estilo autocrtico como el que de forma consistente omite exhibir una comunicacin clara, abierta y efectiva entre el jefe y su respectivo equipo de colaboradores, y por extensin, con pares, jefes, clientes, proveedores, etc. Un jefe autocrtico: (a) establece los objetivos del equipo de trabajo que dirige sin tomar en cuenta la opinin, intereses legtimos (derivados del puesto y la funcin que ocupan), habilidades, experiencia y conocimientos de sus colaboradores; (b) no permite que sus colaboradores, ya establecidos los objetivos del equipo, los revisen, enriquezcan, ajusten y modifiquen, adems de establecer las metas que les corresponden a nivel individual; y por ltimo, (c) no le interesa retroalimentar al equipo ni buscar la retroalimentacin de ste, en cuanto a la calidad y cantidad de resultados obtenidos a la luz de los objetivos previamente impuestos por l.

- 37 Es de notar que el estilo gerencial autocrtico no usa la comunicacin como proceso de apoyo: en la integracin del equipo; el establecimiento y aprovechamiento de los conocimientos de los colaboradores para la definicin y logro de los objetivos, y los sistemas de control y seguimiento de resultados a travs de la retroalimentacin. En suma, el jefe autocrtico prescinde de la comunicacin para conducir a su equipo de trabajo. Simplemente no cree en ella. Por otro lado, el estilo gerencial participativo basa su direccin en la comunicacin. Se comunica constantemente y de forma permanente con los colaboradores del equipo para: (a) transmitir mensajes o seales acerca de la direccin general de la empresa y los objetivos que de ese rumbo institucional se derivan; (b) el establecimiento de los objetivos del equipo con base en la capacidad crtica y de anlisis del mismo y as definir objetivos de rea con loscuales todos los miembros del equipo se sienten identificados; (c) presentar la definicin de los objetivos de cada colaborador en coordinacin con los objetivos del equipo; (d) monitorear el buen desarrollo de responsabilidades y tareas no solamente al final del ciclo laboral o de la terminacin de un proyecto especfico, sino durante el mismo, posibilitando a cada miembro la correccin y mejora de su desempeo, y (e) evaluar los propios objetivos y el desempeo de la organizacin toda. Es decir, el estilo participativo, si acaso est muy arraigado en la organizacin, refleja en sta ltima una cultura que valora y usa a su mximo la efectividad de la comunicacin como proceso bsico de soporte en el logro de sus objetivos, metas y misin.

C. El papel de la comunicacin en el desarrollo cultural de la organizacin. Como consecuencia del anlisis de los dos primeros apartados, se puede concluir que una cultura organizacional desarrollada promueve la comunicacin y la usa de la forma ms efectiva. Sin embargo, tambin es verdad que la comunicacin como base de los estilos gerenciales tpicos de la organizacin promover el desarrollo de la misma en la medida en que promueva la participacin de los lderes y equipos de trabajo en el establecimiento, anlisis crtico, logro, evaluacin y mejora de los objetivos. Si se tiene presente la definicin de cultura desarrollada como una cuya capacidad contiene la claridad y el manejo de la aparente contradiccin entre firmeza y flexibilidad, se puede argumentar entonces, que las organizaciones lderes, es decir, aqullas que sobresalen en su sector y especialidad (giro) no slo valoran la comunicacin sino la vuelven un proceso fundamental de su vida organizacional, laboral y comunitaria. Por lo tanto, no es suficiente reconocer la importancia de la comunicacin en las organizaciones sino se requiere de volver este proceso algo vivo y siempre presente en sus esfuerzos de productividad.

- 38 Una cultura que desarrolla la comunicacin en la vida organizacional, lo hace volvindola un proceso permanente de apoyo y no la implanta, si acaso, slo como un concepto de moda administrativa. Un esfuerzo honesto de comunicacin organizacional tiene tres tipos de consecuencias en las empresas e instituciones donde se da: i) Los miembros de la organizacin desarrollan habilidades comunicacin para planear, organizar, dirigir y controlar mejor su proceso. de

ii) La organizacin apoya sus estrategias de aumento de productividad para competir de forma ms efectiva en su mbito (ya sean mercados u otros mbitos sociales y ecolgicos, en los casos de instituciones gubernamentales y del Tercer Sector) por medio de la comunicacin ms estrecha y efectiva con consumidores, clientes, ciudadanos, etc. y proveedores. Entiende que el buen uso de las herramientas de aumento de productividad y de administracin del cambio en general (reingeniera, benchmarking, outsourcing, etc.) est sustentado en prcticas, acciones, procesos y herramientas de comunicacin entre individuos y equipos, reas y niveles, y pblicos de la propia organizacin. iii) Las organizaciones con culturas desarrolladas se convierten en laboratorios de oportunidades de crecimiento para su personal y en vanguardia de desarrollo econmico y material, y comunitario para su pas.

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Captulo II: La Consolidacin de las Culturas Organizacionales.

El primer captulo expuso la creacin de las culturas en las organizaciones. Al final del mismo se explic cmo por medio del proceso y las prcticas, acciones y herramientas de comunicacin se van evidenciando valores y principios de accin as como creencias incorporados en estilos gerenciales y apoyos concretos a la productividad y la administracin del cambio requerido para poder ser empresas e instituciones competitivas. La frontera entre crear y consolidar una cultura organizacional por medio de la comunicacin humana puede, en ocasiones, resultar algo difcil de diferenciar claramente. Es decir, la comunicacin explicada en relacin con la cultura organizacional tambin es un proceso de consolidacin institucional. Sin embargo, y para evitar repeticiones innecesarias, la consolidacin de las culturas organizacionales se explicar por medio del trmino programa cultural. Un programa cultural en trminos del presente anlisis es el esfuerzo permanente de una organizacin de identificar sus valores centrales y ser exitosa en promover en su personal el respeto y el cumplimiento a principios de accin y criterios normativos tanto de toma de decisiones como de comportamiento organizacional en sus respectivas reas y niveles de competencia especificados por el puesto que ocupan y la funcin que desempean en la organizacin.

Todo programa cultural, pues, alberga a su interior tanto un conjunto de valores centrales como un nmero de criterios normativos de toma de decisiones y desempeo. En el primer captulo se destacaron dos dimensiones de los valores de una organizacin: centralidad y jerarqua. Los valores centrales son, pues, aquellos de los cuales se derivan otros menos fundamentales y que, por lo tanto, su centralidad tambin nos habla de su importancia en la jerarqua de los mismos. En segundo lugar, los criterios normativos (que comunican la tica o moralidad organizacional) de toma de decisiones y desempeo se refiere a lo que Blanchard y Peale (1989) llaman las preguntas del chequeo (verificacin) tico. En su libro El Poder tico del Directivo estos dos autores norteamericanos, presentan dilemas que algunos ejecutivos enfrentan cotidianamente en sus empresas y que, con ayuda de estas preguntas, pueden normar un criterio para evaluar la conveniencia de su decisin o lo correcto de su conducta, aclarando que dicha conveniencia o correccin deben cumplir con requerimientos tanto morales como de efectividad para beneficio de la organizacin y los distintos individuos, grupos y organizaciones que tienen contacto con ella o, en el caso de los individuos y grupos (equipos) viven en su interior y son parte integral de ella. Segn Blanchard y Peale, las preguntas que verifican la solidez tica y la efectividad de una decisin o accin son tres:

- 40 La decisin que se tom o la accin que se emprendi ... son legales? Las consecuencia tanto de la decisin como de la accin ... son equilibradas: promueven la equidad y la justicia distributiva entre las partes involucradas? Qu estado provoca la decisin o la accin en el nimo de quien tom la decisin o actu de cierta manera? Provoca orgullo de pertenencia?

Un anlisis ms detenido de estas tres preguntas lleva a la conclusin de que pueden servir como base para desarrollar criterios normativos para tomar decisiones o decidirse a tomar uno u otro patrn de accin, en vistas a consolidar culturalmente a una organizacin. La primera pregunta se refiere al problema de si la decisin tomada, o el curso de accin por tomar, es congruente con las leyes vigentes en un pas y relevantes a la actividad de la empresa o institucin gubernamental o de la sociedad civil en cuestin. Este primer criterio normativo se refiere al grado de institucionalidad de las decisiones y acciones de una organizacin. Se entiende, pues, como institucionalidad en el presente contexto como el respeto a las leyes de un lugar contenidas en la constitucin vigente del pas y todos los cdigos y reglamentos emanados de ella. El propsito de la institucionalidad como primer criterio normativo para la consolidacin cultural de cualquier organizacin, independientemente de su tamao, giro, nmero de productos y servicios, etc., es doble: por un lado, inhibir que un individuo, equipo, rea, etc. se vea tentado a anteponer sus intereses por encima de los de la organizacin. Por otro, y como consecuencia del primero, que los intereses legtimos de los menos poderosos sean protegidos de aquellos individuos, en especial lderes, grupos e incluso instituciones que interactan con la organizacin, que son poderosos y pueden usar su influencia, poder y recursos en contra de los primeros. Es decir, la institucionalidad busca que prevalezca tanto la legalidad como la legitimidad en todas las interacciones entre las partes productivas de la organizacin (jefes y colaboradores; con proveedores, clientes, consumidores o usuarios; con los mbitos de regulacin y fiscalizacin del Estado; etc.) y que el conflicto sea mediado por el espritu de la ley y el sentido de correccin y decencia que marcan la tica institucional y la moralidad individual de los actores. El resultado de todo lo anterior se espera que sea la relaciones pacficas y productivas de corto, mediano y largo plazo entre las partes interactuantes. La segunda pregunta apunta al reto de promover la justicia distributiva entre los actores que deciden y/o actan y aquellos que reciben las consecuencias de dicha decisin y/o accin. Por justicia distributiva se entender el inters, la calidad y cantidad de beneficios compartidos que se da entre las partes interactuantes como consecuencia de una decisin o accin organizacional.

- 41 En otras palabras, el segundo criterio normativo para la consolidacin cultural de una organizacin trata de evaluar lo beneficiosa, o en su caso, perjudicial, que result una decisin o accin a la luz de la calidad y justicia de las consecuencias para los interactuantes. La tercera y ltima pregunta de Blanchard y Peale destaca la dimensin motivacional de las consecuencias de lo correcta y efectiva de la decisin o accin: alta o, en su caso, baja autoestima. Este tercer criterio normativo para la consolidacin cultural de la organizacin se refiere a los sentimiento de orgullo de pertenencia a una empresa o institucin con base en las decisiones que toma o acciones que emprende. El respeto tanto hacia la dignidad de la persona humana de los interactuantes como de sus intereses legtimos que deben traducirse en ganancias para cada parte hace que los involucrados se sientan orgullosos tanto de s mismo como de la conducta que exige su organizacin de ellos. La pregunta que permea en la formulacin de criterios normativos para consolidar una cultura organizacional es si los aspectos ticos y morales no rivalizan con el inters legtimo de cada parte de aumentar su efectividad al interactuar con su contraparte. En la prctica, cuando se analiza el fundamento tica, moral, axiolgico de proceder tpico de una organizacin ocurre con alguna frecuencia que dicho ejercicio incomoda a algunos lderes o actores de la misma y despierta en ellos, y en los dems, reacciones encontradas o de ambivalencia y confusin. En la experiencia del presente autor como consultor y capacitador se suele poner el siguiente dilema tico para que los participantes (gerentes y miembros de la alta direccin de empresas; funcionarios gubernamentales o directivos de organizaciones de la sociedad civil, por igual) lo resuelvan. Enseguida se incluye el dilema mencionado. El Director General de una empresa lder en su mercado convoca a una junta de sus directivos. El Director General les advierte a sus colaboradores que, como consecuencia del desempeo de la competencia, su empresa a perdido clientes y que, si siguen as las cosas, su liderazgo en el mercado ser cosa del pasado. El dilema consiste en advertir primero que la empresa en cuestin ha logrado su liderazgo actual con base en prcticas ticas y sancionando a todos aquellos que incurren en actos de corrupcin y arreglos ilegales con proveedores, clientes y autoridades. Por su parte, la competencia no es tan estricta con su tica organizacional y como consecuencia de ello, ha logrado entrar en sectores del mercado que dominaba, hasta hace poco, la empresa que respeta y promueve una alta tica en sus negocios.

- 42 Generalmente la exposicin del dilema termina de la siguiente manera: qu haran Ustedes en el caso de la empresa que cuida su tica para no perder liderazgo en su mercado? La reaccin al reto que impone el ejercicio es muy variada en cada grupo y de uno a otro grupo: existen personas que con mirada suspicaz sugieren revisar ms detenidamente el caso para verificar si lo entendieron o bien, si es suficientemente realista. Otras optan por sugerir a la empresa en cuestin, abandonar una tica tan rgida y unos ms toman el ejercicio como una oportunidad para cuestionar su propio desempeo dentro de la organizacin. Sin embargo, pocos son los profesionales que ponen el dilema como un caso que ilustra un criterio de efectividad empresarial bsico que cuestiona qu se est dispuesto a sacrificar en el corto plazo para ganar en el largo plazo. Desde el punto de vista del autor, los tres criterios normativos de consolidacin cultural buscan promover en las organizaciones una mentalidad de permanencia y credibilidad no slo (o incluso, ya no) una estrategia de maximizacin de ganancias a corto plazo a expensas del deterioro de una imagen corporativa de la empresa tanto en su interior como al exterior de la misma. Lo anterior se refiere a que, por un lado, en la cultura empresarial e institucional en general aun no se tiene la costumbre de trabajar con una perspectiva de nfasis en el largo plazo. Por otro lado, al carecer de la voluntad poltica para cumplir con una visin de largo plazo, los lderes y las culturas de sus organizaciones no tienen un especial cuidado y aprecio por el fundamento tico y moral de sus decisiones y acciones, lo que podra aumentar la percepcin en los pblicos que interactan con ella de que la organizacin es confiable. La confiabilidad en el presente contexto tiene como origen el criterio metodolgico y estadstico del mismo trmino. Se dice que una herramienta de medicin es confiable cuando la mayor parte del tiempo genera el mismo tipo de datos en situaciones similares de estudio. Es decir, una herramienta confiables es una herramienta estable tanto en su aplicacin como en los resultados que produce. En el mismo sentido, una organizacin es confiable cuando de forma consistente y equilibrada toma decisiones y acta con base en sus valores y principios de accin: repite conductas de acuerdo a sus criterios normativos de institucionalidad, equidad y justicia y alta autoestima u orgullo de pertenencia y por ello ayuda a consolidar un estilo propio que genera bienestar para s y para los dems que interactan con ella. Volviendo a la situacin p`ropuesta por el dilema del ejemplo expuesto, el fundamento tico y moral de una organizacin propicia un proceso evolutivo y autoselectivo: los proveedores y clientes que se identifican con la tica organizacional seguirn en contacto con ella; aquellos proveedores y clientes que busquen estabilidad en los criterios profesionales, comerciales, de trato, etc., buscarn a la empresa que respete y promueva una alta tica; los profesionales que buscan un lugar para trabajar en el cual se puedan desempear sin tener conflictos con su moral personal, generalmente

- 43 escogern a la empresa altamente tica. Es, a final de cuentas, un proceso autoselectivo: las empresas con alta tica buscarn personal y empresas similares como sus proveedores, clientes, etc. Las empresas que no reconocen como prioridad estratgica el respeto a una alta tica, entrarn en contacto con todo tipo de proveedores, clientes, etc.: algunos de ellos con alta tica y algunos otros con una indefinicin de tica institucional o con poca autoexigencia moral como ellas mismas. Si el objetivo de la organizacin es su permanecia, la estrategia ms efectiva es la confiabilidad de su proceder que trae consigo un respeto al fundamento tico de su proyecto institucional y productivo. Para ello es necesario que los tres criterios normativos de toma de decisiones y de accin organizacional, y otros ms implantados en cada empresa o institucin de acuerdo a su propia creatividad, necesidades y objetivo, sean tomados en consideracin para consolidar su cultura. En el inicio de la explicacin de la consolidacin cultural de las organizaciones, se mencionaron tres elementos que definen un programa cultural: los valores centrales, los criterios normativos de toma de decisiones y de emprendimiento de acciones y la funcin de los principio. Analizados los dos primeros, se procede a presentar el tercero. En el primer captulo se expuso ya la idea de que los principios de accin son proposiciones que explican lo que la organizacin entiende por cada uno de los valores que selecciona como institucionales. Es decir, los principios de accin organizacional definen y dan a conocer pblicamente el fundamento tico que norma el comportamiento, las prcticas y el desempeo de una empresa o institucin. Los principios son, entonces, un elemento de consolidacin cultural para una organizacin que los da a conocer por dos razones cuando menos: por un lado, la organizacin y sus colaboradores establecen un compromiso pblico de cumplimiento a tales valores. Por el otro, tanto la organizacin como los individuos crean expectativas en sus proveedores y clientes y en el propio personal de estndares de trabajo que son congruentes con tales principios de accin. Es decir, en este segundo sentido, los principios impactan directamente en las polticas de administracin de recursos humanos y las prcticas comerciales de las empresas (y sus equivalentes en instituciones gubernamentales actividades fiscales y organizaciones de la sociedad civil exhortaciones a partir de una causa noble para conseguir el financiamiento que la convierta en un proyecto realista y viable ). En cuanto al impacto de los principios de administracin de recursos humanos, stos deben tomarse muy en cuenta en cuando menos las siguientes funciones o procesos de la misma: reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo, y evaluacin del desempeo.

- 44 Los principios influyen en las estrategias de reclutamiento de personal en el sentido de que la organizacin debe acercarse a instituciones e individuos que puedan proveer o recomendar personas que, ya desde antes de ingresar a la organizacin, han mostrado tener una identificacin y capacidad de actuar profesionalmente conforme a los contenidos de los valores institucionales expresados en los principios de accin de la organizacin interesada en reclutar dicho personal. La seleccin es un asunto ms complejo y difcil. Existen algunas organizaciones que han desarrollado tcnicas que buscan identificar la calidad moral y la integridad personal de los candidatos. Hasta ahora el autor no cuenta con evidencia emprica al respecto de que una empresa o institucin cuente con un mtodo efectivo para evaluar de forma confiable y vlida estas caractersticas en los solicitantes o aspirantes a trabajar en ellas. Como otro tipo de rasgos, la calidad tica y la integridad son muchas veces difcil de medir de forma consistente respecto de su validez predictiva, es decir, en cuanto al poder de predecir el desempeo futuro (en este caso, tico o de integridad moral) de un candidato ya como profesional en su puesto dentro de la organizacin, a corto, mediano y largo plazo. Quiz la mejor fuente de informacin como referente y predictor es la propia conducta pasada de quien aspira a ser seleccionado. En cuanto a las actividades de capacitacin y desarrollo, el papel de los principios de accin es muy importante. La relacin entre capacitacin y desarrollo y los principios de accin es de mutua dependencia. Desde el punto de vista del presente autor, toda organizacin interesada en consolidarse culturalmente por medio de sus principios de accin debe desarrollar una estrategia educativa permanente respecto de dichos principios de manera formal e informal. Informalmente a travs de la exigencia a cada lder de la organizacin que exhiba una conducta ejemplar respecto del contenido de los principios de accin y as se convierta en un modelo de cumplimiento de estos principios para su equipo de trabajo y dems individuos y organizaciones que entren, por su actividad profesional y comercial, en contacto con l. Hace ya algn tiempo, quien esto escribe afirm que el lder es la fuente ms inmediata y permanente de capacitacin que un grupo humano, preferentemente de colaboradores, tiene en cuanto a los estndares de trabajo que se persiguen. En este sentido, el lder es el nexo ms cercano que tiene cada miembro con la organizacin y si ste se respeta y es congruente con los principios, los principios tendrn gran credibilidad y realismo para el equipo de trabajo. En la medida que lo anterior no suceda as, los principios de accin no tendrn mayor trascendencia y validez para los colaboradores del lder. En la experiencia de consultora del presente autor se encuentra un hecho difcil de explicar: por alguna razn en nuestro medio profesional, todava no tenemos consciencia de que cada lder representa y de hecho es la organizacin para las dems personas que integran su equipo.

- 45 Por otro lado, los colaboradores no consideran que su espacio organizacional es en el que el lder tiene la obligacin y el reto de hacer presentes las estrategias de desarrollo y el cumplimiento de los objetivos institucionales. Esta falta de ubicacin y trascendencia de lderes y equipos refleja tanto una falta de comunicacin como una falta de integracin, cuya responsabilidad es del propio lder mximo de la organizacin. Ello resulta, a su vez, en una falta de capacidad de ver la inmediatez y las ventajas de los principios de accin en la vida organizacional. Si existen, los principios se ven como algo lejano y extrao. No son parte de la cotidianidad que vive la mayora de los miembros de los diferentes equipos de trabajo en la mayora de las organizaciones. Al no ser parte integral de la vida institucional, tampoco se les ve mayor utilidad. El razonamiento ms o menos es el siguiente: para qu necesitamos los principios de accin en esta empresa si igual sin ellos hemos podido llegar hasta donde llegamos? De modo formal, la organizacin debe promover y crear oportunidades de capacitacin y desarrollo para su personal a todo nivel y en todas las reas, para mostrar a sus colaboradores la definicin, importancia y sentido que tiene respetar los principios en la organizacin. Este tipo de oportunidades pueden aprovecharse en los programas de induccin tanto a nivel institucional como en cada una de las reas funcionales y puestos. Este tipo de entrenamiento es tambin fundamental en cursos de desarrollo a nivel gerencial y de direccin. Desde el punto de vista de la influencia de los principios de accin en la actividad educativa de las organizaciones, sta se da en la medida en que las propias organizaciones aprecien como un valor importante la capacitacin y el desarrollo del personal. Es decir, la cultura organizacional propicia las actividades de capacitacin del personal de manera continua y permanente. En cuarto lugar, los principios de accin deben ser relevantes a la actividad de evaluacin del desempeo del personal. En esta funcin destacan dos aspectos centrales en la vida y buen clima laboral de la organizacin: las polticas de promocin o movilidad ascendente (a puestos de mayor responsabilidad) y el sistema de incentivos. La promocin o movilidad ascendente y los incentivos reflejan dos complejos problemas en nuestro medio profesional: por un lado, la falta de planes de carrera o de desarrollo para el personal y por otro, el manejo deficiente de la motivacin del personal por parte de sus lderes. Desde la perspectiva de la promocin o movilidad ascendente del personal, pocas son las empresas e instituciones que el autor ha conocido en Mxico que ofrecen un plan de carrera o de desarrollo a sus colaboradores. Incluso el hecho de comunicar claramente al personal las reglas del juego para poder avanzar en la organizacin brillan por su ausencia. En las instancias prcticas en que el autor ha podido observar de cerca este tipo de realidades, incluso los lderes de primer nivel no estn conscientes de la falta de un plan formal de carrera o de desarrollo de su personal ni tampoco de las posibles consecuen --

- 46 cias negativas de esta ausencia. No existe en general, pues, una claridad en los lderes de empresas e instituciones de nuestro medio profesional de la responsabilidad que stas tienen frente a sus empleados, incluso aunque stos ltimos no exijan planear su desarrollo y posibilidades de crecimiento personal. Al mismo tiempo, al no haber un plan de carrera o de desarrollo para el personal, se pierde la oportunidad de volver a los colaboradores de la organizacin personas con una actitud proactiva ante su trabajo y aprovechar su potencial y motivacin para ejercer los cambios necesarios en la organizacin a travs de su creatividad y capacidad innovadora en cada puesto. En este sentido, el cambio organizacional no tendra que ser solamente un factor inducido desde el exterior o los primeros niveles de la organizacin sino un elemento generado y administrado desde cada puesto y coordinado por cada lder en las diferentes reas funcionales. Los sistemas de incentivos, por otro lado, y el problema de motivacin que implica, estn estrechamente relacionados con el problema de la promocin y movilidad ascendente. Hace tiempo un asesor de una importante empresa financiera comentaba frustrado al respecto: al observar cmo varios jefes motivan a su gente, me doy cuenta que no se han enterado que la psicologa ya demostr que el refuerzo positivo funciona mejor que el negativo. El comentario anterior remite a una situacin muy generalizada en la cultura gerencial que prevalece en Mxico: los lderes no tienen una habilidad muy desarrollada y no son muy imaginativos en cuanto al manejo y buena utilizacin de la motivacin como herramienta de desarrollo y administracin del cambio de su personal. Un enfoque utilizado comnmente es la situacin referida por el asesor citado anteriormente: la motivacin se traduce a evitar a toda costa el poder sancionador del jefe. Los colaboradores, concebidos como subordinados, realizan sus tareas no como parte de un esquema de crecimiento, reforzador positivo, sino como una estrategia para evitar consecuencias negativas, castigos. Si tomamos como vlido el panorama anterior, no existe en dichas empresas o instituciones una bsqueda constante de cmo reforzar positivamente a la gente para sacar mejor provecho de su desempeo y capacidad, y si bien en algunas organizaciones se nota la preocupacin por el problema, tambin sta se vuelve una situacin de parlisis por anlisis: dado que no existe una mentalidad de desarrollo del potencial humano del personal de la organizacin, siempre habr razones para no meterse en dichas complicaciones y por lo tanto, se evitar explorar e innovar formas distintas de incentivar a la gente. La funcin de los principios de accin en cuanto a la promocin y la evaluacin del desempeo est en obligar a las organizaciones a buscar formas de compensar justamente a su personal y normar esta compensacin con base en los valores a los cuales stas se han comprometido pblicamente a cumplir precisamente a travs de sus principios de accin.

- 47 Con base en algunos estudios realizados para empresas e instituciones de nuestro medio profesional, el autor ha notado que los principios de accin y las estrategias de promocin y evaluacin del desempeo, se complementan y refierzan en tres reas principales: los procesos de aumento o manejo integral de la calidad, la productividad y el servicio superior al cliente. La relacin entre principios de accin, promocin o movilidad ascendente y evaluacin de desempeo se evidencian en estas tres reas por el entorno cada da ms competido y la consecuente dificultad en conseguir recursos que las organizaciones viven en esta poca. La calidad adecuada en productos y servicios; la productividad o alto desempeo de los equipos de trabajo y el servicio esmerado traducido en un trato superior a clientes internos y externos de la organizacin, son ya valorados por las empresas, organizaciones gubernamentales e instituciones no lucrativas que buscan, respectivamente: liderazgo en sus nichos y mercados; que sus partidos polticos ganen elecciones y que sus causas nobles capten ahorro de la sociedad para poder financiarlas y traducir sus esfuerzos en mayor sustentabilidad del desarrollo de la sociedad. La promocin o el avance en la organizacin constituye el ingrediente motivacional para despertar en el personal una actitud positiva y de responsabilidad para lograr un trabajo de calidad y un trato diferenciado en el servicio. La evaluacin del desempeo es tanto un sistema de exigencia como apoyo institucional para lograr la calidad sin detrimento de la productividad de los equipos, y del logro de la productividad como resultado de un plan formal de optimizacin de los recursos disponibles sin detrimento de la calidad adecuada a las necesidades y expectativas de los clientes. El valor de la vocacin de servicio es especialmente relevante en mercados y los sectores gubernamentales y sociales en los cuales existe una competencia muy acentuada (que actualmente son la mayora) y la diferencia se establece como proveedor, a travs del trato esmerado y cada vez mejor a los clientes de una empresa, a los ciudadanos por parte de un gobierno y a los beneficiarios de una filantropa. Por ltimo, las prcticas comerciales de las empresas (y sus respectivos paralelos en las organizaciones gubernamentales y de la sociedad civil, mencionadas en su oportunidad anteriormente en el texto, se toman como estrategias de consolidacin cultural a travs del respeto mostrado en estas actividades a los principios de accin de las organizaciones y que resulta en una imagen institucional confiable que invita a los clientes y consumidores a llevar su negocio a stas. Las prcticas comerciales fundamentadas y regidas por los principios de accin organizacional contribuyen a lograr la permanecia de una empresa en sus mercados. Desde el punto de vista del autor, los esfuerzos de calidad, productividad y servicio superior a clientes y consumidores constituyen una cadena de valor que se inicia en el interior de la organizacin y termina y repercute positivamente en los nichos y mercados que dicha empresa sirve. Expresado de otra forma: una empresa no puede ofrecer -

- 48 la calidad adecuada en sus productos y servicios y lograr credibilidad y confianza en el mercado, a menos que el fundamento tico que orienta dicha estrategia tambin se refleje en sus prcticas comerciales: son ambas, la calidad y la comercializacin, dos partes de un mismo continuo. Se incluye para finalizar el segundo captulo una aclaracin. En los prrafos anteriores se ha hecho referencia al trmino servicio en dos sentidos: por un lado, servicios como parte del giro o actividad especializada de una empresa o institucin (por ejemplo, servicios financieros, de salud, educativos, etc.); por otro, el servicio como una variable de trato diferenciado y superior, como una actitud vocacional de servir al otro (cliente, consumidor, ciudadano, beneficiario, etc.). Como se anot en el primer captulo del libro, autores como Daniel Bell y John Naisbitt han estudiado las tendencias de la Sociedad Postindustrial. Tambin se identificaron varias de estas tendencias entre las cuales est la Sociedad de la Informacin. La Sociedad de la Informacin est integrada por personas y profesionales para quienes la materia prima o insumo principal de su trabajo es, precisamente, la informacin. Un pas ser una sociedad de la informacin si ms de la mitad de su poblacin econmicamente activa se dedica a actividades principalmente de generacin, recopilacin, anlisis, sntesis, tratamiento y preparacin de informacin para la toma de decisin o solucin de problemas productivos o de cualquier otra ndole (cientficos, tcnicos, tecnolgicos, etc.). Las empresas e instituciones tpicas de la sociedad de la informacin proveen servicios (en el sentido de la especializacin tcnica de su actividad productiva) cuyos productos son el resultado de rutinas tcnicas intensivas en intercambio y mayor generacin aun de informacin y conocimiento: desde los servicios financieros de un banco hasta las actividades de exploracin de yacimientos petrolferos para una compaa dedicada a esta industria extractiva; desde cursos de capacitacin y desarrollo hasta estudios de clima laboral para organizaciones que los contratan. Es decir, las organizaciones de la sociedad de la informacin generan y proveen bienes de informacin: transfieren informacin y formatean todo tipo de datos para sus clientes, consumidores y usuarios. Este es el primer sentido del trmino servicio. El segundo sentido de servicio es el que se refiere a un trato superior y diferenciado al cliente o consumidor. Este segundo sentido se refiere a la calidad de la atencin brindada como complemento de la solucin tcnica un problema del cliente o consumidor (es decir, el primer aspecto de servicio). Algunos autores (ver Desatnick, 1988) opinan que la escasez de recursos hace necesaria una estrategia de retencin de clientes como un recurso bsico de mercadeo de las empresas. Segn estudios realizados en los Estados Unidos y citados por el autor arriba mencionado, cuesta hasta cinco veces ms atraer un nuevo cliente que retener a uno que ya hace negocio con su proveedor.

- 49 Rosenblueth y McFerrin (1992) han demostrado las ventajas que puede obtener una empresa de servicios (primer sentido de servicio) al generar una cultura de servicio interno (en el segundo sentido del trmino, es decir, trato superior y diferenciado a un tercero, sea compaero colaborador de la empresa o est fuera de la empresa). Por otro lado, el trato cada vez mejor a la clientela o a los usuarios (clientes internos) constituye un valor agregado que podemos ofrecer como ventaja competitiva en los mercados y nichos donde se ubica nuestra organizacin. Por lo tanto, servicio en su primer sentido se refiere a la especialidad o giro de la empresa. Servicio en su segundo sentido, se refiere a un elemento central de la estrategia e liderazgo organizacional en tiempos de competencia acentuada (mayor nmero de proveedores en funcin de una base nica de clientes, consumidores, ciudadanos y beneficiarios) y por lo tanto, mayor escasez de recursos, que enfatiza la necesidad de un trato cada vez mejor y ms diferenciado tanto a clientes internos como externos (ver Wiersema, 1996).

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Captulo III: El Desarrollo Cultural de la Organizacin.

En esta tercera y ltima parte del libro se presenta un esquema evolutivo del desarrollo cultural de las organizaciones. Esta tercera parte del texto mostrar, pues, un modelo terico a partir del cual se puede evaluar el avance cultural de una organizacin empresarial, gubernamental y/o de la sociedad civil. El tema del desarrollo, afirma el fallecido poeta y ensayista mexicano Octavio Paz, est ntimamente ligado al de nuestra identidad: quin, qu y cmo somos? Repetir que no somos nada, excepto una relacin: algo que no se define sino como parte de una historia. (Paz, 1970: 14) En este sentido, el anlisis y las categoras que sugiero en seguida no buscan descubrir la esencia cultural de las organizaciones. Lo que se pretende es formular un modelo que nos permita evaluar, en su devenir, los desarrollos culturales ms importantes de cualquier organizacin en su historia y vida institucionales. El modelo de desarrollo cultural que se presenta en este trabajo es una herramienta multidisciplinaria. Por un lado, toma como una de sus dos bases tericas fundamentales la obra de Eric H. Erikson (1902-1994) El Ciclo Vital Completado (Erikson, 1985), la cual presenta su famoso esquema del desarrollo psicosocial del individuo. Es a partir de este esquema que se explican de forma progresiva y sucesiva las ocho etapas de desarrollo cultural de la organizacin. Por otro lado, se toma de la obra del filsofo hngaro avecindado en Inglaterra Imre Lakatos (1922-1974) La Metodologa de los Programas Cientficos de Investigacin (Lakatos, 1975) su descripcin de progreso cientfico, o cambio progresivo en ciencia, la cual complementa la explicacin de las ocho etapas evolutivas de una cultura organizacional. Los criterios lakatosianos pueden ayudar a mostrar los avances y/o retrocesos que suceden en la vida institucional de una organizacin a medida que cambian las etapas culturales por las que atraviesa la misma. Finalmente, Culturas organizacionales muestra e incorpora algunos criterios administrativos y organizacionales desde la perspectiva del papel de las habilidades gerenciales en la explicacin evolutiva del tema. Esta tercera parte toma en cuenta los elementos de creacin y consolidacin cultural de las dos primeras partes, respectivamente, del presente texto.

- 51 3.1. La anatoma de una etapa cultural. Cuando una organizacin ha podido crear y consolidar su propia cultura, es el momento de disear una estrategia para desarrollarla. Para conseguir este propsito, la organizacin requiere de un esquema que se nombrar en el presente trabajo etapa cultural. Una etapa cultural se integra por los siguientes elementos: Un ncleo cultural. Uno o ms valores centrales. Una poblacin o segmento focal dentro de la organizacin. Un tipo de liderazgo funcional a cada etapa cultural. Un criterio de cambio cultural. Los procesos de soporte de la estrategia de cambio cultural.

El ncleo cultural de una etapa es el principio o conjunto de principios que expresan la idea o poltica de desarrollo a la cual los recursos humanos deben enfocarse para tener xito en cualesquiera actividades que realizan en la organizacin. El ncleo cultural, pues, transmite la filosofa que rige a la organizacin respecto de sus esfuerzos por ser exitosa y poder sobrevivir y adaptarse de la mejor forma a su medio ambiente. Otra forma de expresar lo que es el ncleo cultural sera identificarlo con la filosofa que fundamenta la competitividad de la organizacin. El ncleo cultural se frasea de forma sencilla y clara y comunica en frases muy breves la actitud que la organizacin busca en su personal al enfrentar su reto productivo: puedes, si quieres, lo lograremos y somos los mejores, por dar tres ejemplos de entre muchos que existen. Los valores centrales son criterios de conducta que representan las convicciones ms importantes en ese momento histrico para la cultura organizacional. La centralidad de los valores est dada con referencia al ncleo cultural: de hecho, el o los valores centrales definen la filosofa de desarrollo expresada por medio del desempeo del personal de la organizacin. O bien, de no cumplirse con la filosofa expresada en el ncleo cultural, las desviaciones respecto de esta filosofa podrn explicar, en su caso, los conflictos y la improductividad de la organizacin. Cabe aun una situacin alternativa: la organizacin puede incumplir la filosofa expresada en su ncleo cultural y ser exitosa, por lo tanto, habr que concluir que la filosofa expresada no corresponde a una gua eficaz y que su filosofa implcita, seguida sin ser expresada pblicamente, debe articularse y hacerse pblica para poder ser congruentes con ella y evitar la confusin al interior (personal empleado en la organizacin) y exterior (pblicos como clientes y consumidores, proveedores, etc.) de la empresa o institucin que se trate.

- 52 La poblacin o segmento focal da a conocer la unidad ms bsica de recursos humanos a la cual se dirigir el esfuerzo educativo y de exigencia respecto de valores y filosofa de trabajo en la organizacin. Se ha afirmado que el ncleo cultural expresa la poltica de desarrollo y que los valores centrales le dan contenido y direccin a tal poltica. La poblacin o segmento focal, por su parte, nos aclara si la estrategia formativa se dara nivel de cada individuo, equipo, rea, la organizacin entera y/o la comunidad a la cual pertenece dicha organizacin. El tipo de liderazgo funcional se refiere al estilo y actitudes de direccin que debe asumir cada responsable de segmento focal para que este conjunto de individuos se alinee con el ncleo cultural y cumpla con su filosofa y valores. Los criterios de cambio cultural tienen fundamento en los conceptos de cambio progresivo y degenerativo en ciencia expresados por Imre Lakatos en su obra La Metodologa de los Programas Cientficos de Investigacin (Lakatos, 1975). Lakatos expone su teora sobre cambio cientfico de la siguiente manera: un cambio es progresivo cuando una teora sigue prediciendo, descubriendo hechos novedosos y su base emprica (los datos observados) explicada se sigue acrecentando con el avance del tiempo. Es decir, una teora progresa cuando se siguen prediciendo hechos con base en conjeturas derivadas de la lgica que la teora propone y algunos de estos hechos se comprueban en la realidad. Por el contrario, una teora degenera cuando predice hechos que no suceden o no predice lo que de hecho se observ, y los cientficos defienden este desfase entre la teora y la realidad de forma ad-hoc, es decir, con ocurrencias o explicaciones de momento para poder salvar a la teora de su refutacin. Una teora se considera estancada cuando no genera nuevas visiones acerca de lo que intenta explicar (pobreza terica) y tampoco ofrece nuevos datos acerca de la realidad que estudia (pobreza emprica). En el contexto del estudio de las culturas organizacionales, un cambio progresivo, que en el contexto organizacional ser un cambio productivo, es aquel que alinea el ncleo cultural y sus respectivos valores centrales, con el tipo de liderazgo adecuado a cada equipo de trabajo o segmento focal respectivo, de tal suerte que se logren las metas, objetivos y propsitos de la empresa o institucin de que se trate. Como resultado de esta alineacin los equipos o segmentos focales se identifican con la organizacin y realizan sus tareas en un clima laboral que facilita la realizacin de stas y la gente deriva satisfaccin de la calidad y cantidad de trabajo que realiza. En el cambio cultural productivo los lderes y sus colaboradores toman sus decisiones con base en los tres criterios normativos expresados en la segunda parte del presente texto: institucionalidad (cumplimiento de la ley); justicia

- 53 distributiva (beneficiar a todas las partes generadoras de productividad de forma equitativa) y alta autoestima u orgullo de pertenencia a la propia organizacin. Cuando la organizacin logra que la mayora de su personal acte congruentemente con su ncleo cultural y los valores centrales la mayor parte del tiempo, puede iniciar su estrategia de desarrollo y avance a la siguiente etapa cultural. Por otro lado, un cambio cultural improductivo consiste en la regresin que sufre una empresa o una institucin gubernamental o de la sociedad civil, porque no ha logrado que una mayora de su personal (masa crtica) acte de forma congruente con el ncleo cultural que se autoimpuso y respete los valores centrales que ste contiene; sus lderes tampoco han logrado influir en sus equipos o segmentos focales de forma facilitadora de las tareas que deben realizar para ser productivos y los tres criterios normativos de consolidacin cultural no son aplicados de forma eficaz y consistentemente. La regresin cultural provocada por un cambio cultural improductivo, pues, consiste literalmente en que la cultura de la organizacin regresa a una o ms etapas de madurez cultural que ya haba alcanzado y esto se evidencia en la calidad y cantidad de su trabajo o productividad organizacional. Existe un tercer tipo de cambio cultural que se identificar como problemtico. Este tipo de cambio consiste en la falta de un desarrollo pleno en una etapa cultural de la organizacin e iniciar estrategias para insertarse en la siguiente etapa cultural. A pesar de poder avanzar en ciertos aspectos o con respecto a ciertos equipos o segmentos focales, la organizacin como unidad no avanza cultural y productivamente y, aunque no se regresa a una etapa culturalmente ms bsica, el desequilibrio causado por el desarrollo poco integral de sus diferentes partes, ocasiona problemas de todo tipo incluidos, por supuesto y especficamente, los de clima laboral. Por ltimo, y para evitar al mximo cambios improductivos y maximizar los productivos, la organizacin debe administrar de manera efectiva cinco procesos de apoyo a sus estrategias de desarrollo cultural. stos son: Procesos de comunicacin oportuna. Procesos de informacin veraz. Procesos de educacin de su personal. Procesos de control estadstico de su productividad. Procesos de motivacin de su personal. Procesos de comunicacin oportuna. La comunicacin como proceso de soporte cultural consiste en desarrollar en los lderes de la organizacin, en toda rea funcional y nivel jerrquico, la capacidad de dar a conocer cules son los propsitos de la misma, es decir, su misin y filosofa, los objetivos

- 54 y metas institucionales, de rea, equipo, etc., y justificar el papel del ncleo cultural y sus valores centrales en el cumplimiento de la misin, filosofa, objetivos y metas de la organizacin. Es decir, la comunicacin de cada lder con sus colaboradores es fundamental para responder a la pregunta de identidad institucional: quines somos y hacia a dnde vamos en este esfuerzo de desarrollo cultural y productivo de nuestra organizacin? La comunicacin tambin tiene un papel muy importante en los esfuerzos de desarrollo cultural en el sentido de que facilita la relacin efectiva entre lderes y equipos. La comunicacin como facilitadora de la efectividad de los equipos consiste en: (i) la capacidad del lder de escuchar sugerencias y peticiones de correccin pertinentes a las tareas del equipo para lograr implantar la cultura deseada en cada unidad; (ii) la capacidad de cada uno de los miembros del equipo de informar al lder acerca del avance del proyecto cultural y productivo en cada puesto de la organizacin y (iii) unificar los criterios en cuanto al manejo ms adecuado del cambio cultural en la organizacin para que ste sea realista y creble y beneficie a la organizacin por completo. b) Procesos de informacin veraz. El proceso de informacin como soporte cultural se refiere a desarrollar en la organizacin una infraestructura de medios, procesos, acciones y tecnologa de comunicacin (es decir, de enlaces informativos entre emisores y receptores, y viceversa) que le ofrezca a cada colaborador la informacin factual (basada en datos y no en interpretaciones de los mismos) necesaria y oportuna para tomar decisiones y resolver los problemas que le corresponden en la organizacin con base en su rea y nivel jerrquico. Se sugiere un medio especficamente diseado para informar a la organizacin acerca del avance, y principales retos y obstculos a vencer, de la estrategia de desarrollo cultural y productivo a nivel institucional. Este medio puede ser una carta de noticias, un boletn o incluso una revista interna. El hecho de abrir un canal formal de informacin acerca del esfuerzo de desarrollo cultural le dar mucha credibilidad al proceso mismo y podr utilizarse tambin como mecanismo de retroalimentacin, integracin y motivacin para reforzar el proceso de desarrollo cultural. c) Procesos de educacin del personal. La educacin como tercer factor de soporte cultural se orienta a destacar la importancia del proceso enseanzaaprendizaje en este tipo de esfuerzos. Es indispensable que el desarrollo cultural se enfoque como un ejercicio educativo de la organizacin que ensea a su personal a trabajar de acuerdo a estndares fijados con base en el respeto y profundo conocimiento de la misin, filosofa, ncleo cultural, valores centrales y criterios normativos de consolidacin cultural (tica). Es fundamental que la organizacin por medio de sus lderes, aprenda la viabilidad y operatividad del desarrollo cultural y productivo a travs de la apertura y receptividad de su personal. La direccin del desarrollo cultural la marca la elite de la organizacin. La creatividad e innovacin del esfuerzo de desarrollo cultural y productivo est en las manos de su personal. Ambos se educan mutuamente.

- 55 d) Procesos de control estadstico de la productividad organizacional. Las estadsticas se refieren al nivel de cumplimiento que cada persona, equipo, rea y la organizacin como unidad productiva han tenido a lo largo del proceso de manufactura de un bien material (ya sea industrial o de consumo masivo) o un servicio tcnico (por ejemplo, un servicio de intermediacin financiera, de salud, educativo, etc.). En este sentido los trabajos de W. Edwards Deming y Joseph Juran, y otros expertos del tema de la calidad total en su sentido moderno (es decir, despus de la Segunda Guerra Mundial), son de fundamental importancia y mucha utilidad.No es una coincidencia que los esfuerzo de calidad total afectan de manera estrecha la cultura de las organizaciones actualmente, y por otro lado, los esfuerzos de desarrollo cultural se evidencian y miden su xito, en parte, por la calidad de los productos manufacturados y los servicios ofrecidos al mercado y la sociedad. e) Procesos de motivacin del personal de la organizacin. La base motivacional que soporta un esfuerzo de desarrollo cultural es de primera importancia. Es ms, sin la motivacin no puede lograrse ningn tipo de desarrollo. La motivacin como se entiende en el contexto del desarrollo cultural como el conjunto de razones por las que cada persona ver conveniente comprometerse con el proceso productivo general de la organizacin. Las razones deben fundamentarse en la libertad que cada colaborador debe tener para poder experimentar el cambio cultural como benfico tanto para l mismo como para la organizacin misma, y adems, tener la libertad de ejercer su capacidad inteligente y experiencia en el trabajo y en la empresa o institucin que se trate, particularmente, para analizar crticamente la posibilidad de implantar un proceso de desarrollo cultural como tal. Entindase bien, la crtica vista as es un mecanismo de aseguramiento de calidad y mejora continua y no una oportunidad de boicotearlo por deseos personal e ilegtimos que no convienen a la organizacin. Es decir, la motivacin busca despertar una actitud crtica y responsable en cada miembro de la organizacin para que, con inteligencia e imaginacin ayude, desde su puesto, a desarrollar culturalmente la organizacin con entusiasmo y conviccin. Sin embargo, para lograrlo, cada lder de equipo o segmento focal debe crear las condiciones de libertad y confianza para que la capacidad inteligente de cada individuo y de la propia organizacin como un todo se ejerza para mutuo beneficio. (Ver en el segundo captulo del presente texto, el concepto de justicia distributiva en los criterios normativos o ticos de consolidacin cultural.)

- 56 3.2. Las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de la Organizacin. Erik H. Erikson fue una de las figuras del movimiento psicoanaltico mundial ms eminentes. Emigr a los Estados Unidos y realiz estudios acerca del desarrollo humano que llegaron a ejercer gran influencia. Se cuenta entre sus logros tericos haber descubierto, acuado y descrito el proceso de crisis de identidad. En su famoso estudio acerca del desarrollo psicosocial del individuo El Ciclo Vital Completado (Erikson, 1985), el autor nos ofrece un modelo que contempla ocho etapas para explicar el desarrollo humano, y sus respectivas crisis. Cada situacin crtica se refiere a una actitud. Las crisis en cada etapa del desarrollo de los seres humanos determina una problemtica especfica y la resolucin exitosa de la misma lleva al individuo a una etapa superior de evolucin. En el siguiente cuadro se muestran las edades (como pasos consecutivos) y situaciones crticas de cada etapa del ciclo que propone Erikson, adems de la resolucin exitosa necesaria para cada una. Cuadro 3.1. El Desarrollo Psicosocial del Individuo, segn E. Erikson. Etapa I. Infancia Crisis Psicosocial Confianza bsica vs. Desconfianza bsica Resolucin exitosa Esperanza

II. Niez temprana Autonoma vs. Vergenza III. Edad de juego Iniciativa vs. Culpa Industria vs. Inferioridad Identidad vs. Confusin de Identidad Intimidad vs. Aislamiento Generatividad vs. Estancamiento Integridad vs. Desesperanza

Voluntad

Finalidad

IV. Edad escolar

Competencia

V. Adolescencia

Fidelidad

VI. Juventud

Amor

VII. Adultez

Cuidado

VIII. Vejez

Sabidura

- 57 No es el objetivo del presente captulo repetir el anlisis original de Erikson. Para ello se remite al lector a la cita bibliogrfica anotada anteriormente. El hecho que debe destacarse es el paralelo que existe entre las ocho etapas y crisis psicosociales del desarrollo humano segn Erikson y el desarrollo cultural de las organizaciones que es objeto de nuestro estudio en el presente trabajo. El argumento para poder aplicar el modelo de Erikson a la explicacin del desarrollo cultural de las organizaciones, sean stas empresas o instituciones gubernamentales o de la sociedad civil, se centra en que el desarrollo de las culturas organizacionales depende, fundamentalmente, del crecimiento personal de los individuos que trabajan en ellas. Si analizamos lo que se ha expuesto hasta ahora sobre la creacin, consolidacin y la anatoma de las etapas culturales de las organizaciones podemos notar que, en mucho, el desempeo y la efectividad de la organizacin depende del nivel de desarrollo de su personal, en especial de los lderes que actan e influyen en el resto de la misma. No es descabellado, pues, adoptar un esquema de desarrollo humano (en este caso el propuesto por Erikson) y sugerir la siguiente hiptesis de trabajo: el nivel de desarrollo que un individuo alcanza en la resolucin de la crisis psicosocial en cada una de las etapas de su vida, tiene como paralelo las etapas culturales de la evolucin de las organizaciones. La madurez y sofisticacin humanas de un individuo se expresar plenamente si labora y es productivo en una organizacin que tiene un nivel tal de evolucin cultural que aprovecha y capitaliza, y en su caso, refuerza e incrementa, las actitudes positivas de sus colaboradores que son el resultado de una superacin exitosa de sus crisis psicosociales personales. Por lo tanto, en la medida en que la tipologa de Erikson sea aplicable a todo ser humano, la tipologa de las etapas del desarrollo cultural que se deriva del modelo de Erkson ser aplicable a todo gnero de organizaciones integradas por seres humanos. Para tipificar cada etapa de desarrollo cultural de las organizaciones, se ha tomado la actitud positiva descrita como uno de los dos elementos de su crisis psicosocial en cada etapa y se ha transformado en el valor central del ncleo de cada etapa de desarrollo cultural. El cuadro 3.2. muestra el resultado.

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Cuadro 3.2. Las actitudes positivas del modelo de Erikson y los valores centrales de desarrollo cultural de las organizaciones. Actitudes positivas de Erikson. 1. Confianza bsica. 2. Autonoma. 3. Iniciativa. 4. Industria. 5. Identidad. 6. Intimidad. 7. Generatividad. 8. Integridad. Valores centrales de desarrollo cultural. 1. Confianza bsica. 2. Autonoma y capacidad. 3. Acuerdo. 4. Logro. 5. Liderazgo. 6. Modelaje (ser modelo). 7. Equilibrio. 8. Calidad de vida.

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, a excepcin de los dos primeros elementos que son prcticamente idnticos, las actitudes positivas del desarrollo psicosoacial del individuo del modelo de Erikson varan muy poco con respecto a los valores centrales del desarrollo cultural de las organizaciones. La razn fundamental es que si tomamos en cuenta que los valores centrales se refieren a las relaciones interpersonales y los procesos de grupo que suceden en las empresas e instituciones gubernamentales y de la sociedad civil, y la relacin de stas ltimas con sus respectivos clientes y consumidores, ciudadanos, beneficiarios, proveedores y su comunidad, en general, la explicacin de Erikson se debe modificar ligeramente. Los valores centrales enlistados del # 3 al # 8, son el resultado de un anlisis tanto de las actitudes positivas como de la resolucin exitosa de cada etapa del desarrollo humano de cada individuo, y su educacin en la vida organizacional. As las cosas, el valor central de acuerdo en la organizacin resulta de la combinacin de la iniciativa de los individuos y el consenso acerca de la finalidad o propsito de su trabajo en equipo. El valor central de logro se da por la capacidad de ser industrioso o trabajador y el sentido de competencia (de ser competente, no necesariamente de competir contra un tercero) en el equipo. El valor central de liderazgo resultado de haber logrado consolidar una identidad como organizacin y de lograr la fidelidad, o identificacin, de los colaboradores con la misma. El valor de modelaje o de ser modelo para los dems se logra a travs de una estrecha relacin con quien se convive en la organizacin y quien toma la conducta de alguien ms (preferentemente su lder) como ejemplo a seguir para impactar de forma positiva la vida cultural y productiva de la misma. La base de lo estrecha que es una relacin entre individuos para Erikson y cuya base es la intimidad y el amor, se convierte en capacidad de ser modelo para los dems en el esquema de desarrollo cultural.

- 59 El valor central de equilibrio se da por medio de la generatividad o capacidad de generar o ser productivo y el cuidado, es decir, de una conciencia desarrollada para no afectar negativamente a tercera personas (en cierto sentido, una conciencia ecolgica). Erikson explica el sentido de cuidado como tener cuidado ..., cuidar de ... y preocuparse por ... (Erikson, 1985: 71). Por ltimo, el valor central de calidad de vida corresponde a la integridad y sabidura de la vejez, ltima etapa del desarrollo humano de todo individuo. Descritos los elementos que dan identidad a cada etapa del desarrollo cultural de las organizaciones, se muestra en el siguiente cuadro las variables de cada una de ellas. Cuadro 3.3. Anatoma de las Ocho Etapas de Desarrollo Cultural de las Organizaciones.
Etapa Cultural I. Unidad Ncleo Central Puedes, si quieres Demuestra que puedes Valor(es) Cultural(es) Confianza Poblacin o Segmento focal Individuo Tipo de Liderazgo Apoyador (coaching) Flexible y experimentador Participativo

II. Capacidad

Autonoma y capacidad

Individuo

III. Consenso

Queremos este rumbo

Acuerdo

Equipo

IV. Efectividad

Lo logramos Logro

Organizacin (interior) Organizacin (exterior) Comunidad

Emprendedor

V. Competencia

Somos los Mejores Cambiemos juntos

Liderazgo

Global

VI. Responsabilidad Institucional VII. Ecologa

Modelo

Transformador

Qu herencia Equilibrio dejaremos a nuestros hijos Todos los anteriores Calidad de Vida

Medio ambiente

Prospectivo

VIII. Integracin

Todas las anteriores

Moral y experimentado (sabio)

- 60 Primera Etapa Cultural de la Organizacin: Unidad.

El primer escaln cultural de la organizacin se nombra Unidad. La filosofa de desarrollo de la organizacin, tal y como lo expresa su ncleo cultural es puedes, si quieres. Esta filosofa responde a identificar la necesidad de capacitar a los lderes de cada equipo de trabajo a crear las condiciones para que cada colaborador se tenga confianza a s mismo y se la tenga a su lder para demostrar que puede lograr las tareas, metas y objetivos de su puesto. Esta primera etapa de desarrollo cultural se enfoca a cultivar la actitud de confianza bsica en cada uno de los colaboradores de la organizacin. Es por ello que se seala que la poblacin o segmento focal que corresponde a este momento es, precisamente, el individuo. El responsable ante la organizacin de facilitar esta actitud en el personal es su respectivo jefe inmediato. El tipo de liderazgo es el apoyador y se refiere a que cada jefe de equipo debe: (a) identificar el potencial de cada colaborador en el trabajo y reforzarlo; (b) ayudar a cada colaborador a vincularse con los objetivos institucionales, divisionales, de rea, del equipo y del puesto que ocupa, a travs de la revisin crtica de stos y la formulacin definitiva de los mismos por parte de cada colaborador. As, se lograr un compromiso de cumplimiento de los mismos; (c) ayudar a cada colaborador a vincularse a su trabajo de una manera eficiente, es decir, por medio de una revisin exhaustiva, junto con el propio colaborador, de los recursos que demanda cada tarea y en lo posible, crear una infraestructura para el puesto que tenga disponibles tales recursos; (d) evaluar, en conjunto, los resultados y responsabilizar a cada parte de lo suyo: al lder de una supervisin constante y con base en habilidades de comunicacin interpersonal, en especial, saber escuchar; y al colaborador de la capacidad de comunicar de forma adecuada, oportuna y constante el avance de las tareas y la necesidad de mejorar o ajustar aquellos aspectos del trabajo que as lo requieran.

Segunda Etapa Cultural de la Organizacin: Capacidad. La segunda etapa cultural de las organizaciones recibe el nombre de capacidad. Esta segunda etapa invita al personal a actuar de tal manera que se evidencie en la prctica lo que el individuo como colaborador puede realizar, aportar. La diferencia con la primera etapa, de unidad, es que en aqulla la responsabilidad del lder por crear condiciones motivadoras (o que permitan la automotivacin de las personas) es fundamental. En la segunda etapa, la responsabilidad de ser proactivo es del colaborador. Es decir, el profesional debe demostrar como miembro de la organizacin lo que es, lo que sabe y lo que sabe hacer en un medio ambiente que se lo facilita.

- 61 Es por ello que los valores centrales del ncleo cultural de esta etapa son la autonoma y la capacidad. La autonoma se refiere a que el individuo ya ha introyectado la necesidad de logro y se ha responsabilizado por orientarse a s mismo independientemente de las exigencias directas recibidas de su medio ambiente laboral o del lder que es su jefe inmediato. En segundo lugar, la capacidad de realizar la tarea se refiere, en especial, a cumplir con las responsabilidades de su puesto en la forma requerida. Esta segunda caracterstica se explica, pues, en trminos de la calidad del trabajo. No es suficiente querer y poder lograr las metas y objetivos del puesto (autonoma) sino realizar las tareas que cumplen dichas metas y objetivos con la calidad requerida (capacidad). La poblacin o segmento focakl sigue siendo el individuo y por ello se constituye igual que en el caso de la confianza bsica en un esfuerzo masivo de la organizacin a travs de los lderes que influyen a cada colaborador individualmente. El estilo de liderazgo requerido en esta segunda etapa de desarrollo cultural es flexible y experimentador. Lo es as porque, por un lado, los lderes deben dar la libertad a sus colaboradores en el equipo de buscar sus propios medios para la organizacin del trabajo y as cumplir con las metas y objetivos que les corresponde de acuerdo a lo definido y acordado previamente en su momento. En segundo lugar, el lder deber tener una mentalidad de experimentador en el sentido de que la creatividad y la innovacin en la bsqueda de modelos propios de trabajo (autonoma) no logran su madurez, forma definitiva y exitosa sin esfuerzos previos y tentativos que puedan involucrar ensayos y la eliminacin continua y permanente de errores que llevan a mejorar las rutinas de trabajo. (El filsofo ingls de origen austraco, Karl R. Popper fue quien tipific al proceso de aprendizaje, y por tanto de mejora, como un proceso permanente de ensayos y eliminacin de errores, ver su autobiografa intelectual Bsqueda sin trmino, 1985, seccin 10 referida a la diferencia entre pensamiento dogmtico y crtico.) En el punto anterior se debe ser muy claro: no existe una garanta en el sentido de que una actitud crtica frente al trabajo o los procesos productivos, una actitud de experimentacin, lleve necesariamente a mejores prcticas, ms exitosas y efectivas. Sin embargo, el contrario siempre se cumple: sin una actitud crtica de ensayo y eliminacin de errores no se pueden mejorar la productividad organizacional.

Tercera Etapa Cultural de la Organizacin: Consenso. El esfuerzo implicado en la tercera etapa cultural es un proceso al interior de la organizacin y sobre todo enfocado a cada uno de los equipos de trabajo de la misma.

- 62 Si bien es cierto que mencionamos en la primera etapa que cada jefe, en tanto lder, debe permitir la revisin de los objetivos de su colaborador con referencia al puesto que ocupa, en el tercer momento cultural se hace de la revisin de los objetivos una prioridad fundamental. El objetivos trascendente de esta etapa del desarrollo cultural es que se revise de manera minuciosa y paciente el rumbo de la organizacin y sus diferentes unidades productivas: desde la direccin general hasta el puesto del colaborador con menor estatus y poder, pasando por los diferentes niveles de reas y equipos. Cmo se puede cumplir con un propsito tan complejo y difcil como el anterior? La respuesta, desde el punto de vista de quien esto escribe, est determinada en gran parte por la creencia del lder mximo de la organizacin acerca de la comunicacin como un proceso de apoyo al liderazgo efectivo, precisamente. Desde esta perspectiva, una diferencia importante entre los estilos autocrtico y participativo de liderazgo es el manejo de la variable comunicacin. Los lderes autocrticos no ven en la comunicacin algo necesario, ni siquiera relevante en la direccin de sus equipos de trabajo. En la autocracia, la comunicacin brilla por su ausencia: el lder define sus objetivos y los de su equipo; no se preocupa especialmente por darlos a conocer oportunamente y monitorear su comprensin y entendimiento de forma continua, pues el lder supone simplemente que la gente que trabaja con l los irn conociendo conforme transcurra el tiempo y requieran de su conocimiento, o peor aun, que el conocimiento de los objetivos no es necesario para un buen desempeo, pues el lder les ir indicando a los colaboradores qu hacer, cundo y cmo hacerlo; en suma, el lder autocrtico no da oportunidad a su equipo de revisar los objetivos y recursos que les toca administrar con el fin de alcanzar una mayor productividad, pues este tipo de prcticas lejos de reforzar su posicin como cabeza de equipo, la debilita, segn su propio criterio y concepto del ejercicio del poder. Finalmente, la supervisin y evaluacin del desempeo la entiende este lder como su derecho adquirido por ser autoridad formal en la organizacin, y este derecho lo habilita para sancionar y controlar el quehacer de los dems en todo momento. En suma, la motivacin central de los lderes autocrticos es el monopolio del poder y la comunicacin efectiva con su equipo no refuerza ni ofrece ningn atractivo para ellos como cabeza de equipo. Es ms, el proceso y las habilidades de comunicacin en el esquema autoritario de trabajo resulta no slo disfuncional sino abiertamente amenazadora. Por otro lado, est el liderazgo participativo. Mucho se ha discutido si es posible, incluso deseable, la democracia en las organizaciones. No es el objetivo tratar este tema en el presente anlisis de las culturas organizacionales.

- 63 Baste con decir que, si bien sigue siendo controvertido el tema de la democracia organizacional, lo que s se ha podido concluir hasta ahora es que tanto empresas como instituciones exitosas estn lideradas por directores y gerentes ms participativos que autocrticos. Cmo se entiende, pues, la participacin en este contexto de anlisis? Por contrapartida al liderazgo autoritario o autocrtico, el participativo s ejerce y est convencido de que la comunicacin es un insumo importante de la efectividad en una funcin de direccin e influencia en terceros. Los lderes que pueden consolidar el desempeo sobresaliente de sus equipos lo logran en parte, gracias a la comunicacin. La comunicacin facilita el trabajo del lder en cuando menos dos sentidos: hace del proceso administrativo una experiencia compartida y mutuamente motivadora (para quien dirige y quien es dirigido); y en segundo lugar, permite el logro de las metas y objetivos, por lo que la identidad corporativa y la identificacin con la organizacin se reafirman. Desde el punto de vista del proceso administrativo, un lder incorpora la comunicacin en cada una de sus etapas o subprocesos: logra enriquecer el trabajo del equipo y de cada uno de sus colaboradores por separado. Por ejemplo, la planeacin no es primordialmente un ejercicio de prediccin de escenarios futuros sino un intercambio de experiencias y expectativas respecto del desempeo futuro de la organizacin y de los atractivos que de cumplirse, ofrece tal desempeo a las personas que lo hicieron posible de forma colectiva: el personal, proveedores, clientes y consumidores, accionistas, etc. Es decir, la planeacin, concebida como un ejercicio de comunicacin, o simplemente sustentada en ella, se vuelve una aventura y un desafo para construir colectivamente el futuro que ms motiva y convence a un determinado grupo humano: estar en ese esfuerzo y anticipar su xito es de las cosas que ms valen la pena, adems de obtener sus beneficios en un momento dado. Otro ejemplo: la funcin de organizacin se vuelve atractiva, desde el punto de vista de la comunicacin, por el intercambio de ideas y soluciones a problemas tales como los estndares de calidad de productos y servicios tcnicos (actividad de giro de la organizacin); las estrategias de productividad que requieren mayor competitividad y la retroalimentacin de clientes, consumidores y colaboradores respecto de cmo apoyarles y servirles mejor para asegurar su retencin. En suma, la comunicacin y la gestin de la calidad, productividad y trato diferenciado y superior se complementan para integrar la funcin de organizacin interna de forma creativa e innovadora en un entorno de incertidumbre y turbulencia. Un ejemplo ms: la funcin administrativa de la direccin. La comunicacin es vital y sustenta la integracin y mantenimiento de equipos de trabajo: desde la definicin, negociacin, revisin y ajuste de las metas y objetivos, la comunicacin como proceso est presente facilitando el dilogo que define por un lado y consensa por el otro; lo que ya existe por un lado y lo que habr de crearse, por el otro; lo que se supervisa y exige por un lado, y lo que se cumple y logra por el otro.

- 64 En los tres ejemplos referidos a subprocesos administrativos (planeacin, organizacin y direccin) se muestra la importancia cardinal de la comunicacin como coordinadora y razn de xito en el manejo de insumos grupales para los lderes y sus respectivos equipos de trabajo en la organizacin. Con los ejemplos expuestos anteriormente, tambin se muestra que el proceso de la administracin puede llegar a ser, desde la perspectiva del liderazgo participativo, una actividad tcnica que enriquece el trabajo colectivo e individual de lderes y colaboradores en la organizacin, cuando se ejerce desde la comunicacin. Por otro lado, la reafirmacin de la identidad corporativa y la identificacin con la organizacin se dan en el estilo participativo, por consecuencia, cuando los primeros niveles se concientizan de que el proceso de la comunicacin entre lderes y colaboradores es un medio para canalizar la capacidad inteligente y creativa de los miembros de la misma. Las capacidades anteriormente mencionadas sirven para contestar preguntas como las siguientes: quines somos y qu queremos del futuro como grupo humano?; en dnde estamos y hacia dnde queremos avanzar?; en qu creemos realmente y cmo podremos mantener nuestras creencias y convicciones ms importantes para enfrentar nuestro destino y propsito comn?, y cmo trabajamos ahora y cmo deberamos trabajar siempre?, entre otras.

Cuarta Etapa Cultural de la Organizacin: Efectividad. La cuarta etapa cultural de la organizacin surge cuando sta ha demostrado ser una institucin efectiva, es decir, que logra lo que se propone. Una organizacin que, a pesar de todos los problemas que enfrenta, y en ocasiones, a propsito de lo que aprende de ellos, logra sus metas y objetivos la mayor parte del tiempo, en la mayora de los niveles jerrquicos y reas funcionales. Una cultura organizacional de efectividad es el resultado de la motivacin y capacidad demostrada de logro de sus miembros. El tipo de liderazgo que demanda una cultura de efectividad es el emprendedor. Los lderes emprendedores son individuos con iniciativa, perseverancia, tenacidad, resistencia a la frustracin y, sobre todo, un alto nivel de energa en el trabajo. Los lderes de culturas efectivas no esperan que el nivel superior defina las metas y objetivos para ellos poder actuar, ellos mismos ayudan a establecer objetivos retadores para toda la organizacin.

- 65 No ven en los obstculos razones para abandonar las metas establecidas, sino aprenden de los obstculos y renuevan su proyecto hasta lograrlo. Las experiencias de fracaso las reconceptualizan como de aprendizaje necesarias para poder triunfar y crecer personalmente con los triunfos. Ven en la frustracin, el tiempo de reflexin que deben dedicar a cuestionar sus motivos y enriquecer sus planteamientos y, por ltimo, siempre encuentran en el ambiente motivos para entusiasmarse de manera realista en el puesto y con las tareas que les ha tocado desempear. Los lderes emprendedores, pues, son agentes de cambio en la organizacin: lo buscan, lo apoyan, lo estudian y analizan, y por arriba de cualquier cosa, lo generan para beneficio suyo y de los dems. Una organizacin instalada en su cuarta etapa de desarrollo cultural es lder en su mercado, o en los mbitos de la sociedad donde le toca servir, y en la comunidad donde se aloja. Se distingue por manufacturar productos y ofrecer servicios con los requerimientos de calidad exigidos por los clientes y consumidores o ciudadanos o beneficiarios; sus equipos de trabajo son centros de productividad e innovacin constante y todos sus colaboradores se identifican y ejercen una vocacin de servicio que se concreta en un trato superior a los colaboradores internos y a quienes de forma externa requieren de su productividad para cumplir con sus propias metas y objetivos.

Quinta Etapa Cultural de la Organizacin: Competencia. La quinta etapa de desarrollo cultural es especialmente relevante a la coyuntura que actualmente vive el mundo y en l incluidos los pases hispanoparlantes. La competencia se toma en el presente contexto como la capacidad de lograr una posicin de liderazgo en el mercado, o mbito de la sociedad que se sirve, a travs de productos y servicios tcnicos especializados, diferenciados y de la preferencia de clientes y consumidores, ciudadanos y/o beneficiarios, dependiendo del caso. Tal y como afirman analistas y estudiosos de esta materia (la competitividad organizacional), la competencia actual es el resultado de la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin (y ms especficamente, regionalizacin) de las economas nacionales a nivel mundial. Esta globalizacin se refiere a que las empresas lderes de diversos sectores y geografas quieren mantener y desarrollar esta posicin destacada no solamente respecto de sus mercados y economas locales sino cada vez ms a nivel regional, internacional, mundial. Desde hace un poco ms de una dcada, se alude a la globalizacin de los mercados y la regionalizacin de las economas en trminos, por ejemplo, de una gran triada (ver, Ohmae, 1990).

- 66 La triada es la divisin de la economa mundial en tres de las zonas ms importantes o poderosas que contienen a su vez, a los mercados ms desarrollados: Amrica del Norte (en especial Canad y Estados Unidos), Asia Pacfico (con Japn y las potencias emergentes de China e India ms los alguna vez llamados Tigres Asiticos) y la Unin Europea). Si pudiramos imaginar un tringulo en un mapamundi (es decir, en una versin extendida del globo terrqueo), el vrtice superior sera la zona econmica de Amrica del Norte (que incluye Mxico). El segundo vrtice sera, en la parte izquierda, Asia Pacfico. Este bloque tiene pases integrados a l como las, alguna vez llamadas, Cuatro Naciones Hermanas o Cuatro Dragones que incluan a Hong-Kong (ahora territorio de China), Corea del Sur, Taiwan y Singapur. Los pases recientemente industrializados o nics (new industrialized countries, en su versin en idioma ingls) que incluye las cuatro economas anteriores ms Malasia. Esta zona econmica tambin hace referencia a Japn, Australia y Nueva Zelandia, Indonesia, Tailandia y, como antes se mencion, las economas de India y China. Por ltimo, la Unin Europea, donde se localiza Espaa, con su integracin cada vez mayor de economas, hasta ahora con ms de veinte de ellas, que incluyen pases antes dentro del mbito de influencia de la ex Unin Sovitica como son los pases blticos, Hungra, Polonia, la Repblica Checa, entre otras. La triada no solamente es importante por constituir reas potenciales para el consumo en los mercados de exportacin. Es un hecho que los lderes en manufactura de bienes y en la industria de los servicios (en especial, los financieros) incluyen consorcios de esos pases tambin. Vale la pena no dejar de reconocer que estas macrotendencias mundiales no estn exentas de conflictos, paradojas y peligros potenciales. (Ver Naisbitt, 1994) El estadio cultural de competencia organizacional no slo incluye empresas. Las democracias son un entorno competido para los partidos polticos y la alternancia en el poder implica incertidumbre respecto de qu candidatos y partidos sern favorecidos con el voto popular. Las organizaciones de la sociedad civil tambin enfrentan competencia respecto del financiamiento de sus causas nobles pues existen cientos, quizs miles, de stas ltimas y el ahorro de la sociedad para apoyarlas es limitado, a pesar de contar tambin con apoyos de organismos internacionales y fundaciones de economas de pases desarrollados que canalizan fondos de forma solidaria a partes del mundo que requieren de dicha ayuda. En esta etapa cultural de las organizaciones, se desarrolla una tica laboral que permite en el caso de pases como Mxico, si bien slo recientemente, aspirar a trabajar con nuevos y altos estndares de calidad en productos y servicios. La productividad como meta permanente de administracin eficiente de recursos y el trato superior y diferenciado tanto a clientes (usuarios) internos como externos para retener y seguir desarrollando nichos en los mercados, o

- 67 los mbitos de la sociedad que se atiendan, son tambin aspectos de esta cultura competitiva de las organizaciones. El tipo de liderazgo en esta quinta etapa de desarrollo cultura se nombra global porque los valores que identifican la competitividad (calidad, productividad y trato superior) deben ser aspectos que todo lder debe procurar facilitar y todo equipo debe contribuir a su organizacin sea sta una empresa o un gobierno o una filantropa o voluntariado.

Sexta Etapa Cultural de la Organizacin: Responsabilidad Institucional. Las tendencias polticas y sociales que rodean y transformaron a las organizaciones en la ltima parte del siglo XX y las sigan transformando en los inicios del siglo XXI, presentan una contradiccin o paradoja por dems interesante: por un lado, existe una tendencia a la cercana y mayor contacto internacional por medio del impresionante avance, y convergencia, de las telecomunicaciones, la industria informtica y los medios masivos de comunicacin social. Este estrecho contacto ha significado cada vez ms una realidad: la Aldea Global profetizada por el canadiense Marshall McLuhan convertida en una Supercarretera de la Informacin de la cual es muy difcil escapar (aunque grandes poblaciones aun no gozan de sus beneficios). Por otro lado, Peter F. Drucker, figura destacada y escritor prolfico en las reas de gerencia (en ingls, management) y prospectiva social y econmica, afirma en su obra Las Nuevas Realidades (Drucker, 1989) que una tendencia cada vez ms presente y visible en nuestra poca es una creciente pluralidad en la sociedad que nos ha tocado vivir: el nuevo pluralismo. Segn Drucker, el nuevo pluralismo contiene cinco aspectos: a) b) c) d) e) La responsabilidad social de las instituciones plurales. La responsabilidad comunitaria de las mismas. Su responsabilidad poltica. Los derechos y responsabilidades de los individuos. El papel y la funcin del gobierno en una sociedad plural.

El presente anlisis se centrar en las tres primeras categoras del nuevo pluralismo identificado por Drucker. La responsabilidad social de las organizaciones, cualesquiera que stas sean, segn Drucker, consiste en cumplir con sus metas y objetivos que sirven a su misin. No por ser evidente, esta responsabilidad deja de confundirse en el desarrollo mismo de la propia organizacin. No es raro, por ejemplo, que una universidad se olvide que su propsito fundamental es concentrar sus esfuerzos en educar de la mejor manera posible a sus estudiantes; que una

- 68 empresa ofrezca productos con la calidad exigida por sus consumidores; que un hospital procure el cuidado y la mejor atencin posible de los pacientes y enfermos que acuden al mismo, etc. La responsabilidad comunitaria de una organizacin es primero reconocer que es parte de la comunidad donde se ubica y opera, que las empresas e instituciones no viven de forma aislada. Sin embargo, no por ser parte de la comunidad una organizacin debe resolver todos los problemas de la primera. En la medida de sus recursos y en relacin a la funcin comunitaria de su competencia (es decir, de su sector y giro respectivos) deber favorecer el desarrollo de su comunidad a travs de las consecuencias positivas de su desempeo. Es comn identificar a la educacin como factor primordial de avance de un pas. Sin embargo, en ocasiones se cae en situaciones extremas, como las siguientes: A. Porque la educacin es un factor central, la universidad como institucin educativa debe actuar de tal forma que contribuya de forma decisiva a resolver los problemas de inequidad del pas (el argumento opuesto, tampoco es vlido: que la universidad no tiene nada que contribuir a la solucin de este problema). B. Porque la educacin es un factor central de desarrollo, la universidad debe ser la responsable de la actualizacin profesional permanente de sus egresados. C. Porque la educacin es un factor central en el avance cultural, la universidad debe ver la manera de resolver sus problemas de financiamiento para brindar servicios de calidad sin la participacin de otras organizaciones que se solidaricen con su situacin, las ms de ellas empresas privadas con fines de lucro. En el primer caso, se le atribuye a una institucin una responsabilidad comunitaria que si bien se relaciona con su misin, no es de exclusiva competencia y el cambio no puede generarse de manera inmediata y directa. En este caso, la responsabilidad comunitaria exigida a la universidad excede sus posibilidades. En el segundo caso, se observa una situacin similar. El argumento B es un supuesto bajo el cual muchas empresas y algunas instituciones operan. No se preocupan ni invierten en el entrenamiento y formacin de su personal y esperan que este problema lo resuelvan organizaciones educativas dedicadas exclusivamente a ello. En este caso las empresas e instituciones que as operan exigen una responsabilidad comunitaria a la universidad cuando ellas mismas estn por debajo del cumplimiento de su responsabilidad social, pues, por lo menos desde el punto de vista del que escribe, una empresa que no capacita permanentemente a su personal no puede llegar a cumplir con su misin como unidad productiva en sociedad.

- 69 El tercer caso C es similar y complemento de los dos anteriores. Si bien es cierto que las empresas privadas no tienen la responsabilidad social de educar, s tiene la responsabilidad comunitaria de apoyar a las instituciones educativas para allegarse recursos para que stas ltimas puedan cumplir con su propia responsabilidad social: educar. El tercer tipo de responsabilidad que enfrentan las organizaciones, segn Drucker, es la poltica. La responsabilidad poltica se refiere a cuidar e incorporar en su visin los aspectos de contribuir al Bien Comn. Por lo menos en el caso de Mxico, se cuenta aun con un vaco considerable de educacin cvica y un estilo cultural individualista que dificultan el entendimiento de nociones como el Bien Comn. Es una responsabilidad de los lderes, en todos los niveles y reas funcionales, en todo tipo de empresas e instituciones educar en un principio bsico: lo que se logra como un beneficio colectivo, tiene ms posibilidad de beneficiar a las individualidades. Por el contrario, no todo beneficio individual llega al colectivo. Esta ya larga introduccin a la sexta etapa de desarrollo cultural de las organizaciones, marca el tono de la discusin de la responsabilidad institucional. Por un lado, toda organizacin debe enfrentar cuando menos tres tipos de responsabilidad: la social, la comunitaria y la poltica. Por el otro, enfrentar con xito estas tres responsabilidades la har avanzar culturalmente como organizacin con una mentalidad de responsabilidad institucional. Una organizacin responsable institucionalmente cree profundamente en el valor de ser modelo, tanto para s misma como para aqullas que no han llegado a este nivel de desarrollo. Las responsabilidades social, comunitaria y poltica, pues, se expresan sinttica y armnicamente a travs del ncleo cultural que invita al desarrollo en comn, invita a cambiar juntos. Por ltimo, el liderazgo que se busca en esta etapa se refiere al estilo transformador. Este concepto de liderazgo transformador se debe al politlogo norteamericano James McGregor Burns en su obra Leadership (Liderazgo) (McGregor Burns, 1978). Para McGregor Burns, el lder transformador eleva los niveles de motivacin y moralidad de aqullos que entran en contacto con l. Es un lder que revitaliza y redefine la vida organizacional. Un lder, en suma, que puede llevar a la organizacin a cumplir cabalmente con su propsito para beneficio de aquellos que son sus miembros, proveedores, clientes, usuarios, etc. (responsabilidad social); a convertir a tal organizacin en un recurso de desarrollo comunitario (responsabilidad comunitaria) y educar a su gente a anteponer los intereses y buscar los beneficios sociales para despus distribuir las ganancias y atender las necesidades de grupo e individuales (responsabilidad poltica).

- 70 Sptima Etapa Cultural de la Organizacin: Ecologa. Un problema cada vez ms evidente en nuestras ciudades y urbanizaciones a nivel mundial, es el deterioro del medio ambiente. El sptimo nivel o etapa de desarrollo cultural de las organizaciones fija su atencin en la responsabilidad que tienen stas de actuar para favorecer la disminucin de este deterioro y aumentar la conciencia de esta apremiante situacin. En la sexta etapa se revis la definicin de responsabilidad institucional segn Drucker. En la sptima etapa se toman como base las tres dimensiones de la citada responsabilidad institucional y se enfatiza la necesidad de incorporar dentro de la visin de futuro de la organizacin sus responsabilidades social, comunitaria y poltica. En la medida en que el sistema de planeacin estratgica de las organizaciones incorpore estos aspectos se podr pensar en un esfuerzo conjunto de toda la sociedad, y por extensin, de todas las sociedades, para eliminar la amenaza tan grande al futuro de todos que es, precisamente, el deterioro ambiental. La cultura ecolgica incorpora una dimensin muy importante que casi nunca se toma en cuenta en las actividades institucionales: la herencia a las futuras generaciones. Como occidentales, estamos acostumbrados a encontrar nuestra motivacin laboral a corto plazo: pensamos aun en la maximizacin de las inversiones en trminos de tasas de retorno eficientes en tiempo. El largo plazo es una realidad ajena y poco motivante en la cultura productiva occidental. Es excepcional la organizacin que piensa seriamente en sus objetivos y que busca alcanzarlos en veinticinco o treinta aos. Los occidentales no realizamos esfuerzos colectivos cuya gratificacin y resultados los obtengamos en funcin de lo que significa la herencia a la siguiente generacin. El hecho anterior no es necesariamente una muestra de falta de solidaridad e imaginacin. Tanto mexicanos como espaoles han mostrada una extraordinaria solidaridad en momentos difciles o de prolongada dificultad. Quizs es ms un problema educativo y de entrenamiento. Para remediar esta carencia educativa respecto del trabajo organizado en funcin del largo plazo, se debe entender que la planeacin es una actividad primordialmente enfocada a construir el tipo de organizaciones que nosotros mismos anhelamos. El nfasis proactivo de la actividad de planeacin desarrollar un estilo institucional prospectivo, a la vez que proactivo, que es lo que debe caracterizar el tipo de liderazgo en la sptima etapa de desarrollo cultural. Un lder cuyo estilo de direccin no sea proactivo ni prospectivo no podr establecer estndares de trabajo a su equipo que sean congruentes con el propio nivel de desarrollo cultural de la sptima etapa y peor aun, no tendr la autoridad moral que se requiere para exigir de sus colaboradores este estilo de trabajo.

- 71 Octava Etapa Cultural de la Organizacin: Integracin. El ofrecer un esquema de etapas consecutivas e incrementales de de desarrollo cultural, necesariamente lleva a finalizar el presente anlisis con un requerimiento de integracin de lo logrado en los siete niveles anteriores. En el concepto de calidad de vida se sintetizan, desde el punto de vista del presente autor, los esfuerzos de avance y mejora del esfuerzo de desarrollo cultural en su conjunto. Finalmente, lo que se busca es que la vida organizacional de las personas en tanto profesionales contribuya tanto a su bienestar como a su propia organizacin, comunidad, sociedad y mundo. Quizs la dificultad de llegar a la octava etapa de desarrollo cultural consiste en haber pasado exitosamente los siete requisitos anteriores y haber retenido lo logrado como patrimonio institucional de la organizacin. En este sentido, el avance y los cambios productivos de una etapa a la siguiente implica tambin la dificultad de evitar retrocesos a etapas pasadas. En el mismo sentido, una organizacin que no se haya consolidado culturalmente en una etapa, seguramente har su transicin a la siguiente con poca fortaleza institucional. La organizacin experimentar un crecimiento cultural anmalo y correr el riesgo de tener regresiones o cambios improductivos. Una organizacin que busca ser un factor importante en la promocin de la calidad de vida de sus miembros, est dentro del proceso cultural de integracin. Para lograr con xito permanecer en esta ltima etapa debe fortalecer la infraestructura creada por los niveles anteriores, sobre todo en cuanto a la madurez, visin y efectividad de sus lderes, es decir, con respecto a todas aquellas personas que tienen responsabilidad de jefatura y encabezan equipos de trabajo. El liderazgo de la octava etapa de desarrollo cultural de las organizaciones es de carcter moral y experimentado, es decir, un liderazgo sabio. Es moral y experimentado porque ser reconocido como lder, cada responsable de un equipo de trabajo debe, en esta etapa, apoyar a sus colaboradores (etapa I); brindarles condiciones de libertad para desarrollarse y ser capaces de lograr sus propios objetivos (etapa II); promover la participacin en el trabajo (etapa III); ser emprendedor (etapa IV); tener una visin global y de competencia de los principales mercados o mbitos de la sociedad donde se ubica su organizacin (etapa V); ser capaz de cambiar y revitalizar con el cambio su entorno (etapa VI) y por ltimo, actuar responsablemente en su sociedad a favor de generaciones futuras (etapa VII). Quizs es demasiado ambicioso pedir que todas las organizaciones tengan lderes con capacidad de crear, consolidar y desarrollar culturalmente sus organizaciones con base en los ocho niveles expuestos a lo largo del presente trabajo. Quizs, por otro lado, no resulte ser un proyecto as una tarea tan

- 72 alejada de sus posibilidades reales y de las aspiraciones que todos tenemos en trminos de las organizaciones y el mundo que queremos habitar. Como quiera que sea el reto que se presenta ante nuestra generacin es formidable. Ojal sepamos enfrentarlo con imaginacin y generosidad.

- 73 -

Conclusin.
El estudio de las culturas organizacionales ha despertado desde hace algn tiempo un gran inters en el medio profesional mexicano e hispanoparlante, tanto de especialistas como de individuos de muy diversa formacin. Desafortunadamente, actualmente aun los autores y analistas de este tipo de procesos en nuestros pases son pocos. Sin embargo, el estudio y la promocin de culturas fuertes y desarrolladas en su plenitud sigue siendo un objetivo atractivo y puede convertirse en un proceso altamente creativo y motivante para aquellos que se desempean profesionalmente en ellas. En el presente texto se ha tratado de mostrar cules son variables y procesos importantes para iniciar y manejar esfuerzos de creacin, consolidacin y desarrollo cultural en las organizaciones de todo tipo - empresas e instituciones gubernamentales y de la sociedad civil -. Algunas de ellas ya gozan de un nivel importante de desarrollo de sus culturas organizacionales. Sin embargo, es justo decir que hay todava mucho que hacer en esta materia, por lo menos en la gran mayora de las empresas e instituciones mexicanas. En el futuro quizs se pueda afirmar que algunos conceptos expresados aqu son aplicables, o resultan no serlo, para diferentes organizaciones y su estilo de trabajo. El hecho de poder mostrarlo con claridad ya significar un avance. En el propio esfuerzo de la bsqueda est el encuentro de verdades que nos facilitan nuestra mejor adaptacin a la poca y ambiente que nos ha tocado vivir. Este trabajo es una invitacin a tal encuentro. Un encuentro con nosotros mismos y nuestras formas originales y peculiares de trabajar y ser productivos.

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