Impacto de la estructura organizacional La forma como una empresa organiza el trabajo para asegurar el cumplimiento de sus objetivos, es decir,

la estructura que adopta, tiene muchas ms repercusiones de las que pudieran pensarse en un principio. De hecho, precisamente por no considerarlas han fracasado un buen nmero de intentos de reestructura. La razn es simple: cultura, estructura y procesos (o tarea) son tres variables del sistema organizacional que estn fuertemente relacionadas entre s, y que dependen unas de otras. Si se afecta una de ellas, no puede pretenderse que las dos restantes permanezcan inalteradas. La estructura tiene que ver con la asignacin de responsabilidades, los flujos formales de informacin y la coordinacin de esfuerzos para el logro de los objetivos establecidos. Los elementos que la integran son la complejidad (grado en que las actividades se dividen o diferencian), la formalizacin (grado en el que las actividades se tienen que realizar siguiendo reglas y procedimientos explcitos y estandarizados) y la centralizacin (grado en el que las decisiones se toman en la parte superior de la pirmide organizacional). Dependiendo de cmo se den estas tres variables, se pueden diferenciar dos tipos de estructura que seran los extremos de un continuo: por un lado, la burocrtico-mecanicista o burocracia; por otro, la orgnico-adaptativa, o adhocracia. La primera se caracteriza por una gran complejidad (muchas actividades y funciones diferenciadas y muchos niveles jerrquicos), un alto grado de formalizacin (reglas y procedimientos para todo) y una toma de decisiones muy concentrada en los altos mandos. Por el contrario, la estructura organicista es poco compleja, formalizada y centralizada. El que burocracia y adhocracia sean los extremos de un continuo significa que las organizaciones difcilmente se encuentran en estado puro; por el contrario, tienen elementos de ambas, si bien cargados hacia uno u otro lado del continuo. Burocracia vs. Adhocracia La estructura burocrtica se caracteriza por ser rgida; en ella se busca seguridad y que todo sea predecible; los roles son fijos y especficos; se da un alto grado de especializacin y la autoridad est basada en la jerarqua, que es la que toma las decisiones importantes y, a veces, hasta las no importantes. Por el contrario, la estructura adhocrtica u orgnica tiene mucha flexibilidad; en ella se busca la adaptabilidad rpida y efectiva a los cambios del entorno y se aceptan riesgos; los roles son flexibles y basados en las demandas de la situacin; hay un alto grado de generalizacin y de participacin, por lo que las decisiones se toman a lo largo de la pirmide (que por lo dems, es muy aplanada). Resulta fcil deducir que el perfil de colaboradores que requiere una y otra estructura es muy diferente; para decirlo de otra forma, la cultura de una organizacin burocrtica y la de una adhocrtica son antpodas. Cmo determinar el tipo de estructura requerido por la empresa? Pese a que hay distintas variables que influyen en la decisin (tamao de la organizacin, naturaleza de la tecnologa utilizada y grado de madurez de los colaboradores), la que sin duda juega un papel determinante es la dinmica del entorno en el que la empresa opera y tiene que competir: mientras ms cambiante, complejo, impredecible y difcil sea, ms deber acercarse al extremo orgnico del continuo. La estructura burocrtica es ms efectiva en entornos estables, predecibles y hasta controlables.

Sobra decir que esos se acabaron hace ya mucho tiempo, por lo que los elefantes organizacionales que no aprendan a bailar estn condenados a desaparecer. La vieja historia de David y Goliat sigue vigente.