GESTO DE PESSOAS

Voc est em uma

empresa
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inclusiva?

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a pergunta dos consultores Regina Camargo e Flvio Ponzio, que propem tanto esse diagnstico como aes para que os lderes empresariais incluam a diversidade na gesto de recursos humanos, a fim de que essa incluso possa gerar maior produtividade
1. Produtividade sempre foi palavra da moda, e sua busca verdadeira nas esferas empresariais h muito tempo. Certo? Certo. 2. A alta performance empresarial e os processos de desenvolvimento prossional so questes intimamente relacionadas. Certo? Certo. 3. Os esforos de desenvolvimento, se voltados apenas para as questes tcnicas, acabam sendo tiros ngua, tanto que a maior causa do insucesso prossional a inabilidade de criar conana interna, inuenciar decises ttica e estrategicamente e ter uma rede que apoie as iniciativas. Certo? Certo. 4. Os lderes andam sobrecarregados, porque a crucial obteno de engajamento e lealdade dos subordinados diretos exigida exclusivamente deles. Certo? Certo. 5. A valorizao da diversidade de funcionrios se mostra cada vez mais importante para gerar produtividade e inovao e a boa notcia que, uma vez estabelecida a incluso dos diferentes, o grau de engajamento e delidade das pessoas aumenta substancialmente. Quem se identicou apenas com as primeiras quatro armaes anteriores deve saber que a quinta j vem aparecendo com frequncia em pesquisas internacionais, como a realizada entre julho e agosto de 2010 pela Global Novations com 117 empresas (84% delas baseadas nos Estados Unidos). Regina Camargo fundadora e scia-diretora da Across, firma de consul toria em RH que agora trabalha com gesto da diversidade. Flvio Ponzio gestor de negcios da empresa. Conforme o levantamento, h uma preocupao crescente nas organizaes com a busca de novas ideias provenientes da diversidade de seus funcionrios (40% dos respondentes mostram essa preocupao) e 34% se incomodam com o fato de que o res peito diversidade e a ausncia de modelos de incluso ainda so pro blemas srios na Amrica do Norte. O que dizer, ento, do Brasil, cujo mito fundador a mistura das raas? A verdade que aqui muitas empresas ainda no consideram diversidade algo estratgico e no veem necessidade de investir nisso. Propomos ao leitor de HSM Mana gement uma rpida vericao. Quando estiver em sua empresa, olhe a sua volta e responda: H mulheres na diretoria? Pessoas negras ocupam cargos de analista, coordenador, gerente e diretor? Pessoas com decincia (PCDs), que, pela lei brasileira, devem preencher de 2% a 5% do quadro das empresas a partir de cem funcionrios, tm chance de se colocar em qualquer funo? Quando um grupo de trabalho resolve fazer um happy hour, pensa em como incluir todos: os que bebem e os abstmios, casados e solteiros, gestores e no gestores, ateus, catlicos, evanglicos, judeus etc.? A opo sexual de seus colegas aberta e aceita sem piadinhas pelos corredores e na sala do caf? Qualquer prossional, de qualquer idade, considerado para oportunidades internas desaadoras?

SINOPSE Um paradoxo vem passando despercebido: as empresas buscam sempre maior produtividade e, principalmente as brasileiras, rejeitam a diversidade. Muitos dados de observao indicam que o Brasil no um pas inclusivo. Ocorre que a diversidade no a que nos obriga a cobrir cotas de deficientes fsicos, mas a ampla e estratgica cada vez mais entendida como fonte de produtividade e inovao. Alm disso, a facilitao da mobilidade de pessoas entre os diversos pases do mundo, em uma escala bem mais ampla que anos atrs, traz a necessidade de respeito e valorizao da diversidade. Est na hora de as empresas mapearem como a diversidade permeia ou no seus processos de negcios e comearem a tomar iniciativas pr-diversidade em pelo menos seis frentes: desenho da estrutura organizacional, gerenciamento de talentos, avaliao de desempenho, desenvolvimento da liderana, implementao de uma meritocracia e poltica de benefcios.

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gesto de pessoas

Muito provavelmente sua concluso ser a de que voc no est em uma empresa inclusiva, e no lhe ser surpresa saber que a grande maioria das companhias brasileiras, ou que esto no Brasil, possui esse mesmo perl. Assim, a resposta a que chegamos : nosso Pas no inclusivo. (Se suas respostas s questes foram sim, isso signica que sua organizao j percebeu que ser inclusiva faz toda a diferena em seus resultados. Ela est preparada para vencer a competio por talentos pois estes existem nos mais diversos tipos de pessoas e sabe posicionar-se diante de ampla gama de diculdades e desaos, uma vez que tem ouvidos abertos a todas as ideias, venham de onde vierem.) Se sua empresa est no grupo das no inclusivas, ns convidamos voc a continuar lendo este artigo.

poder de compra da populao; afro-americanos, 9%; e asiticos, 5,4%. Ainda em 2011, esperava-se uma contribuio prxima a US$ 835 bilhes nas compras feitas pelo grupo LGBT (Lsbicas, Gays, Bissexuais, Travestis e Transexuais). O volume de prossionais que atuaro em outros pases e necessitaro sentir-se adaptados e confortveis socioculturalmente a seu novo lar ter crescimento signicativo, ainda que no mensurado. E o Brasil com isso? Bem, as tendncias de gesto dos Estados Unidos se repetem no Brasil, j que vivemos em um mundo globalizado, e ns, alm de no sabermos incluir a diversidade interna, temos sido e seremos, cada vez mais, alvo de prossionais de vrias partes do mundo que buscam aqui chances

Os preconceitos das pessoas que definem os requisitos de perfil limitadores precisam ser expostos para ser quebrados
DIVERSIDADE DIFERENCIAL
Um ambiente de incluso colaborativo gera, inequivocamente, incremento na produtividade, pois aumenta o senso de lealdade e engajamento, levando necessria vantagem competitiva. Alguns nmeros podem corroborar sua deciso de investir na incluso da diversidade em sua empresa (com base em pesquisas e tendncias levantadas pelo censo dos Estados Unidos no ano 2000 e pelo Selig Center for Economic Growth em 2008): As parcelas da populao tidas como minorias (ou seja, sem acesso aos meios para se desenvolver e colocadas margem do crescimento) representam hoje apenas um tero da economia, mas sero maioria em 2042. Em 2013, os hispnicos nos Estados Unidos representaro 10% do
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de crescimento e empreendedorismo (ainda que como intraempreendedores com vnculo empregatcio). Voc se sente preparado para receb-los?

No podemos esquecer que toda empresa sempre tem funes/atividades que necessitam de formao qualicada e conhecimentos especcos. Portanto, no h como abrir todas as possibilidades para todas as pessoas, mas isso tem de car claro. Resolve-se a questo com a denio das competncias tcnicas por funo e aliadas a processos de escolha transparentes, permitindo que qualquer um tenha acesso livre a essas informaes. Deixando de lado posies tcnicas mais exigentes, quando aspectos como idade, formao e experincia anterior em reas especcas so imprescindveis, precisamos abandonar antigas crenas limitadoras e abrir possibilidades para diversos tipos de pessoa. Estaremos ento falando de uma estrutura organizacional inclusiva, pois permitir que muitos tenham oportunidade de crescer. O alerta que ainda se mantm que esses requisitos de perl limitadores, na maioria das vezes, esto apenas na cabea de quem dene os novos ocupantes e nunca so expostos de modo transparente. H preconceitos que precisam ser descobertos para que possam ser quebrados.

2. Gerenciamento de talentos
Sua tarefa, como lder, construir uma empresa que tenha as pessoas certas nos lugares certos e que alavanque as diversas habilidades e perspectivas do maior nmero possvel de indivduos. Falando diretamente, no podemos imaginar que somos mesmo inclusivos nessa questo de guerra de ta lentos se procuramos s prossionais provenientes das chamadas escolas de primeira linha, que tenham a cara da organizao, com certa idade mxima etc. Em nossos trabalhos de consultoria, temos visto companhias que abandonaram essas crenas e que, de maneira alinhada e compromissada, com negociaes conduzidas pela rea de recurso humanos com toda a liderana, aceitam prossionais recm-formados em qualquer universidade e, o que ainda melhor, sem limite de idade.

O QUE FAZER?
Nossa orientao que voc antes entenda a necessidade da diversidade e ento implemente um programa inclusivo em sua organizao. Listamos seis iniciativas na gesto de RH que podem contribuir para isso:

1. Desenho organizacional
Sua primeira tarefa responder: Sua estrutura organizacional permite que diversos prossionais tenham chance de fazer carreira? Os passos de carreira so claros para todos? Mesmo as reas mais tcnicas/especcas podem gerar chances de aprendizado a todos?

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Outro cuidado em relao ao momento de entrada desses novos prossionais na empresa. Todo o grupo de liderana que vai receb-los deve estar preparado para criar um ambiente de liberdade no qual possam expressar suas ideias, ainda que contrrias ao que sempre foi dito/feito. Eles chegam com vontade de quebrar paradigmas e precisam encontrar um ambiente que lhes permita isso. Olhe e cuide para que seus lderes no tentem transform-los em iguais, pois seu esforo por conseguir talentos ser desperdiado. Uma sugesto ao pessoal de RH: faam um acompanhamento efetivo do engajamento desses novos contratados, alertem os gestores sobre barreiras ao novo pensamento e, ao mesmo tempo, mostrem aos novos prossionais como colocar suas ideias de modo que sejam aceitos pela organizao. Esse trabalho de engajamento inicial, no qual olhamos para quem j est na empresa, e para os que esto chegando, a chave para o sucesso de seu programa de talentos. Mais uma importante reexo: ao monitorar a vida prossional dos entrantes, precisamos entender se estamos alinhando seu talento a suas paixes prossionais. Ou seja, muitos de ns possumos talento para certas atividades, mas no somos apaixonados por elas. A pessoa s dar o melhor de si e se sentir plenamente satisfeita e engajada se estiver aplicando seu talento a algo que realmente aprecia fazer. Do contrrio, um talento ter pouca sustentao. Os lderes devem conhecer seus funcionrios para poder identicar seus talentos e paixes e, estando estes alinhados aos desaos que a empresa prope, propiciar-lhes seus melhores momentos de carreira.

Regina Camargo e Flvio Ponzio

3. Avaliao de desempenho
A medio de desempenho tem por nalidade conseguir que as pessoas deem o melhor de si no trabalho. Como observar com segurana se algum est comprometido com os resultados esperados? Ao mesmo tempo, como garantir que os objetivos pessoais este-

jam alinhados ao que a empresa espera alcanar? O que necessrio acrescentar a esse processo, e o RH tem de ser o ator principal nessa ao, o ponto de vista. Devemos sempre entender se h um alinhamento entre as responsabilidades esperadas do funcionrio e o que ele sabe e gosta de fazer. Felizmente, existem pessoas interessadas nas mais diversas tarefas, desde as mais tcnicas e precisas at as inovadoras e estratgicas. Basta procur-las e aloc-las corretamente. Assim, muitas vezes, possvel realocar as pessoas que no atingiram seus resultados em atividades que unam seu talento a sua paixo. Como estratgia diferenciada de RH, devem ser abandonados os feedbacks vazios, nos quais se diz que a empresa espera mais daqueles que no tiveram o desempenho esperado. Isso os gestores j fazem bem. Em programas de liderana, fala-se em liderar segundo o grau de maturidade do prossional, ensina-se como ser o coach tcnico e o mentor de carreira etc. preciso somar todos esses aspectos ao entendimento das diferentes expectativas, gostos, habilidades, pensamentos, vises,

ideias. Se o gestor no leva nada disso em considerao para denir a vida de um funcionrio, no pode dizer que est, real e elmente, avaliando seu desempenho. Algumas companhias tm feito um bom trabalho ao adotar Programas de Desenvolvimento dos Empregados (PDEs), nos quais estes podem opinar sobre seus desejos prossionais. O problema est em respeitar isso e trilhar caminhos possveis para que tais desejos sejam atendidos. Na maioria das vezes, esses instrumentos se tornam pura burocracia da rea de RH. Para quem busca a vanguarda em gesto de gente, a vontade do funcionrio deve ser levada a srio, procurando, sempre que possvel, maneiras de fazer isso acontecer. Quando aparecem desejos no condizentes com a realidade da organizao, procure por possibilidades aliadas a eles. Atitudes simples assim podero garantir alto grau de comprometimento e lealdade do funcionrio. Isso incluso.

4. Desenvolvimento da liderana
Acreditamos j estar clara a importncia de o RH estar preparado para
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formar lderes capazes de entender a riqueza da diversidade na empresa e agir inclusivamente. Lderes que pensam frente reconhecem a necessidade de investir na incluso da diversidade como parte do processo das prticas de gerenciamento de talentos e continuam a desaar suas organizaes a ligar esses princpios performance corporativa. O retorno desses investimentos real e eles afetam todas as reas do negcio, gerando maior agilidade, melhor percepo sobre o mercado, maior lealdade dos clientes, consumidores e comunidade, inovao em geral e melhoria no recrutamento e reteno de funcionrios. O que mais a liderana deseja? O que precisamos deixar claro que no falamos de respeito diversidade e atitude inclusiva para ser bacanas e socialmente responsveis. Estamos nos referindo a resultados, ganhos reais, ampliao de mercado.

diversidade na liderana
Os encontros e atividades adotadas para o aprimoramento dos lderes tm sido adaptados a todas as diferenas de idade/geraes, hbitos de trabalho, comportamentos, atitudes com tecnologia e estilos de aprendizado? Todos os lderes se sentem bem-vindos, apoiados e valorizados no ambiente de trabalho? Os lderes sabem o que se espera deles como futuros lderes e podem usar seus melhores expertises para evoluir? Parece que a resposta mais frequente tem sido no, na maioria das empresas. Pesquisas nos Estados Unidos mostram que os lderes negros precisam focar 100% de seus esforos na capacitao tcnica eles costumam ter muitos cursos diferenciados no currculo para poder se destacar e ser reconhecidos e, com isso, no tm chance de ampliar seu espectro de desenvolvimento profissional e de oportunidades.

checklist

oportunidade de chegar a esses padres. Pessoas conantes acreditam em sua capacidade de aprender o que quer que seja e, por isso, correspondem ao que se espera delas, em um crculo virtuoso. Pessoas que se sentem ignoradas ou desvalorizadas

Pessoas ignoradas ou desvalorizadas no acreditam que tm capacidade de aprender e, por isso, no correspondem ao que se espera delas, em um crculo vicioso
5. Implementao de uma meritocracia
Seria inconsistente pensar em diferenciar as pessoas por meio de um bom processo de meritocracia quando falamos em ter uma atitude inclusiva? Absolutamente no. Devemos, sim, ter certeza de que para todos foram dadas as mesmas oportunidades e orientaes. Se isso foi feito, a meritocracia ser realmente o reconhecimento justo para quem desempenhou mais e melhor. Mas precisamos tomar cuidado: muitas vezes, tentando acomodar diferenas individuais, podemos mudar padres e expectativas, em vez de implementar os meios que garantam que todos tenham a
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entanto, h um ponto que deve ser revisto e j: por que algumas organizaes ainda no ampliaram os benefcios para os cnjuges, sejam de que sexo forem? Cada vez mais mulheres esto conseguindo boas posies no mercado de trabalho e, muitas vezes, so o alicerce nanceiro da famlia. Por que no permitir que o marido tenha acesso a planos de sade da esposa? O casamento homossexual j foi ocializado no Brasil. E os benefcios, eles foram estendidos a esses cnjuges tambm?

TRS ANOS, NO MNIMO

lgico que a mudana de cultura da organizao relativa incluso no constitui um processo rpido. Leva-se no mnimo de trs a cinco anos de trabalho na conscientizao dos funcionrios e na formao dos lderes para que isso entre no DNA da empresa. Ser, contudo, que todo esse esforo de transformao e incluso dos diferentes vale mesmo a pena? Como resposta, propomos uma nova reexo: ima gine sua empresa com um nmero signicativo de funcionrios, de todas as reas e expertises, com alto desempenho e grande comprometimento... No utopia; sua soluo. HSM Management

no acreditam que tm capaci dade de aprender e, por isso, no correspondem ao que se espera delas, em um crculo vicioso e perverso.

6. Poltica de benefcios
Depois de termos caminhado por reas mais estratgicas de RH, vale um pequeno alerta sobre algo mais transacional, porm de extrema importncia. Por mais inverossmil que possa parecer, ainda se encontram grandes empresas que denem benefcios de maneira tradicional. Sabemos da complexidade que envolve qualquer nova ao de benefcio para os RHs, principalmente por termos uma legislao trabalhista to antiquada. No

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