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Administracin
DeWikipedia,laenciclopedialibre LaAdministracin(lat.ad,hacia,direccin,tendencia,y minister,subordinacin,obediencia)eslacienciasocialytcnicaencargadadela planificacin,organizacin, direccinycontroldelosrecursos(humanos,financieros,materiales,tecnolgicos,delconocimiento,etc.)deunaorganizacin,conelfindeobtenerelmximobeneficio posibleestebeneficiopuedesereconmicoosocial,dependiendodelosfinesperseguidosporlaorganizacin. OtrasdefinicionesdeAdministracin(segnvariosautores): Laadministracincomounacienciasocialcompuestadeprincipios,tcnicasyprcticasycuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo",atravsdeloscualessepuedealcanzarpropsitoscomunesqueindividualmente noesfactiblelograr.(WilburgJimnezCastro) LaAdministracinconsisteenlograrunobjetivopredeterminado,medianteelesfuerzoajeno. (GeorgeR.Terry) LaAdministracinesunacienciasocialquepersiguelasatisfaccindeobjetivosinstitucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas) La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. (Lourdes MnchGalindoyJosGarcaMartnez) LaAdministracinsegnlasociologa: Funcindegobiernoconsistenteendictaryaplicarlasdisposicionesnecesariasparaelcumplimiento yefectividaddelasleyes,paralaconservacinyfomentodelosinteresespblicosypararesolverlas reclamaciones a que todo ello d lugar. La administracin puede ser descentralizada geografica (administracin provincial, administracin municipal) y funcionalmente (Administracin de justicia, administracinfiscal,administracinmilitar,decorreoaytelgrafos).1
Administracinmodernadeunaorganizacin,centradaenla estrategiayenfocadaalasnecesidadesdelcliente.

ndice
1Etimologa 2LaAdministracinporreasfuncionalesdelaempresa 3Historia 3.1SigloXIX 3.2SigloXX 4EnfoqueclsicodelaAdministracin 4.1Escueladeadministracincientfica 4.2Escueladeadministracinclsica 4.3EscuelaEmpirolgicadeErnestDale 5EnfoquehumansticodelaAdministracin 5.1Escueladelasrelacioneshumanas 6Escuelaestructuralistaburocrtica 7EscuelaconductistadelaAdministracin 7.1Escuelapsicolgica(conductismo) 7.2Teoradelajerarquadenecesidades 7.3Teoradelosdosfactores 7.4TeoraXyTeoraY 7.5Teoradeldesarrolloorganizacional 7.6Teoradelaorganizacin 8EscuelasistemticadelaAdministracin 8.1TeoramatemticadelaAdministracin 8.2Teoradelossistemas 8.3Escueladetomadedecisiones 9Escuelasituacionalocontingencial 10Corrientesdepensamientosurgidasapartirde1980 10.1Escueladeadministracinestratgica 10.2TeoraZ 10.3Teoradelaslimitaciones 10.4Calidadtotal 10.5Reingenieradeprocesos 10.6Teoradelaexcelencia 11Caractersticasdelaadministracin 12Procesoadministrativo 13Elpapeldeladministrador 14Campodeaplicacin 15Funcionesoreasfuncionalesdelasorganizaciones 16Vasetambin 17Referencias 17.1Bibliografa

Etimologa

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La palabra administracin proviene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin, obediencia, al servicio de), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de otro (de la sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia, para el cumplimientodesusobjetivos(eficacia)).2 Considerandoladefinicinanterior,puededecirseentoncesque: Planificar:Eselprocesoquecomienzaconlavisinquetienelapersonaquedirigeaunaorganizacinlamisindelaorganizacinfijarobjetivos,lasestrategiasy polticas organizacionales, usando como herramienta el mapa estratgico todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazasdelcontexto(AnlisisFODA).Laplanificacinabarcaellargoplazo(de5a10omsaos),elmedianoplazo(entre1y5aos)yelcorto plazo,dondesedesarrollaelpresupuestoanualmsdetalladamente.Enlaactualidadloscambioscontinuosgeneradosporfactoressociales,polticos,climticos, econmicos,tecnolgicos,generanunentornoturbulentodondelaplanificacinsedificultayseacortanlosplazosdelamisma,yobliganalasorganizacionesa revisaryredefinirsusplanesenformasistemticaypermanente. Organizar:RespondealaspreguntasQuin?vaarealizarlatarea,implicadisearelorganigramadelaorganizacindefiniendoresponsabilidadesyobligaciones cmo?sevaarealizarlatareacando?sevaarealizarmedianteeldiseodeprocesodenegocio,3queestablecenlaformaenquesedebenrealizarlastareasy enqusecuenciatemporalendefinitivaorganizarescoordinarysincronizar. Dirigir:EslainfluenciaocapacidaddepersuasinejercidapormediodelLiderazgosobrelosindividuosparalaconsecucindelosobjetivosfijadosbasadoesto enlatomadedecisionesusandomodeloslgicosytambinintuitivosdetomadedecisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Controldegestinporotroladotambinsecontratanauditorasexternas,dondeseanalizanycontrolanlasdiferentesreasfuncionales ElobjetodeestudiodelaAdministracinsonlasorganizacionesporlotanto,esaplicableaempresasprivadasypblicasinstitucionespblicasyorganismosestatales,y alasdistintasinstitucionesprivadas.Porejemplo:iglesiasuniversidadesgobiernosyorganismosmunicipales,provinciales,nacionaleshospitalesyotrasinstitucionesde salud,fundaciones,etc.yatodoslostiposdeempresasprivadaseinclusolasfamiliasyhogares.

LaAdministracinporreasfuncionalesdelaempresa
AdministracinfinancieraoFinanzascorporativas. Administracincomercial(marketingomercadotecnia). Administracindelaproduccinuoperaciones. AdministracindeRecursoshumanos. Comolasreasfuncionalesmscaractersticasperotambinsepuedenencontrardepartamentosde: AdministracindelasTecnologasdeInformacin. Organizacinymtodo. Administracinestratgica. Gestindelconocimiento. Gestindeltalento. Gestindeproyectos. Gestinderiesgos. AdministracindelacadenadesuministroyLogstica. etc,comolasmsfrecuentesdentrodelasorganizaciones. LaAdministracinserelacionaestrechamenteconotrascienciascomolaeconoma,lacontabilidad,lapsicologa,lasociologa,lapoltica,lasmatemticas,laestadstica, laantropologa,lahistoria,lageografaylafilosofa.

Organizacinclsicapiramidaldelasorganizaciones,por reasfuncionales.

Historia
Existendificultadesalremontarsealorigendelahistoriadelaadministracinalgunosescritores,remontaneldesarrollodelaadministracinaloscomerciantessumeriosy alosegipciosantiguosconstructoresdelaspirmides,oalosmtodosorganizativosdelaIglesiaylasmiliciasantiguas.Sinembargo,muchasempresaspreindustriales, dadasuescalapequea,nosesentanobligadasahacerfrentesistemticamentealasaplicacionesdelaadministracin. Lasinnovacionestalescomolaextensindelosnmerosrabes(entrelossiglosVyXV)ylaaparicindelacontabilidaddepartidadobleen1494proporcionaronlas herramientasparaelplaneamientoyelcontroldelaorganizacin,ydeestaformaelnacimientoformaldelaadministracin.SinembargoesenelSiglo XIX cuando aparecenlasprimeraspublicacionesdondesehablabadelaadministracindemaneracientfica,yelprimeracercamientodeunmtodoquereclamabaurgenciadadala aparicindelarevolucinindustrial.

SigloXIX
AlgunospiensanenlaadministracinmodernacomounadisciplinaquecomenzcomounvstagodelaeconomaenelsigloXIX.Loseconomistasclsicos,comoAdam SmithyJohnStuartMill,proporcionaronunfondotericoalaasignacindelosrecursos,alaproduccinyalafijacindeprecios.Almismotiempo,innovadorescomo Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidadanalticayplaneamientodeltrabajo. ParafinesdelsigloXIX,LonWalras,AlfredMarshallyotroseconomistasintrodujeronunanuevacapadecomplejidadalosprincipiostericosdelaAdministracin. JosephWhartonofrecielprimercursodenivelterciariosobreAdministracinen1881.

SigloXX
DuranteelsigloXXlaadministracinfueevolucionandoenlamedidaenquelasorganizacionesfueronhacindosemscomplejasylascienciascomolaingeniera, la sociologa,lapsicologa,lateoradesistemasylasrelacionesindustrialesfuerondesarrollndose.45

EnfoqueclsicodelaAdministracin

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LaescueladelaadministracinsedesarrollenlosEstadosUnidosdurantelosgobiernosdelospresidentesTheodoreRooseveltyWoodrowWilson.Enestecontexto nacelaescueladelateoraclsica. Esta escuela se divide en cuatro corrientes principales, que tratan de establecer principios de aplicacin universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administracin:
Escueladeadministracincientfica

Alrededordel1900,muchosempresariosintentandarasusactividadeseideasunabasecientfica.Losejemplosincluyen ScienceofManagement,deHenryTowne,de 1890,LaAdministracincientfica,deFrederickWinslowTaylor(1911),Elestudioaplicadodelmovimiento,deFrankyLillianGilbreth(1917).En1912YoichiUeno introdujoeltaylorismoenJapnyseconvirtienelprimerconsultorenadministracindeempresasquecreelllamado"estilojaponsdeAdministracin".SuhijoIchiro Uenofueunpionerodelagarantadecalidadjaponesa.Paraladcadade1930hacesuaparicinelfordismo,siguiendolasideasdeHenryFord,elfundadordelaFord MotorCompany.

Escueladeadministracinclsica

LasprimerasteorasgeneralesdelaAdministracinaparecieronalrededorde1916.Primero,HenryFayol,queesreconocidocomoelfundadordelaescuelaclsicadela administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin general e industrial: 1. Subordinacindeinteresesparticulares:Porencimadelosinteresesdelosempleados,estnlosinteresesdelaempresa. 2. UnidaddeMando:Encualquiertrabajounempleadoslodeberrecibirrdenesdeunsuperior. 3. UnidaddeDireccin:Unsolojefeyunsoloplanparatodogrupodeactividadesquetenganunsoloobjetivo.Estaeslacondicinesencialparalograrlaunidadde accin,coordinacindeesfuerzosyenfoque.Launidaddemandonopuededarsesinlaunidaddedireccin,peronosederivadeesta. 4. Centralizacin:Eslaconcentracindelaautoridadenlosaltosrangosdelajerarqua. 5. Jerarqua:Lacadenadejefesvadesdelamximaautoridadalosnivelesmsinferioresylarazdetodaslascomunicacionesvanapararalamximaautoridad. 6. Divisindeltrabajo:quieredecirquesedebeespecializarlastareasadesarrollaryalpersonalensutrabajo. 7. Autoridadyresponsabilidad:Eslacapacidaddedarrdenesyesperarobedienciadelosdems,estogeneramsresponsabilidades. 8. Disciplina:Estodependedefactorescomolasganasdetrabajar,laobediencia,ladedicacinyuncorrectocomportamiento. 9. Remuneracinpersonal:Sedebetenerunasatisfaccinjustaygarantizadaparalosempleados. 10. Orden:Tododebeestardebidamentepuestoensulugaryensusitio,esteordenestantomaterialcomohumano. 11. Equidad:Amabilidadyjusticiaparalograrlalealtaddelpersonal. 12. Estabilidadyduracindelpersonalenuncargo:Hayquedarleunaestabilidadalpersonal. 13. Iniciativa:Tienequeverconlacapacidaddevisualizarunplanaseguirypoderasegurarelxitodeeste. 14. Espritudeequipo:Hacerquetodostrabajendentrodelaempresacongustoycomosifueranunequipo,hacelafortalezadeunaorganizacin.
EscuelaEmpirolgicadeErnestDale

LaescuelaempirolgicadeErnestDaleplanteaquelaAdministracinnodebebasarsesoloenlaexperienciaprcticaqueenunciaronlosiniciadoresdelaAdministracin, sinoquesedebenrealizarinvestigacionesparacadacasoenparticularyenundeterminadomomentotambinplanteanlaenseanzapormediodecasosreales.

EnfoquehumansticodelaAdministracin
Coneladvenimientodelenfoquehumanstico,lateoraadministrativasufreunaverdaderarevolucinconceptual:latransferenciadelnfasisantespuestoenlatarea(por la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por la teora clsica de la administracin) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las organizaciones.Conelenfoquehumanstico,lapreocupacinporlamquinayporelmtododetrabajo,porlaorganizacinformalylosprincipiosdeadministracin aplicablesalosaspectosorganizacionales,cedenprioridadalapreocupacinporelhombreysugruposocial:delosaspectostcnicosyformalessepasaalosaspectos psicolgicosysociolgicos. Escueladelasrelacioneshumanas La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los EstadosUnidoscomoconsecuenciainmediatadelosresultadosobtenidosmediantelosexperimentosdeHawthorne.Fuebsicamenteunmovimientodeoposicinala teoraclsicadelaadministracin.6 Laescueladelasrelacioneshumanassurgi,enparte,debidoaqueelenfoqueclsiconolograbasuficienteeficienciaproductivaniarmonaenelcentrodetrabajo.Esto hizoqueaumentaraelintersporayudaralosgerentesamanejarconmseficacialosRecursoshumanosdesusorganizaciones.Variostericostratarondereforzarla teoraclsicadelaorganizacinconelementosdelasociologaylapsicologa. LalneadeinvestigacinenestaescuelaesladeEltonMayoyalgunosotroscolegasdeHarvard,entreellosFritzJ.RoethlisbergeryWilliamJ.Dicksonquerealizaron unaseriedeestudiosenWesternElectricCompanyentre1924y1933,loscualesconeltiemposeconocieroncomolosestudiosdeHawthorne,porquemuchosdeellos fueronrealizadosenlafbricaHawthornedeWesternElectric,cercadeChicago.Enestosestudiosseinvestiglarelacinentrelacantidaddeiluminacinenelcentrode trabajoylaproductividaddelosobreros.Losinvestigadoresllegaronalaconclusindequelosempleadostrabajaranconmstesnsilagerenciasepreocupabaporsu bienestarysilossupervisoreslesprestabanatencinespecial.Estefenmenoseconoci,msadelante,comoelefectodeHawthorne. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad.MuchosdelosempleadosdeWesternElectricopinabanquesutrabajoeraaburridoyabsurdo,peroquesusrelacionesyamistadesconsuscompaeros,en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia.Portalmotivo,lapresindelgrupo,confrecuencia,representabaunamayorinfluenciaparaaumentarlaproductividaddelostrabajadoresquelasdemandasdela gerencia. Aspues,Mayoeradelaopininqueelconceptodelhombresocial(movidopornecesidadessociales,deseosoderelacionesgratificanteseneltrabajoymssensiblealas presionesdelgrupodetrabajoquealcontroladministrativo)eracomplementonecesariodelviejoconceptodelhombreracional,movidoporsusnecesidadeseconmicas personales. Alponerderelievelasnecesidadessociales,elmovimientoderelacioneshumanasmejorlaperspectivaclsicaqueconsiderabalaproductividadcasiexclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las mquinasvitalescomoOwensolallamarlos,pagaradividendos.

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Adems,estosinvestigadoresrecalcaronlaimportanciadelestilodelgerenteyconellorevolucionaronlaformacindelosadministradores.Laatencinfuecentrndose cadavezmsenensearlashabilidadesdirectivas,enoposicinalashabilidadestcnicas.Porltimo,sutrabajohizorenacerelintersporladinmicadegrupos.Los administradoresempezaronapensarenfuncindelosprocesosypremiosdelgrupoparacomplementarsuenfoqueanteriorenelindividuo.

Escuelaestructuralistaburocrtica
Esmejorhacercosas Laescuelaestructuralistaburocrticaanalizalasrelacionesquetienenlasorganizacionesconelsistemasocialquelasrodeaestudialosintercambiosylasinfluenciasdel contexto en la organizacin tambin estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. Los principales protagonistasdeestaescuelafueron:RalfDahrendorf,7yAmitaiEtzioni.Laescuelaestructuralistapretendeequilibrarlosrecursosdelaempresa,prestandotantoasu estructuracomoalrecursohumano,abordandoaspectostalescomolacorrespondenciaentrelaorganizacinformaleinformal. Hacaelfinaldeladcadade1950,lateoradelasrelacioneshumanasexperienciatpicamentedemocrticaynorteamericanaentrendecadencia.Eseprimerintento sistemticodeintroduccindelascienciadelcomportamientoenlateoraadministrativa,atravsdeunafilosofahumanstica,acercadelaparticipacindelhombreenla organizacin,trajounaprofundatransformacinenlaadministracin.Si,porunaparte,combatiprofundamentelateoraclsica,porotra,noproporcionlasbasesentre lateoraclsicaylateoradelasrelacioneshumanascreunimpassedentrodelaadministracinquelamismateoradelaburocracianoestuvoencondicionesdesuperar

EscuelaconductistadelaAdministracin
Escuelapsicolgica(conductismo)

AbrahamMaslow,DouglasMcGregoryFrederickHerzberg,entreotros,escribieronsobrelasuperacinpersonaldelosindividuos.Suobraengendrnuevosconceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensasoplaceralinstante.Dadoquelaspersonastenanformasdevidacomplejas,entonceslasrelacionesenlaorganizacindeberansustentardichacomplejidad. SegnMaslow,lasnecesidadesquequierensatisfacerlaspersonastieneformadepirmide.Lasnecesidadesmaterialesydeseguridadestnenlabasedelapirmideylas necesidadesdelego(porejemplo,lanecesidadderespeto)ylasnecesidadesdeautorrealizacin(comolanecesidaddecrecimientopersonalydesignificado)estnenla cspide.McGregorpresentotrongulodelconceptodelapersonacompleja.Distinguidoshiptesisbsicasalternativassobrelaspersonasysuposicinanteeltrabajo. LlamaestasdoshiptesisteoraXyteoraY. Porsuparte,Herzbergplantedistintoselementosyfactoresquemotivan,desmotivanonomotivanalfactorhumanodentrodelaorganizacin.Explicquetodoloque ocurraenlaempresarelacionadoconelindividuoysuformadesentirse,lomotivarsinembargo,todoaquelloqueimpongareglas,polticasdelaorganizacin,salarios, entreotros,nolomotivarnperoque,sinoestnpresentes,podrndesmotivarlo.
Teoradelajerarquadenecesidades

Lallamada pirmidedeMaslowo jerarquadelasnecesidadeshumanasesunateorapsicolgicapropuestaporAbrahamMaslowensuobra Una teora sobre la motivacinhumana(ATheoryofHumanMotivation),de1943,queposteriormenteampli.Maslowformulaensuteoraunajerarquadenecesidadeshumanasydefiende que,conformesesatisfacenlasnecesidadesmsbsicas(parteinferiordelapirmide),lossereshumanosdesarrollannecesidadesydeseosmselevados(partesuperiorde lapirmide).

Teoradelosdosfactores

FrederickHerzbergformullallamadateoradelosdosfactoresparaexplicarmejorelcomportamientodelaspersonasensituacionesdetrabajo.Esteautorplanteala existenciadedosfactoresqueorientanelcomportamientodelaspersonas.Lasatisfaccinqueesprincipalmenteelresultadodelosfactoresdemotivacin.Estosfactores ayudanaaumentarlasatisfaccindelindividuoperotienenpocoefectosobrelainsatisfaccin.Lainsatisfaccinesprincipalmenteelresultadodelosfactoresdehigiene. Siestosfactoresfaltanosoninadecuados,causaninsatisfaccin,perosupresenciatienemuypocoefectoenlasatisfaccinalargoplazo.

TeoraXyTeoraY

DouglasMcGregor,ensuobraElladohumanodelasorganizaciones(1960),describedosformasdepensamientoenlosdirectivosalasquedenominTeoraXyTeora Y.Sondosteorascontrapuestasdedireccinenlaprimera,losdirectivosconsideranquelostrabajadoressloactanbajoamenazas,yenlasegunda,losdirectivosse basanenelprincipiodequelagentequiereynecesitatrabajar.

Teoradeldesarrolloorganizacional

En la dcada de los aos sesenta, en los Estados Unidos, un grupo de cientficos sociales desarroll un trabajo que hace nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones:eldesarrolloorganizacional(abreviadoD.O.).Desdeentoncessehaescritomuchosobreelasunto,enespecialalgunosprofesionalesligadosalasciencias delcomportamientoqueejercentambinfuncionesdeconsultoresdeorganizaciones.Elasuntohasidoentendidodediversasmanerasporlosnumerososautores,yno existeunconsensogeneralbiendefinidosobrequeseldesarrolloorganizacional.8 Teoradelaorganizacin La teora de la organizacin o teora de las organizaciones tiene como objetivo central descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del llamado hombreadministrativo,dondeseidentificaalserquesecomportaconrelativaracionalidadybuscaobtenerresultadossatisfactorios,ylodiferenciadelllamado hombre econmico,queactaracionalmenteybuscamaximizarelbeneficio. JamesMarchyHerbertSimonrealizaronunaobraafinalesdeladcadade1950dondeplantearoncientosdeproporcionesacercadelospatronesdeconducta,sobretodo enrelacinconlacomunicacinenlasorganizaciones.Suinfluenciasobreeldesarrollodelateoraadministrativaposteriorhasidoimportantsimaypermanente,para investigarenformacientfica. Unodesusmayoresaportesfuelateoradeladecisin.

EscuelasistemticadelaAdministracin
LallamadaescuelasistemticadelaAdministracinagrupaensusenoalaciberntica,lateoramatemticadelaAdministracin,lateoradelascontingenciasylateora

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delossistemasyesrepresentadaporautorescomoNorbertWiener,JohnvonNeumann,LudwigvonBertalanffy,DanielKatz,RobertL.KahnyStanford L. Optner, entreotros.Laescuelasistemticaproponeunanuevaformadeanalizarlaorganizacinreconociendolaimportanciadelasrelacionesentrelaspartesparaalcanzarel propsitodeltodo.9

TeoramatemticadelaAdministracin

LateoramatemticadelaAdministracinmanifiestaquelatomadedecisinesunprocesoyporlotantoestepuedesertraducidoafrmulasmatemticasrealizamodelos matemticosaplicadosalasolucindelosproblemasadministrativos.Estaescuelasedivideendosramas: Laciberntica,dondedestacanNorbertWieneryArturoRosenblueth,y Losinvestigadoresoperacionales,dondeseaplicanmodelosmatemticosdeprogramacinlineal,teoradecolas,teoradelosgrafos,etc.

Teoradelossistemas

Lateoradelossistemasoteorageneraldelossistemas(TGS)sedesarrolldurantelaGuerraFrayesunesfuerzodeestudiointerdisciplinarioquetratadeencontrarlas propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes.SupuestaenmarchaseatribuyealbilogoaustriacoLudwigvonBertalanffy,quienaculadenominacinamediadosdelsigloXX. Las organizaciones como sistemas: Una organizacin es un sistema sociotcnico incluido en otro ms amplio, que es la sociedad, con el que interacta en una influenciamutua.Tambinpuedeserdefinidacomounsistemasocial,integradoporindividuosygruposdetrabajoquerespondenaunadeterminadaestructuray dentrodeuncontextoalquecontrolaparcialmente,desarrollanactividadesaplicandorecursosenposdeciertosvalorescomunes.
Escueladetomadedecisiones

Laescueladetomadedecisionesmanifiestaquelaejecucinadministrativasellevaacabopormediodeunadecisinafirmanquelosadministradoresnecesitansaber tomardecisionesysaberconexactitudcmotomarlasmedianteprocesoslgicos.Cuenta,entresusprincipalesautores,aHowardRaiffa,10deHarvard.

Escuelasituacionalocontingencial
La llamada escuela situacional, tambin llamada escuela contingencial, es un enfoque que plantea que el administrador se ve influido por la situacin y por las circunstanciasquelorodean,peroplanteaqueasuvezpuedeinfluirenestassituacionespormediodeladecisinadministrativaquetoma.SedestacanautorescomoHall, HaroldKoontz11yWeihrich.

Corrientesdepensamientosurgidasapartirde1980
Escueladeadministracinestratgica

Surgeenladcadade1980y,segnHenryMintzberg,tienedosenfoques:elnormativo,querecomiendaunmtodoparaelaborarunaestrategia,loconcibenlosexpertos y despus los trabajadores lo llevan a la prctica por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulacinyejecucininteractanyserecrean.Lasempresasnocreansusestrategiasdeformadeliberadasinoquesurgendesusactividades.12 LospionerosenestadisciplinafueronPeterDrucker,quienmanifestelpensamientoestratgicomediantepreguntassimples:Culesnuestronegocio?,Dndeestamos? y Dnde queremos estar?. Por lo tanto, definir a qu se dedica (diagnstico), dnde se quiere llegar (visin) y definir los caminos para poder llegar (cmo). El otro pionerofueIgorAnsoffquiendesarrollunaseriedeestrategiasparaconquistarnuevosmercados(matrizdeAnsoff). Otro autor importante aqu es Michael Porter, quien desarroll estrategias competitivas (estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial, anlisisPorterdelascincofuerzas,lacadenadevalor,etc.
TeoraZ

La teora Z, tambin llamada escuela japonesa, se populariz durante el boom econmico, y se interesa en incrementar la apropiacin y amor del empleado por la compaa,pormediodeuntrabajodeporvida,congrannfasisenelbienestardelempleado,tantodentrocomofueradesutrabajo.SegneldoctorWilliamOuchi,su principalproponente,laadministracindelateoraZtiendeapromoverlosempleosfijos,laaltaproductividadyaltasatisfaccinymoralenlosempleados.
Teoradelaslimitaciones

Lateoradelaslimitacionesoteoradelasrestricciones(TheoryofConstraintsTOC)fuecreadaporEliyahuM.Goldratt,doctorenfsicaisraelque,siendoempresario delaindustriadelsoftwareysiendosuempresala6demsrpidocrecimientoen1982segnInc.Magazine,sepreguntsiacasoexistiraalgunarelacinvlidaentrelas tcnicasutilizadasenlaresolucindeproblemascientficosylosquelencontrensutrabajoempresarial.Inicisuinvestigacinyeldesarrollodesuteoraenformade unanovela,subestsellerLameta. Enestelibro,EliyahuGoldrattmuestralaesenciadesuteora.Ladesarrollademaneraldicaenelentornodeunaempresamanufacturerasentenciadaalaliquidacinsu gerente,AlexRogo,tienetresmesespararecuperarlarentabilidaddelaempresaylaestabilidadensufamilia. Laesenciadelateoradelasrestriccionessebasaencincopuntoscorrelativosdeaplicacin: Identificarlasrestriccionesdelsistema. Decidircmoexplotarlas. Subordinartodoaladecisinanterior. Superarlarestriccindelsistema(elevarsucapacidad). Sienlospasosanterioresseharotounarestriccin,regresaralpaso(1),peronopermitirlainercia.
Calidadtotal

La gestin de calidad total (TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educacin, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina total porque en ella queda concernidalaorganizacindelaempresaglobalmenteconsideradaylaspersonasquetrabajanenella.

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Reingenieradeprocesos

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HammeryChampydefinenalareingenieradeprocesoscomo lareconcepcinfundamentalyelrediseoradicaldelosprocesosdenegociosparalograrmejoras dramticasenmedidasdedesempeotalescomoencostos,calidad,servicioyrapidez13 Porlotanto,setratadeunareconcepcinfundamentalyunavisinholsticadeunaorganizacin.Preguntascomo:porquhacemosloquehacemos?yporqulo hacemoscomolohacemos?llevanainteriorizarseenlosfundamentosdelosprocesosdetrabajo. Lareingenieradeprocesosesradicalhastaciertopunto,yaquebuscallegaralarazdelascosas,nosetratasolamentedemejorarlosprocesos,sinoyprincipalmente, buscareinventarlos,conelfindecrearventajascompetitivasosadas,conbaseenlosavancestecnolgicos.

Teoradelaexcelencia

Lanocindeexcelenciaorganizacionalsurgecomounmbitoconceptualyestratgicoenlascienciasdelaadministracinenladcadade1980,quesecaracterizporel impactodetresnuevosmodelostericosdelaadministracin,estrechamentevinculados.Elprimerodeellosfueel"milagrojapons"yelnfasisenlacalidad(desde ShigeruKobayashi,1972,yWilliamOuchi,1982).Elsegundo,derivadoengranmedidadelanterior,fueelexitoso"bestseller'dePetersyWaterman(1984)sobrela excelenciadelasorganizaciones.Eltercerosecentraenlaspropuestasdelosestudiososdelaculturaorganizacional,comoEvaKras(1990). Enestecontexto,deacuerdoconJ.L.Pariente(1993),losintentosporestablecerunateorageneraldelasorganizacioneshanidoconvergiendo,pocoapoco,enuna visinanivelmacrodelasorganizacionescomoentidadessocioculturalesenlasqueactanlosprocesosadministrativos. Lateoradelasorganizacionespretende,comocualquierteoracientfica,estableceruncuerpodeconocimientosdevalidezuniversal.Universalidadquesurgealdepender lateora,comotodaslasdemspropuestascientficas,deunparadigmaomarcodereferencia,queenelcasodelasorganizacionesestconformadoporlasvariables,tanto externascomointernasdelasorganizacionesysuentorno,ascomodesusinterrelaciones.Propone,portanto,lautilizacindemodelosconsistentesconsucircunstancia especfica,demaneraqueseestablezcaunarelacinfuncionalentrelasvariablesexternas,latecnologaylacultura,conlasvariablesinternasdelaorganizacin,yasean estructuralesodeprocesos.

Caractersticasdelaadministracin
Universalidad.Elfenmenoadministrativosedadondequieraqueexisteunorganismosocial,eselprocesoglobaldetomadedecisionesorientadoaconseguirlos objetivosorganizativosdeformaeficazyeficiente,mediantelaplanificacin,organizacin,integracindepersonal,direccin(liderazgo)ycontrol.Esunaciencia quesebasaentcnicasviendoafuturo,coordinandocosas,personasysistemasparalograr,pormediodelacomparacinyjerarquaunobjetivoconeficaciay eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas,enunasociedadreligiosa,etc.Yloselementosesencialesentodasesasclasesdeadministracinsernlosmismos,aunquelgicamenteexistanvariantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. Especificidad.Aunquelaadministracinvasiempreacompaadadeotrosfenmenosdendoledistinta,elfenmenoadministrativoesespecficoydistintoalos queacompaa.Sepuedeserunmagnficoingenierodeproduccinyunpsimoadministrador.Laadministracintienecaractersticasespecficasquenonospermite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico,esdecir,nopuedeconfundirseconotrasdisciplinas. Unidadtemporal.Aunquesedistinganetapas,fasesyelementosdelfenmenoadministrativo,steesnicoy,porlomismo,entodomomentodelavidadeuna empresaseestndando,enmayoromenorgrado,todosolamayorpartedeloselementosadministrativos.As,alhacerlosplanes,noporesosedejademandar,de controlar,deorganizar,etc. Unidadjerrquica.Todoscuantostienencarcterdejefesenunorganismosocial,participanendistintosgradosymodalidades,delamismaadministracin.As, enunaempresaformanunsolocuerpoadministrativo,desdeelgerentegeneral,hastaelltimomayordomo. Valorinstrumental.Laadministracinesunmedioparaalcanzarunfin,esdecir,seutilizaenlosorganismossocialesparalograrenformaeficientelosobjetivos establecidos. Amplituddeejercicio.Seaplicaentodoslosnivelesdeunorganismoformal,porejemplo,presidentes,gerentes,supervisores,amadecasa,etc. Interdisciplinariedad.Laadministracinhaceusodelosprincipios,procesos,procedimientosymtodosdeotrascienciasqueestnrelacionadasconlaeficiencia eneltrabajo.Estrelacionadaconmatemticas,estadstica,derecho,economa,contabilidad,sociologa,psicologa,filosofa,antropologa,cienciapoltica. Flexibilidad.Losprincipiosytcnicasadministrativassepuedenadaptaralasdiferentesnecesidadesdelaempresaogruposocial.

Procesoadministrativo
La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin,control. Planificacin:Procedimientoparaestablecerobjetivosyuncursodeaccinadecuadoparalograrlos. Organizacin:Procesoparacomprometeradosomspersonasquetrabajanjuntasdemaneraestructurada,conelpropsitodealcanzarunametaounaseriedemetas especficas. Direccin:Funcinqueconsisteendirigireinfluirenlasactividadesdelosmiembrosdeungrupoounaorganizacinentera,conrespectoaunatarea.Apartirdela direccin,losadministradoresayudanalaspersonasaverquepuedensatisfacersuspropiasnecesidadesyutilizarsupotencialalcontribuiralasmetasdeunaempresa. Coordinacin:Integracindelasactividadesdepartesindependientesdeunaorganizacinconelobjetivodealcanzarlasmetasseleccionadas. Control:Procesoparaasegurarquelasactividadesrealesseajustenalasplanificadas. Elprocesosedaalmismotiempo.Esdecir,eladministradorrealizaestasfuncionessimultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su

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estructuraparahacerposiblelaejecucindelmismo.Luegodelaejecucin(otalvezenformasimultnea)secontrolaquelarealidaddelaempresanosealejedela planificacin,oencasodehacerlosebuscacomprenderlascausasdedichoalejamiento.Finalmente,delcontrolrealizadopuedesurgirunacorreccinenlaplanificacin, loquerealimentaelproceso.

Elpapeldeladministrador
Laprofesindeadministradortienemuchosaspectos:segnelnivelenquesesite,debervivirconlarutinayconlaincertidumbrediariadelniveloperacionaloconla planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional,orientadohaciaunambienteexternoquelaempresapretendeservir.Cuantomssepreocupeeladministradorparasaberoaprendercmoseejecutanlas tareas,mspreparadoestarparaactuarenelniveloperacionaldelaempresa.Cuantomssepreocupepordesarrollarconceptosmspreparadoestarparaactuarenel nivelinstitucionaldelaempresa.Unadministradordebeconocercmosepreparaunpresupuestodegastosounaprevisindeventas,comoseconstruyeunorganigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc, ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin,sinembargolomsimportanteyfundamentalessabercomoutilizarlosyenquecircunstanciasaplicarlosdemaneraadecuada. Losdestacadosdelaadministracinsonlosadministradores,siendolacarrerauniversitariaqueexpideelttulorespectivolaLicenciaturaenAdministracindeEmpresas, asimismoencasitodoslospasesdelmundoexisteunamaestradeposgradoennegociosllamadaMBA.

Campodeaplicacin
Eladministradoresunorganizadorderecursosmaterialesyhumanos. Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas. Comoadministradorpuedesayudaralaspersonasahacermejorlascosasyasermsefectivosensutrabajo. ElcampodetrabajodeladministradorcomprendetodaslasOrganizacionesHumanas,PblicasyPrivadas,DespachosdeAsesorayservicioscomoemprendedor independiente.

Funcionesoreasfuncionalesdelasorganizaciones
DireccindeRecursosHumanos DireccindeoperacionesoAdministracindelaproduccin Direccinestratgica DireccindeMercadotecnia DireccinFinanciera Administracindelastecnologasdelainformacin

Vasetambin
Administracinensalud Administracinydireccindeempresas GestinempresarialenJapn Dinmicadesistemas Economadelaempresa Gerente Gerentegeneral Herramientasdegestin MaestraenAdministracindeNegocios DoctoradoenAdministracindeNegocios

Referencias

1. PrattFairchild,Henry(1997).PrattFairchild,Henry.ed. DiccionariodeSociologa.FCE.pp.320. ISBN9789681653934. 2. ChiavenatoIdalberto, Introduccinalateorageneraldelaadministracin,7a.ed.,McGrawHillInteramericana,2004,p.10. 3. Cursogramas (http://docs.google.com/viewer? a=v&q=cache:fwW3MJQIm0sJ:www.fchst.unlpam.edu.ar/cartelera/curso_extra/cursogramas_mjcastilla.pdf+cursograma&hl=es&pid=bl&srcid=ADGEEShytHOg1cPb_7gFricWWMnB7b64W H76BqiLcbLUE06LI9w) 4. *Noseverificabibliografaqueabarquetodaslasescuelasytodoslosenfoquesadministrativos,ademsdequehaydistintasdenominacionesparalasmismasescuelasyteoras. Se recomienda ver los siguientes enlaces: [1] (http://www.managementweb.com.ar/Management1.htm) Administracin Moderna de Agustn Reyes Ponce (http://books.google.com.ar/books? id=TwnmlLyBJIYC&pg=PA140&lpg=PA140&dq=escuela+matematica+administracion+cuantitativa&source=bl&ots=yRsjXUBHCg&sig=UzlFQOzMaf3Q44pSA9TG 7Btr60&hl=es&ei=lENKS6PYJoWruAeO3tT8AQ&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=10&ved=0CCgQ6AEwCQ#v=onepage&q=&f=true) 5. Escuelas de la Teora Administrativa (http://web.archive.org/web/http://mail.udgvirtual.udg.mx/biblioteca/bitstream/20050101/895/1/Lectura_4_escuelas_de_la_teoria_administrativa.pdf) 6. IntroduccinalateorageneraldelaAdministracin,IdalbertoChiavenato,p.136. 7. RenateMaintz(http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/36/maintz.htm) 8. Introduccinalateorageneraldelaadministracin,deIdalbertoChiavenato. 9. SobreelenfoquesistmicodelaAdministracin(http://www.managementweb.com.ar/Management1.htm) 10. Howard Raiffa (http://web.archive.org/web/http://translate.google.com.ar/translate? hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Howard_Raiffa&ei=6fpKS6y9KIiIuAf9wJH6AQ&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=1&ved=0CAwQ7gEwAA&prev=/search%3Fq%3DHow a%26rls%3Dorg.mozilla:esES:official%26hs%3DpXc%7C) 11. Harold Koontz (http://web.archive.org/web/http://translate.google.com.ar/translate?hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Harold_Koontz&ei=OwBLS aII8KEuAe28JGCAg&sa=X&oi=translate&ct=result&resnum=15&ved=0CC8Q7gEwDg&prev=/search%3Fq%3DKoontz%2Bharold%26hl%3Des%26safe%3Doff%26client%3Dfirefox a%26rls%3Dorg.mozilla:esES:official%26hs%3DUEI%7C) 12. Mintzberg,H.,enGeorge,C2005:235 13. InstituteofIndustrialEngineers,"MsalldelaReingeniera",CECSA,Mxico,1995,p.4.

Bibliografa
IdalbertoChiavenato.Introduccinalateorageneraldelaadministracin.

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