UNIVERSIDADE METODISTA DE SO PAULO

FACULDADE DE ADMINISTRAO E ECONOMIA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO




CLIA REGINA FOJA




O SENTIDO DO TRABALHO PARA A GERAO Y: UM
ESTUDO A PARTIR DO JOVEM EXECUTIVO












SO BERNARDO DO CAMPO
2009
CLIA REGINA FOJA






O SENTIDO DO TRABALHO PARA A GERAO Y: UM
ESTUDO A PARTIR DO JOVEM EXECUTIVO






Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Administrao da Universidade
Metodista de So Paulo, como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre.

rea de Concentrao: Gesto de Organizaes

Orientao: Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de
Castro






SO BERNARDO DO CAMPO
2009




Ficha Catalogrfica:

FOJA, Celia Regina
celiafcosta@hotmail.com
O sentido do trabalho para a gerao Y: Um estudo a partir do jovem
executivo.
So Bernardo do Campo, 2009.
161 pgs.
Dissertao (Mestrado) Universidade Metodista de So Paulo,
Faculdade de Administrao e Economia, programa de ps-graduao em
Administrao.
Orientao: Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto Castro
Palavras-Chave: gesto de pessoas, gerao Y, juventude, jovens
executivos, vnculos organizacionais

CELIA REGINA FOJA



O SENTIDO DO TRABALHO PARA A GERAO Y: UM
ESTUDO A PARTIR DO JOVEM EXECUTIVO



Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Administrao da Universidade
Metodista de So Paulo, como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre.


rea de Concentrao: Gesto de Organizaes
Data da Defesa: ___/___/___
Resultado:


BANCA EXAMINADORA:

Profa. Dra. Dagmar da Silva Pinto Castro _________________________
Orientadora
Universidade Metodista de So Paulo

Prof. Dr. Jean Pierre Marras __________________________
Examinador Interno
Universidade Metodista de So Paulo

Prof. Dr. Antonio Carlos Giuliani __________________________
Examinador Externo
Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP)
5








































Dedico este trabalho aos meus filhos, Mirella e Gabriel, que pacientemente
acompanharam esta minha jornada e ao meu companheiro de vida, Joo, por
acreditar na minha capacidade e me estimular a ser cada vez mais uma pessoa
melhor.

6
AGRADECIMENTOS




Agradeo a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para
realizao deste trabalho.

Agradeo aos meus pais, Jos e Ida, por terem apoiado minhas decises,
dedicando suas vidas na realizao dos meus sonhos.

A minha famlia, em especial meus irmos que entenderam ser este um
momento importante para mim e que colaboraram direta ou indiretamente para
que eu pudesse concretiz -lo.

A minha orientadora, Professora Dra Dagmar, pela compreenso e pelo
estmulo, essenciais para finalizao deste projeto.

Aos docentes do programa de ps-graduao, por compartilharem seus
conhecimentos com empenho e dedicao.

Aos meus amigos de mestrado pela troca de experincias, pelas demonstraes
de apoio e companheirismo.

Aos meus colegas da consultoria que em muitos momentos se sobrecarregaram
para que eu pudesse me dedicar aos estudos.




7
RESUMO



O presente trabalho tem como objetivo construir conhecimentos e saberes em
relao ao perfil do jovem executivo pertencente gerao Y e identificar o que
esse jovem valoriza na construo de vnculos com a organizao, qual o
significado do trabalho para esta gerao que vive num novo cenrio mundial
constitudo a partir da globalizao e do avano da tecnologia. Para atender a
este objetivo foi utilizada uma pesquisa exploratria a partir de uma amostra
indicativa e intencional sendo o objeto de interesse deste estudo, jovens
executivos nascidos aps 1978 que ocupam posies de liderana. Utilizaram-
se dois instrumentos para coleta de dados: a entrevista em profundidade e a
aplicao de uma ferramenta para reconhecimento do perfil cognitivo,
denominado MEP Mapa Estratgia Profissional. s anlises dos instrumentos
foram acrescidas de um referencial terico e de estudos publicados no campo
da cincia da administrao, da psicologia e da sociologia. O dilogo
interdisciplinar entre a teoria e os dados de campo evidenciou que esta gerao
expressa o comportamento de forma diferente das geraes anteriores visto
terem nascido e terem sido criados num contexto de mudanas constantes e
aceleradas e que o trabalho, para este grupo, s um meio para alcanar seus
objetivos pessoais e no o fim. Demonstram comprometimento com as
organi zaes desde que reconheam nesta a presena de valores como justia
e lealdade praticados por uma liderana legitimada, que tem em sua pauta, a
orientao e o acompanhamento destes jovens.

.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas; Gerao Y; Talento; Juventude; Jovens
Executivos; Vnculos Organizacionais

8
ABSTRACT


The present work has the objective to construct knowledge and understandings
in regard to the profile of the young executive, who pertain the Y generation, and
identify what this juvenile values in the construction of associations with the
Organization, what is the meaning of work to this generation who lives in a new
world scenario built from the globalization and the advance of the technology. To
attend this objective an Exploratory research was utilized whereof a sample
indicative and intentional, being the object of interest of this study young
executives born after 1978, that occupies positions of leadership. Were utilized
two instruments to collect the data: an interview in depth and the application of a
tool to recognize the cognitive profile, called MEP (Mapa Estratgia Profissional
Professional Strategy Map). The analysis of the instruments were incremented
of a theoretical referential and of studies published in the field of the science of
the administration, psychology and sociology. The interdisciplinary dialogue
between the theory and the field data gave the evidence that this generation
express the behavior in a different way than the previous generations, given that
they were born and educated in a context of constant and accelerated changing,
and the work, to this group, is only a way to achieve their personal objectives and
not an end. They demonstrate commitment with the Organizations since they
recognize in them the presence of values such as justice and loyalty, exercised
by a legitimate leadership, who has in mind the orientation and the
accompaniment of these youngsters.

Keywords: Management People; Y Generation; Talent; Youth; Young
Executives; Organizations Associations.

9
LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Relao Causal.......................................................................... 31
Figura 2 - Diagrama do Desenvolvimento Psicossocial............................. 63
Figura 3 - Coleta e Anlise de Dados......................................................... 79
Figura 4 - Grupo e Funes do MEP..........................................................
101


10
LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Caractersticas das Geraes..................................................
54
Quadro 2 - Caractersticas da Gerao Y..................................................
57
Quadro 3 - Caractersticas Bsicas dos Tipos de Pesquisa.......................
74
Quadro 4 - Grupos e Funes do MEP......................................................
77
Quadro 5 - Desenvolvimento de Carreira.
92























11

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Rastreamento das Palavras-Chave no Ambiente Acadmico...
22
Tabela 2 - Populao Estimada do Brasil e Regies em Nmero
Absoluto.......................................................................................................

58
Tabela 3 - Distribuio da Populao por Faixa Etria e Sexo...................
59
Tabela 4 - Rendimento da Populao.........................................................
60
Tabela 5 - Idade..........................................................................................
112
Tabela 6 - Gnero.
112
Tabela 7 - Grau de Instruo......................................................................
113
Tabela 8 - Idiomas......................................................................................
113
Tabela 9 - Nvel Scio-Econmico.............................................................
113
Tabela 10 - Tempo de Atividade Profissional.............................................
114
Tabela 11 - Tempo na Atual Empresa........................................................
114
Tabela 12 - Cargo Atual..............................................................................
114
Tabela 13 - Experincia Internacional.........................................................
115
Tabela 14 - Mdia de Grupo - MEP............................................................
117
Tabela 15 - Mdia Grupal Comparativa a Zona de Equilbrio.....................
120

12
ABREVIATURAS E SIGLAS


MEP Mapa de Estratgia Profissional
IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia Estatstica
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

13
SUMRIO

INTRODUO................................................................................................................15

1 CONTEXTUALIZAO.............................................................................................18
1.1 Questes ...................................................................................................................18
1.2 Justificativa ...............................................................................................................19
1.3 Objetivo da Pesquisa..............................................................................................20
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................................20
1.3.2 Objetivos Especficos ..........................................................................................21
1.4 Contribuies Previstas do Estudo.......................................................................21

2 BREVES APONTAMENTOS ACERCA DO MUNDO DO TRABALHO...........24
2.1 A Era Ps Moderna .................................................................................................27
2.2 A Vida um Palco ...................................................................................................29
2.3 Liderana e Clima Organizacional........................................................................31

3 O TRABALHO NO CENRIO ATUAL ...................................................................37
3.1 Como Definir um Talento .......................................................................................43
3.2 Competncias Organizacionais e Individuais.....................................................45
3.3 Para que Serve um Talento Alinhando Competncias s Estratgias........49

4 A GERAO Y ...........................................................................................................53
4.1 As Trs Geraes....................................................................................................53
4.2 A Juventude Brasileira............................................................................................58
4.3 O Desenvolvimento Psicossocial dos Indivduos...............................................61
4.4 O que Valor para esses Jovens .........................................................................66

5 METODOLOGIA.........................................................................................................72
5.1 Tipo de Pesquisa.....................................................................................................72
5.2 Levantamento de Dados ........................................................................................74
5.3 Coleta e Anlise de Dados.....................................................................................74
5.4 Delimitao do Estudo............................................................................................80
5.5 Apresentao e Anlise dos Dados .....................................................................80
5.5.1. Entrevista Individual............................................................................................81
5.5.1.1 Profissional 1 F.N. 30 anos, sexo masculino.........................................81
5.5.1.2 Profissional 2 S.O. 30 anos, sexo feminino...............................................85
5.5.1.3 Profissional 3 E.R. - 26 anos, sexo masculino ........................................88
5.5.1.4 Profissional 4 T.A. 27 anos, sexo masculino .........................................91
5.5.1.5 Profissional 5 C.E.S.O. 28 anos, sexo masculino.................................95
5.5.2 Laudo do Mapeamento Individual .....................................................................99
5.5.2.1 Mapeamento de Perfil Profissional F.N. ..................................................101
5.5.2.2 Mapeamento de Perfil Profissional S.O. ..................................................103
5.5.2.3 Mapeamento de Perfil Profissional E.R. ..................................................105
5.5.2.4 Mapeamento de Perfil Profissional T.A....................................................107

14
5.5.2.5 Mapeamento de Perfil profissional C.E.S.O. ...........................................109
5.5.3 Dados do Grupo ................................................................................................111
5.5.3.1 Perfil do Grupo ................................................................................................111
5.5.3.2 Mapeamento do Perfil do Grupo ..................................................................117

CONCLUSO...............................................................................................................122

REFERNCIAS ...........................................................................................................129

APNDICE....................................................................................................................134

ANEXOS........................................................................................................................137





15

INTRODUO

No confie em ningum com mais de 30 anos.
(Com mais de 30 anos, msica de Marcos Valle e Paulo Srgio Valle)

As mudanas nos contextos corporativos a partir da globalizao e do
avano da tecnologia tem sido tema freqente de discusso entre acadmicos e
executivos preocupados em como gerir o capital intelectual num ambiente mais
complexo. Somado a estas mudanas externas, surge uma nova gerao,
chamada de gerao Y, formada por pessoas capazes de realizar vrias
atividades simultaneamente e que praticamente incorporaram a tecnologia como
uma extenso do seu prprio corpo.

O sucesso de uma empresa reside hoje mais em seu intelecto
e em seu sistema de capacidades do que em seus ativos
fsicos. Gerenciar o intelecto humano e convert-lo em
produtos e servios teis est rapidamente se tornando a
principal habilidade executiva de nosso tempo. (ULRICH,2001,
p. 355)


A proposta deste trabalho surgiu da observao das inquietudes que se
apresentam no ambiente profissional. Com frequncia ouvem-se queixas dos
profissionais quanto ao seu ambiente de trabalho, a falta de perspectivas, a
liderana ineficaz, as falsas relaes que se constroem nas empresas, a falta de
tempo para se criar e desenvolver algo novo, a necessidade de estar disponvel
24 horas para atender a qualquer chamado, enfim, situaes que levariam
qualquer um a perguntar para esses mesmos indivduos por que continuam
nessa situao.

Numa entrevista concedida a um site especializado em recursos humanos
Thomas Wood coloca:

16
claro que o trabalho algo importante na vida das pessoas,
mas as relaes entre as pessoas e o trabalho, e entre as
pessoas e as empresas so marcadas por conflitos e
frustraes. Mais vale a imagem que a realidade. O importante
parecer dinmico e empreendedor, estar em dia com as idias
gerenciais e conhecer as pessoas certas. (WOOD, 2007)


Entretanto, ouve-se do outro lado, de quem est fora dessa rotina um
imenso desejo de fazer parte dela. Assim, ao mesmo tempo em que pessoas
buscam incessantemente uma colocao no mercado de trabalho outras se
queixam e desejam encontrar outras formas de realizao pessoal e profissional.

Uma vez colocado que a relao entre pessoas e empresas marcada
por conflitos e frustraes (WOOD, 2007) e que inserir-se em uma organizao
seja algo cultivado como objeto de desejo e status para os jovens profissionais,
leva-nos a propor uma pesquisa cujo tema central entendimento do sentido do
trabalho na vida destas pessoas, jovens executivos, pertencentes a chamada
Gerao Y e o que os leva a se comprometerem com as organizaes.

Para tanto, este trabalho est organizado em cinco captulos alm das
Consideraes Finais.

No primeiro captulo encontra-se a contextualizao, o objetivo e
questes a serem estudadas, a justificativa para a escolha do tema e quais so
as contribuies previstas tanto para o campo da cincia aplicada da
administrao tanto para gesto de pessoas nas organizaes.

O segundo captulo, traz alguns apontamentos acerca do mundo do
trabalho considerando a era ps-moderna, a forma como as pessoas se
enquadram e se relacionam neste contexto e o papel das lideranas nas
organizaes.
17
O terceiro captulo aborda o trabalho no cenrio atual, conceituando o que
talento e para que servem e os diferentes tipos de competncias.

O quarto captulo dedicado ao estudo da Gerao Y. Faz-se uma
caracterizao qualitativa e quantitativa das trs geraes (Baby boomer, X e Y),
como se d o desenvolvimento psicossocial destes indivduos e o que valor
para eles.

O quinto captulo contempla a metodologia utilizada, os resultados e
anlise dos dados encontrados.

Por fim, o trabalho traz as consideraes finais e a limitao deste estudo.



















18

1 CONTEXTUALIZAO

Diante do que discutido sobre o cenrio atual de constantes mudanas
e velocidade acelerada, do encontro de trs geraes no mesmo ambiente de
trabalho e da necessidade das empresas em reter seus talentos, constituiu-se a
seguinte problemtica: quem so esses jovens executivos nascidos aps 1978,
denominada Gerao Y, e que hoje ocupam posies de liderana nas
organizaes? Qual o sentido do trabalho para eles e que os levam a criar ou
no, vnculos com as organizaes?

1.1 Questes

Esta pesquisa busca responder as seguintes questes:
O jovem executivo necessariamente vem de classe econmico
social mais elevada?
Ter uma formao escolar diferenciada, concluda em escolas de
primeira linha, um pr-requisito para quem quer ser um jovem
executivo?
H traos comuns no histrico familiar desses jovens?
Existe um conjunto de caractersticas comum?
O que estes executivos valorizam em suas vidas?
O que faz com que estes profissionais se fixem ou mudem de
empresa?
Diante das possibilidades que eles encontram na vida profissional,
qual o sentido do trabalho para eles?
19

1.2 Justificativa

Estamos na era do conhecimento e as organizaes esto aprendendo a
gerenciar seu capital intelectual ao mesmo tempo em que os profissionais esto
cada vez mais atentos ao mercado e exigentes/crticos quanto aos modelos de
gesto.

Em contrapartida, uma pesquisa conduzida pelo IPEA (Instituto de
Pesquisa Econmica Avanada) publicada no jornal O Estado de So Paulo em
10 de agosto de 2006, constata que em 2030 o Brasil ter um novo trao na
oferta de trabalho por conta do envelhecimento da mo de obra e da oferta
restrita de jovens no mercado de trabalho em virtude da queda da natalidade e
da melhora da expectativa de vida.

Esse mesmo estudo mostrou que quase a metade da Populao em
Idade Ativa (PIA), 47%, ser composta em 2030 por uma populao maior de 45
anos, o que significa uma fora de trabalho mais madura, mais sujeita a riscos
fsicos e menos instrudas que os jovens.

Como ento sobreviver num mercado cada vez mais competitivo?

O primeiro passo a ser dado pelas organizaes localizar seus talentos
(interna e/ou externamente), entender o que faz com que eles se comprometam
com esta ou aquela organizao para, a partir da, desenhar um modelo de
gesto que permita que esses talentos possam se desenvolver continuamente e
20
que disponibilizem toda sua capacidade produtiva a favor da realizao dos
objetivos estratgicos.
Aqueles que constroem empresas excelentes sabem que o
maior gargalo no crescimento de qualquer grande organizao
no so os mercados, nem a tecnologia, a concorrncia ou os
produtos. um nico fator, acima de todos os demais: a
habilidade de conseguir e manter pessoas certas em nmero
suficiente. (COLLINS, 2002, p.87).
Ou seja,
As estruturas nada mais fazem do que fornecer os canais e
salvaguardas para o pensamento e a ao produtiva. Os
recursos humanos de uma organizao so os nicos recursos
capazes de transformar algo improdutivo em produtivo
(RONCATI, 2000, epgrafe)

So as competncias dos indivduos que realizam a estratgia da
organizao. No h maquinas, sistemas ou processos que o faam por si.

Fatos estes justificam a preocupao com a localizao e reteno dos
talentos nas organizaes o que significa primeiramente, reconhecer o perfil
desse grupo e principalmente, identificar suas expectativas e anseios na
construo e manuteno dos vnculos.

1.3 Objetivo da Pesquisa

1.3.1 Objetivo Geral

Este trabalho tem como objetivo geral construir conhecimentos e saberes
em relao ao perfil do jovem executivo e nesse contexto identificar o sentido do
trabalho para estes jovens e o que os levam a se comprometerem com as
organizaes.
21

1.3.2 Objetivos Especficos

Para alcanar o objetivo geral, surgem os seguintes objetivos especficos:

Identificar o perfil desse jovem do ponto de vista
socioeconmico;
Mapear suas competncias;
Identificar quais so os fatores considerados fundamentais
para esses jovens na criao de vnculos com as
organizaes

1.4 Contribuies Previstas do Estudo

Pretende-se trazer para o ambiente acadmico uma discusso pertinente
s organizaes que at o momento ficou no mbito das consultorias. Em suas
pesquisas, as consultorias se focalizam nos comportamentos manifestados por
estes jovens e seus impactos no ambiente organizacional sem um
aprofundamento do entendimento dos mesmos, suas causas e motivos, o que
faz com que o assunto seja discutido sem um endereamento mais efetivo de
longo prazo na produo de um conhecimento capaz de apreender este
fenmeno.

Uma pesquisa num site de busca da internet trouxe 38.900 links de
pginas relativos a palavra-chave gerao Y, 24.000.000 referentes a talento,
22
11.700.000 a juventude, 20.700 a jovens executivos, 2.340.000 a globalizao e
1.180.000 a gesto de pessoas.

Em contrapartida, pesquisas no ambiente acadmico trouxeram poucos
trabalhos realizados neste tema conforme demonstrado na tabela 1.

Tabela 1 Rastreamento das Palavras-Chave no Ambiente Acadmico

Fonte: Elaborao do autor

Este estudo tem por interesse um olhar mais aprofundado sobre as
questes que so consideradas relevantes s organizaes, e com isto, permitir
que fruns de discusso sejam criados para debater o tema com o envolvimento
de vrias reas da cincia, pois se entende que este assunto tangencia outras
disciplinas alm da cincia aplicada da administrao. Tanto que obras da
sociologia e da psicologia foram estudadas na busca de um embasamento
terico, conceitual mais slido.

Por estas razes acredita-se que poder trazer significativas
contribuies, uma vez que pouco se tem estudado cientificamente sobre o
assunto principalmente no mercado brasileiro o qual se entende ter
caractersticas e cultura prpria que o difere dos mercados americanos e
europeus. Transportar concluses desses mercados para esta realidade sem a
devida compreenso das diferenas poder trazer desdobramentos srios que
23
ultrapassam a questo pontual da rotina organizacional, pois diz respeito a
reproduo de modismos sem levar em conta aspectos culturais, polticos,
econmicos e sociais dos pases em desenvolvimento.

24

2 BREVES APONTAMENTOS ACERCA DO MUNDO DO TRABALHO

Este captulo trata das questes que tangenciam o relacionamento do
indivduo com o mundo do trabalho. Num primeiro momento discute-se a
diferena de trabalho e emprego para, em seguida, caracterizar o que
chamado de era ps-moderna. Isto colocado, o captulo sugere uma reflexo
acerca das relaes que so construdas no ambiente de trabalho e o impacto
dessas relaes nas pessoas (clima organizacional) e no prprio indivduo
((in)felicidade).

Ao mostrar as diversas concepes de trabalho ao longo da nossa
histria, faz-se necessrio primeiramente, diferenciar o que trabalho do que
emprego.

Este assunto abordado por Antunes (2003, p.101-117) sob duas ticas
distintas, a do trabalho e o do labor levando-se em conta a qualidade e a forma
de produo. Antunes chamou de trabalho concreto ( work) o trabalho em sua
dimenso qualitativa, aquele que cria valor e de trabalho abstrato (labor) aquele
onde ocorre o dispndio da fora humana, o de execuo cotidiana e que leva a
alienao dos indivduos.

Laborar, na antiguidade significava ser escravizado pela prpria
necessidade, portanto, competia aos menos qualificados na sociedade,
acrescenta (ARENDT,1995, p. 90-187).

Estas distines sobre os termos nos auxiliam numa transposio que
muito nos interessa: o que se chama de emprego encontra sua melhor definio
como labor.

25
Ressalta-se que trabalho mais antigo que emprego, existindo desde o
momento que o homem passou a transformar a natureza e o ambiente ao seu
redor para viver, como faziam os homens das cavernas que trabalhavam para
construrem suas armas de caa. O emprego um conceito originrio da
Revoluo Industrial, surgiu quando o homem passou a vender sua mo de obra
por algum valor.

importante tambm compreender as diferentes concepes do trabalho
na histria das civilizaes.

Na sociedade grega, no sculo V a.C., o trabalho no era valorizado.
Para os gregos, tudo aquilo que estava ligado produo e a comercializao
ficavam a cargo dos escravos, um nobre no devia trabalhar. Os romanos
chamavam o trabalho de trpalium que significa instrumento de tortura.

Plato e Aristteles exaltavam a ociosidade. Para Aristteles, o trabalho
era uma atividade inferior e impeditiva.

No sculo XVIII, com a revoluo poltica americana e francesa, a
indstria passou a se desenvolver e percebeu-se que os homens poderiam
produzir a economia. O trabalho ento passou a ser valorizado, sendo
considerado smbolo de liberdade do homem e que o extraia dos laos de
subordinao a terra e ao senhor, transformando cada trabalhador em um
trabalhador livre para vender sua fora de trabalho a quem pudesse lhe dar
emprego. Percebe-se a o nascimento de uma nova forma de dominao, o
capitalismo.

O trabalho passa a ser visto como uma mercadoria e como tal, para ser
produzido deve ser realizado de forma disciplinada, sistemtica, padronizada e
supervisionada. Esta padronizao do trabalho exige poucas qualificaes do
26
trabalhador, pois est organizado de forma a separar a concepo da execuo,
o trabalho abstrato do trabalho concreto, o saber do fazer.

Com base nas afirmaes descritas, pode-se definir trabalho como algo
que envolve um esforo humano na transformao de algo e emprego, como
sendo uma relao de troca onde os indivduos vendem sua mo-de-obra a
algum em troca de algo de valia.

Como ento podem ser definidas as relaes entre os empregados e
suas organizaes nos dias de hoje: algo prazeroso ou algo que escraviza? Algo
produtivo ou uma simples repetio de tarefas? Sinnimo de transformao ou
de aniquilao da condio humana?

Analisando um documentrio de Massago (1999) percebe-se poucas
mudanas no tipo de trabalho realizado nos dias atuais. O que mudou foi a
forma como este trabalho realizado, onde mquinas substi turam os homens.
Eles agora utilizam sofisticadas mquinas que fazem com que sua produo
seja maior e atenda ao mercado consumista: a lanterninha do cinema foi
substituda por sensores eletrnicos; as empacotadoras de cigarro e as
telefonistas, por modernos equipamentos que produzem muitas vezes mais; o
operrio da indstria automobilstica que apertou 9.872.441 parafusos na
dcada de 1970, hoje no existe mais.

Chama a ateno por mostrar a alienao dos indivduos frente ao que foi
chamado de trabalho. Indivduos esses que representam papis e que simulam
uma realidade para se mostrar aos seus semelhantes, tal como um ator que
representa diante de sua platia sem nunca mostrar quem realmente (s
vezes, nem ele mesmo sabe quem ), como uma forma de se manter neste
ambiente capitalista.

27
Caracterizado como um movimento de destruio criadora pelo
economista austraco Joseph Schumpeter em 1942, o capitalismo cria para
destruir para poder criar novamente. A ordem passa a ser: vamos construir para
destruir e vamos destruir para construir, criando um circulo vicioso de produo,
consumo e destruio.

Como afirma Bauman (2008) a sociedade atual desvaloriza a
durabilidade, o velho descartado porque sinnimo de defasado. Para o autor,
vivemos numa sociedade do excesso e da extravagncia. Numa sociedade que
baseada no consumo e sustentada pelo consumo. Assim um computador hoje
se tornar obsoleto em dois anos e ser substitudo por outro mais moderno,
com mais funcionalidades.


2.1 A Era Ps Moderna


O novo valor atribudo ao transitrio, ao fugidio e ao
efmero, a prpria celebrao do dinamismo, revela um
anseio por um presente estvel, imaculado e no
corrompido. (JURGEN HABERNAS, apud HARVEY, 2008
p.291).

A era ps-moderna pode ser caracterizada pela saturao de
informaes, de diverses, de servios e por uma economia baseada no
consumo personalizado onde ter mais importante do que ser. o chamado
niilismo, onde encontramos uma ausncia de valores e de sentido para vida.

A essncia da ps-modernidade est na preferncia da imagem ao
objeto, da cpia ao original, do simulacro ao real. Simulacro que intensifica o real
espetacular e mais interessante que a prpria realidade. As mensagens so
28
criadas visando o espetculo da vida, a simulao do real e a seduo do
indivduo.
Enquanto que na era industrial produziam-se bens materiais, na ps-
industrial (ou ps-moderna), consomem-se servios. Assim, as indstrias esto
programadas para produzirem cada vez mais e mais rpido. Performance,
resultados, vantagem competitiva so palavras de ordem no universo
corporativo. As premissas com base nas quais se dirigiam a maioria das
empresas no mais correspondem realidade afirma Drucker (EDERSHEIM,
2007, pg. 17)

Nesta sociedade o indivduo um sujeito submetido a inmeras
informaes, onde tem que fazer escolhas por muitas vezes superficiais, rpidas
e impulsivas favorecendo o consumo.

Santos (2006) sugere um olhar sobre este indivduo em trs ngulos:
consumista, hedonista e narcisista. O consumista como aquele que busca
facilidades para o seu dia-a-dia, encontrando no ambiente um apelo constante
do novo. O hedonista, como aquele que busca satisfao no aqui e agora. Sua
moral est baseada no prazer e no nos valores. J o narcisista aquele que
valoriza sua auto-imagem pelo cuidado com a aparncia e informao pessoal.
a predominncia do individualismo nas relaes sociais que leva o indivduo a
indiferena e apatia frente s necessidades da massa, aos problemas sociais e
humanos.

O ambiente ps moderno puro espetculo, afirma Santos (2006), onde
tudo descartvel. Inclusive os indivduos. Nada tem identidade definida e nem
se distingue o que falso ou verdadeiro. Tudo uma representao.




29

2.2 A Vida um Palco

Quando um indivduo perde seu reconhecimento social, ou seja, quando
seu trabalho, seus conhecimentos, suas habilidades no so mais considerados
importantes h uma perda da auto-estima e da segurana. Como forma de se
preservar, aciona seus mecanismos de defesa que o ajudam a l idar com as
situaes difceis.

O papel da burocracia nas estruturas sociais o de oferecer um conjunto
de regras e de valores nos quais os indivduos podem estruturar seu cotidiano
de uma forma segura, evitando assim, a espontaneidade e os conflitos.

Num ambiente previamente definido e reconhecido, os indivduos sentem-
se mais seguros escondendo-se atrs de regras e normas, estruturando seu
tempo e a sua movimentao no espao de modo a evitar justamente a
espontaneidade e a pessoalidade nas relaes com os outros. As regras so
modelos de comportamentos a serem adotados e que asseguram a
impessoalidade quando tratamos com as outras pessoas.

Desta forma, segundo as afirmaes de Arendt (1995) e Goffman (2007),
nada tem identidade. O que verdadeiro e o que falso depende do contexto
no qual o indivduo est inserido. Para manter-se neste contexto ele representa
papis na tentativa de ajustar-se as situaes e de assegurar o controle da
imagem que est transmitindo e que est sendo entendida pelo pb lico.

Arendt (1995) coloca que as aparncias tm a funo de desfigurar,
disfarar, ocultar e proteger o que se mostra. Tese esta tambm encontrada nos
estudos de Goffman (2007).

30
Goffman (2007) estudou com profundidade o comportamento do homem
em sociedade e a forma como este se manifesta. Utilizando-se da linguagem
teatral, descreveu como o homem em sociedade utiliza dessas formas de
representao para se mostrar aos seus semelhantes.

Para o autor, em qualquer que seja o tipo de interao, os atores sempre
assumem um personagem na tentativa de ajustar-se a situao e, em conjunto
com outros atores, manterem as aparncias (fachadas).

Isto ocorre principalmente pela necessidade que os indivduos tm de
manter o controle sobre a imagem que est sendo transmitida e percebida pelo
pblico e, portanto, de domnio sobre a situao.

O espetculo a principal produo da sociedade atual, afirma Debord
(1997, p.17), que domina os homens. Para ele, a primeira fase de dominao da
economia sobre a vida das pessoas acarretou a degradao do ser. Ser no
mais importante do que ter. A essncia do indivduo passa a segundo plano
numa economia em desenvolvimento. Parecer a ordem. O que significa extrair
o mximo de prestgio imediato daquilo que se tem.

Neste mundo das aparncias encontra-se o afastamento dos homens
entre si e em relao a tudo o que produzem.

Ao discorrer sobre a busca desse verdadeiro ser Critelli (1996) chama a
ateno para o fato de que as montagens do mundo so apenas as montagens
do mundo, e as falas so apenas falas que, como tudo o que , mostram e
escondem. Para a autora, as montagens do mundo e as falas so apenas
aparncias como vus, para serem revelados precisam ser identificados e
reconhecidos no tempo e espao em que acontecem. Ou seja, o sentido das
coisas depende do olhar de quem o observa, de quando e onde aconteceu para
que a sua interpretao seja a mais prxima do real.
31
Desta forma, se o indivduo est em constante adaptao representando
papis a fim de sustentar uma imagem, quem este indivduo de fato? Ser que
ele mesmo se reconhece em sua essncia? Quais os impactos disto na
construo das relaes, principalmente quando nos referimos a executivos em
suas organizaes e com suas equipes?
2.3 Liderana e Clima Organizacional

Um artigo publicado pela revista Harvard Business Review intitulado
Leaderships that gets results discorre sobre o impacto da liderana no clima
organizacional e por conseqncia, nos resultados da empresa (GOLEMAN,
2000).

Os autores realizaram uma pesquisa randmica com 3.871 executivos
sobre uma base de dados de 20.000 pessoas perguntando: O que fazem os
lderes efetivos? O que deveriam fazer os lderes na busca de resultados
superiores?
A pesquisa encontrou uma relao causal entre alguns fatores descritos
na Figura 1.

Figura 1 - Relao Causal
Fonte: Harvard Business Review
32

Esta relao causal mostrou que a auto-imagem fator determinante do
estilo de liderana. Por auto-imagem entende-se a percepo que o indivduo
tem sobre si mesmo, seu conjunto de crenas, valores e motivos que o levam a
agir desta ou de outra forma. Esta auto-imagem formada a partir da sua auto-
estima ou seja, a percepo subjetiva que o indivduo tem de si mesmo.

Esta percepo sobre si mesmo faz com o que lder adote determinado
estilo de liderana. Foram seis os estilos encontrados: visionrio, conselheiro,
agregador, democrtico, desptico e coercitivo. Os quatro primeiros so
considerados estilos que promovem ressonncia positiva no grupo e os dois
ltimos como estilos dissonantes, que como colocado pelo autor provocam uma
falta de harmonia: a liderana dissonante produz grupos em que reina a
discrepncia emocional, cujos membros tm a sensao de estar o tempo todo
fora de tom. (GOLEMAN, 2002, p.21).

Desta forma o estilo de liderana afeta o clima da empresa. Quando um
lder provoca ressonncia, v-se nos olhos de cada um seu engajamento e
vibrao. (GOLEMAN, 2002, p.20).

Analisando os dados financeiros e as pesquisas de clima das maiores
empresas, os pesquisadores coordenados pelo citado autor e referido artigo
concluram que o estilo de liderana impacta em at 70% na variao do clima
de uma empresa e que 28% de variao nos resultados (faturamento e lucro)
podem ser explicados pelas diferenas no clima organizacional.

No a toa que muitas empresas esto investindo fortemente no
desenvolvimento de seus lderes na tentativa de buscar/formar o lder ideal que
seja capaz de apresentar mltiplas competncias e gerar cada vez mais
resultados diferenciados com equipes e custos reduzidos.

33
Criou-se o super-homem ou a mulher maravilha do mundo corporativo.

Sendo assim, se a pesquisa nos mostra que, em ltima instncia, a auto-
imagem determinante dos resultados da organizao, o que pensam e sentem
esses executivos sobre este personagem corporativo criado pelas
organizaes? Qual a imagem que eles tm de si mesmo? Que vnculos criam e
com quem? O que os fazem felizes? Felizes a palavra chave que parece ter se
perdido neste contexto onde resultado imperativo, custe o que custar. At
quando eles suportaro este estilo de vida, com extensas jornadas de trabalho e
forte presso? E depois, o que ser desses executivos quando no mais
atingirem altos patamares de desempenho?

Estas questes parecem estar longe das agendas executivas das
grandes empresas, mas tem preocupado estudiosos do comportamento humano
em especial um grupo da Fundao Dom Cabral liderado pela professora
doutora Betania Tanure.

Em recente livro publicado de sua autoria Tanure (2007), a pesquisadora
apresenta os resultados de uma pesquisa realizada com 1.228 executivos de
344 empresas. O objetivo da pesquisa foi de identificar as possveis causas de
(in)felicidade dos executivos brasileiros e foi baseada em duas perguntas
essenciais: O que torna voc, executivo, feliz? O que torna voc, executivo,
infeliz?

Em relao ao tempo dedicado ao trabalho e a sua vida pessoal, em geral
os executivos mostraram-se insatisfeitos. 65% disseram investir mais de 70% do
seu tempo e da sua energia na vida profissional: entre estes 65%, 59%
relataram que no se sentem bem com o fato de investir tanto tempo nessa rea
da vida e apenas 22% mostram-se satisfeitos. Quando questionados sobre a
percepo dos parceiros sobre estas longas jornadas, 58% afirmam que h
34
insatisfao por parte do cnjuge, 24% que h indiferena e 18% que h
satisfao.

Outro artigo publicado tambm por pesquisadores da Fundao Dom
Cabral publicado na HSM Management Review (GIULIESE, 2007), teve como
objetivo identificar quem so os presidentes das empresas do Brasil e o que
pensam e sentem essas pessoas que alcanaram o degrau mais alto da
carreira. Foram entrevistados 40 dirigentes das 500 maiores e melhores
empresas do pas segundo critrio adotado e publicado pela revista Exame e o
que vemos a seguir denota um afastamento da vida pessoal e um engajamento
cada vez maior com esse personagem corporativo.

Perguntados sobre o preo que o sucesso lhes cobra, 70% responderam
que o sedentarismo, seguido do adiamento de planos pessoais (54%).

Questionados sobre as razes que o levam a alcanar o posto de
presidente de empresas, 60% apontaram desejos de sucesso, poder e status
social.

As conseqncias mais citadas foram dificuldades de relacionamento
familiar (39%) e o comprometimento da sade (39%) decorrente de distrbios do
sono (31%) e instabilidade emocional (23%).

Uma forte preocupao foi demonstrada com a questo de segurana.
30% dos executivos se referiram a falta de segurana como um dos fatores que
mais interferem na qualidade de vida.

Ambas as pesquisas mostram um afastamento do profissional de si
mesmo, adiando projetos pessoais e vivenciando um sentimento eterno de
frustrao e de no ser bom o suficiente para lidar com todos os papis que
desempenha.
35
Foram cinco as principais causas apontadas para essa fonte de
(in)felicidade:

o dilema do tempo,
o dilema das competncias e dos processos de mudana: Tenho
competncia ou no?
o orgulho de pertencer a uma empresa e o questionamento se os
valores da empresa so compatveis com os seus. Gosto do que
fao?
o teatro organizacional, desempenhado com tanta propriedade que
ele esquece quem realmente .
a sensao de dvida interna.

Alguns depoimentos extrados do livro trazem a dimenso qualitativa dos
nmeros apresentados.

Meu pai ficou internado durante vrios dias antes de morrer e
nesse perodo eu ia visit-lo no hospital diariamente. Foi ento
que eu percebi que foi preciso ele estar internado para eu
dedicar um tempo especial para estar com ele ... Deveria ter
feito essas visitas enquanto ele estava com sade. (TANURE,
2007).

Sinto que tenho que mudar minha cabea, estou somatizando
demais. Tenho que deixar claro para mim mesmo que uma
coisa sou eu, outra a empresa. Preciso ter mais humor, ficar
mais leve, viver um pouco fora da empresa. (TANURE, 2007).


Hoje, com meus filhos adultos, percebo que no os vi crescer.

Pega bem (na empresa) ficar at mais tarde, se dizer estressado. Quem
no possui esse perfil no se encaixa aqui.


No restam dvidas que o trabalho importante na vida das pessoas,
mas as relaes estabelecidas parecem conflitantes. A falta de sentido pode ser
36
causada pelo aumento do labor e a falta de um ambiente propcio criao e
desenvolvimento das capacidades do ser humano.

O trabalho que faz sentido seria aquele que gera valor para o indivduo,
onde este possa se sentir til por realizar algo que contribui para a sociedade e
para o meio, e pelo qual reconhecido. Parece tambm ser aquele onde o
indivduo possa estabelecer relaes com outras pessoas e ocupar o seu dia
com rotinas que lhe dem a dimenso de seu ser no tempo e no espao.

Os nmeros apresentados e os relatos demonstram o quanto esses
executivos, lderes de suas organizaes, sentem-se como prisioneiros do
sucesso, numa gaiola de ouro, cujo preo est em abrir mo de sua vida
pessoal, de suas referncias para dedicar-se exclusivamente a vida corporativa.

Associando estes resultados com os da pesquisa da Harvard Business
Review, verifica-se que se so os lderes os responsveis pelos resultados da
empresa, pensar sobre sua felicidade deveria ser uma pauta estratgica.

O prximo captulo caracteriza o cenrio atual do mundo do trabalho onde
mudanas constantes acontecem numa velocidade acelerada e resultados a
palavra de ordem. Mas o que mesmo felicidade?


Que fiz de meu dia? Tanta correria. (...) Bolas, desta vida, que
lembrana lida, cantada, sonhada ficar do nada que fui eu (...)?

Carlos Drummond de Andrade




37
3 O TRABALHO NO CENRIO ATUAL

Este captulo trata de elementos do trabalho no cenrio atual como a
globalizao, o avano da tecnologia, o aumento da competitividade e o impacto
disto na gesto do capital intelectual. A partir deste contexto traz uma discusso
acerca do que talento e para que servem os talentos nas organizaes
fazendo referncias ao conceito de competncias, competncias
organizacionais, essenciais e individuais.

Vivemos uma intensa competio na maior parte dos setores
econmicos. As empresas esto a caminho de uma transformao
revolucionria, afirma Kaplan (1997). A competio da era industrial
transformou-se na competio da era da informao. A partir do sculo XX o
que antes gerava vantagem competitiva s firmas, novas tecnologias e ativos
fixos, tornaram-se obsoleto.

A competitividade presente e provoca uma crescente e cotidiana
presso to elevada, j tratada como um dos elementos constantes e comuns
mesmo no exerccio de cenrios menos elaborados. O ambiente organizacional
tem sido marcado por constantes evolues tecnolgicas, pelo desenvolvimento
de grandes redes mundiais gerando incertezas e ambigidades.

A autora Elizabeth Edersheim dedica uma obra aos estudos de Peter
Drucker (EDERSHEIM, 2007).

Nesse livro Peter Drucker, relata a autora, caracterizou esta mudana de
revoluo silenciosa. Segundo ele, as mudanas eram previsveis e ocorriam
lentamente ps Segunda Guerra at meados da dcada de 1990, quando ento,
o mundo explodiu em cinco frentes:
38

1) Com o advento da internet, as informaes passaram a estar
disponveis para um maior nmero de pessoas e numa velocidade mais
rpida acelerando as decises.
2) O alcance geogrfico das empresas e dos clientes explodiu. Numa
empresa global criam-se marcas e empresas numa velocidade de
semanas ou meses contra anos dedicados no passado.
3) As caractersticas demogrficas esto se alterando em
conseqncia da melhora da qualidade de vida o que permite que as
pessoas vivam com qualidade por mais tempo. Em contrapartida, h uma
queda das taxas de natalidade a populao est ficando mais velha e
com isto, novos setores esto surgindo para atender esta necessidade.
4) Os clientes hoje passam a ser parte integrante da empresa
opinando e colaborando no desenvolvimento de novos produtos e
servios. Deixaram de ser simples receptores e tornaram-se participativos
neste processo.
5) E por ltimo, no h mais limite entre o interior e o exterior das
empresas. Concorrentes passam a ser parceiros na busca da
potencializao de sinergias. Viver isolado hoje pode significar o fim de
sua existncia.

Parte-se do pressuposto de que a competio tende a um acirramento
contnuo e a isto se soma o fato de que as relaes no mbito das organizaes
tm se tornado mais complexa.

Que tipo de complexidade esta? H bem pouco tempo, as organizaes
industriais recebiam, entre outras, as genricas classificaes de horizontais ou
verticais no que diz respeito aos diferentes graus e tipo de integrao de sua
cadeia produtiva. Localizar a concorrncia era relativamente fcil: produtos que
39
tinham a possibilidade de substiturem outros, ganhavam a classificao de
concorrentes (diretos ou indiretos). As empresas precisam ir alm da
competio afirma (KIM, 2005, p. 5).

O universo ento de empresas concorrentes estava definido por aquelas
que lutavam pelo mesmo mercado, com grandes semelhanas na tecnologia
empregada na sua produo e/ou na funo a que eram destinadas na vida dos
clientes.

Hoje, as organizaes que sobreviveram a esta competitividade so cada
vez mais multifacetadas, multidisciplinares, transversalizadas e os limites entre
competidores esto tnues e confusos. No fcil identificar quem o seu
competidor direto e indireto, a partir de classificaes simples.

Em lugar de uma concorrncia entre produtos, o que se v hoje uma
concorrncia entre recursos e competncias a fim de gerar vantagem
competitiva, obtendo nveis de performance superior a mdia de mercado em
funo das estratgias adotadas.

A verdade que os setores jamais ficam estacionados. Esto
sempre em evoluo. As operaes tornam-se mais eficientes,
os mercados se expandem e os atores chegam e vo embora.
(KIM, 2005, p. 5)

Segundo as teorias de Estratgia Empresarial surgidas a partir da dcada
de 1970, a vantagem competitiva pode ser gerada externa ou internamente.
Externa, quando se analisa a firma a partir do seu posicionamento na indstria,
ou seja, depende da dinmica da concorrncia e do mercado e interna, quando
esta vantagem gerada inicialmente dentro da organizao.

40
Porter um dos autores que analisa a vantagem competitiva do ponto de
vista externo, atribuindo a capacidade de adaptao da firma a um determinado
cenrio, a sua capacidade de construir barreiras de entrada de outras firmas e
de analisar de forma bem objetiva o mercado para posicionar-se mais
favoravelmente.

A vantagem competitiva, segundo Porter (1986) o resultado da
capacidade da firma em realizar de forma eficaz seus processos a fim de obter
um custo mais baixo que os seus concorrentes e, portanto, gerar valor
diferenciado para seus compradores. Desta forma a firma garantiria sua posio
entre as indstrias e garantiria o sucesso de suas operaes.

Em contraponto, temos a teoria dos recursos que surge na dcada de
1980 que coloca que a vantagem competitiva encontra-se primeiramente na
capacidade da firma de gerenciar seus recursos e competncias, impedindo
imitaes, portanto gerada internamente, e num segundo momento, em sua
indstria.

Para Prahalad e Hamel (2005), as firmas so conjuntos de competncias
e capacidades. Elementos estes de difcil imitao e que do a organizao um
carter singular.

Segundo Barney (VASCONCELOS, 2004). A escola austraca coloca que
as firmas obtm lucros a partir da descoberta de oportunidades e da mobilizao
de recursos j que o desequilbrio de mercado algo constante e no transitrio.

A competitividade estaria ento na capacidade de selecionar e combinar
recursos adequados e complementares gerando valor para o cliente. Desta
41
forma, ao invs de concorrer entre produtos s firmas concorreriam entre
recursos e competncias.

Na abordagem das capacidades dinmicas o foco maior est na
capacidade de combinar diferentes recursos gerando novas combinaes e por
conseqncia, novas fontes de renda. Sendo assim, os recursos e as
capacidades das firmas so resultados diretos do processo de aprendizagem de
seus colaboradores/empreendedores. O foco passa a ser no desenvolvimento
de seus ativos intangveis, compartilhando competncias no desenvolvimento do
capital humano, da informao e da organizao.

Tero vantagens as organizaes que oferecerem o cardpio mais
variado, em que o cliente poder escolher alternativas e personalizar suas
escolhas e isto que est impulsionando a mudana nas empresas.

A questo que se coloca : se o ambiente competitivo to complexo e
as empresas precisam procurar seus competidores num nmero crescente de
outras organizaes, onde tecnologias que passam a ser cruzadas e
combinadas continuamente, quais deveriam ser as capacidades de uma
empresa e de seus profissionais?

Evidentemente passou a ser insuficiente basear todo o conhecimento da
organizao e daqueles que a compem nas tecnologias e conhecimentos
usados na eficincia do processo produtivo e de comercializao de seus
produtos ou servios.

O pensamento sistmico sugerido por Peter Senge (1999) como uma das
cinco disciplinas fundamentais de uma organizao comea a impor-se
42
cotidianamente na tentativa de capturar as nuances de um mercado que muda
continuamente.

Peter Senge (1999) destaca que:

a fonte bsica de toda a vantagem competitiva est na
capacidade relativa da empresa de aprender mais rpido do que
seus concorrentes. (...) talvez a aprendizagem se tornar mais
importante do que o controle. (SENGE, 1999, p.12)

Capturar as mudanas de mercado, combinar diferentes variveis,
projetar cenrios e tendncias, conhecer e reconhecer as necessidades dos
consumidores revisando a estrutura e os processos de uma organizao
passaram a fazer parte dos conhecimentos necessrios para a sobrevivncia
empresarial. Localizar-se, dimensionando esforos, recursos e capacidades
exigem a compreenso da ligao entre capacidades dos empregados e
direcionamento estratgico das organizaes.

A capacidade da organizao de conectar e reunir peas de diferentes
formas e com a participao ativa do cliente o que determinar o sucesso do
seu desempenho.

Mais importante que qualquer uma das peas isoladamente, o que se
capaz de construir com todas as peas. O projeto fluido e a capacidade de
conexo e de reconexo aumentam a agilidade (inovao e produtividade), que
elemento central dos empreendimentos do sculo XXI.

A empresa que explora o potencial de cada indivduo desfruta de maior
probabilidade de alcanar o sucesso do que outra que toca o pessoal em
atividades montonas, sem estmulo a inovao e ao aprendizado.
43

3.1 Como Definir um Talento

O capital intelectual tornou-se o diferencial de qualquer organizao, pois
por meio do conhecimento instalado e da capacidade de aprendizagem que
estas organizaes se diferenciaro no mercado. Atrair, reter, desenvolver
talentos passou a ser estratgico. O grande desafio passa primeiro por definir o
que talento e depois, por como criar condies para que estes talentos
disponibilizem seu conhecimento e sua capacidade empreendedora na busca de
solues diferenciadas.

Bispo (2007, p.43), aborda a questo de talento considerando alguns
autores. Em sua dissertao cita Chowdhury que trata talento como a
capacidade aplicada criao de valor que seja reconhecido e recompensado
pelos principais envolvidos. Outros autores citados apontam o talento como
habilidades de uma pessoa. Percebe-se que estas definies mostram-se pouco
exatas confundindo-se at mesmo com o conceito de competncia.

Marras (2000) adota o termo espelhos quando se referencia aos
talentos organizacionais. O autor ressalta a importncia do papel dos espelhos
como um modelo de comportamento a ser seguido.

o espelho diferentemente do gerente ou do talento ter o
papel de servir de paradigma cultural aos demais membros da
empresa; o referencial necessrio para refletir as diretrizes de
comportamento alinhadas com os valores fundamentais da
organizao e que todos os empregados buscam - a maioria
das vezes sem encontrar - a fim de balizar as suas atitudes e
comportamentos dentro da organizao" (MARRAS, 2000,
p.266).

44
Talentos servem e permitem a diferenciao de empresas e indivduos de
uma mdia. Talentos permitem resultados superiores, em qualidade, velocidade,
quantidade ou qualquer palavra que exprima algo superlativo sobre os demais
elementos de comparao. Talento algo que por estar fora da mdia no
comum, chega a ser raro e, dificilmente no desejvel.

Talento, inato ou adquirido, por organizaes ou pessoas, permite a
diferenciao, destaque, ateno, sucesso (no sentido genrico), e
possivelmente, maiores chances de perenizao. No limite, o talento aumenta a
chance de sobrevivncia de organizaes e indivduos de diferentes espcies,
pois lhes confere possibilidades superiores para enfrentar situaes diversas.

E por serem particulares de indivduos ou organizaes, sero
delimitados em sua expresso espacial e temporalmente. Esta delimitao tem
como base a possibilidade e a necessidade de sua expresso ou exerccio,
daquilo que poder ser chamado de talento.

O talento inato tem a sua importncia, mas no mbito das organizaes
prioritrio entender, discutir e possibilitar a expresso do que poder ser
chamado de talento. A questo da origem passa ser secundria.

O entendimento de sua origem estar, no mbito da gesto de empresas,
muito condicionado a compreender os mecanismos de motivao para o seu
desenvolvimento e expresso no trabalho.

Assim a definio de talento condicional ao contexto de uma
organizao e/ou mercado. Definies genricas auxiliam pouco no
45
gerenciamento estratgico de pessoas, na busca, reteno e desenvolvimento
de pessoas talentosas.

3.2 Competncias Organizacionais e Individuais

Por definio, sempre que se fizer referncia a talento, tanto ser para
organizaes e indivduos. Neste aspecto pode-se afirmar que existem dois
momentos de expresso: enquanto potencial, como uma capacidade que
motivada provocar a sua expresso, um estado latente e enquanto expresso
ativa que provoca resultados superiores e que permitem a sua identificao.

Para a gesto de empresas, os dois momentos so importantes, mas no
h dvida de que o segundo possui uma capacidade maior em traduzir-se em
resultados e comportamentos observveis.

Tratando-se de talento dos indivduos, no mbito da vida dentro das
organizaes, a questo anloga. possvel utilizar uma srie de ferramentas
de apoio, ferramentas estas oriundas da psicologia que permitiro indicaes de
que algum potencial pode no estar sendo utilizado, mas o que observvel em
resultados ser facilmente identificvel.

Partindo do pressuposto de que talento uma capacidade diferenciada
da mdia, pode-se dizer que ele apresenta um determinado conjunto de
competncias que o possibilitam apresentar resultados acima do esperado.

46
David McClelland foi um dos primeiros autores a definir o termo
competncia publicando em 1970 o paper Testing for competence rather than
intelligence (FLEURY, 2006, p.27).

Para McClelland, competncias so caractersticas subjacentes a uma
pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de
uma tarefa ou em determinada situao.

Levy-Leboyer (apud FLEURY, 2001) define competncias como:
repertrios de comportamentos e capacitaes que algumas pessoas ou
organizaes dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma
determinada situao.

Dutra (2001) define: Competncia a capacidade de transformar
conhecimentos e habilidades em entrega, contribui o professor doutor Joel
Dutra da Universidade de So Paulo.

Para Maria Tereza Fleury (FLEURY, 2001), competncia:

um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e
valor social ao indivduo.


Ou seja, o trabalho torna-se o prolongamento direto da competncia
pessoal que um indivduo mobiliza diante de uma situao profissional
(ZARIFIAN, 2001).

47
Retomando as distintas definies possvel se chegar a algo mais
estrutural acerca do conceito de competncia. Ela pode ser expressa como uma
combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam uma
performance superior traduzida em bons resultados diferenciados.

Para melhor compreenso e visando o gerenciamento estratgico de
pessoas, necessrio diferenciar competncias individuais e organizacionais.

As competncias das organizaes referem-se ao conjunto de
caractersticas que as mesmas possuem e que ser determinante para sua
diferenciao, assumindo que a diferenciao vital para a sobrevivncia e
perenizao de sua razo para existir, qualquer que seja a origem da
organizao.

FLEURY (2006) recorre a Prahalad para estabelecer a diferena entre
competncias organizacionais e essenciais. Para ele, competncias essenciais
so as que obedecem a trs critrios: oferecem reais benefcios aos
consumidores, so difceis de imitar e do acesso a diferentes mercados.
(FLEURY, 2006, p. 33). Quando ento definida sua estratgia, a empresa
identifica competncias que so essenciais no negcio e as competncias
necessrias a cada funo, o que ele ento chamou de competncias
organizacionais.

Paul Green (2000) define competncias organizacionais como
competncias essenciais.

A partir destes autores, competncia organizacional ser defi nida como:
conjuntos nicos de conhecimentos tcnicos, habilidades e exerccio de valores
48
que diferenciam a organizao das demais e geram vantagem competitiva.

Usando novamente o referencial do autor Paul Green (2000) que define
competncias individuais como hbitos de trabalhos mensurveis e habilidades
pessoais utilizadas para se alcanar determinados objetivos, quando abordado o
conceito de competncias individuais este estar se referindo a uma
combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam uma
performance superior em uma situao especfica, traduzida em bons resultados
diferenciados em conformidade com os valores da organizao.

Faz-se necessrio a adio do termo situao especfica porque a
capacidade individual poder ser expressa de forma diferenciada sempre que
houver uma superposio positiva entre os conhecimentos, habilidades e
atitudes transformadas em resultados e as necessidades efetivas do contexto. O
que significa dizer em sntese: algum que tenha competncia para uma
situao especfica no necessariamente ter competncia para qualquer
situao. Reforando o conceito de Zarifian (2001) esta competncia s ser
mobilizada a partir das necessidades do trabalho.

Embora parea bvio quando comparadas a expresso do talento com
resultados, nem sempre to evidente no processo de busca de pessoas
talentosas. Ser que um excepcional desportista tambm um talentoso
administrador de empresas? Sabe-se que as chances dele ser um excelente
administrador so, provavelmente, iguais s dele no ser, pois os fatores
determinantes no tem, provavelmente correlao direta com as suas outras
atividades. As habilidades para vencer uma disputa desportiva no so as
mesmas que so necessrias para enfrentar os desafios da competitividade ou
da sustentabilidade de uma organizao. O mesmo ocorre no conjunto de
conhecimentos e atitudes.
49

Talentos so expresses superlativas e diferenciadas das competncias
requeridas por uma organizao para uma funo. Por este motivo,
diferenciadoras e razo para resultados acima de uma mdia.

Para definir o que talento em uma organizao e/ou situao, ser
necessrio compreender com muita clareza quais so as competncias
requeridas para que esta organizao diferencie-se de suas concorrentes e
competidoras.

Para atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas ser necessri o
definir com preciso as competncias individuais que suportam ou compem as
competncias organizacionais, do presente e do futuro.

3.3 Para que Serve um Talento Alinhando Competncias s Estratgias

A complexidade do mundo competitivo das organizaes e a velocidade
exigida para reaes cada vez maior tm levado os pesquisadores dos
modelos de gesto origem dos bons e maus resultados.

Um resultado ser sempre derivado de um conjunto de aes, o que de
certa forma bvio. A questo que as organizaes no procuram qualquer
resultado, mas aqueles que assegurem a sobrevivncia e permitam a
sustentabilidade.



50

Como afirma Dutra (apud FAISSAL, 2006, p.47):

So as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de
conhecimentos da organizao, concretizam as competncias
organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. Ao
utilizarem, de forma consciente, o patrimnio do conhecimento
da organizao, as pessoas validam-no ou implementam as
modificaes necessrias para aprimor-lo. A agregao de
valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao
patrimnio de conhecimento da organizao, permitindo-lhe
manter suas vantagens competitivas no tempo.

Os melhores resultados, seja em relao ao histrico da prpria
organizao, bem como em relao ao mercado e aos seus competidores sero
efeito de aes e esforos especficos. Sua qualidade, diretamente proporcional
capacidade de traduzir a estratgia em competncias.

No contexto das empresas, as aes compreendem seu conjunto de
operaes. A sua qualidade, efetividade, eficincia, enfim a busca pela
excelncia que determinar o padro de seus resultados dependente das
competncias instaladas e disponibilizadas na prtica cotidiana, do capital
intelectual que a compe.

Portanto resultados so efeitos diretos do conjunto de competncias
instalado e exercitado, praticado na organizao. Buscar os melhores resultados
ser possvel se as competncias exercitadas forem as mais adequadas para o
momento que a empresa est ou estar vivendo.

possvel afirmar que alteraes no ambiente competitivo exigiro re-
adequaes dos compostos de competncias das organizaes,
conseqentemente, dos indivduos que nela atuam.
51
Alteraes no cenrio competitivo exigem re-adequaes no
direcionamento, nas estratgias das organizaes. A prpria reviso das
estratgias, de forma rpida, vem se configurando em uma competncia
cultivada para organizaes e indivduos.

Quando se toma por referencial o processo de estratgia em uma
organizao, sabe-se que os modelos de estratgia e planejamento, so
sistematizadores das intenes no contexto dos negcios da empresa e dos
processos decisrios. Colocar estes processos de deciso em ao,
transformando a execuo no lcus da gerao da excelncia que permitir
resultados diferenciados depende absolutamente das pessoas que estaro
responsveis em todos os nveis de qualquer organizao.

Na mesma direo, Gubman (1999) afirma que a implementao de
estratgias realizada por intermdio das pessoas.

Kaplan e Norton (2001), ao descreverem a importncia de levar a
estratgia de forma reconhecvel e de fcil operao a todos que compem uma
organizao afirmam possvel concluir, que os empregados, em ltima
instncia que implementaro as estratgias de uma organizao.

A definio de competncias organizacionais ou individuais um
desdobramento do prprio processo de definio e implementao de
estratgias organizacionais.

Tais afirmaes permitem sugerir que a busca de talentos para uma
organizao dever significar desenvolver e atrair pessoas que possam atuar
realizando as estratgias, ou gerando-as, e atingindo resultados superiores
52
comparativamente mdia das empresas e profissionais com as mesmas
caractersticas.

Neste processo conseqentemente as empresas adquiriro o que
Ghemawat (2000) chamou de competncia distintiva com relao aos seus
concorrentes.

Talentos sero ento necessrios em todas as organizaes que buscam
atuar de forma diferenciada (mais rpidas, mais eficientes, melhores lucros, mais
competitivas) relativamente aos seus competidores e concorrentes.

Sero os talentos, a expresso mxima e realizao em nvel de
excelncia das competncias definidas como essenciais e diferenciadoras no
processo de sobrevivncia, sustentabilidade, diferenciao das organizaes
relativamente aos seus competidores e na gerao de vantagem competitiva.

Ao se tratar de talento senso comum fazer referncia aos jovens que
hoje ocupam posies de destaque dentro das organizaes. Quem so e
quantos so estes jovens e o que eles consideram valor so temas tratados no
prximo captulo.







53

4 A GERAO Y

Este captulo tem como objetivo caracterizar a Gerao Y diferenciando-a
em termos de expresso de comportamento das outras geraes; dimensionar a
quantidade de jovens que se enquadram nesta categoria a partir dos dados
obtidos no Censo de 2007, discutir o desenvolvimento psicossocial destes
indivduos utilizando como referencial a abordagem de Erik Erikson e propor
uma anlise sobre o que faz com que este jovem crie vnculos com as
organizaes.

4.1 As Trs Geraes

Hoje num mesmo ambiente de trabalho convivem trs geraes: a
gerao baby boomers que compreende os nascidos ps guerra entre 1946 a
1964; a gerao X dos nascidos entre 1965 a 1977 e a gerao Y, representada
pelos nascidos aps 1978 (VELOSO, DUTRA, NAKATA, 2008).

Para os autores, cada gerao marcada por expectativas e anseios
diferentes em relao ao seu vnculo com as organizaes, conforme
demonstrado no quadro 1.





54

Quadro 1 - Caractersticas das Geraes
Gerao Baby-boomer Workholics; valorizam o status e a
carreira dentro da empresa a qual
monstram-se leais. Aplicaram seus
esforos escolares em carreiras que
prometiam posies no mundo
empresarial.
Gerao X Adotam postura mais ctica e
defendem um ambiente de trabalho
mais informal e com uma hierarquia
menos rigorosa.
Por terem sofrido com os programas
de downsizing , a percepo de que os
profissionais leais empresa
perderam seu emprego, estimulou
esta gerao a investir em sua
empregabilidade.
Gerao Y So mais individualistas, defendem
suas opinies e priorizam o lado
pessoal em relao s questes
profissionais.
Fonte: VELOSO (2008), adaptado pelo autor

Lombardia (2008) traz em seus estudos perodos diferentes relativos ao
nascimento de cada grupo, porm as caractersticas das geraes se
assemelham, como j observado por Veloso ( 2008, p. 07).

55
Os autores que pesquisaram os perfis das geraes Y, X e baby boomers
nem sempre apresentam exatamente os mesmos perodos para identificar o
nascimento dos integrantes de cada um dos grupos. No divergem
significativamente, porm, na descrio das caractersticas das pessoas que
compem essas trs geraes.

Para Lombardia (2008), a gerao X compreende os nascidos entre
meados dos anos 60 e incio dos anos 80 e a gerao Y, entre os anos de 80 e
90. No artigo pesquisado a autora limitou-se a estudar estas duas geraes por
isso no se tem o perodo de nascimento da gerao baby-boomer , porm
acrescenta uma sub-categoria a gerao X, os yuppies (acrnico do ingls
young urban professionals) .

A autora descreve a gerao X como uma gerao que viveu momentos
polticos significativos na histria e, do ponto de vista social, se deparou com o
surgimento da Aids. Foi considerada a gerao que viveu uma grande mudana
cultural. So reconhecidos como pessoas que nutrem certo cinismo e desiluso
em relao aos valores adotados por seus pais. So mais cticos e no so
facilmente atingidos pela mdia. Os yuppies, subcategoria dessa gerao, so
caracterizados pelo alto poder aquisitivo e paixo pelo sucesso social,
econmico e profissional. Costumam ser profissionais de alto nvel motivados
pelas perspectivas de carreira como forma de manuteno de seu poder
socioeconmico, mas considerados como egostas e hedonistas, onde o
consumo prevalece sobre os valores familiares e sociais.

A gerao Y nasceu numa sociedade preocupada com a segurana. As
crianas desta gerao so alegres, seguras de si com muita energia. A autora
descreve esta gerao como a gerao dos Power Ranger e da internet, da
56
variedade, das tecnologias que mudam contnua e vertiginosamente.
(LOMBARDIA, 2008, p.3).
Viveram e vivem num outro contexto poltico social sem grandes
transformaes e rupturas sociais evidentes, bem como apresentam
caractersticas diferentes e expressivas.

Os Y so silenciosos e contundentes, parecem saber
exatamente o que querem. Eles no reivindicam: executam a
partir de suas decises, dos blogs e dos SMS. No polemizam
nem pedem autorizao: agem. Enquanto os X enfrentam o
mundo profissional com relativo ceticismo, os Y adotam uma
viso mais esperanosa. Seu alto nvel de formao os torna
mais decididos. Sua atitude diante da hierarquia corts, mas
no de estrito respeito ou amor/dio, como a das geraes
anteriores. A integrao dos Y s empresas est sendo
especialmente complicada. Suas expectativas so novas e eles
se consideram a gerao excluda. (LOMBARDIA, 2008, pg
03)


Completam o perfil desta gerao, segundo a autora:

Famlia: com frequncia so filhos nicos ou tem poucos irmos;
suas mes trabalham e vivem no dilema entre me e profissional;
Tecnologia: cerca de 91,6% dos jovens entre 16 e 24 anos so
usurios da internet, e esto acostumados com o bombardeio de
imagens;
Comportamento: no desenvolveram a pacincia seus desejos
devem ser satisfeitos aqui e agora; focam no curto prazo;
Caractersticas: gerao de resultados e no de processo, cujo
futuro algo que no existe (viso apocalptica criada a partir dos
jogos de vdeo game). Pertencem a uma elite urbana globalizada,
ou seja, situada em todo o mundo com traos homogneos
57
independente de raa, cultura ou localizao geogrfica (coletivo
social transversal) como mostra o quadro 2:

Quadro 2 - Caractersticas da Gerao Y
Categoria Caracterstica
Idiomas Conhecem vrios idiomas com
predominncia do ingls
Nvel educacional Com ps-graduao, MBA ou
mestrado
Estado civil Geralmente solteiro, se casados com
poucos filhos
Vnculos sociais Conhecem pessoas do mundo todo
sem preconceito com a raa, religio
ou nacionalidade.
Trabalho Experincias multinacionais, sem
limites de mobilidade
Expectativas profissionais Carreiras brilhantes com altos salrios
Fonte: Lombardia (2008), adaptado pelo autor

Baseado no que foi exposto pelos autores, pode-se supor que o conflito
de geraes no ambiente de trabalho passe a ser inevitvel visto que cada
gerao traz em sua histria, vivncias e exposies marcadas pelo contexto no
qual esto inseridos e, apresentam consequentemente, expectativas diferentes
em relao aos vnculos que estabelecem.


58
4. 2 A Juventude Brasileira

O IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica realizou em 2007
uma ao censitria. Esta contagem planejada para acontecer no meio da
dcada com o objetivo de atualizar as estimativas da populao para subsidiar a
tomada de deciso quanto s aes pblicas a serem adotadas pelo governo.
No total foram pesquisados 129 municpios brasileiros sendo que destes, 44
pertenciam ao estado de So Paulo, conforme divulgado na pgina da internet
do IBGE www.ibge.gov.br de onde foram extrados os dados apresentados a
seguir.

A populao recenseada e estimada do Brasil de 183.987.291 divididas
entre as cinco regies brasileiras sendo que somente na regio sudeste
localizam-se 42,33 % dessa populao, seguida pela regio nordeste com
28,01%, da sul com 14,53%, da norte com 7,95% e da centro oeste com 7,19%.
A tabela 2 mostra em nmeros absolutos estes percentuais.

Tabela 2 - Populao Estimada do Brasil e Regies em Nmero Absoluto
Regio Norte 14.623.316
Regio Nordeste 51.534.406
Regio Sudeste 77.873.120
Regio Sul 26.733.595
Regio Centro-Oeste 13.222.854
Total 183.987.291
Fonte: IBGE

59
Na regio sudeste, a maior concentrao desta populao est localizada
no estado de So Paulo, com um total de 39.827.570 (51,14%) habitantes sendo
que destes, 10.886.518 (27,33%) residem na capital, conforme mostra o Anexo
C.

Na tabela 1.2.20 intitulada Populao Recenseada por Sexo, segundo a
idade - So Paulo 2007, divulgada pelo IBGE e disponvel no Anexo D, foi
encontrada uma diferena entre o nmero da populao da capital do estado de
So Paulo publicado. Nesta tabela o total da populao recenseada foi de
13.475.401 habitantes sendo que destes, 6.681.557 eram do sexo masculino e
6.693.364 do sexo feminino compreendendo a faixa etria de 0 a 80 anos ou
mais. Para efeito desta anlise, sero utilizados estes nmeros uma vez que a
nica tabela divulgada que separa a populao por idade e sexo.

Considerando-se a diviso apresentada da populao nas trs geraes:
nascidos entre 1946 a 1964, entre 1965 a 1977 e a partir de 1978, temos a
estratificao apresentada na tabela abaixo, dividida por sexo:

Tabela 3 - Distribuio da Populao por Faixa Etria e Sexo

Fonte: IBGE
Como o objeto deste trabalho so os jovens nascidos aps 1978 e
considerando como idade economicamente ativa a partir dos 18 anos, trata-se,
pois de uma populao nascida entre 1978 a 1989 o que representa 3.104.509
pessoas (45% do total), sendo 51% do sexo masculino e 49% do sexo feminino
no estado de So Paulo.
60
Ao se referenciar jovens executivos que ocupam posies de liderana,
pressuposto que se trata de uma fatia da populao que tem ganhos muito
acima do rendimento mdio mensal da classe trabalhadora, hoje em torno de R$
1.402,40, em So Paulo, segundo dados publicados na Pesquisa Mensal de
Empregos Indicadores do IBGE.

Outro levantamento realizado pelo mesmo instituto constatou que 0,8%
da populao ativa recebem mais de 20 salrios mnimos conforme detalhado
na tabela 4. Sendo assim, o grupo referido neste trabalho estimado em
aproximadamente 24.836 pessoas divididas entre as diversas empresas.

Tabela 4 - Rendimento da Populao

Fonte: IBGE

No a toa que as empresas disputam a preo de ouro por estes jovens
talentos, visto serem como agulhas num palheiro que, quando localizadas,
precisam ser cuidadosamente preservadas para no se perderem novamente.

61
4.3 O Desenvolvimento Psicossocial dos Indivduos

Como colocado por Pais (2005) uma particularidade dos jovens
contemporneos a incerteza. Incerteza quanto o futuro, quanto aos laos de
dependncias, pois um momento em que comearo uma jornada autnoma,
cujo nvel de responsabilidade pelas suas aes se eleva. H o anseio da
independncia e o receio da mesma. E neste contexto de incertezas que este
jovem comea a dar os primeiros passos rumos construo de uma vida
profissional.

Fala-se aqui da construo de sua carreira e de seus caminhos que o
levaro a conquista de seus desejos. Caminhos estes que para alguns sero
apenas idealizaes. Caminhos traados como se nada interferisse no
planejado. Mas um caminho de possibilidades. Possibilidades que se
encontram pr-determinadas, mas que vo se alterando, modificando medida
que percorrem a trilha traada oferecendo diferentes experincias e alimentando
os desejos profissionais. Entre um antes e um depois existe um entretanto
de imprevistos que faro com que o condutor desta jornada faa escolhas que
nem sempre o levaro ao lugar desejado como se estivesse num labirinto (PAIS,
2005).

A analogia que o autor traz com o labirinto retrata a ansiedade e a
complexidade deste momento: pelas razes antes expostas, os jovens exploram
simultaneamente vrios caminhos. Ao fazer uma escolha outras deixam de
serem feitas. Desta forma, qual a melhor escolha? A dvida est entre entregar-
se sorte e ficar entre acertos e erros na tentativa de encontrar a sada ou agir
de forma estratgica, analisando, planejando, levando em considerao as
vrias possibilidades e contingncias da vida.

62
Os elementos que constroem a base para essas decises devem ser
mais bem compreendidos para que se analise com maior propriedade o sucesso
ou insucesso dessas escolhas. Isto se refere estrutura psicolgica deste
indivduo, da formao da sua identidade, do seu desenvolvimento cognitivo e
social. Vale uma citao de Luiz Fernando Dias Duarte que diz: o modo pelo
qual uma cultura concebe, constitui e orienta os primeiros anos desse ser
incompleto que sempre seremos so os mais crticos para o futuro de quaisquer
iluses (CASTRO, 2001, p.14).

Para tal ser utilizada a teoria do desenvolvimento psicossocial de Erik
Erikson visto ser esta uma abordagem que considera o indivduo como um ser
social e que, portanto, est sujeito a alteraes e influncias do ambiente em
que vive, diferentemente de Freud que desenvolveu sua teoria baseada na
sexualidade. Sendo assim, a anlise da cultura e do ambiente relevante para
entendimento de seus comportamentos.

A abordagem de Erikson considera que o desenvolvimento se d num
ciclo vital contnuo dividido em estgios, sendo que cada estgio tem uma
influncia direta no outro. H uma relao sistemtica com todos e todos
dependem do desenvolvimento adequado dos anteriores.

Em cada estgio h uma crise que se resolvida de forma positiva
desenvolve um ego mais forte e amadurecido. Cada um chega ao seu ponto de
ascendncia, enfrenta a sua crise e encontra a soluo duradoura (ERIKSON,
1987, p.93).

Estas crises permitem ento a construo do Ego e a formao da
personalidade do indivduo. So oito os estgios que compem o ciclo vital,
conforme representado na figura 2.
63




Figura 2 - Diagrama do Desenvolvimento Psicossocial
Fonte: Erikson (1987) adaptado pelo autor

Confiana x desconfiana o primeiro estgio de desenvolvimento e se
d do 0 ao primeiro ano de vida. quando a criana estabelece uma relao de
confiana e segurana consigo mesma e com o mundo atravs do
relacionamento com a me. Este estgio sendo bem desenvolvido a criana
apresentar no futuro melhores condies de adaptao aos diferentes meios.

O segundo estgio a autonomia x dvida e vergonha. Neste estgio
normas e regras se contrapem vontade da criana. A criana passa a ganhar
mais autonomia e a reconhecer que nem tudo possvel socialmente.

O terceiro estgio o da iniciativa x culpa. Mais madura, a criana j se
reconhece enquanto um indivduo diferente do outro (eu e o outro) e tem maior
clareza daquilo que pode ou no fazer. o momento em que explora mais as
64
relaes e o ambiente ao seu redor, imitando papis, sem se sentir culpada por
tal.

O quarto estgio est entre a fase escolar e a adolescncia. o estgio
da indstria x inferioridade onde a criana se percebe como algum capaz de
produzir algo. Ter passado pelas crises anteriores de forma positiva colaborar
para que a criana tenha uma imagem positiva sobre si mesmo e suas
capacidades, pois nesta fase precisa se sentir segura, com autonomia e
iniciativa para realizar suas atividades. Bloqueios vivenciados nos estgios
anteriores podem despertar aqui um sentimento de inferioridade e de
incapacidade que cercearo seu desenvolvimento cognitivo e social, levando-a a
apresentar atitudes regressivas.

A adolescncia marcada pelo estgio da identidade x confuso de
identidade. Aqui a criana adquire uma identidade psicossocial reconhecendo-se
como um indivduo com papis e responsabilidades. A crise da adolescncia
surge com a cobrana dos agentes sociais para assuno de responsabilidades
e tomada de deciso no que tange as atividades escolares e profissionais.

Passado este estgio, j na fase adulta, compreendida entre os 20 e 30
anos o momento do jovem estabelecer relaes intimas com outros adultos.
o estgio da intimidade x isolamento, onde o isolamento significa a dificuldade
deste jovem de estabelecer vnculos com outras pessoas.

O stimo estgio o da generatividade x estagnao onde o indivduo
exerce papel de influncia sobre outras geraes e na sociedade no qual se
insere. Caracteriza-se por uma afirmao tanto familiar como profissional.

65
O oitavo e ltimo estgio o da integridade x desespero. quando se faz
um balano da vida passada compreendendo o caminho seguido, seus acertos e
erros.

Esta breve descrio dos oito estgios mostra que a teoria desenvolvida
por Erikson baseia-se no desenvolvimento do indivduo a partir das suas
interaes sociais. Sendo assim, o ambiente no qual este indivduo cresce e
amadurece tem forte influncia sobre a personalidade constituda.

Partindo dessa teoria possvel levantar a hiptese de que a Gerao Y,
por viver num ambiente diferente da gerao anterior, apresenta
comportamentos tambm diferentes, estabelecendo vnculos e compromissos
sociais fundamentados em novas perspectivas da realidade.

Trata-se aqui de uma gerao que cresceu num ambiente digital, no
mundo da internet onde, com os avanos tecnolgicos, o tempo acelerado e o
espao comprimido criando novas ansiedades. a era da modernidade
lquida, segundo Zygmunt Bauman, em contraponto a modernidade, descrita
pela ordem e pela segurana por Freud em O mal estar da civilizao
(BAUMAN, 1998).

Na ps-modernidade o princpio da realidade passa a ser regido pelo
princpio do prazer onde a segurana foi trocada pela liberdade e pela felicidade.
A procura pelo prazer sobrepe a segurana individual. O imediatismo
presente. Tem valor aquilo que satisfaz o indivduo naquele momento. a era
do consumo.

66
Vivemos a sociedade do consumo e como tal, nos transformamos em
mercadorias. No ambiente organizacional isto pode se refletir na busca
constante de remuneraes e posies mais elevadas, que permitir ao
indivduo aumentar o seu poder de compra e seu status frente comunidade
que vive.
Bauman (2008) discorre sobre a necessidade constante das pessoas de
se remodelarem para no ficarem obsoletas. Isto soa como uma busca sem fim
por algo que se chama de felicidade e que nos tempos atuais pode estar mais
relacionado a questes de poder do que de ser. No mundo lquido-moderno, a
lentido indica a morte social. (BAUMAN, 2008, p.110).

4.4 O que Valor para esses Jovens

O desenvolvimento deste trabalho sugere algo que em algumas vezes
pode ter sido ignorado pelo discurso do senso comum: o fato de que embora
gerao Y seja uma caracterizao da curva demogrfica, isto , uma
demarcao de espao de surgimento entre datas de referncia - inicia-se em
1978 e terminar...? (VELOSO, DUTRA, NAKATA, 2008), grande parte das
referncias realizadas a ela qualitativa , assim como caractersticas que lhe so
auferidas como descritas nos quadros: 1 - Caractersticas das Geraes (p.54|)
e 2 - Caractersticas da Gerao Y (p.57)

No se pode ignorar o fato de que uma populao que nasce e vive um
perodo histrico qualquer, tender a compartilhar de eventos e de
caractersticas da estrutura econmica, poltica e cultural da sociedade podendo-
lhe conferir traos semelhantes genericamente. Compreende-se que em um
grande grupo, membros ou pequenos agrupamentos que se destacam, acabam
por ter suas caractersticas sendo referenciadas para todos, por aqueles que
tentam descrev-lo.
67

Nesta lgica percebe-se que a existncia de jovens da gerao Y em
destaque em nossa sociedade, seja como empresrios de sucesso e/ou
executivos com ascenso rpida, acabam gerando no discurso de senso comum
a impresso de que toda a gerao Y dotada de velocidade de ao e
capacidades de utilizao de meios eletrnicos (como a internet), superiores que
a gerao X, por exemplo.

Tambm as organizaes, na busca por localizar indivduos talentosos e
ao mesmo tempo aumentar seu poder de atrao e reteno de jovens para
reas importantes, acabam por representar a gerao Y por um conjunto de
caractersticas desejveis.

O desenvolvimento tecnolgico acelerado da ltima dcada notadamente
no s na gerao de informao, mas principalmente em sua difuso, permitiu
aos jovens, maior acesso a informao de uma forma geral, conforme
demonstrado na pesquisa conduzida pela Ipsos Marplan intitulada Jovens da
Era Go Global Interatividade e Interconectividade.

Indivduos com maior exposio informao, em geral, tendem a
constituir um conjunto maior de opes ou hipteses para escolha. Seria esta a
origem da impresso de que a gerao Y apresenta menor nvel de disposio
para o compromisso com as instituies?

Para esta discusso, faz-se necessrio definir o que comprometimento.
Para Abbagnano (2003, p.160) comprometimento definido como escolha
fundamental que dirija a conduta ou o procedimento de investigao num campo
qualquer. Para Menegon e Casado (2006, p.134), comprometer-se significa
assumir a responsabilidade sobre algo. Borges-Andrade (1993, p.50) tambm
68
aborda comprometimento dentro das organizaes como uma determinao e
escolha do indivduo: grau em que os empregados se identificam com suas
organizaes empregadoras e esto dispostos a defend-las e nelas
permanecerem..
Tomando como referncia estes autores, pode-se dizer que
comprometimento uma escolha do indivduo, que o leva a assumir
responsabilidades e a defender os interesses da organizao. Portanto, uma
opo do indivduo que se enquadra nas regras e normas das empresas, agindo
de forma convergente com os interesses da mesma, segundo seu cdigo moral,
na busca de resultados por ela definidos.

Para La Taille e Menin (2009, p. 16-17) na histria da filosofia clssica e
por muito tempo a moral foi compreendida por um conjunto de normas a serem
seguidas. Segundo esta perspectiva, se por um lado a moral definida como
um conjunto de deveres, a tica se referiria a uma inclinao e, por conseguinte,
a uma busca por algo que faa sentido. Seria, portanto correspondente busca
de uma vida boa. Logo, a pergunta moral seria como devo agir? e a pergunta
tica que vida eu quero viver?.

Desta forma, na relao dos jovens da gerao Y com uma organizao,
bem como todos os profissionais, dever submeter-se a um cdigo moral
definido que estabelecem regras para o conjunto de pessoas que nela
trabalham.

Ao compreenderem e submeterem-se a um cdigo moral
organizacional estes jovens vero a sua tica questionada no no sentido da
validade de sua tica, mas no sentido de alinhamento e convergncia de
interesses de longo prazo que vida eu quero viver? (LA TAILLE e MENIN,
2009, p. 17).
69

O autor ressalta que a conscincia do dever insuficiente, pois
necessrio um motivao interna para a ao, chamada de sentimentos e que
desta forma, os motivadores da ao so valores.
Valores, ou o valor definido por estes autores

(...) como um investimento afetivo que nos move ou que nos
faz agir e, portanto, toda pessoa, em suas relaes consigo e
com outros investe sua energia em determinadas aes ou
pessoas, ou ainda em idias. Assim, temos caracterizado um
valor. Determinado objeto tem um sentido para o sujeito e
investido pelos afetos que lhe conferem valor positivo ou
negativo (LA TAILLE e MENIN, 2009, p. 17).

Pode-se entender que a mobilizao de um indivduo para aes que
expressem compromisso dependente do nvel de convergncia de
sentimentos com organizao, ou melhor, de valores.

Considerando o interesse em localizar a relao dos indivduos da
gerao Y com as organizaes, a compreenso de sua expresso e as suas
origens para a ao, passa a ser importante entender quais valores so
determinantes para este grupo.

Uma pesquisa realizada com 448 jovens, alunos do ensino mdio de
escolas pblicas (211) e de escolas particulares (237), com idades entre 15 e 18
anos, (LA TAILLE e MENIN, 2009, p. 49) demonstrou que o grupo elegeu trs
prioridades dentre um conjunto de dez virtudes. Os jovens elegeram na ordem:
humildade, justia e fidelidade que autor classifica como valores morais.

Justia, a virtude mais escolhida, tem como gnese uma possvel
precoce sensibilidade a questes que envolvam justia, possivelmente porque
70
boa em si mesmo ou porque ainda, soma-se justia elementos de projeo
sobre uma virtude que em muitas situaes, parece desaparecer na forma do
exerccio desequilibrado de poder.
A ocorrncia da virtude humildade um pouco mais complexa.
Possivelmente, como sugere o autor, os jovens respondentes esto reagindo a
outro sentimento ou atitudes bastante contemporneas: aquelas com origem na
cultura da vaidade (destacar-se por sinais objetos , culto celebridades e
dolos imitando seu modo de vida, consumir e reconhecer tecnologia aplicada
cotidianamente).

A fidelidade seria como uma contraposio aos amores e relaes
lquidos (Bauman, 2008), pois a sociedade moderna estaria propensa muito
mais ao dilaceramento das relaes do que em sua manuteno.

A questo que se coloca que, pelo resultado da pesquisa, os valores
que definem ou identificam a vida que eu quero viver so humildade, justia e
fidelidade. So valores convergentes entre indivduos e empresas?

Diante do exposto, pode-se dizer que a gerao Y demonstra possui r
um potencial de adoo e assuno de valores que, em tese, quase poderiam
ser includos nos chamados valores universais: a maior parte dos grupos
sociais e organizaes, se questionado, declararia a favor de adot-los e
vivenci-los. Porm faz-se necessrio analisar o contexto sob o qual surgiu esta
nova gerao.

O processo de desenvolvimento econmico e, em particular das
empresas, gerou nos ltimos dez anos, uma forte presso de resultados sobre
71
os profissionais com uma crescente discusso ao redor da reduo de tempo e
do formalismo dos vnculos empregatcios.

Surge desde a dcada de 1980, a idia da empregabilidade ou
employability, em contraposio e substituio ao employement ou carreira
(numa traduo livre). As empresas, por fora das constantes mudanas a que
se submetem em seu ambiente competitivo, romperam com a responsabilidade
do gerenciamento, ainda que conjunto, de uma carreira, o que sugeria um
vnculo de tempo superior ao que gostariam ou poderiam assumir.

Neste contexto, o discurso predominante passou a ser o da
empregabilidade, enquanto dinmica de preparao contnua do indivduo para
os possveis desafios nas empresas, assumida principalmente por eles mesmos
(VELOSO, DUTRA, NAKATA, 2008). Este discurso incorporou termos como
auto desenvolvimento, para sinalizar a reduo gradativa e de longo prazo de
um ambiente interno nas empresas em que estas assumiam ou tutoravam o
desenvolvimento individual.

Estas caractersticas sugerem uma relao intensa entre indivduo e
empresa, mas com um grau de desvinculo significativo ou suficiente para manter
um alto grau de mobilidade e independncia das duas partes.

O que sugere que, ainda que nenhuma crise de valores estivesse
instalada na sociedade e/ou nas empresas, a disposio dos indivduos para
comprometer-se - investir sentimentos, no longo prazo j estaria sendo
questionada ou reduzida.

72
Buscar entender esta dinmica dentro das organizaes e principalmente
para os jovens executivos passa a ser fundamental para reteno destes
profissionais e adequao dos processos de gesto de pessoas.


5 METODOLOGIA

Este captulo tem por objetivo detalhar as escolhas medotolgicas
efetuadas com vistas a responder as questes e objetivos desta pesquisa, que
construir conhecimentos e saberes em relao ao perfil do jovem executivo e
nesse contexto identificar o sentido do trabalho para estes jovens e o que os
levam a se comprometerem com as organizaes.

5.1 Tipo de Pesquisa

Partindo de um problema a pesquisa tem por objetivo encontrar respostas
para aquilo que foi problematizado, e consequentemente, buscar respostas que
possam contribuir para ampliao do conhecimento que se tem sobre
determinado assunto. (BARROS, 1990).

Classificam-se as pesquisas em puras ou aplicadas. A pesquisa pura tem
como objetivo o conhecimento pelo conhecimento sem a preocupao imediata
com os resultados. J a pesquisa aplicada, como seu prprio nome diz, tem seu
foco voltado aplicao dos resultados encontrados para soluo de problemas.
Pode-se dizer que a pesquisa pura est voltada para construo de teorias e a
aplicada, contribui para fins prticos. Porm para Gil (2006) esta postura
inadequada visto que, como cincia, tanto se aplicam construo do
73
conhecimento como s contribuies que este conhecimento pode gerar na
prtica.

Outros autores apresentam diferentes classificaes dentre eles Selltiz
(MARKONI, LAKATOS, 2007) que aponta trs esquemas: estudos exploratrios,
descritivos e de verificao ou explicativa. O quadro 3 demonstra as
caractersticas bsicas de cada uma delas.

Quadro 3 - Caractersticas Bsicas dos Tipos de Pesquisa
Objetivo Tipo de Pesquisa
Exploratria Aprimorar idias
Tornar o problema mais
explcito
Pesquisa Bibliogrfica ou
estudo de caso
Descritiva Descrever as
caractersticas e/ou
relao entre
determinada populao
ou fenmeno
Levantamento de dados
Explicativa Fornecer uma explicao
cientfica sobre
determinado fenmeno
(razo e porque)

Experimental
Ex-post facto
Fonte: Elaborado pelo autor

Destaca-se que para este estudo foi utilizado o tipo de pesquisa
caracterizado como exploratrio que, alm do objetivo de aprimoramento de
idias, busca tambm a descoberta de intuies (GIL, 2006).

74
5.2 Levantamento de Dados

A classificao do tipo de pesquisa permite um enquadramento conceitual
que, para ser traduzido do ponto de vista emprico, necessita de um
planejamento que a torne operativa (delineamento) e que se configure num
procedimento para a coleta de dados.
So considerados trs procedimentos para obteno de dados: pesquisa
documental, pesquisa bibliogrfica, tambm denominada fontes de papel (GIL,
2006) e os contatos diretos que so os dados fornecidos por pessoas.

Por sua vez os documentos podem ser de dois tipos: fontes primrias ou
secundrias. As primrias referem-se a dados histricos, bibliogrficos e
estatsticos, documentao pessoal, correspondncia pblica, entre outros. As
fontes secundrias so informaes extradas da imprensa em geral e de obras
literrias (GIL, 2006), ou seja, contedos pblicos em relao ao tema e seus
adjacentes.

Este trabalho classifica-se como uma pesquisa exploratria descrita por
Gil (2006) como um tipo de pesquisa que visa proporcionar uma viso geral de
um determinado fato, envolvendo levantamento bibliogrfico, entrevistas com
pessoas que tiveram, ou tem, experincias prticas com o problema de
pesquisa e anlise de exemplos que estimulem a compreenso.

5.3 Coleta e Anlise de Dados

Para a coleta de dados foi utilizada uma amostra no probabilstica ou
seja, no foi feita uma seleo aleatria da populao alvo. Ao contrrio, esta
amostra foi indicativa e intencional visto que o objeto de interesse deste estudo
75
parte de um grupo especfico de pessoas que esto ativamente inseridas no
ambiente de trabalho, numa determinada posio e faixa etria previamente
definida.

Esta amostra foi composta por cinco profissionais caracterizados por
pertencerem a Gerao Y, conforme exposto no item 5.4.
Foram utilizados dois instrumentos para coleta de dados: a entrevista,
cujo roteiro encontra-se no Apndice A e um teste cognitivo (anexo B).

A entrevista uma tcnica utilizada para se obter mais informaes a
respeito de um determinado assunto por meio da interao entre duas pessoas
ou mais, de maneira profissional.

As entrevistas foram realizadas aps autorizao do Comit de tica da
Universidade em que o Programa de Ps-Graduao em Administrao est
vinculado e antes de seu incio foi apresentado ao entrevistado o Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido TCLE (anexo A). A durao mdia das
entrevistas foi de 90 (noventa) minutos cada e as mesmas registradas com a
devida autorizao. O local e horrio de realizao das mesmas foi definido pelo
entrevistado de acordo com as possibilidades de sua agenda profissional e
pessoal. As entrevistas foram realizadas em ambiente neutro, garantindo-se que
a coleta de dados fosse feita de forma confivel atendendo-se ao rigor do
procedimento em pesquisa de campo.

As entrevistas foram transcritas literalmente e passaram pelo processo de
literalizao, com a limpeza do texto e organizao dos dados tomando-se o
cuidado para preservar o sentido do texto.

Segundo Meihy (1991, p.30), textualizao, como ele denomina a
literalizao:
76
[...] um estgio mais graduado na feitura de um texto de
histria oral. Consta desta tarefa a reorganizao do discurso,
obedecendo estruturao requerida para um texto escrito. Um
texto escrito. Atravs da soma das palavras-chave, estabelece-
se o corpus, isto , a soma dos assuntos que constituem o
argumento. Faz parte do momento da textualizao, a
rearticulao da entrevista de maneira a faz-la compreensvel,
literariamente agradvel.

Em complemento a entrevista, foi aplicado um teste cujo objetivo era
reconhecer o perfil cognitivo desses profissionais. O instrumento aplicado
denomina-se Mapa de Estratgia Profissional (MEP) devidamente registrado na
Fundao Biblioteca Nacional, Escritrio de Direitos Autorais N 305.937, livro
557, folha 97 e no Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI, sob
nmero 00056281 de autoria de Constana Meirelles Vieira.

Este instrumento fundamenta-se em teorias e conceitos da psicologia
comportamental e constitudo por um questionrio fatorial com 110 pares de
frases que buscam a compreenso da dinmica do indivduo em vinte funes
do comportamento concentradas em cinco grupos. O quadro 4 demonstra essas
funes e agrupamentos. O que representa cada uma dessas funes pode ser
encontrado no Anexo B.









77
Quadro 4 - Grupos e Funes do MEP

Fonte: Elaborado pelo autor

Aos participantes foi enviado um link que permitiu o acesso eletrnico a
ferramenta possibilitando que o mesmo fosse respondido distncia. Os dados
foram tabulados pela empresa detentora da licena, a I-Nove Tecnologia em
Recursos Humanos e analisados qualitativamente pela pesquisadora uma vez
ser esta certificada na metodologia.

Em seguida, procedeu-se a anlise do contedo coletado para que
fossem levantadas as evidncias em dois grupos de categorias. No primeiro
grupo descreveram-se as caractersticas do ponto de vista da idade, gnero,
grau de instruo, fluncia em idiomas, nvel socioeconmico, tempo de
atividade profissional, tempo na atual empresa, cargo que ocupa e vivncia
internacional.

No segundo grupo, procurou-se organizar os dados a partir da dinmica
das relaes que estes indivduos estabelecem em suas diversas interaes.
78
Deste modo, o contedo foi analisado a partir das categorias relao familiar,
carreira, caractersticas pessoais, futuro e significado do trabalho.

Entende-se que o indivduo complexo em sua constituio e que
analis-lo somente atravs de um instrumento poderia trazer um olhar
enviesado, parcial sobre o mesmo. A anlise qualitativa dos instrumentos
possibilitou uma percepo mais completa do perfil deste profissional e
corroborou para responder as questes principais que nortearam esta pesquisa.

Um captulo especfico foi destinado apresentao, anlise e
interpretao dos dados levantados. A figura 3 demonstra a organizao desta
etapa da pesquisa.
79
concluses
analise dos dados a luz da teoria
anlise do grupo da
ferramenta de
mapeamento
Perfil do grupo por
categorias
realizao das
entrevistas
literalizao das
entrevistas
pr-anlise das
entrevistas
anlise individual da
ferramenta de
mapeamento
aplicao da
ferramenta de
mapeamento

Figura 3 - Coleta e Anlise de Dados
Fonte: Elaborado pelo autor



80
5.4 Delimitao do Estudo

O presente estudo pesquisou jovens que apresentassem as seguintes
caractersticas:

(a) com at 31 anos de idade, ou seja, nascidos aps o ano de 1978
inclusive ;
(b) que possuam vnculo empregatcio com organizaes nacionais ou
internacionais que fossem consideradas de destaque em seu segmento de
atuao;
(c) que estivessem ocupando posies de liderana em cargos gerenciais
ou de diretoria;

Os entrevistados foram selecionados a partir da indicao da rea de
Recursos Humanos das empresas contatadas. Estas por sua vez, foram
selecionadas pelo destaque no seu setor de atuao.

5.5 Apresentao e Anlise dos Dados

A apresentao e anlise dos dados coletados a partir dos instrumentos
de pesquisa utilizados esto divididas em trs partes buscando desta forma,
melhor compreenso dos mesmos. Em primeiro lugar sero apresentadas as
informaes literalizadas das entrevistas. Em seguida, encontram-se os
resultados do mapeamento individual, anexo E, onde constam as anlises feitas
a partir da ferramenta utilizada e por ltimo, a anlise destes mesmos dados
comparativamente, ou seja, considerando as caractersticas do grupo.
81
Esta diviso mostrou-se necessria a fim de distinguir os resultados
obtidos em cada fonte e para que fosse possvel construir um referencial coletivo
dos dados com objetivo de buscar semelhanas e diferenas no perfil dos jovens
entrevistados.

5.5.1. Entrevista Individual

5.5.1.1 Profissional 1 F.N. 30 Anos, Sexo Masculino

F.N. atua desde Abril de 2009 como Diretor de Hospedagem de uma rede
internacional de hotis e tem sob seu comando 160 (cento e sessenta)
colaboradores. Seu prximo passo na carreira ser assumir a Gerncia Geral de
um dos hotis da rede que inclui necessariamente sair do Brasil para atuar no
exterior.

Sua carreira profissional comeou em 1997, ento com 18 anos quando
estudava Hotelaria no Senac. Atuou num hotel internacional, como estagirio e
depois foi efetivado como runner (entregador) permanecendo nesta funo por
09 (nove) meses. Em seguida, foi por um ano atendente fazendo atendimentos
gerais: telefonia, room service, central geral, etc.

Nesta poca, decidiu realizar seu sonho de morar fora do Brasil. Vendeu
seu carro e juntando suas economias, foi morar na Austrlia onde permaneceu
por 1 ano e 5 meses (setembro de 2000 a fevereiro de 2002)

Na Austrlia fez um curso de Bacharelado em Administrao com nfase
em Hotelaria e trabalhou como recepcionista e Gerente de Planto aos finais de
82
semana. Foi l que conheceu o seu atual empregador e, ao voltar para o Brasil,
ingressou neste hotel em Julho de 2002 como atendente no turno da
madrugada. Aps quatro meses, foi promovido a Supervisor Noturno, Gerente
Assistente Noturno, Gerente Assistente Diurno. Em 2005, assumiu a funo de
Gerente Assistente de Governana onde permaneceu por um ano sendo ento
promovido a Gerente de Recepo. Aps um ano nesta funo, passou a
exercer a funo de Diretor Adjunto de Hospedagem e aps cerca de um ano e
meio, foi promovido para seu atual cargo como Diretor de Hospedagem. Dentre
a equipe de Diretores, o diretor mais novo.

Fala ingls fluentemente, estudou desde os 12 anos de idade e tem bons
conhecimentos de espanhol.

Declara que at entrar na faculdade no tinha idia do que fazer, somente
que gostaria de trabalhar no ramo de hotelaria. Tem clareza que sua trajetria
profissional foi planejada por algumas pessoas dentro do seu atual emprego.
Pessoas estas que se diz muito grato, mas deixa claro que sua gratido com
as pessoas e no com a empresa.

Ressalta que no uma pessoa de fazer planos. Sou do mundo. Tem
clareza que o trabalho um meio para atingir tranqilidade quando mais velho e
no quer trabalhar at morrer. Sua expectativa de trabalhar at os 50 anos.
At l ter 30 anos de hotelaria e acha o suficiente. No sabe o que fazer
depois, diz talvez se dedicar a um lazer no remunerado, sem presso para se
sustentar. Para isso diz trabalhar duro para poder ter uma vida mais tranqila no
futuro.

83
Seu sonho ter tranqilidade, uma vida sossegada l na frente.
Gostaria de ter tempo para curtir seus hobbies, viajar, sair com os amigos e
jogar futebol.

Hoje seu lazer restrito por causa do horrio de trabalho (trabalha das 8h
s 20h de segunda a sexta-feira embora faa planto em ocasies especiais,
por exemplo, quando recebem algum hspede ilustre). Joga futebol as
segundas-feiras e, normalmente, sai as sextas e sbados com sua esposa e
amigos. Casou-se recentemente, faz seis meses.

Gosta muito de estar com as pessoas, de reunir os amigos em sua casa.
aberto ao contato e preserva muito o ambiente (sic).

Oriundo de uma famlia de classe mdia, sua me era professora de
matemtica e seu pai, hoje empresrio, trabalhou por 25 anos na mesma
empresa. Tem uma irm advogada. Ambos sempre estudaram em escolas
particulares. Cresceu numa famlia catlica. Vai missa uma vez por ms, mas
reza todos os dias.

Diz ter sido sempre um aluno mediano, que tinha preguia de estudar e
que fazia somente o bsico.

Define-se como uma pessoa que se entedia muito fcil, persistente, que
se esfora muito. Sempre ouviu de seus pais que era para ser o melhor naquilo
que fizer e traz isto em sua memria. Diz no ser competitivo e ter conscincia
de seus limites.

84
Ressalta a justia como um de seus principais valores. No diferencia
ningum, no gosta de puxao de tapete, as pessoas tem que ser corretas.
Preza a lealdade das pessoas e agradece sempre a todos os que ajudaram em
sua carreira. Acredita que as pessoas mais humildes e que ouvem so as que
do mais certo, e isto aprendeu em casa (sic).

Recorda-se de seu pai dizendo: Nunca pea um aumento de salrio e
sempre fez por merecer.

Gostaria de aprender a ser mais paciente, a no se estressar, a entender
que as pessoas tm ritmos diferentes, pois espera sempre que as pessoas
ajam como ele.

O que o trabalho significa em sua vida? Um meio para atingir o que quer
na vida l na frente. Gosta muito das pessoas do seu trabalho e sofreria muito
caso sasse da empresa. Para sair, a empresa teria que ser uma empresa muito
boa. No sairia por dinheiro, melhor salrio.

Reporta-se a uma pessoa mais velha, que tem como referncia de
eficincia trabalhar alm do horrio. Acredita que as pessoas tm vida fora do
trabalho, mas se adaptou. s vezes faz hora para ir embora para no se irritar
pelas cobranas no dia seguinte, para no bater de frente.

Diz querer e procurar um equilbrio para sua vida. Onde as coisas possam
estar em harmonia.


85
5.5.1.2 Profissional 2 S.O. 30 Anos, Sexo Feminino

S.O. formou-se em Comunicao Social com nfase em Relaes
Pblicas e ingressou no ramo de hotelaria por acaso.

Fez ballet at os 12 anos, era bailarina do Teatro Municipal quando
fraturou a perna. Ao retornar ao ballet aps sua recuperao, percebeu que no
tinha mais a mesma performance que tinha antes e isto a deixou muito frustrada.
Sem saber o que fazer, comeou a trabalhar aos 15 anos de idade em
empregos temporrios. Aos 17 anos, ingressou numa rede de hotel familiar, na
cidade do Rio de Janeiro, na Central de Reservas e Vendas.

Gostou muito do trabalho e aps um ano foi promovida para rea de
Vendas onde permaneceu por mais dois anos.

Depois atuou como Executiva de Contas em dois outros hotis de grande
porte at que resolveu ir estudar ingls no Canad.

Vendeu seu carro e custeou toda sua viagem, ficando fora do pas por
sete meses.

Ao retornar, ingressou no seu emprego atual, um hotel internacional como
Executiva de Contas. Depois de um ano foi promovida a Gerente de Vendas e
depois de 18 meses, a Gerente de Grupos de Eventos onde permaneceu por 2
anos e seis meses, gerenciando uma equipe de 07 colaboradores. Desde
setembro de 2008, assumiu a funo de Diretora Assistente de Vendas sendo
responsvel pelas operaes no Chile e Argentina.
86
Diz ter enfrentado muitas dificuldades na sua atual funo principalmente
por atuar aqui do Brasil para outros pases e por ser jovem. Precisava provar
para as pessoas que era competente. Cobra-se muito em tudo o que faz e que
gosta de fazer tudo direitinho. Diz hoje ter conquistado respeito e que o fato de
ser jovem um dificultador, tem que provar que boa.

Define-se como uma pessoa muito determinada, bem organizada, muito
certinha, esforada, independente e muito prtica. Tenho vontade de querer, de
fazer, sou inquieta, tenho muita necessidade de fazer coisas diferentes. Quero
sempre fazer mais.

Sua famlia de classe mdia. Seu pai trabalhou por aproximadamente
40 anos na mesma empresa e hoje presta servios de consultoria para esta
empresa. Sua me tem uma loja junto com uma de suas irms. Suas duas
outras irms so formadas em Psicologia e Comrcio Exterior. a caula e a
nica com uma carreira executiva. Relata que sua me sempre foi muito
independente e que sente muito orgulho da carreira que S.O. construiu.
Classifica sua famlia como muito lutadora, batalhadora.

Diz trazer muito forte estes valores da famlia. Os pais a ensinaram a no
depender das pessoas, a ser independente. Quando bailarina j se exigia muito,
queria ser sempre o destaque e para isto se esforava muito. Alm do Municipal
fazia uma escola particular de ballet. Vivia o ballet, no se integrava mais com
as pessoas do colgio. At que ocorreu o acidente e quando parou, no sabia o
que fazer.

Sente-se uma vitoriosa quando olha para traz e v o quanto cresceu
profissionalmente. Diz que no teria contato com esse mundo se no tivesse se
esforado. Tem orgulho de sua carreira.
87
Carreira esta que no tem um projeto claro. Sabe que quer continuar em
hotelaria, mas no tem clareza do que quer ser. No sabe quando parar de
trabalhar, imagina que entre os 55/60 anos seja possvel ter uma aposentadoria
confortvel e a partir da trabalhar em uma ONG - Organizao No
Governamental.

Ressalta que no se percebe uma pessoa imediatista. Talvez antes de
casar pudesse tomar decises sem pensar. J recebeu proposta de outros
lugares, mas no aceitou por pensar no futuro. Seria bom para os dois?
referindo-se ao seu marido.

Diz precisar aprender a respeitar os ritmos diferentes, em aceitar que as
pessoas faam de seu jeito. Como gosta de tirar as coisas da frente no
entende porque as pessoas no fazem o mesmo.

No tem inteno de sair de seu emprego atual. Tem uma boa relao
com seu chefe que tambm jovem.

No se v como arrogante. Diz que isto depende da classe social e da
criao, da base, educao vem de bero

Para S.O., que se define como batalhadora, o trabalho um espao
movido por conquistas, por novos desafios, que d resultados e que possibilita
que cada dia seja um dia diferente. Ter reconhecimento atualmente, para ela,
uma grande vitria.


88
5.5.1.3 Profissional 3 E.R. - 26 Anos, Sexo Masculino

E.R. formou-se em Fsica pela Universidade Federal de So Carlos
(UFSCar) em 2004. Aps concluir sua faculdade, vendeu seu carro e foi morar
no exterior. Na Inglaterra, trabalhou por seis meses num hotel como
housekeeping e garom. Juntou dinheiro e viajou por 17 pases da Europa.

De volta ao Brasil, em 2006 ingressou no mestrado de Engenharia de
Produo da UFSCar, concluiu todos os crditos, mas diz no ter gostado do
curso o que o motivou a prestar novamente o mestrado agora na rea de
Bioengenharia. Sua opo em fazer mestrado foi para continuar morando em
So Carlos, pois l era bolsista no CNPQ e conseguia se manter com a
remunerao que ganhava e com uma pequena ajuda de custo de seu pai.

Cursou todos os crditos, mas no fez sua dissertao por ter recebido
uma proposta para trabalhar em So Paulo.

Em junho deste ano, 2009, concluiu o MBA em Gesto Estratgica e
Econmica de Negcios pela Fundao Getlio Vargas.

Seus pais vivem na cidade do interior de So Paulo (SP), onde nasceu e
viveu at ingressar na faculdade em So Carlos (SP). Seu pai era goleiro
profissional e hoje atua na comercializao de laranja. Sua me professora de
Educao Fsica. Tem uma irm mais nova, que se formou em Qumica
Ambiental, mas ela mais tranquila.

Da sua infncia, aprendeu como um valor essencial dar mais ateno
para as pessoas, a cultivar relacionamentos e a ser humilde.
89
Relata que teve muita dificuldade em encontrar um emprego. Diz ter
participado de vrios processos seletivos, mas sem sucesso. At que conseguiu
uma colocao em sua atual empresa em fevereiro de 2008. L ingressou na
rea de Pesquisa e Desenvolvimento, mas no gostou. Sentia que ficava preso,
sentado o dia todo. Foi falar com o Presidente que queria ir para rea de
Negcios. Comeou ento a trabalhar na rea de Comercial e de Marketing e
hoje, embora no tenha o ttulo de Gerente, responsvel pelas
comercializaes na regio sul do pas gerenciando uma equipe indireta de trs
pessoas, uma em cada estado.

Reconhece que a empresa uma boa empresa, mas se tiver uma
oportunidade fora, tender a aceitar.

Queixa-se da falta de feedback e da no continuidade dos seus trabalhos.
Sente-se meio perdido e sem reconhecimento. Foi at o Presidente da
empresa e pediu que lhe desse um retorno sobre seu trabalho. Diz ter ouvido
que falta abraar os trabalhos, que comea e no termina as coisas. Sente que
o Presidente no escuta e sua chefe imediata uma pessoa mais tcnica, que
ficou brava porque foi direto ao dizer que no recebia feedback. Ambos tm
aproximadamente 40 anos.

Espera encontrar uma empresa que lhe d espao e que confie em sua
capacidade, deixando-o fazer do seu modo. Uma empresa que se importa com
as pessoas.

Tem como expectativa profissional se torna r empresrio. Desenvolve
hoje, juntamente com mais dois amigos, um projeto junto com a Embrapa e a
Unesp de Botucatu. Em breve enviaro o projeto para Fapesp. Este projeto est
90
ligado a sustentabilidade. Pretende ser reconhecido por aquilo que faz
principalmente em aes ligadas ao desenvolvimento sustentvel.

Percebe que precisa desenvolver algumas competncias para se dar
melhor no mundo do trabalho. Diz que deveria pensar mais antes de falar, ser
menos passional, deixar de fazer muitas coisas paralelas e passar a ter foco.
Gosta de ser irreverente mas precisa aprender como.

Tem muitos amigos e preza por isto. Diz ser muito socivel, mas acha
que isto um defeito, pois gosta de se relacionar com diferentes pessoas e
nunca com o mesmo grupo. Cita um exemplo em que teve um conflito com um
colega de sala do curso de MBA, pois este, mais conservador, o criticou por no
ter um grupo fixo de trabalho.

Quer trabalhar como empregado at os 35 anos e depois solidificar sua
empresa. Acredita que o seu atual projeto um grande projeto e que lhe render
boas oportunidades. Mesmo assim, v o trabalho como uma forma de se
construir algo para depois desfrutar e que o trabalho ter menos importncia no
final de sua vida. Fazer uma coisa s na vida me incomoda.

Tem um forte desejo por realizar e por ser reconhecido por aquilo que fez,
de se sentir importante para algum. Dentre os seus planos para o futuro, futuro
este no planejado est ter uma famlia e viver num mundo melhor onde haja
igualdade social.

91
5.5.1.4 Profissional 4 T.A. 27 Anos, Sexo Masculino

T.A. nasceu numa famlia de classe mdia alta e teve oportunidade de
cursar o 3 ano do ensino mdio nos Estados Unidos da Amrica. Tinha a
pretenso de fazer Medicina e chegou a ser aceito pela Universidade de Miami.
No intervalo entre o trmino do ensino mdio e o incio das aulas na
Universidade voltou para o Brasil e viajou de frias com sua famlia para Europa.
L diz ter pedido aos seus pais para conhecer os grandes hotis de luxo, pois
sempre teve curiosidade por saber como eles funcionavam. Visitou vrios hotis
e mudou de idia. Comunicou aos seus pais que ao invs de Medicina queria
cursar Hotelaria na Sua.

Como no tinha fluncia em francs, fez um curso intensivo e passou a
frequentar a faculdade. Foram trs anos de estudo em perodo integral.

Ao terminar a faculdade voltou ao Brasil e participou do processo seletivo
para abertura de uma rede internacional de hotis em So Paulo. Ingressou na
empresa em 2002 como recepcionista, onde permanece at hoje, atualmente
como Gerente de Planto.

Como sempre gostou de morar fora do pas, parte destes quase sete
anos foram trabalhados em outros pases numa carreira sem ter sido planejada
pelo mesmo, mas guiada por pessoas que considera seus mentores.

No quadro 5 apresenta-se de forma cronolgica o desenvolvimento de
sua carreira para elucidao de seus passos e para atentar para o fato de que
92
algumas mudanas feitas tiveram um impacto na sua carreira, fazendo-o
regredir algumas posies.

Quadro 5 - Desenvolvimento de Carreira
Pas Cargo Tempo no cargo
Brasil Recepcionista rea VIP
Recepcionista
Gerente Assistente (gerenciava
aproximadamente 20 pessoas, com 21 anos)
06 meses
06 meses
08 meses
Itlia Recepcionista
Gerente Assistente
Gerente de Planto aos finais de
semana
03 meses
10 meses
11 meses
Dubai Gerente Assistente de Governana
(gerenciava uma equipe com 320
colaboradores aos 25 anos de idade)
02 anos
Brasil Gerente de Planto 09 meses
Fonte: Elaborado pelo autor

Relata que esta carreira foi construda na base de muita determinao e
busca por aquilo que queria sem se importar com o cargo.

Diz ter enfrentado vrias dificuldades ao longo de sua vida profissional
por conta da sua idade, mas sempre encarou tudo como um aprendizado.

93
Conta que aps um ano e meio que estava em Milo, na Itlia, foi at o
Gerente Geral do hotel e pediu para ser promovido para Gerente de Recepo.
Ouviu do mesmo que ele era muito jovem e que os hspedes esperam gerentes
grisalhos, de culos e mais velhos. Seu perfil no combina com o hotel. Diante
desta afirmativa disse ento que queria um aumento de salrio. Depois de dois
dias foi chamado e comunicado que o escritrio central havia concedido um
aumento de 50 euros. Insatisfeito, fez entrevista nos dois melhores hotis da
cidade e passou em ambos, porm para o cargo de recepcionista. Foi a que
percebi quanto uma ascenso rpida pesava.

Resolveu buscar novas oportunidades na rede de hotel que trabalha.
Pensou que gostaria de trabalhar na China e em Dubai. Contatou seus amigos e
foi lhe oferecido duas vagas: a de Gerente de Servios aos hspedes, na China,
e de Gerente Assistente de Governana, em Dubai. Optou por Dubai diante da
possibilidade de ser um Diretor de Governana.

Em Dubai relata ter passado por um intenso aprendizado e ter enfrentado
resistncia de alguns porque um estrangeiro havia ocupado uma posio que
algum localmente poderia ter ocupado. Alm disso, era subordinado a uma
chefe alem que era muito dura com a equipe.

Passado um tempo percebeu que no gostava da rea que estava
atuando, mas que iria cumprir com o contrato que havia assinado de 01 ano de
permanncia no pas. Ofereceram para ele a renovao do contrato, mas no
quis. Queria voltar ao Brasil.

H 9 meses de volta ao Brasil, responde hoje por toda operao do hotel
na ausncia do Gerente Geral. Em alguns momentos sente-se inseguro diante
94
da responsabilidade a que exposto. No comeo chegou a ter gastrite nervosa
por ansiedade.

Diz ter contato com pessoas ilustres que no imaginava conhecer, como
por exemplo, o ex-presidente dos Estados Unidos, Bill Clinton.

Percebe resistncia de alguns hspedes ao receb-los. Diz que muitas
vezes perguntam quantos anos de experincia ele tem na tentativa de adivinhar
sua idade.

Seu prximo passo ser assumir uma Diretoria de Hospedagem dentro de
um ou dois anos. Quando questionado se planejou esta carreira diz que no.
Cita o Vice Presidente da rede de hotel como uma pessoa que admira e que
pensa ali que eu quero chegar. Cita que bom ter uma rpida ascenso,
mas que preciso ter p no cho.

Questionado sobre a Medicina, disse que provavelmente teria
abandonado o curso. Faz uma conta rpida e conclui u que ainda nem teria
terminado os estudos (so 08 anos considerando o perodo de residncia).

Durante a entrevista, deixou clara a importncia da sua famlia na sua
vida e em suas decises. Recorda-se de sua me levando-o para as aulas de
ingls quando tinha 3 anos de idade e que, embora ele reclamasse, ela insistia
que seria bom para ele. Hoje fala 4 idiomas fluentemente.

Seus pais, sempre ensinaram o valor do dinheiro e fizeram os filhos
entenderem que as coisas no so fceis. Cita um fato marcante em sua vida
que refora este aprendizado quando a famlia vendeu a empresa de nibus que
95
tinham e perderam tudo. Como no ramos deslumbrados com o dinheiro,
soubemos correr atrs. Os quatro se uniram para buscar uma soluo. Tem um
irmo mais velho que mdico veterinrio.

Para T.A. o trabalho uma realizao pessoal. Faz parte do seu plano de
vida. Diz ser ambicioso e que fez a escolha por vida profissional e no pessoal.
Sabe que com isto perdeu parte da vida, mas quer adquirir estabilidade
financeira, ter um bom nvel de vida para poder oferecer o que tem para os
filhos e esposa.

5.5.1.5 Profissional 5 C.E.S.O. 28 Anos, Sexo Masculino

C.E.S.O. trabalha desde os 21 anos de idade numa tradicional instituio
financeira cuja carreira considerada fechada, ou seja, a ascenso profissional
ocorre de forma gradativa, verticalmente e de acordo com o tempo de empresa
que se tem. Dentro do histrico desta empresa somente duas outras pessoas
assumiram a posio de Superintendente to jovens. Estas duas pessoas so
hoje o Presidente e o Diretor Geral.

C.E.S.O. iniciou nesta empresa como estagirio quando cursava
Economia na Fundao Armando Alvares Penteado (FAAP). Trabalhava 04
horas na rea de Benefcios e 04 horas na loja de automveis do pai. Cursou
tambm Administrao de Empresas na UNIP, MBA em Gesto Estratgica de
Pessoas na FGV e atualmente faz MBA em Seguros na FUNENSEG.

Sua vida profissional comeou aos 16 anos quando passou a ajudar o pai
na administrao dessa loja. Vrios desentendimentos entre os dois, normal
pela sua idade, fizeram com que ele sasse da loja e fosse buscar uma posio
96
num lugar onde no conhecia ningum. Como sabia nadar muito bem, fazia plo
aqutico e falava ingls, conseguiu uma vaga de salva -vidas num parque de
diverses prximo a So Paulo. Trabalhou l por seis meses e voltou a trabalhar
com o pai.

Considerava o negcio pequeno demais para sustentar duas famlias
ento foi procurar estgio e foi quando ingressou na atual empresa.

Diz ter tido a sorte do subgerente gostar dele e coloc-lo para trabalhar
no corporativo. L passou a ter relacionamento com os Gerentes e
Superintendente e como sempre procurou ajud-los a realizar os negcios,
passou a ser bem visto por todos embora tenha levado vrias broncas de seu
chefe, pois era muito proativo.

Depois de um ano aproximadamente, passou a exercer a funo de
Chefe de Sinistro Corporativo. Em 2004 pediu demisso, pois ganhava pouco e
era muito operacional. Fizeram uma contraproposta e foi promovido para
Supervisor de Relacionamento e em mais seis meses passou a Gerente de
Relacionamento.

Gerenciava uma mdia de 17 contas quando os seus pares trabalhavam
5 ou 6. Nesta poca estavam perdendo um importante cliente e foi lhe dado o
desafio de reconquistar esta conta. Trabalhou intensamente neste projeto e
reverteu a situao. Detalhe: trabalhava no projeto e continuava a atender os
outros clientes.

No comeo de 2006 foi promovido para Superintendente e transferido
para Curitiba que era uma das regies com os piores nmeros. Em menos de
97
um ano reverteram a situao e esta exposio fez com que recebesse uma
proposta para trabalhar na rea de varejo. Recusou a proposta, pois gosta muito
de atuar na rea Corporativa, com grandes contas, embora saiba que este no
o foco da empresa.

Em agosto de 2007 voltou para So Paulo com o desafio de gerenciar
uma unidade de negcios, atender as necessidades da rede de agncias,
fomentar conhecimentos e novos produtos para rede e fazer com que o
segmento Corporate seja reconhecido. Hoje tm em sua equipe nove gerentes,
04 assistentes e 07 administrativos. Indiretamente responsvel por 08
superintendentes, 30 gerentes de produto e aproximadamente 1.000 corretores.

Critica o modelo de gesto da empresa e sua desorganizao e enxerga
a a sua oportunidade de crescimento, pois tem muita liberdade para trabalhar.
Assim, a grande graa porque uso toda a mquina para testar meus
modelos. Mas quer desafios. Desafios e no grana. Sente falta hoje de ter
pessoas que o questione tecnicamente. No v ningum competente o
suficiente para question-lo. Se tenho problemas de fechamento? No, no sei
se tenho, mas tambm no vejo ningum competente para me dizer.

Diz no ser obstinado pelo poder. Se tiver que ter a vida que estes caras
tm, t fora. Quero ter uma vida tranquila e fazer as coisas que acredito, que
gosto, que tenha um papel na sociedade, em empresas legais, mas no tenho
planos para minha carreira.

Em vrios momentos da entrevista reforou que considera o lado
financeiro como uma consequncia e que no associa dinheiro a felicidade.
Dinheiro um meio na vida pessoal.

98
No sabe quais sero os prximos passos de sua carreira e isto o tem
incomodado. Diz estar chegando ao final de um ciclo e espera uma reao da
empresa. Indagado sobre o que o faz permanecer nesta empresa, diz que sabe
que barato no valor presente, mas caro no futuro, que sabe quem so seus
concorrentes e como lidar com eles.

Embora insatisfeito, diz nunca ter ido buscar algo fora da empresa e que
no assediado pelo mercado porque no d abertura para tal. O assdio soa
a traio. Tem mantido conversas com a liderana sinalizando seu
descontentamento. No me permitiria fazer um processo sujo. Sei que o banco
bancou coisas que no fazem para ningum. Sou um puxador de uma fila.
Acaba sendo como uma referncia para a molecada.

Ser estrela aqui massageia o ego e isto faz bem. A sensao de
segurana, que no sabe se covardia ou prudncia, o amarra um pouco.

Diz que seu conflito ser com o tempo. Se tiver pacincia de esperar ter
o retorno porque a carreira verticalizada. Gostaria de poder ir para outras
empresas do grupo, mas sabe que isto difcil.

Refora vrias vezes ao longo da entrevista que trabalha numa empresa
justa, que assume suas caractersticas mesmo que isto no seja o discurso das
outras empresas. O banco muito honesto em seus valores, autntico, tem
seu charme. Me ensinou valores, a ter disciplina, honestidade e sou muito grato
por isto.

Valores estes que refletiram os valores praticados por seus pais. Conta
que embora de uma classe social mdia alta, no tinha nada fcil. Seus pais
99
so jovens, pai tem hoje 54 anos e a me, 52 e os soltaram para vida muito
cedo (tem uma irm mais velha, hoje com 29 anos que fonoaudiloga).
Sempre muito carinhosos, mas muito rgidos, disciplinadores e firmes.

Seus pais hoje so seus grandes parceiros. As conversas que mantm
com eles o ajuda muito porque muito visceral.

Relata que seus sonhos no so materiais. Gosto de tudo que bom,
mas no preciso de muito. Quer ter uma vida boa e fazer coisas boas. Ajudar
mais os outros, cuidar legal dos filhos, mas sem exageros.

Considera que o dinheiro e o poder tm limites. O que mais legal at
hoje ter resultados fazendo coisas que acredito. Nunca prostitui meus valores.
Fao o que acho certo e este o seu grande diferencial. No deixo a mquina
penetrar na minha mente. Eu me blindo. No futuro quer vender conhecimentos.
Quer ser admirado por saber, ser reconhecido. No tem obsesso pelo cargo.
Tenho o ponto de equilbrio financeiro que quer chegar. Voc no pode tirar seu
objetivo de vida pela vida profissional.

Para C.E.S.O. o trabalho um instrumento que trar recursos para sua
vida e uma fonte de cultura e aprendizado, um instrumento financiador.

5.5.2 Laudo do Mapeamento Individual

A seguir, ser descrita a dinmica do perfil individual de cada entrevistado
obtida atravs da aplicao do instrumento MEP. Ressalta-se que esta
100
ferramenta foi utilizada com fins de obteno de dados complementarmente
entrevista. Os resultados individuais encontram-se no anexo E.

A dinmica do perfil dos entrevistados ser apresentada da seguinte
forma: sua estratgia para Gesto de Negcios que compreende as funes
Estratgia de Planejamento, Gesto de Recursos e Processos, Gesto de
Resultados (Acompanhamento e Controle), Gesto de demandas; o grupo Ao
para Resultados compreende os ndices obtidos nas funes Gesto do tempo,
Estratgia de Deciso, Intensidade de Trabalho, Disposio Fsica e
Alinhamento a organizao. No conjunto de funes referente Liderana
encontraremos a anlise dos resultados obtidos em Influncia e Persuaso,
Gesto da Informao (Comunicabilidade), Gesto de Detalhes (Interesse por
detalhes). Flexibilidade (Flexibilidade x Conformidade) e Gesto da Inovao
so fatores relacionados ao tema Mudana assim como Auto-estima (Auto-
motivao), Exposio pessoal, Gesto de Conflitos, Equilbrio Emocional
(Expresso Emocional), Empatia e Adaptabilidade iro compor a anlise do item
Relacionamento Interpessoal.

Na figura 4 encontra-se de forma resumida, o conjunto dessas funes e
seus respectivos grupos.
101


Figura 4 - Grupo e Funes do MEP
Fonte: Elaborado pelo autor

5.5.2.1 Mapeamento de Perfil Profissional F.N.

F.N., no grupo Gesto de Negcios, mostra ser um profissional com
viso estratgica e capacidade analtica para enxergar o futuro sendo eficaz em
situaes que requeiram fazer previses e analisar tendncias. A partir do
planejamento feito, define estruturas de atuao de forma lgica e racional,
estabelecendo em etapas o como fazer o planejado. Define prioridades e foco
a partir das demandas demonstrando ter capacidade para lidar com assuntos
variados sem perda de objetividade e foco. Porm, quando se trata de
acompanhar e controlar o planejado pode perder eficincia, pois do tipo que
deixa a equipe atuar sem necessidade de controlar suas aes.
102
No grupo de Ao para Resultados, F.N. demonstra ser do tipo que
dimensiona adequadamente o tempo, atendendo dentro dos prazos acordados
as diversas solicitaes. Possui senso de oportunidade e demonstra segurana
ao tomar decises, sendo cauteloso ou assumindo riscos de acordo com o
resultado a ser atingido e com a complexidade da atividade, bem como focando
suas aes em atividades que considera importante. Possui um nvel de energia
que lhe permite atuar em trabalhos que exijam ateno e determinao desde
que possa tambm se movimentar e manter-se ativo. Mostra ser uma pessoa
que gosta de pertencer a um sistema, demonstrando habilidade para interagir
com as regras e normas, defendendo suas posies e firmando alianas sem
desgastar-se.

Suas caractersticas de Liderana o habilitam a ser um gestor com
capacidade de influenciar e mobilizar em direo aos objetivos a serem
alcanados. claro ao expor suas posies preocupando-se em adaptar sua
linguagem aos diferentes pblicos. Demonstra confiana em sua equipe o que
pode ser um ponto de ateno quando diante de profissionais menos
experientes e que precisem de acompanhamento mais de perto, pois do tipo
que mantm sua ateno em assuntos e detalhes relevantes para os resultados
o que, aliado a sua dificuldade em acompanhar e controlar os trabalhos, pode
gerar problemas na qualidade e nos prazos de suas entregas.

No grupo de Mudana, mostra-se curioso na busca de alternativas que
permitam incrementar seus trabalhos, porm demonstra certa rigidez em rever
seus padres, adotando paradigmas j incorporados.

Quando analisado o conjunto de funes do grupo de Relacionamento
Interpessoal, F.N. demonstra ser uma pessoa que prefere atuar em ambientes
estveis onde no exijam novos desafios constantemente. Discreto e modesto,
103
busca atender as expectativas das pessoas com as quais se relaciona na
tentativa de ser reconhecido pelo que faz. Quando em situaes de forte
presso tende a agir de forma impulsiva o que, quando diante de conflito, faz
com que atue de forma direta, confrontando posies e resolvendo de forma
assertiva as divergncias. Isto pode denotar tambm certa dificuldade em
conceder para adaptar-se ao contexto.

Mostra-se passional em seus relacionamentos, interagindo melhor em
ambientes no qual desenvolveu forte senso de colaborao entre as pessoas
por meio da confiana e da amizade.

5.5.2.2 Mapeamento de Perfil Profissional S.O.

Os resultados obtidos no mapeamento realizado com S.O. demonstram
ser este um profissional com recursos para fazer desenvolver as funes do
grupo de Gesto de Negcios de forma eficaz.

Possui viso de futuro e capacidade analtica sem, porm perder o senso
de realidade, buscando sempre a aplicabilidade e viabilidade dos seus
propsitos. Definido o que fazer, estabelece atividades estruturando de forma
lgica e racional a forma como ir atingir o planejado, acompanha e controla a
sua execuo bem como redefine prioridades visto as necessidades do negcio,
pois possui viso global e capacidade de lidar com assuntos variados sem perda
de objetividade e foco.

No grupo de Ao para Resultados, S.O. dimensiona adequadamente o
tempo para executar as atividades e atender as solicitaes que lhe foram feitas,
mostrando-se pontual com seus compromissos. Possui senso de oportunidade,
104
demonstrando segurana ao tomar decises, pois busca antever e prever os
impactos dos riscos que est assumindo. Demonstra comprometimento com os
trabalhos acordados, focando sua ateno em atividades importantes para
gerao de resultados. do tipo que atua em trabalhos que exijam ateno e
determinao desde que tambm possa se movimentar e manter-se ativo
fisicamente.

Denota preferir atuar em trabalhos que lhe dem certa independncia e
que no precise de estmulos e nem de superviso constante, pois mostra ser
do tipo independente e empreendedor, com certa dificuldade em aceitar ordens
e que por isso, ter sua melhor contribuio quando envolvido em projetos que
lhe permitam atuar de forma autnoma.

Possui um estilo de Liderana mobilizador de pessoas com capacidade
para influenciar e persuadi-las em direo aos objetivos a serem alcanados.
Para tanto, faz uso de uma comunicao bidirecional, estando atenta aos
recursos a serem utilizados com os diferentes pblicos com as quais interage.
Mostra-se atento a detalhes, mas detalhes que se mostram relevantes e
interferem na qualidade do trabalho a ser entregue.

Quando analisadas suas caractersticas frente ao grupo de funes
relacionadas a Mudana, percebe-se se tratar de uma pessoa que se acomoda
frente aos seus desafios, mostrando-se baixa disposio para atualizao
constante. Porm, do tipo que adapta com facilidade novas estratgias para
atender aos seus objetivos, revendo sua forma de fazer vis a vis os resultados a
serem alcanados.

As funes que compreendem o grupo de Relacionamento
Interpessoal, S.O. mostra ser uma pessoa competitiva e movida a desafios,
105
analisando a viabilidade de suas aes para alcanar as metas por si almejadas
sem se frustrar. Expe-se e atua de forma segura frente a diferentes pblicos,
apreciando seu reconhecimento. Tende a agir de forma mais impulsiva porm
quando diante de conflitos, busca encontrar solues sem desgastar-se,
resolvendo as divergncias apresentadas, atuando de forma imparcial, isenta e
com senso de justia.

Demonstra ser uma pessoa que exercita a empatia, preocupando-se com
o impacto de suas aes no outro. Interage com diferentes ambientes de forma
equilibrada, expondo suas posies com habilidade.

5.5.2.3. Mapeamento de Perfil Profissional E.R.

O perfil apresentado pelo profissional E.R. no grupo de Gesto de
Negcios, mostra-nos tratar-se de uma pessoa com capacidade de analisar e
planejar o futuro sem perder a perspectiva prtica. dotado de senso prtico e
versatilidade, com uma lgica prpria para organizao das tarefas, o que pode
ser um dificultador quando necessita orientar pessoas, transferir seus
conhecimentos ou mesmo acompanhar e controlar as entregas acordadas, pois
prefere atuar com equi pes que trabalhem sem necessidade de serem
controladas. Possui uma viso global do contexto, definindo prioridades e foco a
partir das demandas. Apresenta capacidade para lidar com diferentes assuntos
sem perda de objetivo e de foco.

Quando analisado o grupo de Ao para Resultados, percebe-se que
E.R. conta com alta disposio fsica o que lhe permite atuar em atividades que
exijam intensa movimentao. Por outro lado, por preferir ambientes mais
movimentados, pode mostrar certa dificuldade para se concentrar. do tipo que
106
dimensiona o tempo para executar suas atividades e atender as diferentes
solicitaes, entregando seus trabalhos dentro dos prazos acordados, at
porque, quando diante de situaes que requeiram algum tipo de deciso,
mostra-se com senso de oportunidade, seguro em decidir, prevendo os impactos
dos possveis riscos envolvidos.

Quando inserido em ambientes com regras e normas, demonstra agir de
forma poltica, defendendo suas posies e firmando alianas sem desgastar
sua imagem. Gosta de pertencer a um determinado sistema e aceita com
facilidade suas exigncias.

Suas caractersticas de Liderana demonstram tratar de uma pessoa
com capacidade de influenciar e persuadir outros em direo a um objetivo.
Porm, por ser excessivo em sua estratgia de comunicao, muitas vezes
sendo meticuloso para preparar e transmitir suas idias pode ser qualificado
como prolixo e cansativo, perdendo a ateno de seu pblico.

uma pessoa curiosa, nas funes relativas Mudana mostra-se estar
constantemente em busca de alternativas e novas propostas, adaptando suas
estratgias de forma a incorporar o novo padro em suas atividades.

Nas funes integrantes ao grupo de Relacionamento Interpessoal,
percebe-se E.R. como uma pessoa que apresenta baixa competitividade,
preferindo atuar em ambientes mais estveis. Expe-se de forma segura quando
diante de pblicos que valorizem sua formao, seu conhecimento e/ou sua
experincia.

107
Demonstra ser uma pessoa sensvel que manifesta seus sentimentos com
adequao. Quando diante de conflitos, tende a atuar como negociador,
solucionando os problemas sem desgastar-se. Atua de forma imparcial, isenta e
com senso de justia. hbil para lidar em diferentes ambientes, expondo suas
opinies com cautela aos diferentes nveis com os quais interage.

5.5.2.4 Mapeamento de Perfil Profissional T.A.

Os resultados obtidos pelo entrevistado T.A. no grupo de Gesto de
Negcios, mostra tratar-se de uma pessoa com senso prtico, com foco de
atuao voltado para curto prazo e para resultados imediatos, que atua seguindo
fluxos e processos padronizados com preciso. Possui eficcia para fazer
diagnsticos, analisar, avaliar e identificar desvios nas condutas de pessoas e
processos, pois do tipo que acompanha a realizao das atividades e mantm
controle sobre as mesmas. Com viso global, capaz de programar prioridades
e estabelecer focos de atuao a partir de demandas e assuntos variados.

Quando analisado frente ao grupo de Ao para Resultados, demonstra
ser uma pessoa que preza por atuar em ambientes com baixa presso, tendo
um ritmo prprio para entrega de seus trabalhos, podendo, em algumas
situaes comprometer os prazos acordados. Possui senso de oportunidade e
demonstra segurana para tomar decises e em algumas situaes pode-se
mostrar audacioso e otimista.

Tem um nvel de energia que possibilita com que atue em trabalhos que
exijam ateno e determinao desde que tambm possa circular e se manter
ativo. Possui forte intensidade para o trabalho, sendo muito dedicado com os
trabalhos que se envolve tornando-se til em reas que demandem altos
108
volumes de trabalho e esforo para gerar resultados. Por vezes pode focar-se
demasiadamente no operacional.

Em relao a normas e regras, do tipo que respeita e mantm a
hierarquia, os padres e regras do sistema, adotando uma postura formal diante
das pessoas e das relaes de autoridade.

Quando analisado seu perfil frente ao grupo de Liderana, denota ser
uma pessoa que prefere responder por suas atividades, fazendo, de forma
adequada o trabalho de retaguarda e de suporte ao lder. claro ao expor suas
idias adaptando sua linguagem aos diferentes pblicos. Mostra-se atento a
detalhes que interferem na qualidade de seu trabalho, observando os padres e
requintes esperados.

Curioso intelectualmente, no grupo de funes relativas a Mudana,
demonstra ser uma pessoa que busca alternativas que permitam a
implementao do novo. Porm, adota paradigmas j incorporados sem fugir
dos padres, atuando dentro dos padres vigentes.

No grupo de funes relativo a Relacionamento Interpessoal, mostra-se
uma pessoa competitiva, mas que assume desafios gradativamente, analisando
a viabilidade dos mesmos para alcanar suas metas sem se sentir frustrado.
do tipo discreto, que busca atender as expectativas das pessoas para ser
reconhecido, fator este que muito preza.

Quando envolvido em situaes divergentes, procura adotar uma postura
mediadora na tentativa de evitar o confronto, pois preza pela harmonia nos
ambientes nos quais se insere. Manifesta seus sentimentos com adequao,
109
sendo sensvel aos estmulos do ambiente. Atua de forma imparcial e isenta,
com senso de justia. Adapta-se a diferentes contextos com facilidade, atuando
em ambientes que exijam inter dependncia e exposio de suas posies com
habilidade.

5.5.2.5 Mapeamento de Perfil profissional C.E.S.O.

O mapeamento realizado por C.E.S.O. nos mostra tratar-se de uma
pessoa, em Gesto de Negcios, com capacidade de visualizar o longo prazo
sem perder de vista as aes de curto prazo, ou seja, seu planejamento
equilibra a anlise, o conceitual e a aplicabilidade. Uma vez planejado,
apresenta disposio para organizar as aes, definindo estruturas de atuao,
o como fazer, com lgica e racionalidade deixando a equipe atuar sem
necessidade de acompanhar de perto a execuo da atividade, o que pode ser
crtico quando se tratar de equipes com baixo nvel de prontido para tarefas, o
que, aliado ao seu perfil de disperso, pode levar a correr riscos desnecessrios.

uma pessoa focada em resultados, afirmao esta que pode ser feita
baseada nos resultados do grupo de Ao para Resultados, pois demonstra
comprometimento com os trabalhos acordados, disposio para atuar sobre
situaes que requeiram alto nvel de energia e sob presso, alm de uma
estratgia de deciso audaciosa, mostrando-se otimista em relao aos
resultados, denotando em certos momentos, alguma impulsividade na
concluso de seus trabalhos.

Dentro de estruturas hierrquicas, tende a respeitar e manter a hierarquia,
os padres e regras do sistema vigente.
110
Exerce o papel de Liderana denotando capacidade para mobilizar e
influenciar as pessoas em direo aos resultados a serem alcanados,
comunicando-se de forma clara, preocupando-se com que as informaes sejam
entendidas e apreendidas por seus interlocutores, repassando seu
conhecimento.

Mostra-se atento a detalhes que interferem na qualidade dos trabalhos,
observando e entregando dentro dos padres e requisitos desejados.

Quando analisado o grupo de funes relativas a Mudana, C.E.S.O.
demonstra ser uma pessoa curiosa, que busca o novo, o diferente e com
capacidade para atuar em reas que exijam alterao freqente na estratgia de
atuao. Gosta de inovar, com interesse por situaes inditas e no
experimentadas. do tipo que no hesita em alterar sua forma de trabalho para
incorporar novos contedos, sempre com foco no resultado final.

Nas funes tocantes ao grupo de Relacionamento Interpessoal,
demonstra ser uma pessoa competitiva, mas que assume desafios analisados,
que possam lev-lo ao encontro de suas expectativas e ambies. Expe-se de
forma segura a diferentes pblicos, esperando destes o reconhecimento de seus
conhecimentos e/ou experincias.

Sensvel aos estmulos do ambiente, demonstra seus sentimentos de
forma adequada e madura, mostrando equilbrio na manifestao de suas
emoes. Tal equilbrio o auxilia a tratar de situaes de conflitos, onde atua
como negociador, solucionando os problemas e resolvendo divergncias sem
desgastar sua imagem.
111
do tipo que preza pela confiana e amizade, demonstrando capacidade
de criar grupos informais. Em certas situaes, poder tomar decises baseadas
nessa informalidade demonstrando ser algo passional.

Embora seja uma pessoa que segue regras e normas, preza sua
individualidade demonstrando preferir atuar em atividades que tenha autonomia
e que possa decidir de forma independente.

5.5.3 Dados do Grupo

Diante dos dados de entrevistas e dos resultados do mapeamento de
cada sujeito, estes sero analisados enquanto um grupo com o propsito de
identificar traos comuns em seu perfil.

Na primeira parte, foram utilizadas as categorias analticas para
organizao dos dados da entrevista o que permitir comparar e constituir o
perfil desses jovens executivos. Num segundo momento, foi considerado uma
anlise qualitativa do perfil do grupo a partir dos resultados obtidos no
mapeamento.

5.5.3.1 Perfil do Grupo

O perfil do grupo foi constitudo a partir das seguintes categorias: idade,
gnero, grau de instruo, idiomas, nvel scio-econmico, tempo de atividade
profissional, tempo na empresa atual, cargo atual e vivncia internacional. Num
segundo momento, outros dados coletados nas entrevistas foram agrupados
com o objetivo de se entender a dinmica deste indivduo em suas diversas
112
interaes. Criou-se desta forma as seguintes categorias: relao familiar,
carreira, caractersticas pessoais, futuro e o sentido do trabalho.

Estas categorias foram determinadas a partir da construo do referencial
terico com a expectativa de encontrar respostas para as questes de pesquisa
sobre o nvel socioeconmico, a formao escolar, traos familiares e
caractersticas comuns entre eles, o que eles valorizam, o que faz com que
mudem ou fixem em um emprego e qual o significado do trabalho para eles.

Tabela 5 - Idade
Idade Entrevistado
30 2
28 1
27 1
26 1
Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 6 - Gnero
Gnero Entrevistado
Masculino 4
Feminino 1
Fonte: Elaborado pelo autor
113
Tabela 7 - Grau de Instruo
Grau de
Instruo Entrevistado
Superior
completo 3
Ps-graduao
incompleta 1
Ps-graduao
completa 1
Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 8 - Idiomas
Fluente Bons conhecimentos
Ingls 5 0
Espanhol 1 3
Francs 1 0
Italiano 1 0
Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 9 - Nvel Scio-Econmico
Nvel scio-
econmico Entrevistado
Classe mdia-
alta 2
Classe mdia 3
Fonte: Elaborado pelo autor
114
Tabela 10 - Tempo de Atividade Profissional
Tempo de
Trabalho Entrevistado
acima de 10 anos 3
de 5 a 10 anos 1
de 0 a 5 anos 1
Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 11 - Tempo na Atual Empresa
Tempo na
empresa atual Entrevistado
7 anos 3
6 anos 1
2 anos 1
Fonte: Elaborado pelo autor

Tabela 12 - Cargo Atual
Cargo Atual Entrevistado
Diretoria 2
Gerncia 2
Coordenao 1
Fonte: Elaborado pelo autor




115
Tabela 13 - Experincia Internacional
Experincia
Internacional Entrevistado
0 a 1 ano 2
de 1 a 2 anos 2
7 anos 1
Fonte: Elaborado pelo autor

Analisando o histrico de vida e as caractersticas desses jovens
profissionais que atuam como executivos em suas organizaes, foram
encontrados caractersticas e traos comuns, descritos nas entrevistas e
relatadas nos trechos literalizados.

Relao familiar: A famlia foi um tema presente no discurso destes
jovens. Afirmaram que os valores praticados por seus pais foram marcantes na
determinao de seu futuro. Frases ditas por seus pais na infncia marcam hoje
seu modo de encarar a vida e as relaes.

Carreira: Todos afirmaram que no planejaram e tampouco tm um plano
de carreira definido para seu futuro. Com exceo de E.R., os demais esperam
que a empresa administre sua carreira e possibilite que assumam novas
posies e responsabilidades. Relatam tambm que no tm expectativas de
sair da empresa o que tambm dito por E.R. que, embora esteja insatisfeito
com a empresa atual justamente por esta no acenar com perspectivas de
crescimento, gostaria de ficar l caso esta sua expectativa fosse correspondida.

Caractersticas pessoais: Determinao foi a caracterstica que mais
apareceu neste grupo quando solicitados a fazerem uma anlise de seu perfil.
Descrevem-se como pessoas determinadas, inquietas, que no medem esforos
116
para cumprir suas responsabilidades, e para alcanar seus objetivos. Para fazer
tudo direitinho, como disse S.O..

Quanto aos pontos a melhorar, pacincia foi descrito como ponto central
destes jovens. Pacincia esta que sentem como necessria para aceitarem que
as coisas podem ser feitas de outra forma e em ritmos diferentes e para no se
estressarem.

Quanto ao futuro, temas como famlia, tranqilidade e equilbrio esto
presentes na pauta destes jovens. Todos relataram anseios em constiturem
uma famlia e poderem criar seus filhos com tranqilidade e equilbrio. Do ponto
de vista financeiro, esperam ter dinheiro suficiente para darem uma boa
educao para seus filhos e poderem desfrutar da vida, podendo se dedicar a
atividades que gostam e que hoje, por conta da agenda de trabalho no
conseguem fazer, como por exemplo, a prtica de esportes e o convvio com os
amigos. Demonstram tambm ideais de um mundo melhor, quando trazem em
seus discursos palavras como igualdade de direitos e expectativas de
trabalharem em organizaes no governamentais.

Quando indagados sobre o que significado do trabalho para eles, houve
unanimidade ao descreverem que trabalho simplesmente um meio para
atingirem seus ideais de vida, um instrumento financiador como definiu
C.E.S.O., que possibilita que vivam desafios e que consigam uma estabilidade
para se atingir o que se espera l na frente. (F.N.)


117
5.5.3.2 Mapeamento do Perfil do Grupo

As anlises abaixo foram realizadas a partir da mdia obtida na
ferramenta de mapeamento utilizada, conforme tabela 14 abaixo:

Tabela 14 - Mdia de Grupo - MEP
Mdia Grupo Zona de Equilbrio
Estratgia de Planejamento 4,8 4-7
Gesto de Recursos e Processos 4,8 3-7
Acompanhamento e Controle 3,8 4-7
Gesto de demandas 4,2 3-6
Gesto do tempo 4,6 4-7
Estratgia de deciso 6,6 5-8
Intensidade de trabalho 6,0 4-7
Disposio fsica 6,0 3-6
Alinhamento a organizao 5,4 3-6
Influncia e persuaso 6,4 5-8
Comunicabilidade 7,0 5-8
Interesse por detalhes 2,2 2-5
Flexibilidade x conformidade 5,2 1-4
Gesto da inovao 6,8 5-8
Auto-motivao 5,0 5-8
Exposio pessoal 2,6 2-5
Gesto de conflitos 5,4 4-7
Expresso emocional 2,6 3-6
Empatia 5,6 2-5
Adaptabilidade 4,4 4-7
Fonte: Elaborado pelo autor

Pode-se observar que se trata de um grupo que, nas funes inerentes a
Gesto de Negcios, atua de forma planejada, analtica, mas sem perder o
senso de realidade e a viso prtica, definindo estruturas de atuao com lgica
e racionalidade, o que os levam a atingir padres de qualidade pois definem com
antecedncia o como fazer. Em alguns momentos podem deixar de
118
estabelecer critrios de acompanhamento e controle que garantam que o
planejado seja realizado dentro do tempo esperado, levando-os a correrem
riscos desnecessrios. Para tanto, definem prioridades e foco de concentrao
de esforos a partir das demandas, podendo lidar com assuntos variados sem
perder o objetivo e os resultados esperados, o que lhes permite atender os
prazos acordados.

Quando o grupo foi analisado em relao a sua Ao para Resultados,
observou ser um grupo com senso de oportunidade, que demonstra segurana
ao tomar decises e, em alguns momentos, podendo at assumir decises mais
audaciosas. Focam sua ao em atividades importantes e demonstram
capacidade de trabalhar para gerar resultados. O nvel de energia empreendido
neste grupo denota serem pessoas que atuam em trabalhos que exijam ateno
e determinao desde que possam tambm dedicar-se a atividades que
requeiram movimentao.

Demonstram serem pessoas com bom trnsito na empresa, sabendo agir
de forma poltica, defendendo suas idias sem se desgastarem at mesmo
porque privilegiam pertencerem a um determinado sistema, inserindo-se dentro
das normas e regras vigentes.

No grupo de funes de Liderana, trazem como caractersticas sua
capacidade de influenciar e persuadir pessoas em direo a objetivos,
alinhando-os em relao ao esperado. Para tanto, comunicam-se de forma clara
expondo-se a pblicos variados com abordagens prprias para cada um deles.

Mostram-se atento aos detalhes que interferem na qualidade dos
trabalhos, observando os padres e requisitos esperados.

119
Em Mudanas, trata-se de um grupo curioso, com disposio para buscar
alternativas diferenciadas e que lhe permita a implementao dos trabalhos com
resultados tambm diferenciados. Embora busquem o novo, apresentam
dificuldade de rever seu modo de fazer, usando estratgias e atuando de acordo
com os padres vigentes.

Auto-motivados, no grupo de funes relativas a Relacionamento
Interpessoal, pode-se afirmar que estes sujeitos apresentam um grau de
competitividade saudvel, permitindo-lhes adotar desafios adequados vis a vis
os seus objetivos. Mostram-se seguros ao exporem suas idias, esperando da
platia, o reconhecimento de seu trabalho, conhecimento e/ou experincia.
Transitam entre os diferentes contextos de forma poltica, expondo suas
opinies com habilidade.

Atuam como mediadores na soluo de conflitos, buscando a soluo do
problema sem desgastes, manifestando suas opinies e sentimentos de forma
adequada, demonstrando uma adequao de sua expresso emocional.

Passionais, demonstram capacidade para criar grupos informais,
favorecendo a colaborao por meio da confiana e amizade.
Analisou-se estes mesmos dados sob outra tica, agora se destacando as
funes que se encontram abaixo ou acima da mdia, conforme tabela 15
abaixo, alguns pontos podem ser destacados.





120

Tabela 15 - Mdia Grupal Comparativa a Zona de Equilbrio
Mdia Grupo Zona de Equilbrio
Estratgia de Planejamento 4,8 4-7
Gesto de Recursos e Processos 4,8 3-7
Acompanhamento e Controle 3,8 4-7
Gesto de demandas 4,2 3-6
Gesto do tempo 4,6 4-7
Estratgia de deciso 6,6 5-8
Intensidade de trabalho 6,0 4-7
Disposio fsica 6,0 3-6
Alinhamento a organizao 5,4 3-6
Influncia e persuaso 6,4 5-8
Comunicabilidade 7,0 5-8
Interesse por detalhes 2,2 2-5
Flexibilidade x conformidade 5,2 1-4
Gesto da inovao 6,8 5-8
Automotivao 5,0 5-8
Exposio pessoal 2,6 2-5
Gesto de conflitos 5,4 4-7
Expresso emocional 2,6 3-6
Empatia 5,6 2-5
Adaptabilidade 4,4 4-7
Fonte: Elaborado pelo autor

Para interpretao desta tabela, deve-se considerar que a coluna verde
(mdia grupo) significa que a mdia obtida est dentro da zona de equilbrio
determinada pela ferramenta, as linhas amarelas encontram-se abaixo e as
vermelhas, acima, o que determina o excesso daquela funo.

Desta forma, constata-se que este grupo composto por pessoas que
tendem a no controlar e acompanhar os trabalhos que esto sendo executados
pela sua equipe.

121
Porm, chama a ateno as demais funes, pois denota se tratar de
um grupo que, embora seja curioso, prefere adotar padres j conhecidos, que
mostram ser passionais ao preferirem atuar em grupos informais onde a
colaborao est pautada na confiana e na amizade, e que podem agir de
forma agressiva e impulsiva diante situaes que contrariem suas idias e
opinies.
122
CONCLUSO

Este trabalho teve como objetivo geral construir conhecimentos e saberes
em relao ao perfil do jovem executivo e identificar o que esse jovem valoriza
na criao de vnculos com a organizao.

A motivao para aprofundamento dos estudos neste tema surgiu ao
perceber que cada vez mais as organizaes colocavam em suas pautas de
discusso o comportamento desta nova gerao e a dificuldade em atrair e
principalmente reter estes profissionais, descritos como inqui etos, movidos por
desafios de curto -prazo, ego-centrado e que no estabelecem vnculos sejam
pessoais ou com as empresas (LOMBARDIA, 2008).

Os resultados desta pesquisa apontaram que estes jovens executivos
demonstram disposio em construrem uma relao de compromisso e
lealdade com a organizao sendo que para tal, consideram fundamentais: o
papel exercido pelas lideranas e o ambiente constitudo a partir de valores
considerados bsicos, como a justia.

Como pode algum investir em uma realizao de vida inteira, se hoje os
valores so obrigados a se desvalizar e, amanh, a se dilatar? (LA TAILLE e
MENIN, 1998, p112).

A primeira parte desta pesquisa procurou entender o histrico de vida
destes jovens na busca de traos comuns entre eles.

123
Oriundos de classe mdia e mdia-alta estudaram em escolas
particulares at a concluso do ensino mdio. Dois cursaram universidade no
exterior, outros dois em universidades de destaque entre as principais
universidades do pas e um deles, em uma universidade pblica. Todos
apresentam fluncia em pelo menos um idioma e tiveram oportunidade de morar
no exterior.

Um trao comum encontrado entre estes jovens foi a influncia da famlia
na sua formao. Quatro destes ressaltaram que seus pais eram determinados
quanto a sua educao e que exigiam deles, a aplicao nos estudos e nas
atividades com as quais se comprometiam. Nos dilogos trazidos pelos
entrevistados, percebeu-se que os vnculos familiares estabelecidos eram fortes
e que demonstram um sentimento de grati do aos seus pais pelo esforo que
fizeram na sua educao, atribuindo parte de seu sucesso hoje a educao
recebida.

O nico que no trouxe esta informao foi o que apresenta menor nvel
de satisfao com o emprego atual e por conseqncia, menor compromisso
com o mesmo e maior disposio para mudar de emprego. Esta
descontinuidade tambm pode ser encontrada em seu histrico escolar quando
relata ter iniciado dois mestrados sem t-los concludos porque outras
oportunidades surgiram e as considerou mais importante.

Percebeu-se tambm a presena e a prtica de valores que hoje
consideram fundamentais nas relaes como determinao, justia, tica,
humildade, transparncia, garra, honestidade, autenticidade e que esperam
encontrar nas organizaes e nas comunidades com as quais se relacionam.

124
Isto leva ao encontro da abordagem proposta por Erik Erikson que
considera que, por ser um ser social, o indivduo est sujeito as alteraes e
influncias do ambiente em que vive e tambm a pesquisa realizada por La
Taille (2009) sobre valores para os jovens.

As entrevistas foram complementadas com a aplicao da ferramenta
MEP que colaborou para entender o perfil cognitivo desses jovens.

Quando analisado o perfil a partir da ferramenta utilizada, percebeu-se
tratar de um grupo adaptado nas funes de gesto de negcios, ao para
resultados e liderana, funes estas relevantes para uma carreira executiva,
pois tratam de viso de longo prazo, de planejamento, de dimensionamento de
recursos, de foco em resultados e de mobilizao de pessoas. Porm, nas
funes relativas a relacionamento pessoal foram encontradas oportunidades de
desenvolvimento que denotam ainda uma necessidade de amadurecimento
pessoal. quando se apresentam como passionais em seus relacionamentos,
ao preferirem estabelecer relaes informais baseadas em confiana e na
amizade e na possibilidade de agirem de forma impulsiva diante de situaes
por apresentarem ainda menor controle emocional.

Ao serem analisados em conjunto os dados de histrico de vida e do perfil
cognitivo, pode-se levantar a hiptese de que estes jovens so preparados do
ponto de vista de formao tcnica, porm necessitam desenvolver um ego mais
forte e amadurecido.

Como colocado por Pais (2005), a incerteza faz parte do cotidiano dos
jovens contemporneos, pois ao mesmo tempo em que aspiram a
independncia, a receiam e justamente neste momento que iniciam sua vida
profissional.
125
Neste caminho de possibilidades, talvez a nica certeza seja aquilo que
aprendeu de exato as teorias, os processos, o modo de fazer envolvendo
questes relacionadas a rapidez e facilidade de aprendizagem, a aspectos
cognitivos e racionais. Seu alto nvel de formao os torna mais decididos,
afirma Lombardia (2008, p. 03). Porm, os processos de escolhas e de
relacionamento envolvem a outra parte da formao deste indivduo: a
maturidade adquirida pelo desenvolvimento dos seus processos psicolgicos.

Analisado segundo a teoria de desenvolvimento psicossocial percebe-se
estes executivos como pessoas capazes de produzirem algo, que se
reconhecem como indivduos com papis e responsabilidades o que denota que
vivenciaram as crises do quinto estgio, o chamado perodo da adolescncia, e
encontraram as solues duradouras: cada um chega ao seu ponto de
ascendncia, enfrenta a sua crise e encontra a soluo duradoura. (ERIKSON,
1987, p.93).

Passado este estgio, a crise que vivero e que esto vivendo (quinto
estgio que compreende a faixa etria dos 20 a 30 anos), justamente a de
estabelecer relaes ntimas com outros adultos seja no mbito familiar,
constituindo suas prprias famlias, seja na construo de relaes com
terceiros organizaes e comunidades nos quais esto inseridos.

Ou seja, esta crise de vnculos natural e esperada, considerada pela
teoria psicossocial como mais uma etapa rumo formao de um indivduo
completo.

Durante este processo de amadurecimento, foi identificado que o jovem
espera da empresa desafios nos quais possa disponibilizar todo o seu
conhecimento e sua capacidade de buscar solues inovadoras o que refora
126
suas capacidades cognitivas, e tambm um ambiente formador, que possa
orient-lo quanto a sua carreira o que o auxiliaria a resolver as questes pelas
quais se sente menos preparado e que envolvem os aspectos emocionais.

Este ponto foi encontrado em todos os entrevistados e principalmente
ressaltado por um deles, que se sente insatisfeito hoje por no receber feedback
de suas lideranas e o nico que pensa em mudar de emprego, na expectativa
de encontrar uma empresa onde possa ter algum direcionamento. Este o
mesmo executivo referenciado pargrafos acima quando se tratou dos aspectos
de influncia da famlia na sua formao, o que corrobora com os estudos de
Erikson (1987) que adota uma abordagem que considera o indivduo um ser
social e, portanto, sujeito a alteraes e influncias do ambiente no qual est
inserido.

Diante das expectativas que estes executivos disseram ter para suas
vidas, o trabalho foi citado como um viabilizador de seus sonhos. Foram
unnimes em responder que esperam ter uma vida mais tranquila no futuro,
onde possam desfrutar do esforo que esto fazendo, dedicando-se empresa.
Esta dedicao demonstra o compromisso que foi apresentado por quatro
desses executivos com as suas organizaes ao relataram no terem interesse
em mudar de emprego e que recusam ofertas de entrevistas por considerarem
que estariam sendo desleais com a empresa.

Este compromisso surge da percepo deles de que a empresa est
cuidando de suas carreiras, que recebem o apoio necessrio para enfrentarem
os desafios propostos e que se sentem amparados diante de situaes mais
complexas. Esses quatros executivos fizeram referncias as lideranas que os
inspiram e com as quais se sentem orgulhosos de trabalhar e tambm aos
valores praticados em suas empresas, onde percebem o senso de justia
127
presente na maioria de suas aes. Ou seja, sentem que a empresa justa com
eles e que portanto, devem ser leais a estas.

So justamente estes fatores que E.R., no encontra em seu ambiente
atualmente e que o faz se sentir desmotivado.

Diante do exposto por estes jovens, pode-se sugerir que o que faz com
que estas pessoas se fixem nas empresas so as possibilidades de desafios
cada vez mais complexos onde possam utilizar toda sua capacidade cognitiva
desenvolvida ao longo de um processo de educao e social com estmulos
mltiplos e variados, mas tambm que a liderana tem um papel fundamental
neste processo. Quando um lder provoca ressonncia, v-se nos olhos de
cada um seu engajamento e vibrao. (GOLEMAN, 2002, p. 20). Isto tudo
dentro de um ambiente regulado por valores reconhecidos e legitimados,
portanto, praticados.

Receber feedback e ter sua carreira gerenciada pela organizao
possibilita com que estes jovens executivos criem vnculos com as mesmas por
se sentirem seguros e protegidos, da mesma forma que fizeram seus pais ao
proteg-los de um mundo mais complexo. J que para eles o que importa o
imediato, o curto-prazo, saber que algum est cuidando de seu futuro gera
conforto e tranqilidade.

A partir destas consideraes, pode-se levantar a seguinte questo: Ser
que esta liderana est preparada para cumprir seu papel de orientador e
formador dessas pessoas lidando com uma gerao com perfil, ansiedades e
expectativas diferentes da sua?

128
Pelos conflitos relatados e at mesmo pelo grau de infelicidade que estes
lderes sentem em relao as suas vidas e organizaes (TANURE, 2007)
parece que a resposta no. Caber ento a rea de gesto de pessoas
preparar cada vez mais esta liderana para lidar com o novo, com o que
diferente exercitando seu papel por meio da exemplariedade, sendo referncia
de comportamento a ser seguido pela prtica de valores comuns. Mas talvez o
maior desafio desta liderana seja lidar com suas expectativas e motivaes na
busca de sua prpria felicidade.

A partir de uma amostra limitada, no se teve a pretenso de esgotar o
tema nem de generalizar os resultados, mais sim de considerar que este
trabalho possa ser um ponto de partida para novas pesquisas tanto na rea
acadmica no campo de gesto de pessoas como na rea de desenvolvimento
gerencial.


129
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134











APNDICE
135
APNDICE A - Roteiro de Entrevista

Informaes gerais
Nome
Idade
Estado civil


Histrico Escolar:
Formao escolar
Idiomas


Vida social
Ocupao nas horas livres
Lazer


Histrico Profissional
Empresas anteriores
o Periodo
o Motivo de sada
Trajetria profi ssional na empresa atual
o Cargos ocupados
o Perodo
o Prximos passos na carreira
o Relao com hierarquia
Expectativas de carreira
o At quando pretende trabalhar
o Planos para o futuro


Histrico Familiar
Composio familiar
Profisso dos pais e familiares
Valores transmitidos pelos pais


Vivncia internacional
Viagens realizadas
Perodos
Como se manteve
Marcos importantes em sua vida



136
Relao com o trabalho
Significado do trabalho
O que o faz sentir reconhecido


Futuro
Planos para o futuro


Auto-imagem
Caractersticas pessoais
O que o faz feliz


Valores pessoais
Valores
O que no tolera





137









ANEXOS
138
ANEXO A
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO


O respeito devido dignidade humana exige que toda pesquisa se
processe aps consentimento livre e esclarecido dos sujeitos,
indivduos ou grupos que por si e/ou por seus representantes legais
manifestem a sua anuncia participao na pesquisa. (Resoluo.
n 196/96-IV, do Conselho Nacional de Sade)


Eu, _________________________________________________, tendo
recebido o convite para participar da pesquisa O sentido do trabalho para o
jovem executivo: um estudo a partir da gerao Y, recebi da Sra. Clia
Regina Foja, da Universidade Metodista de So Paulo - UMESP, responsvel
por sua execuo, as seguintes informaes que me fizeram entender sem
dificuldades e sem dvidas os seguintes aspectos:
Que o estudo tem como objetivo construir conhecimentos e saberes em
relao ao perfil do jovem executivo e identificar o que esse jovem valoriza na
criao de vnculos com a organizao;
Que este estudo pretende trazer para o ambiente acadmico uma discusso
pertinente s organizaes mas que at o momento ficaram no mbito das
consultorias sem que as mesmas aprofundassem o entendimento dessas
questes, o que fez com que o assunto fosse discutido mas sem um
endereamento mais efetivo, de longo prazo da produo de um
conhecimento capaz de apreender o fenmeno;
Que os resultados e benefcios que se desejam alcanar so os seguintes:
Identificar o perfil desse jovem do ponto de vista socioeconmico;
Conhecer seu histrico de vida e reconhecer marcos importantes que
podem ter sido decisivos na carreira profissional;
Mapear as competncias desse grupo de profissionais;
Identificar quais so os fatores considerados fundamentais para esses
jovens na criao de vnculos com as organizaes.

Que o estudo ser efetuado a partir da uma pesquisa caracterizada como
exploratria e que para obteno dos dados sero considerados trs
procedimentos: a pesquisa documental, a pesquisa bibliogrfica e os contatos
diretos. O grupo a ser estudado foi composto a partir de uma amostra no
probabilstica e com eles sero utilizados dois instrumentos: a entrevista e um
teste de mapeamento de estratgia profissional.
Que eu participarei das etapas de entrevista e teste;
Que, sempre que desejar, sero fornecidos esclarecimentos sobre cada uma
139
das etapas do estudo;
Que existe a garantia, por parte do pesquisador, do sigilo que assegure a
privacidade dos sujeitos e da organizao quanto aos dados confidenciais
envolvidos na pesquisa;
Que no existem custos ou riscos advindos da minha participao na
pesquisa;
Que tenho total liberdade para me recusar a participar ou retirar meu
consentimento, em qualquer fase da pesquisa, sem prejuzo algum;

INFORMAES ADICIONAIS SOBRE A PESQUISA

NOME COMPLETO DO VOLUNTRIO/ENTREVISTADO


TTULO DA PESQUISA
O SENTIDO DO TRABALHO PARA O JOVEM EXECUTIVO: UM ESTUDO A
PARTIR DA GERAO Y

RESPONSVEL PELA PESQUISA
Clia Regina Foja mestranda em Administrao de Empresas na Universidade
Metodista de So Paulo. Graduou-se em Psicologia pelas Faculdades
Metropolitanas Unidas. Cursou a ps graduao em Administrao com nfase
em Recursos Humanas da FAAP e especializou-se em Gesto Estratgica de
Negcios pela Business School So Paulo.

ENDEREO E CONTATO DO RESPONSVEL PELA PESQUISA
Endereo: Rua Sousa Reis, 120 apt 72 A
So Paulo / SP Bairro Vila Indiana
Telefones p/contato: (11) 2537.7105 / (11) 9962.2705

INSTITUIO ONDE A PESQUISA SER REALIZADA
.






Assinatura do (a) voluntrio(a) Clia Regina Foja
Pesquisadora responsvel

140
AS 20 FUNES DO MEP
FATORES DE AVALIAO
ANEXO B





1) Estratgia de Planejamento: Capacidade
para planejar e projetar no futuro os
desdobramentos de aes e a condio para
analisar as situaes atravs de conceitos e
vises de futuro que permitam estabelecer
uma estratgia de atuao.
11) Gesto da Informao:
Capacidade/grau de clareza que atinge ao
vender e transmitir posies para as
pessoas, analisando o grau de abertura para
trocar informaes e ampliar o entendimento
dos assuntos vigentes.
2) Gesto de Recursos e Processos:
Capacidade de estruturar as atividades e
adotar padres que suportem a execuo das
tarefas, tais como: Fluxos, Processos e
Recursos para obter resultados que planeja.
12) Gesto de Detalhes: Capacidade de
equilibrar sua energia entre a ateno que
dedica aos detalhes e a confiana em relao
ao trabalho de outros para que possa
delegar, aproveitando plenamente o potencial
das pessoas com quem atua.
3) Gesto de Resultados: Capacidade de
avaliar, monitorar e fazer diagnsticos
atravs de indicadores para mensurar o
desempenho das pessoas, dos processos e da
estratgia de atuao das atividades que
gerencia.
13) Flexibilidade: Capacidade de adaptar e
alinhar as normas, princpios e premissas
vigentes s necessidades e demandas da
estratgia de funcionamento que pode
atender ao contexto, revendo paradigmas,
crenas e premissas adotadas.
4) Gesto de Demandas: Capacidade de
estabelecer e adaptar a programao de
trabalho e as prioridades definidas em funo
de necessidades, urgncias e/ou demandas
externas a partir de sua percepo do
contexto.
14) Gesto da Inovao: Disposio para
inovar e propor mudanas na estratgia de
atuao, atravs da capacidade de buscar
alternativas que diferenciem as suas
propostas, gerando novas formulaes em
suas rotinas.
5) Gesto do Tempo: Capacidade de
programar atividades do trabalho para manter
o ritmo de execuo e atender aos prazos
previstos nos contratos que firma,
cronogramas que estabelece e prazos de
entrega definidos.
15) Ambio: Disposio para assumir
desafios e de se motivar para realizar suas
aes, indicando o grau de ambio com que
se envolve com os planos pessoais que o
permitem crescer e se diferenciar.
6) Estratgia de Deciso: Capacidade de
decidir e enfrentar as demandas das
situaes e do contexto com autonomia e
senso de oportunidade. Verifica, portanto, o
nvel de disposio que demonstra para correr
16) Auto Estima: Capacidade para confiar
em si para se expor nas diversas situaes
que enfrenta, demonstrando o grau de
ajuste de sua auto percepo ao seu real
valor.
141
riscos e aproveitar oportunidades.
7) Comprometimento com o Trabalho:
Capacidade de se envolver com o trabalho e
resistncia pessoal para realizar atividades e
demandas operacionais, identificando o nvel
de disposio para dedicar-se pessoalmente
s atividades que gerem resultados.
17) Gesto de Conflitos: Capacidade de
administrar os conflitos e solucionar
impasses, indicando o grau de desgaste que
sofre como conseqncia da sua forma de se
posicionar diante dos conflitos.
8) Disposio Fsica: Capacidade Fsica para
atuar em atividades que exijam movimentao
fsica, deslocamentos e resistncia a
trabalhos que envolvem desgastes pessoais.
18) Equilbrio Emocional: Nvel de
maturidade e equilbrio com que administra
suas emoes e a estratgia que adota para
enfrentar as situaes de tenso e presso,
indicando o impacto que gera no ambiente e
nas pessoas.
9) Alinhamento Organizao: Disposio
para agir em conformidade com as diretrizes
e princpios que lhe so repassados atravs da
hierarquia e sistema de poder vigente e que
refletem a cultura e valores institucionais.
19) Empatia: Capacidade de estabelecer
compromissos e vnculos com as pessoas e
condio de compartilhar estratgias e
interesses mtuos, identificando o nvel de
abertura e transparncia que revela nas
relaes com as pessoas.
10) Influncia e Persuaso: Capacidade de
mobilizar as pessoas exercendo autoridade e
poder e as influenciando a partir de suas
idias e estratgias.
Disposio com que exerce o papel de lder,
levando as pessoas a cumprir objetivos.
20) Adaptabilidade: Capacidade de se
adaptar ao contexto e de ampliar a rede de
relacionamentos, identificando o nvel cr tico
que adota no relacionamento com os
distintos pblicos com que interage nos
ambientes que freqenta.



142
ANEXO C Nmero de Habitantes de So Paulo



143
ANEXO D Tabela 1.2.20









144







Respondido por: T.A.




ANEXO E Mapeamento Individual
145



Respondido por: F.N.



146


Respondido por: E.R.




147

Respondido por: S.O.



148


Respondido por: C.E.S.O.


149
ANEXO F Transcrio das entrevistas

A seguir encontram-se registrados os principais pontos anotados durante as
entrevistas realizadas.



Entrevistado: F.N.

Idade: 30 anos

Estado civil: casado h 6 meses

Formao: Tecnlogo em Hotelaria pelo Senac

Meu primeiro emprego foi no Renaissance em 97 como runner, que uma
espcie de entregador por 9 meses e depois passou a atendente, atendia
telefone, room service, central geral por mais um ano. Comeou como estagirio
por 4 horas. Vendeu seu carro e foi para Austrlia. La cursou Bacharel em
Administrao com nfase em Hotelaria por um ano e meio. Trabalhou na
faculdade como recepcionista por 3 meses e como Gerente de Planto nos
finais de semana aos sbados domingos e segundas-feiras.
Isto foi no perodo de setembro de 2000 a fevereiro de 2002. L conheceu o
atual empregador.
Em julho de 2002 comecei a trabalhar no ___ (seu atual empregador). Foi
atendente na madrugada por 3 ou 4 meses, depois supervisor noturno por 6
meses, Gerente assistente noturno, Gerente Assistente Diurno, Gerente
assistente de governana por 1 ano e isto foi em 2005, gerente de recepo por
mais ou menos um ano. Em 2007 passei a Diretor Adjunto de Hospedagem e
em Abril de 2009 a Diretor de Hospedagem. Sou o mais novo Diretor da
empresa.
Sei que o prximo passo ser Gerente Geral de um hotel o que deve acontecer
em 2010/2011, mas para isto devo sair do Brasil o que um dilema, pois vamos
ter que escolher entre a minha carreira e da minha esposa. No sei o que vamos
fazer. No gostaria de sair daqui.
Quando criana no sabia o que queria fazer, quando fiz 17 anos fiz vestibular,
mas foi na prtica profissional que definiu o que queria fazer. No tinha idia do
que fazer queria ficar em hotelaria. Quer fazer carreira no atual emprego e aqui
no Brasil. Este era meu sonho. A minha carreira foi planejada pelo ____ (atual
empregador). Confiou muito no Sr. Miguel.
No faz planos para nada. A mesma coisa com a sua carreira.
do mundo. O trabalho um meio para se atingir a tranqilidade l na frente,
no quer trabalhar at morrer. Quero parar aos 50 anos. No sei o que fazer
depois. Talvez me dedicar a um lazer no remunerado, no quer ter presso
para me sustentar. Com 50 anos j vou ter 30 anos de hotelaria.
150
Hoje seu trabalho est melhor do que h dois anos. V isto pelo retorno dos
hospedes, pelo reconhecimento, gosta de fazer a outra pessoa feliz.
Gosta de desafios. Entedia-se muito fcil. Persistente, esforo, trabalho duro e
isto veio de casa. O pai falava que devia ser o melhor naquilo que fizer.
Minha me professora de matemtica e meu pai matemtico tambm. Ele
trabalhou 25 anos na GM e hoje empresrio. Tem uma irma que advogada e
que trabalha na Monsanto. So de classe mdia. Cresceu trabalhando. Estudei
em escolas particulares. Estudei ingls desde os 12 anos e quando entrei na
faculdade j falava. Falo ingls e espanhol.
A escolha da faculdade foi um marco importante porque teve que tomar a
deciso de deixar o Renaissance para morar na Austrlia. Teve que amadurecer
porque tive que me virar sozinho. Estava inseguro, mas acreditou muito na sua
intuio.
Quando casou tinha uma situao financeira mais equilibrada. Sempre foi um
aluno mdio, tinha preguia, fazia o bsico. No sou competitivo, tenho
conscincia dos meus limites.
Para mim, justia muito importante, no diferencio ningum, no gosto de
puxao de tapete, tem que ser correto. Se errou, fala. No gosta de sacanear
ningum.
Meu chefe da gerao X. Eficincia para ele ficar alem do horrio. Eu
acredito que as pessoas tm vida la fora. Me adaptei. s vezes fao hora para
no irritar, no gosto de bater de frente.
Tenho uma formao catlica. Meus pais so praticantes. Vou igreja uma vez
por ms, mas rezo todo dia.
O trabalho pra mim um meio para atingir o que quero na vida l na frente.
Penso no que vai fazer depois do trabalho. Meu sonho ter tranqilidade, vida
sossegada l na frente. Ter tempo para curtir hobbies, viajar, sair com amigos,
assistir futebol. Jogo bola as segundas-feiras. Gosto de sair as sextas e
sbados.
Trabalho das 8 s 8hs.
Queria aprender a no me estressar, ser mais paciente com as pessoas de
ritmos diferentes, eu espero que as pessoas ajam como eu. Quero aprender a
tocar algum instrumento, adoro rock antigo dos anos 60 e 70, equilibrar a vida
pessoal e trabalho.
Gosto muito das pessoas do seu trabalho e iria sofrer se sasse de onde estou.
Para sair do _____ teria que ser uma empresa muito boa, que no dinheiro.
Reno a equipe para ir para casa, samos juntos. Gosto de comunidades. Sou
aberto a contatos, e preservo muito o ambiente.
Tenho lealdade com as pessoas, agradeo a todos que o ajudaram na
promoo. Tenho gratido com as pessoas e no com a empresa.
No gosto de arrogncia. As mais humildes e que ouvem so as que do mais
certo. E isto eu aprendi em casa. Meu pai sempre dizia, nunca pea um aumento
de salrio.



151

Entrevistado: S.O.

Idade: 30 anos

Estado civil: casada ha 6 meses

Fiz hotelaria por acaso. Me formei em Comunicao em Relaes Pblicas. Aos
17 anos entrei numa rede de hotel familiar no Rio de Janeiro na central de
reservas e vendas. Adorei.
Comecei a trabalhar aos 15 anos em empregos temporrios. Tenho um ritmo
muito agitado, eu era bailarina do municipal e sempre exigia muito de mim, ser
sempre destaque e para isto eu fazia o municipal e uma escola particular. Vivia o
ballet e no me integrava com as pessoas do colgio. Aos 12 anos eu quebrei a
perna e quando retornei no era como antes e foi uma frustrao. Quando parei
no sabia o que fazer.
Depois de um ano que estava na central de reservas, fui promovida para
vendas. Fiquei mais 2 anos nesta rede. Fui para o Blue Three e fiquei um ano e
meio como Executiva de Contas e depois fui pra o Hotel Transamerica e fiquei
mais um ano e meio. Sai de l para ir para o Canad.
Fiquei no Canad 7 meses estudando ingls. Eu mesma custeei as minhas
despesas e para isto vendi o meu carro.
Quando voltei entrei no ____ (atual empregador) como executiva de contas e
fiquei um ano depois fui Gerente de Vendas por um ano e meio, gerente de
grupo e eventos por dois anos e meio, da Diretora Associada de Vendas desde
setembro de 2008. Sou responsvel pela America do Sul, Chile e Argentina. Foi
um grande desafio este, pois precisava provar para as pessoas que era
competente. Cobro muito de mim, gosto de fazer tudo direitinho. Hoje conquistei
respeito. O fato de eu ser jovem um dificultador, tem que provar que boa.
Sou muito determinada, bem organizada, muito certinha, muito esforada,
independente e muito prtica.
Meu pai trabalhou mais de 40 anos no grupo Votorantim e hoje presta
consultoria para eles. Minha me tem uma loja. Tenho 3 irms, uma trabalha
com a me, a outra psicloga e a outra trabalha com comercio importao e
exportao. Minha famlia muito lutadora. Minha me sente orgulho de mim.
Meus pais me ensinaram a no depender das pessoas. To te ajudando, mas
voc vai ter que se virar. Minha me nunca dependeu do meu pai. No dependa
do dinheiro do seu marido, ela fala.
Fiz pos graduao na ESPM em Marketing.
O que o trabalho significa para mim? Sou movida por conquistas, novos
desafios, que o trabalho d resultados, que cada dia diferente.
Para mim ter reconhecimento dos hotis uma grande vitria.
Pretendo continuar a trabalhar em hotelaria, no tenho claro o quero ser, no
quero ser gerente geral. No sei ate quando pretendo trabalhar. Quero uma
aposentadoria confortvel, trabalhar ate os 55/60 anos e depois trabalhar numa
ONG, tenho muita vontade.
152
Gosto muito do convvio das pessoas, do convvio social, de ter sucesso na
minha carreira.
No admito no ser transparente, pessoas redundantes, ritmos diferentes,
preciso tirar aquilo da minha frente.
No me vejo imediatista em relao aos vnculos. Antes de casar, talvez
tomasse decises sem pensar. Hoje no. Ama o ____ (atual empregador)
porque depositaram em mim uma forte confiana. Recusei um convite por conta
de pensar no futuro. Seria bom para os dois?
Me dou bem com os meus chefes, so jovens tambm.
Gosto de tecnologia mas sou uma usuria normal. Uso pela organizao. Gosto
muito de estar com os amigos e famlia. Gosto muito de receber as pessoas.
Sou muito voltada para pessoas. Gosto muito de ler. Estou estudando espanhol.
Tenho muita vontade de querer, de fazer, sou inquieta, tenho muita necessidade
de fazer coisas diferentes. Quero sempre mais.
No gosto de depender dos outros. complicado.
Quero no futuro olhar pra traz e ver o quanto cresci profissionalmente. No teria
contato com este mundo se no tivesse me esforado. Estar em ambientes com
pessoas interessantes. Tenho muito orgulho da minha carreira.


153
Entrevistado: E.R.

Idade:

Estado civil: Solteiro

Fiz Fisica na Universidade Federal de So Carlos em 2001, 2004. Vendi meu
carro e fui para Inglaterra. 80% eu paguei e meu pai me ajudou com 20%. Fui
housekeeping por um ms e depois garom por 5 meses. Juntei grana e fiz
mochilo. Rodei 17 pases. Minha famlia humilde, de Cajobi, perto de
Barretos, tem 10 mil habitantes.
Entrei no mestrado de Engenharia de Produo na Federal de So Carlos em
2006. Fiz um ano, no gostei e prestei Bioengenharia e fiz mais um ano. Fiz
todos os crditos da recebi uma proposta para vir para So Paulo e comecei a
fazer o MBA em paralelo ao mestrado.
Entrei na empresa atual em fevereiro de 2008. Fui contratado para fazer P&D,
mas no gostei porque ficava preso, sentado o dia todo. Falei com o presidente
que queria ir para uma rea de negcios. Comecei a trabalhar com marketing e
comercial e hoje estou na rea comercial (rascunhou o organograma no papel).
uma empresa que comercializa maquinas para ressonncia. Cuida da regio
Sul e Comunicao, divulgao da empresa. Tem 3 pessoas uma em cada
estado.
Fui para l porque no era aceito em nenhum outro processo. Pedi feedback
para o presidente e o presidente disse que eu no abraava as coisas, que eu
precisava criar mais responsabilidades.
Empresa boa, me aceitou, vai crescer com a empresa. Se tivesse oportunidade
iria embora, embora eles tenham me acolhido, mas iria atrs do que quero.
Quero ver o que fao dar certo. No cargo. No tenho continuidade dos
trabalhos, no tenho feedback. Minha chefe ficou brava porque fui direto ao dizer
para ela que no recebia feedback. To rodando as reas e me sinto um pouco
frustrado.
O que abraar: Comea e no termina. Esta a impresso que eu causo, o
presidente no me escuta. No me importa de mudar de rea. O problema a
falta de feedback. Minha chefe tem mais ou menos 40 anos e o presidente
tambm. Mandei para eles um artigo sobre a Gerao Y.
Queria que uma empresa reconhecesse que tenho qualidades e confiasse mais,
deixasse eu fazer do meu modo. Uma empresa que se importa com as pessoas.
As organizaes deixam muito solto... Vai fazendo...
Quero ser empresrio. Junto com 2 amigos estamos num projeto com a
Embrapa e a Unesp de Botucatu. Vamos mandar o projeto para Fapesp. Quero
fazer algo, ser reconhecido e ajudar algum. Algo em sustentabilidade. Quero
trabalhar ate os 35 anos. Viver mais, aproveitar a vida, viajar, aproveitar a
famlia, amigos, conhecer coisas novas.
Fazer uma coisa s na vida me incomoda. Meu pai era goleiro profissional e hoje
revende laranjas. Minha me formada em educao fsica. Minha Irma tem 24
154
anos e fez qumica ambiental. Ela mais tranqila e agora teve um filho do
namorado. Ela sossegada.
Para mim, os valores mais importantes so dar ateno para as pessoas,
relacionamentos e humildade.
O que mais marcou at hoje foi a viagem que fiz, o meu primeiro emprego e
quando o pessoal do hotel que eu trabalhava l fora pediu para eu ficar. Eu
passei um ano fazendo entrevista e dinmica de grupo. Eu vacilei, era um pouco
confuso, quero viver muito e no planejo... Nunca quis ficar na minha cidade.
Fui fazer mestrado por falta de opo. No queria voltar para minha cidade, com
o mestrado era bolsista do CNPQ e meu pai me ajudava com R$ 200 R$ 300.
Trabalho para construir algo para depois desfrutar. O trabalho para mim ter
menos importncia no final da vida.
Quero ter meu negocio prprio, viajar, conhecer gente. Tenho muitos amigos,
prezo por isto. Sou social. Acho que isto um defeito.
Tive um problema na sala do MBA por isso. No gosto de fazer trabalhos
sempre com o mesmo grupo e um colega que conservador me criticou por
isso.
Gosto de ser irreverente, preciso aprender como.
Gosto de ser reconhecido, ser importante, ver algum feliz com o que fiz.
Preciso aprender a pensar antes de falar, pensar numa maneira de falar as
coisas, levo para o lado pessoal, sou passional, fao muitas coisas paralelas no
tenho foco e no tenho noo de prioridades.
Meu sonho ter minha empresa, fazer algo bom, ter minha famlia, viver num
mundo melhor, com igualdade social, ser feliz no trabalho, achar meu espao no
trabalho e melhorar meus defeitos.
Gosto muito de ler, de ficar na internet para fazer pesquisa, mas imprimo para
ler.
Minha namorada mora em Alphaville e de 6. Feira vou para casa dela e fico no
final de semana.
Para mim meus pais me ensinaram que os valores mais fortes so apoiar,
amparar os outros. Isto muito forte hoje.

155
Entrevistado: T.A.

Idade: 27 anos

Estado civil: Solteiro

Completo 7 anos no ___ (atual empregador) em julho deste ano. Fiz Hotelaria na
Sua. Queria fazer medicina, fiz o colegial nos Estados Unidos. Fui aceito na
Universidade de Miami mas como tinha 6 meses de intervalo at comear as
aulas, vim para o Brasil. Fomos de frias para a Europa com os meus pais e eu
queria conhecer os hotis. Eles sempre me chamaram a ateno. So hotis de
luxo... Mudei de idia. Fiz um curso intensivo de Frances, estudava 2 horas por
dia, por 3 meses todos os dias. Fui aceito na faculdade na Sua.
Fiz 3 anos de faculdade das 8 da manha as 8 da noite, 2 horas por matria, 5
matrias por dia.
Quando terminei o ____ (atual empregador) estava fazendo recrutamento para
abertura. Participei de um processo seletivo que o Mass Interview. Entrei como
recepcionista da rea vip, mas como o hotel estava sendo montado ajudei a
montar o hotel, a colocar o numero de telefone nas gavetas. Era o soft open com
250/300 funcionrios. Hoje so 500 funcionrios. A rea vip uma rea dentro
do hotel com 4 andares reservados, tinha que prestar um bom servio,
atendimento. Fiquei l 6 meses, mas queria ver o que acontecia fora dali, pedi
para descer para ver a dinmica do hotel, trabalhar com tarifas, clientes
diferentes. Era recepcionista e cuidava de todas as contas de eventos. Passei
para Gerente Assistente aos 21 anos. Era chefe de gente mais velha.
Gerenciava mais ou menos 20 pessoas.
Como sou de famlia italiana, h tempos estava com processo de dupla
cidadania. Queria ir morar na Itlia. A Gerente de Recepo foi transferida e fui
promovido a Gerente assistente snior porque era muito jovem. Saiu minha
cidadania italiana e se no conseguisse a transferncia pelo ____ (atual
empregador) ia por outro jeito para Itlia. Meu objetivo era maior do que o do
____(empregador atual).
Estudei ingls desde os 3 anos de idade no Red Ballon. Minha me me levava e
eu lembro da bolsa arrastando no cho porque eu no tinha tamanho. Ela me
levava a qualquer custo.
Numa reunio de premiao soube de uma vaga em Milo. Uma vaga de
recepcionista. Fui falar com o RH, mas eles no quiseram se posicionar. A
Diretora disse para eu no ir. Resolvi ir. Meu pai achou um absurdo a troca do
certo pelo incerto.
Fiquei 2 anos l e meu pai me ajudava financeiramente. O contrato era de tempo
determinado por 1 ano, o salrio era baixo, cerca de 1.400 euros, mais ou
menos 1.100 lquidos. Cheguei a noite, tinha reservado um hotel para esta
primeira noite l. Tive que me virar para achar apartamento, tudo era caro,
trabalhava de manha e a tarde procurava apartamento. Aluguei um apartamento
super kit por 750 euros por ms. Depois de 3 meses, 2 Gerentes assistentes
pediram demisso. Fui promovido e passei a ganhar 1.600 euros. Isso era
156
Janeiro. Em Novembro me fizeram a proposta para passar para tempo
indeterminado e eu aceitei. Era Gerente de planto nos finais de semana. Tudo
era aprendizado. Depois de 1ano e meio foi no Gerente Geral e pediu a
Gerencia da Recepo. Sentiu resistncia do Gerente Geral. Ele falou que eu
era muito jovem, que os hspedes esperam gerentes grisalhos, com culos e
mais velho. Que meu perfil no combinava com o hotel.
Ento quero aumento disse para ele. Dois dias depois ele me chamou no
escritrio corporativo e concedeu um aumento de 50 euros. Fiz entrevista nos2
melhores hotis de Milo e passei como recepcionista. No acreditei. Ascenso
rpida pesa. Pensei: para onde eu gostaria de ir? Falei com uma amiga na
China e em Dubai. Queria ir para China. Na China havia uma vaga de Gerente
de Servios aos Hospedes e em Dubai, de Gerente Assistente de Governana.
Optou em ir para Dubai por conta da expectativa de ser Diretor de Governana.
Amo o que fao, a empresa, o pessoal sensacional. O Sr. B. cuida das
pessoas.
Fui para Dubai. Fui bem recebido, muito diferente de Milo. Era chefe de equipe
com 320 pessoas e era responsvel pelo hotel com 674 apartamentos aos 25
anos. Fiz um ms de treinamento intensivo no idioma. Aprendi nmeros e
palavras bsicas. Encontrei resistncia de alguns porque tinha pessoas no local
prontas para a vaga. A chefe alem era super rgida e a equipe quase toda
indiana. Questionava muito a minha chefe, pois no concordava com as
colocaes dela, pois ela explorava os funcionrios. Eu defendia muito a equipe.
Quase no final do contrato tive uma clica renal. Eu trabalhava na governana e
governana tem que nascer gostando. Eu coordenava a equipe e vistoriava os
apartamentos Vips. Passava o dia todo fazendo isso.
O compromisso que eu tinha era de ficar um ano. Ia cumprir o acordado.
Ofereceram para eu continuar na governana, mas no quis. Gosto de estar
com os hospedes na frente, de ter contato, de fazer coisas diferentes. Fizeram
uma proposta para eu assumir o lounge vip no aeroporto. Era uma boa proposta
com 40% a mais de salrio e um apartamento de um dormitrio. Ia ser legal,
mas no era a rea que eu queria. Era uma promoo, mas na diagonal. Nesta
poca tive uma clica de rim e bateu o desespero, a saudade. Conversei com os
meus pais que queria voltar e o Sr. M. j havia me adiantado que haveriam
mudanas em SP e que eu poderia voltar. Pedi para voltar.
H 9 meses voltei como Gerente de Planto e hoje no tenho equipe direta, mas
todos do hotel se reportam indiretamente a mim. Sou responsvel pela operao
do hotel todo quando o gerente geral no est. Isso o que eu gosto de fazer.
Sou muito extrovertido, mas muito tmido tambm. Trabalho minha insegurana.
Quando eu entro no restaurante e no conheo ningum, respiro fundo para
entrar. Eu resolvo todos os problemas dos hospedes. Estou trabalhando a
autonomia dos colaboradores. Estou montando um manual para dar esta
autonomia aos funcionrios, mas eles ainda tm receio de decidir.
s vezes as pessoas ficam desconfiadas pela minha idade. Da no perguntam
diretamente quantos anos eu tenho. Eles perguntam quantos anos de
experincia eu tenho. Quando digo 7 anos a vem a pergunta: Nossa! Quantos
anos voc tem?
157
Sinto mais resistncia quando vou receber hospedes. Lido muito com a falta de
respeito, mas no tenho medo. No comeo tive gastrite nervosa por ansiedade.
J fui mordomo da Madona, Gisele Bunchen, Bill Clinton.
Sobre a medicina? O curso tem durao de 8 anos com residncia. No teria
terminado h um ano. Estaria comeando. Talvez teria largado.
Meu prximo passo ser Diretor de Hospedagem que acontecera em mais ou
menos 1 ou 2 anos.
Meus pais sempre batalharam muito na vida para conquistar o que eles tm.
Minha me formada em Letras e me pai tinha uma empresa de nibus da
famlia e hoje empresrio. Sempre nos ensinaram o valor do dinheiro. Fizeram
entender que as coisas no so fceis, batalharam por uma boa educao. Eu
tenho um irmo de 30 anos que medico veterinrio e mora em Campinas. Eu
converso muito com meus pais sobre minha carreira. Conversamos muito sobre
o dia-a-dia, eles participam bastante da minha vida. Fiz intercambio aos 16 anos
no colegial.
O trabalho para mim faz parte de um plano de vida. Sou ambicioso, e
ultimamente fiz escolha pela vida profissional e no pessoal. Hoje foco na
carreira. Sei que perdi parte da minha vida. Espero ter uma estabilidade
financeira, um bom nvel de vida, oferecer o que tem para os filhos e esposa. O
trabalho para mim uma realizao pessoal. Quero ter uma vida fora do
trabalho.
Olho muito para o VP Sr. M. e falo ali que eu quero chegar. Um dia ele me
perguntou: qual o seu objetivo na hotelaria? Sentar na sua cadeira eu disse para
ele.
bom ter ascenso rpida, mas tem que ter o p no cho.
No tolero nas pessoas falta de educao, falta de responsabilidade, falta de
respeito e mentiras.
Meu sonho ter uma famlia e ser feliz com ela, ter sade, retribuir para os
meus pais o que eles fizeram por mim. Venho pensando muito ultimamente
sobre ter uma famlia.
Tive algumas experincias marcantes na minha vida. Depois que minha famlia
vendei a empresa de nibus nos perdemos tudo, mas como no ramos
deslumbrados com dinheiro, soubemos correr atrs. Os quatro se uniram na
busca de solues. Quando meus avs paternos faleceram, isto fez com que eu
quisesse estar mais perto dos meus pais. Quero aproveitar o mximo de tempo
com eles.

158
Entrevistado: C.E.S.O.

Idade: 28 anos

Estado civil: mora com a namorada

Trabalha no ___ (atual empregador) por ter feito a monografia sobre seguros e
queria trabalhar na rea.
Meu pai tinha loja de carros e tocava a loja desde os 16 anos. Queria ir para um
lugar onde no conhecesse ningum. Brigava muito com o pai por ter uma viso
diferente dos negcios. Fui ser salva-vidas no Wetin Wild por 6 meses. Eu
jogava plo aqutico e eles precisam de gente bilnge.
Depois disso voltei a trabalhar com o meu pai, mas achava que o negcio no
era suficiente para 4 famlias.
Com 21 anos entrei no ___ (atual empregador), como estagirio por 4 horas. Um
subgerente teve empatia comigo e fui cuidar do corporativo e passei a ter
relacionamento com os gerentes e superintendentes. Tomava muita bronca
porque o prazo normal era de 5 dias e eu fazia em 1 ou 2 dias. Depois de mais
ou menos um ano fui promovido a chefe de sinistro corporativo. Em 2004, pedi
demisso porque ganhava pouco e fazia um trabalho muito operacional. Fui
ento promovido para Supervisor de Relacionamento e fiquei nesta funo por 6
meses. Da voltei para a matriz para montar o DEMRE como Gerente de
Relacionamento. Mudei sistemas, era um caos e estavam perdendo a conta da
TAM. Na poca eu tinha 17 contas sendo que a media por gerente era 5 ou 6.
Ganhei a conta da TAM e fiquei com mais 15 contas. Fiz um trabalho com eles e
reverti a situao. No comeo de 2006 fui promovido para Superintendente e fui
para Curitiba. Era um dos piores lugares. Em menos de um ano revertemos os
nmeros e eu recebi uma proposta para ir para o banco, mas no aceitei.
Em agosto de 2007 voltei para So Paulo. Como desafio tenho uma unidade de
negcios. Atendo a rede. Tenho que fomentar conhecimento para rede para
fazer o segmento Corporate acontecer. Tem um problema estrutural. criticado
por fazer diferente.
O banco muito bom porque ensina muito, abre portas, tem muita liberdade
para trabalhar a desorganizao faz com que tenha liberdade. Chefe no me
questiona tecnicamente.
V em tudo uma grande graa e porque usa toda maquina e vai testando seus
modelos.
Tem problema de fechamento? No, no sei se tenho, mas no vejo ningum
competente para me dizer. Este modelo esta chegando ao esgotamento,
entendo meu papel estratgico.
O problema no grana. Esta vir. Quero desafios. A estrutura no favorece.
Conversei com meu chefe sobre salrio. At ento era custo da minha formao.
Se tiver que ter a vida que esses caras tem, to fora: vivem o banco, churrasco
com amigos do banco. Tenho pouca identificao com meus pares.
159
No sou obstinado pelo poder. No planejo minha carreira. Preciso sentir mais
teso, fazer algo que gosto e que tenha um papel na sociedade. Quero me dar
bem, ter uma vida e fazer as coisas que acredito, em empresas legais.
Acho que o lado financeiro conseqncia. No associo dinheiro com felicidade.
um meio na vida pessoal.
Dos 5 amigos ainda da poca da faculdade, o mais novo. Quatro esto em
banco e um na Visanet. Trs sempre pularam de empresa. Um est em Madri e
nunca saiu da empresa. No vejo vantagem entre quem mudou muito. No vale
a pena pular por dinheiro. Quero construir minha carreira num lugar bem
estruturado.
Tem bom relacionamento pessoal fora do banco e isto tem um preo, sou bem
relacionado, apresenta o banco para os clientes.
H seis meses to tirando foras. A briga no cargo e mais condies de
trabalho e dinheiro.
O que falta um melhor planejamento da empresa para voc. A relao no
aberta.
Pelo meu jeito acabo enfrentando muito, no chamo o chefe de chefe. O
problema com os pares, mas sei a reao que eles vo ter, se defendem
muito. A liderana tem um peso grande nisso tudo. O antigo chefe roubava suas
idias, mas dava espao para eu trabalhar. Era uma troca justa, era uma tima
relao. Acho a melhor relao chefe-funcionrio.
Hoje questiono a empresa. O que me faz ficar aqui que sou barato no valor
presente e caro no futuro, eu sei quem so os meus concorrentes. A executiva
gosta muito de mim. Poderia usar isto, mas no quero usar a estrutura. Eu os
admiro muito.
Quero ver uma demonstrao de pulso. Quero pessoas que admiro em cima de
mim. Estou no final de um ciclo, mas estou preparado para uma reao. Nunca
fui buscar fora. A minha esposa head hunter e eu no dou abertura para o
mercado me assediar. Ser estrela aqui massageia o meu ego e isto me faz bem
e tenho a sensao de segurana. No sei se covardia ou prudncia minha.
Mas isto me amarra um pouco.
Quando assediado isto soa traio. Tenho tido conversas peridicas com a
minha liderana sinalizando o meu descontentamento. Sei que o banco bancou
coisas para mim que no fazem para ningum. Sou um puxador de fila. Acabo
sendo uma referencia para a molecada.
Meu conflito ser com o tempo. Se tiver pacincia para esperar, a carreira
verticalizada. Meu prximo passo ser um Supex. No me acho um lder teatral.
No me vejo na linha natural. Gostaria de ir para o (outra empresa do grupo) ou
integrar o (cita outra empresa do grupo)... enfim, mudar para fazer outras coisas.
A empresa muito justa. O banco tem uma coisa sensacional porque assume
suas caractersticas e muito honesto em seus valores, autentico, tem seu
charme. Tem algo que me fascina que o culto ao trabalho. muito bom como
primeiro emprego, pelos valores, disciplina, honestidade. Isto muito importante
na formao e sou muito grato. E isto tratado de forma bem clara. Sou muito
fiel a isto aqui. No indico ningum quando me pedem porque no acho justo.
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Minha me advogada, tem 52 anos, mas no trabalha mais. Meu pai tem 54
anos e tem uma construtora. Minha irm tem 29 anos, um ano mais velha que
eu e fonoaudiloga. Meus pais so jovens e temos uma relao muito prxima.
Minha me sempre foi muito rgida, muito disciplinadora, muito carinhosa e
firme. Soltaram a gente para a vida cedo. Temos um nvel socioeconmico alto,
mas tudo sempre foi muito negociado no tinha nada fcil.
Meu pai teve um problema financeiro grave, tivemos que dar uma segurada, fui
trabalhar em loja de shopping, fomos buscar as coisas cedo. Sempre fomos
super dedicados e independentes.
Meus pais so parceiros. Como tenho este respaldo, corro mais riscos. Esta
historia nos deu uma lio de vida, mas no houve trauma.
No tenho sonhos materiais. Gosto de tudo que bom, mas no preciso de
muito. Quer ter uma vida boa e fazer coisas boas. Ajudar mais os outros. Criar
legal os filhos ,mas sem exageros. O dinheiro e o poder tem limites. Quero
vende conhecimento. Quero ser admirado por saber, ser reconhecido. No
obsesso por cargo. Tenho o ponto de equilbrio de dinheiro que quero chegar.
Voc no pode trocar seu objetivo de vida pela vida profissional.
O trabalho para mim um instrumento que trar recursos para minha vida e uma
fonte de cultura e aprendizado. um instrumento financiador.
Quero ter uma casa melhor, ter filhos com tranqilidade, uma vida tranqila no
futuro. Meu avo trabalhou at os 42 anos. Meu pai tem 54 e trabalha pouco, tem
qualidade de vida.
No tenho planos de longo prazo, vou sempre de acordo com o prximo prazo.
O que me cola no banco porque segura a vaidade, tenho receio de passar
necessidade e o banco d esta tranqilidade.
Sou um bichinho para ser feliz. Fao tudo para sorrir. Sofro muito se no estou
feliz.
Meu pai sempre jogou muito limpo. Dividiu responsabilidades. Meu pai ganhou
muito dinheiro cedo, isto trouxe uma valorizao do igual. Para mim o presidente
e a empregada so iguais. No o que voc tem que te faz feliz.
O que mais legal at hoje ter resultado fazendo coisas que acredito. Nunca
prostitui meus valores. Fao o que acho certo. Este o meu grande diferencial.
No deixo a maquina penetrar na minha mente. Eu me blindo.
Tem os discursos das pessoas que o orientaram muito claramente. Sei
exatamente as palavras, os dias, a hora. Uma critica construtiva marca muito.
Nunca tive vontade de sair de casa. Era muito maduro profi ssionalmente, mas
um bebezo. Ali ganhei maturidade e virei homem.
Suas conversas com seus pais o ajuda muito porque muito visceral e os meus
pais neutralizam. Melhorou muito. No tolero injustia. No aceito desaforo com
os seus funcionrios. Me preocupo mais com os outros.
S tenho um gerente mais novo e me sinto meio pai dele. Abro mo da minha
estrela e da minha vaidade em prol do grupo.
Gosto muito de trabalhar com mulheres porque so mais fieis, mais dedicadas.
Sou muito sincero, o que o pessoal do banco no sabe ser.
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Chamo parte da responsabilidade para mim e distribui os resultados para quem
estiver melhor. Criou uma cultura. Tenho uma boa interao com minha equipe
porque assumo responsabilidade.
A maturidade no ta ligada a minha imagem. No to preocupado com o que as
pessoas pensam.
Sou um Superintendente e no um super homem.