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ANHANGUERA EDUCACIONAL LTDA Faculdade Anhanguera de Piracicaba Curso de Engenharia de Produo Adroaldo Geraldi, Edson Giovane Petrini,Janaina Diehl, Lucas Donizetti, Mirele Santos e Rafaela Gonalves.

Implantao do Sistema Kaizen no processamento e manipulao de pescado

Professor(a) Orientador(a): Especialista Reinaldo C. Lima

Piracicaba 2013

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Cronograma da Monografia ............................................................ 19

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LISTA DE SIGLAS

MPA PCP TQM

Ministrio da Pesca e Agricultura Planejamento e Controle da Produo Questo da Qualidade Total

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SUMRIO

LISTA DE TABELAS ....................................................................................... i LISTA DE SIGLAS ........................................................................................ ii 1. Introduo ..................................................................................... 4 1.1 Objetivos da Pesquisa ................................................................. 5 1.1.1 Objetivo Geral ...................................................................... 5 1.1.2 Objetivos Especficos............................................................... 6 1.2 Justificativa ............................................................................ 6 1.3 Viabilidade.............................................................................. 6 2. Reviso Bibliogrfica ........................................................................ 7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 3. 4. Kaizen - Melhoramento contnuo .................................................... 7 Prioridades de melhoramento ....................................................... 8 BRAINSTORMING ....................................................................... 9 Mapear a movimentao dos custos ................................................ 9 Os oito tipos de desperdcio ........................................................10 Planejar-Fazer-Verificar-Agir .......................................................11 Planejamento Industrial .............................................................12 Planejamento e controle da produo ............................................13 5 S ......................................................................................14 5 Porqus ...........................................................................14 Gurus da Qualidade e TQM .......................................................14

O Mtodo da Pesquisa ..................................................................... 18 Cronograma ................................................................................. 19

Referncias ............................................................................................ 20

1. Introduo

Atender bem e cada vez melhor o cliente o grande diferencial das empresas, pois o mercado est em frequente mudana e encontra-se cada vez mais competitivo. Por outro lado, o cliente est cada dia mais exigente e prioriza as empresas que conseguem oferecer: qualidade, bom preo, confiabilidade, credibilidade e criatividade. Diariamente possvel notar que novas tecnologias, diversos tipos de produtos diferenciados e servios personalizados esto sendo lanados no mercado. Neste sentido, buscar meios para que o processo fique cada vez mais eficaz deve ser constante. Em se tratando dessa busca por meios para melhorias, preciso criar um elo forte de comunicao entre a alta direo e todos os colaboradores, todos devem sugerir sempre melhorias, mesmo que pequenas, visando eficincia e a eficcia de toda a organizao. Diante da rapidez que cada vez mais o mercado exige preciso adaptar e dar velocidade aos processos para estar sempre frente da concorrncia. O Consumo Per Capita Aparente de Pescado no pas em 2010 foi de 9,75 Kg/hab./ano, com crescimento de 8% em relao ao ano anterior. Desse total, 66% do pescado consumido produzido no Brasil MPA (2010). Essa mdia, porm ainda no a meta, o ideal seria pelo menos 12 quilos. A previso do MPA, entretanto, de que o consumo nacional de pescado alcanar a mdia dos 12 quilos at o final de 2015. (DIARIO DO SUDOESTE, 2013). Sabe-se que esse aumento devido a criao de polticas para o setor pelo governo, alm da melhora da alimentao da populao, que esta preocupada com sua sade e bem-estar alimentar, porm junto com essa

expanso no mercado acontece um aumento de exigncias por rgos de fiscalizao e a cobrana por maior qualidade dos prprios consumidores. Com isso os frigorficos e aquicultores de todo o pas esto tendo a oportunidade de melhorar seu processo e manipulao de pescados. Pensando nisso, as empresas no ramo de pescados vo ter que investir, tecnologia em seu processo fabril, visando melhoria continua para atender esse mercado. Foi devido a esse contexto que foi sugerido a estratgia do KAIZEN, uma ferramenta que focada em esforos contnuos, buscando uma melhoria contnua, trabalhando em equipes onde todos da corporao participem, desde a alta gerncia at os operadores, sem distino. Este estudo apresentar um projeto de implantao da melhoria contnua (KAIZEN) no processamento e manipulao de pescado em um frigorifico. No contedo deste estudo so citados os problemas que a empresa vem enfrentando para poder atender ao aumento da demanda de seus produtos.

1.1

Objetivos da Pesquisa

1.1.1

Objetivo Geral

Este projeto tem por objetivo abordar os problemas gerados no processamento e manipulao de pescados, em uma empresa alimentcia, ocasionados pelo crescimento na demanda, que ocorreu devido o aumento no consumo de pescado na alimentao da sociedade, devido seus benefcios para sade e bem estar alimentar. Com o aumento da demanda, o processamento e manipulao de pescado nos frigorficos, estes esto tendo que buscar novos caminhos para que possam atender a grande procura e exigncia dos consumidores, produzindo cada vez mais e sem perder a qualidade de seu produto.

Foi sugerida a implantao da melhoria contnua no processamento e manipulao do pescado em uma empresa alimentcia da cidade de Piracicaba-SP.

1.1.2

Objetivos Especficos

- Levantar as possveis aes preventivas que buscam facilitar e melhorar o processo; - Minimizar os atrasos na entregas; - Compilar informaes cruciais no processamento e manipulao de pescado; - Identificar a importncia da participao constante dos colaboradores na sugesto de novas melhorias; - Evidenciar a importncia da melhoria continua dentro da empresa;

1.2

Justificativa

Justifica-se o tema pois o estudo e anlise do processamento e manipulao de pescado ocasionar pequenas mudanas no processo de produo, mudanas essas que traro muitos benefcios para empresa como aumento de produtividade e reduo de custos.

1.3

Viabilidade

O projeto vivel, pois no requer recursos financeiros, apenas informaes coletadas verbalmente e baseadas em teorias e conceitos, alm de possuir orientador na rea, acesso gratuito ao material para pesquisa e pessoas disposta para realizao do mesmo.

2. Reviso Bibliogrfica

2.1

Kaizen - Melhoramento contnuo

Segundo Imai (1986, apud SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009, p. 575):

Kaizen significa melhoramento. Mais, significa melhoramento na vida pessoal, na vida domstica, na vida social e na vida do trabalho. Quando aplicado ao local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contnuos envolvendo todo mundo administradores e trabalhadores igualmente.

De acordo com Imai (1992) o Kaizen tambm um mtodo de resoluo de problemas e para isso carece do uso de diversas ferramentas de resoluo dos problema e a cada problema resolvido alcanado um novo nvel de melhoramento, no entanto preciso manter esse nvel e para isso necessrio a padronizao, ou seja Kaizen tambm padronizao. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), melhoramento contnuo consiste de mais e menores passos de melhoramentos uma que aumentam gradualmente, por etapas regulares, adotando

abordagem de melhoramento de desempenhos. No melhoramento contnuo o importante que ocorra periodicamente um melhoramento, no importando se esse pequeno. A habilidade aos de melhoria e contnua no Pois em algo se que que ocorra de ser naturalmente habilidades, gerentes funcionrios. aes necessitam precisa

comportamentos,

especficos

desenvolvidas por todos os envolvidos para que haja um melhoramento

contnuo e sustentvel em longo prazo (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009). Segundo Sherkenbach (1993), para que o melhoramento contnuo ocorra de maneira constante, a mudana deve ocorrer em trs nveis: lgico, fsico e emocional, para que ocorra uma melhoria contnua dentro da corporao, uma vez que os grandes problemas de processo no se do pela falta de aptido das pessoas, j que elas esto, na maioria das vezes, dando o melhor de si.
J vimos que a histria nos mostra de maneira consistente que a mudana acontece em trs nveis: fsico, lgico e emocional. possvel reorganizar rapidamente as pessoas e comprar novos equipamentos e materiais a baixo custo (fsico), porem leva mais tempo colocar em prtica mtodos que as faam entende porqu (nvel lgico),e preciso adotar uma abordagem totalmente diferente para criar o ambiente que facilita a aceitao(emocional) necessrio mudana (SHERKENBACH,1993, p. 81).

2.2

Prioridades de melhoramento

Segundo Imai (1992) conformar-se com a situao prejudicial ao Kazen, pois o principio para o melhoramento descobrir a necessidade, ou seja, a causa do problema, se nada for descoberto no existe porque melhorar. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) as operaes precisam levar em considerao as necessidades e preferncias dos consumidores, ou seja, preciso priorizar o que o consumidor quer, se ele quer um produto barato logo preciso dedicar energia para reduzir custo ao invs de aumentar a flexibilidade. J os concorrentes desempenham outro papel, eles so pontos de comparao, ou seja, determina o nvel de desempenho a ser alcanado. Portanto, antes de qualquer julgamento das prioridades de melhoramento preciso analisar as necessidades, preferncias e o nvel de desempenho em conjunto, pois, nem sempre se deve dar imediata prioridade para melhoramento a uma operao, s porque algo no atende as necessidades e preferncias dos consumidores, j que a mesma j pode ser consideravelmente melhor do que as dos concorrentes, nesse aspecto. Essa

considerao tambm vale ao inverso, nem sempre uma operao que em comparada aos concorrentes no atinja o nvel de desempenho precisa de imediato melhoramento, pois os consumidores podem no dar tanta importncia a esse aspecto de desempenho.

2.3

BRAINSTORMING
Oliveira (1996, apud SANTOS, CECCATO E

De acordo com

MICHELON, 2011, p. 21) Brainstorming define-se como tempestade de idias. um mtodo realizado em grupo onde so lanadas idias de forma livre e individual, durante a realizao desse mtodo no se deve falar mal das sugestes dadas e deve ocorrer em um curto espao de tempo. Para Colenghi (2007, p. 205 apud KMITA, 2007, p. 24):
Brainstorming pode ser traduzido como tempestade ou exploso de idias, mas as pessoas que utilizam preferem chamar de brainstorming. Consiste em reunir um grupo de funcionrios com o propsito de gerar idias e emitir opinies acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa

Segundo Junior (2006, apud SANTOS, CECCATO E MICHELON, 2011, p. 31) o Brainstorming procura pela variedade de sugestes que devem ser originais e dadas sem timidez. Essas sugestes devem decorrer de uma interao de um grupo com uma quantidade estipuladas de pessoas, cuja criatividade essencial.

2.4

Mapear a movimentao dos custos

Segundo Vieira (2010) mapear a movimentao dos custos representa o conjunto de todas operaes que agregam valor ao produto ou no, so necessrias para trazer o produto, ou lote de produto, atravs da linha produtiva, comeando desde a chegada da matria prima at o produto acabado no cliente.

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Permitindo uma percepo da forma mais rpida e eficaz sobre o funcionamento das linhas produtivas, de acordo com a realidade de cada uma, permitindo a deteco de desperdcios e perspectivando assim as melhorias que podem ser implementadas no sistema. Retrata no s um setor produtivo especfico, mas tambm a relao e a movimentao criada entre todos os setores, no se baseia somente no fluxo material mas tambm nos fluxos de informaes decorrentes de cada encomenda. Esta ferramenta pode ser aplicada gradativamente na busca de um sistema perfeito e produtivo, estimulando o conceito Kaizen, retratando e atualizando sempre as melhorias que so viveis de serem implementadas.

2.5

Os oito tipos de desperdcio

A Toyota identificou sete tipos de desperdcio, os quais no agregam valor ao produto e devem serem evitados; acredita se que podem serem aplicveis em vrias operaes e tipos diferentes, seja servio ou manufatura. Superproduo Produzir mais que o necessrio, resultando em estoque que ocupam muito espao e no agregam valor imediato podendo sofrer uma mudana no mercado e o produto ficar parado sem demanda. Tempo de espera O rendimento de mquina e mo de obra so duas medidas comuns, que so amplamente utilizadas para avaliar tempos de espera seja ele de mquina ou mo de obra. Menos evidente o montante de tempo de espera de materiais, mascarado pelos operadores, que se ocupam fazendo estoques desnecessrios em processo causando um desbaleanamento de carga. Transporte A descomunal movimentao de materiais dentro da fbrica, assim como a movimentao do estoque em processo, no agrega valor ao produto. Mudanas do layout para eliminar transportes desnecessrios reduzindo os desperdcios.

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Processo Existem no prprio processo desperdcios em operaes desnecessrias, decorrentes de projetos ruim de componentes ou manuteno ruim devendo serem eliminados. Estoque Os estoques devem ser atacados para serem eliminados ou minimizados. Aplicando ferramentas que identifique suas causas. Movimentao Determinado operador pode parecer ocupado, mas as vezes nenhum valor pode estar sendo associado ao trabalho. Portanto a simplificao do trabalho uma rica fonte de desperdcios. Produtos defeituosos A qualidade muito importante para a satisfao do cliente por isso deve se obter uma ateno especial para se atacar a causa raiz de cada problema de defeito para eliminar esse desperdcio (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009). De acordo com Liker e Meier, (2007), existe uma oitava perda. No utilizao da criatividade dos funcionrios Nesse caso existe a perda de tempo, idias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por no escutar quem est diretamente ligado ao processo e consegue ver que h a possibilidade de melhorias.

2.6

Planejar-Fazer-Verificar-Agir

Planejar Desenvolver um plano de ao. Existem vrias ferramentas e tcnicas que ajudam no desenvolvimento de um plano de ao, incluindo inmeros softwares que auxiliam no gerenciamento de um projeto. O objetivo mais importante de um plano de ao desenvolver uma compreenso envolvente e que esteja alinhado com o plano. O plano deve ser claro e os envolvidos devem estar em comum acordo para que no existam recursos desperdiados e os resultados minimizados. Fazer Implementar solues. O momento de fazer alguma coisa. Est quase na linha de chegada, mas ainda necessita de algumas oportunidades serem implementadas e mesmo assim ao efetivar uma soluo pode descobrir mais algumas oportunidades de melhorias. Esse fenmeno acontece quando porque nem sempre possvel prever tudo antes dos primeiros passados serem implantados. como se estivesse em frente a

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uma escada, s se enxerga os degraus a frente, mas se subir um passo sua viso passara para o prximo nvel, essa subida constante e outras vises constituem o processo de as ideias melhoria continua. Verificar Conferir resultados. Averiguar se foram testadas as novas ideias como parte da seleo das solues, confirmou a eficcia e a verificaes das melhorias j foram feitas. Neste momento a hora de coletar dados reais do processo depois das mudanas e represent-los em grficos, como foi feito com o problema. apaream as melhorias. Agir Fazer os ajustes necessrios nas solues e no plano de ao. Antes de - se fazer grandes investimentos, seja ele em tempo ou recursos necessrio fazer uma simulao para um bom entendimento da eficincia das melhorias feitas. No decorrer dessa importante fase, essencial ficar no crculo, e ficar sempre atentos as mudanas que foram efetivadas. Atente-se em verificar se est produzindo o resultado esperado. muito difcil eliminar todos os problemas, pode ser que fique o resto da vida trabalhando para atingir essa meta, mas importante identificas e diferenciar os problemas e os ajustes, as vezes esse est relacionado aos funcionrios do processo que ainda no se adaptaram (LIKER E MEIER 2007). Claro que se os resultados sero apresentados necessrio que tenha resultados anteriores para que

2.7

Planejamento Industrial

Segundo a Escola Senai Mrio Dedini (2009) o planejamento organizar o processo de elaborar, pensar e fazer previses definindo fatos para atingir o objetivo final, utilizando dados iniciais adquiridos por pesquisas ou consultas, para poder antecipar e agregar todos os elementos adequados a um problema, pois da depende do sucesso da tarefa. O planejamento facilita o aproveitamento do tempo dos materiais, dos equipamentos e do pessoal. Ele garante o trabalho dentro do tempo previsto.

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Sem planejamento, perde mais tempo, consome energia, e o trabalho sai mal feito, isso significa tambm perder dinheiro. Sempre que uma tarefa deve ser realizada, o objetivo do planejamento concluir dentro das especificaes.
Planejamento a fase que defini quando ser produzido com base na previso de vendas e na capacidade de produo. O planejamento composto pelas etapas de elaborao do plano de produo ( o qual determina s metas) e programao da produo. Para isso, 6 (seis) perguntas clssicas devem ser respondidas. Elas so reunidas sob o titulo hexamtro de kipling O projeto, planejamento s podem ser concludo com sucesso com a base das seguintes perguntas: O que ou quando devera ser feito? / Onde devera ser feito? / Quem devera fazer? / Com que esta tarefa devera ser feita? / Quando devera ser feita? / Como devera ser feita? Essas perguntas so essencial para concluir um planejamento com sucesso. Alem dessas pergunta, o planejamento deve antecipar, tambm, um sistema de controlamento e avaliao que permita, com segurana e qualidade o objetivo determinado (SENAI, 2009, p. 107).

2.8

Planejamento e controle da produo

Segundo a Escola Senai Mrio Dedini (2009) para alcanar seus objetivos, as empresas no funcionam com improviso. Elas precisam planejar e controlar apropriadamente sua produo. Para isto existe o planejamento e controle de produo (PCP), o qual pode ser um departamento ou somente uma atividade. O PCP busca sempre aumentar eficcia e a eficincia.
Controlar a funo administrativa que mede e corrige o desempenho para assegurar a execuo do planejamento. Assim, o PCP a integrao das duas funes para obter a melhor eficincia e a maior eficcia. Na pratica, o PCP ao desenvolver suas funes, mantm uma espcie de rede com outras reas da empresa. As atividades do PCP feitas em colaborao com essas reas que esto sendo citadas abaixo: Produo, Custo, Vendas, Recursos humanos, Compras, Almoxarifado, Engenharia Industrial Fases do PCP, para funcionar adequadamente o PCP recolhe dados e produz informaes continuamente. Neste sentido ele apresenta trs fases: Projeto de produo; Planejamento de Produo; Controle da Produo (SENAI, 2009, p. 107).

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2.9

5S

Segundo o manual da Caterpillar Production System CPS (Sistema de Produo Caterpillar - 5S SUB-PROCESS MANUAL Version 1.0 Rev. 04/08 Caterpillar: Confidential Yellow visit https:cpsd.cat.com/publications) 5Ss o termo geral para 5 palavras relacionadas ao trabalho de seleo, organizao, limpeza do local de trabalho, padronizao e enraizar o esforo continuo na cultura da organizao. O objetivo principal de aplicao dessa metodologia construir o local de trabalho visual para que nenhum problema fique oculto e as oportunidades possam ser realizadas.

2.10

5 Porqus

Segundo o manual da Caterpillar Production System CPS (Sistema de Produo Caterpillar - 5S SUB-PROCESS MANUAL Version 1.0 Rev. 04/08 Caterpillar: Confidential Yellow visit https:cpsd.cat.com/publications) 5-Porqus um mtodo de pergunta-resposta usado para explorar a relaes de causa e efeito subjacentes a um efeito particular. Sendo necessrio perguntar/responder ao menos 5 vezes o por que de tal acontecimento, de forma que a cada por que respondido vai formando o tnel por assim dizer que nos levar a definio da causa raiz do problema analisado.

2.11

Gurus da Qualidade e TQM

Como cita Slack, Chambers e Johnston (2009) TQM foi adotada por diversas empresas que acreditaram que esta gesto iria ajudar a melhorar a capacidade das operaes da noite para o dia. Para Carvalho et al (2006) a evoluo do TQC (Controle da qualidade total) resultou no TQM (Gesto da Qualidade Total). A ideia principal do TQM e que a qualidade esteja presente na administrao organizacional, na

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tentativa de ampliar seu foco, no se limitando as atividades inerentes ao controle. Ao comparar TQM ao TQC no inclui alguns fundamentos que so partes dos conceitos do TQM, exemplo, o relacionamento com os fornecedores. Diversos estudos indicam elementos considerados crticos que devem estar presente no TQM. Sendo eles: Liderana e apoio da alta direo, relacionamento com os clientes, gesto da fora de trabalho, relao com os fornecedores, gesto por processo, projeto de produtos, fatos e dados da qualidade. Segundo Carvalho et al (2006) os gurus da qualidade surgiram em meados de 1924 devido necessidade analise das atividades, as solues dos problemas e padronizao dos produtos. J Deming (1990) segundo Carvalho et al (2006) percorreu vrias eras da qualidade. Seguidor de Shewhart, com quem dividiu o interesse pelas estatsticas aplicadas ao controle do processo pelo mtodo de analise e resoluo de problemas com o uso do PDCA. Junto aos japoneses, Deming (1990) realizou uma verdadeira revoluo em termo de qualidade, onde ficou conhecido como mentor do controle de qualidade. Deming consolidou sua viso de estatstico com seu aprendizado nas empresas japonesas onde os trabalhadores e a alta administrao cooperava dia a dia na busca pela qualidade e por sua melhoria continua que chamavam de kaizen. E ento descobre que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria continua e o coordenar de forma adequada. Deming tirou como lio sua experincia no Japo para mudana organizacional necessria, com nfase na liderana e na participao de todos. Juran (1992) para Carvalho et al (2006), ressalta o envolvimento da alta administrao e dos funcionrios em diversas caractersticas da Gesto da Qualidade. Alm do que o processo de puxar a produo demandava forte conhecimento de cliente-fornecedor, no s na parte produtiva, mas no estritamente da relao com os clientes. Colaborou com a mudana da qualidade do contexto operacional para o estratgico. Sendo o primeiro a tratar o custo da qualidade como uma forma de melhoria a dividindo em trs etapas: falhas, preveno e avaliao. Tambm sugeriu o planejamento da

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qualidade para estabelecer objetivos e planos para atingi-los, o controle da qualidade para avaliar o desempenho operacional e a melhoria da qualidade para aperfeioamento do processo atual e a assim tornar a empresa mais competitiva. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) a noo de gesto da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em 1957. A partir de ento foi desenvolvida por vrios gurus da qualidade onde cada guru enfatizou um conjunto diferente de questes. Para compreender estes pioneiros em qualidade Slack os descreve brevemente. De acordo com Feigenbaum (1986, apud SLACK, 2006. p.627):
Um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade de vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atenda plenamente a satisfao do consumidor.

Para Slack, Chambers e Johnston (2009) foram os Japoneses que primeiramente colocaram em pratica o conceito e conseqentemente popularizaram a abordagem e a sigla TQM. Segundo Carvalho et al (2006), Feigenbaum (1954) foi o defensor da satisfao total do cliente com produtos e servios mais econmicos e para que isso acontea e necessrio acompanhar o ciclo produtivo em um todo que comea e termina no cliente. Para que os clientes se sintam plenamente satisfeito e necessrio que tudo seja documentado para que sirva de garantia. Para Carvalho et al (2006), Crosby (1990) aproveitou as informaes de custo da qualidade apresentada por Juran para iniciar o programa Zero defeito. Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que Crosby ficou conhecido por seu trabalho sobre custo da qualidade. Sugeriu que as empresas no sabem quanto gastam seja para recuperar ou para fazerem certo. O programa de qualidade Crosby (1979) priorizou alguns pontos de custo e beneficio da implantao de programas de qualidades sendo os principais:

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1. Obter o compromisso da alta gesto com a qualidade. 2. Instalar equipes de aperfeioamento da qualidade em todos os setores. 3. Mensurar a qualidade na organizao por meio de indicadores de qualidade,que devem indicar as necessidades da melhoria. 4. Levantar os custos da no qualidade. 5. Disseminar nos funcionrios a importncia da qualidade nos produtos ou servios. 6. Implantar o sistema de ao corretiva. 7. Planejar o programa zero defeito. 8. Treinar os inspetores e demais responsveis. 9. Instaurar o dia do zero defeito. 10. Estabelecer os objetivos a serem alcanados. 11. Eliminar as causas dos erros. 12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e no realizar a premiao financeira. 13. Instalar os Crculos da qualidade para monitorar o processo. 14. Realizar repletamente os itens listados anteriormente (CROSBY, 1990, apud CARVALHO et al , 2006, p.16).

Para Carvalho et al (2006), Ishikawa (1997) teve um papel importante na divulgao de ferramentas, tcnicas de analise, administrao de rotinas e soluo de problemas. Atualmente utilizado em diversas organizaes o Circulo de Controle de Qualidade se divide em sete ferramentas:
Analise de Pareto; diagrama da causa (espinha de peixe); histograma; diagrama de escada; grfico de controle e fluxos de controle (ISHIKAMA, 1997, apud CARVALHO et al, 2006 p.16).

Preocupado com o aperfeioamento do design do produto Taguchi (1990) uniu gerentes e operrio na expectativa de obter critica e novas ideias. Taguchi define a qualidade do produto pela sua aceitao na sociedade desde o momento que ele e desenvolvido. Avaliando custo com garantia, reclamaes do cliente e a diminuio da procura (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2009).

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3. O Mtodo da Pesquisa

A pesquisa de carter descritivo e exploratrio, pois ser feito um estudo de caso relacionado ao tema. Quanto ao mtodo em si, ser usado o mtodo qualitativo pois no ser feito medio de dados quantitativos, e sim, um estudo de um fenmeno em seu ambiente. A fonte de pesquisa ser em livros, artigos e outras publicaes na rea.

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4. Cronograma

1. Etapa Retomada do TCC I; 2. Etapa Estudo de caso; 3. Etapa Montagem da monografia 4. Etapa Aplicao do estudo; 5. Etapa Reviso e entrega A Tabela 1 apresenta como as atividades programadas para serem realizadas durante o programa de pesquisa sero realizadas no perodo disponvel.

Tabela 1 Cronograma da Monografia

FEV MAR ABR

1. 2. 3. 4. 5. Etapa X Etapa Etapa Etapa Etapa X X X

MAI

JUN

X X X

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Referncias

CARVALHO, Marly Monteiro [et al.]. Gestao da qualidade: teoria e casos Rio de Janeiro Ed. Elsevier, 2005 8 reimpresso. Co-autores: PALADINI, Edson Pacheco; BOVER, Gregrio; FERREIRA, Jose Joaquim do Amaral; MIGUEL, Paulo Augusto Cauckik; SAMOHYL, Robert Wayme; ROTANDARO, Paulo Gilioli. COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: Uma Integrao Perfeita. 3 ed.Uberaba, Ed. V. M. Colenghi, 2007. IMAI , Masaaki . Kaizen - A Estratgia Para O Sucesso Competitivo . So Paulo: IMAM, 1992 IMAI, Masaaki . Kaizen: the key to Japans copetitive success. McGrawHill, 1986. JUNIOR, Isnard Marshall; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda; MOTA, Edmarson Bacelar; LEUSIN, Srgio. Gesto da Qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. KMITA, Alexandro Jos. Proposta da utilizao da gesto da qualidade como ferramenta de ampliao produtiva em uma empresa do ramo de txtil da cidade de Caador-SC. Caador: 2007 disponvel em http://www.yumpu.com/pt/document/view/12806089/tcc-alexandrouniarp acesso em 29 de outubro 2013. LIKER, Jeffrey K; MEIER, David. O Modelo Toyota: Manual de aplicao. Porto Alegre: BOOKMAN, 2007 MINISTRIO DA PESCA E AQUICULTURA. Boletim Estatstico da Pesca e AquiculturaBrasil 2010. Braslia: 2012 OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2 ed. So Paulo: Editora Pioneira,1996.

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SANTOS, Dinatas Simes dos; CECCATO, Maicon Silvio; MICHELON, Maikel Handerson. Eficincia da ferramenta 8d aplicada em uma indstria do setor metal-mecnico- estudo de caso. Curitiba: 2011 disponvel em http://www2.fae.edu/galeria get mage 5 pdf acesso em 29 de outubro 2013 SENAI. Tecnologia mecnica II Mecnico de usinagem. So Paulo, 2006. SHERKENBACH, William W. O caminho de Deming para a melhoria contnua. Ed. Qualitymark, 1993. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart e JOHNSTON, Robert. Administraao da produo. 3 Ed. So Paulo Atlas,2009 SUDOESTE, Diario do. Peixe a carne da vez. 2013 disponvel em http://www.diariodosudoeste.com.br/noticias/economia/3,36304,04,09,pei xe-e-a-carne-da-vez.shtml acesso em 11 de setembro 2013. VIEIRA, Lus Fteira Silva. Aplicao de Lean Manufacturing na Linha Produtiva da Fedima Tyres. disponvel em: https://dspace.ist.utl.pt/bitstream/2295/787136/1/Dissertacao_LeanMan ufacturing_Luis%20Vieira_52593.pdf%20%20 acesso em 29 de outubro 2013.