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Linnovation managriale est-elle encore possible et utile ?

Cahier de lUniversit dHiver du 20 janvier 2012 en partenariat avec et

Il est devenu banal de souligner que la capacit dinnovation est la principale ressource de nos entreprises pour faire face la concurrence internationale. En dehors des innovations en matire de techniques et de produits, on peut sinterroger sur la capacit des entreprises renouveler leurs modes de fonctionnement. Entre uniformisation des techniques de management et contraintes de cots de plus en plus pressantes, quelle place pour linnovation, le renouvellement des modles de gestion des entreprises ? Au-del du discours de limpuissance et tout en ntant pas dupes de lenthousiasme qui sempare parfois de certains promoteurs de linnovation, il sagit didentifier des marges de manuvre pour dployer linnovation managriale aujourdhui. Linnovation managriale, telle que nous lentendons, cest linnovation dans le management, la gestion des entreprises dans son sens le plus large. Cela comprend linnovation en RH, dans lencadrement des hommes, dans la gestion des systmes, la communication, les relations sociales et lorganisation du travail. Cest le sens de Management Innovation en son sens nord amricain. Sous ce terme, se retrouvent des perspectives qui se proposent

de renouveler les modes de lorganisation du travail. Cest pour dbattre de linnovation managriale, de ses enjeux, de ses difficults, mais aussi de ses pratiques quEntreprise&Personnel a organis sa deuxime Universit dhiver le 20 janvier dernier. Bonne lecture et rendez-vous en janvier prochain pour notre Universit dHiver 2013 consacre la performance .
Martine Le Boulaire Directrice du Dveloppement dEntreprise&Personnel

Actes de lUniversit dHiver du 20 janvier 2012 E&P

Introduction : Linnovation managriale est un processus de co-construction


Jean-Paul Bailly, Prsident du Groupe La Poste et dEntreprise&Personnel Linnovation, dans les entreprises, comme ailleurs, est devenue la clef de la comptitivit et de la croissance de nos conomies. Elle est un des rares leviers dans une conomie sous contraintes. Plus encore quune question davenir, elle est donc une question de survie. Pourtant, lorsquon sloigne de linnovation technique et de produit, il peut sembler que les choses nont jamais t aussi standardises, et mises sous contrle. Innovation, crativit, audace, voil des mots de plus en plus rarement associs la gestion et au management. Entre uniformisation des techniques de management et contraintes de cots de plus en plus pressantes, on peut sinterroger sur la capacit des entreprises renouveler leurs modes de fonctionnement, c'est--dire innover sur le plan managrial : dans les Ressources Humaines, dans lencadrement des hommes, dans la gestion des systmes, la communication, les relations sociales et lorganisation du travail. Mais, malgr la standardisation, luniformisation des modles de management, il est toujours possible dinnover, parfois mme radicalement. Depuis la France, on aurait tendance dire quaucune innovation managriale significative ne sest impose ces quinze dernires annes. Depuis lavnement du discours sur la ncessit du management participatif (annes 1980) qui avait incit les entreprises inventer de nouvelles formes de coopration, le mimtisme semble parfois avoir pris le pas sur la capacit inventer. Certains analystes de lhistoire du management vont mme jusqu dcrire une certaine fin de lhistoire en management. Cette vision pose des questions pertinentes quant la ralit de linnovation managriale, au-del des injonctions et des dclarations dintention. Nombre dauteurs soulignent que quand une innovation organisationnelle ou managriale intervient, elle est rarement approprie par les acteurs, managers comme salaris, soit parce quelle rsulte dune dcision de mise en uvre par le sommet, soit parce quelle est porte par des acteurs extrieurs (consultants) qui plaquent des modles dinnovation venus dailleurs.

Etudier les attentes des utilisateurs


Quelle place pour linnovation, le renouvellement des modles de gestion au-del du discours de limpuissance ? Pouvons-nous identifier des marges de manuvre pour dployer linnovation managriale aujourdhui ? Au fond, on pourrait dire que nous sommes les hritiers dune pense managriale en matire dinnovation qui nous vient de lre industrielle. Sachant quen France, linnovation est conue comme essentiellement technique, le fruit de linvention dune lite concentre dans les dpartements de R&D. Or linnovation est une invention qui sest diffuse, que les utilisateurs se sont approprie. Cest pourquoi il faut lier la recherche de nouvelles ides en management ltude des attentes des utilisateurs potentiels dune nouvelle forme dorganisation et ltude de leurs comportements dutilisation. Cest donc en se recentrant sur les attentes et les comportements rels des usagers de lorganisation quune vritable innovation managriale pourra merger. Cette forme dinnovation, en phase avec la socit numrique qui se dessine, rsulterait ainsi dun processus de co-construction, dun travail partag, qui demande la coopration entre plusieurs acteurs que sont les managers, les salaris, voire les clients. Mais la coopration multi-acteurs ne me semble pas le seul ingrdient ncessaire la production de linnovation en matire de management. Le climat de confiance, les valeurs partages, lquit de traitement et lexemplarit constituent le terreau essentiel susceptible de gnrer une coopration efficace, base de linnovation managriale.

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1. Y- a t-il une fin de lhistoire en innovation managriale ?


Franois Dupuy, Sociologue, Directeur acadmique du CEDEP, auteur de Lost in Management, 2011 Pendant les 30 Glorieuses, le client courait aprs les produits qui taient rares. Le taylorisme qui organisait la production de masse de faon segmente et squentielle fut la rponse organisationnelle ses contraintes conomiques. Aujourdhui, dans une priode dhyper-choix et de concurrence effrne, le client na plus rien voir avec un demandeur plor. Il est devenu rare ! Pour sadapter ce contexte nouveau, les entreprises ont fait de lorganisation du travail, leur variable dajustement. Pour amliorer simultanment la qualit et rduire les cots, elles ont adapt des modes dorganisation plus horizontaux et par projet. Non sans incidences sur le travail des salaris. Chacun doit sinvestir fond, collaborer, ce qui na rien dais ni de naturel, tout en tant confront des exigences de productivit de plus en plus fortes. Une situation nettement moins confortable quau temps du taylorisme, qui, bien que critiqu, tait finalement trs protecteur pour les individus. Les entreprises ont impos ces nouvelles rgles du jeu par une forme de coercition, en multipliant les instruments de contrle : process, indicateurs de performance et reporting, selon la vieille ide taylorienne que des rgles clairement tablies et comprises par tous seront appliques. On a fait un bond de 100 ans en arrire. De linnovation managriale lenvers !

inutile pour les pratiques des individus. Cette simplicit est gnratrice de confiance. Et pour installer durablement cette confiance, pas besoin de mettre des principes par crit. Il faut que les comportements soient prvisibles et que tous les coups ne soient pas permis. Cette thique cre une communaut dintrts. Face aux nouvelles ncessits conomiques, linnovation managriale a de beaux jours devant elle !

Le point de vue de Maurice Thvenet,


Professeur au Cnam et Essec Business School, Membre du Comit Scientifique dE&P

Du management plutt que de linnovation managriale


Linnovation managriale est-elle utile et ncessaire ? Une vidence dans une priode de crise o tout se doit dtre remis en cause pour mieux sajuster des situations conomiques et sociales radicalement nouvelles et o certaines formes dorganisation montrent leurs limites, et appellent des rvisions. Innover dans le domaine managrial, cest lutter contre linefficacit du management. Quand quelque chose ne produit plus ce que lon en attend, nest-il pas alors temps de le supprimer ? Cette ide peut surprendre. Pourtant, la Harvard Business Review1 prsente lexemple de Morning Star, un transformateur de tomates californien qui a dvelopp depuis vingt ans un modle dorganisation o les salaris nont pas de patron ou de manager. Ils dfinissent eux-mmes leur mission pour lanne et ngocient avec les collgues les plus concerns par leur activit, les objectifs et modalits de travail. Ils mnent ensuite leur propre activit, dcident de leurs achats et oprent sans contrle ni directives donnes par quiconque. Ils obissent leur propre mission plutt qu un patron. Linnovation managriale na pas en fait consist supprimer les managers, mais a fait de chacun un manager. Sans aller aussi loin, rien ne nous empcherait de chercher de linspiration dans des domaines plus originaux, des institutions qui ont le mrite, par rapport nos entreprises, davoir rflchi la question managriale des sicles avant Taylor et Fayol. Dans certaines communauts religieuses, par exemple, on a su maintenir lexercice de la mission managriale en garantissant la lgitimit de celui qui lexerce et en vitant que la fonction ne soit une promotion, une rcompense, voire le rsultat de jeux politiques avant de ressortir la comptence. Le manager est comptable de lefficacit du service qui lui a t confie sans quil puisse se lapproprier. Ceci accommod de limpossibilit de rester en fonction

Lorganisation chappe aux entreprises


Non seulement les entreprises ont perdu le contrle delles-mmes, mais elles ont grand ouvert la porte aux RPS. En effet, la recherche de standardisation et doptimisation de plus en plus pousses se traduisent par des fonctionnements de plus en plus confrontationnels , aujourdhui leur sommet. Une situation doublement paradoxale au moment o on dit que lhomme est la seule valeur ! Cest pourquoi linnovation managriale est aujourdhui une question de survie ! Sinon on va des catastrophes humaines, mais aussi conomiques. Dans de nombreuses entreprises, lenjeu est de reconstruire une matrise minimale de la direction et de ses managers sur lorganisation et ses personnels, en redcouvrant les vertus de la confiance et de la simplicit. Il ne sagit pas de mettre bas les process (ce qui ne serait pas possible), mais de supprimer tout ce qui est
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Hamel, G. First, Lets fire all the managers. Harvard Business Review, December 2011.

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trop longtemps. Cohrent, mais si facilement transposable. Si lon prend de la distance vis--vis de limpratif dinnover, la premire des innovations ne consisterait-elle pas revenir aux principes de base du management, avant mme dessayer de dessiner des formes novatrices ? Une publicit disait nagure que quand les temps sont durs, il faut en revenir aux valeurs sres. Cest aprs avoir tent orgueilleusement de se passer du management laide dorganisations techniquement parfaites, aprs avoir trop oubli que les personnes constituaient les organisations plutt quelles nen taient les sujets, que les formes bureaucratiques actuelles prouvent aujourdhui le besoin de rnovations profondes. Les situations dans lesquelles vont se trouver de nombreuses organisations en situation de rcession conduiront des rajustements trs concrets sur le sujet.

pourrait rsumer cette conception en parlant de performance durable. Ce nest pas sur les expertises technique et gestionnaire que se fonde donc dabord aujourdhui la lgitimit dun manager mme si elles sont indispensables mais sur son rle danimateur des hommes. Les comportements managriaux ne doivent plus tre exclusivement fonds sur le savoir-faire mais aussi sur le savoir-tre : exemplarit, courage mais aussi modestie, empathie, coute, confiance.

Une dmarche dapprentissage


Nous voulons dvelopper par apprentissage et non en limposant un EDF way of management : donner du sens en clairant sur les choix stratgiques, dvelopper ses collaborateurs, garantir la cohsion sociale. Dans cette dmarche, nous mettons du non-ngociable et de la place pour dvelopper un style individuel en tenant compte des personnalits, des spcificits culturelles de chaque pays du Groupe, des enjeux propres. EDF fait de la formation au service de cette conception renouvele du rle du manager, le levier de linnovation managriale. Nous avons ouvert les cursus de notre Universit Groupe tous nos managers pour permettre chacun dexprimenter, dans un espace protg, les nouveaux comportements attendus et les mettre ensuite en pratique dans le quotidien. Un changement dchelle considrable : de 2 000 managers forms 12 000 en cible. En nous appuyant sur des modalits de formation innovantes blended learning , serious game , etc., nous souhaitons dans les contenus apporter au contrematre aussi bien quau dirigeant les mmes cls de lecture stratgiques sur les choix de lentreprise. Un contrematre doit tout autant (si ce nest plus, car il est souvent davantage expos !) tre capable dclairer ses collaborateurs. Nous avons le mme niveau dexigence dans lapprentissage que nous lui offrons, en apportant aux uns comme aux autres, avec des dclinaisons pdagogiques diffrentes bien entendu, les mmes contenus dexcellence. Cette dmarche dinnovation est moins normative que la dclinaison dun modle formel : elle laisse plus de place chacun pour dfinir son propre style dans une dmarche essai-erreur . Mais le principal caractre novateur du dispositif rside dans la volont de recrer du lien entre les strates managriales en remettant en cause la segmentation traditionnelle de formation par segment hirarchique. Ce continuum se matrialise aussi dans lengagement de chaque ligne managriale former la ligne managriale infrieure : les dirigeants forment les managers deuxime ligne qui forment les managers premire ligne : interventions, tmoignages, parrainages. Nous affirmons que former les autres, cest aussi une tape cl du processus dapprentissage du rle de manager.

2. Regards croiss sur linnovation managriale


Anims par Catherine Beilin-Lvi, Directeur de Projets, Entreprise&Personnel Linnovation managriale est ncessaire : il faut rechercher dautres manires dobtenir le travail et la performance. Mais selon les contextes, les cultures, les modles conomiques, les entreprises oprent diffremment. Deux faons de lexplorer par le groupe EDF dune part et la Socit de services informatiques HCL technologies (dorigine indienne) dautre part. Deux contextes, deux environnements socio-conomiques, deux approches de linnovation managriale trs contrastes.

Renouvellement de la conception de la fonction managriale EDF


Marianne Laigneau, Directrice Gnrale des Ressources Humaines du Groupe EDF Les organisations souvent pyramidales et fermes voluent vers des systmes plus agiles et plus ouverts o le management concentr sur la commande et le contrle se dplace de plus en plus vers la coordination. La capacit de diffuser une culture de responsabilisation plutt qu'une logique d'obissance fait partie du rle attendu d'un manager. Par ailleurs, pour les jeunes gnrations, la notion d'autorit est aujourd'hui moins lie au savoir, l'excellence, la capacit d'tre le meilleur qu la capacit donner du sens, entraner, donner envie, faire spanouir des talents. Le manager moderne est donc un dveloppeur de talents, mais aussi et avant tout un pilier central du collectif quil lui appartient darticuler avec les attentes plus individuelles. On

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Nous parions sur une attractivit retrouve de la fonction managriale. Ct managers, nous sommes convaincus que ces actions creront les conditions dun plus grand engagement et de plus de prise dinitiative parce quils auront retrouv du sens leur fonction et des marges de manuvre pour lexercer. Ct salaris, nous esprons un engagement renforc, plus dinitiatives parce que leur comportement dcoule souvent de celui de leur manager, une plus grande cohsion sociale et lmergence de notre EDF way of management .

Mythe n3 : qui dit innovation managriale, dit rupture Non, linnovation managriale ne se rduit pas linnovation de rupture qui vise la remise en cause radicale des conventions guidant laction collective. Il faut aussi compter avec linnovation incrmentale dont lobjectif est seulement dapporter des amliorations, parfois lmentaires, y compris au sein dactivits quotidiennes. Elle intervient de manire rgulire et progressive par des changements issus dapprentissages collectifs. Les dmarches damlioration continue sinscrivent dans ce cadre et peuvent dboucher sur des innovations de rupture. Dans les situations o les jeux dacteurs sont complexes, lenracinement de linnovation est possible de cette manire. Mythe n4 : linnovation managriale est un concept universel Non, elle nest pas (nest jamais) un concept universel. Une pratique managriale peut tre considre comme une innovation quand elle est nouvelle pour lentreprise considre, quelle la mne plus loin sur le chemin de la performance, quand bien mme elle existe dj dans dautres entreprises. Mais vouloir sapproprier un peu vite linnovation managriale mise en uvre par une entreprise dont le contexte est trs diffrent, au motif quelle a t trs mdiatise, nest-ce pas la meilleure manire de russir chouer ?

Le point de vue de Patrick Gilbert


Professeur de GRH lIAE de Paris, Membre du Comit Scientifique dE&P

Dmythifier linnovation managriale


Dans les entreprises, linnovation managriale suscite, selon les publics, merveillement ou sarcasmes, car la rencontre de linnovation et du management est entache de toutes sortes de mythes. Mythe n1 : linnovation managriale implique un progrs social Non, elle ne se traduit pas (pas toujours) par un progrs social, car elle est dabord pour lentreprise un moyen dacqurir un avantage comptitif, en ligne avec le march et sa stratgie. Il en est attendu plus defficacit qui nentrane pas toujours une meilleure qualit au travail. Lefficience a mme souvent pour corollaire rduction des cots et accroissement de la pression sur le salari. Ceux qui manifestent de la rsistance au changement ont parfois bien compris que linnovation managriale nest pas quivalente linnovation sociale. Pour quil y ait quivalence, un travail de coopration est conduire avec le personnel. Mythe n2 : linnovation managriale est le fait dun manager exceptionnel qui parvient limposer Non, elle nest pas (est rarement) linnovation dun manager. Certains ont, en raison de leurs responsabilits ou de leur crativit, une capacit susciter des innovations. Mais la sociologie de linnovation la montr : sagissant dun processus de changement, le dveloppement dune innovation repose sur une convergence dynamique dacteurs et la qualit de son processus dimplantation, plutt que sur ses qualits intrinsques associes des hommes providentiels.

HCL Technologies et sa Vision : Les employs dabord, les clients aprs


Stuart Drew, executive Vice President, Directeur des services financiers, Europe, HCL Technologies Bien sr, la sagesse conventionnelle professe que les entreprises doivent faire passer le client dabord. HCL Technologies (HCLT), une firme indienne leader dans les nouvelles technologies, en a pris le contre-pied. Elle sest btie sur la croyance que, dans toutes les socits de service de lconomie de la connaissance, la vraie valeur se trouve dans linterface entre le client et lemploy. En effet, ceux qui sont au contact des clients, qui vont les chercher, qui analysent et comprennent leurs besoins, sont en mesure de leur apporter des solutions cratrices de valeur. Cest le postulat simple et de bon sens de Vineet Nayar, que notre PDG a prsent dans son ouvrage Employees First, Customers Second 2. HCL fait passer ses employs dabord, mettant carrment le management et lorganisation leur service, apportant une valeur unique ses clients et se diffrenciant de ses concurrents. Dans la ralit, les faire passer au premier plan a pour rsultat ultime de
2 Employees First, Customers Second, Vineeet Nayar, Harvard Business Press, 2010.

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donner la priorit au client. La combinaison de salaris engags et dun management responsable cre une valeur extraordinaire pour elle-mme, ses clients et les individus qui expriment leurs talents. Cette simple ide peut causer une rvolution, de la mme manire quune allumette suffit faire partir un feu ! Elle transforme durablement lorganisation, bien plus que les programmes traditionnels de la culture client. Ce renversement des rgles conventionnelles du management ne se dcrte pas, mais se construit. Il dbute par une prise de conscience pour les managers de la ncessit dvoluer, en envisageant les autres comme une source de changement au lieu de donner des solutions chaque problme, transmettant ainsi la responsabilit de la croissance de lentreprise au terrain. Chez HCL, tout employ peut par exemple adresser tout moment un ticket aux fonctions support de lentreprise pour signaler un dysfonctionnement. Dans cette philosophie, la confiance est centrale et se construit par la transparence, la circulation de linformation et lexemplarit.

3. Table ronde : Linnovation managriale par et pour lorganisation


Le management a comme finalit le contrle et lorganisation du travail. Or linnovation, on le sait, nat dans les marges de lorganisation, dans des espaces o le travail nest pas rgi par la reproduction dun ordre prdfini. Ds lors, est-ce que le management de linnovation nest pas une entreprise voue par dfinition lchec ? Et linnovation managriale nest-elle pas un oxymore ? Cest--dire une expression alliant deux mots au sens contradictoire. En tant que systme de gouvernance, le management tente de se perptuer tel quil existe. On a vu ce matin que mme le management de linnovation peut se figer dans des recettes cules ou encore dans des pratiques nfastes sur le plan de la gestion des hommes. Dans quelle mesure le management peut-il non seulement favoriser linnovation, mais se donner les possibilits de se r-inventer lui-mme ? Linnovation ne se dcrtant pas, il ne suffit donc pas de faire un simple copier/coller sur ce qui a t fait ailleurs, pour quelle aboutisse. Il faut tenir compte de deux lments majeurs : le contexte organisationnel spcifique chaque entreprise qui faonne linnovation et le processus dimplmentation, llment majeur, introduit lanimateur des dbats, Franois Pichault, Professeur HEC-Ecole de gestion de lUniversit de Lige, Professeur affili, ESCP Europe.

Les managers au service des collaborateurs


Une fois cr le besoin de changer et initi une culture de transparence, il devient possible de faire voluer lorganisation, cest--dire dinverser vritablement la pyramide en mettant le management au service des employs, changeant compltement le rle de lencadrement, jusquau PDG. Il nest plus l pour dcider la place des protagonistes mais pour les aider et faciliter leur travail. Paralllement, le potentiel des employs a t dbloqu en insufflant un esprit entrepreneurial, en dcentralisant la prise de dcision et en transfrant la proprit du changement aux employs dans la zone de valeur. Nous avons instaur un style de management totalement nouveau, centr sur la force et la passion du capital humain. Il est frappant de noter que cette rvolution managriale a t possible dans une entreprise indienne de plus de 80 000 salaris, au sein dune culture indienne traditionnellement cloisonne et hirarchise. Les rsultats conomiques obtenus avec cette dmarche sur des indicateurs business classiques sont trs probants. HCL a multipli par cinq son nombre de clients ; elle est lentreprise dans son domaine qui crot le plus vite, en dgageant le plus de bnfices. Elle se hisse aussi en Asie au premier rang des entreprises o il fait bon travailler. Le management dHCL est enseign dans de nombreuses institutions comme Harvard.

Les innovations managriales russies reposent sur la co-construction


Toutes les ides vont dans le mme sens : linnovation managriale, une rponse la complexit, est aujourdhui indispensable. Mais comment sy prendre pour russir innover ? Les innovations managriales, la plupart du temps incrmentales, sans rupture, fonctionnent relativement bien lorsquelles reposent sur un apprentissage collectif et associent dans une dmarche dinterdisciplinarit et de co-cration les acteurs internes et extrieurs, sans se contenter de plaquer des outils utiliss par dautres. Installer une telle dynamique dinnovation collaborative repose donc sur le partage des savoirs tacites des diffrents acteurs associs. Do limportance de mettre en place tous niveaux des politiques ressources humaines pour que ces rseaux apprenants transversaux puissent fonctionner efficacement, en interne au premier chef :

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- Mettre en place un climat de travail sain qui favorise la confiance indispensable la collaboration et le partage, do limportance dun systme de valeurs partages : droit lerreur, transparence, ouverture aux ides diffrentes - Dvelopper les comptences individuelles et collectives par la formation et lapprentissage graduel, car pour innover, il faut des employs qualifis. - Aligner les pratiques de gestion avec lide de linnovation. Par exemple, les pratiques dvaluation du rendement et de la rmunration doivent aller dans le sens de la collaboration. Lincohrence tue linnovation !

Le point de vue dHerv Laroche


Professeur, ESCP Europe, Membre du Comit Scientifique dE&P

Le chemin de croix de linnovation managriale


Ladoption des innovations managriales est un processus complexe qui mlange des logiques diffrentes qui se conjuguent, sopposent, et sarticulent. Elle peut senvisager de manire descendante - les initiatives centrales - ou ascendante - les initiatives locales -. Les innovations descendantes sont toujours difficiles mettre en uvre et sintgrer durablement comme mode de fonctionnement normal. En effet, elles servent certains intrts et en desservent dautres. Elles sont donc investies mais aussi combattues par les acteurs dans leur recherche de contrle et de pouvoir. La difficult les implanter sexacerbe, car la plupart du temps, les entreprises innovent, sans partir de lorganisation, pour rpondre un problme immdiat, des modes proposes par des gourous ou pour tre lgitimes auprs de leurs parties prenantes : actionnaires, marchs , clients, autorits Imposes den haut, plaques brutalement sur lorganisation, de telles innovations reproduisent des modles extrieurs, sans gard pour les contextes spcifiques locaux. Pour toutes ces raisons, le risque est quelles constituent de simples faades masquant un fonctionnement inchang. Linnovation est aussi une innovation locale, inscrite dans le quotidien, dans le bricolage quotidien pour faire face aux exigences du travail. Cette innovation se dveloppe le plus souvent en raction des systmes jugs insuffisamment adapts aux contextes locaux, plutt que par incitation positive. Comme les innovations descendantes, elles bousculent les intrts, mais aussi les reprsentations. Les entreprises ont elles-mmes des filtres si puissants quelles ignorent ou ngligent des ides intressantes parce quelles ne viennent pas de sources lgitimes. Dans ce contexte, la question pour linnovation ascendante est sa reconnaissance et sa capacit se gnraliser. Dans les faits, cette innovation locale reste souvent confine son primtre dorigine, invisible, clandestine, voire stigmatise comme une dviance, sa reconnaissance officielle, sa diffusion et sa prennisation restant problmatiques. Face une distance managriale malheureusement de plus en plus grande, le risque saccrot que linnovation managriale consiste dabord en des faades (innovations top-down) ou en des dviances (innovations locales), les deux sentretenant : les dviances rpondant aux inadquations de faade.

Les proprits de lorganisation innovante


Albert David, Professeur de Management, CoDirecteur du Master Management de la Technologie et de lInnovation , Universit Paris-Dauphine Mme si les innovations radicales sont plus rares, elles passent par des innovations incrmentales, en particulier dans le management, o les rvolutions se font toujours lentement. En matire dinnovation managriale, le dsir dinnovation, qui prcde toujours linnovation ellemme, relve dun patient travail de conception et dexprimentation. Le temps dtablissement de linnovation est un processus partag et long, qui comporte des risques de complications chaque tape, y compris de dnaturation de lide initiale, comme on la vu avec le taylorisme ou le management par objectifs de Peter Drucker. Enfin, il faut souligner que les innovations de produits ou de process radicales supposent trs gnralement des innovations organisationnelles importantes qui sont compltement sous-estimes. Quelles sont les principales caractristiques de base dune organisation innovante ? - Lentreprise est dirige par un leader qui a une vision stratgique claire et ambitieuse et une forte volont dinnover. - La structure est approprie limpratif dinnovation - Linnovation est assure par des promoteurs, des champions - Lentreprise est capable du travail en quipe efficace - Les ressources humaines sont gres avec un grand soin - La communication stend tous les membres de lentreprise et ses partenaires - Toute lentreprise est implique dans linnovation et lencadrement sait favoriser un climat propice - Les capacits dapprentissage et de transformation de lentreprise sont leves.

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Comment russir ne pas innover ?


Patrick Gilbert, Professeur de GRH lIAE de Paris On apprend peut-tre davantage sur linnovation managriale, en regardant les organisations qui chouent que celles qui russissent. Que nous apprennent donc les worst practices ? 1. Linnovation technique nentrane pas linnovation organisationnelle. Il ny a pas concomitance entre les diffrentes formes dinnovation. 2. Linnovation managriale nest pas toujours synonyme dinnovation sociale. Il faut, par exemple, sinterroger sur les bnfices de lorganisation oriente client pour les salaris, qui peut lgitimement entraner des rsistances au changement. 3. Linnovation managriale ne signifie pas toujours rupture avec les pratiques installes, rvolution mais aussi volution, progrs continu. 4. Enfin, on ne sinterroge pas assez sur les aspects culturels des innovations managriales pensant quelles vont senraciner rapidement et sans difficults.

gestionnaire de complexit et de changements rapides : cinq nouveaux produits chaque jour, un changement technique toutes les deux heures, etc. Tirant parti dun environnement de changements technologiques rapides, nous sommes prts et organiss pour nous rinventer en permanence. Notre gestion de linnovation est en constante volution. Chacun y participe : les groupes techniques ddis, les employs, les quipes multidisciplinaires ou multifonctionnelles, etc. Notre processus innovation est appliqu trois niveaux : capturer et implanter les ides de tous au quotidien, loptimisation structure du travail et linnovation transformationnelle. Ceci ncessite une bonne stratgie de dveloppement des comptences. Nous considrons que la comptence et la crativit de nos employs sont notre avantage concurrentiel. La collaboration et lengagement orients vers nos objectifs stratgiques sont au cur de notre succs. Cest pourquoi, notre culture de linnovation repose sur un environnement de respect et de confiance mutuels. Cet environnement est soutenu par des leaders visibles, disponibles, au service des employs, qui recherchent et soutiennent leurs ides, traitent les problmes comme des trsors, blmant les processus et non les individus.

4. Atelier Innovation managriale par et pour linnovation technique


Anim par Christian Deflix, Professeur de GRH, IAE Grenoble A-t-on raison de lier innovation managriale et innovation technique ? Linnovation est le mouvement de diffusion dune nouvelle pratique parmi une population donne. Pour linnovation technique, il sagit dinventer un produit qui connatra une relle diffusion parce quil sera adopt par les consommateurs. Pour linnovation managriale, le changement concerne principalement les managers et leurs collaborateurs. Elle est donc dirige vers le processus de production plutt que vers le march. Le fonctionnement des petites entits de type start-up, connues pour leur capacit produire de linnovation technique simpose comme standard du management de linnovation. Au-del de ce modle bien connu, les entreprises innovantes technologiquement peuvent nous aider penser linnovation en termes de management et renouveler les perspectives sur le management de linnovation.

Linnovation ouverte
Claire Langan, Directrice de lExcellence Oprationnelle et Innovation, usine de Bromont, IBM, Canada Cre en 1972, employant plus de 2 000 salaris, spcialise dans lassemblage et le dveloppement des semi-conducteurs, notre site se positionne comme un

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Usine de Bromon

Adopter les comportements de leadership favorisant linnovation


Comportement Trait de caractre associ
Garder une vue d'ensemble de la chane de valeur

Description du comportement
Il connat le processus de A Z et se concentre sur les besoins du client et les proccupations des fournisseurs. Il connat le rle des diffrentes quipes et entreprend des actions qui augmentent l'efficacit gnrale de la chane de valeur. Il sait voir au-del des frontires, afin de dvelopper des solutions qui rpondent aux besoins des clients. Il fait preuve d'nergie et d'enthousiasme afin de motiver les autres personnes et de les inciter atteindre les objectifs commerciaux avec un rel engagement et un sentiment d'urgence. Il fait preuve de rigueur en ce qui concerne l'excution des tches habituelles et rend des comptes chaque jour dans le cadre de nos initiatives en faveur de l'amlioration continue.

Vision globale

Passion

Capacit influencer, motiver, passionner et ajouter de la valeur. nergie Conformit aux rgles et recherche de l'amlioration (individuellement et en quipe)

Rigueur

Esprit de collaboration

Il encourage les rencontres interorganisationnelles Capacit tirer profit des permettant de runir les talents appropris afin de points forts de chacun et rpondre aux attentes du client avec la meilleure solution miser sur le travail en quipe qui soit. Il n'hsite pas intgrer des ressources dans toute la chane de valeur diversifies pour rgler les problmes. Franchise, ouverture, sensibilit, droiture, gnrosit, acceptation de la critique et humilit Il cre un environnement dans lequel les ides sont gnres en toute libert et partages par toutes les sources. Il coute volontiers, est ouvert aux commentaires constructifs et accorde de l'autonomie aux autres. Il cre un environnement dans lequel les problmes sont accepts en tant qu'occasions de s'amliorer. Il est trs rigoureux en ce qui concerne les processus, mais sait se montrer indulgent avec les personnes. Il cherche aller la cause fondamentale des problmes pour les liminer. Il blme le processus et non lindividu. Il encourage le perfectionnement personnel et en quipe et accorde du temps pour les activits de formation.

Transparence

Capacit voir les problmes comme des opportunits Volont de toujours apprendre

Positivisme

Apprentissage organisationnel et curiosit

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Un incubateur pour acclrer linnovation


Corinne Margot, DRH et Emmanuel Arne, Directeur Division Energie Solaire, Soitec Soitec est un leader mondial dans la gnration et la production de matriaux semi-conducteurs dextrmes performances, qui sont au cur des enjeux de llectronique et de lnergie. Son objectif est de rpondre aux besoins croissants en nergie, mobilit et changes de donnes avec une meilleure efficacit et un impact environnemental rduit. Electronique verte , nergie propre (solaire), clairage efficace (LED), tels sont ses trois marchs au service dune croissance durable. Linnovation est donc lADN et la cl du succs de Soitec qui consacre en moyenne 10 % de son chiffre daffaires et 15 % de son effectif la R&D. Lentreprise dtient galement un portefeuille de 3 000 brevets dans le monde. Pour protger le dveloppement des ides particulirement innovantes et trouver le bon quilibre entre structuration et agilit, lentreprise a pris la dcision de crer des incubateurs directement lis aux business units existantes. La mission de ces incubateurs est de gnrer des ides et ainsi dacclrer le processus dinnovation. Un changement de conception de la R&D majeur. Jusqualors, elle tait entirement centralise et grait la fois la gnration dides et le processus dinnovation. Les ressources taient alloues simultanment plusieurs projets. Les incubateurs ont t crs pour rpondre un triple objectif : - Passer plus rapidement de lide technologique au produit prt au bon moment sur le march. - Donner autonomie et moyens chaque incubateur en leur ddiant des ressources R&D. - Augmenter lefficacit et la motivation des quipes en recentrant leur activit. Ces incubateurs sont affranchis du cadre organisationnel normal. Ils disposent dun manager ddi, dun budget spcifique et rapportent directement au PDG. Ce mode de fonctionnement est particulirement adapt aux innovations de rupture qui peuvent mrir sans tre phagocytes par le reste de la structure. Un bel exemple est le lancement de lactivit solaire de Soitec.

Lintrt de la cration des incubateurs


Le but : passer plus
rapidement de lide technologique au produit prt au bon moment sur le march Donner autonomie et moyens chaque incubateur Allouer des ressources R&D ddies pour chaque incubateur Augmenter lefficacit et la motivation des quipes en recentrant leur activit

C1-Restricted / Prsentation de Soitec

20 janvier 2012

Quen dduire pour la fonction RH ?


Claude Mathieu, DRH de Sagem Dfense Scurit Ces interventions sur innovation technique et innovation managriale alimentent ma rflexion en tant que DRH sous trois angles que je rsumerai en trois formules : le syndrome du survivant , linnovation perptuelle comme ncessit, linnovation technique comme reflet dune volution socitale.

1. Le syndrome du survivant
Linnovation est souvent gnre par la contrainte. Quand le march est bien install et que tout va bien, la notion dinnovation est rarement prsente. En revanche, quand la survie de lentreprise, de lusine ou du labo est en jeu, elle devient le cur des proccupations des managers et des salaris. Ce syndrome du survivant est une faon de mettre sous tension linnovation dans lentreprise. On a tous en tte des usines qui auraient d fermer depuis 10 ou 15 ans, mais qui continuent progresser, se rinventent et deviennent un modle au sein du groupe auquel elles appartiennent. Cest le cas de lun de nos sites spcialis dans les tlphones mobiles et qui, pour survivre la crise de 2005 qui a frapp le secteur, a su se repositionner en remontant la chane de valeur par lintgration dactivits de mthodes et de tests.

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2. Retrouver la flamme de lentrepreneur


A linverse, on ferme des usines, pourtant hier les plus performantes parce quelles ont t au bout de leur capacit innover au sein de leur modle conomique. Elles ont mis en place des processus et ont perdu de vue la ncessit de se remettre en question par des innovations de rupture. En tant que DRH, nous devons veiller ce que la flamme de lentrepreneur ne steigne pas. Un mot sur linnovation dans les organisations matricielles. Celles-ci sont souvent floues et les responsabilits de chacun sont moins bien identifies. Les salaris peuvent donc manquer de repres, mais leur caractre plastique incite les collaborateurs adopter des comportements et des modes de fonctionnement alternatifs innovants pour trouver leur place.

c'est--dire celle qui associe les salaris auxquels il est demand dapporter leur contribution. Cette forme dinnovation, qui tire son origine dans le dveloppement des cercles de qualit dans les grands groupes au cours des annes 70 tend aujourdhui devenir une dmarche managriale plus systmatique. Selon lassociation InnovActeurs3, les deux tiers des entreprises du CAC 40 sont dotes dun tel dispositif en 2011 qui recouvre des pratiques assez diffrentes qui portent aussi bien sur les innovations techniques quorganisationnelles. Une partie de ces dispositifs est essentiellement ddie lamlioration continue dite incrmentale des processus dans le cadre de dmarches de qualit totale. Mais nombre dentreprises associent aujourdhui de faon plus systmatique le collectif des salaris leur effort dinnovation, faisant de leur participation un avantage concurrentiel. Linnovation participative na pas seulement des avantages concurrentiels. Elle envoie aussi un signal fort au collectif des salaris associ au processus dinnovation de lentreprise. Elle joue, par ailleurs sur leur motivation en redonnant du sens un grand nombre de leurs tches, en leur permettant de revisiter certaines de leurs pratiques, en leur donnant un sentiment dtre cratifs. Enfin, linnovation participative suscite de multiples formes de coopration.

3. La circulation de linformation dcuple la capacit dinnovation


La vitesse de circulation de linformation dcuple par rapport il y a 20 ans, permet son partage collectif quasiment en temps rel, ce qui intrinsquement est gnrateur dinnovations. Les jeunes qui nous rejoignent sont trs au fait de ces volutions. Ils vont donc nous pousser linnovation.

5. Atelier Innovation managriale par et pour tous les salaris


Anim par Patrick Gilbert, Professeur de GRH, IAE de Paris, La Sorbonne La question de lappropriation par les usagers est au cur de toutes les dmarches dinnovation. Pour linnovation managriale, ce sont les salaris (managers de proximit et leurs n-1) qui sont les usagers-cible. Elle ne se diffusera jamais si elle ne rpond pas leurs besoins, voire si elle ne trouve pas parmi eux des allis. Dans ce contexte : associer les salaris linnovation, via les dmarches participatives, est une manire pertinente dimplanter durablement linnovation managriale. Et aussi den faire un levier de performance conomique et sociale.

Librer le potentiel dinnovation des salaris


Pia Mulvad Reksten, LO Union Advisor, Danemark La Fdration danoise des syndicats de salaris a men un vaste travail de rflexion sur les moyens de dvelopper davantage demplois qualifis dans notre conomie globalise de la connaissance selon le triangle : ducation, recherche et innovation. Et ce, en mettant le focus sur linnovation participative qui a la spcificit de favoriser le dveloppement des comptences des salaris en sollicitant leur matire grise , donc lemploi qualifi dans une logique de responsabilit sociale et de comptitivit par linnovation. Une contre-offensive face au dumping social.

Panorama des pratiques dinnovation participative des entreprises


Anne-Charlotte Teglborg, Professeur, Novancia et Secrtaire Gnrale de lassociation Innovacteurs Historiquement, les efforts dinnovation ont essentiellement t concentrs sur la R&D, laissant dans lombre les autres formes dinnovation. La qute du Saint-Graal de linnovation pousse les entreprises porter une attention renouvele aux multiples origines possibles de linnovation dont linnovation participative,

3 Cre en 2002, Innovacteurs est une association qui a pour mission de promouvoir linnovation participative au sein des entreprises. Elle regroupe plus de 250 membres.

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Le point de vue de Dominique Andolfatto


Universit de Lorraine, Membre du Comit scientifique dE&P

Syndicalisme et innovation managriale


Les syndicats nentendent pas demeurer des spectateurs dsarms, dans un contexte qui leur serait toujours plus hostile et qui tendrait voluer vers ce qui serait une a-syndicalisation . Innover parat ncessaire pour refonder ou consolider leur lgitimit sociale voire se repositionner au centre du jeu social. Lors de leurs derniers congrs (20092011), tous ont affirm des choix stratgiques qui se veulent innovants ou parl directement d innovations concernant les dynamiques de la ngociation, le jeu de la dmocratie sociale, les mutations organisationnelles - Ngociation : Les syndicalistes franais passent une part croissante de leur temps en ngociation. La lutte ne constitue plus un pralable naturel et la plupart des ngociations interviennent donc froid . Si cela traduit une rvolution dans les relations sociales la franaise , la qualit de cette ngociation, souvent contrainte par les pouvoirs publics, fait toutefois dbat. - Dmocratie sociale : La reprsentativit syndicale se gagnant dsormais dans les urnes, lors des lections professionnelles, les syndicats doivent rinventer un syndicalisme de proximit, mieux communiquer, prciser leur identit souvent brouille. La CFTC propose mme du coaching ses quipes, pour tablir des diagnostics ou des plans stratgiques afin de prparer au mieux les lections ! - Mutations de lorganisation syndicale : Plusieurs confdrations soulignent la ncessit de changements organisationnels, toujours pour construire ou rinventer un lien renforc avec les salaris 4. Selon la CFDT, la base doit faire preuve d inventivit et dinnovation sociale . Il importe de montrer aux salaris une CFDT proche de leurs proccupations et capable dy rpondre . Il faut rechercher souplesse, complmentarit et coopration entre toutes les composantes de lorganisation . La CGT cherche inventer des structures plus adaptes un salariat mouvant, par exemple avec des syndicats multi-entreprises , et souvrir des sensibilits et gnrations diverses. Peut-on pour autant parler d innovation managriale ? Mme si les syndicats nemploient pas lexpression, restant culturellement critiques lgard des initiatives managriales, les innovations sinscrivent bien dans le registre managrial. Pour

survivre aux changements de leur environnement, il sagit dvoluer en adaptant son offre pour quelle demeure profitable , de se diffrencier des concurrents avec des avantages spcifiques. Les organisations syndicales sont aussi des entreprises de reprsentation et de cause, voire de services, qui se professionnalisent avec de plus en plus de permanents sapparentant des managers .

Strategies decisive factors:


Management is sympathetic to employeesnew ideas

Brod resultoriented employee involvement in innovation process

Formulation of strategy for innovation

Greatest benefits from innovation process

Scope for experiments and errors

Systematic involvement of customer feedback

Skills developement and supplementary training

Danish Confederation of Trade Unions

Pour ce puissant syndicat de salaris danois, linnovation participative, quelle sapplique aux technologies ou au management, est, en effet, une excellente faon darticuler stratgie, organisation et dveloppement des comptences. Elle favorise le dveloppement de nouvelles ides, cre de la valeur, augmente limplication des collaborateurs, les transformant en entrepreneurs. Elle cre ainsi bientre, motivation et fidlisation. Un cercle vertueux o linnovation managriale offre une autre vision du dialogue social btie sur lintelligence collective. Organiser cette innovation participative est dabord un dfi culturel et organisationnel. Lentreprise doit passer dune logique descendante ascendante permettant lexpression et la participation des salaris et favorisant les dmarches participatives dinnovation sans les rserver aux happy few de la recherche. Elle doit aussi considrer linnovation sous tous ses aspects sans la limiter au seul domaine technique, ltendre galement aux process internes et lorientation client dans une approche multidisciplinaire. Linnovation participative comporte aussi un dfi managrial : associer les collaborateurs, renforcer leur

4CFDT, 47me congrs, rapport dactivit, 2010 [document du

congrs], p. 39.

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collaboration, valoriser et dvelopper leur expertise, mettre en place les process et les outils ncessaires sa prennit. Conue de cette manire, linnovation participative doit devenir une philosophie partage dans lentreprise et relaye et soutenue par ses partenaires externes : centres de recherche, systme ducatif, syndicats, reprsentants du patronat, pouvoirs publics.

Model for management by competencies of ITAIPU

Articulates : strategy, organization, areas and individuals . Encourage a systemic view and the concept of added value . Divided into 4 elements :
Organizational Competencies. Contribution from Function/Area . Manegment Competencies Individual/professional Competencies .

Performance par les comptences collectives


Ariel da Silveira, Superintendant DRH, Itaipu, entreprise de production hydrolectrique brsilienne et paraguayenne Itaipu a plac les comptences de ses salaris, individuelles et collectives, au cur de sa russite conomique. Lentreprise, qui a modlis ses ambitions conomiques et les moyens dy parvenir, articule de faon systmique ralisation des objectifs stratgiques, satisfaction des clients, cration de valeur ajoute et performance de lorganisation, des managers et des quipes sous le prisme de la valorisation des comptences. Cest pourquoi les politiques RH ont une place-cl chez Itaipu. La firme est particulirement attentive au dveloppement des comptences tout niveau de lorganisation et sattache fidliser ses collaborateurs par des volutions de carrire significatives. Le modle de management par les comptences dItaipu est divis en quatre lments : comptences organisationnelles, contribution des fonctions et des dpartements, comptences managriales, comptences individuelles

Le point de vue de Bernard Gazier


Professeur de sciences conomiques, Paris I, Membre du Comit Scientifique dE&P

Le retour du management de linnovation dans la gestion sociale En matire de gestion sociale, linnovation managriale peut tre trs ambivalente. Sous le titre de travail de restructuration innovante , une grosse tude europenne comparative sur les dispositifs de gestion des licenciements collectifs (plans sociaux, cellules de reclassement, etc.) a mis au jour des innovations, nombreuses et imaginatives, pour scuriser les salaris dstabiliss par le processus de restructuration et pour faciliter les licenciements, contourner les obligations lgales et viter les protestations. Au-del du constat, les chercheurs sont arrivs la conclusion que mobiliser les capacits dinnovation managriale et institutionnelles lextrieur de lentreprise (droits mobilit, portabilit, scurisation des transitions, etc.) et lintrieur (coaching, entretien et dveloppement de lemployabilit, etc.) peut, non pas inverser le processus de restructuration, mais en compenser, voire en contrer les effets ngatifs : prcarisation des emplois, dilution des responsabilits Cette possibilit et cette pertinence de linnovation managriale en gestion sociale tmoignerait dun retour du balancier dans les entreprises aprs avoir jou massivement lexternalisation et la sous-traitance en cascade, avec la lean production en charnire. Ayant prouv les cots et les limites du processus, certaines se redirigeraient sur le principe de

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rintgrer, au moins en partie, leurs activits et de remobiliser leur potentiel humain, mettant au premier plan une exigence dappropriation des innovations par les salaris. Le retour, reformul, du thme de lentreprise apprenante, en rsonance avec celui de responsabilit sociale, confortant une vision de stakeholders plus que de shareholders . Au-del des obligations lgales, des bilans sociaux et de laffichage de la RSE, le retour sur le devant de la scne du management de linnovation signifierait que les rflexions et les pratiques de mobilisation des salaris de certaines entreprises sont en prise avec les conditions mme de fonctionnement de lorganisation productive et de linnovation produit et process. Un gage dinteractions prometteuses en matire dorganisation du travail et de carrires. A laune des routines efficientes et des blocages persistants, cette perspective renversante peutelle se consolider et se diffuser ? Une interrogation situer dans le cours actuel de la crise commence en 2007, financire, puis conomique, aujourdhui sociale, voire morale et politique qui est porteuse dacclration de changements profonds.

Nous nous sommes aussi interrogs sur les dfis venir pour notre groupe. Comment accompagner nos nouveaux embauchs ? Comment prparer notre croissance court terme et renforcer notre comptitivit ? Nous y rpondons par un projet dentreprise, OMETIER , qui consiste valuer 2 000 collaborateurs en deux ans pour confirmer et renforcer comptences, savoir-faire et technicit chaque niveau hirarchique : oprateurs, matrise, encadrement, notre pyramide du savoir. Nous avons dabord tabli les rfrentiels pour une dizaine de nos mtiers principaux Montage, Levage, Tuyauterie, Soudage, Chaudronnerie Oprationnels, Casques dOR et experts mtiers ont particip leur laboration btie autour de nos meilleures pratiques professionnelles. Un impratif : travailler en scurit et en qualit. OMETIER facilite aussi la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Les rfrentiels tablis, nous avons rdig des questionnaires dvaluation pour chaque mtier pour voir si comptences et savoir-faire taient matriss par nos salaris. Une tche difficile : il fallait tre technique, soigner la forme pour tre compris par tous. Et dlicate, car elle a t perue au dpart avec apprhension. Certains se posant la question de leur devenir sils ntaient pas valus au niveau. Nous avons pris soin de prsenter OMETIER et ses enjeux pour gagner la confiance et rassurer. Runis en groupe pour les valuations, les salaris se sont pris au jeu, ont dcouvert la richesse de leur mtier. Chaque salari a une restitution individuelle pour situer ses points forts et damlioration. Tout est fait pour que chaque collaborateur progresse et matrise les comptences de son mtier en dfinissant des besoins personnaliss de formation avec le chef dagence. Tous se sentent fiers dtre reconnus individuellement dans leur mtier et sont motivs pour parfaire leurs connaissances.

Quen dduire pour la conception des politiques sociales ?


Bernard Greder, Directeur Gnral Adjoint du Groupe Ortec Dans un groupe de services comme le ntre, notre capital le plus prcieux, ce sont les femmes et les hommes qui le composent. Nous avons choisi de reconnatre et de valoriser nos meilleurs professionnels qui matrisent le mtier et avons cr en 2008 un corps dlite : les Casques dOr , nos rfrents terrain. Ils jouent un rle important au sein de leurs agences pour la formation et laccompagnement sur le terrain, la rflexion en matire de scurit ou de qualit. Ils peuvent participer au CHSCT, aux choix techniques des investissements. Nous les mettons contribution sur les problmatiques scurit ou organisation des chantiers. Ils nous font part de leurs retours dexprience. Ils formulent des propositions damliorations ou des innovations techniques. Nous les dsignons annuellement dans les agences sur des critres dexpertise mtier, de reconnaissance des pairs, de respect des rgles de scurit, dattachement au groupe, de transmission du savoir-faire. Ils sont les symboles vivants de la reconnaissance du groupe envers ses meilleurs lments professionnels et ses mtiers.

6. Conclusion
Tout au long de la journe, il a t tout la fois dmontr quil y avait place pour innover et renouveler les modles de gestion, mais aussi admis que nos modes de management constituaient des freins puissants leur dploiement. La nouvelle donne conomique et sociale dans laquelle nous entrons vient renforcer la mise en cause de nos modles de management et notre vision de linnovation managriale. Ds lors, il nous faut dpasser les contradictions qui nous freinent et se saisir de la crise pour retrouver des marges de manuvre.

Propos rassembls et synthtiss par Catherine Beilin-Lvi

cbeilin@entreprise-personnel.com

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7.

Intervenants

Christian Deflix Professeur IAE Grenoble Jean-Paul Bailly Prsident du groupe La Poste Prsident dEntreprise&Personnel Franois Dupuy Sociologue Directeur Acadmique du CEDEP Insead

Catherine Beilin-Lvi Directrice de Projets Entreprise&Personnel


cbeilin@entreprise-personnel.com

Stuart Drew Executive Vice President, HCL Technologies

Ariel Da Silveira Super intendant DRH Itaipu

Sandra Enlart Directrice Gnrale Entreprise&Personnel


senlart@entreprise-personnel.com

Albert David Professeur Management Universit Paris Dauphine

Patrick Gilbert Professeur de GRH IAE de Paris

Bernard Greder Directeur gnral adjoint Groupe Ortec

Corinne Margot Directeur Ressources humaines Soitec

Ral Jacob Professeur Titulaire HEC Montral

Claude Mathieu Directeur Ressources humaines Sagem Dfense Scurit

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Marianne Laigneau Directrice Gnrale Ressources Humaines EDF Group SA Claire Langan Directrice Excellence Oprationnelle IBM Canada Martine Le Boulaire Directrice du dveloppement Entreprise&Personnel
mleboulaire@entreprise-personnel.com

Pia Mulvad Reksten LO Union Advisor

Franois Pichault Professeur HEC- Ecole de gestion de lUniversit de Lige Anne-Charlotte Teglborg Professeur Novancia

Rendez-vous Le 18 janvier prochain


pour notre Universit dHiver 2013 Performance(s) : (r)-crire ton nom
La financiarisation de lconomie, la crise cologique et la mondialisation font vaciller les modles de performance non seulement des entreprises mais aussi de Etats Nations. A laune de la comptitivit des Etats, certaines politiques montrent la diffrence : ce sont moins les diffrentiels du cot du travail qui expliquent les succs mondiaux de certaines conomies (Scandinavie, Allemagne) que lefficacit du systme ducatif, du dialogue social, du systme de sant, de la cohsion sociale, des modes de gouvernance des entreprises et de la place de linnovation dans les conomies ouvertes. Du ct des directions des entreprises, celles-ci se sont de tout temps proccupes de leur efficacit organisationnelle. Mais la dfiance des salaris, notamment en France, lgard de lentreprise saccrot en engendrant une vritable crise de confiance alors que les diffrentes parties prenantes de lentreprise (non seulement salaris, mais analystes/investisseurs, pouvoirs publics, consommateurs, sous-traitants) lui enjoignent de prendre en compte dautres paramtres que financiers dans la dfinition de sa performance. Au fond, tout concourt dmontrer que la dfinition de la performance globale ou dentreprise est aujourdhui en crise. Comment se doter dune dfinition de la performance qui fasse sens commun pour toutes les parties prenantes voques ? Quels seraient les acteurs qui auraient vocation la dfinir ? Selon quel processus et quels niveaux de pertinence ? Cest lensemble de ce dbat quEntreprise&Personnel vous convie pour sa troisime Universit dHiver.

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