TEMA 1: ESTRATEGIA Y COMPETENCIA

1.

LA MANUFACTURA ES RELEVANTE (LEER)

2.

UN MARCO DE TRABAJO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Una compaa se puede posicionar estrategicamente en el mercado a travs de dos dimensiones:

costo mas bajo, o diferenciacin del producto (Porter 1990). Los nuevos participantes en un
mercado suelen posicionarse como proveedores de bajo costo. Pueden tener xito a corto plazo pero
tambin corren riesgos. La mayora de las firmas que han tenido xito en el mercado a lo largo del
tiempo han logrado diferenciarse de sus competidores. La diferenciacin de productos dentro de una
misma compaa tambin es una estrategia exitosa.
Dimensiones estratgicas
El costo y la diferenciacin no son las nicas dimensiones a travs de las cuales las compaas
pueden diferenciarse. Factores relacionados con la funcin de operaciones:
- Calidad: La palabra calidad significa cosas diferentes en diferentes contextos, pero el hecho es
que todo el mundo compite en trminos de calidad. Terry Hill (1993) clasifica la calidad como algo
que permite calificar los pedidos de los consumidores, mas algo que garantiza el ganar pedidos.
- Velocidad de entrega
- Confiabilidad de entrega: entregar o prestar servicios en el tiempo prometido.
- Flexibilidad: ser capaz de ajustarse a cambios inesperados de la demanda
Una forma de concebir la estrategia de operaciones es el posicionamiento estratgico que la
empresa selecciona para las dimensiones de costo, calidad, velocidad de entrega, confiabilidad de
entrega, y flexibilidad. La administracin de las operaciones se relaciona con la implementacin de
la estrategia para lograr liderazgo a los largo de estas dimensiones.
3.

EL PUNTO DE VISTA CLASICO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La vision tradicional sobre la estrategia de manufactura fue desarrollada por Wickham Skinner
(Harvard). Trata la mayor parte de las cuestiones estrategicas en el contexto de una sola planta, esta
un poco pasado de moda y se relaciona con los temas siguientes: horizonte de tiempo, focalizacion,
evaluacin, y consistencia.
Horizonte de tiempo
Se refiere a la extensin de tiempo que se requiere para que la estrategia surta efecto. Las
decisiones se separan en corto, mediano y largo plazo.

Operaciones a corto plazo: impacto medible en dias, incluso horas. Decisiones

consernientes a la compra, produccion, planificacion de personal, politicas de control de calidad,
controles de inventario a corto plazo..etc.

Operaciones a mediano plazo: pueden medirse en trminos de semanas o meses.

Pronsticos de requerimientos, y de demanda, determinacin del tamao y mezcla de la fuerza de
trabajo.

Operaciones a largo plazo: la estrategia se suele asociar con este tipo de decisiones. Elegir
el momento oportuno en el tiempo, la ubicacin, escala de construccin de nuevas
instalaciones...etc. La importancia y sensibilidad de las decisiones a largo plazo son lagunas de las
razones por las que se paga tan bien al personal de alta direccin en EEUU.

Focalizacin
Focalizacion o enfoque ,del ingles focus, en la estrategia de manufactura (Skinner 1974).
Cinco caractersticas clave de la fabrica focalizada o focused factory:
Tecnologas de proceso: La direccin debe limitar a una por fabrica aquellas tecnologas de

proceso nuevas y mantener las diferentes tecnologas de proceso maduras en un nivel que el gerente
pueda supervisarlas de manera eficiente.

Demandas del mercado: El mercado determina con frecuencia la focalizacin del producto o
linea de productos que se generan en una fabrica. Las reas tpicas en las que el mercado dicta la
focalizacion de una planta son:

Precio

Tiempo de demora

Confiabilidad

Volmenes de producto

Nivel de calidad

Tareas de manufactura.
Evaluacin
Existen varias dimensiones para evaluar una estrategia:

Costo

Calidad

Rentabilidad

Satisfaccin del cliente

La calidad regida por el mercado es un concepto que escuchamos frecuentemente en
nuestros das. Su reciente nfasis muestra que las compaas se estn volviendo cada
vez mas conscientes de que el servicio al cliente debe ser una parte explicita del
proceso de entrega del producto.
Consistencia
La estrategia es meramente un conjunto agregado de todas las polticas de la compaa que
impactan la manufactura. El problema consiste en que las metas individuales produccion, calidad,
costos, estn optimizando objetivos diferentes. El resultado es una compleja estructura de planta en
el que la direccin y la mano de obra asumen posiciones contrarias. Skinner cita varias causas de
inconsistencias:

Profesionalismo en la planta: diferentes cargos solo les interesa lucirse y maximizar sus
retribuciones sin trabajar por una misma meta.

Proliferacin de productos: conforme aumenta el numero de productos diferentes, es mas

difcil conservar un conjunto de metas consistentes dentro de la misma planta.

Cambios en la tarea de manufactura: al cambiar las necesidades del mercado tambin lo

debe hacer el funcionamiento de la planta.

La tarea de manufactura nunca se hizo explicita: si no existe una estrategia corporativa clara,
las reas funcionales no podrn desarrollar de forma independiente una estrategia consistente y
significativa.
4.

COMPETIR EN EL MERCADO GLOBAL

Razones segn Porter por las que un pais se convierte en la base de operaciones de los
competidores internacionales exitosos en una cierta industria: historia, estructura fiscal,
caractersticas nacionales, recursos naturales, polticas gubernamentales, factores
macroeconomicos ventajosos, mano de obra barata y abundante y practicas gerenciales.
Formas para medir el xito de un pais en comparacion con otro:

Balanza comercial

Participacion en las exportaciones mundiales

Creacion de empleos

Bajos costos de mano de obra

Porter establece que la medida apropiada para comparar el desempeo nacional es la tasa de
crecimiento de la productividad. La productividad es el valor de output o producto por unidad de

consumo (input , como mano de obra o capital).

La teoria de los factores indica que los paises tienen acceso a una misma teconologia y que las
ventajas nacionales surgen de los apoyos a los factores de produccion como la tierra, la mano de
obra , los recursos naturales, y el capital. Porter establece los siguientes elementos como
determinante de una ventaja nacional: condiciones de factor, condiciones de demanda, industrias
relacionada y soporte, y estrategia, estructura y rivalidad de la compaa.
5.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS : REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS.
La reingenieria de procesos de negocios o business process reengineering (BPR) surgio tras la
publicaion del libro de Hammer y Champy 1993. Se centra en la idea de que es posible cambiar y
mejorar los procesos de negocios establecidos. Se trata de cuestionar por qu las cosas se hacen de
una manera. Hammer y Champy definen la BPR como ''comenzar de nuevo''. Ademas sugieren que
los esfuerzos de reingenieria utilicen los principios generales que se presentan a continuacion:
1. Varios trabajos se combinan en uno solo: simplificar procesos comlejos reduciendo el numero de
pasos requeridos.
2. Los trabajadores toman decisiones.
3. Los pasos en el proceso se realizan siguiendo un orden natural.
4. Los procesos deben tener multiples versiones: disear procesos lo suficientemente flexible capaz
de reaccionar antes diferentes circunstancias.
5. El trabajo se realiza donde tiene mas sentido hacerlo: no llevar demasiado lejos la idea de
division del trabajo, no llevar demasiado lejos la idea de centralizacion.
En muchas historias no solo se simplificaron los procesos sino que tambien se tuvo una
reduccion del personal. Iniciar un proceso de reingenieria no carece de riesgos. Debe
analizarse un analisis costo-beneficio para estar seguros de que las ganancias potenciales
compensan los riesgos.
6.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS: JUSTO A TIEMPO (JUST-IN-TIME)
El justo a tiempo (JIT o just in time) es un proceso de manufactura por un lado y una estrategia de
operaciones amplia , por el otro. Es una filosofia que incluye el tratemiento de inventarios en la
planta, las relaciones con los proveedores y las estrategias de distribucion. El nucleo de la filosofia
es eliminar desperdicios. Eso se logra mediante una programacion eficiente de los pedidos que
entran, los inventarios de trabajo en proceso y los inventarios de bienes terminados.
Se deriva del sistema kanban introducido por Toyota. Kanban es una palabra japonesa que significa
tarjeta o boleta. Fue introduciso para reducir el exceso de inventarios de trabajo en proceso (WIP:
work in process). Al integrar las filosofias JIT con sistemas de informacion sofisticados, se logra
que la transferencia de informacion sea mucho mas rapida. Ademas, asegura que los productos sean
fabricados unicamente conforme se van necesitando. Los defensores del metodo recomiendan
mucho mas: integrar la filosofia JIT en toda su estrategia de negocio.
Los sistemas de material e inventarios se clasifican en: sistemas de empujar (push), o sistemas de
jalar (pull). Un sistema de empuje es aquel en el que las decisiones relativas a la forma en que
fluira el material a traves del sistema se toman de manera centralizada. Con base a estas decisiones ,
el material se produce y ''empuja'' el siguiente nivel del sistema. En JIT, la produccion se inicia en
un determinado nivel a consecuencia de una solicitud realizada por un nivel superior. Las unidades,
entonces, se ''jalan'' a traves del sistema.
Ventajas de JIT:
- La eliminacion de los inventarios WIP reduce costos de mantener inventarios.
- Detectar con rapidez problemas de calidad
- Implica estrechar relaciones con los proveedores

El ejemplo mas impresionante de la reduccion del tiempo de preparacion es el llamado

SMED (single minute exchange of dies) intercambio de dados en cuestion de tiempo. Cada
vez que se inicia un cambio importante en el estilo del cuerpo de una parte, es necesario
cambiar los dados utilizados en el proceso. La idea esencial detras de SMED consiste en
realizar el mayor numero posible de cambios fuera de linea (off line) mientras continua el
proceso de produccion.
Freeland (1991) da una lista de las caracteristicas contrastantes entre la conducta JIT y la
convencional:
Compra convencional

Compra JIT

Entregas grandes, poco frecuentes

Entregas pequeas con mucha frecuencia

Multiples proveedores para cada parte

Pocos proveedores; una sola fuente

Contratos de compra a corto plazo

Contratos a largo plazo

Minimo intercambio de informacion

Intercambio frecuente de informacion

Precios determinados por los

proveedores

Precios negociados

Proximidad geografica poco relevante

Proximidad geografica relevante

En su estudio, observo que las industrias que parecian beneficiarse mas de las compras JIT
eran las que tenian inventarios muy grandes. Pero JIT no es la respuesta a todas las
situaciones de manufactura.
7.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS: COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO
El profesor Terry Hill de London Business School, ha propuesto una forma de ver los factores
competitivos: ''calificadores'', y ''ganadores de pedidos''. Un producto que no posea un factor de
calificacion debe dejar de tomarse en cuenta. El ganador de pedidos es el factor que determina
quien se queda con las ventas de entre el campo de los calificadores.
Dos factores de los que siempre se hace mencion son la calidad y el tiempo hacia el mercado
(time to market). Qu significa competencia basada en el tiempo? Segn Blackburn (1991):
Los competidores basados en el tiempo se enfocan en lograr una amplia perspectiva, en todo el
sistema de generacion y entrega de valor. Buscan una organizacin focalizada en el tiempo total que
se requiere para entregar un producto o servicio. Su meta es eliminar completamente tareas o
realizarlas en paralelo con otras, de manera que se reduzca el tiempo de respuesta en conjunto. Para
comvertirse en competidor basado en el tiempo se requiere de cambios revolucionarios en las
formas en que se organiza el proceso.
La administracion basada en el tiempo es un elemento de muchas complejidad para los
manufactureros, y un factor clave para el xito o el fracaso. [Los lideres de la industria de la
memoria de acceso aleatorio dinamico (DRAM: dynamic random access memory)
cambiaron cuatro veces entre 1978 y 1987. La compaa que fue la primera en llevar al
mercado la siguiente generacion de DRAM fu la que domin el mercado (ver pag 22)].
8.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS: COMPETENCIA EN CALIDAD
Los siguientes factores se consideraron como los mas importantes para logar una ventaja
competitiva, por orden de importancia:
- Calidad de la conformancia
- Desempeo de la oportunidad de entrega

- Calidad
- Flexibilidad del producto
- Servicio postventa
- Precio
- Variedad de una linea (caracteristicas)
- Distribucin
- Flexibilidad del volumen
- Promocion
El control de la calidad ha recibido mucha difusion en los ultimos aos tras el
establecimiento del prestigioso premio Malcom Baldridge. Un producto de alta calidad es
aquel que funciona de acuerdo con la manera en la que fue diseado. Esta definicion permite
que un producto con un diseo pobre pueda resultar con una alta calidad, mientras tambien
puede resultar posible que un producto con muy buen diseo sea de baja calidad. La mejor
medida para medir la calidad de un producto es la tasa de defecto, pero la mas adecuada
puede ser la confiabilidad del producto despues de su manufactura.
Se debe contar con sistemas que permitan monitorear las medidas tradicionales de calidad:
ajustarse a las especificaciones y productos sin defectos. La calidad requiere compenetrarse
en la forma en que hacemos negocios, desde la calidad en diseo, calidad en manufactura, y
calidad para crear sistemas de trabajo con los proveedores, hasta la calidad en cuanto a
satisfaccion y servicio al cliente.
9.

ACOPLAMIENTO DE LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

El ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto consta de cuatro fases: Inicio, rpido crecimiento, maduracion,
y estabilizacion o declive.

En la fase inicio: el mercado para el producto se esta desarrollando, los cososts de

produccion y distribucion son muy elevados pero la competencia no es un problema.

El crecimiento rapido: en esta fase se atestigua el principio de la competencia. La meta

estrategica primaria consiste en posicionar en el mercado el producto tan firmemente como sea
posible. El proceso de manufactura debe llevar mejoras y acciones de estandarizacion conforme
aumentan los volumenes de produccion. La felxibilizacion y modularizacion de la funcion de
manufactura es altamente deseable en esta etapa.

Fase de maduracion: el objetivo es mantener y mejorar la lealtad a la marca que al

compaa ha ido cultivando en la fase de crecimiento: precios competitivos, ahorros en costos,...
Los problemas de calidad y diseo tambien deben contemplarse con mejoras adicionales durante
esta fase.

Declive: la etapa final dependera de la naturaleza del producto.

El ciclo de vida del proceso

Abernathy y Towsend (1975) han clasificado en tres las etapas principales del ciclo de vida
del proceso de manufactura: temprana, media, y madura. Proporciona un marco
conceptual
para planear mejoras en el proceso de manufactura conforme madura el
producto.

1 Fase: la funcion de manufactura tiene las caracteristicas de un taller (job shop). Debe
enfrentar una mezcla diversificada de pedidos de relativamente bajo volumen y ser capaz de
responder a cambios en el diseo del producto. La compaa tiene poco control sobre los
proveedores.

2 Fase: la automatizacion comienza a jugar un papel mas importante. La compaa debe

debe ser capaz de ejercer mayor control sobre los proveesodres conforme se incrementa el volumen
de produccion. Los costes unitarios de produccion disminuyen. El proceso puede involucrar el
procesamiento por lotes (batch) y algunas lineas de transferencia (lineas de ensamble).

3 Fase: Se automatizan la mayoria de las operaciones principales, se estandariza el proceso

de produccion y se introducen muy pocas innovaciones a la manufacura. Puede asumir
caracteristicas de una operacin de flujo continuo.
El concepto de ciclo de vida del proceso se aplica solo a los nuevos productos que
finalmente tendran que madrurar en articulos de alto volumen de produccion. Las curvas de
experiencia muestran que los costes de produccion disminuyen conforme se incrementa el
numero acumulado de unidades producidas.
La matriz producto-proceso
Hayes y Wheelwright (1979) consideran la relacion entre los ciclos de vida del producto y
del proceso mediante la matriz de producto-proceso. Se basa en cuatro fases de evolucion: 1)
flujo mezclado, 2) flujo de linea desconectada, 3) flujo de linea conectada, 4) flujo continuo.
Esta matriz puede verse de dos formas distintas. Una consiste en acoplar la industria
apropiada en su fase de madurez con el correspondiente proceso apropiado. Reconoce que
no todas las industrias necesariamente siguen la evolucion del proceso descrita en la seccion
previa al ciclo de vida del proceso. La otra forma de verla es que se puede usar para
identificar el acoplamiento adecuado entre proceso de produccion y las fases del ciclo de
vida del producto. (Ver libro)
10.
CURVA DE LA EXPERIENCIA Y EL APRENDIZAJE
Conforme se adquiere experiencia en la produccion de un producto especifico el proceso de
produccion se va tornando mas eficiente. Hoy en dia reconocemos que hay muchos otros factores
ademas de la mejora de las habilidades de la persona, que contribuyen a disminuir los costes de
produccion: mejora de metodos de produccion, mejora en la confiabilidad de las herramientas y
maquinas, mejor diseo del producto, mejor programacion de la produccion, mejor organizacin del
lugar de trabajo...etc

Curva de aprendizaje
Conforme los trabajadores adquieren mas experiencia o conforme el proceso va mejorando,
disminuye el numero de horas necesarias para producir una unidad adicional. Es tambien un
medio para describir las economias de escala dinamicas. Entonces la curva de aprendizaje
es una relacion exponencial:
Y(u)= au^-b
Donde :
a = horas de produccion necesarias / unidad
b= tasa marginal de disminucion de horas
Curvas de la experiencia
Miden el efecto que la experiencia acumulada con la produccin de un producto o familia de

roductos tiene sobre los costos globales y sobre el precio. Resultan mas valiosas para
ndustrias que estn pasando por cambios sustanciales. Se miden generalmente en trminos
el costo unitario de produccin. (Definicin precio rector: precios que permanecen
rcticamente estables a lo largo de un periodo en los que los costos de produccin
isminuyen)
Curvas de experiencia y aprendizaje, y estrategia de manufactura
Las curvas de aprendizaje han estado sujetas a duras criticas: carecen de justificacin
terica, confunden los efectos del aprendizaje, economias de escala y mejoras tecnolgicas,
se enfocan mas en el costo que en las utilidades.
Una estrategia de curva de aprendizaje tiene como meta principal reducir los costos de
produccin siguiendo los lineamientos indicados por la curva de aprendizaje.
11.
PLANEACION DEL CRECIMIENTO DE LA CAPACIDAD: UN PROBLEMA
ESTRATEGICO A LARGO PLAZO.
La capacidad de una planta es el numero de unidades que la planta puede producir durante un cierto
tiempo. Una estrategia de capacidad debe tomar en cuenta una variedad de factores, incluyendo:
patrones previstos de demanda, costos de construir y operar nuevas instalaciones, nueva tecnologa
de proceso, y estrategias de competidores.
Dada la decisin de seguir adelante con la construccin de una nueva planta es necesario revolver
ciertas cuestiones: cuando, donde y cuanto (tamao).
Economas de escala y economas de alcance
Las economas de escala se consideran las principales ventajas de expandir la capacidad
existente.
Las economias de alcance son los ahorros en los costos que se pueden obtener al combinar
a produccin de dos o mas lineas de producto en un solo lugar. La idea es que los procesos
e manufactura para estas lineas de producto compartan el mismo equipo y personal. Las
conomias de alcance tambien pueden conseguirse mediante la localizacion de diferentes
nstalaciones en una misma region geografica.

1.
2.

Hacer o comprar: un problema prototipo de expansion de capacidad

Un problema basico es el de la decision de hacer o comprar. La compaa puede comprarlo
de una fuente externa, o producirlo internamente. Deja el dilema esencial entre inversion y
economias de escala. Pero podemos encontrar el punto donde se igualan los costos de adqui
rir el producto o fabricarlo internamente, se conoce como cantidad de equilibrio:
x = K / (c1-c2)
Donde:
c1: precio de compra
c2: precio de producirlo
K: cantidad/inversion necesaria para expandir la capacidad de produccion
Politica dinamica de expansion de la capacidad
Dos objetivos encontrados para la planeacion de la capacidad son:
Maximizar la participacion de mercado
Maximizar la utilizacion de la capacidad
El modelo particular de expansion de la capacidad puede ser de ayuda en algunas
circunstancias (pag 39-41).Pero ignora caracteristicas fundamentales que uno esperaria
encontrar en el mundo real: vida finita de la planta, patrones de demanda, desarrollos
tecnologicos, regulaciones gubernamentales, costos indirectos e incentivos fiscales.
Problemas con la ubicacin de una planta

Decidir donde ubicar una planta es un problema complejo. Informacion importante para
tomar la decision de ubicacin:
Tamao de la planta, lineas de producto que se van a producir, tecnologia de proceso a
utilizar, requerimientos de fuerza laboral, necesidades de transportacion, requerimientos de
servicios publicos, aspectos ambientales, interaccion con otras plantas, consideraciones
internacionales y tratamiento fiscal.
Schmenner resporto los principales factores que influyeron en la toma de decisiones de
localizacion: costos de mano de obra, sindicalismo, proximidad a los mercados, proximidad
a proveedores y recursos, proximidad a otras instalaciones y calidad de vida en la region.