ISSN 0034-7612

Oscips e termos de parceria com a sociedade civil: um olhar sobre o modelo de gesto por resultados do governo de Minas Gerais*
Alketa Peci** Juliana Figale*** Fbio de Oliveira**** Alexandre Barragat***** Conceio Souza******

S U M R I O : 1. Introduo; 2. Administrao pblica e terceiro setor: uma anlise das estratgias de publicizao; 3. Metodologia; 4. Apresentao das Oscips; 5. Discusso dos resultados; 6. Concluses. S U M M A RY : 1. Introduction; 2. Public administration and third sector: an analysis of strategies of publicization; 3. Methodology; 4. Oscips presentation; 5. Discussion of results; 6. Conclusions. P A L AV R A s - C H AV E : Oscips; termos de parceria; choque de gesto; reformas administrativas. K E Y W O R D s : Oscips; partnership contracts; management shock; administrative reforms. Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que avaliou um dos componentes do choque de gesto adotado pelo governo do estado de Minas Gerais: os termos de parceria estabelecidos com as Oscips. Denido como um conjunto integrado de

* Artigo recebido em mar. e aceito em ago. 2008. A pesquisa de campo que serve de base a este artigo foi nanciada com recursos da Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro (Faperj). ** Professora da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas (Ebape) da Fundao Getulio Vargas. Endereo: Praia de Botafogo, 190, sala 538 CEP 22250-900, Rio de Janeiro, RJ, Brasil. E-mail: cfap@fgv.br. *** Mestranda em administrao pblica da Ebape/FGV . **** Mestrando em administrao pblica da Ebape/FGV . ***** Mestrando em administrao pblica da Ebape/FGV . ****** Mestranda em administrao pblica da Ebape/FGV .

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polticas de gesto pblica orientadas para o desenvolvimento, o choque de gesto orienta-se pela gesto por resultados e baseado numa srie de instrumentos de contratualizao. A pesquisa de campo realizada no decorrer do ano 2007 vericou como os responsveis pela contratao (governo) e pela proviso (Oscips) dos servios estabelecidos nos principais termos de parceria com o governo do estado de Minas Gerais percebem e justicam o modelo de gesto por resultados. Para responder a essa pergunta, trs Oscips mineiras foram escolhidas com base na sua diversidade conceitual e operacional. Os dados foram coletados via entrevistas semi-estruturadas com representantes das Oscips e do governo mineiro e foram tratados por meio de anlise de contedo. Os resultados da pesquisa evidenciam que a orientao por resultados j se encontra incorporada nos discursos das Oscips, mas tambm destacam alguns paradoxos discursivos relativos centralidade do novo papel do Estado vis--vis a crtica das suas estruturas burocrticas. Oscips and partnership terms with civil society: a view over the results-driven management model of government of the state of Minas Gerais The central aim of this paper is to present the results of a research that evaluated one of the components of the management shock adopted by the government of the state of Minas Gerais: the partnership contracts sealed with the Oscips. Dened as an integrated set of development-oriented public management policies, Management shock is a results-driven management model based on several contracting practices. The eld research carried out over 2007 veried how the responsible for contracting (government) and implementing (Oscips) the services established in the main partnership contracts with the government of the state of Minas Gerais understand and justify the results-driven management model. To answer this question, three Oscips from Minas Gerais were selected, considering their conceptual and operational diversity. Data were collected through semi-structured interviews with Oscips and Minas Gerais government representatives and were reviewed through content analysis. The research results show that the new management model is already incorporated in the Oscips discourses, but also highlight some discursive paradoxes on the centrality of the States new role vis--vis the criticism of its bureaucratic structures.

1. Introduo
As ondas reformistas da administrao pblica brasileira no so fenmenos recentes. Ao contrrio, esforos de modernizao tm estado presentes desde a reforma burocrtica do governo Vargas at os dias de hoje. No entanto, o escopo e o contedo dessas reformas mudam ao longo do tempo (Cavalcanti, 2003) e vrios fatores podem explicar essa mudana. A trajetria histrica, os embates ideolgicos, a imerso social e econmica do campo de administrao pblica so apenas alguns dos muitos a serem citados. Para alguns autores, mesmo diferentes nos seus objetivos, as reformas brasileiras apresentam
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alguns traos em comum (Nascimento, 1967). No entanto, novos esforos de modernizao da administrao pblica buscam diferenciar-se de anteriores e nessa diferenciao reside, principalmente, seu carter reformista. O choque de gesto adotado pelo governo do estado de Minas Gerais, desde 2003, entra no cenrio de modernizao da administrao pblica brasileira como conjunto integrado de polticas de gesto pblicas orientadas para o desenvolvimento (Vilhena, 2006). Sintonizando a orientao para os resultados com o ethos do desenvolvimento, o choque de gesto foi um conjunto de medidas de rpido impacto, orientado para o ajuste estrutural das contas pblicas e iniciativas voltadas para a gerao de um novo padro de desenvolvimento, tendo a inovao da gesto como elemento de sustentabilidade. Vrios instrumentos gerenciais compem o choque de gesto. Seu denominador comum composto das relaes de natureza contratual, estabelecidas no apenas entre os vrios nveis de governo, mas tambm entre o governo, o setor privado e o terceiro setor. Acordos de resultados, parcerias pblico-privadas e termos de parcerias estabelecidos com Oscips so alguns exemplos desse movimento de contratualizao. Este artigo apresenta parte dos resultados de uma pesquisa de campo que analisou o choque de gesto em Minas Gerais, no que tange aos mecanismos contratuais na base da rede de governana. Especicamente, o artigo buscou responder seguinte pergunta: como os responsveis pela contratao e pela proviso dos servios estabelecidos nos principais termos de parceria com o governo do Estado de Minas Gerais percebem e justicam o modelo de gesto por resultados? Em outras palavras, a pesquisa analisa as percepes dos parceiros envolvidos nos termos de parceria materializados pelas Oscips mineiras, em relao orientao por resultados inerentes reforma. Foi realizada uma pesquisa de campo em trs Oscips mineiras celebrantes de termos de parceria: Associao para o Desenvolvimento da Radiofuso de Minas Gerais; Instituto Hartmann Regueira; e Movimento das Donas-de-Casa. As Oscips foram escolhidas com base na diversidade conceitual e operacional. Os dados foram coletados via entrevistas semi-estruturadas com representantes das Oscips e do governo mineiro e tratados por meio da anlise de contedo.

2. Administrao pblica e terceiro setor: uma anlise das estratgias de publicizao

Seja como conseqncia da crise do Estado, seja como resultado da presso exercida pela sociedade civil num contexto de democratizao, a relao do

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Estado com a sociedade civil vem sendo modicada em forma e contedo. O documento elaborado em 1995, como um plano de reforma do aparelho de Estado (Mare, 1995) foi uma das primeiras referncias a diagnosticar as mudanas nessa relao e a qualic-las em termos de estratgias de publicizao. As organizaes sociais (OSs) foram concebidas como instrumentos responsveis pela implementao da estratgia de publicizao (Mare, 1995). No entanto, tal estratgia no encontrou eco num contexto onde os objetivos scais e econmicos da reforma se sobrepunham pela urgncia na demanda de solues e pela presso de interesses mais organizados. Mesmo que as OSs criadas em nvel federal tenham sido reduzidas em nmero, a estratgia de publicizao continuou a ser materializada por meio de legislao especca, de nvel federal ou estadual. Figuras jurdicas como fundaes estatais, servios sociais autnomos, so apenas algumas a serem mencionadas na institucionalizao da relao Estado-sociedade. As Oscips podem receber recursos pblicos por meio de termo de parceria, um novo instrumento jurdico denido na prpria Lei no 9.790/99. Antes dessa lei, os repasses se davam exclusivamente por meio de convnios, o que obrigava tanto o governo quanto as entidades parceiras a seguirem o disposto nas instrues normativas da Secretaria do Tesouro Nacional IN/STN no 01/1997 e no 03/1993. O termo de parceria um instrumento menos rigoroso que os convnios na aplicao dos recursos recebidos do governo. No necessrio seguir a legislao de licitaes, Lei no 8.666/93, devendo a instituio publicar em 30 dias contados da assinatura do termo de parceria seu regulamento de compras e contrataes. Alm disso, so considerados legtimos os adiantamentos da Oscip conta da parceria no caso de atraso nos repasses pblicos e as despesas ocorridas entre o trmino da vigncia do termo de parceria e a sua renovao (Leite, 2003). Os novos instrumentos jurdicos acima mencionados foram responsveis por viabilizar a estratgia de cooperao do governo com o terceiro setor e o setor privado, ao longo dos ltimos anos. No entanto, eles tambm tornaram mais complexos os arranjos institucionais utilizados para essa nalidade, uma vez que multiplicaram os atores e as formas de relao entre eles. Da nasce o debate contemporneo sobre a governana, que se refere qualidade da interao entre o governo, a sociedade civil e o setor privado (Prats I Catal, 2006). Por trs desse quase senso comum h, no entanto, duas grandes correntes que se opem, no debate entre new public management (NPM) e governana. A NPM vem da iniciativa inglesa na administrao de Margaret Thatcher, que buscou incorporar aos servios pblicos as prticas gerenciais da iniciativa privada. Estando a NPM to culturalmente enraizada na cultura anglo-saxnica, no chega a surpreender que aqui seus conceitos nunca tenham sido proRAP RIO DE JANEIRO 42(6):1137-62, NOV./DEZ. 2008

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fundamente aplicados. Para Peci, Pieranti e Rodrigues (2007), a governana pode ser vista como conseqncia de estratgias de orientao NPM, mas se distingue tambm desta ltima pela sua orientao para a sociedade civil em vez de prioritariamente para o mercado. Um extrato das diferenas entre a NPM e a governana reproduzido no quadro. New public management X governana
Conceito Reduo da dicotomia pblicoprivada New public management A dicotomia considerada obsoleta, por causa da inecincia do Estado Soluo proposta: importao de tcnicas gerenciais do setor privado nfase crescente na competio A competio estratgia central para o aumento da ecincia da gesto pblica e para responder melhor ao cliente Foco nos resultados e crtica ao controle dos insumos Mecanismos como contratos de gesto e acordos de resultados so incentivados O Estado deve ser capaz de cortar gastos, ao mesmo tempo que responde s expectativas crescentes e diversicadas da clientela Estruturas governamentais mnimas Diferena entre formulao e execuo de polticas, a partir da lgica agent-principal Governana A dicotomia considerada obsoleta, por causa da maior participao de outros atores Soluo proposta: o setor pblico deve assumir um papel de liderana na mobilizao de redes pblico-privadas A competio no vista como estratgia central; o foco est na mistura de recursos pblicos e privados, com maior competio, onde for o caso Existe diculdade em especicar os objetivos e, conseqentemente, resultados das polticas pblicas Mecanismos como contratos de gesto ou acordos de resultados so incentivados O Estado deve ser capaz de aumentar as coalizes com outros atores, denindo prioridades e objetivos A comunicao entre os diversos atores estimulada pela ao do Estado Estruturas interorganizacionais, acompanhadas por modicaes na estrutura de pessoas, procedimentos, instrumentos de gesto, planejamento e oramento e transparncia

nfase na gesto dos resultados ao invs do controle dos insumos

nfase no papel articulador do Estado

Desenho das estruturas organizacionais

Fonte: Peci, Pieranti e Rodrigues, 2007.

O quadro aprofunda a reexo sobre a NPM e a governana, permitindo reconhecer padres em uso no cenrio brasileiro. A escolha entre uma das

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solues normalmente deriva de decises polticas do governo, da cultura e do seu contexto. Cabe vericar o modelo que melhor descreve o processo de reforma em andamento no choque de gesto mineiro.

Administrao pblica e as Oscips no choque de gesto

Atualmente, boa parte das experincias de publicizao encontra-se em curso no nvel estadual. Alm de Minas Gerais, So Paulo e Pernambuco so apontados como lderes na execuo de polticas pblicas em parceria com a sociedade civil (Pacheco, 2006; Martins, 2007). Embora os outros estados tenham as experincias mais avanadas, notadamente com o caso da administrao de hospitais na periferia de So Paulo e das escolas de Pernambuco, o chamado choque de gesto em Minas Gerais que vem recebendo maior ateno dos meios de comunicao. O principal vetor de adoo das parcerias com a sociedade civil tem sido o da restrio scal. O estado de Minas Gerais no exceo, considerando a grave crise scal enfrentada pelo governo em 2003. Essa situao levou a uma ampla reforma administrativa, institucionalizada a partir da edio de um conjunto de 63 leis delegadas editadas pelo Executivo logo no primeiro ms e um contingenciamento de verbas para os 100 primeiros dias de governo. Foram extintas secretarias, superintendncias, diretorias, unidades administrativas e cargos comissionados e iniciado um planejamento estratgico de mdio e longo prazos. O choque de gesto pode ser qualicado como uma reforma de gesto pblica que estimula as relaes de governana contratuais. Orientado pelo alcance de resultados, o instrumento fundamental da reforma o contrato de gesto, no qual se registram os compromissos negociados entre as partes, incluindo metas, objetivos e impactos esperados. No caso de Minas Gerais, o contrato de gesto ganha nomes diferentes de acordo com o contratante. Se o contrato intragoverno, como o celebrado voluntariamente entre governador e secretrio, um acordo de resultados. Se o contratado uma empresa privada, recebe o nome de parceria pblico-privada. No caso de atendimento de uma demanda social pela execuo direta de uma Oscip mineira, o instrumento recebe o nome de termo de parceria, que o enfoque deste artigo.

A concepo do modelo e o termo de parceria

As parcerias entre o governo e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico so conhecidas desde sua gestao em mbito federal. Ocorre
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que, ao carecer de agilidade e exibilidade na gesto do Estado (Lemos et al., 2006:131), vericou-se a necessidade de reordenar funes de carter pblico junto sociedade civil organizada. Dessa forma, emergiram parcerias que, pela obteno de qualicaes especcas, calcaram-se nos resultados efetivamente observveis na sociedade. Nesse contexto, a Lei Federal no 9.790/99 foi responsvel por inaugurar as Oscips enquanto parceiras do Estado para a realizao de tarefas de interesse pblico, representando o marco legal do terceiro setor. O choque de gesto, por meio da sua orientao por resultados, permitiu uma nfase maior no relacionamento entre governo e sociedade civil organizada, a partir de uma detalhada contratualizao de resultados. Dessa forma, o recurso ao instrumento das Oscips no mbito do estado de Minas Gerais deveu-se implementao da Lei Estadual no 14.870, de 16 de dezembro de 2003, por meio da qual instaurava-se um mecanismo para atender a necessidade de descentralizao e exibilizao do Estado e as demandas de fomento a projetos especcos do terceiro setor (Lemos et al., 2006:131). As Oscips mineiras instituem um novo modelo hbrido, com gesto tpica de OSs e fomento com aspecto de Oscips. No que concerne transferncia de servios relevantes do Estado para o terceiro setor, h um estreitamento com as OSs. Por sua vez, o modelo assemelha-se s Oscips federais quando da prestao dos referidos servios por iniciativa prpria ou da titularidade ordenadora da atuao do terceiro setor. A regulamentao das Oscips estaduais foi vericada com o Decreto no 43.749, de 12 de dezembro de 2004, segundo o qual se detalhou o processo de qualicao, o termo de parceria, o processo seletivo, o acompanhamento e scalizao e o fomento s atividades das Oscips. Dessa forma, para qualicarse como Oscip necessrio o cumprimento dos requisitos legais e a atuao em reas de orientao social, especicadas no Manual Oscip, da Secretaria de Planejamento e Gesto (Seplag, 2004:5). No que se refere relao entre o Estado e as Oscips, vale salientar que o primeiro no deixa de ser o responsvel pelo servio perante a populao (Lemos et al., 2006:134), uma vez que o segundo apenas o executor das benfeitorias. Isso signica que a presena do terceiro setor no visa, a princpio, diminuio do Estado. Este ltimo passa, apenas, a focar-se no papel de formulador e fomentador da poltica. Cabe tambm a ressalva de que, com a nova legislao mineira, os servidores e os bens pblicos podem ser cedidos organizao. Para tanto, procede-se a um termo de parceria, segundo o qual se materializa o vnculo criado entre as partes. importante lembrar, nesse sentido, que a iniciativa da parceria pode surgir dos dois lados, do governo e das entidades. A gura 1 resume as relaes tpicas aos termos de parceria.
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Figura 1

Fluxograma tpico de um termo de parceria

Governo SEPLAG Secretaria contratante Oscip

Firma

Parceria Termo de parceria

Firma

Est sujeita Comisso de avaliao Dene Dene Supervisor Tcnico Representante da Oscip Acompanha execuo Garante conformidade da contratao, acompanha e avalia

A negociao do termo de parceria com uma Oscip no estado de Minas Gerais conta com colaborao da Seplag que, por sua vez, auxilia na denio das metas a serem atendidas. O monitoramento por parte do governo s Oscips, por sua vez, se d por meio de uma comisso, encarregada de vericar se o previsto pelo termo de parceria xado est sendo efetivamente cumprido. No entanto, trata-se de um controle a posteriori, focando mais nos resultados do que no processo em si. Alm disso, o manual das Oscips especica que elas sero submetidas a uma rgida scalizao, que passa pelo Ministrio Pblico; Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais; Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto, alm do rgo parceiro; Conselho de Polticas Pblicas de sua rea de atuao; e sociedade em geral, uma vez que qualquer cidado poder denunciar irregularidades cometidas pelas Oscips aos rgos pblicos citados, que devero no somente vericar a veracidade da denncia, mas tambm dar retorno ao cidado denunciante (Manual Oscip, 2004:14). No que se refere ao nanciamento, observa-se que a transferncia de recursos feita pelo Estado, podendo a Oscip tambm captar recursos no mercaRAP RIO DE JANEIRO 42(6):1137-62, NOV./DEZ. 2008

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do em casos especcos. O uso irregular dos recursos pblicos pode provocar desqualicao da Oscip. O Manual Oscip descreve com mais detalhes como se processa o controle em questo. O novo modelo proposto tambm passa por obstculos e apresenta suas vantagens. Lemos e colaboradores (2006:140-141) apontam para o desconhecimento dos mecanismos ideais de funcionamento do modelo. Outra desvantagem seria a resistncia mudana, o rompimento das barreiras burocrticas dicultam o enfoque nos resultados, priorizando o processo. No entanto, a preferncia do novo modelo pelos resultados tem a vantagem, segundo os mesmos autores, de atribuir transparncia ao planejamento, na medida em que so construdos indicadores de desempenho. Por m, vale declarar a maior exibilidade na gesto de recursos, permitindo agilidade na prestao de servios. At o momento, o governo de Minas Gerais celebrou 14 termos de parceria, um nmero relativamente pequeno, quando se considera que existem 115 entidades qualicadas como Oscips. Coutinho, Bernardo e Silva (2008) analisaram trs casos de Oscips mineiras que celebraram termos de parceria no mbito do choque de gesto. Segundo os autores, ainda h um considervel desconhecimento sobre a metodologia e os mecanismos de funcionamento do modelo por parte dos prprios rgos estatais, das Oscips e dos rgos de controles. Como conseqncia, h receio por parte dos rgos estatais em realizar parcerias com Oscips, pois so encontradas diculdades e resistncias da elaborao do termo de parceira adoo de um formato de controle focado em resultados, assim como existe insegurana de ordem jurdica e cultural com relao ao modelo. Por outro lado, existe desconhecimento tambm por parte das Oscips. O trabalho com o Estado impe requisitos administrativos e legais totalmente novos para essas entidades, que passam a ter que conciliar a promoo de determinado servio social com a condio de parceira do Estado, obrigando-se a prestar contas sobre os recursos utilizados e os resultados alcanados. Por m, o modelo demanda controle e acompanhamento constante das parcerias, tornando imperativa a necessidade de controle interno (exercido pelos prprios rgos estatais e pela Auditoria Geral do Estado, que criou uma rea especca para cuidar dos instrumentos de contratualizao de resultados) e externo (exercido pelo Ministrio Pblico e o Tribunal de Contas do Estado, os quais j solicitaram informaes sobre as parcerias vigentes, mas o zeram de maneira pontual, incompleta e confusa). Alm dessas diculdades, os autores apontam as potencialidades decorrentes do modelo, em termos de intersetorialidade, participao, transparncia, accountability e responsividade do governo.

3. Metodologia
Foi realizada uma pesquisa de campo relativa a trs termos de parceria do governo mineiro: Associao para o Desenvolvimento da Radiodifuso de
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Minas Gerais, Instituto Hartmann Regueira e o Movimento das Donas-deCasa (MDC). So considerados critrios de seleo da amostra: o volume de recursos destinados parceria; o tempo de contrato, a m de se obter um conhecimento acerca de projetos que j apresentam algum tipo de resultado; e a diversidade, uma parceria de execuo de projetos de durao predeterminada (quatro dos seis esto inseridos nesse contexto), outra entidade que assuma projetos sociais anteriormente providos diretamente pelo Estado (dois dos seis encontram-se nesta situao) e a terceira uma organizao da sociedade civil pura, ou seja, preexistente atual gesto, que empregue majoritariamente trabalho voluntrio e se nancie no mercado. Feitas tais consideraes, vale o critrio da proximidade geogrca a Belo Horizonte, onde foi realizada a pesquisa de campo. Os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliogrca e documental, entrevistas semi-estruturadas com representantes das Oscips selecionadas no estado de Minas Gerais e da Seplag rgo central na articulao das parcerias. Quando permitido, as entrevistas foram gravadas e, posteriormente, transcritas. Em virtude da subjetividade na interpretao de percepes acerca dos resultados sociais dos projetos realizados, elegemos para o tratamento dos dados o mtodo da anlise de contedo com grade mista (Vergara, 2006) que consistiu nos seguintes passos:
t

reviso da literatura de cada uma das questes explicitadas, levantando-se os primeiros dados da pesquisa, de carter eminentemente terico; trabalho de campo com entrevistas semi-estruturadas. Ao seu nal, as tas foram transcritas e os textos usados como documentos primrios do software Atlas.ti;

denio de uma grade fechada, oriunda de categorias derivadas do referencial terico; leitura da transcrio de entrevistas, codicando as frases e pargrafos de acordo com a grade; expanso da grade anteriormente criada, como resultado do trabalho interpretativo, constituindo uma grade de anlise mista; mapeamento grco das passagens codicadas, memos (idias geradas durante o processo de interpretao) e categorias em redes relacionais, efetivamente subindo um degrau na escala de abstrao e criando as categorias centrais, explicadas em suas propriedades, estratgias, causas e conseqncias por sua rede;

nalizao da anlise de contedo, resgatando o problema de pesquisa e confrontando-o com as categorias centrais e a teoria de modo a obter as concluses do trabalho. A gura 2 apresenta a grade nal de anlise de dados.
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Figura 2

Anlise de dados

NG nfase na fuso dos resultados~

Transparncia x ecincia~

Motivao: agilidade~

Estrutura organizacional mais prxima do setor privado~ Ecincia~ Ambiente externo em murtao~ Administrao x poltica~

Motivao: marketing~

NG Novos instrumentos para controle e accountability~ Fiscalizao~

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NG nfase crescente na competio~

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Papel do funcionrio opblico~ Formulao x execuo~ Autonomia x dependncia~ NG nfase no papel articulador do Estado~ NG Reduo da dicotomia pblico-privada~ Oscips preenchem lacunas do Estado~ Necessidade de recursos do mercado para executar PP~ NG Estruturas governamentasi mnimas~ Bens pblicos ou privados?~ Busca da continuidade~ Estrutura adequa-se realidade~

Resgate de passivos passados~

Participao da sociedade~

Motivao: trabalho social~

Cidado x Cliente~

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4. Apresentao das Oscips

Antes de apresentarmos os principais resultados da pesquisa de campo, destacaremos algumas especicidades de cada uma das Oscips analisadas no decorrer da pesquisa de campo. Boa parte dos resultados encontrados vem dessas especicidades.

Associao para o Desenvolvimento da Radiodifuso de Minas Gerais (ADTV)

A ADTV um caso tpico de Oscip criada para solucionar gargalos gerenciais. A associao foi constituda em 4 de outubro de 2005 e teve sua qualicao como Oscip publicada no Dirio Ocial exatamente um ms depois, em 4 de novembro de 2005. A ADTV se tornou o brao operacional responsvel pela produo de programao para a Rede Minas de televiso, com a assinatura de termo de parceria em dezembro de 2005, assumindo dessa forma atividades que anteriormente eram exercidas pela prpria Rede Minas. A Rede Minas foi criada em 1984 como uma emissora estatal de interesse pblico e, ao longo dos anos, desenvolveu um srio problema trabalhista. Diferentemente das demais Oscips de nossa amostra, a ADTV foi criada pelo governo mineiro, no mbito do modelo proposto pelo choque de gesto. Com isso, absorveu pessoal que anteriormente trabalhava para a Rede Minas sob diversos contratos de trabalho, representando potencial passivo trabalhista para o Estado. Conta, ainda, com permisso de uso de bens como instalaes e equipamentos de produo e transmisso pertencentes ao Estado. Atualmente, a Rede Minas o resultado dos trabalhos da ADTV e da Fundao TV Minas. No h uma pgina institucional exclusiva da Oscip. A Fundao TV Minas conta com pequeno quadro administrativo e continua responsvel pelas decises relativas grade de programao e, no novo modelo, por acompanhar, supervisionar e scalizar a execuo do termo de parceria. tambm sua responsabilidade repassar os recursos nanceiros ADTV . Para custear suas atividades, o termo de parceria previa o repasse ADTV de R$17.245.199,85, valor que foi posteriormente complementado pelos 2o e 4o termos aditivos, respectivamente em R$1.547.508,74 e R$4.700.000,00, perfazendo um total contratado de R$23.492.708,59. O termo de parceria prev a avaliao trimestral dos resultados e a ADTV obteve conceito excelente em duas das avaliaes e bom nas demais. As metas acordadas dizem respeito qualidade, conabilidade e disponibilidade tcnica; sistematizao
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e ampliao das atividades de produo; qualidade e diversidade da grade de programao; ao jornalismo abrangente e de qualidade; e evoluo da situao nanceira. Uma constatao interessante que no h meta relativa audincia da programao produzida.

Instituto Hartmann Regueira

O Instituto Hartmann Regueira existe h cinco anos e atua na gesto de empreendimentos sociais. Comeou como uma ONG at se transformar numa Oscip. Possui um histrico bastante produtivo em termos de obras de desenvolvimento social. O instituto foi contatado pelo governo do estado de Minas Gerais para implementar um projeto de capacitao tecnolgica junto s 3.920 escolas de referncia e associveis, localizadas em reas de risco. A Secretaria de Estado de Educao de Minas Gerais j possua as bases do projeto. O instituto fez, inicialmente, uma anlise crtica dos instrumentos de operacionalizao apresentados. A partir dessa anlise, foram feitas sugestes dos modelos, aes e indicadores. O termo de parceria, com durao de 12 meses, foi rmado entre o Instituto Hartmann Regueira e a Secretaria de Estado de Educao de Minas Gerais (SEE), com o objetivo do desenvolvimento do Projeto Escolas em Rede, a ser implementado nas escolas referncia e associadas do estado de Minas Gerais, no escopo dos projetos estruturadores Melhoria e ampliao do ensino fundamental e Universalizao e melhoria do ensino mdio. Algumas atividades que fazem parte do projeto so: incluso digital de professores, alunos e comunidades; facilitao do gerenciamento das escolas referncia e associadas; e desenvolvimento de Centro de Referncia Virtual do professor. Para implementao do programa de trabalho, foi estimado o valor de R$ 9.542.448,68, a ser repassado Oscip de acordo com cronograma desenvolvido. Alm do termo de parceria com a Secretaria de Estado de Educao de Minas Gerais, o instituto responsvel por vrios outros projetos. O Conselho e a Diretoria Executiva da Oscip so formados por voluntrios, sem nenhum tipo de remunerao.

Movimento das Donas-de-Casa (MDC)

O Movimento das Donas-de-Casa surgiu em 13 de setembro de 1983, com a iniciativa da dona-de-casa Lcia Pacco. Desde a dcada de 1980, Lcia e
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amigas formaram grupos, organizaram-se e passaram a defender a causa dos consumidores. Com o passar do tempo, o MDC rmou-se como um importante ator na defesa dos direitos do consumidor e foi responsvel, juntamente com outras associaes de defesa de consumidor, pela emenda popular que incluiu na Constituio Federal de 1988, a defesa dos direitos do consumidor. E assim, com um trabalho rduo e constante, o movimento ganhou legitimidade e reconhecimento na sociedade. As principais atividades desenvolvidas pelo MDC-MG baseiam-se em servios de assistncia jurdica, orientao e atendimento ao pblico, alm de prestao de servios de interesses comunitrios, como elaborao de pesquisa de mercado, testes comparativos, educao para o consumo e cursos diversicados para associados. administrada por uma equipe composta de 16 membros divididos entre Conselhos Diretor, Fiscal e Consultivo. O MDC foi a nica organizao participante da pesquisa de campo, responsvel por procurar o governo com a proposta de se transformar numa Oscip. Isso aconteceu em 2007, aps 24 anos de atividade reconhecida na defesa dos direitos do consumidor. Levando em considerao o interesse pblico e a legitimidade do movimento junto sociedade, foi rmado, em setembro de 2007, o termo de parceria entre a Secretaria de Estado de Governo de Minas Gerais (Segov) e o MDC-MG, com durao de 12 meses, podendo ser prorrogado ou alterado aps esse perodo. O objetivo do termo de parceria a promoo da defesa dos direitos do consumidor, por meio da assistncia jurdica, apoio gerao do trabalho e renda e da educao para o consumo consciente. O valor total dos recursos a serem repassados ao MDC, de acordo com cronograma estipulado de R$666.374,00.

5. Discusso dos resultados

Devido s limitaes de espao, neste artigo sero analisadas de forma mais detalhada os resultados de duas categorias centrais que emergiram da anlise de contedo: a nfase na gesto por resultados e a nfase no papel articulador do Estado. As outras duas categorias no sero apresentadas neste artigo.

nfase na gesto por resultados

Um dos principais dados que surgiu no decorrer da pesquisa de campo diz respeito nfase na gesto dos resultados, inerente aos termos de parceria.
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Essa orientao manifesta-se, com muita fora, principalmente nos rgos de governo como a Seplag, responsvel pela concepo e implementao do modelo das Oscips. Os entrevistados armam (...) tem rgos que realmente compraram essa idia de ter um instrumento que pactue resultados, que preze pela ecincia, que preze pelo alcance de resultados. Tcnicos da Seplag, oriundos da Fundao Joo Pinheiro responsvel pela formao de um corpo tcnico do governo mineiro que vem assumindo a liderana do choque de gesto enxergam nos termos de parceria um dos instrumentos-chave para o modelo de estado que se almeja por meio da reforma: O governo do estado de MG est intencionando ser um estado modelo no Brasil. Entretanto, a nfase na gesto por resultados tambm parece ter sido incorporada ao discurso das Oscips parceiras, mesmo daquelas diferenciadas com uma operao independente, como no caso do MDC, cujos entrevistados armam E ns vamos ter que cumprir, tim-tim por tim-tim, todas as metas exigidas. Na ADTV , a orientao por resultados alinhada com a preocupao com a ecincia da gesto: Modelo Oscip um modelo de gesto: fazer a melhor TV pblica pelo menor custo (...) a ADTV tocada sob uma relao empresarial de ecincia, armam os entrevistados. A relao agent-principal (Przeworski, 1998) inerente aos termos de parceria torna mais evidentes os conitos advindos da relao poltica versus administrao, especicamente os embates entre tcnicos e as ingerncias polticas na administrao (Peci, Pieranti e Rodrigues, 2007). No decorrer da pesquisa de campo, a tenso cou mais evidente no caso da ADTV , uma Oscip criada para dar continuidade a um projeto de governo j existente, o de possuir uma TV pblica. A Fundao Rede Minas, que conta com um corpo enxuto de funcionrios de cargos de conana, determina a programao a ser produzida pela ADTV que, por sua vez, concentra os tcnicos. Hoje so 350 CLT (diretos) e 100 indiretos via terceirizao tradicional com uma estrutura de diretoria espelho da fundao, e voltada para a execuo da programao denida pela FRM. Evidentemente conitos podem surgir entre as demandas polticas e a administrao da Oscip tocada por uma pessoa que veio da iniciativa privada e era auditor. Nas palavras de um informante da ADTV , a primeira regra de resoluo de conitos ter recurso nanceiro destinado quela demanda: Se no tem dinheiro, no faz. Em seguida, o diretor (FRM) tem suas demandas aceitas desde que seja cultura. Se no for cultura, entra em contato com o presidente da fundao que dever justicar a opo por aquela programao. O embate poltica x administrao ca mais evidente quando os entrevistados na Oscip reetem acerca do futuro das parcerias com a troca do governo e consideram tal mudana uma possvel ameaa continuao dos contratos.
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Os conitos advindos da dicotomia formulao versus execuo de polticas pblicas tambm foram evidenciados no decorrer da pesquisa de campo, mostrando certa diculdade de adaptao diviso dessas funes. Os prprios rgos do governo exemplicam a diculdade, conforme aponta a respondente da Seplag: (...) a gente tem um rgo que sempre executou as polticas pblicas e de uma hora pra outra ele assume um papel de monitorar e coordenar, quer dizer de no mais executar. Em relao ao acordo de resultados, ainda que haja um contrato entre a Oscip e uma das secretarias de governo, o papel da Seplag tido como fundamental em cada termo rmado, uma vez que esse rgo central apresenta objetivos estratgicos, como arma uma entrevistada: Ento a Seplag entra muito pra conduzir esse processo no no sentido de direcionar o objeto do termo de parceria, mas de garantir que a metodologia seja respeitada, que acessos legais sejam observados porque o modelo dele muito novo. As dicotomias j analisadas tornam evidente a mudana substancial no papel desempenhado pelo governo e pelos rgos governamentais no caso das Oscips. No entanto, a pesquisa de campo evidenciou a importncia dos novos papis desempenhados pelos funcionrios pblicos. Estes, embora no responsveis diretamente pela execuo das polticas pblicas, so responsveis por aspectos cruciais presentes nos novos arranjos institucionais materializados nos termos de parceria. Alm da formulao dos objetivos dos termos de parceria, acima analisados, a pesquisa evidenciou a relevncia do papel de supervisor funcionrios de governo envolvidos nos termos de parceria. Segundo uma respondente da Seplag, o supervisor (...) um servidor destinado pelo rgo parceiro pra acompanhar a parceria. E a acompanhar um termo muito abrangente, mas a idia essa a. O supervisor, ele a ponte entre o rgo e a Oscip. Para ela, portanto, a gura do supervisor central no termo da parceria rmada, podendo dirimir conitos e identicar cedo carncias de desempenho da parceria. As atribuies do supervisor da Oscip, contudo, ainda no parecem estar plenamente divulgadas para alm da Seplag, a julgar pelo depoimento de uma representante do rgo central diante da entrevista concedida por uma supervisora. As declaraes so postas abaixo, respectivamente:
Eu at z (...) uma consulta logo que fui nomeada supervisora (...) Seplag sobre isso. Para a Comisso de Avaliao, eles tm uma metodologia padro para o clculo das notas etc. Tanto que os relatrios se voc pegar o daqui ou o de outra instituio vai ver que a mesma forma. Pra superviso no tem.

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A falta de clareza acerca do papel de supervisor que destaca-se pela sua relevncia na gesto dos termos de parceria evidencia a necessidade de aprimoramento gerencial do modelo. Teoricamente, a nfase na gesto dos resultados tambm inuenciaria o enfoque da scalizao: de um controle dos meios para um controle dos ns e resultados. No entanto, vericamos no campo que o modelo do choque de gesto mineiro apresentou tambm forte preocupao com a scalizao dos processos internos do parceiro. As presses que levam a essa dupla scalizao de resultados e de processos parecem dever-se, principalmente, presena constante das auditorias do Tribunal de Contas do Estado nas Oscips sob contrato. Aqui novamente o papel dos tcnicos do governo, especicamente da Seplag, ressaltado. Mais especicamente o do tcnico e o do supervisor da parceria. O tcnico a primeira alavanca para garantir a conformidade da contratao da Oscip, e o supervisor acompanha a execuo. As atribuies do tcnico so explicitadas pela respondente da Seplag: (...) algum que acompanha desde o momento da negociao. Ele participa (...) de elaborao do instrumento. E depois ele prope uma comisso de avaliao que vai trimestralmente acompanhar o planejamento de contas, o alcance de resultados deste mesmo termo de parceria. Em relao ao supervisor, a mesma entrevistada se posiciona da seguinte maneira: ento o supervisor, ele tem que estar constantemente dentro da Oscip. Ele tem que conhecer o trabalho da Oscip. Ele tem que vericar o cumprimento das metas. A justicativa, por sua vez, se refere necessidade de criar uma cultura interna que permita organizao pblica um funcionamento mais transparente: (...) porque se voc cria uma cultura de que algum confere aquilo ali que voc est fazendo, voc vai ter cuidado at para organizar as informaes. Da mesma forma, outro representante da Seplag diz acreditar no formato das parcerias, desde que haja scalizao. Seu posicionamento justicado pela necessidade do governo mineiro de evitar os percalos j observados em nvel federal:
Ento diante desse problema que est ocorrendo com as transferncias voluntrias do governo federal para vrias entidades privadas, Oscips e ONGs, o Estado est percebendo que tem que dar uma resposta para que isso no ocorra aqui. Pra que no se questione o modelo. Est tendo problema l por que no vai ter problema aqui? Ento ele est querendo enrijecer essa questo da scalizao at provar que realmente o instituto, ele vale pra sociedade, ele serve ao interesse pblico, no ?

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Assim, o respondente em questo assume que no basta repassar os recursos s Oscips parceiras. necessrio vericar se as metas esto sendo atingidas, por meio de novas abordagens de scalizao, de natureza peridica, de surpresa. A necessidade da scalizao se percebe tambm entre as Oscips, conforme observamos no depoimento coletado no Movimento das Donas-deCasa (MDC): eu acho que a Oscip tem que ser mesmo scalizada, porque a gente sabe que algumas s querem receber os recursos, desvirtuam os recursos, no ? Por outro lado, alguns representantes do governo envolvidos na parceria (como os membros da Fundao Rede Minas) apontam que o excesso de scalizao pode minar a nfase nos resultados, promovendo um retorno a uma mquina estatal lenta e pouco eciente. Permanece pouco evidente a fronteira entre uma scalizao, durante a vigncia do termo, que garanta o cumprimento de premissas bsicas e uma scalizao cujo prosseguimento inviabilize a ecincia dos resultados acordados. Os resultados referentes scalizao parecem ir na contramo da percepo dos entrevistados de que a agilidade a principal motivao que justica a adoo do modelo de parceria via Oscips. Representantes do governo e das Oscips consideram a agilidade um atributo do terceiro setor para alcanar resultados, uma vez que o modelo permite desvinculao parcial das burocracias inerentes mquina estatal. A respondente da FRM, por exemplo, declara como ponto forte da pactuao do termo de parceria: essa questo de agilidade mesmo do processo de compra. Hoje mesmo eu estava conversando com o gerente geral da superviso que a gente est precisando de um computador. O estado demora, sei l, trs meses, se for rpido. A importncia da agilidade por parte das Oscips, por sua vez, foi destacada pelo respondente do IHR, que declarou: ento essa customizao, chegar numa comunidade, eu acho que voc tem que ter uma agilidade fantstica pra isso. O entrevistado da ADTV tem opinio ainda mais contundente. Para ele, um ponto forte em promover o acordo com as Oscips a possibilidade de dar tratamento de empresa privada. Nesse contexto, agilidade, dinmica e gesto empresarial so mudanas positivas para uma empresa que tinha cultura estatal geralmente percebida como morosa. As entrevistas demonstram uma crena ideolgica subjacente ao instrumento das Oscips: a supremacia da gesto privada em comparao com a gesto pblica. A transio para um modelo de gesto cuja estrutura organizacional se aproxima do setor privado foi ressaltada na pesquisa de campo especialmente no caso da Oscip ADTV . Mesmo a respondente da FRM parte
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governamental responsvel pela parceria assume essa tendncia como virtuosa ao armar sobre o dirigente da Oscip: ele uma pessoa que veio da iniciativa privada e ele era auditor. No interior da prpria Oscip, por sua vez, essa percepo tambm muito clara. Quando questionado sobre as mudanas ocorridas na TV Minas na transio para um modelo baseado em acordo de resultados, o respondente da ADTV armou ter mudado a rea de gesto, aproveitando o que havia de bom e mudando coisas para a iniciativa privada. Para ele, o modelo de Oscip um modelo de gesto, segundo o qual se faz a melhor TV pblica pelo menor custo. Assim, a ADTV gerida por uma relao empresarial de ecincia. Para esse entrevistado, portanto, haver capital para desenvolver o trabalho fundamental. Caso contrrio, no se faz nada. Dessa forma, vericamos que, ao menos no caso das Oscips utilizadas com objetivos gerenciais, prevalece o ideal de ecincia emprestado da gesto privada como motivador da mudana.

nfase no papel articulador do Estado

A partir do processo interpretativo de categorizao e criao da rede semntica entre as categorias, emergiu dos dados da pesquisa a segunda categoria central: a nfase no papel articulador do Estado, explicitada na gura 2. De forma sintetizada, a categoria expressa o principal motivador que justica as relaes com organizaes do terceiro setor necessidade de contar com recursos de mercado para executar as polticas pblicas. De uma forma relacionada, porm provavelmente menos virtuosa, a liberdade de amarras como a Lei de Responsabilidade Fiscal tambm causa esse movimento centrfugo. Nas palavras de um respondente participante do governo: Em alguns casos s uma estratgia, no ? Pra continuar atuando da mesma forma, eu acho. () S burlar a Lei de Responsabilidade Fiscal. Com certeza, deve existir isso por a. A busca de recursos na iniciativa privada comum em Oscips como IHR e MDC, cujos representantes armam: Ento (...) a gente chega a uma situao tal que ns temos que buscar parcerias. Seja com o Estado, seja com a iniciativa privada, seja com o Ministrio Pblico, no ? Embora vista como algo desejvel, a alavancagem de recursos expressivos do mercado ainda algo precria. Em Oscips como a ADTV esse modelo ainda no bem recebido. Os prprios representantes do governo reconhecem que so escassos os casos de sucesso na captao de recursos do mercado, limitando-se ao exemplo de uma PPP para construo de rodovia.
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Uma conseqncia natural do papel de articulador do Estado a reduo da dicotomia pblico-privada. O recurso aos termos de parceria implica a reviso da fronteira entre o pblico e o privado. As Oscips so entidades da esfera do direito privado, no fazendo parte da administrao pblica. Na maioria dos casos o contato com os cidados deixa de ser feito pelo servidor pblico e passa a ser feito pelas Oscips. Em outros, at por fora dos contratos, rgos como o TCE vo scalizar entidades de direito privado, parceiras do Estado. No so poucos os dilemas envolvidos, desde a concepo at questes legais envolvendo a propriedade dos direitos sobre um determinado ativo obtido conjuntamente. Os representantes do governo tratam a questo como algo superado: ...j no est sendo visto de uma forma assim to negativa, no ? Porque at bem pouco tempo atrs voc falar nisso era uma privatizao do Estado, era uma forma de se vender, ento. Ou ainda: assim, concretamente, o fato de ser uma Oscip ou o fato da pessoa estar trabalhando l, o jornalista, para ele pouco importa se quem est pagando o salrio dele uma Oscip ou outra instituio qualquer. No entanto, tambm do ponto de vista das organizaes do terceiro setor, a diluio das antigas fronteiras causa preocupaes. Das Oscips que pesquisamos, o Movimento das Donas-de-Casa representa melhor esse balano entre a desejada expanso do escopo das atividades e a preocupao com a perda de autonomia, identidade at:
atravs dessa parceria, eu acho que seria quase assim um brao que ns estara mos com o governo, t? Do governo, no caso do governo de Minas na questo de polticas sociais, de polticas pblicas. (...) Isso da maior relevncia, e ns vamos desenvolver atividades, claro, do interesse pblico, mas sem afetar a nossa, as nossas atividades. Ns vamos continuar a mesma coisa, est entendendo?

O papel de articulador assume grande importncia na rede contratual de governana base do choque de gesto. Na opinio de um participante, o caso de Minas Gerais concentra essa responsabilidade de articulao na Secretaria de Planejamento e Gesto: Ento a gura da Seplag no modelo de parceirizao com o terceiro setor uma gura, na minha opinio, central de coordenao do modelo, da implantao do modelo em outros rgos. Parece que a Seplag tem ido alm do papel de articulador, assumindo uma centralidade no modelo da parceria que apontada tambm como fragilidade do rgo, que no consegue disseminar as boas prticas para outros
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rgos. A tendncia percebida pelos pesquisadores do fortalecimento da gura do supervisor de parceria pode mitigar ou reforar esse efeito, dependendo do indivduo escolhido, sua posio e lealdades. Entretanto, a construo das redes pblico-privadas no se limita Seplag e aos supervisores de parceria. Dentro dos rgos contratantes e Oscips h a previso de diferentes conselhos, em sua maioria, inativos. Nesses conselhos existe um espao para a sociedade civil organizada e diversas esferas de governo, mas sua falta de ao faz com que os espaos vazios estejam preenchidos de forma burocrtica, mais uma vez, a partir da liderana das estruturas governamentais fonte anterior de crtica. A tentativa de contar com estruturas governamentais mnimas deve ser vista como conseqncia do novo papel articulador do Estado. medida que o Estado delega a execuo das polticas pblicas, de se esperar que sero reduzidas tambm as estruturas previstas para essa nalidade. Nesse ponto, os trs casos estudados apresentam diferenas. No caso do MDC, a opo do Estado foi apoiar com recursos nanceiros a ampliao das atividades j desenvolvidas h vrios anos pelo movimento, cobrindo uma lacuna da sua presena. A contrapartida para abrir mo da formulao pareceu ser nesse caso um rigor maior na scalizao, como relata uma informante do MDC: Eu acho que ns zemos o projeto para adequar , vamos dizer assim, decincia do governo, no foi brincadeira (...) A auditoria vai ser mensal. Nos outros dois casos, da ADTV e IHR, a lgica segue mais elmente o iderio da NPM em que os formuladores no executam e h uma reduo na estrutura de governo. Vale, entretanto, a ressalva de que a ADTV , na verdade, uma criao integral da presente administrao, resultado de uma ciso da estrutura da Fundao Rede Minas. O depoimento da representante da FRM expresso a seguir: Se voc olhar o oramento da TV Minas, vai ver que mais de 90% e nem 10%, uns 10%, deve ser pra, nem 10 eu acho, pra Fundao. () muito pouco. s o mnimo. Finalmente, o IHR foi contratado para executar um processo assemelhado a uma consultoria. Segundo o informante, havia uma expertise na Oscip, desenvolvida em trabalhos junto iniciativa privada, e a Secretaria de Educao o contratou para preencher uma decincia de conhecimento. Tudo indica que ao mesmo tempo que o Estado reduz, via Oscips, as estruturas responsveis para a execuo das polticas, ele enfrenta uma maior demanda relativa superviso e scalizao dos recursos empregados pelo Estado nos modelos. Por m, a busca de continuidade vista como um avano gerencial dos termos de parceria, uma vez que garantem maior segurana em relao aos
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desembolsos do governo. O depoimento obtido na Seplag corrobora tal armao:

Da gesto oramentria. Ento esse um acerto interessante porque garante s Oscips a continuidade do projeto. Quando a gente faz um termo de parceria, quando voc elabora, j tem a cotao oramentria que vai custear e voc j tem recurso previsto ali. () Ento isso uma garantia para a entidade que no tempo de, no perodo vigente do termo, o recurso dela est garantido.

Entretanto, o possvel ganho gerencial perde sua vantagem quando se considera o risco poltico do modelo, acima analisado. De fato, a boa execuo no garante a continuao de projetos:
Agora, ainda que a comisso de avaliao seja favorvel continuidade, o rgo (tipicamente a secretaria contratante) pode no ter mais recurso pra aquilo, ou ele percebeu que aquele projeto no est tendo o alcance que esperava. Ento, assim, tem outros fatores que podem inuenciar, mas a Seplag, ela opina nesse momento (de renovao da parceria) atravs da comisso de avaliao.

6. Concluses
A contratualizao o principal instrumento gerencial utilizado no mbito do choque de gesto mineiro. Entre as relaes contratuais de governana que a reforma busca implementar, os termos de parceria chamam particular ateno pelo resgate da estratgia de publicizao (Mare, 1995) na delegao da proviso de servios pblicos sociedade civil organizada e pela nfase na gesto por resultados. O modelo hbrido das Oscips mineiras resgata as vantagens gerenciais das organizaes sociais, ao passo que mantm a qualicao e fomento conforme as caractersticas das Oscips federais. Este artigo procurou perceber como os responsveis pela contratao (governo) e proviso (Oscips) dos servios pblicos estabelecidos nos principais termos de parceria com o governo do estado de Minas Gerais percebem e justicam o modelo de gesto por resultados. Para isso, foi realizada uma pesquisa de campo com os servidores pblicos responsveis pela concepo e contratao das Oscips (Seplag), assim como com representantes de trs Oscips mineiras. Essas ltimas foram escolhidas com base na diversidade conceitual e operacional, representando desde modelos puros que surgiram da sociedade civil organizada (como o Movimento das Donas-de-Casa) at modelos que
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buscavam solues gerenciais (como a Associao para o Desenvolvimento da Radiofuso de Minas Gerais). Os resultados da pesquisa revelam que os termos de parceria analisados vo se adaptando histria e trajetria de vida das prprias Oscips. Quando o termo de parceria entra em cena como tentativa de solues gerenciais, o discurso enfatiza a crtica morosidade das burocracias estatais e orienta-se pela busca de maior agilidade e exibilidade, baseada na ideologia da superioridade da gesto privada. Ao contrrio, as Oscips que j ocupavam espaos de polticas pblicas caracterizados pela ausncia do Estado enxergam a parceria alm da soluo gerencial uma atuao sinrgica que pode melhorar os resultados da sua ao e buscam ampliar essa parceria recorrendo tambm aos recursos do mercado (embora com resultados ainda marginais). De qualquer forma, a orientao por resultados est profundamente embutida no discurso dos tcnicos do governo responsveis pela concepo e implementao do choque de gesto mas tambm no discurso dos representantes das Oscips parceiras, reetindo que uma importante mudana cultural est em curso. A pesquisa tambm evidenciou que a relao agentprincipal inerente aos termos de parceria faz com que conitos inerentes dicotomia poltica/administrao e formulao/execuo surjam com certa freqncia. Em termos gerenciais, foi identicada a importncia do papel dos tcnicos do governo para superar os dilemas decorrentes dessas dicotomias, assim como a necessidade de aperfeioar gerencialmente esses papis. A pesquisa tambm evidenciou alguns paradoxos inerentes aos discursos predominantes nos termos de parceria. Discursivamente, as Oscips surgem da crtica ao papel do Estado, ou melhor, s estruturas burocrticas que desempenham esse papel. No entanto, a centralidade do papel do Estado, mais especicamente dos tcnicos do governo oriundos da Fundao Joo Pinheiro, chama especial ateno na pesquisa. O papel articulador evidenciado no decorrer da pesquisa no signica menos atuao governamental na prtica. O Estado responsvel por convocar boa parte das parcerias, por conceber novos papis cruciais gesto das parcerias (como supervisor e tcnico) e por adotar novos mecanismos de scalizao de resultados. A falta de atuao dos conselhos de representao da sociedade civil nas parcerias pblico-privadas faz com que os espaos vazios estejam preenchidos pelas estruturas burocrticas, fonte anterior de crtica. Mais uma vez encontramos uma orientao de cima para baixo na reforma, com forte papel indutor dos tcnicos do governo, como evidenciado em anlises histricas das reformas brasileiras de gesto pblica (Nascimento, 1967; Peci, 2005). Esses paradoxos fazem com que o modelo das Oscips oscile entre os preceitos da new public management vis--vis governana. Os vieses ideolgiRAP RIO DE JANEIRO 42(6):1137-62, NOV./DEZ. 2008

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cos da reforma do mais peso supremacia das tcnicas gerenciais do setor privado e incentivam as estruturas burocrticas mnimas. Por outro lado, o papel de liderana assumido na prtica pelo setor pblico na mobilizao dos termos de parceria, a tentativa (embora precria) de misturar recursos pblicos e privados e o peso crescente dos papis organizacionais hbridos fazem com que a governana tambm assuma peso crescente na operacionalizao do choque de gesto.

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