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ISO 9001:2000

NEGOCIACION DE VENTAS

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ISO 9001:2000 INDICE

Introduccin 3

Del Autor.. 4

Objetivos del documento. 5

1. Import nci de l ne!oci cin .. "

#. En$o%ues de l ne!oci cin . &

3. 'roceso de l ne!oci cin en vent s

... 15

4. ( vent ) An*lisis conceptu l

1&

5. El per$il de +,ito de un vendedor

.. #3

". Cmo vender) -+cnic s de vent s

#&

.. ( ne!oci cin en vent s) Conclusiones

.. 33

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ISO 9001:2000 IN-/OD0CCION El presente manual que el CENECOOP R.L. pone a disposicin de todos los cooperativistas, pretende abordar el tema de la negociacin aplicada a la actividad de las ventas. En un mundo donde el tema de los negocios y el servicio al cliente tienen un valor estratgico en el nivel de competitividad de una organi acin, el tema de la venta y la negociacin con compradores adquiere una alta importancia para todas la organi aciones cooperativas. Por ello, consciente de ello el CENECOOP R.L. se !a preocupado por desarrollar este tema, al cual le otorga una particular valoracin, pues sin un incremento en las ventas ser" di#$cil para muc!as cooperativas poder seguir operando% pues es la venta la que !ace posible la entrada de recursos monetarios necesarios para la e&ecucin de los programas de car"cter social que estas organi aciones est"n llamadas a cumplir. El capacitar a los cooperativistas en el 'mundo de las ventas(, sin duda alguna deparar" en el corto pla o resultados tangibles, sobre todo para aquellas peque)as cooperativas que luc!an por destacar en alg*n segmento o nic!o de mercado. En este sentido, el en#oque cooperativo ser" siempre en el cliente, y principalmente en aquel que es asociado. +e debe lograr que se sienta a gusto, que no dude en depositar su con#ian a en la cooperativa, y que perciba en el vendedor un genuino inters por sus necesidades, deseos, e,igencias y e,pectativas. En no pocas ocasiones, las organi aciones cooperativas #allan en que no !an capacitado bien a su personal de ventas, y sea por esta ra n que a*n mantengan debilidades a la !ora de atender bien a su cliente, y por ello no se logren me&ores resultados en el cierre de una negociacin de ventas. -ado lo anterior, es probable que las causas de la #alta de ,ito de un vendedor tengan ra$ces en su personalidad. No se trata de !acer grandes cambios. Pueden !acerse peque)as y pro#undas me&or$as a lo largo de un programa de capacitacin practicando los principios b"sicos contenidos en este manual, y de esta manera me&orar sus aptitudes para alcan ar el ,ito merecido en las ventas. +t#ano .rias Ocampo /erente

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ISO 9001:2000 DE( A0-O/

.dri"n 0oya Crdoba, pro#esor de la 1niversidad de Costa Rica y de la 1niversidad Nacional. /raduado en las "reas de Relaciones 2nternacionales, con una 0aestr$a en Negocios 2nternacionales. Posee estudios de post 3 grado en la 1niversidad 2nternacional de la 4lorida 50iami, Estados 1nidos6, en la 4undacin /etulio 7argas 5R$o de 8aneiro, 9rasil6 y en el Centro de Estudios Estratgicos 5:as!ington, Estados 1nidos6. +e !a desempe)ado en organi aciones como el Centro Nacional de E,portaciones e 2nversiones CENPRO 3 !oy Procomer6, la Coalicin Costarricense de 2niciativas de -esarrollo 5C2N-E6, as$ como asesor y consultor de empresas, instituciones y organi aciones tanto a nivel nacional como internacional.

8. /erardo +ol$s +equeira, 0.9.. -irector .cadmico

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O12E-I3O4 DE( DOC05EN-O ;. -esarrollar el concepto de negociacin aplicado a los procesos de ventas de una organi acin cooperativa. <. 2denti#icar el per#il de ,ito de un vendedor, y de esta manera, poder de#inir la me&or manera de contactarlos y negociar con ellos. =. .nali ar la importancia de obtener in#ormacin espec$#ica sobre las necesidades del cliente, para dise)ar una ptima estrategia de negociacin de ventas, de manera tal que se puedan satis#acer directamente las necesidades detectadas en ellos. >. -esarrollar la me&or manera de negociar una venta con determinados clientes, sean estos actuales, potenciales o desertores. ?. Conocer algunas tcnicas de negociacin para obtener me&ores resultados en las ventas.

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ISO 9001:2000 1. Import nci de l ne!oci cin Por lo general cuando se piensa en negociar, se !ace en trminos de comprar y vender. La mayor$a de personas reconoce que los diplom"ticos, empresarios, los e&ecutivos y los representantes laborales, tambin negocian diariamente en sus traba&os. Lo que no se reconoce es que todas las personas negocian todos los d$as en casi todas las "reas de accin de sus vidas y relaciones.

670E E4 0NA NE8OCIACION9

'/OCE4O 5EDIAN- E E( C0A( 4E '/E4EN- AN '/O'0E4- A4 E4'ECI:ICA4; CON E( '/O'O4I-O A'A/EN- E DE ((E8A/ A 0N AC0E/DO O A 0N IN-E/CA51IO; EN (A 10470EDA DE 0N IN-E/E4 CO50N DONDE IN-E/E4E4 CON:(IC- I3O4 E4- AN '/E4EN- E4.

Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses di#erentes pero tambin tienen una resolverse. +i no se ona de conveniencia mutua donde la di#erencia puede negocia se tiene que recurrir al uso de los sistemas

legales, que generalmente son lentos, onerosos y a veces poco #iables. +i la opcin legal no #unciona, o si se est" orientado !acia el con#licto, es #recuente que se recurra al uso de la #uer a o la violencia% situacin e,trema que implica la utili acin del poder y una #uerte perspectiva unilateral sobre la

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ISO 9001:2000 solucin de los con#lictos o relaciones de negocios. 1na situacin como la descrita a#ecta la percepcin de los clientes. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las e,periencias de su vida #amiliar, de sus v$nculos con amigos y vecinos, o de su educacin. .s$, cada persona tiene una teor$a impl$cita de negociacin, que conlleva una manera propia y di#erente de negociar. Pero a*n as$, y pese a todas las di#erencias, se pueden distinguir en general los llamados elementos de la negociacin@

NE8OCIACION) E(E5EN-O4
NE8OCIADO/E4 O12E-O DE (A NE8OCIACION A51IEN-E DE (A NE8OCIACION -IE5'O DI4'ONI1(E

Aomando en consideracin y como base los elementos de la negociacin, se pueden distinguir dos #ormas consuetudinarias de actuar@ la tradicional y la cooperativa. La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone n#asis en la distribucin de lo que se negocia, ba&o el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro.

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ISO 9001:2000 Por el contrario, el nuevo en#oque cooperativo de la negociacin trata de rede#inir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliacin de resultados bene#iciosos tanto para compradores como para vendedores. Esta es una tendencia m"s e#ectiva y bene#iciosa en todo proceso negociador. Resulta obvio se)alar que lo recomendable es seguir el en#oque cooperativo, pues la nueva realidad de la sociedad, el mercado y los negocios implica una manera di#erente de actuar, que en esencia implica seguir algunos lineamientos generales, a saber@ No negocie como si sus clientes #ueran adversarios, ni tampoco convierta la negociacin en un asunto demasiado in#ormal o e,tremadamente #ormal, mantenga una relacin directa, cordial y respetuosa, pero clara y transparente. +u propsito central es alcan ar un resultado ganar 3 ganar, no es ganarle a los dem"s, ni llegar a cualquier acuerdo simplemente por llegar. 0antenga con sus clientes una visin estratgica de largo pla o en los resultados que tendr" el proceso de negociacin. +iembre para #uturas negociaciones. 9usque soluciones o acuerdo #avorables para todos, re#uerce su posicin con ci#ras, n*meros y sobre todo ra ones, pero de&e de lado las advertencias y amena as. Piense en sus clientes tanto como en usted mismo, no !aga propuestas que no sean de ganar 3 ganar, presente opciones y o#ertas que sean una base para seguir negociando y de esta manera alcan ar un acuerdo. Rede#ina el ob&eto de la negociacin de la manera m"s e,acta y amplia posible para que incluya los intereses de sus clientes y los suyos propios. .provec!e la negociacin para crear nuevas maneras de concebir una solucin satis#actoria para todas las partes. No tenga temor de !acer las preguntas que considere necesarias, de igual manera, cuando le sea solicitado por el cliente o#re ca gradualmente intercambios de datos e in#ormacin.

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ISO 9001:2000 -e#ina con la mayor certe a posible aquellas "reas o asuntos en las cuales !ay total incompatibilidad con el cliente, y aquellas en las que e,ista el mismo inters. .mpl$e sus o#ertas y propuestas, busque enriquecer para todos el resultado de la negociacin. .plique criterios ob&etivos, evite de&arse llevar por la primera impresin o percepciones sub&etivas acerca del cliente. Baga c"lculos antes de sentarse a negociar@ CCu"l es su alternativa si no llega a un acuerdoD CCu"les son sus prioridadesD CCu"l es el valor relativo de los di#erentes puntos que va a negociarD -etermine las di#erencias de valor que puede !aber entre usted y el cliente, y trate de intercambiar los puntos de m"s valor para usted por los de m"s valor para el otro. -e esta manera se crear" m"s valor para ambos. La !abilidad m"s importante que puede desarrollar una persona en ventas es la de saber negociar di#erencias, pues de ello depende su e#icacia a la !ora de cerrar negocios. #. En$o%ues de l ne!oci cin En el mundo de las ventas la mayor$a de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de la otra. Pero las negociaciones no son necesariamente una competencia entre ganadores y perdedores. Como se indic antes, !ay dos en#oques de negociacin@ el integrativo 5cooperativo6 y el distributivo 5competitivo6, la comprensin de estas dos maneras ayudan al negociador que utili a la manera cooperativa en los siguientes aspectos@ 0antiene activa una negociacin que no est" conduciendo a resultados. Le !ace sentirse m"s cmodo tanto al vendedor como al comprador. Le permite obtener m"s datos e in#ormacin sobre lo que el cliente desea. Evita romper acuerdos previos sobre determinada venta. Le ayuda a comprender me&or las t"cticas que se est"n usando. 0e&ora las relaciones a largo pla o en bene#icio de negociaciones #uturas. Le proporciona mayor nivel de satis#accin a la otra parte. 9

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ISO 9001:2000 a. Negociacin Integrativa o Cooperativa El principio b"sico de este tipo de negociacin es que ambas partes ganan. Por tanto siempre !ay un trato me&or para ambos, si est"n dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. En este sentido, tanto el vendedor como el cliente pueden aumentar sus utilidades y satis#accin sin per&udicarse mutuamente. Este en#oque est" basado en que los negociadores mani#iestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellas. En este sentido se en#ati a en el aspecto comunicacional de la negociacin, procurando alcan ar un resultado bene#icioso para todas las partes involucradas, este esquema se en#oca en ganar 3 ganar.

( ne!oci cin es el proceso por el cu l los p rticip ntes tr t n de moverse mutu mente < ci l cooper cin = l concesin. 'or ello; es import nte dopt r un conduct m*s mistos = constructiv ; especi lmente si se necesit cre r un rel cin estructur l de li n> = m ntenerl en el tiempo.

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ISO 9001:2000 Este en#oque cooperativo no implica que todas las partes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendr"n m"s de lo que podr$an conseguir a travs de otro modo que pudieran elegir para cerrar un acuerdo de compra y venta. Las ra ones para seguir una orientacin integrativa dentro de una negociacin de ventas son las siguientes@ +e apoya y se tiende a desarrollar un clima de con#ian a, de reciprocidad y de credibilidad mutua. .l disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo alcan ado, se asegura una mayor posibilidad de negocios #uturos. 7alori a la creatividad, la b*squeda de opciones constructivas y din"micas, la movili acin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de seguir comercialmente relacionados. +e evita caer en una conducta que en#ati a de modo cotidiano de usar el poder o la indi#erencia para evitar que el cliente se que&e. Las caracter$sticas para que se pueda dar una negociacin integrativa son las siguientes@ La meta #inal de cada participante es llegar a un acuerdo de ventas. Las partes con#$an entre ellas de no estar siendo enga)adas. Las partes cambian su postura #"cilmente sin ning*n problema. Las partes !acen o#recimientos atractivos. Las partes buscan una respuesta sin presiones. Las partes se respetan para evitar con#lictos personales.

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C(A3E4 'A/A C/EA/ /E40(-ADO4 DE( -I'O 8ANA/ ? 8ANA/

No limite su ne!oci cin

un solo tem .

Es $und ment l %ue se discut n todos los $ ctores sobre un determin do sunto. 'or ejemplo; cu ndo se ne!ocie el precio de un producto; considere tiempo de entre! ; l c lid d; bene$icios; $orm de p !o; spectos le! les = contr ctu les; present cin; entre otros.

b. Negociacin Distributiva o Competitiva .qu$ los negociadores demuestran una dbil cooperacin entre s$, a veces esta cooperacin no e,iste, en este tipo de negociacin una de las partes gana y la otra pierde. Esta negociacin es muy competitiva, generalmente los negociadores no !ablan demasiado, no se e,ceden en el suministro de in#ormacin y datos, muc!os de los cuales son innecesarios. 0ientras menos sepan uno del otro es me&or, pues se mantienen en secreto los motivos, l$mites de poder y presiones de tiempo. No se o#rece in#ormacin que debilite, y muc!o menos #uga de datos o estrategias. Los negociadores no se con#$an en suposiciones, c"lculos o percepciones sub&etivas o personales. La negociacin distributiva tiene las siguientes caracter$sticas@ La meta #inal es la victoria sobre las otras partes.

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ISO 9001:2000 Las partes descon#$an unas de otras. Las partes se mantienen #irmes e inamovibles en sus posiciones. Las partes buscan la respuesta que solo les bene#icie. Las partes buscan presionar a las dem"s. Las partes amena an con utili ar el poder.

C(A3E4 'A/A C/EA/ /E40(-ADO4 DE( -I'O 8ANA/ ? 8ANA/

No supon! %ue conoce tod s l s necesid des de su contr p rte.

8ener lmente los ne!oci dores creen conocer e, ct mente lo %ue l contr p rte dese . 4in emb r!o; e,isten situ ciones imprevist s %ue tienen m =or in$luenci p r %ue su interlocutor tome un decisin. 5uc< s de est s situ ciones pueden ser emocion les; o por in$luenci del entorno o de tercer s person s.

En este tipo de negociacin uno gana y el otro pierde. 1n !ec!o que debe considerase en las negociaciones distributivas, es que en todas ellas o al menos en la mayor$a, e,iste una posibilidad que el cliente no vuelva a querer !acer tratos o llegar a acuerdos con compradores que utilicen esta manera de negociar, pues no le inspiran con#ian a ni credibilidad de que vayan a cumplir lo que prometen. +in embargo, ambos en#oques no son e,cluyentes si se saben utili ar y di#erenciar, pues dependiendo la situacin o la circunstancia el negociador puede ser integrativo, distributivo o simplemente adoptar una ambivalente posicin neutra. 13 13

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ISO 9001:2000 Aambin en algunas negociaciones las partes pueden adoptar alguna orientacin como una estudiada t"ctica de negociacin, esto con el ob&etivo de alcan ar determinados resultados en la compra y venta.

C(A3E4 'A/A C/EA/ /E40(-ADO4 DE( -I'O 8ANA/ ? 8ANA/

0sted debe consider r $utur s ne!oci ciones con l mism contr p rte.
Alc n> ndo result dos del tipo ! n r @ ! n r; usted se convertir* en un opcin tr ctiv p r l s $utur s oportunid des de ne!ocio de sus contr p rtes. /ecuerde %ue p r cosec< r en el $uturo; primero < = %ue sembr r. ( ne!oci cin o$rece es doble opcin) sembr r @ cosec< r @ resembr r.
2ndependientemente de la orientacin que se adopte en una negociacin, se debe plantear la siguiente pregunta@ Ccu"l es el me&or modo de comportase dentro de una negociacin de ventasD . continuacin se citan algunas conductas que pueden servir de gu$a para todo negociador que busque cerrar una venta@ a. Guarde silencio adecuado, no hable en exceso: 1sted y su organi acin est"n en una me&or posicin manteniendo en resguardo sus motivos, l$mites de poder y presiones de tiempo para llegar a una venta% por ello es recomendable no e,tralimitarse en #rases o discursos que a la mayor$a de los clientes puede con#undir o aburrir. 14 14

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ISO 9001:2000 No debe darse in#ormacin que debilite, genere contradicciones o malos entendidos, por ello debe cuidarse al m",imo la #uga de in#ormacin que no contribuya con la venta que se quiere !acer. b. No confe en suposiciones, percepciones sub etivas o emocionales: En las ventas las cosas no son lo que parecen ser. +ea realista y recono ca que pudiera estar equivocado% por ello corrobore, revise y pregunte al cliente% y sobre todo veri#ique toda in#ormacin o datos proporcionados proceso de negociacin. durante el

C(A3E4 'A/A C/EA/ /E40(-ADO4 DE( -I'O 8ANA/ ? 8ANA/

4u contr p rte no tiene l s mism s necesid des = deseos %ue usted.

4i usted no consider este $ ctor; v ne!oci r con l ide de %ue sus p+rdid s ser*n ! n nci s p r su contr p rte. 'or lo t nto; = veces en $orm inconsciente; v ctu r de m ner %ue ser* imposible !ener r result dos del tipo 8 n r A 8 n r. Nunc olvide %ue en un ne!oci cin todos podemos ! n r; = v ri s veces si %ueremos.
c. !val"e # realice an$lisis de costos: +iempre se deben tener claros los n*meros o datos sobre los que se quiere cerrar una venta. +iempre se deben tener los an"lisis de costos de cualquier alternativa de acuerdo. Recuerde que no '!ay almuer o gratis(, todo tiene un costo de oportunidad. 15 15

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ISO 9001:2000 No prometa cosas que despus al revisar las ci#ras no se pueden cumplir. En una situacin as$, el cliente pensar" que usted !a tratado intencionalmente de enga)arlo, perdiendo con ello un comprador en el #uturo. d. %lanifi&ue las concesiones: Las concesiones son parte importante de una negociacin, en la medida que permiten obtener bene#icios colaterales, y por tanto contribuyen a una negociacin e,itosa. Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones@ Es bueno darse un margen amplio para negociar. Las concesiones deben darse gradualmente. -e pre#erencia no ser siempre el primero en dar o repetir una concesin. Las concesiones no necesariamente deben ser iguales. 3. 'roceso de ne!oci cin en vent s %aso ': Conocimiento de la contraparte Negociar es como cualquier otra situacin social con propsitos comerciales. 4unciona me&or cuando las partes se dan tiempo para conocerse. Resulta *til evaluar a las personas que participan en las negociaciones antes que stas comiencen. Los antecedentes individuales en otras negociaciones o#recen una gu$a e,celente sobre el nivel de importancia que tiene cada cosa para cada uno, y el nivel de e,periencia en el tema. Con#orme se inicie el proceso, se deber" observar, escuc!ar y aprender. 1na regla de oro es que el inicio sea amistoso y tranquilo, pero que conserve su car"cter comercial. No es recomendable me clar aspectos emocionales E sub&etivos en el inicio de una negociacin.

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ISO 9001:2000 %aso (: !stablecer )etas # *b etivos 1na negociacin de ventas surge despus de una declaracin general de las metas y ob&etivos de las partes interesadas. Aal ve en ese momento no sur&an temas espec$#icos porque las partes interesadas solo est"n empe ando a e,plorar las necesidades de la otra. La persona que !ace la declaracin inicial debe entonces esperar que la otra parte de una retroalimentacin adecuada para enterarse si las metas y ob&etivos son similares. +i !ay di#erencias, este es el momento para enterarse de su e,istencia. Por lo general, en ventas es buena idea que las a#irmaciones iniciales sean positivas y agradables. No es el momento para ser !ostiles o estar a la de#ensiva. +e necesita una atms#era de cooperacin y con#ian a mutua.

'/E'A/ACION DE NE8OCIACIONE4
F '/E'A/ACION DE( NE8OCIADO/. F '/E'A/ACION DE (A4 '/O'0E4- A4. F '/E'A/ACION DE (A E4- /A-E8IA. F '/E'A/ACION DE (A A8ENDA. F '/E'A/ACION DE( EN-O/NO.

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ISO 9001:2000 %aso +: Inicio del proceso de negociacin .lgunas negociaciones en ventas son comple&as y tienen muc!os asuntos vinculados% otras tal ve solo tengan algunos. .simismo, la comple&idad de los temas individuales para discutir puede variar muc!o. Nadie puede predecir la direccin que tomar"n las negociaciones a menos que ambas partes !ayan e,puesto estos puntos. Puede !aber necesidades ocultas que no !aya e,puesto ninguna de las partes, pero estas surgir"n con#orme transcurran las negociaciones. 1n vendedor !"bil estudiar" cuidadosamente los temas antes que empiecen las negociaciones para determinar dnde !ay venta&as en lo que se re#iere a deslindar o combinar los puntos a discutir con el cliente. 1na ve que los negociadores !an revisado los puntos a discutir, deben

empe ar a tratarlos uno por uno, las opiniones var$an respecto de si se debe empe ar por un tema muy importante o por uno de menor importancia. .lgunos piensan que se debe iniciar la negociacin con un tema sin importancia que tenga el potencial de una #"cil solucin, ya que esto establecer" un ambiente #avorable para otros acuerdos que lleven al cierre de la venta. Otros consideran que empe ar por un tema importante es lo me&or porque si no se le resuelve en #orma satis#actoria, los otros perder"n importancia.

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'/E'A/ACION DE( NE8OCIADO/

F CONOCI5IEN-O DE (O 70E 4E NE8OCIA B CON 70IENE4 4E 3A A NE8OCIA/. F CA'ACIDAD DE A0-OCON- /O(. F 4EN- IDO DE 01ICACICN; O'O/- 0NIDAD B 'E/CE'CION. F C(A/IDAD DE 3A(O/E4 B O12E-I3O4. F 'E/4ONA(IDAD B DAD5INI4- /ACION DE I5A8ENE.
%aso ,: )ane o de expresiones de desacuerdo # conflicto 1na ve de#inidos los temas a discutir, es probable que !aya desacuerdo o con#licto. Esto a veces es natural y se debe esperar. Los buenos negociadores en ventas nunca tratan de evitar esta #ase porque se dan cuenta de que en este proceso de dar y recibir es donde se !acen los buenos tratos. El desacuerdo y el con#licto, mane&ados en #orma adecuada, reunir"n con el tiempo a los negociadores. +i se les mane&a en #orma inadecuada, aumentar"n las di#erencias. El con#licto denota di#erentes puntos de vista y saca a relucir los verdaderos deseos y necesidades de los clientes. .l presentar los asuntos, la mayor parte de los clientes e,plicar" lo que quiere. Le corresponde al otro negociador rea#irmar o modi#icar lo que l quiere alcan ar, o con que se con#ormar". Pocos negociadores, tanto compradores como vendedores obtendr"n todo lo que quieren, incluso en una negociacin con ,ito. Los buenos negociadores 19 19

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ISO 9001:2000 se es#or ar"n por obtener tanto como puedan, aunque entender"n que tal ve sea necesario ceder y modi#icar algunas o#ertas o peticiones. Este proceso de o#erta y contrao#erta puede producir tensin. Por lo tanto, resulta importante recordar que la solucin de los desacuerdos en estas circunstancias no es una prueba de poder, sino una oportunidad de revelar lo que la gente necesita. +i se le entiende bien, esto debe conducir !acia posibles "reas de acuerdo o "reas dnde ceder. %aso -: .eevaluacin # Concesiones Por lo general, en cierto momento de la negociacin una de las partes se despla ar" !acia las concesiones. Las oraciones que pueden re#le&ar esto muc!as veces empie an de la siguiente manera@ C+upongamos queD, cuando empie an oraciones como esta, el otro negociador debe escuc!ar con muc!a atencin para detectar si se est" o#reciendo un intento de concesin. +e deber" responder con igual cuidado. 1n intento demasiado precipitado de lograr algo podr$a !acer que la otra parte se retirara porque el ambiente tal ve no pare ca propicio para dar y recibir. %aso /: 0cuerdo de principio o arreglo Cuando se llegue a un acuerdo de compra y venta, ser" necesario con#irmarlo. Es necesario decidir como se lograr" el arreglo #inal, especialmente si se necesita una aprobacin adicional. Casi siempre esto signi#ica poner por escrito los trminos acordados. +i es posible, se debe !acer esto mientras las partes est"n &untas, de manera que puedan estar de acuerdo con el lengua&e que usar"n. Esto reducir" mas adelante el peligro de un malentendido.

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ISO 9001:2000 Como el acuerdo es el ob&etivo *ltimo de cualquier negociacin de ventas, es importante determinar el nivel de autoridad de la parte con la que se est" negociando al principio% esto quiere decir que tenga poder de compra en el caso del cliente, y poder de dar concesiones en la caso del vendedor. Aodo esto re#le&ar" seriedad de las partes que !an negociado una venta. Cu dro de rep so ' so 1) interaccin inicial amistosa, tranquila y en trminos comerciales.
Planeo conocer a la parte con la que negociare. 0i ob&etivo ser" tener una

' so #)

Espero compartir mis metas y ob&etivos con la otra parte. .l mismo tiempo, espero enterarme de las metas y ob&etivos de la otra parte. +i es posible, que la atms#era durante este paso sea de cooperacin y con#ian a mutua Para iniciar el proceso surgir"n temas espec$#icos a tratar. Plane estudiarlos todos antes que las negociaciones empiecen a determinar si me ser$a venta&oso delimitarlos o combinarlos. 1na ve !ec!o esto, puedo tratarlos uno por uno. 1na ve de#inidos los temas a tratar, es esencial e,presar las "reas de desacuerdo o con#licto. +olamente cuando se !aya !ec!o esto ser" posible resolver las di#erencias de tal manera que resulte aceptable para ambas partes.

' so 3)

' so 4)

La clave del ,ito en cualquier negociacin es el momento en que ambas partes eval*an de nuevo sus posiciones y determinan el nivel de ' so 5) concesin que les resulta aceptable. -urante este paso planeo recordar el principio de dar y recibir. El paso #inal se da cuando ambas partes con#irman cualquier convenio que !ayan tenido. Planeo asegurarme de que no !aya despus malentendidos poniendo por escrito los acuerdos y compartindolos con la otra

' so ")

4. ( vent ) An*lisis conceptu l -entro de una negociacin de ventas una persona debe tener bien claro el concepto de su #uncin como vendedor. 0ientras que un vendedor ego$sta 21 21

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ISO 9001:2000 entiende que tiene que colocar su producto o servicio 5su propia necesidad6, el vendedor comprometido asume el rol de asistente del comprador y centra su inters en ayudar al cliente a satis#acer sus necesidades, deseos y a resolver un determinado problema 5la necesidad 'del cliente(6. En la medida que el vendedor centre su #uncin e,clusivamente en vender un producto, los #racasos y los NO, ser"n un duro golpe a sus ob&etivos, a sus intereses y a su persona. Por el contrario, si se concentra en ayudar, asesorar, asistir al cliente, su ob&etivo estar" cumplido, al margen de la decisin #inal que ste adopte. El cliente que acude a un vendedor con un problema o una necesidad, espera solucionarlo o satis#acerlo de su mano. Aodo lo anterior no signi#ica que no !aya que ayudar al cliente a tomar una decisin 5cierre de la venta6. +e trata simplemente de que, cuando el vendedor demuestra que est" m"s interesado en ayudar al cliente que en vender su producto, crece la empat$a en ambos negociadores. Eso #acilita la con#ian a, la 'compra( del vendedor por parte del comprador y la adecuada disposicin del cliente a aceptar su propuesta.

No soporto a los clientes, solo molestar es lo que

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ISO 9001:2000 En otras palabras, toda persona que quiere tener ,ito en las ventas deber" desarrollar primero una alta vocacin de servicio. En este sentido Cqu vocacin de servicio podr" tener una persona soberbia, ego$sta y prepotenteD No es que no tenga vocacin de servicio, simplemente que anul su capacidad de servir. G un ser !umano sin capacidad de servir a los dem"s no puede tener ,ito en el campo de las ventas ni en ninguna disciplina que requiera de interacciones !umanas. El verdadero pro#esional de las ventas es aquel que alimenta y cultiva permanentemente su vocacin de servicio, el que no escatima es#uer os por ayudar a su cliente. G esta actitud la traslada a todo el "mbito de su vida, con su #amilia, sus amigos, compa)eros y !asta con desconocidos, porque sabe que sus actos no solo a#ectan a los dem"s sino que impactan directamente en su capacidad de servicio desarroll"ndola o reducindola. Por ello se a#irma que las caracter$sticas de la personalidad de un vendedor pueden determinar la aptitud para alcan ar el ,ito en la pro#esin de las ventas. E,isten caracter$sticas o condiciones que !acen que una persona no pueda alcan ar el ,ito que se merece, los aspectos de la personalidad que pueden impedir o in!abilitar el logro de ob&etivos altos y ambiciosos. .lgunos de esas variables negativas para el ,ito en las ventas se pueden agrupar en la siguiente lista@ a. 1oberbia La soberbia es el peor enemigo del vendedor. Aiene varias mani#estaciones. El engreimiento, el creer que se sabe todo y nada puede aprender del cliente ni de los compa)eros. La actitud de mirar por encima de los !ombros al resto, la altaner$a de considerarse me&or que los dem"s.

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ISO 9001:2000 Es imposible para alguien con un alto grado de soberbia poder desarrollar la empat$a, esa capacidad que deben tener los vendedores para interpretar las necesidades de los clientes, para establecer una relacin con los dem"s por ellos mismos. La capacidad de demostrar al cliente que l realmente les interesa y la percepcin por parte del cliente de esta realidad es lo que lo !ace sentirse seguro en manos del vendedor. La soberbia !ace que la culpa de la #alta de ,ito la tengan los clientes o los #actores e,ternos que l no mane&a. No tiene la !umildad de encontrar las respuestas a sus #racasos en su actitud, en 'cmo( est" !aciendo su traba&o. b. %esimismo # Negatividad 1na persona pesimista no puede alcan ar ob&etivos relevantes en ventas. .ntes de empe ar ya sabe que perdi. No se va a es#or ar porque no vale la pena. .bandona a un cliente pues no encuentra las condiciones propicias para cerrar una venta. 1na persona es negativa cuando a lo largo del d$a sus *nicos comentarios #ueron de derrota y pesimismo% y todo ese sentimiento se lo transmite a sus clientes durante el proceso de negociacin. +e debe tener claro que un entorno caracteri ado por el negativismo y la poca con#ian a en que los resultados ser"n los ptimos, nunca contribuir" con que la venta se cierre e,itosamente. c. !gosmo +i durante un proceso de negociacin, el vendedor no puede salirse de sus propios intereses para introducirse en las necesidades de su cliente, en sus preocupaciones, en su bolsillo, en su cabe a y en sus sentimientos, es un ego$sta. 1na persona ego$sta, di#$cilmente lograr" establecer una buena relacin con su cliente, que percibir" en el vendedor slo la necesidad de vender. Aratar" de 24 24

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ISO 9001:2000 escuc!arlo por respeto, pero mientras el vendedor est desarrollando una per#ecta e,posicin de su propuesta, l pensar" qu decirle para poder retirarse cuanto antes. d. 1er desagradable . nadie le interesa estar con alguien con quien no se siente a gusto. 0uc!o menos establece una relacin de negociacin con alguien que no sea digno de su con#ian a. El proceso de la venta tiene dos etapas bien marcadas@ En la primera, el cliente toma la decisin sobre el vendedor, determina si es o no la persona con la cual va a !acer el negocio. En la segunda, decide si compra o no el producto que se le o#rece. Para que lo segundo tenga lugar, incluso para que el cliente est en condiciones de entenderlo o m$nimo 'escuc!ar( lo que el vendedor dice, debe ocurrir lo primero.

No importa cu"n bien el vendedor cono ca el producto, o cu"n bueno o conveniente sea el negocio que propone... +i su cliente no lo compr a l, la venta del producto o servicio ser" e,tremadamente di#$cil.

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ISO 9001:2000 Ntese que en la negociacin no se !ace n#asis en la organi acin ni de su prestigio en el mercado. El cliente necesita comprar los servicios del vendedor y luego evaluar" la compra del producto. La marca, el prestigio, la empresa, su seriedad y con#iabilidad son valores que un mal vendedor puede arro&ar a la basura. En realidad, en la negociacin de ventas el vendedor es la cara de la organi acin, y si el cliente tiene una mala percepcin a travs de una relacin mal establecida por el vendedor, todos esos atributos no tienen valor #avorable. La percepcin del cliente de los aspectos negativos de la personalidad del vendedor !ace que tenga la sensacin de que su producto y el servicio que o#rece son de ba&a calidad. 5. El per$il de +,ito de un vendedor -espus de revisar conceptualmente la lista de variables negativas que el vendedor debe evitar o corregir inmediatamente dentro de un proceso de negociacin, debe en#ocarse en una conducta de ,ito la cual tiene las siguientes caracter$sticas@ a. %lanificar los ob etivos # metas: Para todo vendedor lo anterior implica auto 3 imponerse ob&etivos y metas de traba&o. -espus se es#uer a por alcan arlos en cantidad de clientes que va a visitar, a cu"ntos va a llamar, cu"ntos va a recuperar. Araba&a con orden y sabe que su traba&o es estar con los clientes. El vendedor e,itoso no depende de la suerte y de la improvisacin. Por ello en una negociacin, no escatima es#uer os para alcan ar sus ob&etivos. No le teme al sacri#icio. -omina su voluntad. Pone su car"cter en accin. +abiendo que ese es el precio que debe pagar para obtener sus ob&etivos y metas m"s ambiciosas. 26 26

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ISO 9001:2000 b. Generar confian2a: /ran parte del traba&o de un vendedor se concentra en su capacidad de generar con#ian a. La venta es un acto de con#ian a mutua entre el cliente y el vendedor. La decisin del cliente es un acto que contiene m*ltiples aspectos psicolgicos y racionales. Nadie toma una decisin de compra y venta si no est" seguro de lo que est" !aciendo. El traba&o del vendedor, en primera instancia, es crear ese ambiente de #amiliaridad que necesita el comprador para depositar su con#ian a en l, en su producto y en general en lo que o#rece. Para poder generar estas condiciones de con#ian a, el vendedor debe l mismo tenerla, puesto que nadie puede dar lo que no tiene. Ares son los pilares sobre los que reposa la capacidad del vendedor de generar con#ian a@ En su producto. En su organi acin. En s$ mismo. -e estos tres pilares el m"s importante es el *ltimo@ La con#ian a del vendedor en s$ mismo. c. 3ransmitir conviccin: +i el vendedor no est" convencido de que su producto o servicio es el me&or del mercado y de que su organi acin brinda el me&or servicio@ HCmo puede esperar que su cliente se sienta de esa maneraI . menos que el vendedor crea que su o#erta o#rece las me&ores venta&as y agrega gran valor a la vida de sus clientes, no podr" poseer el poder de persuasin necesario para desarrollar un proceso de negociacin e,itoso en ventas.

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ISO 9001:2000 d. Conectarse con el cliente: Baga preguntas a su cliente. Preguntas relevantes. G escuc!e atentamente sus respuestas. Pngase en el lugar de su cliente@ en su cabe a, en su bolsillo, en su cora n. Piense en qu puede ayudarlo. 2denti#ique necesidades. E,ponga bene#icios. Baga que su cliente se sienta seguro. Ning*n vendedor vender" nada !asta tanto no se gane la con#ian a de su cliente. -emuestre verdadero inters por las aspiraciones de su cliente. El cliente debe percibir que el vendedor est" interesado, verdaderamente, por su problema. -entro de una negociacin, la #alta de con#ian a no quiere decir que sus clientes duden de su !onestidad o que cuestionen su tica o su sinceridad. Es el resultado de no !aber creado esa atms#era de seguridad que el cliente necesita para tomar una decisin. Por ello la con#ian a es el paso m"s cr$tico en la construccin de una pro#esin en el campo de las ventas. +u personalidad a#ecta la calidad de relacin con sus clientes. +i sus !abilidades para establecer este v$nculo son pobres, seguramente la gente lo evitar". 1no de los principales ob&etivos del vendedor es lograr que sus clientes se sientan a gusto y no duden en depositar su con#ian a en l. e. %romocionarse con el cliente: .ntes, durante y despus de la negociacin, venda la idea de que usted es la persona m"s indicada con la que su cliente puede !acer negocios. +i logra vender sus servicios de manera e,itosa, no slo la venta del producto ser" muc!o m"s #"cil de reali ar, sino que es posible que !aya creado un cliente de por vida.

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ISO 9001:2000

Dnde estarn mis clientes no los veo?

+i no logra esa cone,in, esa cercan$a, ese ambiente de con#ian a, no importa qu tan bien cono ca su producto porque su venta ser" e,tremadamente di#$cil. +i no se logra esa cone,in, signi#ica que el vendedor no !a encontrado el mtodo apropiado para comunicarse con su cliente. No !a encontrado la manera de ayudar a su cliente. No se trata de una serie de trucos o tcnicas para generar con#ian a. +e trata de tener una sincera vocacin de servicio y de una clara determinacin a me&orar los aspectos de personalidad que a#ectan negativamente una negociacin de ventas. f. !mpata: Empat$a es la capacidad de crear una buena relacin con su cliente visuali ando estar en su situacin 5ponerse en sus apatos6. En este sentido, es la !abilidad de interpretar las necesidades y sentimientos del cliente, de generar con#ian a, de crear ese clima de cordialidad y distensin que necesita para tomar una decisin.

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ISO 9001:2000 g. %ro#eccin de cierre: La proyeccin debe interpretarse como la capacidad de resolucin, de concrecin, de cierre que se debe tener en una negociacin. Es la agresividad 'sana( que debe cultivar todo vendedor para poder ayudar al cliente a tomar una decisin. h. !nfo&ue integral en el cliente En esta parte probablemente el vendedor est pensando que su #uncin es slo obtener nuevos clientes. No !ay nada m"s ale&ado de la realidad de la #uncin e,itosa en ventas que pensar e,clusivamente en los nuevos clientes, pues es bien sabido que los ingresos de una organi acin dependen, b"sicamente, de tres #uentes@ Obtener nuevos clientes 7ender m"s a los clientes actuales Recuperar clientes perdidos No !ay m"s #ormas que stas de incrementar las ventas. G el vendedor debe comprometerse con cada uno de estos aspectos. Por ello, el vendedor tiene tanta responsabilidad en obtener nuevos clientes como en mantener satis#ec!os a los actuales y a*n m"s, tiene la obligacin de recuperar clientes que !an de&ado de serlo para sus productos o servicios. 0"s de las dos terceras partes de los clientes que se pierden aducen que !an de&ado de serlo por motivos que nada tienen que ver con la calidad del producto, ni con su precio. El verdadero motivo de la prdida de clientes es la percepcin que tienen de la capacidad empresarial y de ventas de mantenerlos contento, satis#ec!os y de !acerlos sentir importantes 5valiosos6. Obsrvese que el motivo m"s importante por el cual las empresas pierden clientes no se trata de algo que signi#ique costos. +e trata de valores que slo pueden aportar las personas. Es un problema de vocacin que in#luye en la actitud de servicio. 30 30

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ISO 9001:2000 G lo peor es que cuando un cliente se ale&a de una organi acin 'nadie !ace nada por tratar de recuperarlo(. Nadie asume el compromiso de recuperarlo. Nadie se pregunta, ni le pregunta al cliente Cqu !ice malD, Cqu puedo corregir para recuperar su con#ian aD 0ientras que para cualquier persona el cliente que se va 'ya #ue(, para un vendedor es una obligacin recuperarlo. '+e trata de una persona que me !ab$a comprado(, se dice. -ebo recuperar su con#ian a. -ebo recuperarlo como cliente.

Usted es un cliente que ya se fue. No puedo hacer nada

Arat"ndolo con !umildad el cliente con#iesa su desa n y el vendedor tiene grandes probabilidades de recuperarlo. El cliente tendr" una sensacin opuesta y pensar"@ 'al menos signi#icaba algo para alguien en esa organi acin(. i. !spritu de traba o en e&uipo -entro de un proceso de negociacin de ventas y de relaciones con clientes, el vendedor debe estar claro que su ,ito se debe a la participacin de otras personas. Aodo vendedor integra un equipo con sus compa)eros de traba&o. El ,ito de una negociacin lo tiene el quipo.

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ISO 9001:2000 La generosidad de un vendedor de ,ito est" en comprometerse con los resultados de su equipo y 'empu&ar( en su "mbito de accin !asta la consecucin de los ob&etivos globales de su organi acin. Esta es una de las caracter$sticas de una organi acin que espera ser l$der en ventas@ traba&a en equipo y est" integrada por un equipo de slido lidera go en#ocado en el cliente. La capacidad de traba&ar en equipo es una de las condiciones del ,ito de las personas que participan dentro de un proceso de negociacin en ventas. . %reocupacin por la percepcin del cliente En este aspecto, no es tan importante lo que piensa el vendedor de su producto, sino la percepcin de calidad que e,perimenta el cliente. El precio es el signi#icado monetario del valor percibido por el cliente. +i el cliente percibe gran valor en la propuesta del vendedor, y proporcionado respecto de su precio, no dudar" en concretar la negociacin en un acuerdo. No le parecer" caro y no surgir"n ob&eciones al respecto. En este sentido, el vendedor con su traba&o puede ampliar el valor percibido por el cliente o, por el contrario, reducirlo. Esta #orma de ver la relacin percepcin 3 ventas es precisamente una #rmula de ,ito en el mercado@ 4 F ' @ E La 1atisfaccin es el resultado de lo que %ercibe el cliente respecto de sus !xpectativas. En la medida que nos es#orcemos por superar las e,pectativas de los clientes tendremos clientes satis#ec!os. G esto es una decisin que un vendedor e,itoso debe tomar en una negociacin@ la de sorprender a cada cliente con su actitud de brindar un servicio de calidad sostenidamente superior. 32 32

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ISO 9001:2000

Se me nota que estoy muy motivado

4. 5a motivacin personal La palabra motivacin proviene de motivo, de motor. Es aquello que mueve a alguien a !acer lo que !ace o a !acer lo que tiene que !acer. +on las causas m"s pro#undas de una #irme voluntad. La motivacin no signi#ica el estado de "nimo de una persona para !acer lo que decidi !acer. Aampoco signi#ica el entusiasmo pasa&ero de alguien al que las cosas le est"n saliendo ocasionalmente bien. El operar en un nivel de alta motivacin distingue a un vendedor ante sus clientes, genera con#ian a y vende. El pone al cliente en primer lugar y trata de satis#acer su necesidad superior de servir, y de esa manera ayuda me&or a su cliente. ". Como vender) -+cnic s de vent s La base inicial para un mane&o adecuado de tcnicas en una negociacin de ventas es la comunicacin% as$ mismo la clave para que una comunicacin sea a#ectiva y e#ectiva es la credibilidad. 33 33

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ISO 9001:2000 No importa lo que se diga, nada va a signi#icar muc!o para la mente de la persona que escuc!a a menos que una persona sea cre$ble y digna de con#ian a. No puede !aber accin de compra y venta donde no !aya credibilidad. La !abilidad de la comunicacin interpersonal signi#ica la capacidad de !acer que constantemente, todo lo que comunicamos sea cre$ble y veros$mil, sobre todo en un proceso de negociacin. E,isten algunas !abilidades que deben ponerse en pr"ctica para que la comunicacin interpersonal sea a#ectiva y e#ectiva durante una negociacin de ventas. . continuacin se enumeran y e,plican brevemente en que consiste cada una de ellas@ a. Comunicacin visual: 1na !abilidad a aprender es mirar a la otra persona con sinceridad y sin titubear. Baga de esto un !"bito. La comunicacin visual es la !abilidad m"s importante entre sus !erramientas de impacto personal. 1n simple contacto visual no es su#iciente para la buena comunicacin, es necesario que ese contacto sea muy !umano y transmita sensacin de bienestar al cliente que escuc!a. b. %ostura # movimiento: En una negociacin al comunicarnos debemos tratar de ser espont"neos, mantenindonos erguidos y movindonos con suavidad y naturalidad. -ebemos evitar estar '#lo&os( o muy 'r$gidos(. c. Gestos # expresiones de la cara: El ob&etivo de cuidar sus gestos es para que aprenda a estar rela&ado y actuar con naturalidad cuando !abla. 1na buena #orma es tener los bra os a sus costados de manera natural cuando este descansando.

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ISO 9001:2000 +us gestos deben ser naturales cuando este animado y entusiasmado. 1sted debe aprender a sonre$r ba&o presin, de la misma manera natural que cuando esta contento. .nte todo sonr$a, recuerde 'aquel que quiera tener amigos, que se muestre amigable(. d. !l aspecto personal, su forma de vestir: 1sted nunca tiene una segunda oportunidad para causar una buena primera impresin. 1sted debe intentar vestir y asearse y tener un aspecto apropiado para el medio al que pertenece y para usted mismo. Las personas nos causan una impresin inmediata y #uerte con solo verlas cinco segundos. -urante otros cinco minutos se causa el ?JK m"s de impresin 5positiva o negativa6, adem"s de la que tuvimos en los primeros segundos. .c" se !abla m"s de una impresin emocional que de una impresin intelectual. e. 1u vo2 # la variedad vocal: Es importante aprender a usar su vo como un instrumento sonoro y claro, especialmente cuando esta comunic"ndose con otros en persona, por tel#ono o en el marco de una reunin. Es importante que su vo atraiga la atencin y no que se convierta en una barrera contra la accin. +u vo debe transmitir energ$a, emocin, entusiasmo. .dem"s recuerde que el LJK de la e#ectividad de su mensa&e la transmite el tono y la calidad de su vo . f. 6so del lengua e, pausas # muletillas: El lengua&e se compone tanto de palabras como de 'muletillas(. Las personas se comunican me&or cuando son capaces de seleccionar las palabras correctas. Esto requiere un amplio vocabulario que se pueda usar adecuadamente en cada situacin. 35 35

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ISO 9001:2000 +u vocabulario se ampliara con la pr"ctica, y usted lo puede lograr incorporando constantemente nuevas palabras a su #orma de e,presarse. .prenda adem"s a usar sus pausas. 1n comunicador e#iciente, usa pausas naturales entre #rases. 1n e,celente comunicador usa las pausas para causar los e#ectos emocionales que espera. g. 0traer la atencin del &ue escucha: +e debe !acer un es#uer o especial para involucrar y mantener el inters activo de las personas con la que usted se esta comunicando, cada ve que !able. h. 6se el humor: Es importante crear un la o entre usted y el oyente, utili ando el !umor, ocasionando que puedan seguir escuc!"ndolo con atencin. +e debe usar el !umor como una !erramienta que lo !aga m"s !umano y que los dem"s se sientan bien cuando est"n cerca de usted. . pesar de que el !umor es tan importante, solo algunas personas tienen una disposicin natural para ser agradables y simp"ticos, otros deben cultivar esa !abilidad. El !umor no consiste en contar c!istes, eso es solo una e,presin de este, si no que !ay muc!as #ormas y su ob&etivo es la de causar bienestar a la otra persona. i. 1er uno mismo: +e debe intentar, ser uno mismo en todas las situaciones de comunicacin, comprendiendo y usando sus #uer as naturales y venciendo sus debilidades para la comunicacin. La autenticidad en una persona genera credibilidad en las dem"s, m",ime cuando stas son clientes.

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ISO 9001:2000 +in embargo, aparte de desarrollar tcnicas de comunicacin en negociacin, un vendedor debe tomar en consideracin otras variables importantes, las cuales tienen que ver con algunas tcnicas operativas de e&ecucin@ a. 37cnica ': 3melo o d7 elo Esta es una #orma de presin #rontal. .lgunas de las actitudes t$picas de estas t"cticas son@ La amena a de abandonar la negociacin. Per#il conductual de prepotencia y autosu#iciencia. -esdn aparente por alcan ar un acuerdo. En todo caso al usar esta t"ctica !ay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociacin o un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencau ar la negociacin. b. 37cnica (: Impresin +igni#ica una medida temporal que se usa para escudri)ar la otra parte y buscar su #avor o cambio de opinin. #undamentales de la negociacin@ +iempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. -e manera sutil, usted pide ayuda. /eneralmente la conseguir". Los vendedores conocen me&or el producto que los compradores. Por ello la t"ctica de mostrar lo que saben. +iempre e,iste un me&or trato para ambas partes, si est"n dispuestos a buscarlo. c. 37cnica +: %resin En esta tcnica se utili a b"sicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociacin. El comprador le puede dice a cada vendedor@ MAienes que me&orar tu o#ertaM Respecto de esta t"ctica, es bueno considerar que una negociacin no debe ser in&usta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de 'dar y recibir( de ambos lados. 37 37 La impresin implica tres principios

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ISO 9001:2000 d. 37cnica ,: .egateo El regateo es una t"ctica de negocios muy utili ada aunque normalmente mal vista. +in embargo, el regateo no es necesariamente una opcin que se deba abandonar m",ime cuando se !abla en trminos cuantitativos 5ci#ras, precios, pla os, tasa de inters, periodos de gracia, entre otros6. El regateo puede #uncionar si@ La otra parte quiere cerrar el trato. .l dar un poco m"s, puede me&orase una relacin a largo pla o. No esta mal que la otra persona sienta que se sta llevando una ganga. Cuando !ay una posibilidad real y legal de obtener una me&or opcin. Cuando el entorno cultural de negocios se basa en el regateo. e. 37cnica -: 3iempo La gente necesita tiempo para a&ustarse a las nuevas ideas y propuestas. Aome en cuenta el tiempo de aceptacin dentro de la plani#icacin, y sus negociaciones tendr"n m"s posibilidades de desarrollarse sin tropie os. Las personas son muy sensibles a los cambios de la siguiente clase@ 1n cambio de inters a indi#erencia. 1n cambio de cooperacin a competencia. 1n cambio de cordialidad a #rialdad. 1n cambio de interrupciones cortas a largas. 1n cambio de lugar. 1n cambio de personas. Cada cambio es capa de enviar un aviso. Puede en#ati ar un punto que quiere lograr, puede mostrar su #uer a o aumentar la importancia en un punto. .. ( ne!oci cin en vent s) Conclusiones -entro del desarrollo de un proceso de negociacin de ventas un vendedor debe tomar en consideracin, como conclusin, algunas variables que debe aplicar como conductas, a saber@ La negociacin no es una competencia. +e puede encontrar un me&or trato para ambas partes.

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ISO 9001:2000 Escriba un plan. Nunca decida en ning*n punto a menos que este preparado para !acerlo +in importar que tan grandes sean las di#erencias, nunca tenga miedo de negociar con un cliente, ya sea actual o potencial. No !able demasiado. Escuc!e sin criticar No se sienta limitado por los !ec!os, promedios o estad$sticas. 2ntente llegar siempre a un acuerdo de ventas. No en#atice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. No se sienta limitado por la o#erta #inal o por un precio #irme@ todo es negociable. .prenda a salirse y regresar despus. Nunca de&e puertas cerradas. 1na negociacin di#$cil tiene con#lictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado. +i en una negociacin !a empu&ado demasiado le&os al cliente, tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos aseg*rese de que escuc!a sus problemas y los comprende. Ponga metas m"s altas. Prep"rese para tomar los riesgos que van con las metas m"s altas. Aambin este preparado para traba&ar duro y ser paciente. Pruebe a su cliente. Nunca sabe lo que el estar" dispuesto a ceder. Amese el tiempo y sea persistente, pero no ma&adero.

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