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Integrantes: Elizabeth Cabrera Cristina Morales Diana Ortiz Leidy Suqui

Materia: Contabilidad de Costos

Tema:

Contabilidad del Truput


Profesor: Ing Enrique !auta

Curso: CM "# $ "%

CO&T'(ILID'D DEL T)*P*T

La contabilidad del trput (TA, por su escritura en ingls: Throughput Accounting) es un sistema de administracin contable basado en la Teora de Restricciones (TOC) La contabilidad del trput se di!erencia de la contabilidad de costos tradicional en "ue no asigna todos los costos (gastos !i#os $ %ariables, incluidos los gastos generales) a los productos $ ser%icios& slo considera los gastos "ue son totalmente %ariables asignados a los productos $ ser%icios "ue se deducen de las %entas para determinar el rendimiento A di!erencia de la contabilidad de costos, "ue se centra en la reduccin de costos $ gastos para lograr utilidades, la contabilidad del trput se centra en la generacin de m's rendimiento O(+ETI,O DE L' CO&T'(ILID'D DE T)*P*T: ()ir%e como herramienta di!erenciadora para el an'lisis de !uturos procesos "ue se puedan ir desarrollando en el mercado o dentro de la organi*acin (+estacar un nue%o en!o"ue para la contabilidad gerencial, basado en la teora de restricciones (TOC) (Comparar los paradigmas del TOC con el paradigma de gerencia tradicional (,usca la cone-in entre acciones del gerente $ la rentabilidad de la empresa (Act.a como un puente para la toma de decisiones de la empresa TEO)-' DE )EST)ICCIO&ES .TOC/ /ara ser capa* de entender la Contabilidad del Tr.put (TA), debe entenderse primero los conceptos detr's de la Teora de Restricciones (TOC) ,a#o la ptica de la TOC, cada compa0a es %ista como un sistema 1n este caso, un sistema se de!ine como un con#unto de elementos entre los cuales e-iste una relacin de interdependencia Cada elemento depende, en alguna medida de los dem's $ el desempe0o global del sistema depende de la unin de los es!uer*os de todos los elementos 2no de los principales conceptos de la TOC es el reconocimiento del papel !undamental "ue #uegan las restricciones del sistema 3ue descrita por primera %e* por 1li 4oldratt en los a0os 56 $ desde entonces ha sido ampliamente utili*ada en la industria 72na restriccin de un sistema no es nada m's "ue lo "ue sentimos "ue se puede e-presar en estas palabras: es cual"uier cosa "ue limite a un sistema a conseguir un me#or desempe0o con relacin a su meta8 1n nuestra realidad cada sistema tiene mu$ pocas restricciones $ al mismo tiempo, debe tener al menos una restriccin9 )i el sistema no tu%iera ni una restriccin, su desempe0o sera in!inito 4oldratt cre un proceso de me#ora continua basado en este ra*onamiento 1ste proceso es la base para la metodologa del TOC $ se deben seguir los siguientes pasos: Identifique la.s/ restri00i1n.es/ del Sistema 2 1n una planta siempre e-istir' un recurso "ue limite su m'-imo !lu#o, as como en una cadena siempre habr' un eslabn m's dbil& $ para incrementar el desempe0o del sistema se debe identi!icar el eslabn m's dbil

De0ida 01mo e34lotar la.s/ restri00i1n.es/ del sistema 2 :emos identi!icado el recurso "ue limita el desempe0o de la planta Ahora necesitamos obtener lo m'-imo de l Cual"uier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en el ni%el de produccin del sistema Subordinar todo lo dem5s a la de0isi1n anterior 2 los dem's recursos deben traba#ar al ritmo de la restriccin, ni m's r'pido ni m's despacio ;o pueden permitir "ue la restriccin se "uede sin material "ue procesar, debido a "ue entonces %a a parar, $ el desempe0o del sistema se %a a deteriorar Los recursos "ue no son restriccin no deben traba#ar m's r'pido "ue la restriccin Ele6ar la.s/ restri00i1n.es/ del sistema 2 en el segundo paso buscamos obtener lo m'-imo de la restriccin 1n este paso consideramos las %arias alternati%as para in%ertir en la restriccin: m's turnos, otro recurso idntico Si en un 4aso 4re6io se ha roto una restri00i1n7 se 6uel6e al 4aso 8 2 desa!ortunadamente, no podemos plantear estos cinco pasos sin agregar uno !inal, "ue es una ad%ertencia: </ero ;o permita "ue la =nercia genere una Restriccin en el )istema< 2no de los supuestos principales de TOC es "ue cual"uier sistema, como puede ser una empresa con 'nimo de lucro, debe tener al menos una restriccin Las restricciones no son buenas o malas en s mismas& ellas simplemente e-isten )i se las ignora se pueden con%ertir en malas, pero si se decide reconocerlas $ gerenciarlas, ellas se con%ierten en una gran oportunidad, en una palanca real para su negocio MEDIDO)ES DE DESEMPE!O La meta de la empresa es hacer dinero ho$ $ en el !uturo /ara reali*ar el puente entre la 2tilidad ;eta $ el Retorno sobre la in%ersin, esta teora utili*a > medidores "ue son: Tr94ut .T/ 2 la %elocidad en "ue el sistema genera dinero a tra%s de las %entas Como se puede %er, si el sistema genera dinero al ganar intereses en el banco, eso es de!initi%amente Tr.put 1l tr.put no puede asociarse a bara#ar el dinero internamente lo "ue esto signi!ica traer dinero !resco del e-terior, $ por tal ra*n se a0aden las palabras <a tra%s de las %entas< )e de!ine como todo el dinero "ue entra a la empresa menos el dinero "ue le pagamos a sus pro%eedores 3rmulas para el c'lculo del Tr.put: Tu : P 2 CT, +onde: Tu ? Tr.put por unidad de producto / ? /recio por unidad de producto

CT@ ? Costo Totalmente @ariable (Cantidad de costo "ue %ara con cada incremento en la %enta del producto) TT4 : Tu 3 q +onde: TTp ? Tr.put total por producto " ? Cantidad %endida en el periodo Tr.put total de la empresa ? TTp E;em4lo: 2na empresa tiene dos productores / $ A P /recio (p) CT@ Cantidad @endida 5B >B E6 < CB D6 F6

Tu (/ ( CT@) TTp (Tu - ") TTp ? F>66,66

D6 >F66

DB G566

2n CT@ es a"uella cantidad incurrida cuando se %ende un producto m's 1n este e#emplo est' el costo de la materia prima, para cada unidad adicional %endida, la empresa incurre en el %alor de la materia prima de este producto In6ersi1n .I/ 2 todo el dinero "ue el sistema in%ierte en comprar elementos "ue el sistema pretende %ender 1ste medidor $ el medidor de acti%os de la contabilidad pueden con!undirse, pero actualmente di!ieren dr'sticamente cuando se re!ieren a traba#o en proceso $ al in%entario de productos terminados 1l %alor adscrito al in%entario de traba#o en proceso (=//) $ a los in%entarios de producto terminado (=/T) es un CT@ +e acuerdo con este medidor clasi!icamos los haberes de la empresa, como la tierra, los computadores, etc Al anali*ar este medidor desde la perspecti%a del accionista, $ si la empresa no genera la rentabilidad esperada, l %a a %ender sus acciones, lo cual es igual a %ender su parte de las m'"uinas, edi!icios, etc La in%ersin se di%ide en dos categoras:

1l in%entario de materia prima Traba#o en proceso, productos terminados $ acti%os =astos de O4era0i1n .=O/ 2 todo el dinero "ue el sistema gasta en con%ertir la in%ersin en Tr.put Los gastos de operacin se comprenden como Htodo el dinero "ue tenemos "ue ponerle a la m'"uina de !orma continua para "ue rigen las ruedas de la m'"uinaH TOC no clasi!ica los gastos como !i#os, %ariables, directos o indirectos& son todos los otros costos "ue no son %ariables Los incrementos o reducciones son anali*ados sobre una base de caso por caso, $ se toma en cuenta su impacto sobre las utilidades TOC no se preocupa por clasi!icar los gastos como !i#os o semi%ariables, lo "ue importa es "ue si son totalmente %ariables o no lo son TOC a!irma "ue estos tres medidores son su!icientes para "ue podamos hacer el puente "ue cierre la brecha entre las 2tilidades ;etas, el Retorno sobre la =n%ersin, $ las acciones diarias de la gerencia Las !rmulas son: 2; ? T ( 4O RO= ? (T ( 4O )I= +onde: T ? Tr.put total, TTp 4O ? 4astos de Operacin Totales = ? =n%ersin Total Con estos tres medidores podemos determinar el impacto de una decisin sobre las utilidades de la compa0a Lo ideal es una decisin "ue incrementa el T, reduce los = $ los 4O ;o necesitamos calcular la 2; para toda la empresa, ni el RO= /odemos calcular el incremento en la 2; $ en el RO= )i es positi%o $ si el RO= es ma$or o igual "ue un porcenta#e predeterminado, entonces es una buena decisin

C)ITIC'S ' L' CO&T'(ILID'D DE T)*P*T La ma$or crtica a la contabilidad de TOC es "ue est' orientada hacia el corto pla*o 1l TOC es con%incente $ lgicamente correcto dado el problema a resol%er 1ste problema es como ma-imi*ar el truput cuando la organi*acin tiene en suministro !i#o de recursos, cuando sus costos $ gastos para el siguiente periodo, di!erente al de materiales, $a ha sido dise0ado cuando los precios han sido establecidos $ cuando los pedidos de los consumidores han sido recibidos ;o es "ue los supuestos ba#o el TOC sean in%'lidos, son una e-celente apro-imacin a la realidad del problema "ue TOC ha

determinado resol%er, la me*cla del producto $ la programacin de los recursos del cuello de botella en el corto pla*o )e dice "ue en el corto pla*o los gastos no %aran con el %olumen de produccin o con ning.n otro determinante del costo, pero "ue eso sucede en el largo pla*o 1n la teora del TOC se dice "ue todos los costos del producto son %ariables en un periodo ra*onable de tiempo, por ello se hace necesario un seguimiento de sus !uentes $ acti%idades "ue determinan dicho costo +e esta manera abandonando las reglas con%encionales "ue ignoran los costos !i#os como en el costeo directo o son asignadas en !orma arbitraria en el costeo total Loa de!ensores de A,C dicen "ue todos los costos son %ariables en el largo pla*o $ debido a eso debemos identi!icar los costos de largo pla*o de los productos para tomar buenas decisiones /ero seg.n el Tr.put se estara e"ui%ocado al calcular los costos a largo pla*o de los productos para tomar decisiones $a "ue el TOC lo reali*a sin hacer el proceso hecho por A,C H1n TOC, el supuesto por de!inicin es "ue los gastos generales, como otros centros de traba#o "ue no son restriccin, pueden mane#ar una +i%ersidad, adicional sin nue%os recursos )i no pueden, los gastos generales en s mismos se con%ierten en la restriccin $ se pueden mane#ar usando los en!o"ues usuales de TOC 1s decir, los es!uer*os de me#oramiento pueden en!ocarse sobre la parte de las !unciones de soporte "ue es la restriccin 1n las instalaciones %isitadas mu$ pocos gerentes estaban preocupados acerca de los problemas de gastos generales enredados 1n la ma$ora de casos, podan di%ersi!icarse e incrementar el %olumen con un incremento relati%amente modesto en los gastos generales H 1l TOC muestra "ue las empresas "ue utili*an TOC son capaces de incrementar su di%ersidad de productos $ su %olumen de produccin sin incrementar los gastos generales Los gastos generales solamente %aran cuando al menos uno de sus componentes se con%ierte en una restriccin )i una empresa tiene un buen control sobre sus restricciones, $ optimi*a su uso, %a a poder incrementar su desempe0o sin incrementar los gastos generales 1l problema actual es "ue las empresas no identi!ican $ e-ploran sus restricciones, $ esto los lle%a a incrementos innecesarios en sus gastos operacionales 1ste hecho no aparece con !recuencia en la literatura de TOC& pero es e-tremadamente importante, especialmente debido a "ue muchos crticos de TOC argumentan "ue la teora no controla los costos $ "ue tiene una perspecti%a de corto pla*o /ero en el Hmundo del tr.putH las restricciones son la clasi!icacin esencial, reempla*ando el rol "ue los productos tu%ieron en el Hmundo del costoH Al controlar las restricciones de la empresa, podemos e%itar el crecimiento de los llamados costos !i#os

2no de los principales errores "ue la gente comete cuando anali*a TOC es pensar, "ue a!irma "ue los gastos no %aran H1n este es"uema, los gastos de operacin no est'n relacionados a las decisiones de productos %endidos $ consumidores atendidos H TOC no asume "ue los costos de los gastos operacionales son necesarios para produccin $ "ue no est'n a!ectados por nuestras decisiones /rimero "ue todo, TOC no clasi!ica los costos como %ariables o !i#os, sino como total mente %ariables $ no totalmente %ariables Como hemos %isto, si una empresa utili*a la contabilidad de costos %a a tomar decisiones "ue reducen su rentabilidad, lo "ue puede hacer "ue el !uturo de la empresa no sea !actible /ero el punto m's importante es "ue la contabilidad de costos $ la contabilidad del tr.put tienen dos !iloso!as gerenciales mu$ di!erentes $ contradictorias 1stas dos !iloso!as gerenciales di!erentes %an a conducir a la empresa a rutas mu$ distintas, $ ah es donde debe en!ocarse el argumento del corto pla*o %ersus el largo pla*o

EL M*&DO DEL COSTO ,S EL M*&DO DEL T)>P*T

2; (2tilidades ;etas)? T ( 4O RO=(Retorno sobre la in%ersion) ? (T ( 4O) I = 1n la !rmula del 2; los 4O %an a ser considerados el medidor m's importante, lo "ue signi!ica "ue %amos a dirigir la ma$ora de nuestros es!uer*os hacia la reduccin de los 4O 1n este paradigma el medidor central es el 4O $ los dos medidores restantes son el T o la = $ se necesita saber cu'l de estos es el m's importante La in%ersin aparece en una de las !rmulas $ da la impresin "ue solo a!ecta el RO= de la empresa& por lo tanto, el T es m's importante $a "ue tiene una in!luencia directa sobre ambas !rmulas La escala de prioridades en el mundo del costo es: J G > 4astos de operacin (4O) Tr.put (T) =n%ersin (=)

Lo "ue signi!ica "ue los gerentes de la empresa dan prioridad a la reduccin de costos, luego al incremento del tr.put $ por consiguiente a las reducciones de in%ersin 1l lmite para incrementar el tr.put es in!inito , por lo "ue debera ser el medidor central, debido a "ue la empresa no !ue creada para ahorrar costos, si no para generar dinero 1l tr.put es la .nica salida $ el medidor "ue diri#a las acciones $ decisiones gerenciales La escala de prioridades en el mundo del Tr.put es: J 1l tr.put (T)

G >

=n%ersin (=) 4astos de operacin (4O)

1l mundo del costo utili*a los costos de la empresa como su medidor principal, medidos como las sumas de costos de cada acti%idad, el cual es el supuesto principal en el mundo del costo& por lo "ue la reduccin de costos es la ruta principal hacia la meta de la empresa 1l incrementar la !uer*a del eslabn m's dbil es el supuesto b'sico del mundo del tr.put 1l tr.put debe ser medido de acuerdo con la meta del sistema )i la meta es educar, entonces el medidor tiene "ue estar relacionado con los ni%eles educati%os, por e#emplo, con cu'ntos estudiantes se grad.an por a0o $ cu'l es la di!erencia en sus ni%eles educati%os, comparando el "ue tenan al matricularse con el obtenido al graduarse ;o se calcula la 2; $a "ue el tr.put es medido en ni%el educati%o $ los 4O son un medidor monetario 1n un sistema en donde la meta es generar dinero ahora $ en el !uturo el medidor m's importante es el tr.put el cual siempre %a a ser establecido de acuerdo con la meta del sistema, cual"uiera "ue sea la meta 1l Tr.put mide lo "ue "ueremos "ue la organi*acin haga en primer lugar, mientras "ue los 4O $ la = son condiciones "ue permiten mo%ernos hacia esa meta )i lo "ue buscamos es un proceso de me#ora continua el Tr.put no tiene ninguna limitacin intrnseca& el cual el tr.put debe ser la piedra angular de cual"uier proceso de me#ora continua $ adem's debe ser el primero en la escala de importancia Todo traba#ador es una salida, todo ingeniero, %endedor, o!icinista o e#ecuti%o es una salida de 4O )e trata de un mundo en el "ue todo es importante, es decir el mundo del costo, da la percepcin de "ue nuestra organi*acin es un sistema en el "ue las salidas de 4O apenas si se relacionan unas con otras 1l mundo del tr.put es un mundo de %ariables dependientes $ para "ue una empresa obtenga el T debe pro$ectar, producir, %ender, distribuir, etc sus productos $ tienen "ue sucede en una secuencia predeterminada )i cual"uiera de los departamentos !alla, la empresa no %a ser capa* de obtener el tr.put& por lo tanto, cuando %emos al T como medidor principal, hace percibir a la empresa como una cadena !ormada por muchos eslabones interdependientes, $ a su %e* nos lle%a al supuesto de "ue la ma$ora de las me#oras en la ma$ora de los eslabones no me#oran el desempe0o de la cadena +e esta !orma los gerentes de todas las 'reas son !or*ados a %er la empresa como un sistema, lo cual es di!erente a la mentalidad del mundo del costo "ue obliga a los gerentes a percibir a cada eslabn como independiente La reduccin en los 4O es la meta central del mundo del costo pero a su %e* es imposible $ se debe a dos !actores, la primera es "ue e-iste un lmite (eslabones "ue no podemos reducir por deba#o de 6) $ el segundo !actor se relaciona con la clase de costos "ue recortamos

La TOC est' lineada con otras teoras como: TAK $ L=T& basadas en el paradigma sistmico, "ue no inclu$en un e!ecti%o proceso de me#ora continua, debido a "ue aun estimulan la me#ora de todos los eslabones del sistema $ es una de las principales ra*ones del por "u TAK se toma tanto tiempo para generar resultados: no se en!oca, no identi!ica la restriccin Los cinco pasos %isto en el TOC aseguran la me#ora continua, $ est'n basados en el tr.put como el medidor principal )i una empresa "uiere me#orar continuamente tiene "ue identi!icar $ e-plorar sus restricciones 1n la TOC el tr.put es el medidor principal $ su preocupacin central para los gerentes debe ser incrementar el mismo, para ello tenemos "ue tener en mente "ue los 4O de la empresa representan cu'nto paga para tener sus capacidades disponibles (capacidad es todo lo "ue puedan producir los recursos de la empresa, no solamente ho$, sino todo lo "ue puedan producir si lo "uieran, sin re"uerir de un incremento en los 4O $ en la =) Lo "ue una empresa debe percibir es el potencial de sus capacidades $ para e-plorar estas capacidades disponibles sin incrementar los 4O $ la , la empresa debe saber donde est'n sus restricciones, saber en dnde tiene !le-ibilidad para incrementar el %olumen de produccin $ la %ariedad de productos E+EMPLO: +atos: M:a$ B operarias, cada una traba#a C horas al da (se asume CBN de e!iciencia), >6 das al mes, con contrato a trmino inde!inido con un tiempo unitario en la restriccin de J6 min )e produce un solo producto:

/asos: J Calcular el costo por minuto MCosto - min ? Costos Totales I Kins disponibles MCostos totales ? Costos de KO+ O C=3 MCostos Totales ? PD,B66,666 O PJ,>JD,666

MCostos Totales ? PB,CJD,666 por mes MKins disp ? Q de operarias - hrs al da - das al mes - N e!ic - F6 mins MKins disp ? B - C - >6 - CBN - F6 MKins disp ? FJ,G66 minutos MCosto - min ? Costos Totales I Kins disponibles MCosto - min ? PB,CJD,666 I FJ,G66 MCosto - min ? PEB por minuto G Calcular el costo unitario MCosto unitario ? Costo de K/ O Costo de /roduccin MCosto unitario ? Costo de K/ O (tiempo en proceso - costo por minuto) MCosto unitario ? PG,CB6 O (GC - PEB) ? PG,CB6 O PG,FF6 MCosto unitario ? PB,BJ6 por pantaln > Calcular el margen unitario MKargen unitario ? /recio 2nitario ( Costo 2nitario MKargen unitario ? PC,D66 ( PB,BJ6 MKargen unitario ? PG,CE6 (GE BN)

)uponga "ue un cliente de otra ciudad le pide B6 pantalones pero e-ige un >BN de descuento 1ste descuento no le a!ectara los precios locales $ es un pedido .nico adicional RLo aceptaraS T/asos para resol%er el e#ercicio por el mtodo tradicional O J Calcular el margen del producto con el descuento G +ecidir si se acepta o no J Calcular el margen unitario MKargen unitario ? /recio con dscto M costo unitario MKargen unitario ? (PC,D66 - FBN) M PB,BJ6 MKargen unitario ? PB,DF6 ( PB,BJ6 Kargen unitario ? (PB6 Como el margen es negati%o, el pedido se recha*a RCmo se aplicaran los conceptos de TOC en este casoS J Calcular el UT G Calcular el U= > Calcular el U4O J Calcular el UT J Calcular si ha$ capacidad disponible (Rcmo se calcula la capacidadS) TCap disp ? Cap de la restriccin M Cap 2tili*ada en demanda actual en la restriccin TCap disponible ? (C - >6 - CBN - F6) M (J,J56 unds -J6 mins) TCap disponible ? JG,GD6 M JJ,566 TCap disponible ? BD6 mins para el pedido de B6 pantalones con descuento TTiempo re"uerido pedido ? Cant del pedido - tiempounitario en la rest

TTiempo re"uerido pedido ? B6 unds - J6 mins por unidad ? B66 mins G Calcular el tr.put unitario T)i ha$ capacidad disponible, Rcu'l es el .nico desembolso real adicional para producir un pantaln m'sS TTr.put unitario ? /recio con dsctoMCT@ (K/) TTr.put unitario ? /recio con dsctoMCT@ (K/) TTr.put unitario ? (PC,D66 - FBN) M PG,CB6 TTr.put unitario ? PB,DF6 M PG,CB6 TTr.put unitario ? PG,FJ6 por unidad TUT ? 2nds del pedido - Tr.put unitario TUT ? B6 unds - PG,FJ6 ? PJ>6,B66 G Calcular U= $ U4O MComo no ha$ "ue hacer in%ersiones ni ha$ aumento de gastos, el U= $ U4O son cero > Calcular U2; MU2; ? UT ( U4O ? PJ>6,B66 ( P6 ? PJ>6,B66 La utilidad se increment en PJ>6,B66 pesos /as de PF5E,B66 a PCJ6,666 (un incremento del G6N), aceptando un pedido con margen negati%o R/or "uS

CO&CL*SIO&ES: 1n el mundo del costo ha$ una b.s"ueda constante por altas e!iciencias locales con el ob#eti%o de ma-imi*ar la utili*acin de los recursos de la empresa )i los mani!estantes del mundo del costo percibieran esto, no apo$aran al mtodo A,C $a "ue no a$uda al buen desempe0o del sistema 2no de los e!ectos "ue causa la contabilidad de tr.put es "ue sus medidores de e!iciencias locales generan incrementos en el =//, la cual reducen la calidad del producto e incrementan los tiempos de entrega de produccin $ deterioran el ser%icio al consumidor de la empresa& adem's crea la nocin de costo por pie*a "ue le impide a la empresa identi!icar me#oras en su desempe0o, $ por lo tanto crea una percepcin de %alor "ue deteriora las estrategias de mercadeo de la empresa La teora de restricciones no promue%e ignorar los costos& nos urge a "ue en!o"uemos nuestra atencin no en reducir costos sino en incrementar el tr.put, por lo "ue podramos asumir "ue si "ueremos me#orar el desempe0o de la empresa incrementando su tr.put $

controlando sus costos, sera lgico no utili*ar la contabilidad de costos Lo "ue importa .nicamente es calcular el impacto de cada decisin sobre los resultados !inales de la empresa (T, los = $ los 4O) TOC es mucho m's simple $ esta mas alineado con el en!o"ue de la empresa "ue los mtodos de costo, permite decisiones mas r'pidas "ue est'n directamente relacionadas con las utilidades de la empresa /ara poder ser capa* de lle%ar a cabo de una me#or manera la capacidad del sistema, necesitamos identi!icar $ controlar sus restricciones Los gastos operacionales de la empresa representan la capacidad "ue paga la empresa por sus recursos disponibles $ con ello trataremos de obtener lo m'-imo de estos recursos 1-isten metas "ue solo dispersan es!uer*os como: Ka-imi*ar las e!iciencias locales Traba#ar con tama0os econmicos de lote Reducir los costos unitarios

1stas metas nos dan la impresin de "ue si las logramos %amos a obtener un buen desempe0o global pero esto no ocurre& por lo tanto se conclu$e "ue el ptimo local no conduce al ptimo global Lo importante es "ue la meta de cada 'rea se subordine a la meta del sistema 2na de las ra*ones por la cual no se ha abandonado la contabilidad de costos pro%iene de su gran utilidad en el pasado& por lo tanto debemos tener en cuenta "ue lo "ue mantiene competiti%as a las empresas "ue usan la contabilidad de costos es "ue sus competidores tambin la usan