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Pour une psychologie du changement

Lincontournable dcodage de la culture Grard Ouimet, Ph.D.


Cahier de recherche no 05-13 Septembre 2005 ISSN : 0846-0647

___________________________________________________________________ Copyright 2005. HEC Montral. Tous droits rservs pour tous pays. Toute traduction et toute reproduction, sous quelque forme que ce soit, sont interdites. Les textes publis dans la srie des Cahiers de recherche de HEC Montral nengagent que la responsabilit de leurs auteurs. La publication de ce cahier de recherche a t rendue possible grce des subventions daide la publication et la diffusion de la recherche provenant des fonds de HEC Montral, 3000, chemin de la Cte-Sainte-Catherine, Montral (Qubec), Canada, H3T 2A7.

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Auteur :

Grard Ouimet, Ph.D. Psychologue et politologue Professeur agrg de Psychologie organisationnelle HEC Montral (Canada)

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Rsum La prsente tude se veut une tentative de conceptualisation des diffrents types de raction des membres dune unit de travail chapeaute par une culture organisationnelle. Exploitant une typologie regroupant dix cultures dentreprise, ltude permet de classer celles-ci en trois catgories eu gard leur rceptivit au changement. Alors que les cultures tribale et artisanale appartiennent la catgorie rfractaire (aversion au changement), les cultures clubiste, bureaucratique, professionnelle, groupale, familiale et sectaire se classent au sein de la catgorie frictionnelle (rsistances volontaire ou involontaire au changement). Enfin, la catgorie partisane (engouement pour le changement) accueille les cultures organique et entrepreneuriale. Lors dune tentative dimplantation dun changement dimportance, le leader rencontrera diffrents types de problmes spcifiques la culture organisationnelle de son unit de travail. Les problmes dinertie sont le propre des cultures rfractaires (inertie culpabilisante dans le cas de la culture tribale et inertie identitaire dans le cas de la culture artisanale). Les problmes de rsistance sont singuliers aux cultures frictionnelles (rsistance gotiste dans le cas de la culture organique; rsistance systmique dans le cas de la culture bureaucratique; rsistance scolastique dans le cas de la culture professionnelle; rsistance autarcique dans le cas de la culture groupale; rsistance existentielle dans le cas de la culture familiale; et rsistance capacitaire dans le cas de la culture sectaire). Enfin, les problmes demballement appartiennent la ralit des cultures organique (emballement hypertrophique) et entrepreneuriale (emballement vnal). Certains ajustements stratgiques permettant de rsoudre ces diffrents problmes sont proposs au leader.

Mots cls :

Composantes des cultures dentreprise, changement organisationnel, stratgies daction du leader.

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Introduction Il existe au sein de la littrature scientifique traitant du leadership stratgique un large consensus leffet que le leadership se dmarque singulirement du management au chapitre de lorientation de laction. Effectivement, alors que le manager inscrit son action dans une perspective de prservation des oprations courantes, le leader emprunte quant lui la voie de la conduite du changement (Daft, 2002). Comparativement au manager proccup bien faire la quotidiennet, le leader concentre ses nergies concevoir le futur (Ouimet, 2005a). En somme, le leadership consiste en une projection dans le temps (vision) de la mission de lentreprise, soit sa raison dtre. Aprs avoir formul lnonc de la mission de lentreprise (Pourquoi et pour qui existons-nous?), le leader doit dvelopper sa vision du devenir de lentreprise (O voulons-nous aller et que voulons-nous devenir eu gard notre mission?). La mission est le point de dpart identitaire de lentreprise englobant (1) son but gnral (essence de son fonctionnement exprime en produits et/ou services), (2) sa philosophie (valeurs corporatives), (3) son rayon daction (marchs) et (4) ses aspirations de dveloppement actualises par la vision stratgique du leader (point darrive consacrant sa raison dtre). Contrairement aux trois autres composantes de la mission participant la description actuelle de lentreprise (ce que nous sommes), la vision se veut un idal atteindre (ce que nous aimerions devenir). Alors que les trois autres composantes (but gnral, philosophie et rayon daction) de la mission sont relles, la vision est une composante virtuelle : elle est ltat futur souhait de lentreprise (Johnson et Scholes, 2000). Cest essentiellement pour souligner cet aspect de transcendance temporelle propre la vision (passage dun constat un idal) que celle-ci est prsente la figure 1 dissocie de la mission. La ralit du leader consiste raliser le changement permettant la matrialisation de sa vision. Le passage dun tat factuel un tat idalis, savoir la concrtisation de la vision au moyen de lexercice du leadership stratgique, seffectue toujours dans un milieu dpourvu de neutralit vectorielle. Bon nombre dtudes ont dmontr que la culture dentreprise se rvle un facteur important de la conduite du changement (Ahmed, 1998; DeLisi, 1990; Lorenzo, 1998; Pool, 2000; Schneider et Brief, 1996; Silvester et Anderson, 1999). Effectivement, la culture organisationnelle influe sur un tel passage, soit en le bloquant, le contraignant ou le prcipitant. Exploitant le modle des relations sociales de Goffee et Jones (1998), Rashid, Sambasivan et Rahman (2004) ont tabli lexistence de diffrences significatives entre les cultures communautaire (sociabilit et solidarit leves), fragmente (sociabilit et solidarit faibles), rticulaire (sociabilit leve et solidarit faible) et mercenaire (sociabilit faible et solidarit leve) relativement trois types dattitude (affective, cognitive et comportementale) envers le changement. Selon ces auteurs, lattitude globale (sommation des trois types dattitude) la plus positive lendroit du changement se retrouve dans la culture mercenaire (78,5% des membres affichant une attitude globale trs positive envers le changement). La culture communautaire se classe au deuxime rang ce chapitre (57,5% des membres ayant ce type dattitude), suivie de la culture rticulaire (18,4%) et de la culture fragmente (10%). Par ailleurs, ces mmes auteurs nexplorent pas, au sein de ces diffrents types de culture dentreprise, lexpression dattitudes ngatives envers le changement. Lexistence dune telle carence analytique est lorigine de la prsente rflexion. En fait, celle-ci tente de mieux circonscrire le rle de la culture dentreprise dans lmergence de linertie, la rsistance et lemballement des gens envers le changement. En se rfrant une typologie mtaphorique des cultures dentreprise (Ouimet, 2005b), adaptation synthtique des travaux de McWhinney (1997) et de Merrill et Reid (1982), cette

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rflexion propose une conceptualisation de la conduite du changement arc-boute sur la psychologie des membres appartenant certains types de ralits culturelles. Lapproche analytique emprunte est strictement conceptuelle. partir de modles thoriques dj existants et dobservations empiriques manant dtudes de cas, les dveloppements analytiques subsquents formulent de faon hypothtico-dductive les paramtres prescriptifs devant faciliter laction stratgique du leader eu gard sa ralit culturelle. linstar dune prcieuse carte gographique indiquant lexplorateur la prsence de points deau potable, de territoires escarps, de forts luxuriantes, de sables mouvants, de marcages impntrables, de dserts et de cours deau navigables, la prsente tentative de conceptualisation se veut un instrument de navigation facilitant le voyage du leader au pays mystrieux des cultures dentreprise.

Figure 1 Ralit du leader

Mission

Vision

Culture organisationnelle

Dcodage des diffrents types de cultures dentreprise Une dfinition largement consensuelle au sein de la communaut scientifique de la culture dentreprise tablit que celle-ci consiste en un systme de valeurs (importance des choses) et de croyances (fonctionnement des choses) partages par les membres et dont leffet principal rside dans lhomognisation durable de leurs paradigmes (interprtation et signification des choses) et, consquemment, de leurs pratiques (Ouimet, 2005b). La culture fait donc rfrence un partage dlments (motifs, cognitifs et comportementaux) durables. Cet ensemble partag dlments stables, durables et reproductibles possde deux fonctions fondamentales : une fonction dintgration interne et une fonction dadaptation externe (Cameron

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et Freeman, 1991; Carr, 2000; Goffee et Jones, 1998; Grubbs, 2000; Kersten, 2000; Martin et Frost, 1999; Martin et Meyerson, 1988; Ogbor, 2001; Schein, 1991; Wilson, 2001). La fonction dintgration interne a pour but principal la cration dun sentiment dunit au moyen de lobtention collective de rsultats. Ce sentiment dunit englobe deux composantes : un mode de fonctionnement (composante explicite) et un ensemble de valeurs primordiales (composante implicite). La fonction dadaptation externe vise pour sa part le dveloppement dun large consensus relativement au positionnement de lentreprise sur lchiquier des forces du march. Ce positionnement comporte deux composantes : une stratgie daction propre au leader (composante explicite) et une idologie collective formulant et justifiant le fonctionnement du monde (composante implicite). Sinspirant de la morphologie de liceberg, la figure 2 reprsente le plan sagittal de ces deux fonctions. Alors que les composantes explicites ou visibles des deux fonctions sont accessibles au moyen de lobservation directe, les composantes implicites ou invisibles se rvlent indirectement par dduction ou par enqute (questionnaire ou entrevue). Figure 2 Fonctions fondamentales de la culture dentreprise

Visible Fonction dintgration interne Fonction dadaptation externe

Modes de fonctionnement

Stratgies daction

Valeurs

Idologies

Invisible Lutilisation des indicateurs spcifiques aux deux composantes de chacune des deux fonctions de la culture dentreprise permet ltablissement dune grille diagnostique essentielle
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lidentification des diffrents types de culture. Au nombre de dix, ces types de culture organisationnelle manent du modle typologique mtaphorique labor par Ouimet (2005b). Synthse des travaux de McWhinney (1997) et de Merrill et Reid (1982), ce modle, tay sur lexistence de quatre grands paradigmes ayant trait la conception du monde, propose dix ralits culturelles idologiquement cautionnes. En mettant en exergue deux des dimensions du modle typologique mtaphorique, le type de leadership et le type de lidologie dominante, la figure 3 brosse la teneur de celui-ci. Figure 3 Modle typologique mtaphorique

Paradigme social
Culture familiale
Leader: Pre Idologie: Existentialisme

Paradigme mythique
Culture groupale
Leader: Coach Idologie: Collectivisme

Culture organique
Leader: Visionnaire Idologie: Idalisme

Culture professionnelle

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Idologie: Agnosticisme
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Leader: Collgue

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Leader: Personnage Idologie: litisme

Culture clubiste

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Culture bureaucratique
Leader: Patron Idologie: Matrialisme

Culture artisanale
Leader: Matre Idologie: Traditionalisme

Culture tribale
Leader: Chef Idologie: Essentialisme

Paradigme sensoriel

Paradigme unitaire

La grille diagnostique permettant un reprage judicieux des diffrentes cultures est prsente au tableau 1. La dtermination du choix des indicateurs affrents aux composantes des deux fonctions fondamentales provient de deux sources : les travaux antrieurs de Cardon, (1992), Deal et Kennedy (1999) et Trice et Beyer (1993) et la synthse des donnes colliges dtudes de cas mettant en lumire lexistence de singularits culturelles trs types. Plus spcifiquement, la premire composante de la fonction dintgration interne, le mode de fonctionnement, comprend quatre indicateurs, savoir : (1) le systme de pouvoir (allocation des tches, mode dvaluation, mode de recrutement, types de runions et de dcisions); (2) les frontires de la culture; (3) lnergie orientant laction; et (4) lancrage et lexploitation temporels.

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Quant la deuxime composante de cette fonction dintgration, les valeurs, elle fait appel une chelle axiologique comportant quatre valeurs primordiales. Par ailleurs, la stratgie daction du leader, composante explicite de la fonction dadaptation externe, revoie au pattern attitudinal et comportemental permettant de composer efficacement avec les forces de lenvironnement. Enfin, lidologie dominante, composante implicite de la fonction dadaptation externe, renvoie un systme doctrinal dcrivant le fonctionnement du monde tout en justifiant les positions de ses adhrents. Tableau 1 Grille diagnostique de la ralit culturelle
Fonction dintgration interne
Type de culture Systme de pouvoir Frontires nergie Temps Ancrage Exploitation Pass Fermes Centripte Intrachronique Futur Organique Anarchie Ouvertes Centripte Polychronique Prsent Familiale Dmocratie Ouvertes Centrifuge Extrachronique Pass Bureaucratique Bureaucratie Fermes Centrifuge Monochronique Pass Clubiste Aristocratie Fissures Centripte Polychronique Prsent Groupale Mritocratie Ouvertes Diffuse Extrachronique Prsent Professionnelle Adhocratie Fissures Centrifuge Polychronique Pass Artisanale Grontocratie Fermes Diffuse Intrachronique Futur Sectaire Monarchie Fissures Diffuse Intrachronique Prsent Entrepreneuriale Oligarchie Fissures Diffuse Polychronique Valeurs primordiales Vrit Dogme Stabilit Rcursivit Concept Innovation Originalit Changement Individu Harmonie Croissance Partage Procdure Contrle Rgularit Logistique Projet Noblesse rudition tiquette quipe Performance Honntet Comptitivit Expertise Doute Recherche Dcouverte Tradition Fidlit Qualit Matrise Allgeance Mystre Rituel Ressourcement Rsultat Production Richesse Simplicit

Fonction dadaptation externe


Stratgie daction Idologie dominante

Tribale

Thocratie

Pige

Essentialisme

Position

Idalisme

Perspective

Existentialisme

Plan

Matrialisme

Prsence

litisme

Partition

Collectivisme

Prescription

Agnosticisme

Pratique

Traditionalisme

Prophtie

Mysticisme

Proposition

Pragmatisme

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Lutilisation idoine dune telle grille diagnostique est possible au moyen de lexplicitation des indicateurs fonctionnels de chacun des types de culture. La prochaine sous-section sera rserve cette fin. Synthse oprationnelle de la grille diagnostique 1 Culture tribale Le systme de pouvoir de la culture tribale est la thocratie. Le leader du groupe est un chef ayant le mandat de faire respecter la sacro-sainte loi. Le pouvoir sexprime obligatoirement du haut vers le bas de la pyramide sociale. Ainsi, lallocation des tches aux membres de la tribu est dcrte par des rgles formelles. Leur valuation se fait subjectivement, souvent limproviste, par le chef leur insu. Il ny a pas de formulaires standardiss comportant des critres objectifs de rendement. Essentiellement, les membres sont valus en fonction dun seul critre : leur observance de la loi. Quant au mode de recrutement des membres, celui-ci est foncirement rfrentiel. Le recours systmatique des rpondants connus et respects permet un filtrage trs serr des recrues. Llment-cl de la slection des candidats se rsume leur compatibilit axiologique avec les valeurs primordiales de la tribu. Peu frquentes, les runions sont de nature strictement informationnelle. Elles ne sont nullement le lieu dchanges et de discussions. Lintervention du leader se limite informer les membres de lvolution des affaires courantes. Toutes les dcisions se prennent unilatralement par le leader conformment aux prescriptions de la loi. Une frontire dsigne la dmarcation paradigmatique (conception du monde) et institutionnelle (gestion du monde) entre les membres dune culture et les lments trangers. Lnergie fait, quant elle, rfrence la canalisation vectorielle des intrts des membres de la culture. Lorsque leurs proccupations portent sur la vie interne du groupe, lnergie de lentit culturelle est centripte. Lorsque les membres concentrent au contraire leurs actions sur des lments de lenvironnement externe, lnergie est centrifuge. Dans lventualit o ces deux cibles sont vises simultanment, lnergie est dite diffuse. La figure 4 prsente le positionnement des dix types de culture dentreprise lintrieur dun tableau de contingence form par la combinaison de ces deux variables antrieurement traites par Cardon (1992). Dans le cas de la culture tribale, les frontires sont fermes. Sans tre absolue, ltanchit des frontires rend la slection des candidats trs minutieuse, voire circonspecte. La culture tribale ne valorise pas la diffrence. Les nouveaux venus doivent rapidement sassimiler au tissu sociopsychologique de la culture. Lnergie inhrente ce type de culture est centripte. Les membres de la tribu sont en quelque sorte aspirs par le pivot central du regroupement humain : le chef. Toutes leurs activits gravitent autour de cette figure dautorit totmique. Lancrage temporel de la culture tribale est le pass. Les membres reproduisent un mode de vie sculaire. Quant lexploitation temporelle, celle-ci est intrachronique, savoir que la rythmicit des activits des membres de la tribu chappe aux pressions temporelles du monde extrieur. Les
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Le lecteur trouvera une analyse descriptive plus approfondie des bases pistmologiques et des balises paradigmatiques de la prsente typologie dans G. Ouimet, Psychologie des leaders et culture organisationnelle : une typologie mtaphorique, Cahier de recherche no 05-08, Aot 2005, ISSN : 08460647, HEC Montral, 31 pages.

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Figure 4 Positionnement des types de culture dentreprise en fonction des frontires et de lnergie

Frontires ouvertes
Culture familiale Culture groupale Culture organique

Cultures liquides

Culture entrepreneuriale

nergie centrifuge

nergie centripte

Culture professionnelle

Culture sectaire

Culture clubiste

Cultures glatineuses

Culture bureaucratique

Culture artisanale

Culture tribale

Cultures solides
Frontires fermes

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membres vivent en vase clos, profitant du bouclier protecteur de la paroi impermable de la culture. Les valeurs primordiales de la culture tribale sont lapprentissage de la vrit, le respect des dogmes, la recherche de la stabilit sociale et la rcursivit des pratiques. La stratgie daction privilgie du chef pour assurer ladaptation externe de la tribu est le pige, soit llimination des menaces potentielles ou effectives. Lidologie dominante la base du balisage identitaire de la culture sur lchiquier des forces externes est lessentialisme : lexistence de la tribu est dtermine par son essence premire rvle par la loi. Culture organique Rfrant une absence de rgles et dordres prcis, lanarchie caractrise le systme de pouvoir de la culture organique. Le leader est un visionnaire qui propose aux membres de relever un dfi original, stimulant et ambitieux. Une fois la vision du leader livre aux membres, ceux-ci se voient investis du mandat de la raliser. Les membres bnficient dune trs grande autonomie daction relativement la concrtisation de la vision. Lallocation des tches est conditionne par la spcialisation spcifique des membres. Ceux-ci sont valus en fonction des objectifs atteints lors de lactualisation de la vision du leader. Cette faon de procder respecte les rgles de la direction par objectifs. Fluide et dynamique, le recrutement des membres repose principalement sur leur expertise. Une culture organique est constamment la recherche active des meilleurs lments du march. Le leader aime sentourer de collaborateurs comptents, frus des tout derniers dveloppements dans leur domaine de spcialisation. La plupart du temps, les runions de travail se forment spontanment au gr de lvolution des rflexions visant la rsolution de problmatiques. Sur le plan oprationnel, les membres jouissent dun apprciable pouvoir dcisionnel. Dote de frontires ouvertes et dune nergie centripte, la culture organique attire vers son centre les projets affrents la vision du leader les meilleurs lments susceptibles dassurer sa croissance (effet ponge mis en lumire par Cardon, 1992). La vitalit de la culture organique ncessite un solide arrimage avec les dcouvertes scientifiques et les applications technologiques les plus rcentes et novatrices. Telle une cellule, elle puise sa substance nourricire de son environnement externe. Lancrage temporel de la culture organique est le futur. Les membres participent avec le leader la construction de lavenir. Leurs investissements nergtiques rciproques convergent vers la conception dun prototype indit en matire de produits ou de services. Les membres sont en quelque sorte les architectes de la consommation de demain. Lexploitation du temps est polychronique existence de plusieurs temps de travail en ce sens que les membres, runis lintrieur de petits groupes de travail autonomes, fonctionnement selon des horaires multiples et personnaliss. Lexploitation du temps est, dans une large mesure, laisse la discrtion des collaborateurs. Il nest pas rare de voir un membre dune quipe de travail arriv au bureau vers 14h00 pour regagner son domicile la nuit venue. Les valeurs occupant le sommet de lchelle axiologique sont la cration dun concept, linnovation, la promotion de loriginalit et lexprience du changement.

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La stratgie daction du leader est la position. Ce dernier est convaincu que la crativit constitue le tremplin pouvant propulser lentreprise au znith de son secteur dactivits et ainsi sapproprier la premire position sur le march de la concurrence. Cette premire position confre lentreprise le fascinant pouvoir dimposer ses comptiteurs soit sa propre cadence dinnovation (neutralisation par essoufflement), soit son concept sous licence (neutralisation par assujettissement). Enfin, lidologie dominante de la culture organique est lidalisme. Lidalisme dsigne ici la propension penser diffremment les choses afin de les rendre conformes au dsir du sujet pensant. Contrairement au matrialisme, lidalisme nest pas tant concern par ce que les choses sont mais par ce quelles pourraient devenir. Le pouvoir transformateur des ides permet de faonner un monde chappant aux lois de la Nature. Culture familiale La dmocratie est le systme de pouvoir de la culture familiale. Les membres de la fratrie ont tous loccasion de sexprimer librement et de prendre une part active dans lorganisation des activits de leur groupe. En se comportant en bon pre de famille, le leader est franchement proccup par ce que pensent et vivent les membres de son unit de travail. Ainsi, lallocation des tches fait lobjet dajustements ngocis avec lemploy concern. Pareille reconfiguration des fonctions de lemploy porte notamment sur les tches connexes. Le mode dvaluation prend la forme soit dune apprciation bi-directionnelle (synthse de lvaluation de lemploy ralis par le leader et de lauto-valuation de lemploy), soit dun feed-back 360 (moyenne de toutes les valuations des personnes interagissant professionnellement avec lemploy). Quoique les comptences professionnelles constituent un critre important dembauche, le recrutement des membres est fortement influenc par la variable humanisme. Un diplm expriment faisant montre, lors de lentrevue de slection, dune belle personnalit campe sur lempathie, la sociabilit, lentregent et lesprit communautaire, constitue sans lombre dun doute le candidat idal. Les runions dites de travail sont longues et nombreuses et leur teneure excde souvent lordre du jour. Les changes entre les membres portent frquemment sur des proccupations personnelles gravitant autour de facteurs dhygine de travail (environnement physique de travail, conditions de travail, assurances, rgimes de retraite, horaires de travail, vacances, etc.). Empruntant la voie informelle de la collgialit et du consensus, la prise de dcision est souvent laborieuse, voire strile. Les frontires de la culture familiale sont ouvertes et lnergie des membres est centrifuge. Ceuxci nourrissent un vif intrt lendroit de leur environnement externe immdiat. La vie de quartier et lapproche client constituent deux ples dattraction exogne la base de leffet passoire (Cardon, 1992). Il est primordial pour les membres de la culture familiale dirradier leur environnement socio-communautaire au moyen dactivits de rapprochement tels les soupers spaghetti pour une bonne cause, les visites des coles du quartier, le parrainage financier des loisirs communautaires, la participation des corves environnementales, etc. Lancrage temporel est le prsent. Les membres vivent le moment prsent et se questionnent sur leur exprience de la quotidiennet de lexistence. Lexploitation temporelle est extrachronique. Les membres prennent le temps de comprendre la nature des sollicitations humaines manant de leur milieu de travail. Les valeurs primordiales de la culture familiale sont fortement teintes dhumanisme. Les membres valorisent au plus au point lintgrit de la personne, lharmonie interpersonnelle, la croissance personnelle et le partage entre individus.

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La stratgie daction du leader est la perspective. Cette stratgie consiste dfinir sa ralit identitaire partir de la dcouverte de celle des autres. La comprhension des besoins et des aspirations des diffrents intervenants externes permet au leader daffiner son positionnement stratgique. Aussi, nest-il pas tonnant de constater que la perspective est souvent la base dun dveloppement concert. Lidologie dominante de la culture familiale est lexistentialisme savoir la croyance en la capacit de se dfinir au moyen de ses propres actions. Lengagement envers soi et les autres revt consquemment une importance fondamentale dans la dtermination du sens des communauts humaines. Culture bureaucratique Il est pour le moins logique que la bureaucratie soit le systme de pouvoir de la culture bureaucratique. 2 Les activits des membres sont rgies par une logistique oprationnelle, savoir un ensemble de rgles rationnelles dont les interrelations forment la trame de fond dun systme cens cohrent. Lallocation des tches dpend de la fonction hirarchique des membres. Leur positionnement dans lorganigramme dtermine grandement la nature de leurs responsabilits. Le mode dvaluation des membres est des plus formels. Le leader, appel patron ou suprieur hirarchique, value ses employs au moyen dun formulaire standardis permettant une calibration quantitative des diffrentes composantes de la performance. Les rencontres dvaluation se font la plupart du temps des moments prcis dans lanne. Il nest pas rare que lvaluation du rendement se rsume une seule rencontre fixe en toute fin danne. Le mode de recrutement prend appui sur des critres normatifs de slection : diplmes dtudes dment complts; titres professionnels ou permis de travail le cas chant; exprience de travail pertinente eu gard aux exigences du poste combler; examens de classification; rsultats des tests psychomtriques administrs par des experts en valuation du personnel; entrevues de slection; et lettres de recommandation. Les runions de travail sont solidement structures et respectent intgralement lordre du jour transmis aux membres plusieurs jours lavance. Il nest pas rare que des textes, devant tayer les discussions, soient pralablement distribus aux membres. Le leader veille ce que les membres respectent les rgles sanctionnant leurs interventions. Le mode dcisionnel respecte la ligne verticale de commandement. Les frontires de la culture bureaucratique sont fermes et lnergie des membres est centrifuge. Ces derniers concentrent leurs actions sur la prservation de la capacit oprationnelle de leur unit de travail. Celle-ci doit tre en mesure de rpondre efficacement en tout temps aux multiples demandes de lenvironnement. En sappuyant sur les parois de leur systme organisationnel, les membres sefforcent de contrebalancer les pressions du monde externe. Lancrage temporel est le pass. Les membres ont tendance reproduire les modes dopration antrieurs stant rvls efficaces. Lexploitation temporelle est de type monochronique. Conformment la division scientifique des tches, les activits des membres sont synchronises en fonction de quarts de travail prcis. Les membres de la culture bureaucratique valorisent au plus au point le respect des procdures, lexercice du contrle, la rgularit et la logistique.
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Certains auteurs dsignent ce type de culture par le terme mcaniste. Voir ce sujet D. Hellriegel, J.W. Slocum et R.W. Woodman, Management des organisations, Bruxelles, De Boeck-Wesmael, 1992.

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Le leader exploite comme stratgie daction le plan. Celui-ci prend souvent la forme dune longue arborescence dcisionnelle binaire. Toutes les squences oprationnelles doivent tre prvues. Le dploiement de cette stratgie daction est linaire. Les corollaires sembotent les uns aux autres selon une logique toute dductive. Le matrialisme se pose en tant quidologie dominante de la culture bureaucratique. Par matrialisme, nous entendons ici la croyance en un monde rgi par des lois naturelles et dont la dcouverte et le respect de celles-ci permet aux tres humains de sinscrire sur la voie du progrs scientifique et technique. Culture clubiste Le systme de pouvoir de la culture clubiste est laristocratie. Un club est une socit passablement recluse et slective o les membres se rencontrent priodiquement pour partager des idaux levs. Lallocation des tches est fortement conditionne par le degr de proximit que les membres entretiennent lendroit du leader : un personnage mythique produit par lamalgame sa personnalit charismatique et des opportunits de lHistoire. Limportance de larbitraire du leader nest nullement trangre au foisonnement de comportements politiques de la part des membres afin daccrotre, en tapinois, leur pouvoir personnel au sein de la baronnie. Le mode dvaluation des membres est terriblement alatoire. Effectivement, les membres sont valus subjectivement par le leader, quant lui, fortement sollicit par le chass-crois informel de leurs propres jeux politiques de mise en valeur personnelle. Les jeux de coulisses promotionnels sont monnaie courante dans une culture clubiste. Le recrutement procde par parrainage : un des membres devant se porter garant de la recrue. Les membres se runissent intervalle fixe et espac. Les runions sont longues et peu structures. Aprs lintervention du leader, les membres sapproprient la parole et sengagent irrsistiblement dans une joute oratoire. Les dcisions sont lapanage exclusif du leader. Les frontires de la culture clubiste sont fissures et lnergie des membres est centripte. Le recrutement trs distill des membres est au service de la promotion dun projet ambitieux : lpanouissement de llite. Lancrage temporel est le pass. Un pass considr nostalgiquement glorieux o le poids des institutions prennes et lendiguement des stratifications sociales assuraient la socit un fonctionnement optimal. Lexploitation du temps par les membres du club est polychronique. Foncirement indpendants et gocentriques, ceux-ci recherchent le contrle maximal sur leur emploi du temps. Les valeurs primordiales tayant la culture clubiste sont la poursuite dun projet de restauration dun ordre social suprieur et la promotion de la noblesse, de lrudition et de ltiquette. La stratgie daction du leader sactualise par la prsence physique et spirituelle de son personnage. Habile rhteur, infatigable discoureur et redoutable polmiste, ce type leader connat les procds dclamatoires et scniques et les tats dme qui galvanisent les partenaires potentiels et mdusent les opposants. Lidologie dominante de la culture clubiste est llitisme. Respectant les rgles statistiques de la distribution normale, cette idologie soutient que lexcellence est rserve une petite portion de la population. Aussi, est-il sens dadmettre que le dveloppement des socits incombe

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exclusivement une minorit dindividus certes instruits mais surtout cultivs en matire dart de vivre. Llvation au-dessus des masses populaires est le seul gage de laffranchissement de lanimalit. Culture groupale Les rapports entre les membres dune culture groupale sont chapeauts par la mritocratie. Pour faire partie de lquipe, il faut lui tre utile. Lallocation des tches dpend du potentiel utilitaire spcifique chacun des membres. Ceux-ci vivent dans un tat dinterdpendance. Leurs prestations sont values essentiellement en fonction de latteinte des objectifs de lquipe. Le mode de recrutement relve davantage de la valeur contextuelle du candidat que de sa valeur intrinsque. Le leader est un coach qui recherche avant toute chose des effectifs complmentaires ajoutant une plus-value la synergie oprationnelle de lquipe. Aussi, il est frquent quune toile montante se fasse coiffer au fil darrive de la slection par un candidat beaucoup plus terne mais prsentant un profil plus compatible avec les exigences dun rle de soutien combler. Les runions sont trs frquentes. Dans certains cas, elles sont hebdomadaires. Les points inscrits lordre du jour sont scrupuleusement respects. Les membres sont disciplins et participent activement aux changes. Vritable coach dans le sens dentraneur , le leader brosse un tableau densemble de la situation; souligne les lments lacunaires; recueille les commentaires des membres; propose des correctifs; et formule une synthse finale. Les dcisions sont la responsabilit exclusive du leader. Les frontires de la culture groupale sont ouvertes et lnergie des membres est diffuse. Les membres de lquipe sont lafft des dernires mthodes de travail (ingrdients exognes aspirs vers le centre par lnergie centripte) afin davoir les coudes franches avec leurs comptiteurs (synergie endogne projete vers lextrieur par lnergie centrifuge). Lancrage temporel est le prsent. Les membres de lquipe doivent rpondre sur leur champ aux directives de leur coach et aux attentes de leurs coquipiers. Lexploitation du temps se rvle extrachronique. Les membres de lquipe investissent beaucoup de leur temps dans lamlioration de lexcution des tches. Les valeurs fondamentales de ce type de culture sont le bien de lquipe, la performance collective, lhonntet personnelle et la comptitivit. La partition est la stratgie daction exploite par le leader. Tel un chef dorchestre, le coach dirige la prestation de chacun des membres de lquipe. En fonction de la virtuosit du moment de certains membres, le coach accentuera la dure ou lintensit de leur intervention. En somme, le coach met en exergue les lments les plus inspirs de son quipe. Il importe donc que les membres de lquipe soient trs attentifs aux mouvements de baguette du coach. Contrairement au plan btonn du bureaucrate, la partition est beaucoup plus fluide et sajuste en fonction de la qualit du jeu des membres de lquipe. Il va de soi que la partition se remplisse frquemment dannotations correctives ayant pour dessein la modulation ventuelle des contributions de chacun. Lidologie dominante est le collectivisme. Le nous de lquipe doit se substituer au je de chacun de ses membres. La valeur dun membre et sa raison dtre nont de sens que dans une perspective collective. Les quipes gagnantes sont celles qui sont parvenues faire primer

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lintrt collectif sur la satisfaction des besoins individuels. Dailleurs, lindividualisme constitue assurment le danger pouvant le plus porter atteinte la vitalit de lquipe. Culture professionnelle Ladhocratie constitue le systme de pouvoir de la culture professionnelle. Lui-mme spcialiste, le leader confie des mandats dautres spcialistes, ses collgues, runis en comits de travail. Lallocation des tches est grandement tributaire de la nature des problmatiques ltude. Les comits de travail se font et se dfont en fonction de ltat davancement des travaux. Le mode dvaluation est fortement imprgn de collgialit : le jugement des pairs conditionne beaucoup lapprciation de la performance rendue par le leader. Le recrutement des membres est strictement sanctionn par la dtention de diplmes dtudes suprieures et de titres professionnels. Les runions de travail sont la fois frquentes et interminables. Les changes entre les membres se rvlent touffus et techniques. Lvolution des travaux affiche une indniable lenteur : les membres sengageant dans lexploration dun nombre lev dhypothses de travail. Les dcisions sont collgiales. Elles constituent en fait lapplication des conclusions des travaux des comits de travail. Les frontires de la culture professionnelle sont fissures et lnergie des membres est centrifuge. Leurs actions concertes consistent mettre des avis pondrs et rflchis. Parce que lourdement chargs de prudence, le dbit de diffusion de ces avis est restreint. Lancrage temporel est le prsent et les membres exploitent celui-ci de faon polychronique. Leur intrt porte essentiellement sur ltat actuel des connaissances scientifiques et des applications techniques. Quoique frquemment runis en comit de travail, les membres affichent une grande autonomie dans leur emploi du temps. Pendant quun collge sexprime, dautres sont intellectuellement ailleurs; littralement absorbs dans lexploration de la viabilit de leurs propres hypothses de recherche. Les valeurs fondamentales de la culture professionnelle sont lexpertise, lexpression du doute, la recherche scientifique et la diffusion de dcouvertes prouves. Le leader campe sa stratgie daction sur la prescription. Fruit des longues rflexions de ces collgues, la prescription consiste en un ensemble de recommandations idalement tayes par des modles thoriques et des vrifications empiriques. Dans lenvironnement externe, la prescription se rvle souvent une arme redoutable. Effectivement, le recours des traitements statistiques abscons et un jargon technique alambiqu sidre la plupart du temps un auditoire compos de nophytes. Qui plus est, parce quelle ne relve pas dune affirmation dogmatique, sa rfutation doit forcment emprunter la voie dune dmonstration factuelle rigoureuse. Arc-bout sur des arguments dautorit, le sectarisme, sans la terreur, devient rapidement inoprant devant les dfis que pose linfirmation dune prescription. Lidologie dominante au sein de la culture professionnelle est lagnosticisme. Cette idologie stipule que la connaissance vritable dune chose exige le concours des sens. Ladoption de la mthode exprimentale, permettant lobservation directe de lincidence dune variable sur une autre, constitue la singularit la plus distinctive de la pense des membres dune culture professionnelle.

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Culture artisanale La grontocratie est la base du systme de pouvoir de la culture artisanale. Le savoir exprientiel du leader constitue sa principale source de pouvoir. Le leader se veut un matre rvlant les secrets de sa science et de son art ses lves. Ceux-ci entretiennent entre eux des rapports stratifis par leur degr respectif dassimilation des enseignements dispenss par le matre. Lallocation des tches seffectue en accord avec la hirarchisation des niveaux de virtuosit des membres. Alors que les artisans chevronns hritent des tches les plus importantes, les novices se voient confier lexcution de travaux triviaux. Le mode dvaluation prend appui sur le respect des traditionnelles faons de faire. La matrise des rgles de lart savre la condition sine qua non de la progression hirarchique. Bien que la formation acadmique soit un facteur important dans le recrutement, la disposition attitudinale du candidat, lors de lentrevue de slection, se rvle nettement dterminante. La volont du candidat dadhrer pleinement une certaine routinisation de procds de fabrication est une qualit grandement apprcie des gardiens de la culture artisanale. Les runions de travail, regroupant tous les membres de lunit de travail, sont plutt rares. Le leader prfre de beaucoup lapproche interpersonnelle. Tel un matre observant attentivement le travail de ses lves, le leader sadresse individuellement chacun de ceux-ci afin damliorer leurs pratiques. Les dcisions sont la prrogative exclusive du leader. Les frontires de la culture artisanale sont fermes et lnergie des membres est diffuse. La culture artisanale se dveloppe dans un lieu claustral, soustrait leffervescence des nouvelles tendances. Les membres sinvestissent autant dans lmulation du leader (nergie centripte) que dans la perptuation de la rputation de leur cole (nergie centrifuge). Lancrage temporel est videmment le pass et lutilisation de temps est intrachronique : la culture artisanale fonctionnant selon des paramtres temporels qui lui sont propres. Les principales valeurs vhicules par les membres sont le respect de la tradition, la fidlit envers le patrimoine, la qualit du produit ou du service et la matrise du savoir-faire. La stratgie daction du leader rside dans sa pratique professionnelle. Plus exactement, les secrets la base de la qualit exceptionnelle de sa pratique confrent au leader un solide pouvoir de ngociation avec les diffrents intervenants de lenvironnement externe. Produit dun judicieux dosage de connaissances conceptuelles et de dextrit manuelle, la pratique est un savoir difficilement reproductible par les technologies de pointe. Le gnie dun grand chef cuisinier chappe coup sr au perfectionnement, le plus avanc soit-il, dun robot culinaire dernier cri. En somme, la puissance de la pratique, en tant que stratgie daction, rside dans la difficult quprouvent les comptiteurs de soit la copier, soit la surclasser. Enfin, lidologie dominante de la culture artisanale est le traditionalisme. Estimant que le raffinement sculaire dune activit conduit finalement lexprience sensible de sa quintessence, les adeptes du traditionalisme considrent quune fois cristallise, une forme pure ne peut tre bonifie par le passage du temps. Tel un diamant, elle est ds lors ternelle. Aussi, nest-il pas tonnant de constater que les traditionalistes les plus convaincus affichent un fort degr de misonisme, savoir une vive hostilit la nouveaut.

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Culture sectaire Le systme de pouvoir de la culture sectaire est la monarchie. Le leader est un monarque incontest rgnant au centre dun royaume cr de toutes pices par lui. Lallocation des tches dpend essentiellement du titre de noblesse dtenu par les membres. Les tches les plus valorisantes sont rserves aux sujets levs la suzerainet par le roi. Leur progression sociale fut laboutissement des manifestations tangibles de leur allgeance la couronne. Quant aux autres sujets du monarque, non encore anoblis et constituant la strate la plus populeuse du royaume, ceux-ci hritent des tches beaucoup moins gratifiantes. Lobissance indfectible au monarque constitue le principal critre dvaluation des membres de la culture sectaire. Le mode de recrutement est fortement conditionn par la recherche deffectifs mallables. En fait, le royaume est une secte ayant pour monarque un gourou. Ce type de leader aime sentourer de disciples serviles. Foncirement sincre, leur obissance aveugle trahit chez eux la prsence dune carence affective svre. La majeure partie de la population dune secte est compose dindividus motionnellement vulnrables. Cette vulnrabilit peut tre dordre structurel (personnalits schizotypique ou dpendante affective) ou dordre conjoncturel (choc motionnel non gr). Par ailleurs, le gourou sait reconnatre les vrais faibles des papelards feignant la dvotion pour abuser de ses faveurs. Aid de sa garde prtorienne, le gourou veille lexpulsion rapide de ses fourbes, constituant une srieuse menace la ferveur des vritables croyants. Les runions se succdent gnralement selon une frquence hebdomadaire. Elles ne sont nullement structures par un ordre du jour formel connu de tous lavance. La forme et la teneur des runions sont tributaires de larbitraire du gourou. Ce dernier affectionne tout particulirement les crmonials pompeux permettant ltalage de sa magnificence. Dbitant des paroles sibyllines, dont la comprhension est directement proportionnelle au niveau dlvation spirituelle des initis, le gourou entretient une ritualisation du serment dallgeance un ordre suprieur. Toutes les dcisions ncessitent lassentiment du gourou. Les frontires de la culture sectaire sont fissures et lnergie des membres est diffuse. Si la secte constitue en soi un milieu ferm, elle nen prouve pas moins un constant besoin daccroissement du nombre de ses adhrents. Tout en tant attirs par le magntisme du gourou (nergie centripte), les membres sont fortement invits sengager dans le proslytisme (nergie centrifuge). Prenant leur bton du plerin, ils ratissent frquemment lenvironnement externe en qute dmes en peine. Lancrage temporel est le futur et les membres, lorsque runis ensemble, se projtent totalement et collectivement (exploitation intrachronique) dans les potentialits insouponnes dun avenir meilleur exclusivement accessible aux initis. Les valeurs centrales en vigueur dans la culture sectaire sont lallgeance au leader, le mystre inaccessible au commun des mortels, le rituel sanctionnant les tapes dun cheminement et le ressourcement spirituel de soi. La stratgie daction du gourou est la prophtie. Le leader parvient tendre les ramifications sectaires de son ordre en exploitant la puissance divinatoire de ses convictions. Se prsentant sous les oripeaux dune rflexion historico-conomique rigoureuse, la prospective loquemment brosse par le leader rpond bon nombre des inquitudes populaires manant de leffervescence du monde contemporain.

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Lidologie dominante de la culture sectaire est le mysticisme, soit la promotion exacerbe de la connaissance exprientielle du surnaturel par des moyens excdant les limites de la raison. Culture entrepreneuriale Loligarchie est le systme de pouvoir prvalant dans la culture entrepreneuriale. Le leader, en loccurrence lentrepreneur, sollicite, bien souvent sur une base ponctuelle, les services de partenaires affichant les qualits requises pour la ralisation dun projet donn. Comparativement aux membres assurant sur une base permanente le support logistique, le petit groupe de partenaires slectionns, les oligarques, reoit un traitement privilgi. Les tches les plus spcialises et les mieux rmunres sont confies ce petit groupe doligarques. Le seul avantage dont jouit la base oprationnelle rside dans une prcarit demploi plus dulcore. Effectivement, les oligarques sont des partenaires assis dans des siges jectables. Ils sont valus uniquement en fonction de leurs contributions respectives la rentabilit financire de lentreprise. Ds que leur utilit saffadit quelque peu, le ressort comprim sous leur fauteuil commence se distendre. Le taux de roulement du personnel est gnralement lev. Le recrutement des membres est grandement conditionn par leur capacit dmontrer, lors de lentrevue de slection, en quoi leur embauche se rvlera rapidement profitable pour lentreprise. Selon la nature des projets en cours ou des postes combler, lentrepreneur retiendra le candidat ayant fait la meilleure impression en matire de retour sur linvestissement immdiat et ce, nonobstant les critres de scolarit ou dexprience. Lentrepreneur est la recherche de battants pleinement oprationnels sur le champ. Les runions manquent nettement de structuration. Les interventions fusent de toutes parts et portent exclusivement sur les progrs enregistrs par les membres relativement latteinte de leurs objectifs personnels. Ces runions de travail prennent souvent les allures dun concours de forfanterie entre oligarques. Ceux-ci profitent de la tribune qui leur est offerte pour mettre exagrment en valeur leurs ralisations et ainsi consolider leur position privilgie. Tant et aussi longtemps que ses partenaires atteignent les objectifs fixs, lentrepreneur leur consent une apprciable latitude au chapitre de la prise de dcision. Les frontires de la culture entrepreneuriale sont fissures et lnergie des membres est diffuse. Effectivement, alors que lentrepreneur trie sur le volet les ingrdients partenaires, ides et projets dune formule susceptible de se rvler trs rapidement rentable (nergie centripte), les membres sactivent livrer, dans les dlais prescrits, le produit ou le service promis (nergie centrifuge). Lancrage temporel est le prsent ou, plus exactement, linstantanit. Seul le moment prsent compte pour les membres dune culture entrepreneuriale. Dans cette course effrne contre la montre, les membres, foncirement anims par leurs dsirs de ralisation personnelle, ont un emploi du temps trs individualis (exploitation polychronique). Les valeurs occupant la strate suprieure de lchelle axiologique sont latteinte de rsultats, la vitalit de la production, la richesse et la simplicit des modes daction. Lentrepreneur exploite la proposition comme principale stratgie daction. linstar du dsormais clbre parrain, lentrepreneur fait aux acteurs externes des propositions fort allchantes (flexibilit en matire de paiement, livraison juste--temps, promotion pr-ouverture, etc.) mais uniquement valides lintrieur dune courte priode de temps.

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Lidologie dominante de la culture entrepreneuriale est le pragmatisme. Pour les membres de cette culture, une chose est vraie dans la mesure o elle fonctionne. Ceux-ci sont avant tout des gens daction peu enclins aux rflexions mtaphysiques. Une fois termine la description des principaux indicateurs des diffrentes cultures dentreprise, il sied dexaminer la problmatique du changement dont la gestion incombe essentiellement au leader. Nous nous interrogerons entre autres sur le niveau respectif de rceptivit au changement des diffrentes cultures; la nature des problmes et des dangers auxquels aura faire face le leader ; et les ajustements stratgiques requis de sa part afin de surmonter ces derniers. Rceptivit culturelle au changement Eu gard leur disposition au changement, il est possible de regrouper les dix types de culture dentreprise en trois catgories : les rfractaires, les frictionnels et les partisans. Parmi la catgorie des rfractaires, nous retrouvons les cultures tribale et artisanale. Quant la catgorie des frictionnels, celle-ci est compose des cultures clubiste, bureaucratique, professionnelle, groupale, familiale et sectaire. Enfin, la catgorie des partisans compte dans ses rangs les cultures organique et entrepreneuriale. La figure 5 tablit, sur un axe attitudinal, le positionnement des cultures dentreprise relativement la problmatique du changement. De plus, les problmes propres chacune des positions attitudinales y sont prsents. Figure 5 Axe attitudinal relativement la problmatique du changement

Aversion

Friction

Propension

Cultures
tribale artisanale clubiste professionnelle bureaucratique groupale familiale sectaire organique entrepreneuriale

Problmes

Inertie

Rsistance

Emballement

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Examinons maintenant la teneur des dispositions culturelles relativement au changement, les problmes inhrents la conduite de celui-ci ainsi que les ajustements stratgiques disponibles au leader afin de les surmonter. Dispositions culturelles, nature des problmes et ajustements stratgiques Cultures rfractaires La culture tribale est assurment la culture la plus rbarbative au changement. Le tribalisme fonctionne selon des vrits dogmatiques figes dans le temps. Sloignant considrablement de la dfinition mme du leadership, savoir la conception et la gestion du changement au sein dune quipe de travail, le leader dune culture tribale, le chef, rpugne carrment lide dentreprendre un changement dimportance. Le chef dune tribu recherche avant tout la fixit des choses. Toutefois, il nest pas toujours possible de se soustraire lobligation de raliser un changement. Lorsque le pige ne parvient pas liminer les menaces externes, le chef doit, contrecoeur, se rsoudre enclencher un processus de changement interne permettant dobvier efficacement limminence dune dcompensation funeste de la part des membres de la tribu. Limplantation dun changement confronte le leader un problme dinertie culpabilisante. Les membres de la tribu ont t levs dans le giron dune sacro-sainte logique dobissance un enseignement infaillible. Un loignement des dogmes, mme cautionn par le chef, constitue pour les membres de la tribu une srieuse source de culpabilit. Il nest pas impossible que pour viter lexprience douloureuse de la culpabilisation de soi, les membres sengagent inconsciemment dans une dmarche de ngation de la ncessit du changement. Ds lors, deux voies souvrent eux. Stupfaits par lhrsie que constitue leurs yeux le projet de changement propos par le chef, ils peuvent soit se terrer dans un tat de mutisme et devenir compltement dysfonctionnels, soit se braquer collectivement contre leur chef dsormais peru comme un blasphmateur. Dans le dernier cas, le chef, considr plus petit que la loi, sera frapp danathme et naura dautre choix que de quitter. Afin de bien composer avec les dangers dune catatonie gnralise ou dun soulvement collectif, le leader se doit dtayer son projet de changement sur un sentiment durgence. Seule une dramatisation suffisamment intense de la situation peut engendrer la justification la ralisation dun substantiel changement interne. La culture artisanale affiche galement une nette aversion pour le changement. Affectivement attachs la tradition, les membres de ce type de culture prfrent de beaucoup la promotion dun mode de fabrication prouv linnovation de formes indites de production. En fait, leur immersion totale dans la tradition participe considrablement la galvanisation de leur identit. Il arrive toutefois que la pratique rigoureuse dune activit la fois rare et noble ne parvienne plus sattirer les faveurs de la clientle dantan. Lvolution des gots des consommateurs ou encore lindisponibilit de certaines matires premires peut se rvler grandement dltre la commercialisation de produits artisanaux. Quoique bonifiant la tradition, la production dun changement fortuit rsultat alatoire dune pratique rcursive sinscrivant dans un registre temporel long terme nest nullement susceptible dengendrer court terme une rponse adquate aux nouvelles sollicitations de lenvironnement. Le leader, le matre, se doit dapporter de srieux ajustements stratgiques la pratique artisanale. Sa tentative de modifier volontairement et de faon planifie les faons de faire de son unit de travail risque toutefois de se heurter un problme dinertie identitaire. Les artisans sidentifient normment ce quils font partir de la matire et de leurs gestes. Un changement apprciable ce chapitre leur est forcment dstabilisant. Afin de prserver leur sentiment identitaire profondment ancr dans la tradition, certains membres quitteront lunit de travail et fonderont une entreprise quils estiment

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plus vridiquement traditionnelle. Afin de contrer pareil problme, le leader doit inscrire sa tentative de changement par exemple, le recours des quipements informatiss dans une optique de purification de certaines composantes de la tradition. Paralllement au changement introduit, le leader doit veiller ce que certaines dimensions de la pratique artisanale en ressortent plus pures quavant. Les ajustements stratgiques apports la pratique doivent rsolument emprunter une approche qualit. Le changement doit engendrer non pas un maintien de la qualit mais sa sublimation. Cultures frictionnelles Les cultures de nature frictionnelle ne sont pas le lieu dune aversion intrinsque pour le changement. La rsistance au changement peut maner soit de la volont des gens y adhrer, soit de leur capacit le raliser. Certaines personnes se questionnent sur la plus-value individuelle ou collective du changement. Il sagit pour eux dtablir un ratio avantages/dsavantages mergeant de limplantation du changement. Si le principe la base dun tel ratio est tout fait valable, les critres subjectifs tablissant la nature des avantages se rvlent souvent nettement problmatiques. Dautres dsirent le changement mais ne peuvent le raliser faute de moyens daction insuffisants. Dans sa tentative de changement, le leader rencontrera de la rsistance volontaire (volont carentielle) ou involontaire (capacit dficiente) de la part des membres de lunit de travail. Examinons comment cette rsistance sexprime au sein de six cultures frictionnelles. La culture clubiste fait rfrence un aropage dindividus ayant une trs haute opinion deuxmmes. Les aristocrates sont des tres terriblement narcissiques. Limportance de leur ego, ou plutt son exposition, est au cur de leurs proccupations. Le club est lendroit tout indiqu pour la mise en valeur des qualits personnelles de ses distingus membres. Lobtention de lattention et, qui plus est, de ladmiration dindividus appartenant la mme espce suprieure constitue le pinacle du ravissement aristocratique. Point nest besoin de mentionner que le leader le personnage fabuleusement charismatique et galement dot dun moi surdimensionn volue dans un habitat o foisonnent des tres gocentriques, avides dhonneurs personnelles et lafft de toutes opportunits leur permettant de se hisser sur la dernire marche du podium. Malgr sa carrure imposante, le leader vit dangereusement. La glace sous ses pieds est souvent trs mince. En fait, bon nombre des ennemis de ce singulier personnage voluent non pas lextrieur du club mais bien lintrieur de celui-ci. Les gestes de dfrence mis par les membres du club lendroit de leur leader ne sont souvent que le simple prolongement formel de ltiquette. Ils ne traduisent pas forcment la prsence dune loyaut inbranlable. Les aristocrates savent faire montre de savoir-vivre mme dans les plus profonds soubassements de leur flonie. Le grenouillage ne leur est nullement tranger et sintensifie considrablement en priode de changement. La seule prsence imposante du leader se rvle une stratgie daction insuffisante dans une telle priode. Effectivement, les membres du club veulent profiter de la frnsie et du flottement accompagnant la mise en uvre dun projet denvergure pour tirer les marrons du feu et briller davantage au firmament de la gloire. Dans lventualit o ils se sentent injustement carter de lavant-scne ou, pire encore pour le leader, ils dclent une faille chez ce dernier, ceux-ci exploiteront une rsistance gotiste. Dans les officines feutres du club, certaines factions daristocrates arrivistes fomenteront un putsch. Le leader peut diminuer sa vulnrabilit en priode de changement en multipliant les instances dcisionnelles et en entretenant les rivalits viscrales entre certains membres du club.

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La culture bureaucratique affiche une rsistance systmique au changement. Il convient ici de prciser que les bureaucrates ne refusent pas en soi le changement. Ils sobjectent plutt toute action non soigneusement rflchie et planifie. Les bureaucrates ont en horreur limprovisation et la spontanit. Ayant pour rfrence les exigences du bon fonctionnement dun systme, ils recherchent un changement manant de risques calculs et comportant plusieurs solutions de rechange. En fait, les bureaucrates travaillent la ralisation dun changement essentiellement scuritaire parce que enclav dans un systme dactions muni de relais en cas de dficiences. Il va sans dire que le dveloppement dune logistique labore englobant toutes les dimensions du changement et les multiples scnarios possibles devant parer dventuels drapages se rvle excessivement exigeant en termes de temps et de ressources tant humaines que matrielles. La recherche dune telle planification blinde savre la principale pierre dachoppement minant les tentatives dimplantation du changement par le leader. En effet, la prparation indment longue dun changement, si sophistiqu soit-il, augmente considrablement ses probabilits dtre dsuet avant mme sa mise en uvre. Le leader peut faire pice la rsistance systmique en fractionnant ltendue du changement. Il ne sagit pas ici de renoncer la pense systmique mais de restreindre les ambitions des membres de traiter, en une seule tape, la globalit dune problmatique. Il est de loin prfrable pour le leader daborder la conduite du changement en subdivisant son plan daction. La segmentation dun projet de changement en phases favorise considrablement lactivation du passage de la conceptualisation limplantation. Rgle gnrale, la premire phase se rsume lexprimentation dun projet-pilote permettant de tirer, dans un laps de temps relativement raisonnable, des conclusions factuelles beaucoup plus clairantes sur lventuelle marche suivre que les supputations hypothtiques initiales. linstar de la culture bureaucratique, la culture professionnelle se rvle un milieu favorable lmergence dune rsistance au changement. Il sagit dans le cas prsent dune rsistance scholastique. La ralisation du changement est ici srieusement freine par dimportantes frictions paradigmatiques. Le propre dun professionnel est de vivre reclus dans sa bulle conceptuelle. Les changes entre collgues se rvlent souvent dune lourdeur sclrosante. Le langage des spcialistes constitue en soi un univers terminologique des plus alambiqus. Ceux-ci prouvent un vif plaisir explorer ce monde compos de concepts, de bases pistmologiques, de limites heuristiques, dquipollences vectorielles, de prolgomnes, de rapports asymtriques intgrs, desprances mathmatiques, etc. Le tout frquemment agrment dune bonne dose de jargons techniques, de paramtres statistiques et de locutions latines. Comme la si bien dit Virgile, Felix qui potuit rerum cognoscere causas. Bon nombre de runions de travail prennent les allures dun symposium dhermneutique ou dun concours de logomachie. Adorant scouter parler et ergoter sur des vtilles, certains spcialistes complexifient outrance les donnes dune problmatique. Lhyper-intellectualisation du dbat lviscre de sa substance et le rend totalement strile. Pareil verbalisme constitue assurment la plus grande entrave la tentative du leader dimplanter un changement significatif. Sceptiquement cartsienne, la tendance coutumire des collgues mettre compulsivement des nuances, des rserves et des contre-indications confre dj tout projet de changement un mouvement pendulaire. Ce va-et-vient intellectuel rend laborieuse la progression des travaux. Le changement sera dautant plus facilit dans la mesure o le leader limite lintensit de la rsistance scholastique. Il peut y parvenir en orientant ds le dpart les discussions de ses collgues sur les lments fondamentaux du projet quil aura pralablement slectionns. De plus, il se doit de synthtiser, la fin de chacune des runions de travail, la teneur des rflexions mises par ses collgues. Le balisage de lampleur des changes ainsi que leur synthse priodique permettent de dgager un fil conducteur endiguant la dispersion des positions dfendues. En assumant le rle de vulgarisateur dides, le leader facilite de beaucoup,

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dans des dlais raisonnables, la formulation dune prescription globalement acceptable par la majorit de ses pairs. Lors dune tentative dimplantation dun changement, il est fort parier que le leader dune culture groupale, le coach, sera galement confront lexpression de srieuses rsistances de la part des membres de son quipe. Plus prcisment, tout ira bien pour le leader tant et aussi longtemps que les changements introduits dans son quipe produisent, dans un laps de temps relativement court, les rsultats escompts. Le passage du temps est une donne cruciale dans la stratgie daction du leader. Il doit connatre rapidement ne serait-ce que timidement du succs. Dans le cas contraire, il existe une forte probabilit que naisse une rsistance autarcique au sein de lquipe. En effet, les membres dune quipe ont su, par le pass, relever avec brio dambitieux dfis. Les changements incrmentaux proposs par le leader doivent obligatoirement permettre lquipe de poursuive sa marche triomphale. Des rsultats qui se font trop attendre constituent lantichambre parfaite de la grogne collective. Amers et terriblement frustrs, certains membres de lquipe peuvent aller jusqu remettre srieusement en question la pertinence mme de la prsence du coach. Habits par le sentiment profond de constituer une meilleure quipe en labsence du leader, ceux-ci sengagent rsolument raccourcir son esprance de vie professionnelle. Leur sdition sexprime la plupart du temps de faon dtourne. Effectivement, les membres insatisfaits de lquipe deviennent des adeptes du freinage et du sabotage. Leur intensit au travail, savoir entre autres lassiduit aux runions, la ponctualit et leffort fourni, diminue considrablement. En outre, les erreurs se multiplient. Ce reniement du leader se fait en silence, dans une atmosphre de travail lourde, tendue et vicie. Sachant pertinemment que limputabilit organisationnelle est directement proportionnelle limportance du statut hirarchique, les membres contestataires de lquipe prparent, au moyen de leur baisse de rgime, le dgommage du leader. Ce dernier doit ragir promptement. Il lui faut senqurir au sujet de la nature et de ltendue de la fronde. Il doit surtout identifier le ou les leaders informels ayant orchestr ce soulvement tacite. Ds lors, une rencontre huis clos avec le ou les chefs de la dissidence simpose. Stoque et en pleine possession de tous ses moyens, le leader se doit dcouter attentivement lexpression gnralement virulente, voire acrimonieuse, de celle-ci. Il lui faut crever labcs au plus tt. Cet prouvant exercice de catharsis favorise souvent un rapprochement. Si tel est le cas, le leader ajustera sa stratgie daction, la partition, en fonction des commentaires judicieux mis par son ou ses vis--vis lors de cette rencontre de mise au point. Les membres dune culture familiale rsisteront au changement sils estiment que celui-ci bousculera leurs habitudes de vie. Ces membres sont les protagonistes de la rsistance existentielle. Valorisant au plus haut point lharmonie, le bien-tre et la qualit de vie professionnelle, ceux-ci abhorrent tout changement portant atteinte la quitude des lieux de travail. Une modification apporte leur routine entrane automatiquement un trs dsagrable inconfort quils tenteront de dissiper en recourant la rsistance. Lexpression de cette rsistance est des plus manifestes. En effet, les membres de ce type de culture affichent une nette inclination se comporter en gamin. Confronts un changement heurtant leurs conditions de vie au travail, ceux-ci ne manqueront pas de faire connatre bruyamment au leader leur mcontentement. Que ce soit lors dun entretien priv ou en pleine runion de travail dquipe, le leader aura droit toute une litanie de plaintes protiformes. Il y a videmment les jrmiades, les pleurs, les crises et les fameuses menaces du style si cest comme a alors je men vais . Sensuit gnralement par la suite une priode de bouderie o les rcriminations sonores font place aux gros yeux courroucs et aux moues dpites. Ce genre de ractions est totalement normal dans une culture familiale. Celles-ci ne sont nullement le prodrome dune catastrophe organisationnelle. En fait, ces comportements enfantins nont dautres buts que dattendrir le leader et de linciter se

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comporter en bon pre de famille, aimant et sensible aux besoins de ses enfants. Le leader doit absolument rsister la tentation de cder aux pressions des membres. Son mandat nest pas de faire plaisir mais bien de servir les intrts suprieurs de lentreprise. Il se doit de faire la distinction entre tre doux et tre mou. Aussi, importe-t-il pour lui dtre empathique tout en demeurant ferme sur les points essentiels du projet de changement. Lexercice rsolu de lautorit demeure la seule avenue possible limplantation russie du changement. Consquemment, la stratgie daction du leader, la perspective, doit contenir la concertation des gens dans des limites raisonnables en termes doprationnalisation des dcisions. En priode de changement, la recherche dmocratique dun consensus devrait toujours tre relativise en fonction des impratifs stratgiques et des contraintes temporelles. Eu gard la problmatique du changement, la culture sectaire prsente une rsistance singulirement paradoxale. En effet, les membres dune secte ne sopposent demble nullement au changement propos par le leader. Bien au contraire, ces derniers, entretenant avec lui une relation arc-boute sur un fantasme didalisation, sont psychiquement prdisposs une servitude totale. Convaincus dtre les rares tmoins privilgis des rvlations capitales de leur gourou, les membres affichent la docilit dun automate. Dcevoir et chagriner leur gourou constituent assurment la plus grande hantise des membres dune secte. Lors de limplantation dun changement, le problme dune culture sectaire nen est pas un de vouloir mais de pouvoir. Essentiellement slectionns en fonction de leur fragilit motionnelle ou de leur crdulit purile, les membres sont tout disposs suivre leur leader dans son projet de changement mais prouvent normment de difficults contribuer significativement sa ralisation. Faiblement quips en termes daptitude lautonomie, la responsabilisation et lexercice de lesprit critique, les membres constituent eux-mmes une rsistance capacitaire au changement. Nullement entour de collaborateurs ingnieux, perspicaces et proactifs, le leader ne peut compter que sur laide dexcutants certes fiables mais uniquement aptes accomplir des tches dune grande simplicit. Ds que le changement exige de la part des membres lexcution de tches plus complexes ou, pire encore, la conception dun plan oprationnel, les choses se gtent rapidement pour le leader. Limplantation de changements substantiels ncessitant le recours une vritable dlgation des tches se rvle terriblement alatoire. Hormis quelques acolytes plus dlurs frayant dans lentourage rapproch du gourou, celui-ci ne peut compter sur lappui dune grande force neuronale pour relever les dfis affrents la ralisation dun changement complexe. la limite, mme la ralisation de tches simples peut savrer problmatique. Effectivement, les membres veulent ce point plaire au gourou quils maquillent inconsciemment leurs erreurs en ne lui rvlant uniquement que ce quil veut bien entendre : des bonnes nouvelles! Un ajustement de la stratgie daction du leader, la prophtie, pourrait possiblement attirer davantage de membres motionnellement quilibrs, dots dun bon jugement analytique et dun sens marqu de linitiative. La ralisation de changements dimportance sen trouverait dautant facilite. Toutefois, et cest bien l que rside le paradoxe, larrive de ce type de membres, en pleine possession de toutes leurs facults intellectuelles et motionnelles, constitue la pire menace lautorit du gourou. La prservation de son pouvoir arbitraire ncessite llimination dun tel potentiel contestataire. Encore que rassurante, la gouverne deffectifs pusillanimes se rvle incompatible avec la conduite dun changement ncessitant une mobilisation cognitive gnrale. Cultures partisanes De tous les types de cultures dentreprise, la culture organique est celui qui nourrit le plus vif engouement pour le changement. Les membres de cette culture peroivent le changement non pas comme une preuve pnible subir mais comme un dfi stimulant relever. Ils le recherchent

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activement. Pour ces gens, le changement sapparente une monte dadrnaline. Il leur procure une excitation psychosensorielle grisante. En gnrant des visions inspirantes et exaltantes du futur, le leader galvanise le dsir foncirement divin des membres de crer de toutes pices le monde de demain. Lobtention de la premire position sur le march de la comptition au moyen de linnovation constitue une puissante motivation pour des esprits crateurs avides de dpassements. Toutefois, la recherche intempestive de changements nest pas sans incidences ngatives sur la vitalit de lentreprise. Effectivement, le leader dune culture organique doit porter une attention toute particulire au problme de lemballement hypertrophique. Ce problme fait rfrence la croissance trop rapide et dbride des activits dune entreprise. linstar de la grenouille qui voulait devenir aussi grosse quun buf, lentreprise se dveloppant un rythme effrn sexpose srieusement aux dangers de lclatement : la capitalisation ne pouvant soutenir la conceptualisation et, forcment, la commercialisation. Reposant essentiellement sur un financement exogne obtention de fonds via le march boursier, le capital de risques ou les emprunts bancaires lexpansion de lentreprise doit tre synonyme la fois de gnration de concepts et de profits. Les coteuses activits de recherche et de dveloppement doivent obligatoirement tre supportes par les activits salutaires de la commercialisation. Afin de permettre la consolidation financire de lentreprise, le leader doit toujours veiller ce que ces deux types dactivits ne prsentent pas un cart trop marqu entre eux. videmment, la stimulation soutenue des activits de vente est une avenue fort acceptable. Toutefois, elle devient inoprante lorsque le march demeure, pour quelles que raisons que se soient, impermable loffre. Ds lors, le leader se doit de contenir, dans une structure raliste et viable de financement, les ardeurs novatrices de ses membres. Il sagit l dune intervention dlicate. En effet, le balisage de leffervescence cratrice ne doit pas se solder en teignoir de potentiel innovateur. La stratgie daction du leader, la position, doit porter sur des cibles mieux dfinies et moins nombreuses. En affinant davantage lobjet de la mission de lentreprise, le leader contribue labrgement de la priode de gestation conceptuelle; la rduction de lparpillement des nergies des membres; et lintensification des efforts de mise en march si essentielle lquilibration de la structure de financement et, de ce fait, aux dmarrages de nouveaux projets de changement. Cest en agissant de la sorte que le leader fortifie la sant financire de lentreprise tout en sassurant la rtention de ses meilleurs effectifs en matire dinnovation. La culture entrepreneuriale affiche galement une nette propension au changement. Contrairement au visionnaire, leader de la culture organique, lentrepreneur ne recherche pas le dveloppement de concepts indits mais plutt la commercialisation expditive et expdiente de projets rentables. Peu importe leur nature, pourvu quils gnrent rapidement des profits. Sans cesse lafft de la maximalisation du retour sur linvestissement, lentrepreneur fait du surf sur les opportunits de faire tambour battant des gains financiers. En priode de changement, par exemple lors de la phase de lancement dun nouveau projet, les membres deviennent particulirement fbriles lide de pouvoir profiter des propositions formules par le leader. La performance accrue des associs de lentrepreneur se traduit par une augmentation de leurs revenus. Tant et aussi longtemps que le changement engendre dintressantes retombes financires, les partenaires de lentrepreneur entretiennent avec lui une relation professionnelle du type gagnant-gagnant. Happs en quelque sorte par une griserie du succs financier, ceux-ci deviennent lobjet dun emballement vnal : la recherche du changement permettant la majoration de leur bonification. Il importe ainsi pour eux que les bonis obtenus suite leur performance ne plafonnent jamais. Toujours plus devient la marotte des prcieux collaborateurs de lentrepreneur. Aussi, lorsquun changement ne produit pas les rsultats attendus, la loyaut conditionnelle de ces derniers sen trouve srieusement branle. Leur relation avec le leader

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relve dsormais dune logique donnant-donnant. Lorsque le leader ne parvient plus couvrir la mise de la concurrence, les associes se transforment en oiseaux migrateurs, attirs par un milieu plus hospitalier. Quoique performante dans le trs court terme, la mercantilisation des relations professionnelles se rvle peu compatible avec la prservation de lattachement des employs. Lemballement vnal constitue un problme de taille pour lentrepreneur dsireux entretenir sa comptitivit au moyen de la conservation de ses meilleurs lments. La ralisation de changements successifs exige un minimum de stabilit interne. Lentrepreneur doit donc adoucir ses propositions en adoptant une attitude et des comportements plus humanistes. Un vritable partenariat repose non seulement sur lefficience mais galement sur la solidarit et lempathie. Le tableau 2 synthtise lensemble des problmes rencontrs par le leader lors dune tentative dimplantation du changement ainsi que les ajustements stratgiques permettant de les solutionner. Tableau 2 Synthse des diffrents types de problmes et dajustements stratgiques inhrents la ralisation du changement

Type de cultures Rfractaires

Type de problmes Inertie culpabilisante Inertie identitaire Rsistance gotiste Rsistance systmique Rsistance scolastique Rsistance autarcique Rsistance existentielle Rsistance capacitaire Emballement hypertrophique Emballement vnal

Source de problmes Sacralisation extensive du quotidien Identification aveugle au mtier Fixation affective soi-mme Scurisation extrme des actions poses Intellectualisation outrancire des dbats Intriorisation dun sentiment dautonomie totale Perception infantile de son rle Prdisposition trique relever des dfis Excitation psychosensorielle affrente au dfi Mercantilisation des relations

Tribale

Ajustements stratgiques Cration dun sentiment durgence Purification des pratiques Dispersion du pouvoir dcisionnel Segmentation du projet de changement Synthtisation oriente des changes Verbalisation des frustrations refoules Affirmation empathique mais rsolue de lautorit Limitation de la complexit du changement Gestion du potentiel crateur Humanisation de la philosophie daffaires

Artisanale

Clubiste

Bureaucratique Frictionnelles

Professionnelle

Groupale

Familiale

Sectaire

Partisanes

Organique

Entrepreneuriale

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Conclusion En tant quessai de conceptualisation dune grille diagnostique tablissant la rceptivit au changement spcifique de diffrentes cultures organisationnelles, lanalyse avait pour but la fixation de certaines bases rflexives susceptibles de stimuler davantage le dveloppement dune psychologie du changement. Quoique ces bases se rvlent pour linstant fort exploratoires, leur laboration sappuyant entre autres sur une analyse comparative dune dizaine dtudes de cas (six cas rdigs par lauteur de la prsente tude et quatre autres cas slectionns mme la littrature scientifique existante 3 ), elles nen constituent pas moins un intressant cadre conceptuel propice la formulation dhypothses de travail devant subsquemment permettre une vrification empirique de la vracit des composantes de la grille diagnostique. Le peaufinage de cette grille diagnostique au moyen de la sommation ultrieure dvidences factuelles recueillies selon des paramtres quantitatifs (tudes corrlationnelles statistiques) et/ou qualitatifs (tudes de cas) revt un potentiel non ngligeable relativement lmergence dune comprhension plus fine des ramifications psychologiques sous-jacentes la gestion du changement. De toute vidence, limplantation russie du changement ncessite une connaissance avise de lhabitat dans lequel voluent les acteurs : la culture dentreprise. Dpourvu dune telle connaissance, le leader sexpose dincongrues ractions de la part des membres de son unit de travail. Lapplication stricto sensu des modles thoriques monolithiques universels dulcore considrablement le pouvoir psychologique du leader.

Une synthse des donnes empiriques de ces dix cas ayant servi llaboration du modle typologique mtaphorique des cultures dentreprise fera lobjet dune publication ventuelle.

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