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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS EXTENSIN REGIN CENTRO-SUR ANACO DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD EN LA EMPRESA INSTRUMENTACIN, ELECTRICIDAD Y SISTEMAS (INELECSIS, C.A), UBICADA EN ANACO, ESTADO ANZOTEGUI.
Elaborado por:

Anato. R, Rina V.

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al Ttulo de

INGENIERO DE SISTEMAS Anaco, Enero de 2014

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS EXTENSIN REGIN CENTRO-SUR ANACO DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD EN LA EMPRESA INSTRUMENTACIN, ELECTRICIDAD Y SISTEMAS (INELECSIS, C.A), UBICADA EN ANACO, ESTADO ANZOTEGUI.
El jurado hace constar que ha asignado a esta tesis la calificacin de:

MSc. Juan Bousquet Asesor Acadmico Ing. Guedez Juan Jurado Principal Lcdo. Soto Jos Jurado Principal Anaco, Enero de 2014

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS EXTENSIN REGIN CENTRO-SUR ANACO DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD EN LA EMPRESA INSTRUMENTACIN, ELECTRICIDAD Y SISTEMAS (INELECSIS, C.A), UBICADA EN ANACO, ESTADO ANZOTEGUI.

Asesores:

___________________________ MSc. Juan Bousquet Asesor Acadmico

___________________________ Lcdo. Jos Anbal Carvajal Asesor Acadmico

Anaco, Enero de 2014

RESOLUCIN
De acuerdo al Artculo 41 del Reglamento de Trabajo de Grado: Los Trabajos de Grado son de exclusiva propiedad de la Universidad y slo podrn ser utilizados a otros fines con el consentimiento del Consejo de Ncleo respectivo quien lo participara al Consejo Universitario.

IV

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS EXTENSIN REGIN CENTRO-SUR ANACO DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD EN LA EMPRESA INSTRUMENTACIN, ELECTRICIDAD Y SISTEMAS (INELECSIS, C.A), UBICADA EN ANACO, ESTADO ANZOTEGUI. Autor: Rina Anato Tutor Acadmico: MSc. Juan Bousquet Tutor Industrial: Lcdo. Jos A. Carvajal Fecha: Enero de 2014 Lnea de Investigacin: Gerencia y Administracin

RESUMEN
En el siguiente trabajo de grado se presenta una propuesta de un plan estratgico para la empresa Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), la cual carece de un Sistema de Gestin de Calidad. Para el desarrollo de esta propuesta fue necesario realizar un anlisis de la situacin actual de la compaa en relacin a la gestin de calidad empleando la Lista de Verificacin de la Norma ISO 9001:2008, as como la observacin directa y entrevistas no estructuradas realizadas al personal involucrado con el rea en estudio, seguidamente se realiz un anlisis externo, generando variables a partir de las cuales se cre la matriz EFE, as mismo se analiz el ambiente interno, y se gener la matriz EFI, para ambos anlisis se utiliz la metodologa de Fred David. Consecutivamente, se evaluaron la Misin y Visin de la organizacin, considerando necesario reformularlas, luego se crearon objetivos estratgicos de calidad. Posteriormente, aplicando la matriz FODA se desarrollaron cuatro (4) tipos de estrategias: estrategias de fuerzas - debilidades, estrategias de debilidades - oportunidades, estrategias de fuerzas - amenazas, y estrategias de debilidades - amenazas. Finalmente se disearon planes de accin para las estrategias. Descriptores: gestin, calidad, estrategias, misin y visin V

DEDICATORIA

A mi Dios amado, por ser mi fortaleza ante la adversidad, darme la sabidura, entendimiento necesario para culminar esta meta en esta etapa de mi vida. Por acompaarme en cada paso que realizo en la vida.

A mis padres por su apoyo incondicional y ensearme a perseverar por alcanzar los objetivos propuestos en la vida e inculcarme los principios y valores en la vida.

A mis hermanos por ser ensearme cada da, en cada experiencia buena y mala de la vida, el amor de hermanos.

A mis amigos de siempre por demostrarme siempre lo valioso de la amistad.

A esas personas que de una u otra forma me brindaron su apoyo en este trayecto; profesores, compaeros, mis familiares.

VI

AGRADECIMIENTOS
A ti mi Dios por tu amor incondicional, amor tierno, puro y nico.

A mi novio querido por brindarme su apoyo en todo momento, por compartir juntos este trayecto.

A mis amigos y compaeros, Jerlyn Figueroa, Yoselin Rodriguez, Elizabeth Hemzani, Kevin Ramrez, Marcos Guarisma, Glexibel Jimnez. Gracias por formar parte de esta experiencia.

A mi asesor acadmico, el profesor Juan Carlos Bousquet por su paciencia, y apoyo, por ayudarme a conseguir a culminar este objetivo. ! Gracias!

A mis profesores de la Universidad de Oriente, que me proporcionaron los conocimientos necesarios en mi formacin, dentro y fuera del aula de clases.

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NDICE GENERAL
RESOLUCIN .................................................................................................. IV RESUMEN ......................................................................................................... V DEDICATORIA ................................................................................................ VI AGRADECIMIENTOS ................................................................................... VII NDICE GENERAL ....................................................................................... VIII LISTA DE TABLAS ......................................................................................... XI LISTA DE FIGURAS Y GRFICOS ............................................................. XII INTRODUCCIN .......................................................................................... XIII CAPTULO I. EL PROBLEMA 1.1. 1.2. El Problema.............................................................................................. 1 Objetivos de la Investigacin ................................................................... 5

1.2.1. Objetivo General ...................................................................................... 5 1.2.2. Objetivos Especficos .............................................................................. 5 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. Resea histrica de la empresa ................................................................ 5 Misin de la empresa ............................................................................... 6 Visin de la empresa ................................................................................ 6 Objetivos de la empresa ........................................................................... 6 Valores de la empresa .............................................................................. 7 Localizacin geogrfica ........................................................................... 7 Organigrama ............................................................................................ 8

1.10. Departamento de Control de Calidad....................................................... 9 CAPTULO II. MARCO TERICO 2.1. 2.2. Antecedentes .......................................................................................... 11 Bases Tericas ....................................................................................... 14

2.2.1. Planificacin .......................................................................................... 14 2.2.2. Estrategia ............................................................................................... 15

VIII

2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.2.7. 2.2.8. 2.2.9.

Planificacin Estratgica ..................................................................... 15 Etapas de la Planificacin Estratgica ................................................. 16 Parmetros de la Planificacin Estratgica.......................................... 17 Importancia de la Planificacin Estratgica ........................................ 22 Sistemas de Gestin de Calidad .......................................................... 23 Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO) ................... 24 Principios de la Gestin de Calidad..................................................... 25

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Tipo de Investigacin............................................................................. 27 Nivel de la Investigacin. ...................................................................... 27 Poblacin y muestra ............................................................................... 28 Tcnicas de Recoleccin de Datos ......................................................... 29 Tcnicas de Anlisis de Datos ............................................................... 31 Procedimiento metodolgico ................................................................. 36

CAPTULO IV. ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS 4.1. Descripcin de la situacin actual de la empresa INELECSIS en

relacin a la gestin de calidad .......................................................................... 39 4.1.1. 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6. 4.2.7. 4.2.8. 4.3. Anlisis del diagnstico ....................................................................... 39 Administracin .................................................................................... 45 Produccin y Operaciones ................................................................... 52 Sistemas de Informacin Gerencial ..................................................... 56 Resumen de Fortalezas y Debilidades ................................................. 57 Anlisis Estructural ............................................................................. 58 Clculo de Valores de Motricidad y Dependencia .............................. 65 Determinacin de los valores ponderados de la matriz EFI ................ 66 Matriz de Evaluacin de Factor Externo (EFI) ................................... 68 Determinacin de las oportunidades y amenazas, mediante el anlisis

del contexto externo........................................................................................... 71 4.3.1. Fuerzas Econmicas ............................................................................ 72 IX

4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6. 4.3.7. 4.3.8. 4.3.9.

Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales ............... 75 Fuerzas Polticas, Legales y Gubernamentales ................................... 76 Fuerzas Tecnolgicas .......................................................................... 77 Fuerzas Competitivas .......................................................................... 79 Resumen de Oportunidades y Amenazas ............................................ 80 Anlisis Estructural ............................................................................. 80 Clculo de Valores de Motricidad y Dependencia .............................. 83 Determinacin de los valores ponderados de la matriz EFE ............... 84

4.3.10. Matriz de Evaluacin de Factor Externo (EFE) .................................. 85 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.5. Reformulacin de la misin y visin ..................................................... 87 Formulacin de la misin .................................................................... 88 Reformulacin de la misin................................................................. 89 Formulacin de la visin ..................................................................... 90 Definir las estrategias adecuadas, de acuerdo a los objetivos

planteados... ....................................................................................................... 91 4.5.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)..92 4.6. Crear los planes de accin en funcin de las estrategias seleccionadas.. ................................................................................. 100 CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. Conclusiones ............................................................................................. 107 5.2. Recomendaciones ..................................................................................... 111 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS

LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1. Distribucin del personal que labora en INELECSIS C.A. ..................... 29 Tabla 3.2. Matriz FODA ........................................................................................... 35 Tabla 4.1 Resultados del diagnstico ....................................................................... 42 Tabla 4.2. Matriz de Anlisis Estructural de factores internos ................................. 61 Tabla 4.3. ndices de motricidad y dependencias de los factores internos ............... 65 Tabla 4.4. Determinacin de los Valores Ponderados para la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos ............................................................................................ 67 Tabla 4.5. Matriz de evaluacin del factor interno (EFI) ......................................... 69 Tabla 4.6. Matriz de Anlisis Estructural de factores externos ................................ 82 Tabla 4.7. ndices de motricidad y dependencias de los factores internos ............... 84 Tabla 4.8. Determinacin de los Valores Ponderados para la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos ........................................................................................... 85 Tabla 4.9. Matriz de evaluacin del factor interno (EFI) ......................................... 86 Tabla 4.10. Matriz de Evaluacin de la Formulacin de la Misin .......................... 90 Tabla 4.11. Estrategias Fortalezas-Oportunidades (FO) ........................................... 93 Tabla 4.12. Estrategias Fortalezas-Amenazas (FA).................................................. 93 Tabla 4.13. Estrategias Debilidades-Amenazas (DA) .............................................. 94 Tabla 4.14. Estrategias Debilidades-Oportunidades (DO) ....................................... 94 Tabla 4.15. Resumen de estrategias generadas a partir de la matriz FODA............. 96 Tabla 4.16. Objetivos estratgicos estrategias formuladas ....................................... 97 Tabla 4.17. Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE) aplicada al objetivo 3 ................................................................................................ 98 Tabla 4.18. Orden de prioridad de estrategias segn objetivos .............................. 100 Tabla 4.19. Plan de accin para la estrategia FO1 del objetivo 1 ........................... 101 Tabla 4.20. Plan de accin para la estrategia DA1 del objetivo 2 .......................... 102 Tabla 4.21. Plan de accin para la estrategia FA1 del objetivo 3 ........................... 103 Tabla 4.22. Plan de accin para la estrategia DO1 del objetivo 3 .......................... 104

XI

LISTA DE FIGURAS Y GRFICOS


Figura 1.1. Ubicacin geogrfica Instrumentacin, Electricidad y Sistemas. INELECSIS, C.A. ....................................................................................................... 8 Figura 2.1. Modelo de la Planificacin Estratgica .................................................. 17 Grfico 4.1 Porcentaje total de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008 ................................................................................................................. 43 Grfico 4.2. Porcentaje de cumplimiento por captulo de la norma ISO 9001:2008 44 Grafico 4.3.Variacin Intermensual. ........................................................................ 74 Grafico 4.4.Variaciones anualizadas 2012-2013. ..................................................... 74

XII

INTRODUCCIN
Las empresa dedicada a la prestacin de servicios, deben ser capaces de cumplir con las especificaciones que los clientes demandan como por ejemplo el desempeo, la confiabilidad, la durabilidad, el cumplimiento de especificaciones o normas industriales, entre otros, pues el cliente es elemento clave para poder consolidarse en el mercado.

En la actualidad existe una gran atencin en todo lo que se refiere a la calidad y su implantacin en las organizaciones empresariales, dirigindose no solamente a la calidad del producto o del servicio, sino teniendo en cuenta la de toda la organizacin que es capaz de generarlos.

En Venezuela a travs de la Comisin Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), organismo nacional que adopt las normas ISO (International Standard Organization), se establecen las normas y procedimientos para que las diferentes empresas del pas elaboren e implementen sus Sistemas de Gestin de la Calidad, con el fin de lograr la compatibilidad nacional e internacional de sus productos y servicios.

Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), con la finalidad de satisfacer las necesidades de sus clientes tiene como plan implementar un Sistema de Gestin de Calidad, el cual contribuir al mejoramiento continuo del desempeo de los procesos de la organizacin. Para ello se elabor el siguiente proyecto referido al correspondiente plan, el cual fija una visin, misin, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional.

XIII

La aplicacin de los principios de un Sistema de Gestin de Calidad para esta organizacin no slo proporcionar los beneficios directos ya citados, sino que tambin contribuye decididamente a optimizar la gestin de costos y riesgos, as como mejorar la motivacin y el trabajo en equipo de los empleados, los cuales resultan ser factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo en la compaa, destinado a alcanzar tanto metas, como objetivos de la empresa. Estas consideraciones tienen gran importancia para la entidad misma, sus clientes, proveedores y otras partes interesadas.

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, el propsito de este proyecto es brindar al personal de empresa un instrumento que proporcionara ventajas competitivas al negocio, as como una posicin fuerte en el mercado en el que se desempea, con la ayuda de las herramientas suministradas por la planificacin estratgica, de esta manera encaminar el direccionamiento exitoso de la empresa, logrando as su mejor posicionamiento dentro del mercado.

Para tal fin este proyecto se encuentra estructurado en cinco captulos, los cuales se describen brevemente a continuacin:

Captulo I. El Problema: Describe brevemente la empresa, su estructura organizacional, su ubicacin geogrfica, planteamiento del problema y los objetivos que se establecieron para la solucin de la necesidad presentada por la empresa.

Captulo II. Marco Terico: Abarca los antecedentes y fundamentos tericos para el desarrollo del proyecto. Captulo III. Marco Metodolgico: Se refiere al marco metodolgico seguido en este proyecto y contempla el tipo y diseo de la investigacin, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y las etapas que se llevaron a cabo.

XIV

Captulo IV. Desarrollo de los objetivos del proyecto: Se presenta el anlisis de los resultados de cada uno de los objetivos desarrollados en este proyecto. Captulo V. Conclusiones y Recomendaciones: Se presentan las conclusiones y recomendaciones del proyecto. Por ltimo las referencias bibliogrficas e incluye anexos.

XV

CAPTULO I EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema

Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), es una empresa privada venezolana, la cual desarrolla una labor sostenida en cuanto a servicios para la industria petrolera, siendo Petrleos de Venezuela S. A (PDVSA) su principal cliente en el campo de ejecucin de obras correspondientes a instrumentacin, reparacin, lubricacin y mantenimiento de vlvulas. Su sede se encuentra ubicada en la ciudad de Anaco, estado Anzotegui. En relacin a los servicios que presta, la empresa tiene como funciones realizar las siguientes actividades: mantenimiento, calibracin, instalacin, certificacin de vlvulas, tanto de seguridad, como control de diferentes tipos y dimetros. Tambin reparacin de vlvulas en sitios y talleres.

Esta organizacin asume como estrategia el compromiso, beneficio e importancia al prestar un servicio de calidad en atencin a la ejecucin de obras correspondientes a instrumentacin, reparacin, lubricacin y mantenimiento de vlvulas para la industria petrolera, a travs del cumplimiento de los requisitos exigidos por la Norma Covenin ISO 9001:2008 por ser una metodologa que tiene como objeto, generar confianza a los clientes al contar con un Sistema de Gestin de Calidad, previendo de servicios con elementos capaces de administrar la calidad por medio de la valoracin y percepcin de los clientes.

Dicha entidad, cuenta con el Departamento de Control de Calidad, responsable de asegurarse de que sus servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad establecidos por la propia compaa, tales como normas, manuales y procedimientos, tambin realizar un control de los diferentes certificados de calidad para equipos,

materiales y herramientas. De igual forma, procura la trazabilidad de los materiales a ser utilizados, as como la emisin de certificados de la calidad del servicio que presta la empresa a sus clientes. Sin embargo, este departamento actualmente no posee un plan basado en desarrollar, establecer, implementar y evaluar el Sistema de Gestin de Calidad en cuanto al cumplimiento de la Norma ISO 9001, para el satisfactorio resultado del producto y servicio ofrecidos por la organizacin.

De ah que dicha dependencia tiene como plan, establecer un servicio que cumpla con los requisitos de los clientes, esto es implementar un Sistema de Gestin de Calidad, el cual contribuir al mejoramiento continuo del desempeo de la organizacin. Adems si se implanta dicha estrategia en relacin a calidad, se reconocer lo importante que es el mejoramiento continuo de los procesos internos para satisfacer al cliente, as como aumentar su calidad del servicio. Para esto, el logro de la competitividad dentro de esta organizacin debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija una visin, misin, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado diagnstico situacional.

La aplicacin de los principios de un Sistema de Gestin de Calidad para esta organizacin no slo proporcionar los beneficios directos ya citados, sino que tambin contribuye decididamente a optimizar la gestin de costos y riesgos, as como mejorar la motivacin y el trabajo en equipo de los empleados, los cuales resultan ser factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo en la compaa, destinado a alcanzar tanto metas, como objetivos de la empresa. Estas consideraciones tienen gran importancia para la entidad misma, sus clientes, proveedores y otras partes interesadas.

En este sentido, es necesario dar solucin al siguiente foco problemtico, el cual consiste en que INELECSIS slo cuenta con planes de mantenimiento correctivo a sus equipos, tambin preventivos pero no se encuentran documentados o 2

formalizados, lo cual no permite el aprovechamiento mximo de la vida til de los equipos, debido a la falta de un plan acorde a los tiempos actuales, lo cual ocasiona efectos en los costos operacionales al asumir dichos gastos.

Por lo anterior, se debe dar respuesta a tales debilidades para alcanzar tanto objetivos, como beneficios ya mencionados, de igual forma mejorar los procesos que se llevan a cabo en la empresa, de esta manera asegurar la existencia de una transformacin en eficacia y eficiencia. De lo contrario se generara desconfianza de los clientes y su consecuente prdida, como reclamos, posible extravo de material, ocasionando un desequilibrio en la distribucin de costos de la organizacin, disminucin de los puestos de trabajo, incluyendo fallas en los controles internos.

Desde esta perspectiva, se propone disear un plan estratgico para la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad en la empresa INELECSIS, C.A, basado en la propuesta de Administracin Estratgica presentada por el autor Fred David, y los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001:2008.

Por otro lado, cabe destacar que para efectos de este proyecto, el alcance del mismo se delimitar al Departamento de Control de Calidad. Este consistir en describir la situacin actual del objeto de estudio, seguidamente se realizarn auditorias mediante el anlisis interno con la identificacin de las fortalezas y debilidades, luego el anlisis externo tipificando las oportunidades y amenazas, seguidamente determinar las estrategias adecuadas a los objetivos planteados, por ltimo determinar planes de accin basados en la metodologa propuesta por Fred David, enfocados hacia la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad de la organizacin de acuerdo a los requisitos establecidos en la Norma ISO 9001:2008.

De acuerdo con lo anterior, no se realizar la implantacin del plan estratgico, quedando esto a criterio de la Gerencia General. Adems, su realizacin se apoyar 3

en tcnicas metodolgicas de las cuales se mencionan: la Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE), la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI), entre otras con la finalidad de corregir las fallas que actualmente presenta.

La importancia de la investigacin radica en que con su ejecucin, el Departamento de Control de Calidad podr estar mejor preparado para aprovechar oportunidades, ya que tendran una herramienta que proporcionara ventajas competitivas al negocio, as como una posicin fuerte en el mercado en el que se desempea. Adems, si se disea correctamente un plan estratgico para la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad, la posibilidad de fracaso de la organizacin disminuye, pues explora los agentes externos e internos determinantes para la organizacin, indaga y conoce sus atributos, para explotarlos si sus efectos son positivos; o minimizarlos si por el contrario inciden negativamente en el crecimiento de la compaa. De all la necesidad de evaluar las posibles soluciones a estos inconvenientes, con la ayuda de las herramientas suministradas por la planificacin estratgica, de esta manera encaminar el direccionamiento exitoso de la empresa, logrando as su mejor posicionamiento dentro del mercado.

Es importante sealar que para la empresa INELECSIS, C.A, este estudio resulta novedoso, ya que hasta el momento no se han realizado diseos de planificacin estratgica orientados hacia la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad, que le permita a la misma llevar una mayor planificacin, control, aseguramiento y mejora de la calidad de todos sus procesos.

1.2. Objetivos de la Investigacin

1.2.1. Objetivo General

Disear un plan estratgico para la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad en el Departamento de Control de Calidad en la empresa Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), ubicada en Anaco, estado Anzotegui.

1.2.2. Objetivos Especficos Describir la situacin actual de la empresa en relacin a la gestin de calidad. Identificar las debilidades y fortalezas de la empresa, mediante el anlisis del contexto interno. Determinar las oportunidades y amenazas de la empresa, mediante el anlisis del contexto externo. Reformular la misin y visin. Definir las estrategias adecuadas, de acuerdo a los objetivos planteados. Crear los planes de accin en funcin de las estrategias seleccionadas.

1.3. Resea histrica de la empresa

Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), es una empresa privada venezolana, la cual desarrolla una labor sostenida en cuanto a servicios para la industria petrolera, siendo PDVSA su principal cliente en el campo de ejecucin de obras correspondientes a instrumentacin, reparacin, lubricacin y mantenimiento de vlvulas. Su sede se encuentra ubicada en la ciudad de Anaco, Estado Anzotegui.

Originariamente esta empresa nace bajo la razn social de Instrumentacin Electricidad y Sistemas, C.A., comenzando sus actividades en el ao 2007, en la 5

poblacin de Santa Ana, prestando sus servicios en instalaciones petroleras de PDVSA. Posteriormente en enero del 2011 muda su infraestructura a la ciudad de Anaco, del mismo modo por efectos legales y mercantiles se decide denominar INELECSIS, C.A., continuando con sus actividades operativas y administrativas. Actividades de; mantenimiento, calibracin, instalacin, certificacin de vlvulas tanto de seguridad como control de diferentes tipos y dimetros. Tambin reparacin de vlvulas en sitios y talleres.

1.4. Misin de la empresa Misin: Nuestra misin es prestar servicios de mantenimiento industrial de alta calidad y tecnologa a precios competitivos, garantizando la satisfaccin de nuestros clientes y contribuir con el desarrollo social, comunidad. cultural y econmico de nuestra

1.5. Visin de la empresa Visin: Alcanzar el ms alto nivel de tecnologa y calidad, fortalecindonos con la excelente preparacin de nuestro personal para petrolera venezolana. ofrecer servicios eficientes y

confiables que nos permitan ser lderes en el mercado de mantenimiento a la industria

1.6. Objetivos de la empresa Cubrir las necesidades de Certificacin, Verificacin Inspeccin, Mantenimiento y Reparacin de Vlvulas, Cajas de Medicin y otros equipos de las micro, pequeas, medianas y grandes empresas Ser una empresa lder en todos los servicios ofrecidos

Ofrecer a nuestros clientes el suministro de los repuestos y accesorios para sus equipos y maquinarias con el sello de fabricacin y calidad de nuestra empresa Posicionar los servicios de la empresa en el mercado actual mediante un compromiso con la calidad Ofrecer un servicio de calidad que cumpla con las expectativas de los clientes sin importar el servicio que contrate o el precio de los servicios ofrecidos Abrir nuevos mercados a mediano plazo mediante la calidad en el servicio y los suministros

1.7. Valores de la empresa

La empresa cuenta con un clima organizacional muy bueno, lo cual garantiza la fluidez de sus actividades, ya que de manera interna sus trabajadores cumplen con las normas establecidas, haciendo el buen uso del valor moral, valor humano y valor ambiental, as como el respeto, cooperativismo entre sus compaeros, tanto administrativos, como operacionales, motivados al logro de los objetivos establecidos para alcanzar un crecimiento y desarrollo profesional dentro de la organizacin, a travs de adiestramientos, reconocimientos, evaluacin de cargos y reconsideracin de remuneracin, que les brinda la empresa. Por otro lado INELECSIS, C.A., posee buenas relaciones externas con sus proveedores, entidades bancarias, entidades gubernamentales y sus clientes, lo cual es positivo para el buen funcionamiento de la gestin y la continuidad de la prestacin de sus servicios.

1.8. Localizacin geogrfica

Esta empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Anaco, estado Anzotegui, cuya direccin fiscal es la Calle San Jos C/c Comercio, sector Simn Bolvar.

Figura 1.1. Ubicacin geogrfica Instrumentacin, Electricidad y Sistemas. INELECSIS, C.A. Fuente: google map.

1.9. Organigrama

La empresa INELECSIS, C.A., se encuentra constituida a travs de un sistema de organizacin funcional, donde la mayor jerarqua precede sobre el

Director/Presidente, luego le siguen sus coordinadores, donde existe una correlacin entre cargos y que tienen la obligacin de supervisar y dirigir a los analistas, tcnicos y ayudantes de su departamento.

Entre las series de reas funcionales que constituyen en esta empresa, se puede mencionar los departamentos de: Administracin y Contabilidad, se encarga de la optimizacin del proceso administrativo, contable y financiero de la empresa;

Seguridad Industrial Higiene Ocupacional y Ambiente (Siho-A) se encarga de velar por el cumplimiento de leyes y normas en materia de seguridad, higiene y ambiente dentro de la empresa; Planificacin; este departamento se encarga de planificar, dirigir, coordinar y controlar las actividades de todos los departamentos. Dpto. de Control de Calidad; se ocupa en cerciorarse de que sus servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad establecidos por la propia empresa; Servicios (Instrumentacin y Mantenimiento), se ocupa de supervisar, controlar y delegar funciones, tareas a su personal a cargo. De igual manera, a continuacin, se muestra la estructura organizativa de INELECSIS, C.A, que se condensa en el organigrama presentado en la figura 1.2:

PRESIDENCIA

Coord. de Administracin y Contabilidad

Coord. Siho-A

Coord. de Planificacin

Coord. de Control de Calidad

Coord. de Servicios (Instrumentacin y Mantenimiento)

Analista de Administracin

Tcnicos Mantenimiento Industrial

Tcnicos Instrumentistas

Ayudantes Ayudantes

Figura 1.2. Estructura organizacional de INELECSIS, C.A. Fuente: Informacin suministrada por el Departamento de Administracin de la empresa INELECSIS, C.A.

1.10. Departamento de Control de Calidad

Este departamento se encargade dirigir el desarrollo de los programas de calidad con el propsito de que los servicios que ofrecen en dicha compaa, sean ptimos, de acuerdo alos requisitos mnimos de calidad, establecidos por la propia empresa. Entre las funciones que debe el coordinador que labora en este departamento se encuentran: 9

Hacer cumplir las normas, manuales y procedimientos, en materia de control de la calidad, aprobados para el servicio Supervisar el llenado de informacin de toda documentacin referente a la calidad Realizar el seguimiento de la actividad en todas sus etapas, verificando la conformidad de todos y cada uno de los procesos Emisin de no conformidades cuando la situacin lo amerite Recepcin tcnica de los equipos y materiales Control de los diferentes certificados de calidad para equipos, materiales y herramientas Asegurar la trazabilidad de los materiales a ser utilizados Emisin de certificados de la calidad del servicio que presta la empresa a sus clientes Trabajar en equipo con los dems coordinadores de la empresa y en especial con el Coordinador de Servicios y establecer lneas de comunicacin que garanticen la efectividad del Control de Calidad

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CAPTULO II MARCO TERICO


2.1. Antecedentes de la Investigacin

A continuacin, en el siguiente apartado se muestran los trabajos de grado de la Universidad de Oriente que servirn de referencia para el desarrollo de este proyecto de investigacin. Hemsani F. (2012). Diseo de un plan estratgico para la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad en la empresa Tucker Energy Services de Venezuela S.A.. Trabajo de Grado presentado en la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui, Extensin Centro Sur Anaco, para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas. Este trabajo se desarroll como un requerimiento de la empresa Tucker Energy Services de Venezuela S.A, con la finalidad de realizar una auditora al sistema en estudio, de esta manera obtener un diagnstico de la organizacin que permitiera proponer un plan estratgico para la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad. Este examen se realiz empleando los dos primeros estadios de la Metodologa de Sistemas Blandos de Peter Checkland, para describir la situacin actual del sistema. Se aplic el modelo de Planificacin Estratgica propuesto por Fred David, a fin de crear la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE), y la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI), las cuales permitieron realizar un anlisis interno ms profundo del objeto sistema en estudio. Seguidamente, se evalu la misin - visin de la organizacin, para finalmente llegar a la formulacin de estrategias mediante la Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (FODA), permitiendo disear planes de accin para las estrategias.

Por lo anterior, en esta investigacin se emple una planificacin estratgica para un Sistema de Gestin de Calidad, la cual servir de apoyo y gua para el diseo de planes de accin, en cuanto a la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad en la empresa INELECSIS, C.A, para ello, se realizarn auditoras externas e internas que ayudarn a identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; para finalmente concluir, con una formulacin de las estrategias adecuadas para el logro de los objetivos planteados a travs de una Matriz FODA, detallndose en ellos las actividades especficas para la obtencin de las estrategias que permitirn cumplir con los objetivos por la divisin. Pea Y. (2010). Diseo de un Sistema de Gestin de Calidad para la empresa BARCAN C.A, aplicando la norma ISO 9001:2008, Anaco, Estado Anzotegui. Trabajo de Grado presentado en la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui, Extensin Centro Sur Anaco, para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. Esta investigacin se orient hacia el diseo de un Sistema de Gestin de Calidad a la empresa Barcan C.A, aplicando la norma ISO 9001:2008. Para ello se realiz un diagnstico de la situacin actual empleando una lista de verificacin, que concluy que un 60.82% de los procesos no cumplen con la norma ISO 9001:2008, para luego identificar los requisitos de la norma. Posteriormente se procedi a crear los procedimientos, registros e instrucciones de trabajo, con el fin de elaborar el manual de calidad, asimismo proponer un plan estratgico que requiere 705 das para su ejecucin, donde se precis una inversin de trescientos cuarenta y nueve mil ciento cuarenta y uno con cero cntimos BSF (349,191 00). Por ende, se recomend proponer la creacin del Departamento de Control de Calidad que controle la gestin del sistema, a su vez realice el seguimiento para las mejoras y lograr la auditora para una posterior certificacin.

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El planteamiento anterior servir como referencia, respecto al instrumento de recoleccin de datos y lista de verificacin, para evaluar el Sistema de Gestin de Calidad de INELECSIS C.A, en cuanto al cumplimiento de la Norma ISO 9001. Guerra L. (2009). Diseo de un Sistema de Calidad para la Lnea de Servicios de Agentes de Carga de una empresa naviera. Trabajo de Grado presentado ante la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui, como requisito parcial para optar al ttulo de Ingeniero Industrial.Esta investigacin consisti en desarrollar un Sistema de Gestin de Calidad bajo la norma ISO 9001:2000 para dicha empresa, a fin de mejorar los mecanismos de control de calidad y garantizar una estructura de confiabilidad con un efectivo sistema de calidad. Para ello se evalu la situacin actual de la empresa con respecto a los requisitos de sta norma. De ah que, el resultado de este trabajo comprendi el diseo de un plan de acciones encontradas en el diagnstico realizado en la Asociacin Cooperativa Geodersus R.S. evaluando la eficacia y detectando oportunidades de mejora, con el objeto de aumentar la satisfaccin del cliente, as como la elaboracin de la documentacin que soporta al diseo del Sistema de Gestin de la Calidad.

Dicha propuesta servir de apoyo para la revisin bibliogrfica a travs de todo el desarrollo de la investigacin, pudiendo utilizar la informacin terica requerida, como documentacin necesaria en relacin a nociones sobre los sistemas de gestin de calidad y su importancia para el entorno empresarial. Martnez L. (2000). Plan estratgico de acciones correctivas y preventivas para el Sistema de Gestin de la Calidad en el rea de torques de una empresa ensambladora de vehculos. Trabajo de Grado presentado en la Universidad de Oriente, Ncleo de Anzotegui, para optar al ttulo de Ingeniero Industrial. En esta investigacin se present la elaboracin de un plan de acciones correctivas y preventivas para el Sistema de Gestin de la Calidad en el rea de torques de MMC 13

Automotriz, S.A, para lo cual se realiz una evaluacin en cuanto a la situacin actual de dicha planta con el propsito de conocer todos los aspectos relacionados con la aplicacin y verificacin de torques, procedimientos en caso de deteccin de no conformidades y causas de las mismas. El plan propuesto constituy una herramienta para mejorar la capacidad de respuesta del Sistema de Gestin de Calidad ante la presencia de no conformidades para aumentar la eficiencia y eficacia en la realizacin de las acciones, de esta manera garantizar el cumplimiento de los objetivos de calidad.

En esta investigacin servir como aporte para ampliar los conocimientos en relacin a los sistemas de gestin de calidad.

2.2. Bases Tericas

2.2.1. Planificacin

La Planificacin de acuerdo a Goodstein (1998), citado por Morrisey (1996), se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente ndole (p.113).Por lo tanto, la planificacin ejecuta los planes desde su concepcin, y si es el caso se encarga de la operacin en los diferentes niveles y amplitudes de la planeacin.

Asimismo, implica un conjunto de operaciones que tienen como fin ltimo el trazado de un proyecto, programa o esquema en el que queda predeterminada una actuacin futura. La planificacin como tcnica est destinada a sistematizar las decisiones, al hacerlas descansar sobre un conocimiento ms preciso de las realidades, una estimacin o proyeccin ms fiable del desarrollo futuro de los acontecimientos y las posibilidades o capacidades de actuacin.

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2.2.2. Estrategia Gmez (2000) sostiene que una estrategia, son planes de accin que deben efectuarse a fin de poder alcanzar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, de este modo obtener los resultados deseados al definir, concretar y ejecutar los proyectos estratgicos, son el cmo lograr y hacer realidad cada objetivo de cada proyecto estratgico (p.73).

La estrategia de una compaa es el plan de accin de la administracin para operar el negocio y dirigir sus operaciones. Implica desarrollar, tanto medidas competitivas, como planteamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con xito, realizan operaciones para alcanzar los niveles deseados del desempeo organizacional.

2.2.3. Planificacin Estratgica

La planeacin estratgica segn David (2003):

Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin, el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin (p.5). Con relacin a lo planteado, la planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, la cual consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin, la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y de sus objetivos, del medio ambiente, sus presiones, as como de los recursos disponibles. 15

Adems, un plan bien elaborado que detalla la planificacin estratgica de la entidad permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, mediante un plan de accin que defina hacia dnde quiere ir la empresa, cmo piensa hacerlo, tambin, ayuda a los directivos a adecuar su situacin y su actividad al camino establecido por el plan. De igual forma, un plan bien elaborado prev los recursos que necesitarn en el futuro las empresas, recursos de personas y de capital para hacer frente a las necesidades del negocio.

2.2.4. Etapas de la Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica consta de tres (3) etapas para su ejecucin, de acuerdo a David (op. cit), se dividen en el siguiente orden:

Formulacin de la Estrategia. Incluye desarrollar la visin y la misin, identificar las oportunidades y amenazas externas para la organizacin, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares se habrn de seguir. Implantacin de la Estrategia. Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la prctica las estrategias. La implementacin de la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura de organizacin eficaz, dar una direccin a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacin y vincular la remuneracin del empleado con el desempeo de la organizacin. La implementacin de la estrategia requiere de disciplina personal, compromiso y sacrificio. Evaluacin de la Estrategia. Existen tres actividades fundamentales en la evaluacin de la estrategia: 1) Revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales; 2) Medir el desempeo, y 3) Realizar acciones correctivas. (pp.6-7).

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Las etapas de la planificacin estratgica son aspectos claves a considerar para el diseo de planes estratgicos enfocados en desarrollar las capacidades de la empresa, a fin de poder cumplir con sus objetivos, y de esta manera encaminar el direccionamiento exitoso de la misma, logrando as su mejor posicionamiento dentro del mercado en el que se desempea. Estas etapas son determinantes en cuanto al xito o fracaso de una organizacin. Para efectos del proyecto en estudio se delimitar en la etapa de formulacin de estrategias. En la figura 2.1, se puede apreciar un esquema grfico del modelo de planificacin estratgica.

Figura 2.1. Modelo de la Planificacin Estratgica Fuente: David (2003)

2.2.5. Parmetros de la Planificacin Estratgica

2.2.5.1. Misin

La misin es la definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser como organizacin. Segn David (op. cit) responde a la pregunta cul es nuestro

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negocio?, debe contener la identificacin de sus competencias (clientes, servicios, mercado, tecnologa, entre otros); es una declaracin duradera sobre el propsito de la compaa distinguindola de otras similares (p.57). Adems, la misma debe tener nueve elementos (09) que deben incluirse en la formulacin de una declaracin de misin. Estas son las preguntas que se le deben responder a cada uno de los componentes de la misin:

Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Productos o servicios: Cules son los productos o servicios ms importantes que ofrece la empresa? Mercados: Dnde compite la empresa? Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial para la empresa? Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Cual es la actitud dela empresa con relacin a las metas econmicas? Filosofa: Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa y sus prioridades filosficas? Concepto de s misma: Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? Preocupacin por la imagen pblica: Cul es la imagen pblica que aspira la empresa? Inters en los empleados: son los empleados un activo valioso de la empresa?

2.2.5.2. Visin La visin segn David (op. cit) responde la pregunta qu queremos llegar a ser? (p. 60). En este sentido, lo que desea llegar a ser la organizacin, es la visin de futuro, establecer aquello que la organizacin piensa hacer, y para quin lo har, as como las premisas filosficas centrales. Se considera que la elaboracin de la visin

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de acuerdo a Thompson y Strickland (1999), es el primer paso a realizar de la administracin estratgica.

La visin estratgica seala el rumbo, la direccin, describe el carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin. El enunciado de la visin deber ser claro, consistente y bien concebido, a fin de que los administradores cuenten con una gua para canalizar la asignacin de recursos, as como una base para desarrollar una estrategia que oriente el camino de la empresa. De lo contrario, si los administradores descuidan la tarea de pensar estratgicamente respecto al rumbo que debe seguir o que se encuentran indecisos al momento de comprometer a dicha empresa en una direccin en vez de otra, est propensa a ir inciertamente, sin un propsito que alcanzar, limitndose as la posibilidad de ser lder en la industria.

2.2.5.3. Objetivos Estratgicos Segn Martnez y Gutirrez (s. f), los objetivos estratgicos, se emplean para ser operativa la declaracin de la misin. Es decir; ayudan a proporcionar direccin a como la organizacin puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos ms altos en la jerarqua de las metas, la misin y visin (p.25). Establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados. Conjuntamente, los objetivos deben ser medibles, razonables, motivadores, claros y realistas. De lo contrario, si un objetivo pierde o no posee algunos de estos criterios, no sera til, pues no existira forma alguna de comprobar si est ayudando a la organizacin a avanzar hacia la misin y la visin organizativa.

Cabe resaltar que los objetivos estratgicos pueden ser, objetivos a largo plazo (constituyen los resultados esperados que una empresa intenta lograr por emplear ciertas estrategias), y objetivos a corto plazo (describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia al trmino no mayor de un ao). Los objetivos 19

ayudan a los grupos de inters a entender su papel en el futuro de una organizacin. Una organizacin reduce al mnimo los conflictos potenciales durante la implantacin cuando alcanza un consenso en los objetivos durante las actividades de formulacin de la estrategia.

2.2.5.4. Formular, Evaluar y Seleccionar Estrategias

De acuerdo a David (op. cit):

El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de accin que permitirn a la empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin de la empresa, sumados a la informacin de las auditoras interna y externa, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables (p.54). Asimismo, las decisiones estratgicas establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia.

2.2.5.5. Auditora Externa

La auditora externa es un proceso que consiste en examinar los factores externos de una organizacin. Segn David (op.cit), su objetivo es elaborar una lista finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir (p.82). Las organizaciones deben estar en la capacidad de formular estrategias que le permitan aprovechar al mximo las oportunidades y evitar las amenazas.

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Oportunidades

Hitt, Ireland y otros. (op. cit), sostienen que las oportunidades, son las posibilidades del marco general que se presentan en el mercado, las cuales deben ser aprovechadas por la compaa para lograr la competitividad estratgica (p.43). La empresa adems debe contar con las fortalezas necesarias a la hora de aprovechar estas oportunidades, por otra parte, dichas oportunidades representan las tendencias econmicas, sociales, polticas y competitivas, as como a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin en el futuro.

Amenazas

Hitt, Ireland y otros. (s.f), sostienen que las amenazas son las condiciones del entorno externo que pueden afectar los esfuerzos de la compaa para lograr su competitividad estratgica (p.43). Del mismo modo, estas condiciones pueden poner en peligro la integridad y la rentabilidad de los negocios de la compaa, afectando el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparicin. Estas representan las tendencias econmicas, sociales, polticas y competitivas, as como a hechos que podran afectar a una organizacin en el futuro.

2.2.5.6. Auditora Interna La auditora interna segn David (op.cit), implica evaluar la posicin actual de la organizacin para conocer a fondo el ambiente interno de la empresa, as identificar de forma ecunime sus fortalezas a fin de aprovecharlas y sus debilidades para superarlas (p.122). De esta manera, lograr un crecimiento exitoso en el mercado.

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Fortalezas

Hitt, Ireland y otros. (op. cit), identifican a las fortalezas como las actividades que se llevan a cabo en el entorno interno de una organizacin, en ella se destacan aquellas caractersticas de la empresa que la diferencian en forma positiva al compararse con otras (p.50), en consecuencia permiten tener un alto nivel de competitividady contribuyen al logro de los objetivos de la entidad.

Debilidades

Gmez (op.cit) se refiere a las debilidades como los atributos internos de una organizacin (p.72), los cuales pueden conducir a un rendimiento inferior, aspectos en los que ser necesario actuar rpidamente para no quedar en situacin crtica. De lo contrario se generara prdida de participacin en el mercado, as como limitacin del xito de una organizacin, a razn de que las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas.

2.2.6. Importancia de la Planificacin Estratgica David (op. cit), sostiene que debido a los muchos retos y oportunidades existentes en el mercado global, la planificacin estratgica ha representado una gran importancia en los ltimos tiempos (p.13), pues muchas empresas han recurrido a esta herramienta como pilar fundamental en el desenvolvimiento de todas sus actividades.

Con referencia a lo anteriormente sealado la planificacin es un hecho de vital importancia para el desarrollo de cualquier empresa y por ende de cualquier pas, ya que proporciona la direccionalidad que guiar diferentes pasos a la misin, objetivos,

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las diversas estrategias de la organizacin, tambin facilita el desarrollo de planes para cada una de sus actividades y acciones que se han previsto con anterioridad.

2.2.7. Sistemas de Gestin de Calidad Segn la norma ISO 9000: 2008, la calidad es el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos (p.8). Es decir, es el grado de percepcin del cliente en que dicho bien cumple con sus expectativas. En relacin a esto, Nava (2005), considera el trmino Calidad de forma subjetiva, pues se refiere a la apreciacin que cada persona define segn sus expectativas y / o experiencias, reducindose el trmino a un adjetivo que califica alguna accin, materia o individuo.

Por lo anterior, las empresas deben manejar la calidad en sus gestiones, como punto importante en cualquier negociacin con los clientes, tanto en la industria manufacturera como en el sector de servicios, a fin de satisfacer las exigencias del cliente, en cuanto a los productos y servicios requeridos. Adems deben emplear sistemas de gestin para la gestin y mejora de sus polticas, procedimientos y procesos.En este sentido, la Norma ISO 9000:2008 refleja que el Sistema de Gestin de Calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan, cuyo fin es el de establecer y lograr la poltica, los objetivos, en funcin de dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad (p.9).

En la actualidad, el empleo de los sistemas de gestin de calidad basados en las normas ISO 9000ha cobrado una gran popularidad en las organizaciones, pues se han vuelto una necesidad indiscutible para permanecer en el mercado. A razn de que, el adoptar sistemas de gestin de calidad permitan organizar y coordinar los procesos de toda organizacin para controlarlos, de tal manera que ayuden a mejorar el desempeo, optimizando los procesos y por consecuente garantizar la prestacin de un mejor servicio que cumpla con las expectativas del usuario.

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2.2.8. Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO)

Las normas ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin), estn basadas en un conjunto de normas y directrices internacionales para la Gestin de la Calidad, las cuales han alcanzado gran aceptacin a nivel mundial como base para el establecimiento de Sistemas de Gestin de la Calidad. sta organizacin fue creada con la finalidad de desarrollar estndares internacionales de calidad comunes en diferentes reas. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de la Calidad, independientemente de las actividades de la empresa o del producto y/o servicio que proporcione. Asimismo, son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad de todo aquello que una organizacin ofrece. La Organizacin Internacional de Normalizacin (2013), establece lo siguiente:

ISO es una organizacin no gubernamental que forma un puente entre los sectores pblico y privado. Por un lado, muchos de los institutos miembros son parte de la estructura gubernamental de sus pases, o estn obligados por su gobierno. Por otro lado, otros miembros tienen sus races nicamente en el sector privado, habiendo sido creada por las asociaciones nacionales de la industria. Por lo tanto, ISO permite un consenso para llegar a soluciones que satisfagan tanto las necesidades de negocio y las necesidades ms amplias de la sociedad. (p.7). La ISO, es un organismo de alcance mundial, que se encarga de coordinar y unificar las normas nacionales, agrupando a 146 pases. Su misin es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades, es decir, crear Normas, para facilitar el intercambio de servicios y bienes a nivel mundial, para promover la competitividad y rentabilidad en las organizaciones, en lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico, como nica forma de dar garanta para el desarrollo de los pases. Las normas de la serie ISO 9000 fueron establecidas por esta organizacin para dar respuesta a una necesidad de las organizaciones, la de precisar los requisitos

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que debera tener un sistema de gestin de la calidad. La cual, actualmente constituye una familia de normas que contiene ms de 20 normas y documentos. En el 2000 Organizacin estableci que esta familia de normas comprendera solamente tres normas principales: ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004. La Organizacin Internacional de Normalizacin (op. cit), establece lo siguiente:

La familia ISO 9000 de normas representa un consenso internacional sobre buenas prcticas de gestin de calidad. Se compone de normas y directrices relativas a los sistemas de gestin de calidad y de las normas de apoyo. ISO 9001:2008 es el estndar que ofrece un conjunto de requisitos para un sistema de gestin de calidad, independientemente de lo que la organizacin de usuarios lo hace, su tamao, o si es en el sector privado o pblico. Es la nica norma de la familia contra la cual las organizaciones pueden ser certificadas - aunque la certificacin no es un requisito obligatorio de la norma (p.10). 2.2.9. Principios de la Gestin de Calidad Un principio de la gestin de la calidad segn Velasco (2005), es un patrn fundamental para guiar y dirigir de forma exitosa a una organizacin encaminada a la mejora continua de su desempeo considerando las necesidades de todas las partes interesadas (p. 181).De acuerdo a la norma ISO 9000 (op. cit) presenta los siguientes ocho principios de gestin de la calidad:

1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2.- Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organizacin.

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3.- Participacin del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de la organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. 4.- Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5.- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos. 6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin, debe de ser un objetivo permanente de esta. 7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa. 8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (pp. vi-vii).

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CAPTULO III MARCO METODOLGICO


3.1. Tipo de Investigacin

Tomando en cuenta los objetivos referidos al tema en estudio, se determin que el presente proyecto estar enmarcado en una investigacin de campo, pues para obtener la informacin necesaria para el diseo del mismo no se manipular, alterarn o variarn en forma intencional las variables en cuestin. Al respecto, Arias (2006) establece que esta investigacin consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna. Es decir, el investigador obtiene la informacin pero no altera las condiciones existentes (p. 31).

Adicionalmente, se analizarn fenmenos reales asociados al funcionamiento de la empresa INELECSIS, C.A y su entorno, para obtener informacin directamente del sitio en estudio, que ayude a proporcionar soluciones a la problemtica planteada, evaluando para ello tanto el ambiente interno de dicha entidad, as como su ambiente externo (variables que afecten al Sistema de Gestin de Calidad de la organizacin).

3.2. Nivel de la Investigacin.

La presente investigacin estar orientada en un nivel de investigacin descriptiva, ya que comprender la descripcin, registros, anlisis e interpretacin de la naturaleza o estado actual del problema; este tipo de estudio utiliza tcnicas especficas en la recoleccin de informacin, tales como: la observacin, entrevistas, cuestionarios, informes y documentos. La investigacin descriptiva ayudar a recolectar los datos necesarios de hechos, eventos o situaciones que ocurrieron.

Segn lo explica Danhke (1989), citado por Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles importantes de personas, grupos comunidades o cualquier otro fenmeno que se someta a anlisis (p.117). Segn este autor, el objetivo de este tipo de investigacin es el de medir o recoger informacin sobre la variable estudiada, por lo que la investigacin descriptiva: busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice (p. 119). De esta forma, la presente investigacin pretende describir la realidad de los hechos presentados en la empresa INELECSIS, C.A., en torno a la inexistencia de un plan de estrategias para la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad.

3.3. Poblacin y muestra

La poblacin es un conjunto de individuos de la misma clase, limitada por el estudio. Segn Tamayo y Tamayo (1998), la poblacin se define como la totalidad del fenmeno a estudiar donde las unidades de poblacin posee una caracterstica comn la cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin (p. 114). Estos elementos o sujetos a estudiar durante el proceso de sta investigacin, son el conjunto de individuos o personas que laboran en la empresa INELECSIS C.A., distribuidos desde los miembros de la junta directiva hasta empleados, aprendices y obreros, la cual se representa de la siguiente manera en la Tabla 3.1:

Tabla 3.1. Distribucin del personal que labora en INELECSIS C.A.

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Departamentos Presidencia Administracin y Contabilidad Seguridad Industrial, Higiene Ocupacional y Ambiente (SIHO-A) Planificacin Control de Calidad Servicio Total

Cantidad de individuos por Departamento 1 4 2 1 3 11 22

Fuente: elaboracin propia (2013)

La poblacin de dicha investigacin est representada por un total de veintids (22) personas laborando en toda la empresa, distribuidos en seis (6) departamentos. Debido a que el objeto de estudio estuvo representado por una poblacin finita y bien delimitada no fue necesaria la seleccin de muestra. Esto se justifica, en razn de lo que establece Castro (2003), cuando menciona que si la poblacin es menor a cincuenta (50) individuos, la poblacin es igual a la muestra (p.69).

3.4. Tcnicas de Recoleccin de Datos

Se refiere a conjunto de herramientas necesarias para la bsqueda de las caractersticas e informacin, requerida para poder desarrollar con xito la investigacin. Mediante la aplicacin de las mismas, el investigador puede acercarse a los procedimientos o acontecimientos y extraer informacin que considere importante para toda organizacin.

Para la elaboracin de este proyecto se utilizarn las tcnicas de recopilacin de datos, tales como; entrevistas a los empleados de la empresa, la observacin directa la cual permitir conocer el funcionamiento de las operaciones y los procedimientos que se llevan a cabo diariamente en INELECSIS, C.A., en relacin a la gestin de calidad, asimismo recoger datos pertinentes al estudio. De igual manera se recurrir a la 29

revisin documental, consultas bibliogrficas y consultas de internet, para establecer el soporte terico de la investigacin.

3.4.1. Revisin Documental La revisin documental de acuerdo a Arias (op.cit), consiste en una recopilacin de ideas, posturas de autores, conceptos y definiciones, que sirven de base a la investigacin (p.22). Constituye una tcnica de gran importancia que ha de ejecutarse permanentemente mientras se realiza la investigacin, ya que permitir la recoleccin de datos que son de inters para el investigador en fuentes secundarias como es el caso de los libros, publicaciones impresas (peridico, revistas), el Internet, datos provenientes de investigaciones anteriores, entre otros, con el fin de poder establecer una base slida de trabajo y conocer hasta dnde han llegado los trabajos de otros investigadores para evitar duplicidades.

3.4.2. Observacin Directa

La presente investigacin utilizar como tcnica la observacin la cual se considera apropiada para obtener informacin de la poblacin seleccionada, como bien lo establece Hernndez, Fernndez y Baptista (op. cit) quienes definen la observacin como un recurso de que se vale el investigador para acercarse a la realidad y extraer informacin sobre su objeto de estudio (p. 469). Adems esta tcnica segn Tamayo y Tamayo (1998), es aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante su propia observacin (p.182). Es decir, es un registro visual de lo que ocurre en una situacin real, clasificando los acontecimientos pertinentes de acuerdo con algn esquema previsto. Por lo tanto, esta es una de las tcnicas ms confiables para el investigador al momento de requerir informacin para su estudio. Mediante el empleo de esta tcnica se podr conocer el funcionamiento de las operaciones y procedimientos que se llevan a cabo diariamente, de igual forma 30

diagnosticar la situacin actual de la empresa INELECSIS, C.A., con la finalidad de obtener datos claves para resolver la problemtica existente en la entidad.

3.4.3. Entrevista

Para efectos de esta investigacin otro de los instrumentos a emplear como tcnica ser la entrevista. Tamayo y Tamayo (op. cit) definen que la entrevista es la relacin directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a travs de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales (p.184). Dicha entrevista ser no estructurada, ya que, se desea obtener informacin lo ms amplia posible, necesaria para el anlisis del caso planteado, a fin de conocer ms a fondo la distribucin de la organizacin, de esta manera entender las actividades que desempea.

Esta tcnica fue utilizada en todas las etapas de la investigacin, con la finalidad de recopilar informacin valiosa para el desarrollo de las mismas. Dichas entrevistas fueron realizadas al personal de INELECSIS C.A., en todos los departamentos. Se utiliz esta tcnica ya que presenta la ventaja de que son los mismos miembros de la organizacin quienes proporcionan los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos, actitudes y expectativas, cosa que por su misma naturaleza es casi imposible de observar desde fuera. Nadie mejor que la misma persona involucrada para hablar acerca de todo aquello que piensa y siente, de lo que ha experimentado o proyecta hacer.

3.5. Tcnicas de Anlisis de Datos

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3.5.1. Lista de Verificacin Al respecto, Medina (2002) establece que consisten en una serie de frases y oraciones que expresan conductas o aspectos que estarn presentes o ausentes en una situacin a evaluar (p. 119). Esta tcnica se utiliz en la etapa de diagnstico de la situacin actual de la empresa respecto al cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008 (Ver apndice A lista de verificacin). Mediante esta lista se pudo evaluar el cumplimiento, incumplimiento o la no aplicabilidad (como es el caso de la clusula 7.3) de cada requisito de la norma, para ello fue necesaria la aplicacin conjunta de las otras tcnicas de recoleccin de datos mencionadas anteriormente.

3.5.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

La Matriz de los factores Externos, es una herramienta fundamental para realizar una auditora externa, porque permite a los analistas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Para la elaboracin de la matriz se debe realizar los siguientes pasos:

1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditora externa. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y despus de las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores ms altos que las 32

amenazas, pero stas pueden recibir tambin valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una calificacin de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cunta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde de cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta est por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.

4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

3.5.3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Segn David (2003), un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en construir una Matriz de Factores Internos. Este instrumento facilita el proceso de formulacin de estrategias, porque resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y examinar las relaciones entre dichas reas. Para la elaboracin de la matriz se debe realizar los siguientes pasos:

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1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditora interna. Utilice un total de diez a veinte factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidad. Elabore primero una lista de las fortalezas y despus de las debilidades. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.

2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres), o una fortaleza mayor (clasificacin de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificacin de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificacin de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado para cada variable.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. 3.5.4. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

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Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El propsito de una matriz es generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar que estrategias son las mejores. No todas las estrategias desarrolladas en una matriz DOFA sern seleccionadas para su aplicacin (Ver tabla 3.2):
Tabla 3.2. Matriz FODA

Fortalezas(F) Anotar las fuerzas Estrategias (FO) Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades Estrategias (FA) Usar las fortalezas para evitar las amenazas Fuente: David (2003)

Debilidades(D) Anotar las debilidades Estrategias (DO) Superar las debilidades aprovechando las oportunidades Estrategias (DA) Minimizar las debilidades y evitar las amenazas

Oportunidades (O) Anotar las oportunidades

Amenazas(A) Anotar las amenazas

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. La construccin de la matriz FODA consiste en ocho pasos:

1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Elabore una lista de las amenazas externas claves de la empresa. 3. Elabore una lista de las fortalezas internas claves de la empresa.

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4. Elabore una lista de las debilidades internas claves de la empresa. 5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. 6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. 7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. 8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes.

3.6. Procedimiento metodolgico

3.6.1. Descripcin de la situacin actual de la empresa en relacin a la gestin de calidad

En esta etapa se procedi a describir el contexto actual de la organizacin, tomando como referencia informacin directa proporcionada por los actores del sistema, aplicando una lista de verificacin basada en la norma ISO 9001:2008. La cual permiti determinar aquellos requisitos aplicables a la organizacin, as como el nivel de cumplimiento de los mismos. Para ello se procedi a extraer cada requisito exigido por esta norma y plasmarlos en forma de interrogantes en tablas, con el fin de obtener datos acerca del cumplimiento de cada uno de ellos en la empresa. Para la obtencin de dichas repuestas a las interrogantes establecidas se aplicaron las siguientes tcnicas de recoleccin de datos: observacin directa, revisin documental y entrevistas.

3.6.2. Identificacin de las debilidades y fortalezas de la empresa, mediante anlisis de contexto interno 36

En esta etapa se realiz la identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa en relacin al control de la calidad, aplicando la propuesta desarrollada por el autor Fred David y en funcin a los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008.Los resultados obtenidos sirvieron de base para la construccin de la matriz de evaluacin de los factores internos (EFI).

3.6.3. Determinar las oportunidades y amenazas de la empresa, mediante anlisis del contexto externo.

Esta fase consisti en el estudio del medio externo de la organizacin, identificando y analizando tanto las oportunidades como las amenazas que influyen directamente en dicho sistema. Para ello se aplic parte de la propuesta desarrollada por el autor Fred David, tomando en consideracin los factores econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, gubernamentales, legales, tecnolgicos y competitivos que inciden en la empresa. Los resultados obtenidos sirvieron de base para la construccin de la matriz de evaluacin de los factores externos (EFE).

3.6.4. Reformulacin de la Misin, Visin y Objetivos estratgicos de Calidad

Durante esta fase empleando la propuesta desarrollada por el autor Fred David, se evalu la misin y visin de la organizacin y posterior a ello se reformulo la misin, para finalmente proceder a elaborar los objetivos estratgicos de calidad.

3.6.5. Definicin de las estrategias adecuadas de acuerdo a los objetivos planteados

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En esta fase una vez aplicados los procedimientos de auditora interna y externa, se procedi a disear la Matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) con el objeto de formular una serie de estrategias que permitan al rea en estudio lograr los objetivos.

3.6.6. Creacin de los planes de accin en funcin de las estrategias seleccionadas

En esta fase se procedi a seleccionar las estrategias factibles, para luego disear planes asociados a cada una de ellas, ordenadas segn su prioridad; a fin de lograr los objetivos estratgicos de calidad de la organizacin.

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CAPTULO IV ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS


4.1. Descripcin de la situacin actual de la empresa INELECSIS en relacin a la gestin de calidad

La adopcin de un Sistema de Gestin de la Calidad es una decisin estratgica de la organizacin; su diseo e implementacin estn influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, bajo el desarrollo y enfoque organizacional estableciendo directrices para el mejoramiento continuo de la organizacin.

Para diagnosticar la situacin actual de INELECSIS en relacin a la gestin de calidad se realiz una auditora empleando la lista de verificacin ISO 9001:2008 (Ver Anexo A), con la finalidad de determinar en qu estado se encuentra el objeto de estudio en relacin con los requisitos exigidos por esta norma. Cabe sealar que estos requisitos son los que debe cumplir cualquier organizacin o empresa cuando se desea de disear y posteriormente implantar un Sistema de Gestin de la Calidad

4.1.1. Anlisis del diagnstico

En base a los resultados obtenidos en la auditora de diagnstico realizada a dicha empresa se evidenci que no se cumple con los requisitos exigidos por la norma antes mencionada, de un total de 214 requisitos contenidos en la norma. Por lo cual se demuestra lo siguiente:

En el captulo 4 titulado Sistema de Gestin de la Calidad, se observ que no se cumple con el 100% de los requisitos de este captulo, el departamento no cuenta

con procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad, pues no se han establecido diagramas que muestren la identificacin e interaccin de sus procesos principales, a su vez no estn definidos los criterios y mtodos para asegurarse de que sus procedimientos operacionales sean eficaces. En cuanto a los requisitos de la documentacin se observa tambin la ausencia de la documentacin del sistema, las declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y objetivos de la calidad, un manual de la calidad y los procedimientos documentados, los cuales son: procedimiento para el control de documentos, para el control de registros, para auditoras internas, para el tratamiento de producto no conforme, para las acciones correctivas y para las acciones preventivas. Existen algunos registros generados en el proceso pero no est definida una lista maestra del control de los mismos; adems no se encuentran debidamente organizados, identificados y controlados segn las exigencias de los requisitos de la Norma.

En el captulo 5 titulado Responsabilidad de la Direccin, se evidenci que no se cumple con un 89,47% este requisito en la organizacin, ya que no se encuentran establecidos una poltica y objetivos de la calidad dentro de la organizacin, tampoco realizan revisiones por parte de la alta direccin del SGC en perodos establecidos puesto que no se posee un sistema de gestin de la calidad.

En el captulo 6 titulado Gestin de los Recursos, la lista muestra que no se cumple con el 50% de los requisitos de este captulo, pues no se realizan acciones que determinen la competencia para el personal que realiza trabajos que afecten a la conformidad del servicio, por ultimo no se asegura de que su personal sea consciente de la importancia de sus actividades y de mantener los registros de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.

En el captulo 7 titulado Realizacin del Producto, la lista indica que no se cumple con un 38,14% de los requisitos contenidos en este captulo, los cuales se 40

refieren a que no se cuenta con una poltica y unos objetivos de la calidad definidos, as como un mecanismo que permita evaluar la satisfaccin del cliente. Es importante sealar que un 33,99% de los requisitos contenidos en este captulo no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin, dichos requisitos son los contenidos en las siguientes clusulas de la norma ISO 9001:2008: 7.3.1 "Planificacin del diseo y desarrollo, 7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo, 7.3.3 Resultados del diseo y desarrollo, 7.3.4 Revisin del diseo y desarrollo, 7.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo. En cuanto a la planificacin, los requisitos sobre los servicios de mantenimientos a las vlvulas se encuentran determinados en los contratos aprobados por el cliente, sin embargo, la organizacin no planifica en forma completa los procesos necesarios para la realizacin del servicio, debido a que no estn elaborados los flujogramas, mapas del proceso ni el plan de calidad que permitan monitorear las actividades en cada una de sus etapas, tampoco se tiene un control del proceso de compras, no se realiza la evaluacin a proveedores.

En el captulo 8 titulado Medicin, Anlisis y Mejora, la lista indica que no se cumple en un 93,18% con los requisitos contenidos en este captulo, ya que no se han determinado los mtodos para un procedimiento documentado sobre el control de producto no conforme, acciones correctivas y preventivas, no se llevan a cabo auditoria internas.

En referencia a lo anterior, la organizacin no posee la documentacin necesaria exigida por norma ISO 9001:2008, para construir e implementar un Sistema de Gestin de la Calidad. Es decir, no cuenta con polticas de calidad, objetivos de la calidad, no se han determinado los procesos necesarios para este sistema en donde se establezca la identificacin e interaccin de los mismos, por ltimo en esta entidad no se tienen los procedimientos documentados de auditora interna la cual es una poderosa estrategia para lograr este objetivo, pues las auditoras internas determinan si las actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones 41

previamente establecidas adems de comprobar si realmente se llevan a cabo o si son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Tambin detectan las "no conformidades", es decir discrepancias entre lo que exige la Norma y la forma de operar en la realidad.

A continuacin se presenta en la tabla 4.1 los resultados del diagnstico realizado a la empresa, los cuales muestran el nivel de cumplimiento de la misma con respecto a los requisitos contenidos en la norma ISO 9001:2008:
Tabla 4.1 Resultados del diagnstico

Captulo 4.Sistema de Gestin de la Calidad 5.Responsabilidad de la direccin 6.Gestin de los Recursos 7.Realizacin del Producto 8.Medicin, Anlisis y Mejora Totales

N total de requisitos 25 38 10 97 44 214

% Cumple

% No Cumple % No Aplica

0% 10,53% 50% 28,87% 6,82% 18,69%

100% 98,41% 50% 38,14% 93,18% 66,36%

0% 0% 0% 33,99% 0% 14,95%

Fuente: elaboracin propia (2013)

De la tabla 4.1 Resultados del diagnstico, se realiz el grfico 4.1 Porcentaje total de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008, y el grfico 4.2 Porcentaje de cumplimiento por captulo de la norma ISO 9001:2008, donde se puede visualizar el resultado del diagnstico realizado a la empresa respecto al cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

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Cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008


No Aplica 14,95 66,36% No Cumple
Grfico 4.1 Porcentaje total de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008 Fuente: elaboracin propia (2013)

Cumple 18,69

En el grfico anterior se puede observar que la empresa INELECSIS C.A, cumple con un 18,69% de los requisitos contemplados en la norma ISO 9001:2008, sin embargo un 66,36% de dichos requisitos no son cumplidos por la misma, resaltando que de un total de 214 requisitos (Ver tabla 4.1 Resultados del diagnstico) identificados en la norma, 32 de ellos no aplican debido a la naturaleza de las actividades desarrolladas por la organizacin, lo cual representa un 14,95% del total de los requisitos.

A continuacin se presenta de manera ms detallada, un grfico en el que se puede observar el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008 en referencia a cada captulo de la misma:

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Diagnstico de la empresa INELECSIS C.A, segn la norma ISO 9001:2008


CUMPLE 100.00% 89.47% NO CUMPLE NO APLICA

93.18%

50% 50% 38.14% 33.99% 28.87% 0% 0% 10.53% 0% 0% Captulo 6 Captulo 7 6.82% Captulo 8 0%

Captulo 4

Captulo 5

Grfico 4.2. Porcentaje de cumplimiento por captulo de la norma ISO 9001:2008 Fuente: elaboracin propia (2013)

En el grfico anterior se puede observar que los captulos de la norma con el mayor porcentaje de incumplimiento de sus requisitos por parte de INELECSIS C.A son los captulos 4, 5 y 8, estos son los que exigen la elaboracin del manual de la calidad, la poltica y objetivos de la calidad, adicionalmente seis (6) procedimientos documentados, los cuales no posee la organizacin, dichos procedimientos documentados son los necesarios para: el control de documentos, el control de los registros, realizacin de auditoras internas, control de producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.

En base a los resultados obtenidos en la auditora de diagnstico realizada a la empresa INELECSIS C.A, tomando como referencia la lista de verificacin (ver Apndice A lista de verificacin), acerca del sistema de gestin de la calidad, se concluy que NO SE CUMPLE con la norma ISO 9001:2008 con un porcentaje de 66,36%.

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4.2. Identificacin de las debilidades y fortalezas de la empresa, mediante el anlisis del contexto interno

El propsito de la Auditora Interna se centra en la identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidades existentes en el sistema objeto de estudio. La misma tiene como objetivo principal proporcionar informacin sobre el desempeo del departamento en relacin a la calidad, esto incluye, el empleo de los recursos humanos, el cumplimiento de responsabilidades, permitiendo identificar los factores internos y revelar los resultados de dicha evaluacin

En cuanto a la informacin necesaria para la auditora interna se tom en cuenta los resultados obtenido en la Lista de Verificacin basada en la norma ISO 9001:2008 aplicada a la empresa, tambin se efectuaron conversaciones directas con el personal que labora en el Departamento de Control de Calidad de la empresa INELECSIS, C.A. Para la realizacin de la Auditora Interna se utiliz el esquema metodolgico propuesto por el autor David F (2008), en su libro Conceptos de Administracin Estratgica: Administracin Produccin y Operaciones Sistemas de Informacin Gerencial

4.2.1. Administracin

Las funciones de administracin constan de cuatro (4) actividades bsicas: planeacin, organizacin, integracin de personal y control.

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a. Planeacin

La planificacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin, obtienen, procesan y analizan informacin pertinente internamente ante hechos externos, con el fin de evaluar la situacin presente en la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

Dentro de una organizacin la planificacin cumple un papel muy importante en el desarrollo de las actividades gerenciales relacionadas con preparase para el futuro, ya que la misma, representa el puente esencial entre el presente y el futuro, puente que aumenta la probabilidad de alcanzar los resultados deseados. La planeacin resulta esencial para poner en prctica y evaluar con xito las estrategias, en gran medida, porque las actividades para organizar, motivar, integrar al personal y controlar dependen de una buena planeacin.

De acuerdo con lo expresado la empresa INELECSIS, C.A cuenta con una misin y visin, polticas econmicas, sociales y tecnolgicas, sin embargo en relacin a la calidad la misma no cuenta con un planeacin estratgica en base a este trmino, pues no se han definido la poltica, objetivos y estrategias referentes a la calidad. A continuacin se muestran las variables encontradas en la funcin planificacin: Debilidades: Carencia de planes estratgicos en materia de calidad Lineamientos generales de la calidad no definidos (polticas y objetivos de la calidad)

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b. Organizacin

La organizacin es el acto de disponer y coordinar todos los recursos con los que cuenta una organizacin mediante la definicin de una tarea y las relaciones de autoridad, es decir es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros de una empresa. Organizar significa determinar quin hace qu y quin depende de quin.

La evaluacin de la funcin de organizacin del rea en estudio, comprendi los siguientes aspectos: estructura organizativa, delegacin de autoridad y comunicacin de funciones. Estructura organizativa

La empresa INELECSIS, C.A., presenta una estructura organizacional bien definida constituida a travs de un organigrama de tipo vertical, con un sistema de organizacin funcional como se aprecia en su organigrama (ver figura 1), donde las funciones de cada uno de los departamentos de la empresa se encuentran claramente definidas.

Delegacin de autoridad

Una de las funciones ms importantes de un gerente es saber delegar funciones, ya que esto ofrece la oportunidad a los empleados de participar en los procesos de la empresa, aportar ideas, mejorar procedimientos, entre otros.

Se observ que este aspecto es aplicado por la gerencia. Dicha delegacin de actividades es acatada por los trabajadores, los cuales actan de forma

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participativa y voluntaria en el cumplimiento de sus asignaciones y responsabilidades. Por ello, de acuerdo a la descripcin de las funciones del Departamento de Calidad expuestos anteriormente, se obtiene que exista una buena delegacin de funciones y comunicaciones de tareas en funcin de los planes de trabajo. Por lo tanto este factor puede considerarse como una ventaja aprovechable para el mejoramiento continuo del sistema en estudio.

Comunicacin de funciones

La comunicacin es un factor clave para el xito o fracaso de cualquier rea, departamento u organizacin, es por ello que la comunicacin de las funciones al personal debe ser constante y eficiente, ya que representa la forma ms idnea para lograr que se lleven a cabo los planes establecidos, permitiendo la gua de los empleados por el camino que se desea para alcanzar el logro de los objetivos planteados. Un personal claramente definido en sus funciones podr desempearse mejor y arrojar ptimo resultados en su desempeo.

Siendo esto as, el personal de la organizacin segn lo observado, est consciente y reconoce claramente la importancia de este aspecto, tambin es importante destacar que la comunicacin de funciones por parte de los gerentes, es considerada por los empleados como de buena calidad, ello debido a que existe un ambiente agradable de trabajo y compaerismo, el cual se evidencia en las relaciones interpersonales observadas durante el estudio.

Por lo tanto, en cuanto en la funcin administrativa denominada como organizacin y evaluando sus tres aspectos ms resaltantes, se encontr que la misma est bien definida, cuenta con empleados con responsabilidades claras, y con un buen proceso de comunicacin. Pues, mediante la auditora de calidad (ver

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anexo A) se evidenci que el personal posee conocimiento sobre la estructura organizativa, de igual manera conoce sus funciones, ya que las responsabilidades y autoridades han sido definidas y comunicadas dentro de la empresa. Por lo cual los empleados asumen su participacin en la organizacin como valiosa, por tanto, este aspecto se considera ventajoso Fortalezas: Estructura organizativa definida Delegacin de autoridad y actividades Funciones definidas y comunicadas

c. Integracin de personal

La integracin de personal est vinculada a la organizacin, es decir, estructuras de roles y puestos, se encuentran identificada como una funcin administrativa que gira en torno a la administracin de personal o de recursos humanos. Esta incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, pruebas, seleccin, orientacin, capacitacin, desarrollo, cuidado, evaluacin, recompensas,

disciplina, promocin, transferencia, separacin y liquidacin de empleados, as como administracin de las relaciones sindicales.

Las actividades de integracin de personal desempean un papel importante en los esfuerzos de implementacin de la estrategia. Los recursos humanos constituyen el factor clave para la construccin de una organizacin verdaderamente eficiente; en tal sentido la gestin de stos es una funcin orientada al ms efectivo aprovechamiento del personal en el logro de los objetivos.

Con respecto a la integracin de personal, en la empresa INELECSIS C.A, no se llevan a cabo reclutamiento de personal, esto es un proceso que se realiza 49

ocasionalmente, debido a que son cargos que no requieren de continuos cambios. Adems no posee un Departamento de recursos humanos en que se realice los procesos de seleccin de personal, esto se debe a que es una empresa que no cuenta con un gran nmero de empleados y donde los directivos se encargan de guiar al personal en el cumplimiento de sus funciones.

Se observ que en la organizacin no se realizan programas de capacitacin que permitan mejorar la calidad instruccional de las personas que prestan sus servicios en dicha entidad, es decir, esta no cuenta con programas de capacitacin ni adiestramiento de personal, adems durante el proceso de contratacin solo se da al contratado una breve charla acerca de las normas y responsabilidades propias de su cargo, as como un recorrido por las instalaciones para que se familiarice con el mismo.

Es importante resaltar que la mayora del personal que labora, posee la experiencia, estudios y habilidades necesarias para el cargo, pese a no haber sido adiestrados o capacitados al momento de su contratacin, estn en capacidad de desempear sus funciones dentro de la empresa. Sin embargo mediante la auditora interna de calidad realizada se evidenci que la empresa no posee un control sobre los registros del personal de acuerdo a lo establecido por la Norma ISO 9001:2008. Debilidad: Ausencia de programas de capacitacin y adiestramiento de personal Falta de un departamento de recursos humanos La organizacin no mantiene los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia de sus trabajadores

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d. Control

El control se refiere a todas aquellas actividades gerenciales que pretendan asegurar que los resultados reales sean consistentes con los resultados proyectados. El control para los gerentes de las empresas, representa gran importancia, puesto que tienen la obligacin de realizar evaluaciones del rendimiento y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. El control entraa los siguientes elementos bsicos: establecer estndares de desempeo, medir los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas establecidas y tomar medidas correctivas cuando se presenten desviaciones.

En el caso de la empresa bajo estudio se consider los aspectos concernientes a la gestin de calidad, por ello de acuerdo con los resultados obtenidos en diagnstico de calidad sealados en la fase de descripcin del sistema, se evidenci que en dicha entidad la documentacin empleada en los diferentes departamentos en materia de calidad no se encuentran debidamente organizados, identificados y controlados segn las exigencias de los requisitos de la Norma.

Tampoco dispone de mtodos para un procedimiento documentado sobre el control de los documentos, control de los registros, control de producto no conforme, acciones correctivas y preventivas, no se llevan a cabo auditoria internas.

La organizacin no planifica en forma completa los procesos necesarios para la realizacin del servicio, debido a que no estn elaborados los flujogramas, mapas del proceso ni el plan de calidad que permitan monitorear las actividades

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en cada una de sus etapas, de igual forma no se llevan a cabo un control del proceso de compras, ni se realiza la evaluacin a proveedores. Debilidades: Inexistencia del procedimiento de Control de Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 Ausencia del procedimiento de Control de Registros, requerido por la norma ISO 9001:2008 Carencia del procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas, requerido por la norma ISO 9001:2008 Inexistencia de procedimiento requerido por la Norma ISO 9001:2008: Auditora Interna Ausencia de Control de Compras, requerido por la Norma ISO 9001:2008

4.2.2. Produccin y Operaciones

Las actividades destinadas a transformar los insumos en productos y servicios son las actividades que definen las funciones del rea de produccin y operaciones. Todas las organizaciones deben encargarse de entradas, transformaciones y salidas que varan a travs de las industrias y mercados. Roger Schroeder, citado por David (2008) sugiere que la administracin de produccin y operaciones comprende cinco funciones o reas de decisin: procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad (p.140).

Procesos

Un proceso es una secuencia de tareas o actividades que tiene como fin producir un determinado resultado a partir de unos elementos de entrada. Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de produccin fsico, y las

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especficas incluyen eleccin de tecnologa, distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de la infraestructura, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de los transportes. La Norma Internacional establece que se deben identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de Calidad con la finalidad de permitir a la organizacin cumplir con los requisitos del servicio y aplicarlos con este fin.

Por lo anterior la organizacin no ha identificado, definido ni gestionado los diferentes procesos para el sistema de gestin y su aplicacin. La empresa INELECSIS, C.A., al estar comprometida con sus clientes, busca el fortalecimiento continuo de sus sistemas y tecnologas adecuada que se adapten a sus requerimientos, por esta razn cuenta con equipos en buenas condiciones que permitan garantizar el buen desempeo de sus actividades y as ofrecer servicios con altos niveles de calidad. Cabe destacar, que sta empresa internamente est distribuida de forma adecuada, sus infraestructuras se encuentran en buenas condiciones, lo que permite al personal poder desarrollar las actividades de forma agradable. Debilidades: No se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo e implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin

Capacidad

Esta funcin se relaciona con la determinacin de los niveles ptimos de produccin, es decir, pronsticos, planeacin de las instalaciones, la planeacin agregada, la calendarizacin, la planeacin de la capacidad y el anlisis de las lneas de espera. No obstante en INELECSIS C.A., no se realizan estas actividades, ya que la misma depende de muchas variables, pues por ser una

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empresa contratista de PDVSA, la contratacin de la misma se establecen por medio de un concurso de licitaciones pblico (lo cual puede aumentar o reducir la cantidad de trabajos en una unidad de tiempo), respecto a su cliente retrasos en los trabajos en cola, la funcionalidad de los equipos que se llevan para prestar el servicio (a razn de que a estos no se les aplica mantenimiento preventivo), entre otras.

Inventario

Se refieren a la administracin del nivel de materias primas, trabajo de proceso y productos terminado. Las decisiones especficas incluyen que ordenar, cuando ordenar y cuanto ordenar. En la empresa carece de sistemas de control de

inventarios, pese a que manejan un inventario muy reducido siempre es recomendable mantener el control sobre los insumos que necesita la misma para poder operar. Debilidad: Ausencia de un sistema de inventario

Fuerza Laboral

Las decisiones de la fuerza de trabajo tienen que ver con la administracin de los empleados que laboran en una organizacin. Los empleados en una empresa representan el fundamento de la misma, as mismo son estos los responsables en gran medida de la subsistencia de la organizacin a la cual pertenezcan. Las decisiones con relacin a la fuerza laboral tienen que ver con el diseo de puestos, medicin de trabajo, normas laborales y tcnicas de motivacin.

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Por medio de la observacin se pudo verificar que la dependencia cuenta con empleados capacitados, dispuestos a realizar sus actividades bsicas de forma eficiente y llevar de forma ordenada las distintas labores de la organizacin. Sin embargo aun cuando los empleados se consideren capacitados y calificados, se observ la ausencia de tcnicas de motivacin necesarias que los impulsen a desarrollar sus labores dentro de la organizacin. Debilidad: Carencia de tcnicas de motivacin

Calidad

Las decisiones en cuanto a la calidad tienen como objetivo garantizar que se elaboren productos y servicios de excelente calidad. Entre las decisiones especficas se encuentran el control de calidad, evaluacin de la calidad y el control de costos. La calidad, es un factor fundamental para la entidad en estudio, sin embargo de acuerdo al diagnstico de calidad realizada en la fase de descripcin del sistema, adems de la ausencia de estrategias de calidad se evidenci numerosas no conformidades en relacin a los requisitos de la norma ISO 9001:2008.

Por lo anterior existen algunos registros generados en el proceso pero no se encuentran debidamente organizados, identificados y controlados segn las exigencias de los requisitos de la Norma, no se lleva un control o registro de las no conformidades de los clientes, se constat la ausencia de, la documentacin del sistema, procedimientos documentados, los cuales son: procedimiento para el control de documentos, para el control de registros, para auditoras internas, para el tratamiento de producto no conforme, para las acciones correctivas y para las acciones preventivas. Para ello la directiva de INELECSIS C.A., tiene como

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estrategia el desarrollo e implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas, lo que le permitir satisfacer las exigencias e incluso las expectativas de sus clientes, as como incrementar su confianza y ganar credibilidad en el mercado competitivo. Fortalezas: Compromiso absoluto del personal de la empresa para la prestacin de un servicio eficaz y eficiente a los usuarios Compromiso de la Alta Direccin para desarrollar e implementar un Sistema de Gestin de Calidad Debilidades: Falta de procedimientos de control de servicios no conformes, requerido por la Norma ISO 9001:2008

4.2.3. Sistemas de Informacin Gerencial

El propsito de un sistema de informacin automatizado es mejorar el desempeo de la organizacin perfeccionando la calidad de las decisiones gerenciales. La auditora del rea de sistemas de informacin se bas en la evaluacin de los aspectos relacionados con el manejo de informacin y los medios o recursos tcnicos de los cuales dispone el INELECSIS, C.A para la ejecucin formal de sus actividades.

La gerencia actualmente cuenta con un sistema automatizado de planificacin, esto es el LULOWIN un sistema orientado principalmente a las compaas e instituciones dedicadas a las actividades de construccin y campos afines, creado para facilitar los clculos de estimacin de costos, almacenamiento de datos, recalcular estimados y generacin de reportes.

56

No obstante, las dems reas que conforman la empresa en estos momentos no cuentan con herramientas o sistemas automatizados de informacin, los registros son llevados en forma de hoja de Excel, partiendo de informes manuales. Lo cual ocasiona problemas con la organizacin de la informacin, retrasos durante la generacin de reportes de gestin, licitaciones, evaluaciones financieras, tabulacin de los pagos, y dems informes de los cuales se apoyan las dems dependencias para realizar su gestin, lo cual afecta el rendimiento de todos. Es por ello que se consider importante resaltar esta desventaja, la misma puede solucionarse al establecer una estrategia adecuada que garantice la agilizacin del control, manejo y disponibilidad de la informacin. Debilidad Ausencia de sistemas de informacin automatizados

4.2.4. Resumen de Fortalezas y Debilidades Fortalezas: 1. Estructura organizativa definida 2. Delegacin de autoridad y actividades 3. Funciones definidas y comunicadas 4. Compromiso absoluto del personal de la empresa para la prestacin de un servicio eficaz y eficiente a los usuarios 5. Compromiso de la Alta Direccin para desarrollar e implementar un Sistema de Gestin de Calidad Debilidades: 1. Carencia de planes estratgicos en materia de calidad 2. Lineamientos generales de la calidad no definidos (polticas y objetivos de la calidad) 3. Ausencia de programas de capacitacin y adiestramiento de personal 4. Falta de un departamento de recursos humanos

57

5. La organizacin no mantiene los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia de sus trabajadores 6. Inexistencia del procedimiento de Control de Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 7. Ausencia del procedimiento de Control de Registros, requerido por la norma ISO 9001:2008 8. Carencia del procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas, requerido por la norma ISO 9001:2008 9. Inexistencia de procedimiento requerido por la Norma ISO 9001:2008: Auditora Interna 10. Ausencia del procedimiento de Control de Compras, requerido por la Norma ISO 9001:2008 11. No se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo e implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin 12. Ausencia de un sistema de inventario 13. Carencia de tcnicas de motivacin 14. Falta de procedimientos de control de servicios no conformes, requerido por la Norma ISO 9001:2008 15. Ausencia de sistemas de informacin automatizados

4.2.5. Anlisis Estructural

Luego de haber determinado los factores internos (fortalezas y debilidades) que afectan al sistema en estudio, se procedi a buscar las relaciones entre las variables crticas para lo cual se utiliz la matriz de anlisis estructural, este anlisis sirve para detectar cules son las variables claves; es decir aquellas que ejercen mayor influencia sobre las restantes. Para ello se evaluaron todos los elementos o variables que constituyen las actividades que realiza internamente la empresa, las cuales no

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fueron analizados independientemente unas de otras, sino conformando un sistema. Por tanto cada elemento es percibido segn las relaciones que tienen con los otros

La construccin de la Matriz de Anlisis Estructural, se realiz estableciendo un sistema de relacin de variables con la siguiente escala: cero (0) significa una influencia nula y uno (1) una influencia real. Asignando los valores correspondientes a cada una de las relaciones entre las variables que representan las Fortalezas y Debilidades. La razn de hacer dicha asignacin de un valor numrico es para poder establecer una sumatoria tanto de filas como por columnas. La sumatoria de los unos por columna nos indica las veces que cada variable es influida por las restantes.

La sumatoria de los valores por filas (conocido como ndice de motricidad), representa el peso o la fuerza con la influencia de cada una de las variables con respecto a las dems. La sumatoria por columna, representa las veces que cada variable es influida por las restantes (ndice de Dependencia), porque indica el porcentaje de subordinacin de cada variable respecto a las dems. Siendo as las variables Carencia de planes estratgicos en materia de calidad e Inexistencia del procedimiento de Control de Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 las que ms influencia tienen en el sistema, esto debido a que la motricidad es de ocho (08) y siete (07) puntos respectivamente. Donde un plan de calidad se refiere al documento en el que se especifica cules procesos, procedimientos y recursos asociados se aplicarn, por quin y cundo, para cumplir los requisitos de un proyecto, producto, proceso o contrato especfico, adems en relacin a la segunda variable la norma seala que se deben establecer el control de los documentos para el Sistema de Gestin de la Calidad en la organizacin, incluyendo las actividades de emisin, aprobacin, actualizacin y distribucin de dichos documentos.

59

Asimismo, se puede observar que la variable Compromiso de la Alta Direccin para desarrollar e implementar un Sistema de Gestin de Calidad presenta la mayor dependencia en el sistema, con un puntaje de ocho (08). Por tanto, la Direccin General deber suministrar pruebas de su compromiso con el desarrollo y la implementacin del Sistema de Gestin de Calidad. Para hacerlo, primeramente debe comunicar a la empresa la importancia de satisfacer los requisitos de ley previstos por las normativas para los clientes, as como establecer la poltica y objetivos de calidad.

60

Tabla 4.2. Matriz de Anlisis Estructural de factores internos

Variables Fortalezas Estructura 1 organizativa definida Delegacin de 2 autoridad y actividades Funciones definidas 3 y comunicadas Compromiso absoluto del personal de la empresa para la 4 prestacin de un servicio eficaz y eficiente a los usuarios Compromiso de la Alta Direccin para desarrollar e 5 implementar un Sistema de Gestin de Calidad Debilidades Carencia de planes 6 estratgicos en materia de calidad

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Motricidad total

1 1 1

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

1 2

Fuente: elaboracin propia (2013)

61

Tabla 4.2. Matriz de Anlisis Estructural de factores internos Variables Debilidades Lineamientos generales de la calidad no definidos 7 (polticas y objetivos de la calidad) Ausencia de programas de 8 capacitacin y adiestramiento de personal Falta de un 9 departamento de recursos humanos La organizacin no mantiene los registros apropiados de la educacin, 10 formacin, habilidades y experiencia de sus trabajadores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Motricidad total

Fuente: elaboracin propia (2013).

62

Tabla 4.2. Matriz de Anlisis Estructural de factores internos Variables Inexistencia del procedimiento de Control de Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 Ausencia del procedimiento de Control de Registros, requerido por la norma ISO 9001:2008 Carencia del procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas, requerido por la norma ISO 9001:2008 Inexistencia de procedimiento requerido por la Norma ISO 9001:2008: Auditora Interna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Motricidad total

11

12

13

14

Fuente: elaboracin propia (2013).

63

Tabla 4.2. Matriz de Anlisis Estructural de factores internos Variables Ausencia del procedimiento de Control de Compras, requerido por la Norma ISO 9001:2008 Ausencia de un sistema de inventario No se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo e implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin Carencia de tcnicas de motivacin Falta de procedimientos de control de servicios no conformes, requerido por la Norma ISO 9001:2008 Ausencia de sistemas de informacin automatizados Dependencia Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Motricidad total

15

16

17

18

19

20

0 2

0 1

0 1

1 7

1 8

0 3

0 1

0 1

0 3

0 1

0 2 1

5 56

5 3 1 2 5 3 3 3 Fuente: elaboracin propia (2013)

64

4.2.6. Clculo de Valores de Motricidad y Dependencia

Una vez construida la Matriz de Anlisis Estructural, se obtiene un factor de influencia y uno de dependencia, que es fcilmente observable mediante el establecimiento de ndices de motricidad y dependencia. Para llegar a los resultados se emplearon las siguientes formulas: ( IM = ndice de Motricidad Mi = Motricidad Total de la variable i MT = Motricidad Total General )

( ID = ndice de Independencia

Di = Dependencia Total de la variable i DT = Dependencia Total General

En la Tabla 4.3 se muestran los ndices de motricidad y dependencia de cada variable con sus respectivos porcentajes.
Tabla 4.3. ndices de motricidad y dependencias de los factores internos

Variable 1 2 3 4 5 Estructura organizativa definida Delegacin de autoridad y actividades Funciones definidas y comunicadas Compromiso absoluto del personal de la empresa para la prestacin de un servicio eficaz y eficiente a los usuarios Compromiso de la Alta Direccin para desarrollar e implementar un Sistema de Gestin de Calidad

Motricidad 2 1 2 1 2

% 3,57 1,79 3,57 1,79 3,57

Dependencia 2 1 1 7 8

% 3,57 1,79 1,79 12,5 14,29

65

6 7 8 9 10

Carencia de planes estratgicos en materia de calidad Lineamientos generales de la calidad no definidos (polticas y objetivos de la calidad) Ausencia de programas de capacitacin y adiestramiento de personal Falta de un departamento de recursos humanos La organizacin no mantiene los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia de sus trabajadores Inexistencia del procedimiento de Control de Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 Ausencia del procedimiento de Control de Registros, requerido por la norma ISO 9001:2008 Carencia del procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas, requerido por la norma ISO 9001:2008 Inexistencia de procedimiento requerido por la Norma ISO 9001:2008: Auditora Interna Ausencia del procedimiento de Control de Compras, requerido por la Norma ISO 9001:2008 Ausencia de un sistema de inventario No se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo e implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin Carencia de tcnicas de motivacin Falta de procedimientos de control de servicios no conformes, requerido por la Norma ISO 9001:2008 Ausencia de sistemas de informacin automatizados Total

8 3 4 3 1

14,29 5,35 7,14 5,35 1,79

5 3 1 2 5

8,93 5,35 1,79 3,57 8,93

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

7 2 1 2 1 2 6 2 1 5 56

12,5 3,57 1,79 3,57 1,79 3,57 10,71 3,57 1,79 8,93 100

3 3 3 3 1 1 3 1 2 1 56

5,35 5,35 5,35 5,35 1,79 1,79 5,35 1,79 3,57 1,79 100

Fuente: elaboracin propia (2013).

4.2.7. Determinacin de los valores ponderados de la matriz EFI

La determinacin de los valores ponderados es un mtodo que permite obtener las ponderaciones de la matriz de evaluacin de los valores internos a partir de los valores porcentuales del anlisis estructural, lo que trae como consecuencia asignar

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valores ms precisos a las variables de estudio segn su importancia y relacin dentro del sistema. Este mtodo consiste en los siguientes pasos:

1. Tomar las variables internas (fortalezas y debilidades) 2. Aplicar la ecuacin del valor ponderado interno (VPI), la cual consiste en tomar el porcentaje de motricidad y el porcentaje de dependencia

3. Calcular el factor ponderado y la ponderacin de las variables internas

Donde: TVP = Sumatoria de los Valores Ponderados VPI = Valor Ponderado Interno FPI = Factor Ponderado Interno PI = Ponderacin Interna

En la tabla 4.4 se puede observar la determinacin de los valores ponderados en Matriz de Evaluacin de los Factores Internos:

Tabla 4.4. Determinacin de los Valores Ponderados para la Matriz de Evaluacin de los Factores Internos

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Variables %M %D Estructura organizativa definida 3,57 3,57 Delegacin de autoridad y actividades 1,79 1,79 Funciones definidas y comunicadas 3,57 1,79 Compromiso absoluto del personal de la empresa 4 para la prestacin de un servicio eficaz y eficiente a 1,79 12,5 los usuarios Compromiso de la Alta Direccin para desarrollar e 5 3,57 14,29 implementar un Sistema de Gestin de Calidad Carencia de planes estratgicos en materia de 6 14,29 8,93 calidad Lineamientos generales de la calidad no definidos 7 5,35 5,35 (polticas y objetivos de la calidad) Ausencia de programas de capacitacin y 8 7,14 1,79 adiestramiento de personal 9 Falta de un departamento de recursos humanos 5,35 3,57 La organizacin no mantiene los registros 10 apropiados de la educacin, formacin, habilidades 1,79 8,93 y experiencia de sus trabajadores Inexistencia del procedimiento de Control de 11 Documentos, requerido por la norma ISO 12,5 5,35 9001:2008 Ausencia del procedimiento de Control de 12 3,57 5,35 Registros, requerido por la norma ISO 9001:2008 Carencia del procedimiento de Acciones 13 Correctivas y Preventivas, requerido por la norma 1,79 5,35 ISO 9001:2008 Inexistencia de procedimiento requerido por la 14 3,57 5,35 Norma ISO 9001:2008: Auditora Interna Ausencia del procedimiento de Control de 15 1,79 1,79 Compras, requerido por la Norma ISO 9001:2008 16 Ausencia de un sistema de inventario 3,57 1,79 No se han identificado los procesos necesarios para 17 el desarrollo e implantacin del Sistema de Gestin 10,71 5,35 de la Calidad de la organizacin 18 Carencia de tcnicas de motivacin 3,57 1,79 Falta de procedimientos de control de servicios no 19 1,79 3,57 conformes, requerido por la Norma ISO 9001:2008 20 Ausencia de sistemas de informacin automatizados 8,93 1,79 Dependencia Total 100 100 Fuente: elaboracin propia (2013) 1 2 3

VPI 3,85 2,35 4,13 1,87 3,64 14,401 5,54 7,7 5,63 1,901

FPI 3,62 2,21 3,89 1,76 3,42 13,55 5,21 7,24 5,3 1,78

PI 0,036 0,022 0,0389 0,0176 0,0342 0,1355 0,0521 0,0724 0,053 0,0178

12,7 3,76 1,98 3,76 2,35 4,13 10,9 4,13 2,07 9,49 106,282

11,95 3,54 1,86 3,54 2,21 3,89 10,26 3,89 1,95 8,93 100

0,1195 0,0354 0,0186 0,0354 0,0221 0,0389 0,1026 0,0389 0,0195 0,0893 1

4.2.8. Matriz de Evaluacin de Factor Externo (EFI)

68

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI), se construy tomando como base el porcentaje de motricidad de cada una de las variables internas para la ponderacin y as determinar el total ponderado; con el propsito de cuantificar la importancia relativa (pesos) tanto de las fortalezas como de las debilidades, para finalmente, calificar el desempeo o de la empresa INELECSIS C.A en relacin a estos factores. Los resultados de este anlisis se observan en la tabla 4.5:
Tabla 4.5. Matriz de evaluacin del factor interno (EFI)

Variables Fortalezas 1 Estructura organizativa definida 2 Delegacin de autoridad y actividades 3 Funciones definidas y comunicadas Compromiso absoluto del personal de la 4 empresa para la prestacin de un servicio eficaz y eficiente a los usuarios Compromiso de la Alta Direccin para 5 desarrollar e implementar un Sistema de Gestin de Calidad Debilidades Carencia de planes estratgicos en materia de 6 calidad Lineamientos generales de la calidad no 7 definidos (polticas y objetivos de la calidad) Ausencia de programas de capacitacin y 8 adiestramiento de personal 9 Falta de un departamento de recursos humanos La organizacin no mantiene los registros 10 apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia de sus trabajadores Inexistencia del procedimiento de Control de 11 Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 Ausencia del procedimiento de Control de 12 Registros, requerido por la norma ISO 9001:2008 Carencia del procedimiento de Acciones 13 Correctivas y Preventivas, requerido por la norma ISO 9001:2008 Inexistencia de procedimiento requerido por la 14 Norma ISO 9001:2008: Auditora Interna 15 Ausencia del procedimiento de Control de

Ponderacin 0,036 0,022 0,0389 0,0176

Clasificacin 4 3 3 3

Resultado Ponderado 0,144 0,066 0,1167 0,0528

0,0342

0,1368

0,1355 0,0521 0,0724 0,053 0,0178

1 1 2 2 2

0,1355 0,0521 0,1448 0,106 0,0356

0,1195

0,239

0,0354

0,0708

0,0186 0,0354 0,0221

2 2 2

0,0372 0,0708 0,0442

69

16 17 18 19 20

Compras, requerido por la Norma ISO 9001:2008 Ausencia de un sistema de inventario 0,0389 2 0,0378 No se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo e implantacin del Sistema de 0,1026 1 0,1026 Gestin de la Calidad de la organizacin Carencia de tcnicas de motivacin 0,0389 2 0,0778 Falta de procedimientos de control de servicios no conformes, requerido por la Norma ISO 0,0195 2 0,039 9001:2008 Ausencia de sistemas de informacin 0,0893 2 0,179 automatizados 1,8885 Total 1 Debilidad importante = 1, debilidad menor = 2, fortaleza menor = 3, y fortaleza importante = 4 Fuente: elaboracin propia (2013)

Como se puede observar en la tabla 4.5 en la columna de ponderacin de la matriz EFI, se muestran veinte (20) factores internos, y el total de la calificacin ponderada es de 1.8885, indicando que su situacin interna actual est por debajo del promedio 2.5 de una posicin estratgica estndar. Esto significa que la empresa se encuentra en un entorno desfavorable. Por lo tanto, a travs del anlisis de la Matriz de los Factores Internos se pudo determinar que la empresa posee ms debilidades que fortalezas, pues el peso que presentaron las debilidades fue superior al peso de las fortalezas en una relacin del 85,13% contra 14,87% respectivamente.

En relacin a ello de acuerdo al resultado ponderado de cada variable, entre las debilidades que ejercen mayor peso sobre las dems variables se encuentran; la carencia de planes estratgicos en materia de calidad (0,1355) documento necesario para especificar cules procesos, procedimientos y recursos asociados se aplicarn, por quin y cundo, para cumplir los requisitos de un proyecto, producto, proceso o contrato especfico. Asimismo la organizacin presenta inexistencia del

procedimiento de Control de Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 (0,239), tampoco se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo e

70

implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin (0,1026). Estas variables son vitales para construccin de un buen Sistema de Gestin de la Calidad.

Este anlisis permite concluir que existen debilidades importantes en la organizacin a nivel interno, las cuales deben ser disminuidas y corregidas, de lo contrario afectaran su desempeo las cuales pueden afectar negativamente el correcto desarrollo de las actividades.

4.3. Determinacin de las oportunidades y amenazas, mediante el anlisis del contexto externo

El diagnstico externo permite asegurar una visin clara del futuro y un conocimiento preciso de lo que sucede fuera de la empresa, es decir en su exterior. Este anlisis considera el estudio de las oportunidades y amenazas de la empresa, estas no son controlables por las instituciones, en entes gubernamentales o empresas, ya que son variables externas a ella.

Para realizar el proceso del Anlisis Externo se utiliz la metodologa descrita para la Auditora Externa por el autor Fred David en su libro Conceptos de Administracin Estratgica (2008), en la que plantea que sta debe recabar la informacin concerniente a las cinco fuerzas externas claves, las cuales son: fuerzas econmicas; fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; fuerzas polticas, legales y gubernamentales; fuerzas tecnolgicas, fuerzas competitivas.

En tal sentido, se estudiaron los factores que inciden de forma directa en la empresa con el objeto de determinar las oportunidades y amenazas que posee el sistema bajo estudio, permitiendo de este modo formular estrategias que aprovechen dichas oportunidades y minimicen los efectos de las amenazas potenciales. Las relaciones entre estas fuerzas permitirn determinar cmo afectan las tendencias y 71

acontecimientos externos a la organizacin, de manera tal que se puedan identificar las principales fuerzas que ofrezcan respuestas prcticas. La informacin necesaria para realizacin de la auditora externa, fue obtenida mediante fuentes como, prensa nacional y regional las cuales jugaron papel fundamental dentro de la investigacin, por ltimo Internet de donde se extrajo informacin contenida en diversas pginas relacionadas con el tema.

4.3.1. Fuerzas Econmicas Los factores econmicos afectan directamente en el posible atractivo de diversas estrategias. La economa del pas est en constante cambio, lo cual afecta a cualquier empresa independientemente del rea en que se desempeen, es por ello que las mismas deben estar atentas con dichos cambios para poder solventar las situaciones que se presenten. El indicador econmico que se muestran a continuacin fue considerado para analizar la situacin econmica actual de la nacin y su influencia sobre el sistema en estudio:

Tasa de Inflacin

La inflacin es conocida como el aumento generalizado de los precios de los bienes transados en una economa. Es una de las variables econmicas ms importantes, controlndola se garantiza el ingreso real a la poblacin y la competitividad de los productos en el mercado nacional e internacional, por eso se combate. Para medir el encarecimiento del costo de la vida de los venezolanos, se ha venido utilizando el ndice de Precios al Consumidor (IPC) que es un indicador estadstico el cual mide el cambio promedio en los precios de una canasta de bienes y servicios representativos del consumo familiar de los habitantes de una determinada localidad, regin o pas y se utiliza para el anlisis de la inflacin.

72

La inflacin en Venezuela est determinada por factores como: la estructura de los mercados en la oferta y demanda de los bienes y servicios; la poltica de gasto y dficit fiscal; la poltica cambiaria y las devaluaciones del bolvar; la poltica monetaria, que corresponde al nivel de liquidez monetaria, tasas de inters, la estructura de costos y los mrgenes de ganancias; y las expectativas macroeconmica. La tasa de inflacin en el pas se caracteriza por un proceso de continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios que se comercializan. Para que exista inflacin el incremento de los precios debe abarcar la mayora de los productos y mantenerse durante un perodo relativamente prolongado.

Por lo cual, segn datos suministrados por el Banco Central de Venezuela se inform el pasado 10 de septiembre del 2013 la inflacin en Venezuela por tercer mes consecutivo ha registrado un comportamiento desacelerado, pues la tasa se ubic en 3,0 % durante el mes de agosto, comparado con el 3,2% de julio y el 4,7% de junio. Sin embargo, en lo que va de ao la variacin anualizada correspondiente a agosto de 2013 se situ en 45,4%, la ms alta de Amrica Latina (ver grfico 4.3, 4.4). Este problema ha conllevado a la escasez, aumento de precios de productos importados as como la disminucin del poder adquisitivo.

73

Grafico 4.3.Variacin Intermensual. Fuente: Banco Central de Venezuela 2013

Grafico 4.4.Variaciones anualizadas 2012-2013. Fuente: Banco Central de Venezuela 2013

Asimismo, la tasa de inflacin constituye una amenaza para la empresa, debido a que es un problema adquirir correcta y eficientemente algunos de los materiales e insumos necesarios para el completo desarrollo de sus actividades laborales, esto es

74

por el incremento de los precios lo cual dificulta ofrecer un servicio de calidad y tambin causara inestabilidad en el sistema. Amenazas Variacin del Control Cambiario Depreciacin del capital Incremento de la tasa de inflacin

4.3.2. Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y Ambientales

Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales ejercen fuertes repercusiones en prcticamente todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en las variables, constituyen actualmente una sacudida y un desafo para las organizaciones, pequeas y grandes, con y sin fines de lucro.Toda empresa se ve afectada por los cambios que ocurren en las variables sociales, culturales demogrficas, geogrficas y ambientales, por lo cual es importante analizar la influencia de estas fuerzas en el entorno de la misma

La situacin laboral en el pas se ha caracterizado por un alto nivel de conflictividad. Estas circunstancias inciden en el normal funcionamiento de las empresas, por ende INELECSIS C.A no escapa de esa realidad, pues los profesionales que prestan sus servicios a esta entidad, dada la situacin conflictiva, los altos ndices de desempleo, la situacin econmica en general, la crisis mundial y nacional y la incertidumbre poltica, se sienten preocupados por sus empleos, salarios y seguridad laboral, sabiendo que al verse afectada la productividad de esta organizacin, se vern afectados directamente.

Situaciones como sta llegan a resultar comunes actualmente en este sector privado debido a los diversos conflictos a los que se enfrenta, por tanto una 75

suspensin de sus actividades conllevara directamente a la interrupcin de sus servicios, impidiendo de esta manera el cumplimiento de los objetivos planificados. Amenazas: Incertidumbre del sector laboral privado del pas.

4.3.3. Fuerzas Polticas, Legales y Gubernamentales

Los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden ser la parte ms importante de la auditora externa para las compaas que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables polticas tendrn para formular y poner en prctica estrategias competitivas.

En Venezuela desde hace algunos aos, se ha visto como las polticas de Estado han sido tan inestables como las polticas econmicas, la constante insistencia por parte del Gobierno en centralizar aquellas instituciones o empresas que representan un punto culminante en la economa del pas; esta centralizacin va, desde la restriccin de recursos asignados, como la adquisicin de divisas, aqu el punto que prevalece es la tendencia poltica que tome o represente un sector en especial, mientras ms estrecho sea el compromiso con las ideologas polticas con este Gobierno, mayores sern los beneficios a obtener.

Asimismo, el surgimiento de nuevos estatutos legales que regulan el funcionamiento de las distintas dependencias del Estado afecta el desempeo de las organizaciones, al verse obligadas a reestructurar sus actividades para ajustarse a los cambios. El marco legal, igualmente limita el surgimiento de posibles competidores, dejando en manos del Estado venezolano el control de las empresas consideradas claves. 76

En el rea tributaria, el Sistema Tributario en Venezuela ocupa un destacado lugar en los presupuestos de la Repblica, este es el SENIAT (Servicio Nacional Integrado de Administracin Aduanera y Tributaria), el cual dota al Estado venezolano de un servicio de formulacin de polticas impositivas y de administracin tributaria, cuya finalidad es reducir los ndices de evasin fiscal y consolidar un sistema de finanzas pblicas, fundamentado en los impuestos derivados de la actividad productiva y menos dependientes del esquema rentista petrolero.

Por tanto, el incremento en las unidades tributarias, las leyes tributarias, declaracin mensual del Impuesto al Valor Agregado (IVA), declaracin anual de Impuestos sobre la renta, cancelacin del impuestos a la Alcalda, por parte de INELECSIS, .CA, as como pagar las cuotas empresariales a la Seguridad Social, representan factores externos que ejercen notable influencia para su buen funcionamiento. Por esta razn es necesario estar atento a las modificaciones constitucionales que puedan ocurrir, para cumplir con los lineamientos legales requeridos y que no resulte perjudicada la gerencia de la empresa, por infracciones, conscientes o no, de carcter legislativo. Oportunidades Limitante en el surgimiento de nuevos competidores Amenazas Permanente creacin y cambios de leyes fiscales, mercantiles y laborales Inestabilidad poltica Aumento de impuestos y fiscalizacin tributaria

4.3.4. Fuerzas Tecnolgicas

El desarrollo computacional conjuntamente con la llegada de internet, a nivel mundial abri muchas posibilidades y oportunidades, como por ejemplo la obtencin de herramientas que reducen la cantidad de tareas a realizar por las personas generando 77

as, una mayor rapidez en la toma de decisiones y la solucin de problemas; estos beneficios han dado un giro a la visin de las empresas, tanto as que la mayora en la actualidad, realizan gran parte de sus funciones por esta va. En resumen se puede decir que la tecnologa se ha convertido en un factor fundamental tanto en las empresas como en la vida personal.

Los avances tecnolgicos son determinantes para el establecimiento de estrategias, al involucrar a estas ltimas con las actividades de la empresa, por lo cual, toda organizacin de produccin o de servicio puede verse afectada. El nivel de progreso cientfico y tecnolgico de la sociedad, tanto en equipos como en conocimientos evala la capacidad que tiene la empresa a nuevos cambios que se estn dando en la actualidad.

En el caso de INELECSIS, C.A a pesar de no contar con software avanzados para llevar a cabo las actividades de la empresa referentes al control de sistemas de inventarios o el control de una base de datos para registros de informacin concernientes al personal laboral (habilidades, conocimientos, educacin, entre otros.) y proveedores. Se ha visto favorecida por el desarrollo de tecnologas de comunicacin e intercambio de informacin que facilita y agiliza algunos de sus procesos, tales como: rdenes de compra mediante correos electrnicos comunicacin e intercambio de informacin rpida y confiable con los proveedores, entre otras actividades. De igual forma, existen muchas oportunidades por la presencia de equipos con tecnologa, garantizando la calidad en la prestacin de servicios de mantenimiento, calibracin y certificacin de vlvulas de toda la regin, es decir en el mbito tecnolgico se mantienen en constante avance.

No obstante, los diversos problemas econmicos y polticos en el pas han trado como consecuencia el retraso tecnolgico que ha venido afectando a las empresas, y sus dependencias, por lo cual INELECSIS, C.A no se escapa de esta 78

realidad. Pues aunque cuente con equipos y recursos tecnolgicos apropiados, al tiempo estos equipos pasaran a ser obsoletos en poco lapso, debido a la rpida evolucin y desarrollo de la misma, convirtindose esta situacin en una amenaza. Oportunidades Existencia de recursos tecnolgicos Amenazas Desarrollo tecnolgico constante

4.3.5. Fuerzas Competitivas

Toda empresa o negocio puede verse afectada debido a sus competidores. Por lo tanto hablar de competencia significa identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades, capacidades, amenazas, estrategias o acciones dirigidas al servicio adecuado de un negocio. La recoleccin y evaluacin de la informacin sobre sus rivales es esencial para realizar un anlisis externo efectivo en las organizaciones, con el propsito de disear estrategias que consideren los aspectos ms relevantes de la competencia que hay que atacar.

Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), es una compaa encargada de desarrollar una labor sostenida en cuanto a servicios para la industria petrolera, especficamente a Petrleos de Venezuela S. A (PDVSA). Actualmente a nivel local, esta empresa no cuenta con competidores dedicados a prestar servicios de mantenimiento calibracin, instalacin, certificacin de vlvulas tanto de seguridad como control. Oportunidad: Ausencia de competidores en el mercado local

79

4.3.6. Resumen de Oportunidades y Amenazas

Oportunidades 1. Limitante en el surgimiento de nuevos competidores 2. Existencia de recursos tecnolgicos 3. Ausencia de competidores en el mercado local Amenazas 1. Variacin del Control Cambiario 2. Depreciacin del capital 3. Incremento de la tasa de inflacin 4. Incertidumbre del sector laboral privado del pas. 5. Permanente creacin y cambios de leyes fiscales, mercantiles y laborales 6. Inestabilidad poltica 7. Aumento de impuestos y fiscalizacin tributaria 8. Desarrollo tecnolgico constante

4.3.7. Anlisis Estructural

La ponderacin de las variables calificadas como amenazas y oportunidades, se hizo mediante el mtodo de anlisis estructural. Con esta herramienta se busca interpretar claramente la realidad, percibiendo cada elemento segn las relaciones que tiene con otros y que influencian externamente a la organizacin.

Para construir la matriz de anlisis estructural, se estableci primeramente un sistema binario de oposicin, donde una influencia real, se le otorga un (1) punto, y una influencia nula, se le otorga cero (0) puntos. De esta manera, asignando 1 0 a cada una de las relaciones entre las variables que representan las amenazas y oportunidades, se logra llenar la matriz de anlisis estructural, la cual se puede apreciar en la tabla 4.6. 80

Al igual que en caso anterior, la sumatoria de los nmeros por filas, indican la motricidad de la variable. Por su parte, las sumatorias por columnas representan la dependencia de la variable, indicando el grado de subordinacin con respecto a las dems variables

81

Tabla 4.6. Matriz de Anlisis Estructural de factores externos

Variables Oportunidades Limitante en el surgimiento de 1 nuevos competidores 2 Existencia de recursos tecnolgicos Ausencia de competidores en el 3 mercado local Amenazas 4 5 6 7 8 9 10 11 Variacin del Control Cambiario Depreciacin del capital Incremento de la tasa de inflacin Incertidumbre del sector laboral privado del pas. Permanente creacin y cambios de leyes fiscales, mercantiles y laborales Inestabilidad poltica Aumento de impuestos y fiscalizacin tributaria Desarrollo tecnolgico constante Dependencia Total

10

11

Motricidad total

0 0 0 0

1 0

0 0 0

0 0 0

0 0 1

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 1 0

1 1 1

1 1 1 0 1 1 1 0 6

0 1 1 0 0 0 0 1 3

0 0 0 0 1 0 1 0 3 0 0 1 0 1 0 0 2

1 0 0 0 1 0 0 2

1 1

0 0 1

0 0 0 1

0 0 0 0 0

0 0 1 0 0 1

0 1 1 0 0 0 0

3 4 5 3 3 6 4 1

1 0 0 0 0 4 1 1 1 0 4

1 0 0 2 1 0 1

0 2 3

32

Fuente: elaboracin propia (2013)

82

Por lo anterior, en relacin a la motricidad de cada variable como se puede observar en la tabla 4.6, las variables: Incremento de la tasa de inflacin e Inestabilidad poltica son las que ms influencia tiene en el sistema, esto debido a su motricidad de cinco (5) y seis (6) puntos respectivamente.

Por su parte, de acuerdo a la sumatoria de las columnas (ndice de dependencia) se tiene que las variables: limitante en el surgimiento de nuevos competidores, incremento de la tasa de inflacin e incertidumbre del sector laboral privado del pas, son las de mayor dependencia en el sistema con seis (6), cuatro (4), cuatro (4) puntos respectivamente. Los ndices de motricidad y dependencias se muestran en la tabla 4.7, reflejada a continuacin, expresando en trminos de porcentaje su significancia con respecto al total de las variables, en sentido de influencia y dependencia.

4.3.8. Clculo de Valores de Motricidad y Dependencia

Los clculos de ndice de motricidad e ndice de dependencia se realizaron empleando las siguientes formulas:

( IM = ndice de Motricidad Mi = Motricidad Total de la variable i MT = Motricidad Total General

( ID = ndice de Independencia

Di = Dependencia Total de la variable i DT = Dependencia Total General

83

Tabla 4.7. ndices de motricidad y dependencias de los factores internos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Variable Limitante en el surgimiento de nuevos competidores Existencia de recursos tecnolgicos Ausencia de competidores en el mercado local Variacin del Control Cambiario Depreciacin del capital Incremento de la tasa de inflacin

Motricidad 1 1 1 3 4 5

% 3,125 3,125 3,125 9,375 12,5 15,62 5

Dependencia 6 3 3 2 2 4 4 2 1 2 3 32

% 18,75 9,375 9,375 6,25 6,25 12,5 12,5 6,25 3,125 6,25 9,375 100

Incertidumbre del sector laboral 3 9,375 privado del pas. Permanente creacin y cambios de 3 9,375 leyes fiscales, mercantiles y laborales Inestabilidad poltica 6 18,75 Aumento de impuestos y fiscalizacin 4 12,5 tributaria Desarrollo tecnolgico constante 1 3,125 32 100 Total Fuente: elaboracin propia (2013)

4.3.9. Determinacin de los valores ponderados de la matriz EFE

La determinacin de los valores ponderados es un mtodo que permite obtener las ponderaciones de la matriz de evaluacin de los valores externos a partir de los valores porcentuales del anlisis estructural, lo que trae como consecuencia asignar valores ms precisos a las variables de estudio segn su importancia y relacin dentro del sistema. Este mtodo consiste en los siguientes pasos:

1. Tomar las variables internas (oportunidades y amenazas) 2. Aplicar la ecuacin del valor ponderado externo (VPE), la cual consiste en tomar el porcentaje de motricidad y el porcentaje de dependencia

3. Calcular el factor ponderado y la ponderacin de las variables externas

84

( ( )

Donde: TVP = Sumatoria de los Valores Ponderados VPE = Valor Ponderado Externo FPE = Factor Ponderado Externo PE = Ponderacin Externa

En la tabla 4.8 se puede observar la determinacin de los valores ponderados en Matriz de Evaluacin de los Factores Externos:
Tabla 4.8. Determinacin de los Valores Ponderados para la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Variable Limitante en el surgimiento de nuevos competidores Existencia de recursos tecnolgicos Ausencia de competidores en el mercado local Variacin del Control Cambiario Depreciacin del capital Incremento de la tasa de inflacin

%M 3,125 3,125 3,125 9,375 12,5 15,62 5

%D 18,75 9,375 9,375 6,25 6,25 12,5

VPE 3,178 3,232 3,232 9,535 12,66 15,705

FPE 3,121 3,184 3,184 9,395 12,474 15,474 9,316 9,395 18,789 12,474 3,184 100

PE 0,03121 0,03184 0,03184 0,09395 0,12474 0,15474 0,09316 0,09395 0,18789 0,12474 0,03184 1

Incertidumbre del sector laboral 9,375 12,5 9,455 privado del pas. Permanente creacin y cambios de 9,375 6,25 9,535 leyes fiscales, mercantiles y laborales Inestabilidad poltica 18,75 3,125 19,07 Aumento de impuestos y fiscalizacin 12,5 6,25 12,66 tributaria Desarrollo tecnolgico constante 3,125 9,375 3,232 100 100 101,494 Total Fuente: elaboracin propia (2013)

4.3.10. Matriz de Evaluacin de Factor Externo (EFE)

85

La matriz de evaluacin de factores externos (EFE), se construy tomando como base el porcentaje de motricidad para la ponderacin de cada una de las variables y determinar el total ponderado. Esto con el propsito de poder cuantificar los resultados de la evaluacin externa del sistema estudiado.

Para otorgarle una calificacin a cada una de las amenazas y oportunidades que se encontraron durante la evaluacin externa, se realizaron consultas con el personal y gerentes de la empresa, asignndosele una puntuacin de uno (1) a cuatro (4) a cada una de las variables externas determinantes para el xito, con el objetivo de indicar si las estrategias del rea de estudio estn respondiendo con eficacia al factor.
Tabla 4.9. Matriz de evaluacin del factor interno (EFI)

Variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Ponderacin

Clasificacin

Resultado Ponderado 0,125 0,127 0,127 0,188 0,249 0,309 0,093 0,094 0,376 0,249 0,064 2,001

Limitante en el surgimiento de nuevos 0,03121 4 competidores Existencia de recursos tecnolgicos 0,03184 4 Ausencia de competidores en el mercado local 0,03184 4 Variacin del Control Cambiario 0,09395 2 Depreciacin del capital 0,12474 2 Incremento de la tasa de inflacin 0,15474 2 Incertidumbre del sector laboral privado del 0,09316 1 pas. Permanente creacin y cambios de leyes 0,09395 1 fiscales, mercantiles y laborales Inestabilidad poltica 0,18789 2 Aumento de impuestos y fiscalizacin tributaria 0,12474 2 Desarrollo tecnolgico constante 0,03184 2 Total 1 Amenaza importante = 1, amenaza menor = 2, oportunidad menor = 3, y Oportunidad importante = 4 Fuente: elaboracin propia (2013)

Como se puede observar (tabla 4.9), la suma de todos y cada uno de los valores de las variables externas claves da como resultado total para el sistema, el valor de 2,001. Este valor se encuentra por debajo del promedio de una posicin estratgica normal (2,5); lo cual indica que la empresa no posee estrategias que le permitan

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actuar sobre las amenazas y oportunidades presentes en su contexto externo, adems de encontrarse en un entorno desfavorable.

Igualmente las amenazas adems de sobrepasar en nmero a las oportunidades, obtuvieron el mayor peso ponderado de la evaluacin sumando un 90,50%; ejerciendo mayor influencia las variables: Inestabilidad poltica, Incremento de la tasa de inflacin, Aumento de impuestos y fiscalizacin tributaria, por ltimo Depreciacin del capital que en conjunto se obtiene un 59,21% del total ponderado, adems la calificacin para la respuesta dada a cada una de ellas fue dos (2) puntos. En lo referente a las oportunidades estas suman un total de tres (3) variables, que en conjunto ascienden a un peso ponderado de 9,5%, ejerciendo mayor influencia las variables: Existencia de recursos tecnolgicos y Ausencia de competidores en el mercado local.

La existencia de recursos tecnolgicos, a pesar de representar una importante oportunidad para la organizacin, la influencia de la crisis presupuestaria as como el alto costo de stos incluyendo los mantenimientos y correcciones en caso de fallas, incidirn en su rendimientos operacionales, por lo que se deben formular estrategias que en conjunto con la variables generadas en la auditora interna brinden a la empresa la posibilidad de aprovechar mejor sus oportunidades, ya que ante las condiciones de funcionamiento actuales resulta muy difcil el beneficio de las mismas.

4.4. Reformulacin de la misin y visin

En esta fase se evaluarn tanto la visin como la misin existente en la empresa Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), en cuanto a lo que es y lo que aspira ser, considerando los elementos propuestos por Fred David en su texto

87

conceptos de administracin estratgica. Por tanto, de ser necesario se reformularn.

4.4.1. Formulacin de la misin

La misin de la empresa Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), est actualmente definida como: Nuestra misin es prestar servicios de mantenimiento industrial de alta calidad y tecnologa a precios competitivos, garantizando la satisfaccin de nuestros clientes y contribuir con el desarrollo social, cultural y econmico de nuestra comunidad.

Al tratar de identificar los elementos principales de la misin, designados por el autor Fred David, result lo siguiente: Clientes: no se encuentran definidos Servicios: servicios de mantenimiento industrial de alta calidad Mercados: no se encuentran definidos Tecnologa: no se encuentra definido Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: no se encuentra definido Filosofa: no se encuentra definido Concepto propio: no se encuentra definido Preocupacin por la imagen pblica: contribuir con el desarrollo social, cultural y econmico de nuestra comunidad Inters por los empleados: no se encuentra definido.

88

Como se puede observar la declaracin de la misin del rea en estudio, no responde a la mayora de los elementos que Fred David propone. La misma no corresponde a los objetivos e intereses del sistema en estudio, razn por lo cual se hace necesaria su reformulacin.

4.4.2. Reformulacin de la misin

Tomando en cuenta el anlisis realizado en la seccin anterior, a travs del cual se determinaron ciertas deficiencias en la misin existente en la empresa para el momento del estudio, se procedi al establecimiento de una nueva misin considerando los elementos propuestos por Fred David, en su texto conceptos de administracin estratgica.

Para empezar la redefinicin, se realizaron consultas a la Gerencia, en las cuales se explicaron conceptos fundamentales de planificacin estratgica, el propsito primordial de la elaboracin y caractersticas esenciales que debe reunir una adecuada misin; con la finalidad de que cada uno de ellos visualizara claramente el panorama del sistema de estudio. Para este nuevo enunciado se tom como base la misin existente en el mismo, que a pesar de resultar deficiente en su evaluacin, las entrevistas con el personal, arrojaron que esta contempla una parte de la realidad, sin embargo es necesario reformularla a fin de mostrar una definicin ms clara, viable y comprometedora. Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), es una compaa venezolana dedicada a prestar servicios de mantenimiento industrial de alta calidad para la industria petrolera, especializndose en la ejecucin de obras correspondientes a instrumentacin, reparacin, lubricacin y mantenimiento de vlvulas, buscando ofrecer un servicio eficaz y eficiente a la clientela con la ms avanzada tecnologa a fin de garantizar una satisfaccin ptima a los usuarios, 89

contribuyendo as con el desarrollo social, cultural y econmico de nuestra comunidad.


Tabla 4.10. Matriz de Evaluacin de la Formulacin de la Misin

Elemento Clientes Producto o Servicio Mercado Tecnologa Inters en la supervivencia, crecimiento y la rentabilidad Filosofa Concepto Propio Preocupacin por la imagen publica Inters en los Empleados

Resultado la industria petrolera servicios de mantenimiento industrial de alta calidad mantenimiento industrial la ms avanzada tecnologa no se encuentran definido no se encuentra definido garantizar una satisfaccin ptima a los usuarios contribuir con el desarrollo social, cultural y econmico de nuestra comunidad no se encuentra definido

Fuente: elaboracin propia (2013)

4.4.3. Formulacin de la visin

La visin de la empresa Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), est actualmente formulada como: Alcanzar el ms alto nivel de tecnologa y calidad, fortalecindonos con la excelente preparacin de nuestro personal para ofrecer servicios eficientes y confiables que nos permitan ser lderes en el mercado de mantenimiento a la industria petrolera venezolana.

Como es posible observar el departamento cuenta con una definicin de la visin carente de prospectiva futurista y que no responde a la pregunta a partir de la cual debera formularse (Que queremos llegar a ser?), lo cual es posible detectar que

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el enunciado expresa de forma deficiente el estado deseado que posee el mismo. De acuerdo con ello, se reformul y plante de la siguiente manera: Es visin de Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), ser una empresa reconocida a nivel regional en la industria petrolera venezolana, por su calidad de servicios eficientes y confiables alcanzada por el ms alto nivel de tecnolgica, mediante la colaboracin de nuestro personal calificado

4.4.4. Objetivos estratgicos

Con la finalidad de cumplir con la misin de una organizacin es que se crean los llamados objetivos estratgicos. El autor Fred David caracteriza los objetivos estratgicos como cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerrquicos, fciles de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa. Los mismos tienen un plazo de cumplimiento de uno (1) ao y menos de cinco (5) aos, y para su logro se debe cumplir con un conjunto de metas u objetivos anuales. Los objetivos estratgicos orientados hacia el rea de calidad, formulados para la empresa Instrumentacin, Electricidad y Sistemas (INELECSIS, C.A), son los siguientes:

Adiestrar en lo relativo a calidad al personal que labora en la empresa, durante el primer semestre del ao 2014 Motivar al personal de la empresa Disear un Sistema de Gestin de la Calidad en la empresa, durante los tres primeros trimestres del ao 2014 Obtener la certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2008

4.5. Definir las estrategias adecuadas, de acuerdo a los objetivos planteados

91

Las organizaciones deben contar con estrategias anticipadas, sistemticas y retroalimentadas; estas deben basarse en un pensamiento estratgico, es decir, crear ventajas frente a otras organizaciones similares. Cada una de ellas estar determinada por metas u objetivos anuales, lneas de accin o actividades programadas y asignacin de recursos. De esta manera, el diseo es esencial para la adaptabilidad y el xito de una organizacin a largo plazo.

Esta fase comprende el desarrollo de las etapas de adecuacin y seleccin de estrategias basndose en los factores tanto internos como externos que influyen el organizacin, identificados durante las auditoras, as como en las declaraciones de la visin, misin y objetivos estratgicos desarrollados en la seccin anterior. Esta etapa tiene como fin la formulacin de estrategias factibles que cumplan sistemticamente los objetivos estratgicos formulados.

4.5.1. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Una vez identificado el carcter de las estrategias a desarrollar, se procedi a realizar la Matriz FODA, la cual representa un instrumento de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro (4) tipos de estrategias: fuerzas - oportunidades (FO), debilidades - oportunidades (DO), fuerzas - amenazas (FA), y debilidades - amenazas (DA). Con la aplicacin de esta herramienta se generaron estrategias alternativas factibles para el desarrollo del plan estratgico de la empresa INELECSIS, C.A, para ello se obtuvo como datos de entrada las diferentes debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, determinadas en la auditora interna y externa. La cual se presenta a continuacin en las tablas siguientes:

92

Tabla 4.11. Estrategias Fortalezas-Oportunidades (FO)

FORTALEZAS F1.Estructura organizativa definida F2.Delegacin de autoridad y actividades F3.Funciones definidas y comunicadas F4.Compromiso absoluto del personal de la empresa para la prestacin de un servicio eficaz y eficiente a los usuarios F5.Compromiso de la Alta Direccin para desarrollar e implementar un Sistema de Gestin de Calidad OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO

O1.Limitante en el surgimiento de nuevos competidores O2.Existencia de recursos tecnolgicos O3.Ausencia de competidores en el mercado local

FO1. Adiestrar a los miembros de la organizacin sobre temas referentes a calidad y los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2008; facilitando de esta manera el desarrollo de la implantacin del S.G.C. (F4,F5,O2,O3)

Fuente: elaboracin propia (2013)


Tabla 4.12. Estrategias Fortalezas-Amenazas (FA)

FORTALEZAS F1.Estructura organizativa definida F2.Delegacin de autoridad y actividades F3.Funciones definidas y comunicadas F4.Compromiso absoluto del personal de la empresa para la prestacin de un servicio eficaz y eficiente a los usuarios F5.Compromiso de la Alta Direccin para desarrollar e implementar un Sistema de Gestin de Calidad AMENAZAS ESTRATEGIAS FA A1. Variacin del Control Cambiario A2. Depreciacin del capital A3. Incremento de la tasa de inflacin A4. Incertidumbre del sector laboral privado del pas. FA1. Establecer las polticas de calidad y sus A5. Permanente creacin y cambios de leyes objetivos (F1,F2,F3,F4,F5,A8) fiscales, mercantiles y laborales A6. Inestabilidad poltica A7.Aumento de impuestos y fiscalizacin tributaria A8. Desarrollo tecnolgico constante Fuente: elaboracin propia (2013)

93

Tabla 4.13. Estrategias Debilidades-Amenazas (DA)

DEBILIDADES D1. Carencia de planes estratgicos en materia de calidad D2. Lineamientos generales de la calidad no definidos (polticas y objetivos de la calidad) D3. Ausencia de programas de capacitacin y adiestramiento de personal D4. Falta de un departamento de recursos humanos D5. La organizacin no mantiene los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia de sus trabajadores D6. Inexistencia del procedimiento de Control de Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 D7. Ausencia del procedimiento de Control de Registros, requerido por la norma ISO 9001:2008 D8. Carencia del procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas, requerido por la norma ISO 9001:2008 D9. Inexistencia de procedimiento requerido por la Norma ISO 9001:2008: Auditora Interna D10. Ausencia del procedimiento de Control de Compras, requerido por la Norma ISO 9001:2008 D11. No se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo e implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin D12. Ausencia de un sistema de inventario D13. Carencia de tcnicas de motivacin D14. Falta de procedimientos de control de servicios no conformes, requerido por la Norma ISO 9001:2008 D15. Ausencia de sistemas de informacin automatizados AMENAZAS ESTRATEGIAS DA A1. Variacin del Control Cambiario A2. Depreciacin del capital A3. Incremento de la tasa de inflacin A4. Incertidumbre del sector laboral privado del pas. DA1. Generar planes de motivacin para los A5. Permanente creacin y cambios de leyes empleados para lograr su mxima colaboracin con fiscales, mercantiles y laborales el proyecto (D1, D3, D4, D13, A4) A6. Inestabilidad poltica A7.Aumento de impuestos y fiscalizacin tributaria A8. Desarrollo tecnolgico constante Fuente: elaboracin propia (2013)

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Tabla 4.14. Estrategias Debilidades-Oportunidades (DO)

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES D1. Carencia de planes estratgicos en materia de calidad D2. Lineamientos generales de la calidad no definidos (polticas y objetivos de la calidad) D3. Ausencia de programas de capacitacin y adiestramiento de personal D4. Falta de un departamento de recursos humanos D5. La organizacin no mantiene los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia de sus trabajadores D6. Inexistencia del procedimiento de Control de Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 D7. Ausencia del procedimiento de Control de Registros, requerido por la norma ISO 9001:2008 D8. Carencia del procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas, requerido por la norma ISO 9001:2008 D9. Inexistencia de procedimiento requerido por la Norma ISO 9001:2008: Auditora Interna D10. Ausencia del procedimiento de Control de Compras, requerido por la Norma ISO 9001:2008 D11. No se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo e implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin D12. Ausencia de un sistema de inventario D13. Carencia de tcnicas de motivacin D14. Falta de procedimientos de control de servicios no conformes, requerido por la Norma ISO 9001:2008 D15. Ausencia de sistemas de informacin automatizados ESTRATEGIAS DO DO1. Coordinar la elaboracin del Manual de Calidad, los procedimientos, instructivos de trabajo y dems documentacin requeridos para realizar/controlar las operaciones de la organizacin que garanticen la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad (D1, D2, D5, D6, D7,D8, D9, D10, D11, D14, O2, O3)

O1. Limitante en el surgimiento de nuevos competidores O2. Existencia de recursos tecnolgicos O3. Ausencia de competidores en el mercado local

Fuente: elaboracin propia (2013)

95

Las estrategias generadas a partir de la Matriz FODA se muestran a continuacin en la Tabla 4.15.
Tabla 4.15. Resumen de estrategias generadas a partir de la matriz FODA

ESTRATEGIAS DO DO1. Coordinar la elaboracin del Manual de Calidad, los procedimientos, instructivos de trabajo y dems documentacin requeridos para realizar/controlar las operaciones de la organizacin que garanticen la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad (D1, D2, D5, D6, D7,D8, D9, D10, D11, D14, O2, O3) ESTRATEGIAS DA DA1. Generar planes de motivacin para los empleados para lograr su mxima colaboracin con el proyecto (D1, D3, D4, D13, A4)

ESTRATEGIAS FO

FO1. Adiestrar a los miembros de la organizacin sobre temas referentes a calidad y los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2008; facilitando de esta manera el desarrollo de la implantacin del S.G.C. (F4,F5,O2,O3)

ESTRATEGIAS FA FA1. Establecer las polticas de calidad y sus objetivos (F1,F2,F3,F4,F5,A8)

Fuente: elaboracin propia (2013)

4.5.2. Seleccin de estrategias

Para la seleccin de estrategias factibles se ejecutarn los siguientes pasos secuenciales:

Agrupacin de las estrategias factibles de acuerdo a los objetivos Determinacin de la alternabilidad de las estrategias, segn las fuerzas externas e internas determinadas Determinar el grado de prioridad de cada una de las estrategias factibles Ordenar las estrategias de acuerdo a su prioridad

Las estrategias agrupadas de acuerdo a los objetivos planteados se muestran a continuacin en la tabla 4.16. 96

Tabla 4.16. Objetivos estratgicos estrategias formuladas

Objetivos 1. Adiestrar en lo relativo a calidad al personal que labora en la empresa, durante el primer semestre del ao 2014 2. Motivar al personal de la empresa

Estrategias FO1. Adiestrar a los miembros de la organizacin sobre temas referentes a calidad y los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2008; facilitando de esta manera el desarrollo de la implantacin del S.G.C. (F4,F5,O2,O3)

DA1. Generar planes de motivacin para los empleados para lograr su mxima colaboracin con el proyecto (D1, D3, D4, D13, A4)

3. Disear un Sistema de Gestin de la Calidad en la empresa, durante los tres primeros trimestres del ao 2014

FA1. Establecer las (F1,F2,F3,F4,F5,A8)

polticas

de

calidad

sus

objetivos

DO1. Coordinar la elaboracin del Manual de Calidad, los procedimientos, instructivos de trabajo y dems documentacin requeridos para realizar/controlar las operaciones de la organizacin que garanticen la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad (D1, D2, D5, D6, D7,D8, D9, D10, D11, D14, O2, O3) Fuente: elaboracin propia (2013)

Una vez analizadas las estrategias, se encontr que no existen estrategias alternativas, ya que se consider que todas deben ser aplicadas para el cumplimiento satisfactorio de los objetivos estratgicos establecidos. Sin embargo, es importante conocer el orden de prioridad en el cual deben ser aplicadas, por lo tanto se utiliz la Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE). Para la aplicacin de esta Matriz se realiz el siguiente procedimiento:

1. Se elabor una lista de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades extradas de los procesos de auditoras. 2. Se le asign a cada debilidad, fortaleza, amenaza y oportunidad el mismo peso que obtuvieron en las matrices EFI y EFE.

97

3. A cada estrategia agrupada, se le asign una calificacin. Las calificaciones (CA) del atractivo se realizaron formulndose la pregunta: afecta este factor la eleccin de la estrategia?, cuya respuesta afirmativa se encuentra en la siguiente escala: 1: No es atractiva, 2: Algo atractiva, 3: Bastante atractiva, 4: Muy atractiva. En caso contrario, no se adjudican calificaciones de atractivo.

4. Se calcularon los puntajes totales de prioridad, multiplicando el peso por las calificaciones obtenidas.

5. Se calcul la suma total de todos los puntajes totales de prioridad. La estrategia que haya obtenido mayor puntuacin es la que se ejecutar de primero y as sucesivamente en orden decreciente.

La MEOPE se aplic slo para seleccionar la prioridad de las estrategias del objetivo tres (3), puesto que el mismo se relaciona con dos (2) estrategias (FA1.DO1). No se aplic esta matriz para los restantes objetivos, ya que los mismos se relacionan solo con una (1) estrategia (ver Tabla N 4.17).
Tabla 4.17. Matriz de Evaluacin de Orden de Prioridad Estratgica (MEOPE) aplicada al objetivo 3

FACTORES CRTICOS FORTALEZAS 1 Estructura organizativa definida 2 Delegacin de autoridad y actividades 3 Funciones definidas y comunicadas Compromiso absoluto del personal de la empresa para la 4 prestacin de un servicio eficaz y eficiente a los usuarios Compromiso de la Alta Direccin para desarrollar e 5 implementar un Sistema de Gestin de Calidad DEBILIDADES 6 Carencia de planes estratgicos en materia de calidad Lineamientos generales de la calidad no definidos (polticas 7 y objetivos de la calidad) 8 Ausencia de programas de capacitacin y adiestramiento de

Estrategia E3 (FA1) E4 (DO2) CA TCA CA TCA 0,036 4 0,144 0,022 0,0389 0,0176 0,0342 -

Peso

0,1355 0,0521 0,0724

1 -

0,1355 -

1 1

0,0521 0,0724

98

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

personal Falta de un departamento de recursos humanos La organizacin no mantiene los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia de sus trabajadores Inexistencia del procedimiento de Control de Documentos, requerido por la norma ISO 9001:2008 Ausencia del procedimiento de Control de Registros, requerido por la norma ISO 9001:2008 Carencia del procedimiento de Acciones Correctivas y Preventivas, requerido por la norma ISO 9001:2008 Inexistencia de procedimiento requerido por la Norma ISO 9001:2008: Auditora Interna Ausencia del procedimiento de Control de Compras, requerido por la Norma ISO 9001:2008 Ausencia de un sistema de inventario No se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo e implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin Carencia de tcnicas de motivacin Falta de procedimientos de control de servicios no conformes, requerido por la Norma ISO 9001:2008 Ausencia de sistemas de informacin automatizados OPORTUNIDADES Limitante en el surgimiento de nuevos competidores Existencia de recursos tecnolgicos Ausencia de competidores en el mercado local

0,053 0,0178 0,1195 0,0354 0,0186 0,0354 0,0221 0,0389 0,1026 0,0389 0,0195 0,0893 0,03121 0,03184 0,03184

3 4 2 -

0,3078 0,12736 0,06368 0,77834

1 1 1 1 1 1 1 -

0,1195 0,0354 0,0186 0,0354 0,1026 0,0389 0,0195 0,4944

AMENAZAS Variacin del Control Cambiario 0,09395 Depreciacin del capital 0,12474 Incremento de la tasa de inflacin 0,15474 Incertidumbre del sector laboral privado del pas. 0,09316 Permanente creacin y cambios de leyes fiscales, 28 0,09395 mercantiles y laborales 29 Inestabilidad poltica 0,18789 30 Aumento de impuestos y fiscalizacin tributaria 0,12474 31 Desarrollo tecnolgico constante 0,03184 TOTALES Fuente: elaboracin propia (2013)

99

Determinado el atractivo total de las estrategias factibles, el orden de las mismas de acuerdo a los resultados obtenidos no fue modificado (tabla 4.18):

Tabla 4.18. Orden de prioridad de estrategias segn objetivos

Objetivos 1. Adiestrar en lo relativo a calidad al personal que labora en la empresa, durante el primer semestre del ao 2014 2. Motivar al personal de la empresa

Estrategias FO1. Adiestrar a los miembros de la organizacin sobre temas referentes a calidad y los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2008; facilitando de esta manera el desarrollo de la implantacin del S.G.C. (F4,F5,O2,O3)

DA1. Generar planes de motivacin para los empleados para lograr su mxima colaboracin con el proyecto (D1, D3, D4, D13, A4)

3. Disear un Sistema de Gestin de la Calidad en la empresa, durante los tres primeros trimestres del ao 2014

FA1. Establecer las (F1,F2,F3,F4,F5,A8)

polticas

de

calidad

sus

objetivos

DO1. Coordinar la elaboracin del Manual de Calidad, los procedimientos, instructivos de trabajo y dems documentacin requeridos para realizar/controlar las operaciones de la organizacin que garanticen la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad (D1, D2, D5, D6, D7,D8, D9, D10, D11, D14, O2, O3) Fuente: elaboracin propia (2013)

4.6. Crear los planes de accin en funcin de las estrategias seleccionadas

Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual se logran los objetivos que se plantea la organizacin. Estos estn constituidos por las metas, cursos de accin, recursos, responsables y mecanismos de retroalimentacin, asociados a los objetivos y estrategias. Para ello, se cont con referencias bibliogrficas, Internet y actores principales de la empresa INELECSIS, C.A.

A continuacin se exponen los planes de accin (tablas 4.19) asociados a cada estrategia para las estrategias principales que tienen como fin dar cumplimiento a los objetivos estratgicos definidos anteriormente.

100

Tabla 4.19. Plan de accin para la estrategia FO1 del objetivo 1

Objetivo(s) 1. Adiestrar en lo relativo a calidad al personal que labora en la empresa, durante el primer semestre del ao 2014 Estrategia FO1. Adiestrar a los miembros de la organizacin sobre temas referentes a calidad y los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2008; facilitando de esta manera el desarrollo de la implantacin del S.G.C. Mecanismos de Acciones a seguir Responsabilidad Recursos Retroalimentacin Investigar instituciones reconocidas sobre cursos en Gerente del Humano Reunin interna materia de calidad con relacin Departamento de Tecnolgico Listado de empresas a los Sistemas de Gestin de Calidad Calidad Elegir la institucin que Gerente del Humano dictar el curso, de acuerdo a Departamento de Econmico Reunin interna las necesidades de la empresa Calidad Tecnolgico Seleccionar los programas de Gerente del cursos a dictar de acuerdo a las Departamento de Humano Reunin interna necesidades de capacitacin Calidad existentes Aprobar los nuevos cursos La Alta Gerencia de Humano Reunin interna seleccionados la empresa Contratar a la institucin que Gerente del Humano dictar los cursos de capacin Departamento de Contrato Econmico al personal. Calidad Personal capacitado, con Realizar los cursos de Gerente del Humano conocimientos bsicos sobre capacitacin seleccionados al Departamento de Tecnologa Sistemas de Gestin de personal Calidad Materiales Calidad Realizar una evaluacin de los Gerente del Informe, Humano resultados de la capacitacin al Departamento de resultado de Materiales personal Calidad evaluacin Fuente: elaboracin propia (2013)

101

Tabla 4.20. Plan de accin para la estrategia DA1 del objetivo 2

Objetivo(s) 2. Motivar al personal de la empresa Estrategia DA1. Generar planes de motivacin para los empleados para lograr su mxima colaboracin con el proyecto Mecanismos de Acciones a seguir Responsabilidad Recursos Retroalimentacin Realizar una evaluacin del desempeo laboral a los empleados Diagnosticar las razones por las que el empleado rinde eficaz o ineficazmente en el trabajo Fomentar la comunicacin y cooperacin interna Desarrollar cultura gerencial de liderazgo y trabajo en equipo Fomentar vnculos de compaerismo y socializacin entre los empleados Proporcionar el ambiente de trabajo adecuado en el cual desarrollen sus actividades eficientemente Buscar alternativas con las que se pueden motivar a los empleados Elaborar planes de estrategias motivacionales en funcin de las causas determinadas Direccin Direccin Humano Material Humano Material Humano Dinmicas Humano Humano Dinmicas Humano Material Humano Material Dinmicas Tecnolgico Humano Material Dinmicas Tecnolgico Humano Dinmicas Tecnolgico Econmico Humano Material Reunin Documentacin Reunin Documentacin Reunin: Direccin y todo el personal de la empresa Minutas de reuniones Reunin: Direccin y todo el personal de la empresa Reunin

Direccin Direccin Direccin

Direccin

Direccin

Reunin Documentacin Documentos Cronogramas de actividades Documentos Cronogramas de actividades

Direccin

Implementar los planes de motivacin Hacer revisiones peridicas en el desempeo laboral de los trabajadores para determinar los cambios ocurridos en cuanto a su nivel de motivacin, a partir de la aplicacin del plan de accin

Direccin

Direccin

Reunin Documentacin

102

Fuente: elaboracin propia (2013)

Tabla 4.21. Plan de accin para la estrategia FA1 del objetivo 3

Objetivo(s) 3. Disear un Sistema de Gestin de la Calidad en la empresa, durante los tres primeros trimestres del ao 2014 Estrategia FA1. Establecer las polticas de calidad y sus objetivos Acciones a seguir Responsabilidad Representante de Direccin Directivos de cada rea de la empresa Alta Direccin Representante de Direccin Directivos de cada rea de la empresa Alta Direccin Representante de Direccin Directivos de cada rea de la empresa Alta Direccin Representante de Direccin Directivos de cada rea de la empresa Alta Direccin Representante de Direccin Directivos de cada rea de la empresa Alta Direccin Representante de Direccin Directivos de cada rea de la empresa Alta Direccin Representante de Direccin Directivos de cada Recursos Mecanismos de Retroalimentacin Reunin interna Documentacin Cronogramas de actividades

Crear un equipo de liderazgo

Humano Tecnolgico

Investigar acerca de metodologas para definir Polticas y Objetivos de Calidad

Humano Tecnolgico

Reunin interna Documentacin

Elegir la metodologa ms factible a las necesidades de la organizacin

Humano Tecnolgico

Reunin interna Documentacin

Implementar seleccionada

la

metodologa

Humano Tecnolgico

Reunin interna Documentacin

Definir la Poltica de Calidad

Humano Material

Reunin interna Documentacin

Definir los Objetivos de Calidad

Humano Material

Reunin interna Documentacin

Verificar el cumplimiento de los requerimientos de la Norma ISO 9001:2008 con relacin a la Poltica

Humano Material

Reunin interna Documentacin

103

y Objetivos de la Calidad

rea de la empresa Alta Direccin Representante de Direccin Directivos de cada rea de la empresa Alta Direccin

Documentar las polticas y objetivos de calidad ya establecidos en el manual de calidad.

Humano Material

Reunin interna Documentacin

104

Objetivo(s) 3. Disear un Sistema de Gestin de la Calidad en la empresa, durante los tres primeros trimestres del ao 2014 Estrategia FA1. Establecer las polticas de calidad y sus objetivos Acciones a seguir Responsabilidad Representante de Direccin Directivos de cada rea de la empresa Alta Direccin Recursos Mecanismos de Retroalimentacin Reunin interna Documentacin

Desarrollar un mtodo para comunicar las polticas y objetivos

Humano Material

Comunicar las polticas y objetivos de Humano calidad a toda la organizacin, as como Alta Direccin Material a los nuevos empleados que se sumen a Dinmica la misma Realizar revisiones anuales y de ser Representante de necesario hacer cambios buscando lo Direccin mejor para la empresa (no es necesario Humano Directivos de cada cambiar ao a ao porque eso Material rea de la empresa demostrara un SGC poco claro en sus Alta Direccin principios) Fuente: elaboracin propia (2013)

Reunin: Gerente y todo el personal de la empresa

Reunin interna Documentacin

Tabla 4.22. Plan de accin para la estrategia DO1 del objetivo 3

Objetivo(s) 3. Disear un Sistema de Gestin de la Calidad en la empresa, durante los tres primeros trimestres del ao 2014 Estrategia DO1. Coordinar la elaboracin del Manual de Calidad, los procedimientos, instructivos de trabajo y dems documentacin requeridos para realizar/controlar las operaciones de la organizacin que garanticen la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad Mecanismos de Acciones a seguir Responsabilidad Recursos Retroalimentacin Tener la conviccin de la necesidad de implantar el SGC y sentirse comprometidos en ejecutar este Alta Direccin Humano Documentacin proceso, involucrados en todas las fases Formar un Comit Directivo que Alta Direccin Humano planifique y dirija todas las acciones Directivos de cada Reunin interna Material que se requieran emprender para rea de la empresa Documentacin Tecnolgico implantar la Norma ISO 9001:2008 Alta Direccin Humano Reunin interna Establecer las funciones del comit Directivos de cada Material Cronogramas de directivo rea de la empresa Tecnolgico actividades

105

Objetivo(s) 3. Disear un Sistema de Gestin de la Calidad en la empresa, durante los tres primeros trimestres del ao 2014 Estrategia DO1. Coordinar la elaboracin del Manual de Calidad, los procedimientos, instructivos de trabajo y dems documentacin requeridos para realizar/controlar las operaciones de la organizacin que garanticen la implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad Mecanismos de Acciones a seguir Responsabilidad Recursos Retroalimentacin Reunin: Comit Alta Direccin Humano directivo y todo el Formar equipos para desarrollar el Directivos de cada Material personal de la empresa. proyecto rea de la empresa Tecnolgico Cronogramas de actividades Documentacin Establecer planes de accin en Humano Cronogramas de Comit Directivo funcin de cada requisito aplicable a Material actividades con fechas Equipo de trabajo la norma. Tecnolgico (inicio, terminacin, tiempo de duracin) Identificar todos los procesos estratgicos, de realizacin y de apoyo de la organizacin destacando Humano Comit Directivo Reunin su correspondiente interaccin entre Material Equipo de trabajo Documentacin s, para la elaboracin de los Tecnolgico documentos correspondientes al Sistema de Gestin de Calidad Mediante el anlisis de los procesos, determinar los documentos (planes de calidad, especificaciones, Humano Comit Directivo Reunin procedimientos, instrucciones de Material Equipo de trabajo Documentacin trabajo y otros) requeridos para Tecnolgico garantizar el buen funcionamiento de la organizacin Estructurar el Manual de Calidad siguiendo casa uno de los requisitos Humano Comit Directivo Reunin de la Norma, explicando los detalles Material Equipo de trabajo Documentacin y justificando debidamente cualquier Tecnolgico exclusin Fuente: elaboracin propia (2013)

106

CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


5.1. Conclusiones

1. Mediante la aplicacin de una lista de verificacin para el diagnstico de la situacin actual de INELECSIS C.A en relacin a la gestin de calidad con respecto a los requisitos de la norma ISO 9001:2008 se determin que cumple con un 18,69% de los requisitos contemplados en dicha norma, sin embargo un 66,36% de dichos requisitos no son cumplidos por la organizacin, mientras que un 14,95% del total de los requisitos no aplica debido a la naturaleza de las actividades desarrolladas en la organizacin. Los captulos de la norma ISO 9001:2008 con mayor porcentaje de incumplimiento de sus requisitos por parte de la empresa son los captulos 4, 5 y 8 con un 100%, 98,41% y 93,18% respectivamente, siendo estos los que exigen la elaboracin del manual, la poltica y objetivos de la calidad, adicionalmente procedimientos documentados los cuales no posee la organizacin, dichos procedimientos son los necesarios para el control de; documentos, registros, realizacin de auditoras internas, producto no conforme, acciones tanto correctivas como preventivas.

2. En la auditora interna, basada en la planificacin estratgica, arroj como resultados concluyentes un total de cinco (5) fortalezas y quince (15) debilidades, influyendo en un 85.10% las debilidades, cuyo total ponderado (1.8885) se encuentra por debajo del promedio 2.5. Esto significa que la empresa se encuentra en un entorno desfavorable. Este anlisis permite concluir que existen debilidades importantes en la organizacin a nivel interno, las cuales deben ser disminuidas y corregidas, de lo contrario afectaran su desempeo las cuales pueden afectar negativamente el correcto desarrollo de las actividades.

3. En la auditora interna, se obtuvo como resultados concluyentes un total de tres (3) oportunidades y ocho (8) amenazas, predominando la existencia de amenazas en el entorno (90,50%). La evaluacin mediante la Matriz EFE, result en una calificacin de respuesta a los factores externos de 2,001puntos colocndola por debajo de la posicin estratgica promedio (2,5 puntos); lo que significa que la empresa no cuenta con estrategias efectivas para el aprovechamiento de las oportunidades ni para responder ante las amenazas externas, adems de encontrarse en un entorno desfavorable.

4. Con la ayuda de la alta gerencia y dems miembros de la empresa, se reformul la declaracin de la misin, visin segn los lineamientos establecidos por el autor Fred David en su libro Administracin Estratgica, logrando establecer de forma concreta cual es el propsito de la empresa actualmente y a que se dedica para lograrlo, as mismo se formularon tres (3) objetivos estratgicos orientados hacia el rea de calidad, para cumplir con la misin de la organizacin.

5. Mediante la utilizacin de la matriz FODA, y tomando en cuenta la visin, misin, objetivos estratgicos, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, se plantearon siete (7) estrategias factibles orientadas a contribuir con el

mejoramiento del desempeo del sistema. Posteriormente, se pas a la etapa de seleccin de estrategias, para ello se agruparon de acuerdo a los objetivos; se determin la alternabilidad de las estrategias, segn los factores tantos internos como externos; se determin el grado de prioridad de cada una de ellas a travs de una evaluacin de atractivo con base en los factores crticos; y por ltimo, se orden las estrategias de acuerdo a su prioridad.

6. Se establecieron cuatro (4) estrategias a partir de la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Una vez analizadas cada una de ellas, no se encontraron estrategias alternativas, ya que se consider que todas 108

deben ser aplicadas para el cumplimiento satisfactorio de los objetivos. Se aplic la Matriz de Orden de Prioridad de las Estrategias (MEOPE), para el objetivo nmero tres (3), a fin de establecer el orden de ejecucin segn la prioridad que representan cada una de las estrategias relacionadas al mismo. Por ltimo, se disearon cuatro (4) planes de accin para cada una de las estrategias propuestas orientados a alcanzar los objetivos formulados, establecindose en stos las actividades a seguir, los responsables y los recursos necesarios para su ejecucin.

5.2. Recomendaciones

1. Divulgar la nueva misin y visin, para que los empleados tengan claridad sobre el propsito existencial de la empresa y alcanzar un grado de identidad y compromiso con la organizacin.

2. Capacitar y formar al personal de la empresa en lo referente al sistema de gestin de la calidad con la finalidad de fomentar los principios de la gestin de la calidad necesarios para la implantacin eficiente del mismo.

3. Mantener un ambiente de trabajo con alto grado motivacional e involucrar al personal que labora en la empresa en la implementacin de los planes de accin, para lograr cumplir con los objetivos estratgicos planteados.

4. El equipo directivo debe estar consiente con el impacto e importancia de su participacin, su responsabilidad, compromiso, apoyo y ejecucin hacia el SGC.

5. Elaborar Mapa de procesos, poltica de la calidad y objetivos de la calidad, para difundirlos a travs de comunicaciones por parte de la direccin, carteleras informativas, pendones, trpticos, videos, intranet, entre otros, con el objetivo de incentivar al personal con respecto a la gestin de la calidad. 109

6. Emplear indicadores de gestin para medir los objetivos estratgicos de la organizacin, as como el grado cumplimiento de los mismos y a partir de all fijar nuevas metas que vayan en pro del mejoramiento continuo de los procesos ejecutados por el personal de la empresa.

7. Realizar auditoras internas planificadas con la finalidad de actuar con anticipacin ante cualquier disconformidad detectada.

8. Elaborar el manual de la calidad de acuerdo a los requisitos de la Norma ISO 9001:2008. Ya diseado dicho manual proceder a evaluarlo, posteriormente implementarlo y divulgarlo en la organizacin.

9. Evaluar la efectividad del Sistema de Gestin de Calidad una vez diseado, desarrollado, aprobado e implementado en la empresa.

10. Obtener la certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2008 mediante una empresa certificadora competente y reconocida.

110

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Las licitaciones son el eje central de la organizacin, por lo tanto es una actividad fundamental en el sistema bajo estudio, pues la adjudicacin de estas depende que la empresa obtenga trabajos a ejecutar, clientes, ingresos, por ende crecimiento y desarrollo.

ANEXOS

Anexo A. Lista de Verificacin, basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2008 Lista de Verificacin ISO 9001:2008 C NC NA

Requisitos 4. Sistema de Gestin de la Calidad 4.1 Requisitos Generales Estn determinados los procesos necesarios para el 4.1 SGS y su aplicacin a travs de la organizacin? 4.1 Est determinada la secuencia e interaccin de estos procesos? Estn determinados los criterios y mtodos necesarios de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces?

Observacin

4.1

4.1

Se asegura la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos?

4.1

Se realiza el seguimiento, la medicin cuando aplique y el anlisis de estos procesos? Se implementan las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos? Se asegura el control de los procesos que afectan la conformidad del producto en los casos en que estos sean contratados externamente? Se define dentro del sistema de la calidad el tipo y grado de control a los procesos contratados externamente

4.1

La organizacin no ha determinado los procesos necesarios para el SGC, adems no ha elaborado los flujogramas y mapas de procesos La organizacin no ha determinado los procesos necesarios para el SGC, adems no ha elaborado los flujogramas y mapas de procesos La organizacin no ha determinado los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que sus procedimientos operacionales sean eficaces. Adems no se cuenta con planes de calidad La organizacin se asegura de la disponibilidad de recursos y de informacin necesarios para el correcto desenvolvimiento de las actividades de la empresa, sin embargo no se han definido sus procesos segn la normativa ISO 9001:2008 La organizacin no tiene establecido los indicadores de gestin, por lo tanto no hay medicin y seguimiento de los procesos La organizacin no ha planificado los procedimientos de acciones preventivas y correctivas, es decir, estas acciones no se encuentran debidamente documentadas y formalizadas La organizacin no ha determinado los procesos necesarios para el SGC, adems no ha elaborado los flujogramas y mapas de procesos La organizacin no ha determinado los procesos necesarios para el SGC, adems no ha elaborado los flujogramas y mapas de procesos

4.1

4.1

4.2.

4.2.1

4.2.1

4.2.1

4.2.1

4.2.2

4.2.2

4.2.2

4.2.2

Lista de Verificacin ISO Requisitos 9001:2008 C NC NA Requisitos de la Documentacin Incluye la documentacin del SGC declaraciones documentadas de una poltica de calidad y de objetivos de calidad? Incluye la documentacin del SGC un manual de la calidad? Incluye la documentacin del SGC los procedimientos documentados y requisitos requeridos por la Norma ISO 9001:2008? Incluye la documentacin del SGC los registros requeridos por la Norma ISO 9001:2008necesarios para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos? Se tiene establecido y se mantiene un manual de la calidad que incluya el alcance del SGC? Se tiene establecido y se mantiene un manual de la calidad que incluya los detalles y la justificacin de cualquier exclusin? Se tiene establecido y se mantiene un manual de la calidad que incluya los procedimientos documentados establecidos para el SGC, o referencia a los mismos? Se tiene establecido y se mantiene un manual de la calidad que incluya una descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC?

Observaciones

La organizacin no posee un SGC, adems no cuenta con declaraciones documentadas sobre polticas de la calidad y objetivos de la calidad La organizacin no posee un SGC, adems no se ha elaborado el manual de la calidad No estn definidos los procedimientos generales exigidos por la Norma ISO 9001:2008

No se cuenta con los registros necesarios establecidos por la Norma

No se cuenta con un manual de la calidad

No se cuenta con un manual de la calidad

No se cuenta con un manual de la calidad

No se cuenta con un manual de la calidad

Requisitos Existe un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para emitir y aprobar los documentos? Existe un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario? Existe un procedimiento documentado donde se identifican los cambios y el estado de la versin vigente de los documentos? Existe un procedimiento documentado que se asegura de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso? Existe un procedimiento documentado que se asegura de que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables? Existe un procedimiento documentado que se asegure que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribucin? Existe un procedimiento documentado que identifique adecuadamente los documentos obsoletos, cuando se mantienen por cualquier razn? Se han definido los controles necesarios para la identificacin, almacenamiento, proteccin, recuperacin, retencin y disposicin de los registros?

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Observaciones No existe un procedimiento documentado exigido por la norma ISO 9001:2008, para identificar, proteger, revisar, actualizar y aprobar la documentacin existente No existe un procedimiento documentado exigido por la norma ISO 9001:2008, para identificar, proteger, revisar, actualizar y aprobar la documentacin existente No existe un procedimiento documentado exigido por la norma ISO 9001:200

4.2.3

4.2.3

4.2.3

4.2.3

No existe un procedimiento documentado exigido por la norma ISO 9001:2008, para identificar, proteger, revisar, actualizar y aprobar la documentacin existente No existe un procedimiento documentado exigido por la norma ISO 9001:2008, para identificar, proteger, revisar, actualizar y aprobar la documentacin existente No existe un procedimiento documentado exigido por la norma ISO 9001:2008

4.2.3

4.2.3

4.2.3

No existe un procedimiento documentado exigido por la norma ISO 9001:2008 No se cuenta con un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, la retencin y la disposicin de los registros

4.2.4

Requisitos Se han definido controles para que los registros sean 4.2.4 legibles, fcilmente identificables y recuperables? 5. Responsabilidad de la Direccin 5.1 Compromiso de la Direccin Existen mecanismos que sirvan de evidencia del compromiso de la alta direccin en comunicacin 5.1 directa con el personal sobre la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios? Existen mecanismos sirvan de evidencia compromiso de la direccin al establecer poltica de calidad? que del alta una

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Observaciones No se cuenta con un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para los registros

La alta direccin comunica la importancia de cumplir los requisitos del cliente, legales y reglamentarios para lograr la satisfaccin del cliente, (reuniones, carteleras informativas, entre otros) Se evidenci el compromiso y disposicin de la Direccin para desarrollar e implantar un SGC, sin embargo, an no se han establecido lineamientos generales (poltica de la calidad, objetivos de la calidad) que orienten los esfuerzos del personal hacia la calidad del mismo Se evidenci el compromiso y disposicin de la Direccin para desarrollar e implantar un SGC, sin embargo, no se han establecido objetivos de la calidad que orienten los esfuerzos del personal hacia la calidad del mismo

5.1

5.1

Existen mecanismos que sirvan de evidencia del compromiso de la alta direccin al asegurarse que se establezcan los objetivos de calidad? Existen mecanismos que sirvan de evidencia del compromiso de la alta direccin al llevar a cabo revisiones por la direccin? Existen mecanismos que sirvan de evidencia del compromiso de la alta direccin en relacin con el aseguramiento de la disponibilidad de recursos?

5.1

5.1

Se evidenci el compromiso y disposicin de la Direccin para desarrollar e implantar un SGC, as como el presupuesto y recursos necesarios para desarrollar esta decisin estratgica

Requisitos 5.2 Enfoque al Cliente Existen mecanismos establecidos por la alta direccin para asegurase de 5.2 que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del mismo? 5.3 Poltica de Calidad La alta direccin ha planteado una poltica de 5.3 calidad adecuada al propsito de la organizacin? La alta direccin ha planteado una poltica de 5.3 calidad basada en el compromiso de cumplir con los requisitos? La alta direccin ha planteado una poltica de calidad basada en el 5.3 compromiso de mejorar continuamente la eficacia del SGC de la organizacin? La alta direccin ha planteado una poltica de calidad que proporcione un 5.3 marco de referencia para establecer los objetivos de la calidad? La alta direccin ha planteado una poltica de calidad que proporcione un 5.3 marco de referencia para revisar los objetivos de la calidad? La alta direccin ha establecido mecanismos para 5.3 asegurar que la poltica de calidad es comunicada dentro de la organizacin?

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Observaciones

Los servicios prestados por la organizacin a su cliente principal PDVSA se realizan bajo los estndares establecidos por esta entidad (contratos, especificaciones tcnicas, alcances y formas de pagos del servicio)

An no se han definido una poltica de la calidad

An no se han establecido la poltica de la calidad

An no se han establecido la poltica de la calidad

An no se han establecido lineamientos generales (poltica de la calidad, objetivos de la calidad) que orienten los esfuerzos del personal hacia la calidad del mismo An no se han establecido lineamientos generales (poltica de la calidad, objetivos de la calidad) que orienten los esfuerzos del personal hacia la calidad del mismo An no se han establecido lineamientos generales (poltica de la calidad, objetivos de la calidad) que orienten los esfuerzos del personal hacia la calidad del mismo

Requisitos

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Observaciones

La alta direccin ha establecido mecanismos para 5.3 asegurar que la poltica de calidad sea entendida dentro de la organizacin? La alta direccin ha establecido mecanismos para 5.3 asegurar que la poltica de calidad es revisada para su continua adecuacin? 5.4 Planificacin Los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los 5.4.1 requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organizacin? Los objetivos de la calidad 5.4.1 son medibles y coherentes con la poltica de la calidad? La alta direccin se asegura de que la planificacin del 5.4.2 SGC se realiza, y se formulan programas para cumplir con los objetivos y metas? La alta direccin se asegura de que se mantiene la 5.4.2 integridad del SGC cuando se planifican e implementan cambios en ste? 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin Han sido definidas y comunicadas las responsabilidades y autoridades? Ha designado la alta direccin a un miembro dentro de la direccin con la autoridad y la responsabilidad de asegurarse de que se establezcan los procesos del SGC?

An no se han establecido la poltica de la calidad, que oriente los esfuerzos del personal hacia la calidad del mismo

An no se han establecido la poltica de la calidad

No estn definidos los objetivos de la calidad

No estn definidos los objetivos de la calidad An no se ha planificado el Sistema de Gestin de Calidad formalmente. As como el alineamiento de la gestin de la calidad segn la norma ISO 9001:2008 An no se ha planificado el Sistema de Gestin de Calidad formalmente. As como el alineamiento de la gestin de la calidad segn la norma ISO 9001:2008 Los niveles de autoridad se encuentran definidos en el Organigrama General, as como la descripcin de funciones de cada departamento La Direccin solamente est conformada por una persona, el presidente/director debe asumir las funciones de Alta Direccin y Representante de la Alta Direccin

5.5.1

5.5.2

Requisitos Ha designado la alta direccin a un miembro dentro de la direccin con la 5.5.2 autoridad y la responsabilidad de implementar los procesos necesarios para el SGC? Ha designado la alta direccin a un miembro dentro de la direccin con la 5.5.2 autoridad y la responsabilidad de mantener los procesos necesarios para el SGC? Ha designado la alta direccin a un miembro dentro de la direccin con la autoridad y responsabilidad 5.5.2 de informar sobre el desempeo del SGC y de cualquier necesidad de mejora? Ha designado la alta direccin a un miembro dentro de la direccin con la autoridad y responsabilidad 5.5.2 de asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin? La alta direccin se asegura establecer procesos de comunicacin dentro de la 5.5.3 organizacin y que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del SGC? 5.6 Revisin por la Direccin La alta direccin revisa el SGC de la organizacin, a intervalos planificados, para 5.6.1 asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia?

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Observaciones

La Direccin solamente est conformada por una persona, el presidente/director debe asumir las funciones de Alta Direccin y Representante de la Alta Direccin

La Direccin solamente est conformada por una persona, el cual debe asumir las funciones de Alta Direccin y Representante de la Alta Direccin

La Direccin solamente est conformada por una persona, el presidente/director debe asumir las funciones de Alta Direccin y Representante de la Alta Direccin

La Direccin solamente est conformada por una persona, el presidente/director debe asumir las funciones de Alta Direccin y Representante de la Alta Direccin

Se cuenta con mtodos de comunicacin interna tales como: celular, telfono, correo electrnico, entre otros. Sin embargo la empresa no posee un SGC

La organizacin no posee Sistema de Gestin de Calidad

un

Requisitos En la revisin del SGC incluye la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el SGC? En la revisin del SGC incluye la evaluacin de los objetivos de la calidad? La informacin de entrada para la revisin por la direccin incluye los resultados de auditoras? La informacin de entrada para la revisin por la direccin incluye la retroalimentacin del cliente? La informacin de entrada para la revisin por la direccin incluye el desempeo de los procesos y la conformidad del producto? La informacin de entrada para la revisin por la direccin incluye el estado de las acciones correctivas y acciones preventivas? La informacin de entrada para la revisin por la direccin incluye las acciones de seguimiento de revisiones por la direccin previas? La informacin de entrada para la revisin por la direccin incluye los cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad? La informacin de entrada para la revisin por la direccin incluye las recomendaciones para la mejora?

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Observaciones No se realizan revisiones por parte de la alta direccin del SGC en perodos establecidos puesto que no se posee un sistema de gestin de la calidad La organizacin no posee un Sistema de Gestin de Calidad, tampoco se han definido los objetivos de la calidad No hay evidencia sobre la realizacin de auditoras internas en la empresa No se realizan revisiones por parte de la alta direccin del SGC puesto que no se posee un SGC No se realizan revisiones por parte de la alta direccin del SGC en perodos establecidos puesto que no se posee un sistema de gestin de la calidad No se tiene un procedimiento documentado que permita controlar estas acciones. La empresa generalmente realiza acciones correctivas. No se realizan revisiones por parte de la alta direccin del SGC en perodos establecidos puesto que no se posee un sistema de gestin de la calidad No se realizan revisiones por parte de la alta direccin del SGC en perodos establecidos puesto que no se posee un sistema de gestin de la calidad No se realizan revisiones por parte de la alta direccin del SGC en perodos establecidos puesto que no se posee un sistema de gestin de la calidad

5.6.1

5.6.1

5.6.2

5.6.2

5.6.2

5.6.2

5.6.2

5.6.2

5.6.2

Requisitos Los resultados de la revisin por la direccin incluyen todas las decisiones y 5.6.3 acciones relacionadas con la mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos? Los resultados de la revisin por la direccin incluyen todas las decisiones y 5.6.3 acciones relacionadas con la mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente? Los resultados de la revisin por la direccin incluyen 5.6.3 todas las decisiones y acciones relacionadas con las necesidades de recursos? 6. Gestin de Recursos 6.1 Provisin de Recursos La organizacin determina y proporciona los recursos necesarios para implementar 6.1 y mantiene el Sistema de Gestin de la Calidad y mejorar continuamente la eficacia del mismo. La organizacin determina y proporciona los recursos necesarios para aumentar la 6.1 satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. 6.2 Recursos Humanos El personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los 6.2.1 requisitos del producto, es competente en la educacin, formacin y habilidades

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Observaciones

La organizacin no posee Sistema de Gestin de Calidad

un

No se realizan revisiones por parte de la alta direccin del SGC en perodos establecidos puesto que no se posee un sistema de gestin de la calidad No se realizan revisiones por parte de la alta direccin del SGC en perodos establecidos puesto que no se posee un sistema de gestin de la calidad

Existe el compromiso de la direccin en asignar los recursos necesarios para desarrollar e implementar un SGC.

La organizacin se ha asegurado de proveer todos los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad El personal que realiza trabajos que afectan la conformidad de los servicios es competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas.

Requisitos La organizacin determina la necesidad de capacidad para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto? La organizacin prev entrenamiento o toma otras acciones para la lograr la competencia? La organizacin evala la eficacia de las acciones tomadas? La organizacin se asegura de que los empleados estn conscientes de la importancia de sus actividades y como ellos contribuyen al logro de los objetivos de la calidad? Mantienen registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia?

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Observaciones

6.2.2

No existe un proceso definido a seguir para las actividades de identificacin de necesidades de capacitacin para el personal. No se ha establecido procedimientos para la capacitacin del personal operativo para cuando ellos no alcancen la competencia establecida. No se llevan a cabo actividades de evaluacin de desempeo del personal y de eficacia de la capacitacin. No hay evidencia, tampoco se tiene establecido los objetivos de la calidad en la organizacin En INELECSIS no se tiene un control sobre los registros del personal de acuerdo a los establecido por la Norma ISO 9001:2008

6.2.2

6.2.2

6.2.2

6.2.2

6.3 Infraestructura La organizacin ha determinado, proporcionado y conservado la infraestructura para alcanzar 6.3 los requisitos del producto (edificios, espacio de trabajo, procesos de hardware/software y servicios de apoyo)? 6.4 Ambiente de Trabajo Ha sido determinado y gestionado el ambiente de 6.4 trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto?

La empresa proporciona las instalaciones, espacios de trabajo, los equipos y los servicios de apoyo necesarios para lograr la conformidad del producto

Se evidenci que la organizacin posee condiciones de trabajo apropiadas para lograr la conformidad con los requisitos

Requisitos

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Observaciones

7. Realizacin del Producto 7.1 Planificacin de la Realizacin del Producto Los procesos necesarios para la realizacin del 7.1 servicio se encuentran planeados y desarrollados? Durante la planificacin de la realizacin del producto, la 7.1 organizacin determina, cuando sea apropiado los objetivos de la calidad Durante la planificacin de la realizacin del producto, la 7.1 organizacin determina, cuando sea apropiado los requisitos para el producto. Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin determina, cuando sea apropiada la 7.1 necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos especficos para el producto. La empresa determina las actividades necesarias para la verificacin, validacin, seguimiento, inspeccin, 7.1 ensayo/prueba especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin del mismo Durante la planificacin de la realizacin del producto, la organizacin determina, cuando sea apropiado los registros que sean necesarios 7.1 para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin y el producto resultante cumplen los requisitos.

No se cuenta con flujogramas, mapas de procesos ni planes de calidad

No se han definido los objetivos de calidad

Los requisitos del servicio se encuentran sealados en los contratos aprobados por el cliente.

No est elaborado el plan de calidad

Se realizan actividades de seguimiento, inspeccin, ensayo/prueba especficas de los servicios de mantenimiento

Existen los registros, sin embargo estos no se encuentran controlados de acuerdo a lo exigido por la norma ISO 9001:2008

Lista de Verificacin Requisitos ISO 9001:2008 C NC NA 7.2 Procesos Relacionados con el Cliente La organizacin determina los requisitos especificados y 7.2.1 caractersticas relevantes para el cliente? La organizacin determina los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios 7.2.1 para el uso especificado o el uso previsto, cuando sea conocido? La organizacin determina los requisitos legales y 7.2.1 reglamentarios aplicables al producto. La revisin de los requisitos relacionados con el producto se efecta antes de que la organizacin se comprometa 7.2.2 a proporcionar un producto al cliente y se asegura de que estn definidos los requisitos del producto La revisin de los requisitos relacionados con el producto se efecta antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al 7.2.2 cliente y se asegura de que estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente La revisin de los requisitos relacionados con el producto se efecta antes de que la organizacin se comprometa 7.2.2 a proporcionar un producto al cliente y se asegura de que tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos

Observaciones

Los requisitos sobre los servicios de mantenimientos a las vlvulas se encuentran determinados en los contratos aprobados por el cliente La organizacin solo se rige por los requisitos establecidos por sus cliente

No hay evidencia

No hay evidencia

No hay evidencia

Requisitos Se mantienen los registros de los resultados de la revisin y de las acciones originadas por la misma Cuando el cliente no proporcione una declaracin documentada de los requisitos, la organizacin confirma los requisitos del cliente antes de la aceptacin. Cuando se cambien los requisitos del producto, la organizacin se asegura de que la documentacin pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de los requisitos modificados. La organizacin determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicacin con los clientes, relativas a la informacin sobre el producto La organizacin determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicacin con los clientes, relativas a las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones. La organizacin determina e implementa disposiciones eficaces para la comunicacin con los clientes, relativas a la retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.

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Observaciones

7.2.2

No hay evidencia En caso de que el cliente solicite servicio de mantenimiento a vlvulas cuyas marcas no formen parte de las clausuras del contrato, el ingeniero a cargo confirma los requisitos del cliente mediante un informe de propuesta de servicio a ese tipo de vlvula. En caso de que se presenten cambios en el servicio, stos sern registrados en las rdenes de valuaciones y en comunicaciones oficiales entregadas al cliente para su aprobacin. A su vez la organizacin se asegura de notificar estas modificaciones a su personal La organizacin cuenta con herramientas para la comunicacin (telfono, correos electrnicos, entre otros) con sus clientes, con respecto a la informacin o consultas de los servicios que ofrece. La organizacin cuenta con herramientas para la comunicacin (telfono, correos electrnicos, entre otros) con sus clientes, para tratar asuntos relativos a las consultas, contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modificaciones. La organizacin cuenta con herramientas para la comunicacin (telfono, correos electrnicos, entre otros) con sus clientes, sin embargo no se cuenta con un procedimiento documentado para la atencin, solucin y registro de quejas

7.2.2

7.2.2

7.2.3

7.2.3

7.2.3

Requisitos 7.3. Diseo y Desarrollo La organizacin planifica y 7.3.1 controla el diseo y desarrollo del producto Durante la planificacin del diseo y desarrollo la 7.3.1 organizacin determina las etapas del diseo y desarrollo Durante la planificacin del diseo y desarrollo la organizacin determina la 7.3.1 revisin, verificacin y validacin apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo Durante la planificacin del diseo y desarrollo la organizacin determina las 7.3.1 responsabilidades y autoridades para el diseo y desarrollo La organizacin gestiona las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseo y 7.3.1 desarrollo para asegurarse de una comunicacin eficaz y una clara asignacin de responsabilidades Los resultados de la planificacin se actualizan 7.3.1 segn sea apropiado, a medida que progresa el diseo y desarrollo. Deben determinarse los elementos de entrada 7.3.2 relacionados con los requisitos del producto y mantenerse registros Los elementos de entrada 7.3.2 deben incluir los requisitos funcionales y de desempeo

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Observaciones

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Requisitos Los elementos de entrada deben incluir los requisitos legales y reglamentarios aplicables Los elementos de entrada incluye la informacin de diseos previos similares Los elementos de entrada deben incluir cualquier otro requisito esencial para el diseo y desarrollo Los elementos de entrada deben incluir los requisitos funcionales y de desempeo Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados Los requisitos deben estar completos, sin ambigedades y no deben ser contradictorios Los resultados del diseo y desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada para la verificacin respecto a los elementos de entrada para el diseo y desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberacin Los resultados del diseo y desarrollo deben cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseo y desarrollo Los resultados del diseo y desarrollo deben proporcionar informacin apropiada para la compra, la produccin y la prestacin del servicio

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Observaciones

7.3.2

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

7.3.2

7.3.2

7.3.2

7.3.2

7.3.2

7.3.3

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

7.3.3

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

7.3.3

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Requisitos Los resultados del diseo y desarrollo deben contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto Los resultados del diseo y desarrollo deben especificar las caractersticas del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto En las etapas adecuadas, se realizan revisiones sistemticas del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado Se realizan revisiones del diseo y desarrollo de acuerdo a lo planificado para evaluar la capacidad de resultados para cumplir los requisitos En las etapas adecuadas, se realizan revisiones sistemticas del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado para identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias Los participantes en las revisiones del diseo y desarrollo incluyen representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseo y desarrollo que se est(n) revisando. Se mantienen registros de los resultados de las revisiones y de cualquier accin necesaria Se realiza la verificacin, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los resultados del diseo y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseo y desarrollo

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Observaciones

7.3.3

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

7.3.3

7.3.4

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

7.3.4

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

7.3.4

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

7.3.4

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

7.3.4

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

7.3.5

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Requisitos Se mantienen registros de los resultados de la verificacin y 7.3.5 de cualquier accin que sea necesaria Se realiza la validacin del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado para asegurarse de que el 7.3.6 producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicacin especificada o uso previsto, cuando sea conocido Siempre que sea factible, la validacin se completa antes 7.3.6 de la entrega o implementacin del producto Se mantienen registros de los resultados de la validacin y 7.3.6 de cualquier accin que sea necesaria Los cambios del diseo y 7.3.7 desarrollo se identifican y se mantienen registros. Los cambios del diseo y desarrollo se revisan, 7.3.7 verifican y validan, segn sea apropiado, y se aprueban antes de su implementacin La revisin de los cambios del diseo y desarrollo incluyen la evaluacin del 7.3.7 efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado Se mantienen registros de los resultados de la revisin de 7.3.7 los cambios y de cualquier accin que sea necesaria. 7.4. Compras Hay controles de compra para asegurarse de que el 7.4.1 producto adquirido es conforme a los requerimientos?

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Observaciones

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

Este requisito no aplica por la naturaleza de las actividades de la organizacin

No hay evidencia

Requisitos El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto adquirido dependen del impacto del producto adquirido en la posterior realizacin del producto o sobre el producto final. Son los proveedores evaluados y seleccionados en funcin de su capacidad para suministrar productos que cumpla con los requisitos de la organizacin? Estn establecidos los criterios para la seleccin, la evaluacin y la re-evaluacin de proveedores? Existen los registros de resultados de; evaluaciones y acciones de seguimiento necesario de los proveedores? La informacin de las compras describe el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado los requisitos para la aprobacin del producto, procedimientos, procesos y equipos La informacin de las compras describe el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado los requisitos para la calificacin del personal La informacin de las compras describe el producto a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado los requisitos del SGC La organizacin se asegura de la adecuacin de los requisitos de compra especificados antes de comunicrselos al proveedor.

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Observaciones

7.4.1

La organizacin no ejerce ningn mecanismo de control a proveedores y productos adquiridos

7.4.1

No hay registros de evaluacin de proveedores, as como metodologas documentadas de seleccin No hay registros ni metodologas documentadas de seleccin, evaluacin y revaluacin de los proveedores en base a su desempeo. No hay registros de evaluacin de proveedores.

7.4.1

7.4.1

7.4.2

No se han definido metodologas para la realizacin de compras

7.4.2

No se han definido metodologas para la realizacin de compras

7.4.2

No se han definido metodologas para la realizacin de compras

7.4.2

No se han definido metodologas para la realizacin de compras

Requisitos

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Observaciones

Estn establecidas e implementadas las inspecciones u otras 7.4.3 actividades para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especificados? Cuando la organizacin o su cliente quieran llevar a cabo la verificacin en las instalaciones del proveedor, hay arreglos y mtodos en el 7.4.3 sitio (proveedor) de verificacin (fuente de inspeccin) especificada (definida) en documentos de compra? 7.5 Produccin y Prestacin del Servicio La organizacin debe planificar y llevar a cabo la 7.5.1 prestacin del servicio bajo condiciones controladas La informacin del servicio especifica las caractersticas de ste? Si aplica, existen instrucciones de trabajo? Si aplica, se encuentra el equipo adecuado establecido (produccin, servicio)? Si aplica, la medicin y monitoreo se implementa con dispositivos disponibles y utilizados correctamente? Se ponen en prctica los procesos para la liberacin, entrega, y entrega posteriores a la entrega?

No hay evidencia

No hay evidencia

7.5.1

No hay evidencia sobre la existencia de documentos donde quede reflejada la planificacin de la prestacin del servicio Se presenta en la propuesta del servicio al cliente (estructura de costos, recursos humanos, entre otros). En los contratos se definen plazos, especificaciones tcnicas, entre otros.

7.5.1 7.5.1

7.5.1

7.5.1

No hay evidencia

Requisitos Son vlidos los procesos que resultan del servicio que no se puede verificar por medidas y monitoreo subsiguiente (inspeccin y pruebas)? La validacin demuestra la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planeados? Existen criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos? El equipo se encuentra aprobado y el personal calificado? La organizacin establece las disposiciones para los procesos, incluyendo, cuando sea aplicable el uso de mtodos y procedimientos especficos?

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Observaciones

7.5.2

En la empresa se realiza una inspeccin final a las vlvulas mediante ensayos/pruebas, as mismo se emiten certificados de calidad a cada vlvula.

7.5.2

No hay evidencia

7.5.2

No hay evidencia

7.5.2

7.5.2

No hay evidencia

7.5.2

Se mantienen los registros correspondientes?

Para verificar los registros que se generan durante la prestacin del servicio, as como los resultados que no puedan verificarse antes de que el cliente haya hecho uso de l, la organizacin emite valuaciones correspondientes a los trabajos realizados.

7.5.2

7.5.3

7.5.3

Se encuentra definidos los acuerdos para la revalidacin de los equipos? Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el producto por medios adecuados, a travs de toda la realizacin del producto La organizacin debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medicin a travs de toda la realizacin del producto

Todo el proceso de prestacin de servicio queda identificado por medio de la realizacin de servicio, el cual se evidencia mediante valuaciones En la empresa, se realiza un seguimiento de las actividades de los servicios de mantenimiento en todas sus etapas, con la finalidad de verificar la conformidad de las mismas

Requisitos

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Observaciones La trazabilidad es un requisito aplicable, porque son requisitos propios de la empresa y los clientes en sus requerimientos solicitan su implantacin. No hay evidencia

7.5.3

Cuando la trazabilidad es un requisito, existen control y registros de la identificacin nica del servicio?

La organizacin cuida los bienes del cliente? Se identifica, verifica, protege y salvaguarda los 7.5.4 bienes que son propiedad del cliente? Cualquier bien del cliente que se pierda deteriore o que de algn otro modo se 7.5.4 considere inadecuada para su uso se registra y reporta al cliente? Se asegura que la conformidad (calidad) es mantenida (incluyendo partes 7.5.5 constitutivas) desde el proceso interno hasta la entrega final? Es mantenida la conformidad del producto/servicio durante la 7.5.5 identificacin, manejo, empaque, almacenamiento y proteccin? 7.6 Control de los Equipos de Seguimiento y de Medicin Se determina el seguimiento y la medicin a realizar y los equipos de seguimiento y medicin necesarios para 7.6 proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados? Se establecen los procesos para asegurarse de que el seguimiento y medicin 7.6 pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y medicin? 7.5.4

No hay evidencia

No hay evidencia

Para evidenciar que el servicio de mantenimiento a las vlvulas cumple con los requisitos establecidos por el cliente, se realizan evaluaciones previas, calibraciones y mediciones en bancos de prueba a las vlvulas como inspeccin final.

No hay evidencia

Requisitos Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin se ajusta o reajusta. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin se identifica para poder determinar su estado de calibracin. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin se protege contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicin. Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin se calibra o verifica, o ambos, a intervalos especificados o antes de su utilizacin, comparado con patrones de medicin trazables a patrones de medicin internacionales o nacionales, cuando no existen tales patrones se registra la base utilizada para la calibracin o la verificacin Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin se protege contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el almacenamiento.

Lista de Verificacin ISO 9001:2008 C NC NA

Observaciones Para asegurarse de la validez de los resultados, se le realizan cambio de vlvulas, nanmetros, conectores al banco de prueba cuando lo requiera.

7.6

7.6

7.6

7.6

El banco de prueba se calibra anualmente por CENCAMEN

7.6

El personal encargado de manipular el equipos de medicin, se cerciora de que el espacio de trabajo este en buenas condiciones (limpio) antes de su uso.

Requisitos

Lista de Verificacin ISO 9001:2008 C NC NA

Observaciones

Se evala y registra la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecte que el 7.6 equipo no est conforme con los requisitos? Se toman las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado? Se mantienen registros de Los resultados se mantienen en un 7.6 los resultados de la Datachip calibracin y la verificacin? Se confirma la capacidad de los programas informticos No se cuenta con programas para satisfacer su aplicacin informticos para satisfacer su 7.6 prevista cuando estos se usen aplicacin en las actividades de en las actividades de seguimiento y medicin de los seguimiento y medicin de requisitos especificados los requisitos especificados? Se confirma la capacidad de No se cuenta con programas los programas informticos informticos para satisfacer su 7.6 antes de iniciar su utilizacin aplicacin en las actividades de y se confirma cuando sea seguimiento y medicin de los necesario? requisitos especificados 8.Medicin Anlisis y Mejora 8.1 Generalidades del Seguimiento, Medicin, Anlisis y Mejora Estn siendo planeadas e implementadas las La organizacin no ha planificado actividades de medicin y actividades de seguimiento y 8.1 monitoreo para demostrar la medicin de los servicios, conformidad del producto auditoras internas, entre otras con sus requisitos? Hay actividades planeadas e implementadas de medicin y 8.1 La organizacin no posee un SCG seguimiento para asegurar la conformidad del SGC? Hay actividades planeadas e implementadas de 8.1 mediciones y seguimiento La organizacin no posee un SCG para mejorar continuamente la efectividad del SGC?

Requisitos Se han identificado mtodos apropiados (incluyendo 8.1 herramientas estadsticas) para los controles de los dos puntos anteriores? 8.2 Seguimiento y Medicin La organizacin realiza el seguimiento de la informacin relativa a la 8.2.1 percepcin del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organizacin? Hay mtodos definidos para obtener y utilizar dicha informacin? Las auditoras internas se llevan a cabo a intervalos planificados? Las auditorias determinan las disposiciones planificadas de la ISO 9001, (7.1) y su implementacin efectiva en disposicin con el SGC? Se encuentran definidos los criterios, la frecuencia, el alcance y los mtodos de las auditoras? El programa de planificacin de auditoras considera el estado y la importancia de las actividades y reas a ser auditadas y los resultados de auditoras previas? Los auditores y las auditorias son objetivos e imparciales?

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Observaciones

La organizacin no posee un SCG

No hay evidencia

8.2.1

La organizacin cuenta con herramientas para la comunicacin (telfono, correos electrnicos, entre otros) con sus clientes. Sin embargo esta informacin no es analizada y utilizada para la mejora La organizacin no ha planificado auditoras internas.

8.2.2

8.2.2

La organizacin no ha planificado auditoras internas. No se ha establecido un procedimiento documentado para la realizacin de las auditoras internas de la organizacin.

8.2.2

8.2.2

La organizacin no ha planificado auditoras internas.

8.2.2

No se ha establecido un procedimiento documentado para la realizacin de las auditoras internas de la organizacin.

Requisitos La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditorias aseguran la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoria? Se encuentran las responsabilidades, y los requisitos para la planificacin, conduccin y reporte de auditoras de acuerdo con el procedimiento documentado? Se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas durante la auditoria? Se toman actividades de seguimiento para verificar las acciones tomadas? Se reportan los resultados de la verificacin?? El seguimiento y la medicin de los proceso de SGC demuestran la capacidad de alcanzar los resultados? Si no se alcanzan los resultados planificados, se llevan a cabo acciones correctivas para asegurar la conformidad del servicio? Existe evidencia que demuestre la conformidad con los criterios de aceptacin? Se le da seguimiento y medicin a las caractersticas del servicio en etapas apropiadas del proceso de realizacin para verificar que se cumplen los requisitos del mismo?

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Observaciones

8.2.2

No se ha establecido un procedimiento documentado para la realizacin de las auditoras internas de la organizacin.

8.2.2

No se ha establecido un procedimiento documentado para la realizacin de las auditoras internas de la organizacin.

8.2.2

No se ha establecido un procedimiento documentado para la realizacin de las auditoras internas de la organizacin. No se ha establecido un procedimiento documentado para la realizacin de las auditoras internas de la organizacin. La organizacin no posee un SCG, tampoco se han definido mtodos para medir el desempeo de sus actividades La organizacin no ha definido mtodos para medir el desempeo de sus actividades, no se tiene definido los procedimientos exigidos por la norma (acciones correctivas y preventivas)

8.2.2

8.2.3

8.2.3

8.2.4

Se evidenci el seguimiento de las actividades en todas sus etapas, con la finalidad de verificar que los servicios se estn llevando a cabo con el cumplimiento de los requisitos especificados en el contrato, especificaciones tcnicas y procedimientos operativos.

8.2.4

Requisitos

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Observaciones

Los registros indican a la persona que autoriza la liberacin del producto? 8.3 Control del producto no conforme El producto que no sea conforme con los requisitos se identifica y controla para 8.3 prevenir su uso o entrega no intencional de acuerdo al procedimiento documentado? Los controles, responsabilidades y autoridades relacionadas con 8.3 el tratamiento de producto no conforme estn definidos en un procedimiento documentado? Se trata el servicio no conforme mediante una o ms de las siguientes maneras? Eliminando la no 8.3 conformidad, aceptado por concesin (con o sin retrabajo) Tomando acciones para impedir su aplicacin original Se mantienen registros de cualquier accin tomada 8.3 posteriormente de la no conformidad? El producto corregido est sujeto a actividades de re 8.3 verificacin para demostrar su conformidad Se toman acciones apropiadas respecto a las consecuencias de la no 8.3 conformidad despus de la entrega o cuando ha comenzado su uso? 8.2.4

No se cuenta con un procedimiento documentado

No se cuenta con un procedimiento documentado que defina las responsabilidades y la metodologa a seguir para llevar a cabo el control de los servicios no conformes

No se cuenta con un procedimiento documentado para llevar a cabo el control de los servicios no conformes,

No se cuenta con un procedimiento documentado para llevar a cabo el control de los servicios no conformes, No se cuenta con un procedimiento documentado para llevar a cabo el control de los servicios no conformes,

No hay evidencia

Requisitos 8.4 Anlisis de datos Se recopila y analizan datos para determinar la idoneidad 8.4 y eficacia del SGC? Se identifican reas para la mejora continua? Los datos proporcionan 8.4 informacin en cuanto a satisfaccin del cliente? Los datos proporcionan informacin en cuanto a 8.4 conformidad con los requisitos del producto? Los datos proporcionan informacin en cuanto a 8.4 caractersticas y tendencias de procesos y productos? Los datos proporcionan informacin en cuanto a los proveedores?

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Observaciones

No se tiene definido los indicadores de gestin No existen evidencias del anlisis de datos respecto a: la satisfaccin del cliente No existen evidencias del anlisis de datos respecto el desempeo de los procesos (indicadores de gestin) No existen evidencias del anlisis de datos respecto el desempeo de los procesos (indicadores de gestin), No existen evidencias del anlisis de datos respecto a: comportamiento de proveedores (en funcin de su re-evaluacin de desempeo a travs del tiempo)

8.4

8.5. Mejora Se mejora el SGC a travs de los siguientes: uso de la poltica de calidad, los objetivos de calidad, revisin 8.5.1 de la direccin, resultados de las auditoras, acciones correctivas y preventivas y anlisis de datos? Se ha establecido el 8.5.2 procedimiento de acciones correctivas? Las acciones correctivas se 8.5.2 implementan basndose en su importancia? Se revisan las no 8.5.2 conformidades (incluyendo las quejas del cliente)? Se determinan las causas de 8.5.2 las no conformidades?

No se tiene planificacin de auditoras, polticas de calidad, objetivos de calidad, entre otros.

Se realizan acciones correctivas pero no se lleva un control y seguimiento a la misma No se tiene elaborado el procedimiento requerido por la norma No hay evidencia No hay evidencia

Requisitos Se evala la necesidad de acciones para prevenir que las no conformidades vuelvan a ocurrir? Se determinan e implementan las acciones necesarias? Se revisan las acciones correctivas tomadas? Se ha establecido el procedimiento documentado de acciones preventivas? Las acciones preventivas se implementan basndose en su importancia? Se evala la necesidad de acciones para prevenir que las no conformidades vuelvan a ocurrir? Se determinan e implementan las acciones preventivas? Se revisan las acciones preventivas tomadas?

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Observaciones

8.5.2

No se tiene elaborado el procedimiento requerido por la norma No hay evidencia No hay evidencia No se tiene elaborado procedimiento requerido por norma ISO 9001:2008 No se tiene elaborado procedimiento requerido por norma ISO 9001:2008 el la el la

8.5.2 8.5.2 8.5.3

8.5.3

8.5.3

No se tiene elaborado el procedimiento requerido por la norma ISO 9001:2008 No se tiene elaborado procedimiento requerido por norma ISO 9001:2008 No se tiene elaborado procedimiento requerido por norma ISO 9001:2008 el la el la

8.5.3

8.5.3

LEYENDAS Cumple (C) No Cumple (NC) No Aplica (NA) Sistema de Gestin de Calidad (SGC)