Manualsigm 4 As 2

Julin del Castillo Peces
Herramientas de Calidad para la Mejora Continua
Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua
Julin del Castillo Peces
Herramientas de la Calidad para la Mejora Continua
Reservados todos los derechos. Est prohibido, bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil previstos en las leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicacin, ntegra o parcialmente, por cualquier sistema de recuperacin y por cualquier medio, sea mecnico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia o por cualquier otro, sin la autorizacin previa por escrito de UNIR.
Julin del Castillo Peces Universidad Internacional de La Rioja Gran Va Rey Juan Carlos I, 41 26002 Logroo La Rioja
Edicin y composicin: UNIR
Impreso en Espaa Printed in Spain
NDICE
Captulo 1. Kaizen: camino hacia la mejora....... 1 Captulo 2. Herramientas para la determinacin de las causas I ..... 23 Captulo 3. Herramientas para la determinacin de las causas II ... 43 Captulo 4. Herramientas para la bsqueda de soluciones... 65 Captulo 5. Anlisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE............. 89 Captulo 6. Despliegue de la Funcin de Calidad QFD......113 Captulo 7. 5S: conceptos.......... 139 Captulo 8. Crculos de Calidad.. 161
Captulo 1
Kaizen: camino hacia la mejora
Captulo 1: Kaizen: camino hacia la mejora
1.1. Introduccin
La palabra de origen japons Kaizen se traduce como cambio para mejorar o mejoramiento, asimilndose comnmente al castellano como mejora continua o mejoramiento continuo, y hoy en da este trmino se asocia a una de las metodologas de la calidad ms relevantes. Con origen en el Japn industrial de los aos 50, nace al amparo de la postguerra de la 2 Guerra Mundial y directamente ligado a la evolucin de la Toyota Motor Corporation. Esta empresa fue la primera que puso en prctica esta filosofa, derivando en lo que ms tarde se denominara TPS (Toyota Production System) o sistema Just in Time, mundialmente famoso y origen del renacimiento de la industria automovilstica nipona en la segunda mitad del siglo XX. Atendiendo a la visin ms clsica del trmino Kaizen, dada por su creador Masaaki Imai, hace referencia al conjunto de herramientas o buenas prcticas que permiten la mejora continua dentro de la organizacin que las utiliza. Por tanto, al hablar de Kaizen en la literatura especfica se suele considerar como aquella filosofa que ampara bajo su paraguas una serie de tcnicas para la mejora continua, segn se esquematiza a continuacin.
Kaizen
Control Total de la Calidad Orientacin al Cliente Mejora de la Productividad Crculos de Calidad Despliegue de Polticas
Just in Time Mantenimiento Total del Producto Mejora de la Calidad Sistemas de Sugerencias Sistemas de Control de Costes
Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
A este respecto, la Asociacin Espaola para la Calidad (AEC)1 indica que la Estrategia Kaizen se puede definir como: "El proceso continuo de anlisis de situacin para la adopcin proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendentes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificacin)". A lo largo de los ltimos 60 aos diversos autores han abordado el desarrollo del concepto Kaizen desde distintas perspectivas. Segn Surez-Barraza y Miguel-Dvila (2008)2 se pueden considerar las siguientes: el Kaizen como filosofa gerencial, el Kaizen como elemento del TQM, y el Kaizen como principio terico de metodologas y tcnicas de mejora.
Filosofa generencial Kaizen Elemento del TQM Tcnicas de mejora
Como ya se ha mencionado, el Kaizen es un sistema o metodologa para la mejora continua, cuya aplicacin al sector empresarial exige una visin integral, implicando en el mismo a todos los elementos productivos (o auxiliares), actividades, individuos y productos (o servicios). Con independencia del sector de actividad de la organizacin que decida implantar esta metodologa, su filosofa se basa en la existencia de una posibilidad de mejora en todos los casos, logrando hacer un uso ms racional de los recursos disponibles con el objetivo de mejorar los resultados o actividades, eliminando las principales deficiencias o ineficiencias detectadas.
AEC. Kaizen. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/kaizen Surez-Barraza y Miguel-Dvila. (2008) Encontrando al Kaizen: Un anlisis terico de la mejora continua.
Hoy en da, mltiples empresas desarrollan sus propios modelos de Mejora Continua basados en los principios de la filosofa Kaizen, empleando para ello como principal herramienta de trabajo el conocido Crculo de Deming (Planificar-Hacer-VerificarActuar) o cualquiera de sus adaptaciones, en donde se indica el conjunto de pasos lgicos a seguir para la resolucin de cualquier tarea con el objetivo de optimizar los procesos, y mejorar as la competitividad en los mercados.
1.2. Kaizen como filosofa gerencial

Introduccin El concepto de Kaizen como filosofa gerencial parte de la idea de mejora continua que nace de los rganos directivos de la organizacin, e involucra (y hace partcipes) a todos sus miembros en el desarrollo de una serie de principios y tcnicas que sustentan el Sistema de Gestin de la misma, as como en el mantenimiento y la mejora de los estndares de trabajo. Bajo esta visin gerencial, las mejoras tienen lugar sobre los mtodos del trabajo mediante el esfuerzo continuo de los empleados. Esta es la aplicacin del Kaizen sobre el lugar de trabajo o gemba en japons. Los principios del Kaizen que se aplican en la filosofa gerencial son los siguientes, segn Surez-Barraza y Miguel-Dvila (2008)3: Mantener y mejorar estndares. Compromiso de la Direccin. Alta participacin del personal. Enfoque a procesos. Uso del Crculo de Deming. Gestin del lugar de trabajo (Gemba). Pequeas mejoras (da a da). Experimentacin y observacin.
3 Surez-Barraza y Miguel-Dvila. (2008) Encontrando al Kaizen: Un anlisis terico de la mejora continua.
As mismo y segn los autores citados, las tcnicas del Kaizen que pueden ser empleadas en su visin como filosofa gerencial son, entre otras: Mantenimiento Productivo Total. Estandarizacin. Cero defectos (evitar los defectos y problemas). Equipos multidisciplinares de mejora. Control Total de la Calidad. Direccin por polticas (Despliegue de polticas). Estrategia de las 5S. Entrenamiento y sugerencias. Comunicacin y disciplina. Justo a tiempo (Just in Time). Gestin de las interrelaciones entre funciones. Mantenimiento Productivo Total El Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance) es una de las tcnicas amparadas dentro de la filosofa Kaizen cuyo objetivo es aumentar la disponibilidad de los equipos. Esta tcnica es uno de los fundamentos del sistema Just in Time, ya que asegura la disponibilidad de la maquinaria en el momento requerido, de manera que las piezas se encuentren disponibles en el instante preciso. Esta tcnica aporta el concepto de cero fallos, de forma que se pueda aumentar la fiabilidad de las mquinas y evitar las averas por ausencia de un mantenimiento adecuado. Con el objetivo de maximizar la eficiencia de las mquinas, la implantacin de un sistema de mejora continua en las tareas de mantenimiento de los equipos redunda en una serie de beneficios, entre los que se pueden destacar los siguientes: Aumento de la productividad. Aumento de la vida til de los equipos. Aumento de la formacin del personal de mantenimiento. Disminucin de tiempos de indisponibilidad de mquinas no previstos. Disminucin de los costes de mantenimiento. Disminucin de accidentes laborales.
Estandarizacin Los procesos de estandarizacin son considerados como unas de las primeras herramientas del Kaizen, aunque su utilizacin no es tan frecuente como sera deseable. El cumplimiento de estndares existentes en el sector de actividad, y el proceso de elaboracin de estndares propios en funcin de la experiencia adquirida, resultan una de las formas ms aconsejables para garantizar la continuidad de las mejoras experimentadas. Entre los beneficios ms significativos del proceso de estandarizacin se encuentra el hecho de facilitar un punto de partida dentro del proceso de mejora continua. Adems, se destacan los siguientes: Mejora de la documentacin de los procesos. Mejora en la formacin del personal. Disminucin de cambios en los procesos. Disminucin de accidentes laborales.
Equipos Multidisciplinares de mejora En un sistema de mejora continua los equipos de mejora son aquellos grupos multidisciplinares que logran la total independencia dentro de la organizacin por sus excelentes resultados. Estos equipos multidisciplinares o CFT (Cross Functional Team) estn compuestos por un conjunto de personas con diversos perfiles y con el objetivo de conseguir una meta comn. Entre las caractersticas de este tipo de grupos de trabajo, destaca la necesidad de exponer con claridad el objetivo que persigue el grupo, de manera que cada miembro pueda acometer sus tareas centrndose en dicho objetivo. As mismo, se trata de grupos con tomas de decisin compartidas, de forma que la comunicacin sea fluida y las posibles discrepancias puedan ser solventadas rpidamente por el consenso de la mayora.
De igual modo que los beneficios de la creacin de estos grupos son claros a la hora de solventar un problema concreto, hay que tener en cuenta sus posibles inconvenientes. Por tanto, en la conformacin de estos grupos se debe considerar el inters de sus miembros por el objetivo comn, disponer de cierta capacidad de decisin y poseer una actitud beneficiosa para la resolucin del problema.
Control Total de la Calidad Como tcnica de la visin gerencial del Kaizen, el Control Total de la Calidad o TQM (Total Quality Management) se concibe como una tcnica que facilita la mejora continua en todas las reas de la organizacin, empleando para ello los recursos humanos y econmicos existentes. A pesar de ser una herramienta empleada por la Direccin, se requiere de la participacin de todos los miembros de la organizacin para el xito de su aplicacin. Por tanto, esta tcnica debe ser considerada como aqulla que permite alcanzar los objetivos de la organizacin y la satisfaccin de los clientes de la manera ms eficaz y eficiente posible.
Participacin global
Mejora continua
TQM
Satisfaccin del cliente
Control
Direccin por Polticas En el mbito de la Gerencia, la direccin por polticas permite la necesaria cohesin entre los mecanismos de mejora puestos en marcha y los objetivos establecidos. Una vez analizada la situacin existente y definidas las polticas adecuadas, se despliegan stas en toda la organizacin. Para ello, se emplear la tcnica de Despliegue Matricial. El despliegue de esta matriz, en la que se describirn los avances alcanzados, implica la alineacin de todas las reas de la organizacin para la consecucin de los objetivos consensuados. A pesar de los beneficios de su implantacin, como pueden ser la claridad de objetivos, la cooperacin entre reas y la planificacin a largo plazo, esta tcnica presenta como barrera la rigidez que exige en su aplicacin y la poca tolerancia a cambios durante el periodo planificado.
Estrategia de las 5S La estrategia de las 5S debe ser concebida como una metodologa que propone una nueva forma de hacer las tareas ordinarias dentro de la organizacin. El objetivo de la implantacin de esta tcnica de gestin es obtener cambios beneficiosos en trminos de rendimiento, calidad y salud laboral, entre otros. Al igual que en todos los enfoques del Kaizen, la estrategia de las 5s exige que sea adoptada por todos los miembros de la organizacin, con un compromiso firme y determinado en su seguimiento. Por ello, ser necesario el cambio de ciertos estamentos de la organizacin para generar el compromiso, motivacin y conviccin en el objetivo de la calidad que se pretende alcanzar. El concepto 5s se adopta de las cinco palabras en japons que expresan los cinco principios bsicos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke). SEIRI (Clasificar) SEITON (Ordenar) SEISO (Limpiar) SEIKETSU (Estandarizar) SHITSUKE (Disciplina, seguir mejorando)
Las tres primeras (clasificar, ordenar y limpiar) pueden resultar familiares, e incluso puede que los miembros de la organizacin las pusieran en prctica anteriormente a la implantacin de esta estrategia. La ventaja que se quiere incorporar con la aplicacin de estos tres primeros pasos es la implicacin del grupo en la consecucin de los mismos. Igualmente, la implicacin de todo el grupo conlleva la realizacin de los dos ltimos principios (estandarizar y disciplina). Los beneficios de la aplicacin de esta tcnica son mltiples y comprenden distintas reas. Entre ellos se pueden citar: Aumento de la seguridad laboral. Aumento de la calidad del trabajo. Aumento de la produccin. Aumento de la motivacin. Mejora del entorno de trabajo. Favorece la comunicacin. Mayor formacin. Conciencia de grupo. En un tema especfico posterior se tratar con ms detalle la estrategia de las 5S, y el alumno tendr la oportunidad de completar la visin de lo expuesto en este apartado a modo de introduccin. Entrenamiento y Sugerencias Segn se deduce de todo lo anterior, en la implantacin de un sistema de mejora continua resulta necesario el entrenamiento de los miembros de la organizacin. Dicho entrenamiento les permitir adquirir las nuevas habilidades y entender los conceptos a poner en prctica para alcanzar la excelencia en el puesto de trabajo y los objetivos marcados desde la Direccin. De manera recproca, la Direccin debe estar atenta a las sugerencias de mejora planteadas por cualquier miembro de la organizacin, creando un ambiente de confianza para la implantacin de estas nuevas polticas de trabajo.
Comunicacin y Disciplina Como tcnica imprescindible para la implantacin de una filosofa de mejora continua, resulta necesaria una comunicacin eficaz entre la Direccin de la organizacin y cada uno de los miembros implicados en el proceso. La Direccin debe exigir a cada uno de los miembros la disciplina en el trabajo necesaria para la correcta implantacin de estas nuevas (y tiles) estrategias. Como complemento, cada empleado debe hacerse responsable de los compromisos adquiridos y exigirse, a su vez, la disciplina necesaria para el correcto cumplimiento de los objetivos establecidos.
Justo a Tiempo La tcnica Justo a Tiempo o Just in Time se fundamenta en la eliminacin de aquellas tareas que no aporten valor al sistema de produccin. La aplicacin de esta tcnica en la industria permite dar respuesta a las variaciones de las necesidades de los clientes mediante la adaptacin a un sistema productivo gil y eficiente. Esta tcnica alcanz una notable fama internacional gracias a los resultados obtenidos a partir de su implantacin en la industria automovilstica japonesa durante la segunda mitad del siglo XX. Los fundamentos de un sistema Just in Time se basan en el desarrollo de los cuatro pasos o actividades siguientes: Identificar las principales deficiencias. Eliminar cualquier elemento o proceso que no aporte valor. Simplificar las tareas o procesos. Disear un sistema que elimine las deficiencias. Como ventajas de la aplicacin de este sistema destacan la reduccin de los plazos de entrega y la disminucin de tiempos muertos.
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1.3. Kaizen como un elemento del TQM

Introduccin Esta perspectiva del Kaizen como un mero elemento ms de la Gestin de la Calidad Total (TQM) permiti, en su momento, integrar el concepto de la Mejora Continua como un elemento TQM. Los principios del Kaizen aplicados a esta visin como elemento del TQM son los siguientes, segn Surez-Barraza y Miguel-Dvila (2008)4: Mejora continua (Kaizen). Enfoque al cliente. Trabajo en equipo. Formacin del personal. Control de atributos de la Calidad. Decisiones basadas en datos o hechos. Liderazgo efectivo. Responsabilidades y autoridades del personal. Igualmente y segn los autores citados, las tcnicas del Kaizen como elemento del TQM que pueden ser aplicadas son, entre otras: Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). Control Estadstico. Relacin con proveedores. Benchmarking. Diagramas de Flujo. Autoevaluaciones y auditoras de calidad. Crculos de Calidad.
Surez-Barraza y Miguel-Dvila. (2008) Encontrando al Kaizen: Un anlisis terico de la mejora continua.

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Despliegue de la Funcin de Calidad El Sistema de Despliegue de la Funcin de Calidad o QFD (Quality Function Deployment) es una herramienta de planificacin que permite traducir los requerimientos del cliente a la realidad de la empresa. Concretamente, convierte las necesidades del cliente en requisitos tcnicos para cada una de las fases del proceso de realizacin del producto (o servicio). Generalmente, la aplicacin de esta herramienta implica desarrollar las cuatro etapas siguientes:
Requisitos de Diseo
Requisitos Globales
Operaciones
Requisitos de Produccin
Los requisitos de diseo son las caractersticas generales del producto segn la especificacin recibida del cliente. A partir de ellos se obtienen los requisitos globales, que se convierten, a bajo nivel, en caractersticas crticas de cada una de las partes especficas. A continuacin, se determinan y formalizan las operaciones industriales, dando lugar, a su vez, a los requisitos de produccin. La aplicacin de esta herramienta en un entorno TQM permite disminuir los tiempos de desarrollo, as como la reduccin de costes, bien sea por la supresin de cambios inesperados como por la creacin de procesos de produccin ms econmicos. Desde el punto de vista del cliente se percibe una mayor satisfaccin, un proceso ms documentado y un mayor aseguramiento de la calidad a lo largo de todo el proceso productivo. En un tema especfico posterior se tratar con ms detalle esta herramienta, y se podr completar la visin de lo expuesto en este apartado a modo de introduccin.
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Control Estadstico El Control Estadstico es una tcnica estadstica empleada para la verificacin del cumplimiento de los estndares comprometidos o para validar la adecuada realizacin de los procesos. Su funcionamiento consiste en el control de las variables predecibles que influyen en los procesos y la obtencin de indicadores capaces de informar en caso de que suceda algn comportamiento anmalo de carcter impredecible. El Control Estadstico puede ser considerado como una herramienta preventiva de los procesos industriales para el aseguramiento de la calidad en los procedimientos de fabricacin. La principal ventaja que aporta en un entorno de mejora continua reside en el aumento de la productividad debido a la disminucin de resultados defectuosos por la aplicacin de controles preventivos, reduciendo los costes de inspeccin a posteriori y mejorando la calidad de los mismos de acuerdo a las especificaciones.
Relacin con Proveedores En un entorno de mejora continua es especialmente importante que la relacin entre los proveedores y la organizacin permita el desarrollo de alianzas empresariales que impulsen un desarrollo eficiente de los procesos. La optimizacin del nmero de proveedores y el cumplimiento de los acuerdos entre ambas partes asegura una reduccin de costes. Su participacin en las actividades de mejora continua fortalecer, a su vez, la mejora de los procesos y la disminucin de fallos.
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Benchmarking El Benchmarking consiste en la comparacin de una organizacin tomando como ejemplo a la organizacin lder del sector. Dentro de una visin empresarial de la mejora continua basada en TQM, el benchmarking es considerado como una buena herramienta para poder alcanzar la mayor ventaja competitiva en el sector de actividad. Mediante el ejercicio comparativo con otra organizacin lder del sector se consigue establecer un punto de partida vlido para la organizacin en cuestin, conocer el entorno que la rodea tras el anlisis de los resultados obtenidos y aplicar las conclusiones para mejorar, alcanzar, e incluso superar, a los competidores.
Benchmarking: Conocerse uno mismo Conocer tu sector Aprendizaje Liderazgo
La aplicacin de esta herramienta mejora la competencia con respecto al resto del sector, as como la profesionalizacin de los procesos existentes. Al mismo tiempo, se considera que su implantacin implica, por un lado, costes altos y, por otro, un compromiso firme por las dificultades del proceso.
Diagramas de Flujo Los diagramas de flujo son considerados uno de los pilares de la aplicacin de los sistemas de mejora continua y consisten en la representacin grfica de desarrollo de un proceso mediante la descripcin lgica de la totalidad del proceso. Para su confeccin se emplean smbolos previamente definidos que ayudan a establecer el flujo lgico de ejecucin del proceso.
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La principal ventaja de los diagramas de flujo es la mejora de la comprensin del proceso en cuestin, ya que permite su completa visualizacin de manera compacta y clara. Por su carcter grfico permite una sencilla localizacin de potenciales problemas y oportunidades o casos de mejora. Al mismo tiempo, resultan una herramienta de alto valor didctico y muy recomendada para las etapas de formacin de los miembros de la organizacin.
Autoevaluaciones y Auditoras de Calidad Con el objetivo de conocer el estado real de implantacin de cualquier sistema TQM en la organizacin, ser necesaria la elaboracin de procesos de autoevaluacin que permitan a la Direccin conocer la percepcin del resto de los miembros sobre el desarrollo de la nueva filosofa de mejora continua, as como recoger los puntos fuertes y debilidades detectadas por el colectivo. Las auditoras de calidad, tanto internas como externas, proporcionan una visin objetiva del estado de implantacin de la filosofa de mejora continua, as como de la adopcin de los compromisos adquiridos por parte de la organizacin y de todos sus miembros.
Crculos de Calidad Los Crculos de Calidad consisten en una prctica empleada para la bsqueda de soluciones ante problemas detectados en las distintas reas de la organizacin. Para la bsqueda de soluciones se emplea un grupo de trabajo. Aunque en su concepcin original estos grupos se dedicaban, exclusivamente, a la mejora de la calidad, hoy en da se utiliza esta herramienta para cualquier aspecto a mejorar. Los grupos de trabajo estarn formados por determinados miembros pertenecientes al rea de mejora, con amplios conocimientos en el campo a tratar, coordinados por un director.
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El proceso de cualquier crculo de calidad comprende la identificacin del problema, la bsqueda y puesta en funcionamiento de la solucin adoptada y el posterior anlisis de las mejoras alcanzadas.
Dicho proceso se esquematiza a continuacin:
Identificacin del Problema
Propuesta de soluciones
Aplicacin de las soluciones propuestas
Anlisis de las mejoras obtenidas
Para alcanzar los beneficios de su implantacin ser conveniente plantear objetivos alcanzables en un plazo moderado, disponer del apoyo de la Direccin y formar adecuadamente a los miembros de los grupos de trabajo para una correcta ejecucin. En un tema especfico posterior se tratar con ms detalle esta herramienta, y se podr completar la visin de lo expuesto en este apartado como introduccin de la misma.
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1.4. Kaizen como principio terico de metodologas y tcnicas de mejora

Introduccin Esta visin del concepto Kaizen plantea la mejora de los procesos mediante el uso de tcnicas o herramientas que permitan la eliminacin de los desperdicios5 (Mudas en japons) de manera intensiva y trasversal y mediante un enfoque a corto plazo. Los principios del Kaizen como principio terico de metodologas y tcnicas de mejora son los siguientes, segn Surez-Barraza y Miguel-Dvila (2008)6: Eliminar desperdicios o mudas. Enfoque al corto plazo. Propuestas de Mejora. Pequeos triunfos. Soporte de la Alta Direccin. Formacin intensiva. Concepto de deberes. Utilizar la experiencia de los veteranos. Uso de Comits. Alcance limitado y temporal.
Desperdicios: Aquellas actividades que no aaden valor al producto final o servicio prestado. Surez-Barraza y Miguel-Dvila. (2008) Encontrando al Kaizen: Un anlisis terico de la mejora continua.
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As mismo y segn los autores referidos, las tcnicas del Kaizen como principio terico de metodologas y tcnicas de mejora son, entre otras: Equipos de mejora. Estandarizacin. Herramientas estadsticas. Rediseo de Procesos. Value Stream Mapping. Nivelacin de los Sistemas o Flujos de Produccin. Planes de accin. Tecnologa de informacin. Coaching.
Equipos de Mejora Esta tcnica ya ha sido expuesta anteriormente al considerar la perspectiva del Kaizen como filosofa gerencial (ver apartado 1.2.4).
Estandarizacin Esta tcnica ya ha sido expuesta con anterioridad al considerar la perspectiva del Kaizen como filosofa gerencial (ver apartado 1.2.).
Herramientas Estadsticas Las distintas herramientas estadsticas disponibles son de gran utilidad para la visualizacin grfica del estado del proceso de implantacin, y permiten detectar anomalas durante el mismo.
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De especial inters resultan las siguientes herramientas para el control estadstico de los procesos: Histogramas. Diagramas de Pareto. Diagramas de causaefecto. Grficos de control. Diagramas de dispersin. Diagrama de relaciones. Diagrama de rbol. Diagrama matricial. Todas estas herramientas sern objeto de amplio estudio en temas posteriores.
Rediseo de Procesos La tcnica de rediseo de los procesos se realiza con el objetivo de optimizar los flujos de trabajos, as como los esquemas productivos, mediante la revisin drstica de los procesos existentes. El rediseo de los procesos suele responder a la pronta respuesta de la organizacin a la variacin de la demanda de los clientes, a la evolucin de los sistemas productivos o a la implantacin de nuevos sistemas. El concepto de reingeniera permite conseguir mejoras significativas y rpidas en relacin a la reduccin de costes y el aumento de la calidad. Por tanto, no se trata de un simple parche o una modificacin, al hablar de rediseo de procesos se hace referencia a rehacer los procesos desde la raz.
Value Stream Mapping La tcnica de Mapa de Cadena de Valor o Value Stream Mapping se define como una herramienta que facilita la deteccin de puntos de mejora con impacto sobre todo el proceso productivo mediante la identificacin de cada uno de los componentes involucrados en las etapas de planificacin y ejecucin del producto.
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La principal ventaja de la aplicacin de esta tcnica consiste en proporcionar una visin global del proceso, en lugar de la visin parcial de cada uno de los procesos considerados de manera aislada. El mapa de la Cadena de Valor consta de smbolos sencillos que representan dos tipos de procesos: planificacin y fabricacin. El flujo de planificacin abarca las etapas que tienen lugar entre el pedido del cliente y el comienzo de su fabricacin. El flujo de fabricacin, y como su nombre indica, comprende las etapas que se realizan para la propia fabricacin del producto. Una vez identificados los procesos de ambos flujos, se crean unos indicadores de cada proceso que ayuden a conocer el estado real de dicho proceso. Una vez se disponga de toda esta informacin, se proceder a dibujar el mapa de cadena de valor presente, localizando los procesos que puedan ser mejorados y consensuando los acuerdos de mejora que se reflejarn en un mapa de cadena de valor futuro. El mapa de cadena de valor futuro tiene la utilidad de indicar el estado en el que quedaran los procesos despus de la aplicacin de los cambios propuestos tras el anlisis realizado del mapa actual.
Nivelacin de los Sistemas de Produccin Esta tcnica, derivada del trmino heijunka en japons, se caracteriza por la nivelacin de la produccin en funcin del volumen y del tipo de producto. A pesar de la concepcin de los sistemas Just in Time, es muy complicado que un proceso industrial pueda dar respuesta inmediata sin ningn desperdicio asociado. Al estar expuesto a la variabilidad de la demanda, se pueden producir desequilibrios entre la produccin y los recursos disponibles, tanto tcnicos como humanos. Con el objetivo de evitar variaciones bruscas de la cadena de provisin y produccin, se decidi que una buena planificacin a largo plazo requera de la existencia de un mnimo stock que, a largo plazo, no supusiera un aumento desproporcionado de los desperdicios o mudas.
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La nivelacin de los sistemas de produccin consiste en la estimacin de la demanda a largo plazo, de manera que se pueda afrontar la demanda en tiempo real con el mnimo desperdicio asociado. La complejidad de esta tcnica reside en el estudio de la variabilidad del mercado para la planificacin de los sistemas de produccin y minimizar el stock necesario para hacer frente a la demanda.
Planes de Accin Esta tcnica para la mejora continua establece que todas las propuestas adoptadas por la organizacin deben ir acompaadas de un plan de accin que sirva de gua para su adecuada implantacin. Siempre que se adopte la puesta en funcionamiento de cualquier prctica de mejora, sta tendr que ir acompaada de dicho plan de accin en el que se detallarn, pormenorizadamente, los procedimientos necesarios para el resultado exitoso. Tecnologas de la Informacin Hoy en da, al hablar de Tecnologas de la Informacin (TI) se hace referencia a cualquier conjunto de tcnicas capaz de gestionar y comunicar informacin. Realmente y en sentido amplio, se trata de Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC). Si se considera una definicin formal, estas tecnologas se fundamentan en "el estudio, diseo, desarrollo, implementacin y administracin de los sistemas de informacin basados en soportes informticos. El uso de las Tecnologas de la Informacin en un entorno de mejora continua facilita un amplio abanico de posibilidades para la interaccin y comunicacin entre los miembros de la organizacin participantes en un proceso determinado, permitiendo un gil intercambio de informacin y mejorando el rendimiento de los mismos. Coaching Hoy en da, el coaching se entiende como el conjunto de herramientas que permite motivar al personal de la organizacin para la consecucin de sus objetivos.
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En un entorno de mejora continua la aplicacin de tcnicas de coaching hace posible un cambio global en la mentalidad del individuo, consiguiendo que olvide los estados de resignacin y sea capaz de crear alternativas que le permitan la consecucin de sus metas, tanto en el mbito laboral como en el personal.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS [1] Asociacin Espaola para la Calidad/AEC. Kaizen. Consultado el da 11 de junio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/Kaizen [2] Surez-Barraza, M. F. y Miguel-Dvila, J. A. (2008). Encontrando al Kaizen: Un anlisis terico de la mejora continua. Pecvnia. Revista de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Len. (Len), 7, 285-311. [3] Ver [2] [4] Ver [2] [6] Ver [2]
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Captulo 2
Herramientas para la determinacin de las causas I
Captulo 2: Herramientas para la determinacin de las causas I
2.1. Introduccin
A la hora de revisar las distintas herramientas que resultan tiles para la determinacin de las causas de los problemas de calidad, es necesario destacar los cambios de mentalidad producidos en los ltimos tiempos respecto al concepto y gestin de la calidad. Ha pasado de significar, nicamente, un control de elementos defectuosos al final del proceso productivo, a convertirse en uno de los pilares bsicos de la gestin del diseo de nuevos procesos o productos. Hoy en da, el concepto de calidad est ligado haca un nuevo enfoque que tiene como meta la consecucin de la Calidad Total. El camino para lograr dicho objetivo implica un cambio de filosofa, segn se indic en el tema anterior, introduciendo el concepto de calidad en el da a da y su aplicacin en todas las reas de la organizacin. Al aplicar los conceptos de calidad en las tareas ordinarias de una organizacin, se hace patente la necesidad de disponer de una serie de herramientas que ayuden a conseguir los objetivos de calidad planificados. En relacin con las diferentes acciones necesarias para alcanzar la calidad, resulta imprescindible, en primer lugar, detectar las deficiencias de calidad existentes y buscar soluciones adecuadas. Con el objetivo de obtener una solucin fiable y duradera para los problemas de calidad, se hace inevitable la identificacin de las causas del problema en cuestin, tarea que no resulta sencilla. Para facilitar el desarrollo de las actividades que permitan determinar las causas de un problema, ser conveniente aplicar distintas herramientas estadsticas que, mediante el uso de un procedimiento claro y sistemtico, permitan identificar dichas causas. Segn la experiencia especfica, el uso adecuado de estas herramientas estadsticas puede permitir la identificacin de hasta el 95% de las causas de los problemas de calidad detectados.
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Entre todas las herramientas disponibles, existen siete consideradas como bsicas, y que han sido ampliamente adoptadas para las tareas de mejora de la calidad. Estas herramientas resultan de gran utilidad para el anlisis de las causas de los problemas y su posterior resolucin, siendo capaces de poder afrontar problemas de muy distinta ndole. Las Siete Herramientas Bsicas de la Calidad son las siguientes: Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto Histograma Grfico de Control Diagrama de Dispersin Hoja de Recogida de Datos Estratificacin Aunque a priori pueda parecer que estas herramientas son esencialmente simples, resultan muy eficaces para resolver la mayor parte de los problemas de calidad que se plantean. Debido a su sencillez de uso, se pueden combinar dentro de cualquier proceso industrial desarrollado en una organizacin. Adems de ser las primeras en utilizarse, estas siete herramientas estadsticas son las ms empleadas, en la prctica, como instrumentos de trabajo capaces de detectar las causas de los problemas de calidad. Existen otras herramientas complementarias que tambin se pueden usar, no siendo objeto de estudio en el presente tema. A continuacin, se expondr un subconjunto de estas siete herramientas bsicas de la calidad, dejando para el siguiente tema el resto de ellas, que incluir tambin otra serie de herramientas (nuevas) igualmente tiles para la determinacin de las causas de los problemas. En base a lo anterior, slo se desarrollarn en esta unidad las siguientes: Diagrama de Pareto Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto Histograma Grfico de Control
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2.2. Diagrama de Pareto

Recordatorio: El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las siete herramientas bsicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantacin y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestin. El fundamento de esta herramienta se encuentra en las tesis econmicas postuladas por Vilfredo Pareto a comienzos del siglo XX, y popularizadas por el Dr. Joseph M. Juran (uno de los autores pioneros en materia de Gestin de la Calidad) mediante lo que denomin como Principio de Pareto. Principio de Pareto En todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
Fuente: www.fundibeq.org
A partir de la definicin del Principio de Pareto puede deducirse la identificacin del Diagrama de Pareto como la representacin grfica de este principio. Diagrama de Pareto Representacin grfica para visualizar la comparacin cuantitativa y ordenada de elementos o factores segn su contribucin a un determinado efecto.
El Diagrama de Pareto se concibe, por tanto, como una representacin grfica en orden descendente, y de gran utilidad, para ayudar a identificar los diferentes factores o causas que han podido provocar la existencia de algn problema determinado. La ventaja del uso de este diagrama est en la sencilla diferenciacin entre las causas de mayor relevancia, que provocan un gran porcentaje de los errores, y el resto de las causas menos relevantes, puesto que su impacto sobre un nmero de casos es muy inferior al de las primeras.
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Se trata de un grfico en forma de barras que facilita la identificacin y clasificacin de los problemas relacionados con la calidad del siguiente modo: Permite la acotacin de los problemas, de manera que se es capaz de identificar los factores causantes de un porcentaje alto de las deficiencias de calidad, y solucionarlas. Resulta de gran ayuda para las tareas de priorizacin de los problemas, permitiendo agilizar la toma de decisiones respecto al orden de las acciones a adoptar en funcin del grado de severidad de los mismos. En resumen, ayuda a identificar, de manera grfica, los pocos factores importantes (pocos vitales), que influyen mayoritariamente en la existencia de problemas, junto con los factores de menor importancia (muchos triviales). Segn se ha mencionado, el fundamento de este diagrama reside en las teoras de Pareto. En base a ellas, alrededor del 80% de los problemas de calidad pueden ser resueltos eliminando, nicamente, el 20% de sus causas.
Corrigiendo el 20% de las causas
Resolucin del 80% de los problemas
Resulta imprescindible, entonces, identificar este 20% de las causas y, para ello, se emplea el diagrama indicado a continuacin. A partir de l y una vez determinado este pequeo porcentaje de causas, se deben aplicar las medidas correctivas necesarias que posibiliten la resolucin del 80% de los problemas de calidad detectados.
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Desde un punto de vista prctico, el Diagrama de Pareto es una representacin grfica que emplea un diagrama de barras. Las barras representan cada una de las causas detectadas que producen los fallos, siendo el valor de las barras las repeticiones de las mismas en valor absoluto (o porcentual segn el caso), es decir, el nmero de problemas que originan cada una de ellas (eje de ordenadas/lado derecho). A la hora de dibujar cada una de las barras dentro del diagrama, se agrupan en orden descendente segn el nmero de repeticiones de dichas causas. Al mismo tiempo se dibuja dentro del diagrama una curva que representa el valor porcentual acumulado sobre el total de repeticiones que se han producido segn la totalidad de las causas evaluadas en ese instante (eje de ordenadas/lado izquierdo). Una vez definidos los componentes del Diagrama de Pareto, es necesario revisar el procedimiento a emplear para su realizacin, y cuyo desarrollo ordenado (descrito a continuacin) debe garantizar la correcta ejecucin de las distintas acciones que lo conforman.
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A modo de resumen, la creacin de un Diagrama de Pareto comprende las etapas reflejadas en el siguiente esquema:
Identificar las Variables (causas)
Recopilacin de datos
Creacin diagrama: Barras Verticales variables
Creacin diagrama: Lnea % Acumulado
Creacin diagrama: Acotar Causas <80%
Dibujo definitivo del Diagrama de Pareto
En primer lugar, resulta necesaria la identificacin de las variables que intervienen en la confeccin del Diagrama de Pareto, es decir, las posibles causas de los problemas existentes. Es muy importante disponer de una relacin, lo ms completa posible, de los factores intervinientes en el proceso. Como segunda accin para configurar el diagrama, se recogen los datos necesarios sobre el nmero de problemas o fallos originados por cada una de las causas (repeticiones). Para completar esta etapa es necesaria la correcta recopilacin y estudio de los datos ya existentes, o proceder a realizar una nueva toma de datos si no se dispone, previamente, de unos registros adecuados. Una vez identificadas las causas y tras haber obtenido y procesado los datos necesarios de cada una de ellas, se procede a tratar la informacin disponible para la confeccin de los elementos que componen el diagrama: barras verticales, lnea del porcentaje acumulado e identificacin de las causas que producen el 80% de los problemas. Segn se ha indicado anteriormente, las barras verticales se conforman con el valor de las repeticiones de cada una de las causas en cuestin. La ordenacin de stas sobre el
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eje horizontal se hace en base a dicho nmero de repeticiones y en sentido decreciente de izquierda a derecha. Cuando se trata de definir la lnea de porcentajes acumulados, se recomienda usar una tabla que sirva para reflejar, de forma clara, los datos y clculos correspondientes, denominada habitualmente Tabla de Pareto. Tabla de Pareto Nmero Repeticiones de Porcentaje sobre Porcentaje la totalidad Acumulado
Causa
El clculo del porcentaje de cada una de las causas se realiza segn la siguiente expresin:
El clculo del porcentaje acumulado para cada causa se hace segn se explica a continuacin:
La lnea de porcentaje acumulado muestra, de forma grfica, el tanto por ciento de los problemas originados a partir de las causas examinadas, desde la de mayor repeticin hasta la que se est evaluando en cada momento. Por ltimo, se identifican las causas que originan el 80% de los problemas de calidad detectados. Estas causas sern las que requieran una actuacin preferente. El orden de prioridad se establece segn el nmero de repeticiones de cada una de ellas, y en funcin de l se acometern las acciones de correccin adecuadas.
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A modo de conclusin sobre la utilidad del Diagrama de Pareto, se puede afirmar que esta representacin grfica facilita un seguimiento sencillo sobre la evolucin de las causas que influyen en los problemas de calidad detectados. A pesar de las bondades descritas sobre el uso de esta herramienta, es preciso recordar que para la obtencin de buenos resultados se deben evitar errores en los distintos pasos realizados para la creacin del diagrama. Las dificultades ms comunes estn en la correcta interpretacin de la frontera para la identificacin de las causas que producen el 80% de los problemas de calidad. En algunas ocasiones esta frontera se establece en valores superiores o inferiores, segn las circunstancias particulares. En cualquier caso, siempre tiene que ser capaz de seleccionar un pequeo nmero de causas que origine un gran nmero de problemas. As mismo, este mtodo no se podr aplicar si se da el caso de que todas las causas tengan un nmero de repeticiones similar y, por tanto, los porcentajes de cada causa sobre el total de las mismas tambin sern similares.
2.3. Diagrama de Ishikawa (causa-efecto)

Recordatorio: El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto se engloba dentro de las siete herramientas bsicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantacin y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestin.
Esta herramienta permite la obtencin, de manera visual, de la relacin existente entre los problemas o efectos y sus posibles causas. El objetivo ser, por tanto, el conseguir una representacin grfica sencilla de dicha relacin. El diagrama que se presenta a continuacin toma el nombre de su inventor, Kaoru Ishikawa. En ciertas ocasiones, debido a la forma de la representacin grfica del mismo, se le conoce tambin como diagrama de espina de pez.
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En este diagrama se estudian los problemas de calidad y sus respectivas causas, as como las causas de stas ltimas. El resultado final de la obtencin de las causas de las primeras causas de los problemas detectados se denomina efecto. La aplicacin de este mtodo puede resultar sencilla a priori, puesto que la identificacin de las causas de los problemas de calidad puede ser relativamente fcil. Ahora bien, la obtencin de las causas de estas primeras causas no lo es, al requerir un ordenado anlisis en profundidad. Por tanto, una vez obtenidas las hipotticas causas de los problemas de calidad detectados, se tendrn que estudiar dichas causas, ordenarse, clasificarse y determinar, as mismo, sus causas para solucionar los problemas desde su origen. El anlisis de las causas de un problema es muy importante, ya que para evitar la excesiva complejidad del diagrama, ser necesario seleccionar las causas ms relevantes del mismo sobre el nmero total de causas identificadas. A modo de gua, para la seleccin de las causas de un problema de calidad se suelen emplear plantillas genricas. Una de las ms empleadas es la nombrada como las 6M (mano de obra, materiales, medio ambiente, mtodos, maquinaria y mantenimiento). En el Diagrama de Ishikawa, a este conjunto de causas se le denomina factores primarios, y sern los componentes de las espinas principales, sobre las que se irn agrupando otras series de causas secundarias o terciarias. Las etapas necesarias para la elaboracin de este diagrama se pueden agrupar segn el siguiente esquema: En primer lugar, se debe identificar el problema de calidad cuyas causas se quieren determinar. De manera grfica, este problema o efecto, como se define en el vocabulario especfico de esta herramienta, se representar en el diagrama mediante la espina dorsal del mismo.
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Una vez identificado el efecto del diagrama se procede a identificar las causas primarias. Para la correcta resolucin del problema se deben seleccionar las causas que tengan mayor influencia en el mismo, y se colocan en los extremos superior e inferior del diagrama. Como ejemplo de causas primarias, que pueden verse alteradas en funcin de los requisitos particulares de cada caso, se puede emplear el modelo de las 6M ya descrito. Tras la identificacin de las causas primarias, se debe realizar un anlisis en profundidad con el objetivo de obtener, a su vez, las causas de ellas mismas, dando lugar a las denominadas causas secundarias y terciarias. Es decir, hay que establecer las causas de las causas primarias y tambin las causas de estas nuevas causas secundarias (terciarias), y as sucesivamente. Para la realizacin de este tercer paso es muy recomendable el uso de una Tormenta de Ideas, en la que se invite a participar a la totalidad del grupo de trabajo que est llevando a cabo el anlisis de las causas del efecto identificado. Este es un paso muy importante para la correcta realizacin del diagrama, y se recomienda un trabajo en profundidad y ordenado, de manera que primero se deben identificar las causas secundarias y, posteriormente, se repetir el mismo proceso para las causas terciarias correspondientes. Al realizar esta serie de anlisis se lograr ir acercndose a las causas raz del problema o efecto, de manera que se puedan identificar y planificar las acciones necesarias para su correccin. Al finalizar el diagrama, se debe verificar que todas las causas, al menos las ms relevantes, han quedado reflejadas en el mismo. En cualquier caso, si se considera que algn tipo de causa no ha sido incluida, debera introducirse para disponer de un diagrama lo ms completo posible. El proceso en cuestin se considera concluido cuando se detecta la causa raz de cada una de las ramas analizadas. Dichas causas raz se definen como aqullas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del efecto en estudio. A pesar de que este diagrama es capaz de representar grficamente y de manera ordenada las causas detectadas como posible origen de un determinado problema, tambin presenta algunas limitaciones a considerar.
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Sobre las limitaciones existentes para esta herramienta, es preciso destacar que su uso permite catalogar y ordenar las posibles causas de los problemas de calidad, pero no las confirma por s misma en un caso concreto. Resulta oportuno recordar que se trata de una herramienta terica, puesto que no se emplean datos reales. Por dicho motivo, se hace imprescindible realizar un adecuado anlisis en profundidad de las posibles causas, segn se describe en el procedimiento anterior, y corroborar dichas causas, contrastando los resultados tericos obtenidos con los datos reales.
2.4. Histograma
Recordatorio: El Histograma se engloba dentro de las siete herramientas bsicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantacin y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestin.
Histograma Resumen grfico de los valores producidos por las variaciones de una determinada caracterstica, representando la frecuencia con que se presentan distintas categoras dentro de dicho conjunto.
Los histogramas pueden considerarse como una representacin grfica en forma de barras, que sirve para expresar la variabilidad de un determinado suceso dentro de un grupo de datos. En el mbito de la Gestin de la Calidad suele utilizarse para representar la variabilidad de algn aspecto concreto empleado para caracterizar dicha calidad. En general, la utilidad de los histogramas reside en la facilidad para comprobar si las distintas variables que determinan un proceso se comportan uniformemente y dentro de los lmites establecidos para sus especificaciones. En consecuencia, permite detectar y analizar, de forma sencilla, los posibles cambios o anomalas en el funcionamiento del proceso.
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A pesar de estar muy extendido el uso de histogramas con representaciones en forma de campana, se pueden emplear otro tipo de distribuciones, o incluso no emplear distribucin estadstica alguna, en funcin del caso a tratar y de la disposicin ms apropiada para facilitar la obtencin de conclusiones. A continuacin, se puede apreciar un ejemplo de histograma:
En la representacin grfica del histograma se pueden destacar los siguientes elementos: Altura y anchura de las barras Eje horizontal Eje vertical La altura de las barras se corresponder con el nmero de repeticiones (o frecuencia) del suceso en el intervalo de estudio. Sobre el diagrama de barras empleado, en el eje vertical se representa el nmero de datos o repeticiones para un mismo valor de la variable a estudiar, y en el eje horizontal los posibles valores que tome la variable.
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El flujo lgico empleado para la construccin de un histograma se puede resumir en el esquema adjunto:
Recopilacin de Datos
Clculo de Mximos y Mnimos
Clculo del Rango de la Variable
Clculo del Nmero de Intervalos
Elaboracin de la Tabla de Frecuencias
Dibujo del Grfico del Histograma
En primer lugar ser necesaria la recopilacin de todos los datos que, de manera objetiva, se consideren suficientemente representativos. Es importante disponer de un nmero mnimo de muestras para poder elaborar, adecuadamente, un histograma, de forma que su anlisis resulte vlido. Normalmente, se considera aceptable disponer, al menos, de 50 muestras. A continuacin, se identifican los valores mximo y mnimo (absolutos) de la variable a partir de los datos recogidos. A partir de los valores extremos, se calcula el recorrido o rango de la variable, como diferencia entre el valor mximo y el mnimo.
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El siguiente paso consiste en determinar los intervalos o clases en funcin del criterio que se establezca para cada situacin. Existen mltiples pautas para la eleccin de un nmero concreto de clases, aunque en la mayora de los casos se realiza en funcin del volumen de datos disponible. En la tabla siguiente se indica un criterio ampliamente adoptado para la eleccin del nmero de clases necesarias para una representacin correcta del histograma, y que fija, evidentemente, el nmero de barras del mismo. Datos 50 51 100 101 200 201 500 501 1000 >1000 Clases 6 7 8 9 10 11-20
A partir del recorrido y de las clases o intervalos, se define otra componente del histograma como es la amplitud de las clases o intervalos, que delimita, a su vez, la anchura de las barras, y obtenida mediante el cociente entre el recorrido y el nmero de clases empleadas.
Resulta importante destacar que todas las clases deben tener la misma amplitud, y no debe existir solapamiento alguno entre dichas clases. Como paso previo al dibujo del histograma se elabora la tabla de frecuencias, de manera que se contabilizan los datos pertenecientes a cada uno de los intervalos definidos anteriormente. Una vez que se dispongan todos los datos es el momento de dibujar el histograma. Se comienza sealando el eje horizontal (intervalos) y el eje vertical (frecuencias). A continuacin, se dibujan las barras del histograma, que representan a cada una de las clases empleadas, y cuya altura se corresponde con las repeticiones de cada clase o intervalo. El ltimo paso consistir en caracterizar y rotular debidamente el diagrama.
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Tras el dibujo del histograma se procede a su interpretacin. Para ello, es fundamental analizar su forma especfica, pudiendo establecerse nexos de unin entre la forma del histograma y el caso particular en estudio. Tambin resulta de gran utilidad el examen de la media y de la dispersin. El objetivo del anlisis del histograma consiste en verificar el modelo respecto a la variacin de los datos y poder obtener ciertas conclusiones sobre el comportamiento del fenmeno investigado. Las formas o modelos que, habitualmente, puede adoptar un histograma se resumen en los siguientes dibujos representativos:
Distribucin en campana o normal
Distribucin con doble pico
Distribucin plana
Distribucin en peine
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Distribucin con pico aislado
Distribucin con pico en extremo
Distribucin sesgada
Distribucin truncada
La distribucin acampanada es la ms habitual. La existencia en ella de cualquier desviacin significativa en torno al valor central revela, habitualmente, la presencia de problemas. La distribucin con un doble pico suele indicar la existencia de dos procesos que deben ser separados. En la eleccin de la frontera para la separacin de ambos procesos pueden emplearse otras herramientas que ayuden a tomar la decisin adecuada. La distribucin plana suele significar la existencia de distintas distribuciones acampanadas cuya suma conforman dicho aspecto. En esta distribucin se debern identificar los distintos procesos participantes, aunque esta labor resulta compleja por la homogeneidad de la distribucin. La distribucin en peine suele aparecer en histogramas en los que la obtencin de los datos presente algn tipo de anomala o defecto. Se recomienda revisar el proceso de recopilacin de datos para subsanar los defectos asociados a ellos.
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La distribucin con pico aislado de menor tamao que el principal implica la existencia de un proceso distinto al principal. Este segundo proceso suele venir derivado de algn defecto no generalizado del proceso principal. La distribucin con pico en un extremo muestra un defecto en la determinacin de la amplitud de las clases, derivada, a su vez, de la eleccin del nmero de ellas, puesto que una gran cantidad de datos corresponde a una de las clases de un extremo, perdiendo precisin el diagrama. La distribucin sesgada y la distribucin truncada suelen indicar que una parte significativa de los datos han sido eliminados, mostrando una visin parcial de lo que debera ser la representacin completa del histograma si incluyera la totalidad de los datos asociados a ese proceso. A partir de los criterios anteriores, se analiza el resultado en funcin del tipo de distribucin resultante. Para evitar la obtencin de falsas conclusiones es importante comprobar la objetividad y representatividad de los datos utilizados para elaborar el histograma puesto que, de no ser as, los resultados no seran vlidos. Al igual que sucede con otras herramientas, las conclusiones obtenidas del anlisis del histograma son de tremenda utilidad para la determinacin de las causas de un problema. A pesar de esto, estos resultados y sus conclusiones se deben entender como una mera teora que deber validarse experimentalmente para poder ser adoptada con mayores garantas.
2.5. Grfico de control

Recordatorio: El Grfico de Control est considerado como una de las siete herramientas bsicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantacin y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestin.
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Grfico de Control Representacin grfica de los valores de una caracterstica resultado de un proceso, que permite identificar la aparicin de causas especiales en el mismo.
Esta herramienta resulta de gran utilidad para la evaluacin de la variabilidad de los procesos o para analizar la evolucin de una determinada variable que se desee estudiar. El uso de esta herramienta se centra en el anlisis de los cambios producidos en un determinado proceso mediante el seguimiento detallado o monitorizacin de los factores de calidad que influyen en el mismo. De esta forma, el estudio de la variabilidad de un proceso permite concretar si dichos cambios se producen de manera aislada o de forma continuada. Si los cambios son puntuales, dependiendo de la severidad de los mismos se puede optar por actuar, o no. Si los cambios son constantes, resulta obligado actuar sobre el proceso implantando las medidas necesarias para la correccin de las anomalas detectadas.
GrficodeControl
7 6 5 4 3 2 1 0
La construccin del Diagrama de Control es sencilla, adoptando la forma de un diagrama de lneas en donde se representar la evolucin de la variable objeto de estudio. Los valores que pueda adoptar la variable estarn comprendidos entre dos lmites denominados lmite de control superior (LCS) y lmite de control inferior (LCI).
LCS
LC
LCI
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En base a la existencia de estos lmites definidos, los posibles valores de la variable que se encuentren fuera de ellos sern considerados como valores anmalos, debiendo ser corregidos para conseguir que dicha variable no flucte fuera de los mrgenes de control establecidos previamente, y asegurar as el control del proceso. Una vez completado el diagrama con los correspondientes valores, se estudia su variabilidad y se comprueba que se encuentran dentro de los lmites fijados. En caso de existir algn valor fuera de ellos, de forma continuada, y segn se ha referido anteriormente, se deben aplicar en el proceso las medidas necesarias para su correccin. Tras el proceso de correccin de la variable, se comprueba, de nuevo, que el grfico est comprendido entre los lmites superior e inferior definidos y centrado, adems, alrededor del denominado lmite central (LC). Cuando esto sucede, se puede considerar normalizado o estabilizado el proceso en cuestin.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad/FUNDIBEQ. Herramientas para la Excelencia. Consultado el da 19 de junio de 2012, desde http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools
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Captulo 3
Herramientas para la determinacin de las causas II
Captulo 3: Herramientas para la determinacin de las causas II
3.1. Introduccin
En el tema anterior se han introducido las siete herramientas bsicas de la calidad como un conjunto de instrumentos de trabajo que resultan de gran utilidad para la determinacin de las causas de los problemas. Entre ellas, se han examinado con mayor profundidad el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Causa Efecto, el Histograma y el Grfico de Control. En esta unidad se pretende revisar y analizar las tres herramientas bsicas que no fueron consideradas en el Tema 2. Diagrama de Dispersin Hoja de Recogida de Datos Estratificacin A modo de complemento de las siete herramientas bsicas referidas, existen otras herramientas que tambin resultan de utilidad para la determinacin de las causas de un problema de calidad. Entre las nuevas herramientas de la calidad, hay un subgrupo de ellas que resulta muy interesante. Se trata de las denominadas siete nuevas herramientas de gestin, que engloban a una serie de herramientas orientadas para su aplicacin, y uso, por la escala de mandos de la organizacin mediante tareas de grupo, y cuya funcin est vinculada a las fases de gestin y planificacin. Las Siete Nuevas Herramientas de Gestin son las siguientes: Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaciones Diagrama de rbol Matrices de Priorizacin Diagrama Matricial Diagrama de Procesos de Decisin Diagrama de Flujo A pesar de la utilidad de estas nuevas herramientas en las tareas de gestin de una organizacin, no todas ellas resultan adecuadas para la determinacin de las causas de los problemas de calidad.
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En consecuencia, para la identificacin y estudio de dichas causas se van a contemplar, nicamente, las siguientes: Diagrama de Afinidades Diagrama de Relaciones Diagrama de rbol Diagrama de Flujo Las otras tres herramientas sern consideradas en temas posteriores. La Matriz de Priorizacin, tambin denominada Matriz de Decisin o Multicriterio, as como el Diagrama de Procesos de Decisin se analizarn en el Tema 4 sobre Herramientas para la Bsqueda de Soluciones, mientras que el Diagrama Matricial ser objeto de tratamiento en el Tema 6, al constituir la base del Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). Adems de las catorce herramientas citadas (siete bsicas y siete nuevas) que estn consideradas como las ms tiles y potentes herramientas de la calidad, existen otras de menor importancia que, en determinados problemas puntuales, pueden resultar tambin de gran utilidad para la determinacin de las causas e incluso para hallar una solucin a los problemas de la calidad. A este respecto y con el objetivo de presentar una visin lo ms completa posible sobre este asunto, se ha considerado de inters incluir una ltima herramienta en el presente tema, como es la denominada 5 por qu, tcnica sistemtica de preguntas para identificar las causas raz de los problemas. En definitiva, se desarrollarn en esta unidad las ocho herramientas siguientes: Bsicas: o Diagrama de Dispersin o Hoja de Recogida de Datos o Estratificacin Nuevas o Diagrama de Afinidades o Diagrama de Relaciones o Diagrama de rbol o Diagrama de Flujo Otras o 5 Por Qu
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3.2. Diagrama de Dispersin

Recordatorio: El Diagrama de Dispersin est considerado como una de las siete herramientas bsicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantacin y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestin.
Diagrama de Dispersin Representacin grfica del grado de relacin entre dos variables cuantitativas.
Esta herramienta permite una visualizacin grfica y sencilla de la relacin existente entre distintas variables, evitando el uso de herramientas ms complejas para obtener dichas relaciones.
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El proceso de creacin de un Diagrama de Dispersin conlleva desarrollar las siguientes etapas:
Identificar las variables
Obtener datos de ambas variables
Distinguir los valores mximos y mnimos
Asignar los ejes a las variables
Dibujar el diagrama
El primer paso para la construccin del diagrama consiste en identificar las dos variables a estudiar. Sus caractersticas deben posibilitar la obtencin de datos pareados para poder realizar la comparacin entre ellas. Por tanto, ser necesario asegurarse, previamente, de la existencia de una relacin entre ambas variables. En el segundo paso se obtienen los datos pareados de ambas variables. Estos datos deben de ser lo ms numerosos posible para obtener un diagrama suficientemente representativo (se considera necesario un mnimo de 50 pares). La comprobacin de la existencia de una relacin entre las variables a partir de dichos datos, y su exactitud, posibilitarn realizar un diagrama correcto y, evidentemente, til. Como tercer paso, se procede a diferenciar los valores mximo y mnimo de cada una de las variables, que determinan, a su vez, el rango de variacin de las mismas. A continuacin y como cuarto paso, se asignan cada uno de los dos ejes del diagrama (horizontal y vertical) a cada una de las dos variables estudiadas. A partir de aqu, se dibujan y rotulan los ejes del Diagrama de Dispersin con la variable fijada para cada uno.
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Como quinto y ltimo paso para la creacin del diagrama, se procede a incluir los pares de datos en el mismo, marcando un punto por cada par de valores, coincidiendo con la interseccin de las posiciones correspondientes a los valores de cada variable en sus ejes respectivos. As mismo, es preciso destacar la importancia de la escala empleada en cada uno de los ejes, de manera que sirva para obtener resultados claros, facilitando su anlisis, y no para enmascarar posibles conclusiones. Dicha escala debe establecerse en base al rango de las variables. Una vez dibujado el Diagrama de Dispersin, se estudia el grado de relacin que presentan ambas variables o su correlacin. En primer lugar, se estudian los tipos de correlacin que pueden existir: Correlacin positiva Correlacin negativa Sin correlacin Cuando los puntos de la distribucin del diagrama conforman una recta ficticia con pendiente positiva o creciente, existe una correlacin positiva o directa. Por el contrario, si los puntos de la distribucin del diagrama conforman una recta con pendiente negativa o decreciente, se trata de una correlacin negativa o inversa. Si no existe correlacin, es decir, se podra hablar de correlacin nula el aspecto global de los puntos dibujados en el diagrama presenta una forma redondeada. A continuacin, se adjunta un esquema representativo de esta situacin.
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Adems del tipo de correlacin, se puede estudiar el grado de correlacin que presentan dos variables, clasificndose normalmente segn el siguiente criterio: Correlacin fuerte Correlacin dbil Sin correlacin Una correlacin fuerte se distingue por la cercana de los puntos entre s. Cuanto ms cercanos se encuentren los puntos mayor grado de correlacin tendrn ambas variables. Correlacin fuerte
Los casos de correlacin dbil se identifican por tener los puntos ms alejados que en la situacin anterior. Cuanto ms alejados estn los puntos ms dbil ser la correlacin existente entre ambas variables.
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Correlacin Dbil
Existe un caso particular denominado correlacin compleja en el que la distribucin no corresponde a ninguna de las anteriores. Las variables estn relacionadas pero no puede establecerse una sencilla relacin lineal entre ellas. Esta situacin requiere un estudio ms detallado o distinto para determinar dicha relacin.
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3.3. Hoja de recogida de datos

Recordatorio: La recogida de datos est considerada como una de las siete herramientas bsicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantacin y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestin.
Hoja de Recogida de Datos Impreso utilizado para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas. Normalmente requiere un proceso adicional, una vez recogidos los datos, utilizando una herramienta de anlisis de los mismos.
Aunque resulta evidente, la herramienta de recogida de datos consiste en la recopilacin ordenada de informacin relativa a cualquier proceso o tarea de inters implicada en la identificacin de problemas y en la determinacin de las causas. La importancia de esta herramienta reside en servir de apoyo a otras herramientas, es el caso de los Histogramas (ver Tema 2, epgrafe 2.4), puesto que la informacin obtenida es fundamental para desarrollarlas correctamente. Normalmente, la recogida de datos se realiza empleando un formulario o plantilla en funcin de la informacin relevante para cada situacin. Este formulario debe de ser lo ms claro posible, centrndose en los aspectos de mayor importancia en el proceso, y empleando el lenguaje ms sencillo posible para no dar lugar a controversias sobre el objeto de las preguntas. La claridad y sencillez sern dos aspectos muy importantes para realizar un buen proceso de recopilacin de datos. Respecto a dichas plantillas y a modo de ejemplo, se adjunta, a continuacin, un modelo sencillo a utilizar para el control de piezas defectuosas en una cadena de produccin.
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HOJA DE RECOGIDA DE DATOS
Ao: Semana: Lnea de produccin: N total de piezas: N de piezas inspeccionadas: Inspector:
Da
N Piezas defectuosas
Notas:
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes ______ ______ ______ ______ ______
La importancia del uso de estos impresos radica en la capacidad de obtener una muestra de datos homognea con independencia del personal que participe en el proceso, puesto que todos los encuestados reciben la misma informacin y se les pregunta de manera idntica. Tras disponer de todos los formularios completados adecuadamente, resulta necesaria la realizacin de un primer anlisis que facilite la comprensin de los mismos y la comprobacin del cumplimiento de los objetivos, punto de partida para la adopcin de las medidas oportunas. Una vez realizado el anlisis de los datos se puede corroborar el cumplimiento de las actividades programadas o de algn estndar que se desee verificar.
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3.4. Estratificacin
Recordatorio: La estratificacin se incluye dentro de las siete herramientas bsicas. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada tanto en procesos de implantacin y mejora de la calidad como en cualquier tipo de actividades relacionadas con la gestin.
Estratificacin Separacin de un conjunto de datos en diferentes grupos o categoras, de forma que los datos pertenecientes a cada grupo comparten unas caractersticas comunes que definen la categora.
Esta herramienta se emplea para realizar un anlisis en profundidad sobre las causas o para comprobar el xito de alguna accin correctiva aplicada. Como tal tcnica consiste en la clasificacin de los datos segn grupos establecidos. La estratificacin puede parecer una tcnica muy bsica, y es evidente que no resulta de gran ayuda emplendola aislada. Por ello, se utiliza con relativa frecuencia como herramienta auxiliar necesaria para la construccin del Diagrama de Dispersin o del Diagrama de Pareto. Por tanto, la estratificacin es muy til en combinacin con otras herramientas para la deteccin de circunstancias anormales y no evidentes, posibilitando un estudio en profundidad del problema existente que ayude a la determinacin de las causas del mismo.
3.5. Diagrama de afinidades

Recordatorio: El Diagrama de Afinidades se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestin. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada por la escala de mandos de la organizacin mediante trabajos en grupo, y cuya funcin bsica es servir de apoyo en las fases de gestin y planificacin.
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Diagrama de Afinidades Mtodo de trabajo en equipo que permite generar, y representar, opciones obtenidas por inspiracin sbita, lo que permite encontrar problemas, clarificar situaciones o simplemente crear ideas.
Fuente: www.aec.es
Esta herramienta debe ser concebida como una forma directa de obtener un gran nmero de datos e informacin, fundamentalmente, de tipo verbal (ideas, opiniones, etc.), implicando a todas las personas integrantes del grupo. La mecnica de aplicacin de la herramienta consiste, bsicamente, en la recopilacin de una muestra de datos, y su posterior clasificacin y agrupacin segn criterios de afinidad dentro de la muestra. El siguiente esquema detalla el proceso de funcionamiento del Diagrama de Afinidades, segn refiere Cuatrecasas1 (2005) en su estudio sobre la Gestin Integral de la Calidad.
Definicin de los Objetivos
Recopilacin de los datos e ideas
Puesta en Comn de los datos e ideas
Organizacin datos en grupos segn afinidad
Segn el proceso establecido, en primer lugar se definen los objetivos que se persiguen con la aplicacin del Diagrama de Afinidad. A continuacin, se procede a la recopilacin de datos, ideas o sugerencias relativas a un determinado problema. Una vez obtenidos los datos, se ponen en comn con todo el equipo de trabajo, de manera que todos los participantes dispongan de la totalidad de los datos disponibles. Por ltimo, se organiza por grupos toda la informacin obtenida, y en base a criterios de afinidad definidos para cada situacin.
1
Cuatrecasas. (2005) Gestin Integral de la Calidad. Implantacin, Control y Certificacin.

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3.6. Diagrama de relaciones

Recordatorio: El Diagrama de Relaciones se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestin. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada por la escala de mandos de la organizacin mediante trabajos en grupo, y cuya funcin bsica es servir de apoyo en las fases de gestin y planificacin.
Diagrama de Relaciones Representacin grfica de las posibles relaciones cualitativas causa-efecto entre diversos factores y un fenmeno determinado, y de dichos factores entre s.
Esta herramienta se basa la obtencin de una representacin grfica en donde se reflejan con claridad las relaciones entre los datos e ideas obtenidas mediante la aplicacin del Diagrama de Afinidades referido en el epgrafe anterior. De esta forma se pueden establecer ciertos niveles de relacin entre los datos disponibles. En principio puede parecer una herramienta idntica al Diagrama de Causa-Efecto (ver Tema 2). Sin embargo, resulta diferente al no obligar a seguir un formato fijo.
Diagrama de Relaciones
Causa Causa Problema Causa Causa Causa Causa Causa
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Para la creacin de este diagrama, en primer lugar ser necesaria la definicin o identificacin del problema, as como la determinacin de sus causas. Con esta informacin de partida se deben establecer las relaciones entre las posibles causas para poder ordenarlas. Una vez se disponga de las causas ordenadas, se representa la relacin entre ellas mediante el uso de flechas, de forma que, partiendo del problema detectado, se complete el diagrama de manera inversa, y puedan identificarse las causas o factores de mayor importancia. Resumiendo lo anterior y segn indica, igualmente, Cuatrecasas (2005) en su estudio citado en el epgrafe anterior, el siguiente esquema muestra el proceso de ejecucin del Diagrama de Relaciones:
Definir el Problema a estudiar
Identificar todas las Causas
Establecer Relaciones Causa-Efecto
Determinar las Causas ms relevantes
Establecer Prioridades de actuacin
3.7. Diagrama de rbol

Recordatorio: El Diagrama de rbol se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestin. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada por la escala de mandos de la organizacin mediante trabajos en grupo, y cuya funcin bsica es servir de apoyo en las fases de gestin y planificacin.
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Diagrama de rbol Representacin grfica que muestra el desglose progresivo de los factores o medios que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado.
Esta herramienta se emplea para determinar y organizar, grficamente, las causas de un problema principal o las actividades a desarrollar, tanto para su identificacin inicial como para su eliminacin posterior, con el objetivo de solucionar dicho problema. De esta manera, se pueden definir los procedimientos establecidos y priorizar las acciones, obtenindose gran nivel de detalle del proceso.
Causa
Causa Raz Causa Raz Causa Raz Causa Raz Causa Raz Causa Raz Causa Raz Causa Raz
Causa
Causa
Problema
Causa
Causa
Causa
La composicin del Diagrama de rbol es sencilla. Se sita el problema indeseado en el margen izquierdo, y se van organizando hacia la derecha todas las hipotticas causas del mismo, de manera iterativa, cubriendo una serie de etapas hasta la obtencin de las causas raz. El proceso iterativo a realizar resulta muy adecuado para ir identificando los factores o causas primarias que faciliten, consecutivamente, la obtencin de las causas raz.
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De forma grfica, los pasos a completar para la adecuada creacin del Diagrama de rbol son los siguientes:
Definir el Problema
Identificar las Causas Primarias
Iterar mientras sea posible
Obtencin de las Causas Raz
Comprobar el Diagrama
El primer paso trata de definir, con toda claridad y detalle, el problema de calidad detectado. El segundo paso consiste en establecer las causas inmediatas que se consideren del problema definido anteriormente. A partir de ellas se irn identificando las causas de dichas causas hasta llegar a las causas raz del problema. El tercer paso consiste en realizar las iteraciones necesarias, segn se ha explicado en el paso anterior, hasta no poder hallar nuevas causas de las anteriores. El cuarto paso implica la obtencin de las causas raz del problema. Gracias a una correcta ejecucin de los pasos previos se deben identificar, sin riesgo a equivocarse, las causas raz que originan el problema de calidad detectado. Una vez identificadas dichas causas, se procede a comprobar que el diagrama obtenido se corresponde con las verdaderas causas raz del problema. Despus de la comprobacin referida, se concluir el Diagrama de rbol mediante su representacin grfica. Sirva, a modo de ejemplo, el formato del mismo incluido anteriormente.
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3.8. Diagrama de flujo

Recordatorio: El Diagrama de Flujo se engloba dentro de las siete nuevas herramientas de gestin. Como el resto de este conjunto de herramientas, est orientada para ser aplicada por la escala de mandos de la organizacin mediante trabajos en grupo, y cuya funcin bsica es servir de apoyo en las fases de gestin y planificacin.
Diagrama de Flujo Representacin grfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. ste puede ser un producto, un servicio, o bien una combinacin de ambos".
Es una herramienta empleada para representar grficamente los pasos lgicos a seguir en el desarrollo de un determinado proceso. Resulta de gran utilidad como ayuda para la determinacin de las causas de un problema o, posteriormente, para definir aspectos clave de los procedimientos empleados en su solucin, que conducirn a la optimizacin de los mismos. Su uso est muy extendido por la mejora en la comprensin del proceso en cuestin, al permitir la completa visualizacin del mismo y de manera compacta y clara. La distribucin de un Diagrama de Flujo cubre, de manera secuencial, las distintas reas que intervienen en el proceso, partiendo de la identificacin de los puntos de partida y final hasta la obtencin de las relaciones entre las distintas actividades implicadas.
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De manera esquemtica, el proceso de conformacin de un Diagrama de Flujo sera similar al propuesto a continuacin:
Definir el Punto de Partida
Definir el Punto de Finalizacin
Identificar las Actividades
Clasificar las Actividades
Interrelacionar las Actividades
Desde un punto de vista formal, los Diagramas de Flujo pueden presentar distintos aspectos y una simbologa propia del entorno en el que se desarrolla. En consecuencia, existen variaciones en los detalles concretos de los diagramas que se pueden utilizar para la aplicacin de esta herramienta. A pesar de esta variedad de simbologa existente, resulta una herramienta muy til y didctica, por lo que su uso est muy extendido. En cualquier caso, es necesario definir, adecuadamente, la simbologa a emplear en cada situacin para asegurar la correcta comprensin del diagrama.
Smbolos Inicio y Fin Decisin Actividad Flujo
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A partir de la simbologa indicada, un ejemplo sencillo de Diagrama de Flujo podra ser el siguiente: Inicio
No S
Fin
Como paso previo a la realizacin de un Diagrama de Flujo, es importante establecer el grado de detalle que debe contener a la hora de identificar y describir las actividades que conforman el proceso en estudio.
3.9. 5 Por qu
Recordatorio: Esta herramienta no se considera incluida en la serie correspondiente a las Herramientas Bsicas de la Calidad ni en la denominada Nuevas Herramientas de Gestin.
5 POR QU Tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de anlisis de problemas para buscar sus posibles causas principales.
Fuente: www.aec.es
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Este mtodo sistemtico se emplea como herramienta para la determinacin de las causas raz de los problemas de calidad y, una vez conocidas, se pueden proponer soluciones a los mismos. Resulta de gran utilidad cuando no existen una serie de causas claras, sino que las mismas se encuentran enmascaradas entre mltiples causas posibles. La implementacin de esta herramienta requiere una serie de pasos previos, como puede ser el empleo de otras herramientas que permitan identificar el punto de partida del mtodo sistemtico de los 5 por qu?. Normalmente, se suele realizar una Tormenta de Ideas2 entre todos los miembros del grupo para la determinacin del problema concreto a analizar. Despus de haber identificado el problema o punto de partida se inicia la aplicacin de esta herramienta. La mecnica es muy sencilla, y consiste en realizar la pregunta por qu?, como mnimo, en 5 ocasiones. A partir del problema detectado y segn se indica en el esquema adjunto a continuacin, se realiza la pregunta por qu?, siendo la respuesta objeto de una nueva pregunta por qu?, repitiendo sucesivamente el proceso hasta completar las cinco preguntas por qu? especficas de la herramienta descrita.
Esta herramienta, frecuentemente utilizada para la bsqueda de soluciones, se desarrolla con detalle en el Tema 4.
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Por qu?
Respuesta 1
Por qu?
Respuesta 2
Por qu?
Respuesta 3
Por qu?
Respuesta 4
Por qu?
Respuesta 5 Causa Raz
Una vez concluida la etapa de preguntas (al menos, cinco veces el por qu?), se est en situacin de haber eliminado las causas no probables, y de poder determinar las causas raz del problema. La pregunta del por qu? no necesariamente debe expresarse siempre as, es decir, se pueden emplear preguntas similares si favorecen la bsqueda de las causas raz del problema, como pueden ser por qu es as?, por qu ha sucedido? o por qu ha fallado?
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En algunas ocasiones puede no ser suficiente la reiteracin de la pregunta en cinco ocasiones nicamente, pudindose ampliar los ciclos de iteracin las veces que se consideren necesarias para su correcta resolucin. No obstante, en la mayora de situaciones la aplicacin de cinco iteraciones resulta suficiente. Tras la aplicacin de esta herramienta se considera que se ha realizado un anlisis detallado de la situacin, pudiendo estar en condiciones de identificar la causa raz del problema planteado.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS [1] Cuatrecasas, L. (2005). Gestin Integral de la Calidad. Implantacin, Control y Certificacin. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Pginas Web Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad/FUNDIBEQ. Herramientas para la Excelencia. Consultado el da 25 de junio de 2012, desde http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools Asociacin Espaola para la Calidad/AEC. Diagrama de afinidad. Consultado el da 25 de junio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/diagramade-afinidad Asociacin Espaola para la Calidad/AEC. 5 Por Qu. Consultado el da 25 de junio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/5-porque
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Captulo 4
Herramientas para la bsqueda de soluciones
Captulo 4: Herramientas para la bsqueda de soluciones
4.1. Introduccin
Una vez realizado el estudio de las herramientas para la identificacin de las causas de los problemas de calidad, en este tema se presenta un conjunto de herramientas muy tiles para la bsqueda de posibles soluciones a dichos problemas. En consecuencia, esta unidad se centra en el estudio de una serie de herramientas y tcnicas que permiten identificar y evaluar las posibles soluciones del problema de calidad planteado. A la hora de elegir una solucin adecuada, resulta necesario evaluar una serie de factores determinantes, como pueden ser la eficacia de la solucin, su fiabilidad, el coste de su implantacin y los beneficios asociados a la misma. Adems de la Hoja de Recogida de Datos, ya incluida en el tema anterior, se revisarn cinco nuevas herramientas que, si bien alguna de ellas pudiera ser empleada tambin como un instrumento de trabajo til para la identificacin de las causas de los problemas de calidad, resultan de mayor utilidad para la bsqueda de soluciones. Todas las herramientas que se exponen a continuacin tienen una serie de caractersticas comunes, como son la exploracin de todas las posibles soluciones, su anlisis y la decisin final en base a la mejor alternativa. Al mismo tiempo, la mayora de ellas tienen carcter grupal, es decir, ser necesaria la creacin de un grupo de trabajo para su uso y aplicacin. En definitiva, se desarrollarn en este tema las seis herramientas siguientes: Hoja de Recogida de datos Tormenta de ideas Jurado de opinin Matriz de decisin Anlisis de valor Diagrama de Procesos de Decisin
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4.2. Hoja de recogida de datos

La Recogida de Datos est considerada como una de las Siete Herramientas Bsicas de la Calidad, y fue revisada en el tema anterior. Hoja de Recogida de Datos Impreso utilizado para reunir datos que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas. Normalmente requiere de un proceso adicional, una vez recogidos los datos, utilizando una herramienta de anlisis de los mismos.
Como se indica en la definicin, esta herramienta suele emplearse de manera complementaria al resto de ellas. De hecho, si se analizan las otras herramientas expuestas en esta unidad a continuacin, se puede deducir que, en general, se emplea la Hoja de Recogida de Datos como una de las etapas de las mismas. Se trata de una herramienta que puede ser perfectamente vlida tanto para la identificacin de las causas como para la bsqueda de soluciones de los problemas. Los principios de esta herramienta y los criterios para su correcta aplicacin han sido expuestos en el Tema 3 (epgrafe 3.3), identificacin de las causas. junto a otras herramientas para la
4.3. Tormenta de ideas

La Tormenta de Ideas, tambin denominada Brainstorming, es una herramienta cuyo uso est muy extendido en la bsqueda de soluciones, y facilita la aportacin de un gran nmero de ideas, en un periodo de tiempo relativamente pequeo, respecto a un objetivo previamente definido.
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Tormenta de Ideas Tcnica de grupo que permite la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un determinado tema de estudio.
La Tormenta de Ideas se concibe como una tcnica capaz de fomentar la creatividad de un grupo o colectivo, de forma que todos los miembros aporten sus propias iniciativas en relacin con un tema propuesto, y escogiendo aqullas que se consideren ms representativas o tiles. Es preciso destacar que el reconocido xito de esta herramienta se basa en la siguiente filosofa: las ideas generadas por un colectivo deben ser mejores y ms abundantes que las aportadas por cada individuo aislado. Se trata de una herramienta muy til para afrontar problemas de gran complejidad, puesto que permite alcanzar el nivel de detalle deseado, una vez reflejado en los objetivos establecidos inicialmente. Las personas que forman parte de un grupo para ejecutar esta herramienta deben aportar todas las ideas que consideren relevantes respecto al tema a tratar. Por ello, resulta muy importante para su correcta ejecucin la participacin activa de todos los miembros del grupo. En primer lugar, deben exponerse las ideas recogidas por las sugerencias de todos los miembros del grupo de trabajo y posteriormente, se debaten para seleccionar las ms adecuadas. Resulta imprescindible, por tanto, dejar tiempo suficiente para que cada miembro pueda expresar sus ideas en libertad, sin crticas a las mismas. Cada uno de los participantes deber realizar un ejercicio creativo, proponiendo soluciones a los problemas de calidad detectados. Para ello es muy til realizar ciertas preguntas que ayuden a encontrar posibles soluciones, segn se indica en el esquema adjunto a continuacin.
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Ejercicio Individual para la Tormenta de Ideas
Por qu? Cundo? Cmo? Idea Dnde? Cunto? Quin?
Posible solucin
Para la correcta ejecucin de la herramienta hay que contemplar una serie de reglas bsicas, y entre ellas se considera fundamental el respeto a la libertad de cada participante para exponer libremente sus iniciativas, evitando las crticas hasta el final, momento en el que el grupo realizar dicho ejercicio para seleccionar las mejores propuestas. Por ello, es necesario escuchar con atencin y respeto las ideas ajenas, dejar constancia de todas las ideas propuestas, aunque puedan parecer sorprendentes, y reflexionar sobre ellas para elegir las opciones ms adecuadas.
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De forma prctica, el desarrollo de una tormenta de ideas comprende las siguientes etapas:
Definicin del tema a tratar
Ejecucin de la Tormenta de Ideas
Resultados Individuales
Resultados del Grupo
Conclusiones
Segn el proceso sealado, en primer lugar se debe definir con detalle el tema o la idea sobre la que se basar la tormenta de ideas. A este respecto, resulta imprescindible, no solo, que el objetivo est perfectamente determinado, sino tambin, que todos los participantes lo conozcan y entiendan, claramente y sin duda alguna, antes de iniciar la ejecucin de la herramienta. Una vez establecido el objetivo de la sesin y previamente al comienzo de su aplicacin, es necesario explicar el procedimiento particular a emplear. A partir de lo anterior, se pone en prctica, estableciendo, normalmente, un turno de palabra para cada participante, de forma que pueda exponer su idea principal ordenadamente, repitindose el ciclo de consulta establecido hasta que ningn participante tenga nuevas ideas para aportar. Si en un cierto momento del proceso alguno de ellos ya no tiene ms ideas, ceder su turno. Durante la ejecucin de la metodologa descrita y segn una de las reglas bsicas ya referida, se deben respetar las aportaciones de todos los participantes, reservando los comentarios para el momento oportuno.
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Cuando ninguno de los miembros del grupo de trabajo tiene nuevas ideas que aportar, se considera concluida la aplicacin. En ese momento se deben exponer y comentar todas las ideas individuales recopiladas. Una vez repasadas todas las propuestas obtenidas, se abre un turno de debate entre todos los participantes para, mediante el dilogo, alcanzar los acuerdos que permitan elegir aquellas ideas consideradas como ms representativas y adecuadas para alcanzar el objetivo planteado. A partir de los resultados consensuados, se deben obtener unas conclusiones finales de la aplicacin de la herramienta. Dichas conclusiones consistirn en agrupar o asociar las ideas colectivas para poder tomar decisiones apropiadas para solucionar el problema en cuestin. Independientemente de la significativa utilidad de esta herramienta, es preciso destacar que est basada en suposiciones tericas. Una vez puestas en prctica las conclusiones establecidas, puede darse el caso de que el resultado obtenido no sea el esperado.
4.4. Jurado de opinin

El Jurado de Opinin es una herramienta de gran utilidad en la bsqueda de soluciones para los problemas de calidad. Jurado de Opinin Herramienta verbal utilizada para evaluar diferentes alternativas mediante el anlisis y puntuacin de diversos factores de distinta naturaleza, fcilmente valorables en sus aspectos cualitativos y relacionados con el problema concreto, tratando de objetivar la toma de decisiones. A modo de resumen, el desarrollo de esta herramienta consiste en identificar las posibles soluciones o alternativas, y evaluarlas de acuerdo a los criterios o factores acordados en cada ocasin, seleccionando aqullas que mejor puntuacin obtengan.
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Esta herramienta se concibe como una estrategia adecuada para la toma de decisiones y, por tanto, de gran utilidad en la bsqueda de soluciones, segn se ha mencionado. En este caso la fiabilidad de la herramienta, o su utilidad, viene definida por la calidad de las respuestas obtenidas durante su aplicacin. Para el desarrollo de esta herramienta resulta imprescindible la colaboracin de un cierto nmero de participantes o jurado que valoren los distintos factores expuestos. El nmero de participantes se establece en funcin de las necesidades de cada situacin particular, debiendo asegurarse de que los resultados sean estadsticamente vlidos y suficientemente representativos. TABLA DEL JURADO DE OPININ Participantes Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4 Participante 5 Total Puntos N de Votos Prioridad En principio puede parecer una herramienta similar a la Matriz de Decisin o Matriz Multicriterio (a estudiar en el epgrafe siguiente). Sin embargo, resulta diferente al no ponderar el peso de cada uno de los factores que influyen en la evaluacin de las distintas alternativas propuestas. Adems, mediante la Matriz de Decisin se pueden afrontar distintas soluciones de manera simultnea, incorporando mayores prestaciones, o ms potentes, para resolver problemas de mayor complejidad. Factores Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5
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A modo esquemtico, la ejecucin de la herramienta del Jurado de Opinin comprende las siguientes etapas:
Definicin del objetivo
Identificacin de los Factores
Exponer Criterios de Evaluacin
Evaluacin Individual
Cumplimentar la Tabla del Jurado de Opinin
Segn se ha indicado anteriormente, su aplicacin requiere la creacin de un competente grupo evaluador o jurado que participe en el desarrollo de la herramienta. Una vez se haya conformado el grupo, se procede a iniciar la dinmica expuesta en el grfico anterior. En primer lugar, se debe definir, claramente, el objetivo especfico de su utilizacin. Una vez definido y entendido dicho objetivo, se deben exponer los distintos factores que se evaluarn posteriormente. A continuacin, se explican los criterios a aplicar en la posterior evaluacin individual. En cuanto a la puntuacin correspondiente, se deben exponer tanto la cantidad de factores que deben ser evaluados por cada participante como el valor o escala de dicha evaluacin. Respecto a la cantidad de factores a analizar, se puede optar por evaluar la totalidad de los factores expuestos o emplear un cupo por cada participante, es decir, cada miembro evala slo los que considere ms importantes (Ej. Evaluacin de cinco factores, solo los 3 ms importantes).
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En relacin con la escala a emplear, se puede optar por un criterio lineal (Ej. 1, 2, 3) o no lineal (Ej. 1, 5, 10). Una vez explicada toda la mecnica y los pormenores relacionados con el anlisis referido, se procede a su ejecucin por los participantes. Este ejercicio se realizar de manera individual. Despus de concluir la fase de evaluacin, se cumplimenta la Tabla del Jurado de Opinin. En primer lugar se incluyen los datos aportados por cada participante y se realiza la suma total con la puntuacin de cada factor, se cuenta el nmero de puntos obtenidos por cada uno de ellos y, por ltimo, se priorizan. Es importante para la trasparencia del proceso que la tabla se cumplimente delante de los participantes. A la hora de establecer las prioridades, el criterio a considerar ser otorgar una prioridad ms alta al factor que obtenga mayor puntuacin. Solo en caso de empate entre dos o ms factores se recurrir a priorizar segn el mayor nmero de votos obtenidos, asignando un voto por cada participante que los ha puntuado en su anlisis, independientemente del valor otorgado (ver Tabla adjunta). Como conclusin, es importante recordar que el xito de esta herramienta est, por un lado, en la capacidad de la organizacin para saber elegir los factores ms representativos y, por otro, en la capacidad del jurado para saber evaluar objetivamente dichos factores.
4.5. Matriz de decisin

La Matriz de Decisin, Matriz de Priorizacin o Matriz Multicriterio es una herramienta de grupo ampliamente utilizada para la adecuada seleccin y evaluacin de alternativas. Resulta de gran utilidad para aportar objetividad a los criterios adoptados y a las decisiones tomadas.
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Matriz de Decisin (Matriz de Priorizacin) Herramienta verbal utilizada para evaluar distintas opciones puntundolas respecto a criterios de inters para un problema, de manera que se intenta objetivar la eleccin.
Fuente: www.aec.es
Esta tcnica se emplea cuando la solucin a plantear es objeto de discusin entre los miembros de un grupo de trabajo, pudiendo establecerse unas prioridades objetivas para cada una de las alternativas propuestas. En principio puede parecer una herramienta muy simple para la toma de decisiones. No obstante, mediante su aplicacin es posible adoptar decisiones multicriterio y, por tanto, resulta una tcnica que, si bien sus referencias en la literatura especfica de calidad son escasas, es muy utilizada en la prctica. Por dicho motivo, se realiza un estudio especialmente detallado de esta herramienta. En el mbito de la bsqueda de soluciones a los problemas de calidad, resulta muy til su uso durante la fase de identificacin y eleccin de la mejor solucin posible cuando se dispone de una serie de propuestas distintas. Su funcionamiento es muy sencillo. Una vez reunido el grupo de trabajo, cada uno de sus miembros realiza una puntuacin de todas las soluciones o alternativas propuestas, ponindolas en comn y obteniendo, as, puntuaciones nicas para cada una de ellas. La puntuacin referida se efecta en base al anlisis de una serie de criterios o aspectos definidos previamente, habindose establecido, para ello, las correspondientes escalas de valoracin y ponderacin. Despus de evaluar los resultados obtenidos, se puede obtener la priorizacin
objetiva de cada una de las alternativas propuestas. Con el fin de lograr la objetividad del proceso, resulta esencial definir, inicialmente y con total claridad, tanto los criterios como las escalas de puntuacin y de ponderacin.
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En su aspecto formal, la Matriz de Decisin consiste en una tabla similar a la siguiente: MATRIZ DE DECISIN
Criterios Criterio 1 Soluciones (Ponderacin) V VxP Criterio 2 (Ponderacin) V VxP Criterio 3 (Ponderacin) V VxP Criterio 4 (Ponderacin) V VxP Suma Total
Solucin 1 Solucin 2 Solucin 3 Solucin 4 Solucin 5 V valoracin, P ponderacin En la primera columna, o columna de soluciones, se exponen las distintas alternativas objeto de evaluacin por los participantes. La relacin de estas alternativas se refleja mediante el ttulo de la misma de forma clara y concisa, para conseguir que cada participante pueda identificarlas de manera inequvoca.
Criterios
Criterio 1
Soluciones
Criterio 2
Criterio 3
Criterio 4
Suma Total
(Ponderacin) (Ponderacin) (Ponderacin) (Ponderacin) V VxP V VxP V VxP V VxP
Solucin 1 Solucin 2 Solucin 3 Solucin 4 Solucin 5
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En el cuerpo central de la tabla, o matriz, se exponen los distintos criterios de evaluacin y su ponderacin. Adems, se divide la celda en dos partes para poder incluir tanto la valoracin dada como el clculo posterior del peso total de cada criterio, resultante del producto de la puntuacin por la ponderacin correspondientes.
Criterios
Criterio 1
Soluciones
Criterio 2
Criterio 3
Criterio 4
Suma Total
Por ltimo, un tercer bloque (en el extremo derecho de la matriz de decisin) se emplea para indicar la suma total relativa a todos los criterios analizados, obtenindose as la puntuacin final de cada una de las soluciones propuestas.
Criterios
Criterio 1
Soluciones
Criterio 2
Criterio 3
Criterio 4
Suma Total
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De esta forma, en cada una de las filas que componen la matriz de decisin se dispone de la totalidad de la informacin asociada a cada una de las alternativas, lo que resulta de extraordinaria sencillez a la hora de realizar un anlisis pormenorizado de los resultados. Adems, se pueden obtener, fcilmente, evaluaciones parciales de cada uno de los distintos criterios considerados. El procedimiento para ejecutar esta herramienta suele ser el siguiente:
Definicin del objetivo
Identificacin de las Soluciones
Identificacin de los Criterios
Asignacin de la Ponderacin
Exponer Pautas de Evaluacin
Evaluacin Colectiva
Cumplimentar la Matriz de Decisin
La metodologa a desarrollar es sencilla, y similar a la empleada en herramientas grupales anteriores. El primer paso corresponde a la definicin del objetivo que se desea alcanzar con su aplicacin. Una vez determinado dicho objetivo y cuando todos los miembros del grupo participante han sido informados del mismo, se procede a identificar las posibles alternativas o propuestas, objeto del estudio.
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El siguiente paso consiste en establecer los diferentes criterios o aspectos evaluables para la calificacin de cada alternativa. Resulta recomendable que dichos criterios sean fcilmente cuantificables para simplificar el proceso de asignacin de las distintas puntuaciones. Como ocurre en otras herramientas similares, sera necesario definir el nmero mximo de criterios a evaluar. En este caso, sin embargo, la prctica habitual suele ser completar la evaluacin de todos los criterios disponibles, puesto que el grado de importancia de los mismos ha quedado reflejado, previamente, mediante la asignacin, por parte del grupo, de los diferentes coeficientes de ponderacin o pesos. A continuacin, se define la ponderacin o peso de cada uno de los criterios. Segn se ha referido anteriormente, el resultado final de su evaluacin para cada una de las alternativas se obtiene a partir de la puntuacin y del valor de ponderacin (producto). La asignacin de pesos o ponderaciones (P) se establece en funcin de la importancia del criterio de evaluacin, de forma que se asigna el ndice inferior de la escala al criterio considerado como menos importante y el ndice superior al ms relevante (Ej. 1 y 3, respectivamente). La granularidad o el nivel de detalle de la ponderacin debe ser consensuado por todos los integrantes del grupo de trabajo. Si no se considerase oportuno fijar ponderaciones distintas a los diferentes criterios, se les asignar una ponderacin neutra (Ej. 1) para ajustarse a la forma de la herramienta. La ltima cuestin previa a la evaluacin implica definir la escala de puntuaciones a emplear (V) para valorar cada solucin en comparacin con las restantes, y en base a los diferentes criterios establecidos (Ej. Escalas 1-5, 1-10, segn el caso). Como resulta evidente, la asignacin individual de cada valor se efecta en funcin de la mayor o menor relacin (o influencia) mutua entre las soluciones planteadas y los criterios auxiliares evaluados (mayor relacin o influencia valores superiores de la escala).
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Una vez expuestas con precisin las pautas de funcionamiento, se procede a la propia evaluacin de las distintas alternativas. Habitualmente suele consistir en una puesta en comn de las evaluaciones particulares de cada miembro del grupo para obtener una nica valoracin global. Para reflejar todos los resultados se construye la matriz de decisin, segn el modelo anterior, y se procede a cumplimentar. Cada uno de los resultados de la evaluacin de un criterio se indica en la casilla correspondiente de la columna V (valoracin) que coincida con la fila de la solucin en estudio.
Soluciones Criterios
Criterio 1
Criterio 2
Criterio 3
Criterio 4
Suma Total
(Ponderacin) (Ponderacin) (Ponderacin) (Ponderacin) V Solucin 1 VxP V VxP V VxP V VxP
Una vez completada la valoracin de las posibles soluciones segn todos los criterios, se procede a calcular el valor ponderado de cada criterio. Para ello, se rellena la casilla correspondiente de la columna V x P (valoracin ponderada) que coincida con la fila de la alternativa evaluada en cada caso.
Criterios
Criterio 1
Soluciones
Criterio 2
Criterio 3
Criterio 4
Suma Total
Solucin 1 Por ltimo, se realiza la suma total de la puntuacin obtenida de las casillas V x P para cada una de las soluciones, cumplimentando la celda correspondiente en la columna Suma Total.
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Con toda esta informacin incluida en el grfico, la matriz de decisin est completa y, por tanto, se pueden asignar las prioridades de las distintas alternativas en funcin del resultado obtenido. Evidentemente, las soluciones con una puntuacin superior tendrn una prioridad ms alta, y as sucesivamente hasta completar todas las posibles opciones. En definitiva, a partir de la informacin obtenida se realiza la jerarquizacin de las alternativas planteadas que permitir la eleccin de las soluciones ms adecuadas para ser implantadas. Igual que ocurre en otras herramientas, el xito de su implantacin residir, por un lado, en la correcta definicin de criterios apropiados y su acertada evaluacin por el grupo de trabajo y, por otro, en llevar a cabo un seguimiento adecuado de las pautas establecidas para dicha implantacin.
4.6. Anlisis de valor

El Anlisis de Valor es una herramienta muy empleada en los problemas de calidad, tanto en la bsqueda y diseo de soluciones a los mismos como en la identificacin de oportunidades de mejora. Anlisis de Valor Herramienta utilizada en la etapa de rediseo (o diseo) de un proceso, producto o servicio, con el objetivo de cumplir y satisfacer, de forma eficiente, todas las necesidades y requisitos demandados por el cliente y, por tanto, con el mnimo coste posible. El compromiso entre la bsqueda de una solucin capaz de cumplir todas las expectativas y requisitos indicados por el cliente y la optimizacin de los recursos de la organizacin, ser el que determine el xito de la implantacin real de esta herramienta.
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El Anlisis de Valor debe ser empleado dentro de una dinmica de trabajo en grupo. Al mismo tiempo, es preciso aclarar que, habitualmente, es empleada en combinacin con otras herramientas, algunas de ellas incluidas en el presente tema, como son la Hoja de Recogida de Datos o la Tormenta de Ideas, segn se considere oportuno por cada grupo de trabajo. El objetivo del uso de esta herramienta como mtodo de bsqueda de soluciones se basa en su utilidad para aumentar la satisfaccin del cliente y lograr, a la vez, la reduccin de los costes de produccin. La utilizacin del Anlisis de Valor no debe entenderse como una herramienta capaz de identificar soluciones en funcin de criterios econmicos, sino que, en su conjunto, es una poderosa herramienta para la obtencin de soluciones de mejora global en trminos de calidad y rendimiento. Su implantacin en una organizacin debe implicar a la totalidad de sus miembros, de forma que la colaboracin entre todas las reas permita determinar la solucin ptima entre todas las alternativas posibles. Por ello, es necesaria la concienciacin de todos los miembros de la organizacin, desde la Direccin hasta todos los trabajadores de cada rea. Existen numerosos y claros beneficios que una organizacin puede obtener derivados del uso de este significativo instrumento de trabajo. Entre ellos se destacan los siguientes: Mejoras de la calidad del producto/servicio. Mejoras del funcionamiento del producto/servicio. Mejoras en el proceso productivo del producto/servicio. Mejoras del mantenimiento del producto/servicio. El fundamento de la aplicacin de esta herramienta se apoya en una serie de cinco preguntas bsicas que se deben analizar adecuadamente, con carcter previo a las sesiones en grupo, para lograr el xito de su aplicacin.
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Anlisis de valor de un Producto/Servicio
Qu es? Para qu sirve? Cmo funciona? Qu alternativas hay? Cunto cuestan?
Anlisis de Valor
Segn esta serie de preguntas, resulta necesario identificar, y conocer en profundidad, el problema a tratar, y asegurase de que se entiende la utilidad de las mismas. De esta forma se pueden obtener aquellas soluciones consideradas ptimas para el entorno particular planteado. Al mismo tiempo, se debe ser consciente del coste de la situacin existente, punto de partida para tratar de encontrar una solucin que permita aumentar su calidad y, si resulta posible, reducir tanto los costes de implantacin como los de mantenimiento de la nueva propuesta. Para ello es indispensable disponer de todas las posibles alternativas a plantear para solucionar el problema existente y conocer el coste correspondiente, al menos estimado. A partir de toda esta informacin se deben estudiar, detalladamente, todas las alternativas, y seleccionar la que resulte ms adecuada para solucionar el problema en cuestin. De manera ordenada y sistemtica, la ejecucin del Anlisis de Valor comprende las siguientes etapas.
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Recopilacin de datos
Evaluacin de posibles mejoras
Evaluacin por parte del cliente
Evaluacin de costes de implantacin
Evaluacin de propuestas finales
Implantacin de soluciones
En primer lugar, es necesario identificar el problema o el asunto a tratar. Para ello ser de gran utilidad realizar un sondeo de los posibles problemas existentes y determinar, claramente, cul de todos debe elegirse para ser incluido en esta herramienta. Resulta muy beneficioso para la bsqueda de soluciones disponer de datos cuantificables sobre la situacin actual, de forma que se pueda establecer un objetivo concreto. Completando esta primera etapa de la aplicacin de esta herramienta, se desarrollan algunas acciones previas como son la formacin de los grupos de trabajo participantes y la planificacin de la duracin de la misma. En segundo lugar, es necesario realizar una adecuada recopilacin de datos, de manera que se disponga de la mayor cantidad de informacin til respecto al estado actual, para poder desarrollar las soluciones consideradas como ms prioritarias.
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Los aspectos a tener en cuenta a la hora de obtener los datos son de ndole muy diversa, aunque todos ellos contribuyen a evaluar distintos aspectos relacionados con la calidad, como pueden ser los siguientes: Estado actual Informacin tcnica Informacin funcional Fiabilidad Recursos necesarios Costes En tercer lugar y una vez recopilada toda la informacin, es momento de identificar los posibles puntos o reas de mejora. Esta cuestin estar orientada a mejorar los aspectos considerados como ms vulnerables segn los resultados obtenidos en la prospeccin realizada inicialmente. En cuarto lugar y con independencia de las posibles mejoras que se puedan haber identificado previamente, ser necesario recoger aquellas reas o aspectos de mejora identificados por el propio cliente. Con la realizacin de esta etapa se pretende contemplar las necesidades del cliente, incluyndolas con prioridad destacada en la posterior evaluacin. En quinto lugar, se debe realizar un anlisis de los costes derivados de la implantacin de cada una de las alternativas. La evaluacin econmica ser un paso determinante para poder conformar una perspectiva global de los distintos aspectos ms influyentes en la seleccin de las alternativas ms adecuadas. Segn se coment anteriormente, debe existir un compromiso o equilibrio entre las propuestas que logren satisfacer la demanda y los costes derivados de su implantacin y mantenimiento.
En sexto lugar, el grupo de trabajo tiene que seleccionar las alternativas que se consideren ms adecuadas segn los distintos factores estudiados. Las soluciones propuestas deben contar con el consenso y aprobacin de la mayora de miembros del grupo de trabajo.
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En sptimo y ltimo lugar, se procede a implantar las soluciones seleccionadas. En funcin de las necesidades y costes asociados se podrn adoptar la totalidad de las propuestas o solo las ms relevantes.
4.7. Diagrama De Procesos De Decisin

El Diagrama de Procesos de Decisin o PDCP (Process Decision Program Chart) es una herramienta de gestin empleada, en general, para determinar las dificultades potenciales en la consecucin de un objetivo y las medidas correspondientes para contrarrestarlas. A este respecto, Camisn, Cruz y Gonzlez (2010)1 en su estudio sobre la Gestin de la Calidad hacen las siguientes consideraciones sobre el Diagrama de Procesos de Decisin: Herramienta utilizada para identificar y representar los sucesos y las contingencias posibles durante el proceso de resolucin de un problema permitiendo desarrollar medidas de accin contra ellas. Aadiendo, igualmente, que dicho Diagrama propone un mtodo sistemtico de obtencin de informacin respecto de cules son las opciones para alcanzar un objetivo concreto, qu obstculos pueden presentarse, cmo se pueden prevenir y, si aparecen, qu se debe hacer.
Camisn, Cruz y Gonzlez. (2006). Gestin de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas.
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En base a lo anterior, la aplicacin de esta herramienta conlleva el desarrollo de las siguientes etapas:
Identificacin el objetivo a alcanzar
Establecer las opciones para lograr el objetivo
Definir las fases de implantacin para cada opcin
Identificar sucesos o contingencias potenciales
Plantear contramedidas
Seleccionar las contramedidas
El Diagrama de Procesos de Decisin resulta til a la hora de evaluar las posibles soluciones de los problemas de calidad detectados, mediante la identificacin de todas las dificultades y desviaciones que pueden suceder en el proceso de implantacin de cada una de las alternativas planteadas, y el anlisis posterior de contramedidas especficas. Este estudio facilita la eleccin de las mejores soluciones.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS [1] Camisn, C., Cruz, S. y Gonzlez, T. (2006). Gestin de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educacin, S.A. Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad/FUNDIBEQ. Herramientas para la Excelencia. Consultado el da 28 de junio de 2012, desde http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools Asociacin Espaola para la Calidad/AEC. Matriz de Priorizacin. Consultado el da 28 de junio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/matrizde-priorizacion
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Captulo 5
Anlisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE
Captulo 5: Anlisis Modal de Fallos y Efectos. AMFE
5.1. Introduccin
El Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) pertenece al grupo de herramientas empleadas a priori para prevenir los problemas futuros de calidad. Est considerada como un instrumento de trabajo o metodologa que facilita el anlisis de la calidad y/o del comportamiento de un determinado sistema mediante la deteccin de los potenciales fallos del mismo. El AMFE es una de las primeras metodologas existentes para la deteccin de problemas de calidad a priori. Hasta su aparicin en la dcada de los aos sesenta del siglo XX, las herramientas disponibles con caractersticas similares resultaban escasas, y su uso no estaba muy extendido, destacando la metodologa propuesta por Kepner y Tregoe1. Ser en el seno de la industria aeroespacial norteamericana en donde se emplee, por primera vez, el Anlisis Modal de Fallos y Efectos, llegando incluso a crearse una norma militar (MIL-STD-16291) con la especificacin de dicha metodologa. Durante la dcada de los aos setenta del siglo XX, el uso de la metodologa AMFE se extiende al mbito civil, siendo la industria automovilstica, liderada por Ford, la pionera en su utilizacin. En la actualidad el mbito de aplicacin del AMFE se ha extendido a cualquier campo en donde exista un proceso de produccin, de manera que una buena planificacin y anlisis a priori permita la obtencin de la calidad deseada y la maximizacin de los beneficios derivados del proceso productivo (o del servicio). Independientemente de haberse enfatizado el carcter del anlisis a priori de este mtodo, resulta igualmente vlido en una gran variedad de procesos distintos, amplindose, en la prctica, su campo de aplicacin y utilizacin a la totalidad de los departamentos de las organizaciones.
Kepner y Tregoe. (1975) The Rational Manager. A systematic Approach to Problem Solving and Decision Making.
1
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Si bien la aplicacin de este mtodo puede resultar sencilla y elemental, es empleado en cualquier tipo de proceso crtico de las organizaciones, resultando habitual su uso en la mayora de estos procesos.
5.2. Definicin y objetivos

El Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) se define como un mtodo sistemtico de carcter preventivo, orientado a la obtencin y aseguramiento de la calidad, mediante la reduccin de la probabilidad de fallos, la reduccin de su severidad y el aumento de su deteccin, comprendiendo las etapas de diseo y proceso del producto, as como la de servicio.
Sistemtico Preventivo AMFE Aseguramiento Calidad Reduccin de Fallos
En consecuencia, el AMFE se contempla como un mtodo capaz de localizar la totalidad de los posibles fallos o fallos potenciales, tanto en la etapa de diseo como en la de ejecucin de cualquier proceso productivo o servicio, segn se ha comentado anteriormente. Como paso previo a la definicin formal de esta metodologa, resulta conveniente realizar una revisin de los trminos ms empleados: Modo de Fallo En la metodologa AMFE este trmino hace referencia a la forma en la que algn aspecto, caracterstica o elemento relativo a un proceso, producto o servicio puede fallar. As mismo, el concepto de fallo se debe entender como un defecto o error, ya sea presente o futuro, que afecte o pueda afectar al proceso, producto o servicio.
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Anlisis de Efectos En la metodologa AMFE cuando se menciona este concepto se describe el anlisis o estudio de las consecuencias de los fallos. Estos posibles fallos deben ser evaluados segn los tres criterios siguientes: o Severidad o gravedad de sus consecuencias o Frecuencia de aparicin o Facilidad para su deteccin Segn se desprende de los conceptos anteriores, la identificacin de los fallos y el anlisis de sus efectos facilitan la creacin de una documentacin desde la fase de diseo del proceso o servicio evaluado, de gran utilidad para su uso posterior en los procesos de mejora continua. As mismo y de una manera formal, la Asociacin Espaola para la Calidad (AEC)2 establece la siguiente definicin del AMFE: Anlisis Modal de Fallos y Efectos Metodologa que se basa en diseccionar el diseo de un futuro producto hasta el nivel componente o parte y estudiar los fallos que podran producirse y las causasefectos derivados del modo de fallos previsto. Este anlisis debe realizarse para cada uno de los elementos del futuro proceso productivo basndose en los datos recogidos en el histrico de la empresa. En base a lo anterior, la misma Asociacin Espaola para la Calidad concibe el AMFE segn las dos siguientes perspectivas: Mtodo sistemtico de investigacin de las debilidades
potenciales de procesos, productos o servicios. Tcnica para cuantificar y evaluar el riesgo de fallo en los
procesos, productos o servicios.
2 Asociacin Espaola para la Calidad (AEC). AMFE. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/amfe
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A partir de la propia definicin de la metodologa AMFE se pueden considerar los siguientes objetivos: Detectar los fallos de un producto. Clasificar los fallos segn su impacto en la calidad del producto. Analizar las consecuencias de los fallos que impiden la obtencin de la calidad del producto. Aumentar la satisfaccin del cliente. Identificar los mtodos de deteccin de fallos empleados peridicamente. Por otro lado, resulta coherente y obligada la implicacin de toda la organizacin para lograr el xito en el uso e implantacin de la metodologa AMFE. Segn se deduce de los objetivos citados, el anlisis realizado con el AMFE puede ser utilizado en las tareas de control, tanto de forma preventiva como durante las etapas de ejecucin del proceso. Por ello, se recomienda la implantacin del AMFE desde las etapas iniciales del diseo y realizar un adecuado seguimiento del mismo a lo largo de toda la vida del proceso. Desde el punto de vista de la documentacin generada por la aplicacin de esta metodologa, el resultado se refleja en un documento AMFE. Sirva de ejemplo el siguiente modelo propuesto por la Asociacin Americana de la Calidad3.
Asociacin Americana de la Calidad (ASQ). http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea.html

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El procedimiento para la adecuada cumplimentacin de este documento se detalla en un epgrafe posterior.
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5.3. Tipos de AMFE

Introduccin En funcin del objeto sobre el que se desee aplicar esta herramienta, se pueden obtener distintos tipos de AMFE. A modo de resumen, se establece la siguiente relacin como ejemplo ms habitual: AMFE de Diseo AMFE de Medios AMFE de Proceso AMFE de Servicio AMFE de Sistema El proceso de realizacin del AMFE es similar en todos los casos. No obstante, se pueden distinguir pequeas diferencias en funcin de la naturaleza del mismo, segn las distintos tipos referidos. A continuacin se detallan ciertas particularidades de los dos tipos de AMFE de uso ms extendido, como son el AMFE de diseo y el AMFE de proceso. AMFE de Diseo El AMFE de diseo hace referencia al estudio de un nuevo producto o de uno existente a redisear o se desea mejorar algn aspecto especfico de calidad. Al realizarse en la etapa de diseo o rediseo de un nuevo producto, este anlisis se centra en la deteccin de las potenciales deficiencias de manera preventiva, evitando as los posibles fallos posteriores en la evaluacin del proceso de produccin. El objetivo de este tipo de AMFE es la supervisin y garanta de un correcto anlisis del diseo, as como de los subprocesos necesarios para conseguir completar los parmetros de calidad exigibles, ya sean en trminos de viabilidad como de fiabilidad.
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En el AMFE de diseo se deben concentrar todos los esfuerzos necesarios para realizar un estudio terico sobre los objetivos y la capacidad del producto diseado para satisfacer las expectativas de los clientes. AMFE de Proceso Una vez realizado un anlisis de fallos en el diseo, la siguiente etapa consiste, normalmente, en realizar un estudio sobre el proceso denominndose AMFE de proceso. El objetivo de este tipo de AMFE es el anlisis de los potenciales fallos del proceso y su influencia en el resultado final. En el anlisis de los potenciales fallos de los distintos elementos que influyen en el proceso se deben considerar la totalidad de los mismos, tanto los de carcter interno (mano de obra o metodologa de produccin empleada) como los de tipo externo (proveedores o materiales). de produccin,
5.4. Aplicacin de la metodologa

Introduccin La metodologa frecuentemente empleada para la aplicacin e implantacin del Anlisis Modal de Fallos y Efectos comprende las siguientes etapas:
Creacin del Equipo AMFE
Identificar el Alcance del AMFE
Completar el Documento AMFE
Evaluar los Resultados
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Respecto a los pasos descritos anteriormente, la tercera etapa (completar el documento AMFE) es la ms compleja y su ejecucin se realiza de acuerdo con el siguiente esquema: Identificar los Datos Comunes del AMFE
Identificar las Funciones
Identificar los Modos de Fallo
Identificar los Efectos
Valorar la Gravedad del Efecto (S)
Identificar las Causas
Valorar la frecuencia de las Causas (O)
Identificar los Controles Actuales
Valorar la Capacidad de Deteccin (D)
Calcular el Nmero Prioridad de Riesgo (NPR) Calcular la Criticidad (CRIT)
Identificar Acciones Recomendadas
Resultado de Actuacin
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Creacin del Equipo AMFE En primer lugar es necesario la creacin de un grupo multidisciplinar capaz de aportar los conocimientos necesarios sobre el proceso, producto o servicio objeto del caso en estudio. Los perfiles requeridos son de diversa ndole y, generalmente, es necesario poseer conocimientos especficos en las siguientes reas: Diseo Produccin Calidad Mantenimiento Comercial Clientes
Identificacin del Alcance del AMFE Una vez creado el grupo de trabajo, resulta necesario definir el alcance del AMFE, entendido ste como el sistema, servicio, proceso o producto objeto del AMFE. Adems de identificar el alcance de la aplicacin de esta herramienta, se debe establecer el tipo de AMFE a implementar, generalmente uno de los enumerados en la siguiente relacin: AMFE de diseo AMFE de proceso AMFE de servicio Por ltimo, tambin se tiene que acotar el rea de aplicacin, mediante la definicin de los lmites y el grado de detalle requerido en cada caso.
Identificacin de los Datos Comunes del AMFE A continuacin se rellenan los datos comunes que identifican el caso a desarrollar, normalmente localizados en la parte superior del formulario.
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Los datos a rellenar son los relativos a la identificacin del proceso sobre el que se aplica, y a la identidad de los responsables y del resto del equipo participante en su desarrollo. Al mismo tiempo se requiere fechar tanto la ejecucin como la revisin correspondiente.
Una vez se dispongan de dichos datos identificativos, se procede a cumplimentar los distintos campos del formulario o documento AMFE. En los siguientes apartados se explica el procedimiento para completar,
adecuadamente, el documento del AMFE.
Documento AMFE. Identificacin de las Funciones
En la primera columna del cuerpo central del documento AMFE se incluye la funcin o funciones que sern objeto de la evaluacin.
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Puede resultar de gran ayuda para la identificacin de dichas funciones realizarse las siguientes preguntas como paso previo a completar el formulario: Cul es el propsito? Cules son las expectativas del cliente? Qu esperan los clientes del producto, proceso o servicio? Para la determinacin de las funciones se debe distinguir cada subsistema por separado, con el objetivo de obtener la totalidad de las funciones de cada uno de ellos.
Documento AMFE. Identificacin de los Modos de Fallo
En la segunda columna del documento deben identificarse cada una de las formas de fallo que se consideren relevantes para cada una de las funciones descritas en el paso anterior. Como los modos de fallo aqu reflejados se determinan a partir de predicciones basadas en la experiencia de cada uno de los participantes, puede resultar necesario, en algn punto del proceso del AMFE, retroceder en su desarrollo para garantizar que se detallan todos los posibles modos de fallo de cada funcin. La aplicacin de la metodologa AMFE exige un anlisis minucioso de los modos de fallo. Por ello, es preciso considerar que un nico fallo pudiera tener ms de una causa como origen del mismo, o producirse alguna combinacin de causas que den lugar a l. Por dicho motivo resulta importante no confundir entre s los modos de fallo, las causas ni los efectos.
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Documento AMFE. Identificacin de los Efectos
En la tercera columna se detallan todos los efectos potenciales correspondientes a cada uno de los fallos identificados en la columna anterior. La correcta identificacin de los efectos del fallo se obtiene, habitualmente, de la propia experiencia del grupo que ejecuta el AMFE, as como de las experiencias recogidas de los propios clientes. Como complemento y para la correcta ejecucin de esta etapa, resulta necesaria la evaluacin de las consecuencias del error. De esta forma, si se contempla ms de un efecto para cada modo de fallo, se puede seleccionar el de mayor importancia o criticidad para simplificar el documento.
Documento AMFE. Valoracin de la Gravedad del Efecto - S
En la cuarta columna del documento es preciso valorar la gravedad de cada uno de los efectos. En el documento del AMFE la gravedad del efecto o ndice de gravedad se identifica con una S (S severity), y se emplea una escala entre 1 y 10 para su calificacin correspondiente. En dicha escala, 1 significa una gravedad insignificante y 10 una gravedad catastrfica o crtica.
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La evaluacin de la gravedad del efecto se realiza en funcin de: las consecuencias provocadas por la aparicin del fallo los posibles desperfectos causados la percepcin potencial del cliente la prdida de calidad del producto o servicio Si un modo de fallo tuviese ms de un efecto, segn se ha comentado en el apartado anterior, slo se evala el de mayor gravedad, nico que debe quedar reflejado en el documento AMFE. En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoracin de la gravedad de los efectos:
Gravedad del Efecto Insignificante Baja Media Alta Muy alta Crtica
S 1-2 3-4 5-6 7-8 9 10
Documento AMFE. Identificacin de las Causas
En la quinta columna del documento AMFE se debe completar, para cada uno de los modos de fallo detectados, las posibles causas.
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Para la correcta identificacin de las causas resulta recomendable emplear las herramientas para la determinacin de las causas, expuestas en los Temas 2 y 3 de la presente asignatura. El uso de estas herramientas, junto con la experiencia del equipo participante, garantiza la determinacin de cada una de las causas. En el documento de AMFE se indican la totalidad de las causas de fallo detectadas, de una manera completa, clara y concisa. Un alto porcentaje del xito de la eficacia de las acciones posteriores se debe a la correcta identificacin de las causas de fallo. De esta forma, se podr asegurar que dichas acciones son las ms adecuadas para poder solventar los modos de fallo.
Documento AMFE. Valoracin de la Frecuencia de las Causas - O
En la sexta columna se debe valorar la frecuencia o probabilidad de aparicin de cada una de las causas de fallo identificadas. En el documento del AMFE el ndice que representa la frecuencia de las causas se identifica con una O (O occurrence), y se emplea una escala entre 1 y 10 para su calificacin. En ella, 1 indica una causa muy poco probable y 10 una causa inevitable.
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En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoracin de la frecuencia de aparicin de las causas:
Frecuencia de la causa Muy poco probable Poco probable Moderada Alta Muy alta Inevitable
O 1-2 3-4 5-6 7-8 9 10
Documento AMFE. Identificacin de Controles Actuales
En la sptima columna del documento AMFE se reflejan, para cada una de las causas identificadas, los controles actuales realizados durante el proceso. Esta serie de pruebas, protocolos y mecanismos incluidos en esta columna son los existentes y, por tanto, directamente relacionados con el mantenimiento de la calidad del producto o proceso. Con la aplicacin de estos controles se persigue prevenir las causas detectadas de fallos, reducir la probabilidad de que stos ocurran o, simplemente, detectar los fallos una vez ocurridos, pero previamente a que puedan afectar a los clientes.
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Documento AMFE. Valoracin de la Probabilidad de Deteccin - D
En la octava columna se valora el grado de deteccin de las causas, o de los modos de fallo derivados de ellas, mediante los controles actuales. En el documento del AMFE la probabilidad de deteccin se identifica con una D (D detection), y se emplea una escala entre 1 y 10 para su calificacin. En la escala definida, 1 significa que el control realizado es completamente seguro para la deteccin de los fallos y 10, por el contrario, la inexistencia de control o la capacidad para la deteccin de fallos es nula. Mediante este ndice se seala, por tanto, la capacidad para detectar las causas o sus modos de fallo despus de haber ocurrido y antes de su percepcin por parte del cliente. Considerando otra posible interpretacin, se podra aplicar un segundo punto de vista complementario al primero. En base a esta segunda perspectiva, con este ndice se reflejara la capacidad del cliente para detectar un fallo. Segn la escala propuesta anteriormente, un valor de 1 indicara que el cliente no es capaz de detectar fallo alguno y, al contrario, un valor de 10 implicara la deteccin de todos los posibles fallos. Ambas opciones son perfectamente vlidas. Sin embargo, resulta de uso ms extendido expresar esta capacidad de deteccin segn la primera acepcin propuesta.
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En la siguiente tabla se expone un criterio de uso generalizado para la valoracin de la probabilidad de deteccin de los fallos despus de producidos y antes de ser observados por el cliente:
Deteccin de fallos Total Muy alta Alta Baja Muy baja Nula
D 1 2-3 4-5 6-7 8-9 10
Los valores de D superiores a 8 indican una alta deficiencia respecto a la efectividad de los controles actuales.
Documento AMFE. Clculo del Nmero de Prioridad de Riesgo -NPR
En la novena columna se debe calcular el denominado ndice o nmero de prioridad de riesgo. En el documento del AMFE, el nmero de prioridad de riesgo (NPR) se define mediante el producto de los ndices de gravedad (S), frecuencia (O) y deteccin (D).
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Documento AMFE. Clculo de la Criticidad - CRIT
En la dcima columna del documento en cuestin se calcula la criticidad. En el documento del AMFE, la criticidad (CRIT) se define mediante el producto de los ndices de gravedad (S) y frecuencia (O).
Tanto la criticidad (CRIT) como el nmero de prioridad de riesgo (NPR) se utilizan para establecer una jerarquizacin de los posibles modos de fallo, determinando el orden en el que deben ser afrontados. Cuanto mayor sea el valor obtenido, tanto para la criticidad como para el nmero de prioridad de riesgo, con mayor rapidez deber ser atendido el posible fallo, adoptando medidas correctivas y/o preventivas adecuadas para evitar las causas o, al menos, reducir sus efectos.
Documento AMFE. Identificacin de Acciones Recomendadas
En la undcima y duodcima columna se debe completar, junto con la descripcin de las acciones recomendadas, la asignacin de la responsabilidad correspondiente y la fecha establecida para la finalizacin de su ejecucin.
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Las acciones recomendadas se refieren, normalmente, a modificaciones de diseo o del proceso encaminadas a la reduccin de la severidad (S) o de la frecuencia (O). As mismo, dichas acciones tambin pueden ser controles adicionales para mejorar la capacidad de deteccin de fallos (D). Una vez definidas las acciones aconsejadas, se debe designar el responsable de su ejecucin y planificar temporalmente su realizacin en funcin de las prioridades establecidas por el grupo de trabajo.
Documento AMFE. Resultado de Actuacin
Por ltimo, en la columna decimotercera se reflejan los resultados de las actuaciones recomendadas por el grupo de trabajo, y se podr evaluar el xito de la aplicacin de la metodologa. Una vez ejecutadas las acciones, los resultados se evalan mediante el clculo de nuevos ndices de gravedad (S), frecuencia (O) y deteccin (D), obteniendo en consecuencia unos nuevos valores del nmero de prioridad de riesgo (NPR) y de la criticidad (CRIT). La ejecucin resulta muy sencilla, y consiste en rellenar adecuadamente las subcolumnas correspondientes. En la primera se listan las acciones ejecutadas, y en las siguientes se calculan consecutivamente los nuevos ndices mencionados en el prrafo anterior. La comparacin de los valores de los ndices antes y despus de la aplicacin de las acciones propuestas proporciona una idea clara de la efectividad de las mismas.
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5.5. Beneficios
Se puedan encontrar numerosos beneficios derivados de la implantacin de la metodologa AMFE segn las caractersticas particulares de cada caso. No obstante, los principales beneficios se pueden resumir en los cuatro aspectos bsicos representados en el siguiente diagrama:
Satisfaccin del cliente Productividad Calidad Fallos
Beneficios implantacin AMFE
Aumento de la Satisfaccin del cliente Mediante la aplicacin del AMFE se consigue una reduccin drstica de los efectos derivados de la deficiencia de calidad que son apreciados por los clientes, as como de los potenciales modos de fallo percibidos por ellos.
Aumento de la Productividad El aumento de la productividad se alcanza gracias a la aplicacin del AMFE mediante la reduccin de los procesos ineficientes, conllevando una optimizacin en trminos de coste y tiempo. Complementariamente, se fomenta la comunicacin entre las distintas reas de la organizacin, facilitando tambin la colaboracin entre dichas reas y la eliminacin de duplicidades de tareas.
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Aumento de la Calidad A travs de la aplicacin de las acciones correctoras propuestas durante la fase de ejecucin del AMFE, se mejora el diseo o el proceso presente, implicando un aumento de la calidad del producto final.
Reduccin de Fallos Mediante la identificacin de los distintos modos de fallo y el anlisis de sus efectos durante el proceso de ejecucin del AMFE, se logra una optimizacin del proceso productivo, reduciendo los potenciales fallos. De manera indirecta, al lograr la reduccin de los fallos y, por tanto, de las deficiencias que provocan, se consigue una reduccin global de los costes. Para poder obtener los beneficios citados anteriormente, es necesario disponer de un profundo conocimiento de los procesos, procedimientos y estructuras internas de la organizacin, as como una amplia perspectiva de la situacin de su sector de actividad. Los beneficios obtenidos de la implantacin del AMFE dependen del momento elegido para su utilizacin. A este respecto, la Asociacin Americana de la Calidad (ASQ)4 recomienda la aplicacin de esta metodologa en las siguientes circunstancias: Cuando un proceso, producto o servicio est siendo diseado o rediseado, tras el Despliegue de la Funcin de Calidad QFD (ver Tema 6). Cuando un proceso, producto o servicio existente se est desarrollando en base a nuevas condiciones. Antes de desplegar cualquier tipo de mecanismo de control para un proceso nuevo o modificado. Cuando se han definido los objetivos para la mejora de un proceso, producto o servicio existente. Despus del anlisis de los fallos de un proceso, producto o servicio existente. Peridicamente a lo largo del ciclo de vida de cualquier proceso, producto o servicio.
Asociacin Americana de la Calidad (ASQ). http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis-tools/overview/fmea.html

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS [1] Kepner, B. y Tregoe, C. (1975). The Rational Manager. A systematic Approach to Problem Solving and Decision Making. Nueva York: McGraw-Hill. [2] Asociacin Espaola para la Calidad /AEC. AMFE. Consultado el da 26 de julio de 2012 desde, http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/amfe [3] Asociacin Americana de la Calidad/ASQ. AMFE. Consultado el da 27 de Julio de 2012 desde, http://asq.org/learn-about-quality/process-analysis tools/overview/fmea.html [4] Ver [3]
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Captulo 6
Despliegue de la Funcin de Calidad QFD
Captulo 6: Despliegue de la Funcin de Calidad QFD
6.1. Introduccin
Este concepto tuvo su origen en Japn a finales de la dcada de los 60 en base a las teoras del Profesor Yoji Akao, considerado como el padre de la metodologa QFD. Sin embargo, hasta principios de los aos 70 no surgen las primeras evidencias de empresas que contemplan la opinin de los clientes en las distintas fases de produccin industrial para aseguran la satisfaccin de los requisitos y los niveles de calidad especificados por aqullos. En los Astilleros de Kobe (Japn), la empresa Mitsubishi Heavy Industries emplea por primera vez, en 1972, una matriz en donde se recogen las necesidades del cliente y sus requerimientos de calidad de manera metodolgica y sistemtica, siendo la precursora, por tanto, de esta nueva corriente fundamentada en escuchar al cliente. A pesar de su rpida expansin en la industria nipona, tardar cerca de una dcada en implantarse su uso en otros pases, como Estados Unidos. As, en 1984 se introduce, por primera vez en dicho Pas, en la Ford Motor Company. Tras el xito obtenido en Estados Unidos, ser en la segunda mitad de la dcada de los 80 cuando la herramienta QFD comience a emplearse en la industria Europea, consolidndose as como una herramienta utilizada globalmente en los procesos de diseo y fabricacin de nuevos productos del sector industrial. Frente a las tendencias habituales en aquella poca, que trataban de imponer a los clientes soluciones existentes o elaboradas principalmente segn criterios tcnicos, no ajustndose a sus requerimientos en muchas ocasiones, se aspira con esta tcnica a comprender y contemplar sus necesidades y expectativas. La aplicacin de esta nueva filosofa, considerando la opinin de los clientes en las fases de diseo y fabricacin, aumentar las probabilidades del xito final del producto, puesto que se est elaborando en funcin de sus requisitos. Hoy en da, el uso de la herramienta QFD est muy extendido, y se emplea como medio para crear productos con un alto nivel de calidad a un coste de produccin reducido, mediante su aplicacin desde la etapa inicial de diseo.
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6.2. Conceptos generales QFD

Definicin y caractersticas bsicas Segn indica la Asociacin Espaola para la Calidad (AEC)1, el Despliegue de la Funcin de Calidad se puede definir, de forma simplificada, como un proceso a partir del cual las necesidades y expectativas de los clientes se transforman en caractersticas de calidad. As mismo y en base al estudio de Camisn, Cruz y Gonzlez (2006)2, esta herramienta permite recoger, de forma sistemtica y estructurada, la voz del cliente3 en los procesos de diseo y desarrollo de productos y servicios, interrelacionando las exigencias de los clientes con las caractersticas tcnicas de los productos o servicios mediante el uso de diferentes matrices. En definitiva: El Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) convierte los requisitos del cliente en especificaciones o requisitos tcnicos para el diseo y la elaboracin del producto o servicio. Se trata, por tanto, de una potente herramienta sistemtica capaz de traducir las necesidades de los clientes en especificaciones del sistema productivo, asegurando su satisfaccin al estar directamente involucrados tanto en la etapa inicial de definicin y diseo del producto como en los procesos operativos y de control necesarios para la obtencin del xito final. La filosofa de esta herramienta se basa en el fomento de acciones preventivas en lugar de aplicar medidas correctivas a posteriori. En el presente caso, se produce un aseguramiento de la calidad desde la propia concepcin del producto o servicio. La ventaja competitiva de emplear la herramienta QFD reside en considerar todas las fases de desarrollo del producto, es decir, desde la etapa inicial de diseo hasta su finalizacin y entrega.
Asociacin Espaola para la Calidad. QFD. http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/qfd Camisn, Cruz y Gonzlez. (2006) Gestin de la Calidad: Conceptos, enfoque, modelos y sistemas. 3 Necesidades y expectativas del cliente.
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En consecuencia, resulta fundamental saber trasladar, fielmente, los requisitos del cliente, tanto al diseo como a las etapas posteriores de la cadena de desarrollo del producto, evitando alteraciones que pudieran afectar al objetivo final establecido. El contacto con el cliente debe establecerse durante todas las fases de produccin, es decir, de manera continua, para asegurar que el proceso productivo no se desva del objetivo previsto. Las consultas constantes al cliente durante todo el proceso garantizan que el producto cumpla con los niveles de calidad esperados. A la vista de este procedimiento, el QFD se puede considerar como una herramienta muy eficaz en la fase de planificacin y, por tanto, muy til para la propia Direccin. Existen mltiples beneficios de la aplicacin del Despliegue de la Funcin de la Calidad, tanto desde el punto de vista de mejora de los procesos internos de produccin, como de la gestin de los costes, siempre sobre la base de la satisfaccin del cliente.
Satisfaccin del cliente
Calidad del Producto
Costes
Beneficios implantacin QFD
Especificaciones del cliente
Informacin del Producto
Estandarizacin de Procesos
Comunicacin interna
Gracias a la obtencin de los beneficios citados, la industria consigue una optimizacin de sus recursos y una reduccin de sus costes de produccin, debido a la reduccin del propio ciclo de produccin y de posibles modificaciones futuras. Metodologa QFD
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La metodologa consiste, principalmente, en saber interpretar qu desean los clientes y cmo se puede realizar. Se trata de una relacin entre las necesidades (qus) y las formas de satisfacer dichas necesidades (cmos). Como metodologa propia del QFD, se emplean matrices que servirn para comparar los requisitos del cliente (qus) con la forma o los medios previstos para su ejecucin (cmos). Estas matrices caractersticas son denominadas, conjuntamente, matriz QFD o casa de la calidad, debido a su aspecto y significado. Los mecanismos utilizados para la participacin del cliente se basan, generalmente, en mtodos consultivos (encuestas, entrevistas personales, etc.), grupos de trabajo o tcnicas de investigacin de mercados. Las etapas a desarrollar mediante esta herramienta contemplan desde el diseo del producto hasta la propia planificacin del proceso de produccin. En relacin con el diseo del producto se incluyen las fases de identificacin de los requisitos de diseo y la definicin de sus partes, y respecto a la planificacin del proceso productivo se distinguen, a su vez, los requisitos de produccin y las operativas industriales.
6.3. Requisitos del cliente (Qu)

Segn se ha comentado, la primera etapa de la metodologa QFD consiste en establecer los requisitos de los clientes, denominados qus. La organizacin que desee implantar el Despliegue de la Funcin de Calidad debe llevar a cabo una investigacin detallada de las necesidades y expectativas de sus clientes. Adems de la realizacin de encuestas o de escuchar la voz del cliente, resulta necesario un estudio exhaustivo de su entorno. Cuanto mayor sea el grado de conocimiento de los clientes existentes y futuros, mejores productos o servicios se podrn planificar. En consecuencia, se requiere una investigacin que profundice en las necesidades efectivas de los clientes reales, evale sus potenciales demandas futuras, analice su entorno social y prevea su coyuntura econmica, clasificando los resultados en funcin de las distintas variables obtenidas.
117
Necesidades presentes
Necesidades futuras
Investigacin de clientes
Entorno social
Entorno econmico
Expectativas
En relacin con los posibles clientes futuros de la organizacin y una vez identificados de forma concreta, se debe elaborar un estudio similar al indicado en el caso de los clientes reales, para disponer de una informacin completa de los mismos con la suficiente antelacin que propicie la creacin de nuevos productos, adelantndose a su demanda. La informacin relativa a los clientes es la base de la presente herramienta y, en la prctica habitual, para maximizar su utilidad se procesa y se clasifica. Segn lo referido anteriormente, resulta imprescindible para la aplicacin del QFD el poder trasladar las demandas de los clientes a posibles elementos diferenciadores de calidad en los productos o servicios. A la hora de clasificar la informacin obtenida de forma que sea til para su posterior empleo, se agrupa por afinidad, es decir, las distintas necesidades y expectativas de los clientes son catalogadas en grupos conceptuales afines para su mejor comprensin y tratamiento posterior, detallndolas por niveles para obtener una definicin precisa y concreta. En consecuencia, a partir de una necesidad transmitida por los clientes se derivan distintos requisitos especficos a cumplir. As mismo, cada una de los requisitos obtenidos a partir de las demandas o exigencias de los clientes se evala, y se procede a asignarles un peso en funcin de la valoracin realizada por los clientes (ver esquema adjunto). De esta forma, en las fases siguientes se podr prestar mayor atencin a los ms valorados.
118
Requisito 11
Peso 11
N. C. 1
Requisito 12

Peso 12
Requisito 1g
Peso 1g
Requisito j1
Peso j1
N. C. j
Requisito j2

Peso j2
Requisito jf
N. C.: Necesidades o expectativas del Cliente
Peso jf
Una vez realizada esta clasificacin, se dispone de un conocimiento ms preciso de las demandas de los clientes, de forma que la organizacin puede evaluar las caractersticas ms valoradas, y destinar los recursos en funcin de los objetivos a alcanzar. Esta primera clasificacin sirve, adems, como primer criterio para racionalizar los recursos limitados de la organizacin, de forma que se puedan alcanzar los niveles de calidad exigidos por sus clientes.
119
6.4. Alternativas del diseo (Cmo)

Despus de la identificacin de las demandas actuales y futuras de los clientes, se deben determinar las especificaciones o caractersticas tcnicas de diseo del producto o servicio que pueden satisfacer dichas exigencias. A este respecto, se debe realizar un proceso similar al desplegado en la etapa anterior, aunque en esta ocasin sobre las alternativas de diseo, denominadas cmos. En consecuencia, se debe obtener un cuadro esquemtico en donde se indiquen las distintas caractersticas tcnicas o requisitos de diseo. Esta relacin de las posibilidades de diseo conviene realizarla de forma desglosada, tomando como base los requisitos de los clientes obtenidos anteriormente, con el objetivo de ir detallando las especificaciones referidas hasta el nivel que permita expresar en un lenguaje pseudotcnico todas las alternativas disponibles (ver esquema adjunto). C. T. 11 C. T. 12 Grupo C. T. 1

C. T. 1h

C. T. k1 C. T. k2 Grupo C. T. k

C. T. ki
C. T.: Caracterstica Tcnica de diseo
120
Una vez concluido el proceso descrito, la organizacin dispone de una o varias alternativas de diseo para cada uno de los requisitos del cliente. En resumen, a partir del desarrollo de los procesos anteriores se obtienen, definitivamente, m requisitos del cliente a satisfacer (qus) y n caractersticas tcnicas o alternativas de diseo del producto o servicio generadas por dichos requisitos (cmos). Es preciso destacar que esta relacin requisito-caracterstica tcnica no suele ser nica para todos los casos. Por tanto, conviene determinar las posibles coincidencias de utilizacin de alternativas para cumplir varios requisitos del cliente simultneamente (ver esquema adjunto a continuacin). As, el anlisis que en un principio pudiera parecer una simple relacin 1:1, puede llegar a correspondencia m:n, siendo necesarias otras herramientas auxiliares para poder evaluar estas situaciones complicadas y habituales.
Cmos Qus Requisito 1 C. T. 2 Requisito 2 C. T. 1
C. T. 3
Requisito 3
C. T. n - 2
C. T. n - 1 Requisito m C. T. n
121
En base a la complejidad que la relacin requisito-caracterstica tcnica puede llegar a alcanzar, la herramienta del Despliegue de la Funcin de Calidad establece la realizacin de grficas en forma matricial para analizar la situacin generada por la relacin de ambas variables, siendo capaz de recoger y evaluar distintos factores adicionales que conllevan una buena solucin del problema.
6.5. Matriz QFD

Introduccin Segn se ha indicado, la novedad del Despliegue de la Funcin de Calidad reside en el uso de grficos matriciales para transformar los requisitos del cliente (qus) en especificaciones tcnicas de diseo del producto o servicio (cmos), denominados en su conjunto matriz QFD, y tambin casa de la calidad o matriz de la calidad. La matriz QFD est compuesta por matrices de aplicacin reiterativa, segn el siguiente esquema:
Matriz correlacin Cmo? Matriz de relacin
Objetivo Requisitos del cliente Qus?
Prioridade s Matriz de planificacin
Matriz de puntuacin
En concreto, el ncleo central de la matriz QFD es la matriz de relacin (descrita en un apartado posterior), y mediante ella se expresan las relaciones existentes entre los requisitos de los clientes y las caractersticas tcnicas de diseo. La matriz QFD permite desarrollar diseos de calidad para el producto final a partir de las caractersticas de calidad derivadas del compromiso entre la demanda de los clientes y los recursos disponibles (limitados). En la obtencin de dicho compromiso de calidad, se emplean distintas valoraciones, generalmente numricas, que ayudan a establecer las prioridades para designar los factores de calidad finales.
122
A continuacin se especifican las distintas partes que componen la matriz QFD, o matriz de la calidad, expuesta anteriormente. Respecto a la representacin grfica de la matriz QFD, pueden existir distintas variantes y ampliaciones, comprendiendo incluso valoraciones econmicas, aspectos de planificacin o valoraciones tcnicas auxiliares. No obstante y de acuerdo con el esquema adjunto, los componentes bsicos son los siguientes: Requisitos del Cliente (qus) Caractersticas tcnicas de diseo (cmos) Matriz de Relacin Matriz de Planificacin Matriz de Correlacin Matriz de Puntuacin Definicin del Objetivo
Obje tivo Requisitos del cliente Qu s?
Matriz correlacin Cmos? Matriz de relacin
Matriz de puntuacin
Una de las etapas ms importantes en el Despliegue de la Funcin de la Calidad es la obligada determinacin del objetivo. Se debe definir, de forma clara y precisa, el objetivo de su aplicacin para que todos los participantes lo entiendan, y se identifiquen con l, trabajando as con una meta concreta. Dicho objetivo se establece en el inicio de la ejecucin de la matriz de la calidad y, por tanto, como paso previo a la identificacin de cualquier requisito de los clientes.
123
Requisitos del Cliente (qus)
Obje tivo Requisitos del cliente Qu s?
Matriz de puntuacin
Segn se ha mencionado en el epgrafe 6.3, a partir del anlisis de las necesidades y expectativas de los clientes se obtiene una relacin de requisitos detallados, que se debe incluir en la matriz de la calidad. La incorporacin de las demandas de los clientes es el primer paso para la constitucin de la matriz en cuestin. As mismo, es preciso asegurarse de que dichos requisitos se han trasladado de manera fidedigna, para evitar futuros errores que implicaran una mala aplicacin del Despliegue de la Funcin de Calidad.
Caractersticas tcnicas de diseo (cmo)
Obje tivo Requisitos del cliente Qus?
Segn se ha referido en el epgrafe 6.4 y una

vez
identificadas
las
exigencias
concretas de los clientes, se determinan las caractersticas tcnicas de diseo del producto o servicio que satisfacen las mismas.
Matriz de puntuacin
124
Los distintos resultados obtenidos se incorporan a la matriz de la calidad en la zona sealada en el esquema ilustrativo. A este respecto, resulta recomendable, en la prctica, que las especificaciones tcnicas incluidas en la matriz QFD tengan un inters real para los requisitos a cumplir, con el propsito de evitar confusas interpretaciones de la misma.
Matriz de Relacin La matriz de relacin es de gran utilidad

para visualizar, de forma

clara, la
relacin existente entre los requisitos del cliente (qus) y las diferentes alternativas de diseo disponibles (cmos).
Matriz de puntuacin
En la prctica, resulta habitual la utilizacin de smbolos para establecer el tipo de relacin entre ambos campos. Si en un caso determinado no existe relacin alguna, la casilla correspondiente de la matriz se dejara vaca. Al mismo tiempo, permite comprobar si todos los requisitos del cliente tienen relacin con alguno de los cmo existentes. De esta forma se puede garantizar que se encuentran cubiertas todas sus posibles necesidades. Con la intencin de ayudar a distinguir el grado de intensidad de la relacin existente entre ambos conceptos, se establecen simbologas especficas que, posteriormente, sern identificadas con valores numricos o pesos. A modo de ejemplo, puede servir la siguiente:
125
Smbolo Relacin entre qus y cmos o Fuerte Media Dbil
El tipo de relacin establecida resulta til para distinguir el orden de preferencia de los elementos necesarios para el establecimiento de la calidad, es decir, para priorizar los criterios de calidad. Como beneficio complementario, esta matriz sirve adems para optimizar los recursos disponibles, al facilitar la fijacin de prioridades en la asignacin de los mismos.
Matriz de Planificacin La matriz de planificacin se utiliza para

complementar las caractersticas de

los requisitos del cliente en funcin de distintos baremos tiles para la completa percepcin de los niveles de calidad de los mismos.
Matriz de puntuacin
En funcin del caso estudiado los parmetros a considerar pueden variar para adaptarlos a cada situacin en particular. No obstante, de forma general se suelen contemplar los siguientes aspectos: Inspeccin del mercado Prioridades del cliente Quejas y reclamaciones del cliente Comercializacin del producto
126
La inspeccin del mercado trata de determinar y evaluar la opinin de los clientes respecto al cumplimiento de sus requisitos mediante los productos o servicios tanto de la organizacin como de la competencia. Este aspecto resulta de gran utilidad para comprobar cmo asume el mercado la operativa empleada por la organizacin para satisfacer las necesidades demandadas en comparacin con la competencia en situaciones similares. Las prioridades del cliente implican conocer y baremar el grado de importancia que atribuye a cada uno de sus requisitos. De esta forma, se identifican aquellos aspectos del producto o servicio ms significativos para los clientes y cuya consideracin resulta, por tanto, fundamental y prioritaria para lograr su satisfaccin. Para la determinacin de estas preferencias se puntan dichos requisitos con una escala numrica, normalmente del 1 al 5 del 1 al 10, de manera que resulten fcilmente manejables en la matriz de planificacin. El conocimiento de las quejas y reclamaciones de los clientes por necesidades o expectativas no satisfechas sirve a la organizacin para identificar aquellos aspectos de su estrategia productiva a mejorar y para establecer estudios comparativos con la competencia. La evaluacin de las caractersticas de comercializacin del producto viene derivada de la inspeccin del mercado, y permite conocer las ventajas competitivas de la organizacin en relacin con la gestin de las demandas de sus clientes. A partir de dichas ventajas y mediante el empleo de tcnicas adecuadas de marketing se puede potenciar la introduccin y comercializacin del producto o servicio en su sector.
127
Matriz de Correlacin
La matriz de correlacin se emplea para establecer

las
relaciones tcnicas
o de
correspondencias existentes entre las diferentes caractersticas diseo planteadas (cmos).
Matriz de puntuacin
La matriz de correlacin tiene aspecto triangular, y es de gran utilidad para evaluar la incidencia que una determinada variacin en una de las especificaciones tcnicas puede tener sobre las restantes. Se utilizan elementos grficos para indicar el grado de correlacin entre cada uno de los cmo. Dependiendo de cada caso, la simbologa bsica se puede complementar para aportar ms informacin sobre la forma de identificar dichas relaciones. A modo de ejemplo, se puede emplear la siguiente tabla:
Smbolo Correlacin entre cmos + Negativa Positiva Total
Una vez completada esta matriz e identificadas, por tanto, las posibles correlaciones, se pueden descartar algunas especificaciones o caractersticas tcnicas que influyan negativamente sobre otras, y reafirmar aqullas que impliquen una mejora significativa sobre alguna de las restantes, y cuyo uso combinado para el cumplimiento del requisito del cliente suponga una ventaja competitiva a priori. En consecuencia, este estudio bsico ayuda a la eleccin de las caractersticas definitivas del producto, que debe cotejarse con los aspectos ms tcnicos evaluados en la matriz de puntuacin.
128
Matriz de Puntuacin
La matriz de puntuacin se concibe como un

elemento
de
marcado
carcter
tcnico que resulta determinante en la eleccin de las alternativas de diseo (cmos) a considerar en la elaboracin definitiva del proceso productivo sobre el que se aplica el Despliegue de la Funcin de Calidad.
Matriz de puntuacin
Independientemente de las posibles particularidades que pueda presentar, la matriz de puntuacin suele estar formada, como mnimo, por los siguientes subcomponentes: Valoracin Tcnica Dificultad Tcnica Evaluacin Tcnica Comparativa Objetivos relativos a la Calidad de Diseo La valoracin tcnica consiste en la evaluacin de la influencia concreta de cada una de las caractersticas tcnicas de diseo sobre el cumplimiento de los requisitos de los clientes. En este caso se realiza un anlisis general, ampliando la perspectiva existente en la matriz de planificacin, en donde la apreciacin se realizaba basndose, nicamente, en la experiencia de agentes externos, como son los clientes o la propia competencia. Los resultados obtenidos se denominan, habitualmente, cuntos. Respecto a la dificultad tcnica, permite evaluar la complejidad que implica el logro de los objetivos fijados segn las diferentes alternativas de diseo planteadas. Su valoracin se realiza, como en casos anteriores, mediante el uso de una escala numrica que posibilite una fcil identificacin del nivel de dificultad correspondiente.
129
La evaluacin tcnica comparativa con la competencia contrasta las caractersticas tcnicas de diseo establecidas, tanto por parte de la organizacin como por parte de la competencia, para cumplir los requisitos de los clientes. Este anlisis se realiza por la propia organizacin, y en este hecho radica la diferencia bsica respecto a la comparacin efectuada en el caso de la matriz de planificacin. Una vez finalizada dicha evaluacin, se dispone de una visin global del escenario, tanto desde un punto de vista externo (clientes y competencia) como desde un enfoque interno (organizacin a desplegar QFD), de manera que se puedan contemplar ambas perspectivas a la hora de realizar la evaluacin final. A partir de todo lo anterior, resulta necesaria la concrecin de los objetivos relativos a la calidad de diseo exigible a cada una de las alternativas de diseo planteadas. Se trata, por tanto, de definir las caractersticas de calidad adecuadas para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (ver apartado 6.2.1). A partir de aqu, se pueden evaluar las posibles alternativas a considerar en el despliegue de la QFD para alcanzar la calidad demandada por los clientes. Una vez conformada la matriz QFD y, por tanto, evaluados todos sus componentes, se analizan cada una de las caractersticas tcnicas de diseo, y considerando adems los recursos disponibles, se deciden las especificaciones que sern desplegadas. Por tanto, la eleccin de las alternativas de diseo a desplegar se considera la primera decisin concluyente de la aplicacin de la matriz QFD. Ante la improbabilidad de que una organizacin pueda acometer, conjuntamente, todas las posibilidades de despliegue, se recomienda iniciar el mismo considerando aquellos aspectos que aporten mayor valor al producto o servicio (mayor satisfaccin del clientes, desventajas frente a la competencia, etc.). Una vez superada la primera fase de aplicacin, se podrn atender aquellas caractersticas no contempladas en un primer momento.
130
6.6. Implantacin QFD

En este epgrafe se exponen los pasos lgicos que se deben emplear para completar la matriz QFD anteriormente descrita. A este respecto, la Asociacin Latinoamericana de QFD4 establece, de forma esquemtica, once etapas a desarrollar para la correcta implantacin del Despliegue de la Funcin de Calidad: 1. Seleccionar un producto o servicio importante a mejorar. 2. Obtener la voz del cliente. 3. Determinar las necesidades del cliente. 4. Organizar las necesidades del cliente. 5. Priorizar las necesidades del cliente. 6. Establecer los parmetros de diseo. 7. Generar la matriz de relaciones. 8. Obtener la evaluacin del desempeo de la organizacin por parte del cliente. 9. Correlacionar los parmetros de diseo. 10. Analizar los resultados. 11. Iterar el proceso. El proceso de implantacin de la Funcin de la Calidad consiste, por tanto, en la aplicacin reiterativa de la matriz QFD, de manera que en la iteracin del proceso los cmos de una fase se convierten en los qus de la siguiente.
4Asociacin
Latinoamericana de QFD. Herramientas QFD. http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html

131
6.7. Herramientas complementarias

Como parte final de la revisin terica realizada sobre el Despliegue de la Funcin de Calidad QFD, resulta interesante exponer una serie de herramientas adicionales empleadas, habitualmente, en el desarrollo del proceso de implementacin. A la hora de seleccionar las herramientas complementarias ms relevantes para el Despliegue de la Funcin de Calidad, resultan de gran utilidad las orientaciones proporcionadas por la Asociacin Latinoamericana de QFD, incluidas en la referencia ya citada, y cuyo detalle es el siguiente:
PASOS DEL QFD 1. Seleccionar un producto o servicio importante a mejorar 2. Obtener la voz del cliente 3. Determinar las necesidades del cliente 4. Organizar las necesidades del cliente
HERRAMIENTAS RELACIONADAS Tabla de Segmentacin de Clientes Diagrama de Pareto Tormenta de Ideas Diagrama de Afinidades Blitz QFD Blitz QFD Diagrama de Afinidades Diagrama de Afinidades Diagrama de rbol Tormenta de Ideas AHP Diagrama de rbol Diagrama de Pareto Tormenta de Ideas Diagrama de Causa-Efecto Diagrama de Afinidades Matriz de Relaciones Diagrama de Pareto Matriz de Relaciones Tormenta de Ideas Diagrama de Causa-Efecto Matriz de Relaciones
5. Priorizar las necesidades del cliente
6. Establecer los parmetros de diseo
7. Generar la matriz de relaciones 8. Obtener la evaluacin del desempeo de la organizacin por parte del cliente
9. Correlacionar los parmetros de diseo
Diagrama de Causa-Efecto Matriz de Relaciones Matriz de Relaciones AHP Diagrama de Pareto Blitz QFD Matriz de Relaciones Diagrama de Pareto Tormenta de Ideas
10. Analizar los resultados
11. Iterar el proceso
132
continuacin
se
describen,
brevemente,
las
diferentes
herramientas
complementarias relacionadas en el cuadro anterior. As mismo, es preciso destacar que slo se pretende dar una definicin o idea general de dichas herramientas, al existir, en la mayora de los casos, otros temas especficos para su estudio detallado y desarrollo completo.
Tabla de Segmentacin de Clientes Esta herramienta complementaria ayuda a identificar potenciales clientes de un determinado producto o servicio. Es decir, se emplea para relacionar clientes con una determinada necesidad o expectativa con productos o servicios, tanto existentes en el mercado como previstos en el futuro, capaces de satisfacer dicha necesidad. Para la elaboracin de la Tabla de Segmentacin de Clientes se emplea la tcnica de las 6 preguntas (quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo).
Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las denominadas Siete Herramientas Bsicas de la Calidad (ver Tema 2, epgrafe 2.2). Consiste en una representacin grfica de gran utilidad para identificar y acotar, por tanto, las causas ms relevantes que originan un problema determinado. El fundamento de este Diagrama reside en las teoras de Pareto. Segn stas, el 80% de los problemas de calidad pueden ser resueltos eliminando, nicamente, el 20% de sus causas.
Tormenta de Ideas Herramienta grupal, tambin denominada Brainstorming, que facilita la aportacin de un gran nmero de ideas diferentes respecto a un tema fijado previamente (ver Tema 4, epgrafe 4.3).
133
El uso de esta herramienta fomenta la participacin de los miembros de la organizacin, y agudiza su capacidad creativa e imaginativa en la bsqueda de alternativas para solucionar los problemas planteados.
Diagrama de Afinidades El Diagrama de Afinidades se engloba dentro de las denominadas Siete Nuevas Herramientas de Gestin de la Calidad (ver Tema 3, epgrafe 3.5). Esta herramienta debe ser concebida como una forma directa de obtener y clasificar un gran nmero de datos e informacin, fundamentalmente, de tipo verbal, implicando a todas las personas integrantes del grupo. La mecnica de su aplicacin consiste, bsicamente, en la recopilacin de una muestra de datos, y su posterior clasificacin y agrupacin segn criterios de afinidad. En determinadas ocasiones se utiliza tambin como complemento de la Tormenta de Ideas.
Blitz QFD Segn indica la Asociacin Latinoamericana de QFD5, la metodologa del Blitz QFD permite alinear los recursos de la organizacin con las verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no requiere de software ni de otros instrumentos de trabajo especficos para ofrecer resultados.
5Asociacin
Latinoamericana de QFD. Herramientas QFD. http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html

134
Su aplicacin implica desarrollar siete pasos: Obtener la Voz del cliente. Clasificar las citas literales relativas a las necesidades del cliente, segn afinidades. Estructurar las necesidades del cliente. Analizar la estructura de las necesidades del cliente. Priorizar las necesidades del cliente. Desplegar las necesidades priorizadas. Analizar con detalle, nicamente, las relaciones priorizadas.
Diagrama de rbol El Diagrama de rbol se engloba dentro de las denominadas Siete Nuevas Herramientas de Gestin de la Calidad (ver Tema 3, epgrafe 3.7). En sentido amplio, la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ)6 define esta herramienta como una representacin grfica que muestra el desglose progresivo de los factores o medios que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado. En el caso concreto de su aplicacin en el proceso del Despliegue de la Funcin de Calidad, y de acuerdo con las consideraciones destacadas por la Asociacin Latinoamericana de QFD en la referencia ya citada, el Diagrama de rbol sirve para: Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente. Detectar necesidades del cliente implcitas o no consideradas. Establecer niveles de las necesidades del cliente para poder priorizar posteriormente.
Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad/FUNDIBEQ. Herramientas para la Excelencia. http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools

6
135
AHP El AHP (Analytic Hierarchy Process) o Proceso Analtico Jerarquizado, segn su traduccin literal, es una herramienta diseada en los aos 70, y muy utilizada por los profesionales que aplican el QFD para comparar las diferentes necesidades de los clientes. A este respecto y segn seala la Asociacin Latinoamericana de QFD en la referencia indicada anteriormente, esta herramienta sirve para apoyar la toma de decisiones, mediante la ponderacin de prioridades cuando se tienen que considerar diversos aspectos, tanto cuantitativos como cualitativos, en dichas decisiones. La aplicacin concreta del AHP conlleva comparar diversas parejas de opciones, que conforman la denominada Matriz de Comparacin Pareada Diagrama de Causa-Efecto El Diagrama de Causa-Efecto o Diagrama de Ishikawa tiene como objetivo establecer una representacin grfica, fcilmente comprensible, de la relacin existente entre los problemas o efectos y sus posibles causas. El Diagrama de Ishikawa, conocido tambin como diagrama de espina de pez por su aspecto caracterstico, resulta de gran utilidad durante el proceso de identificacin de las causas de un problema o efecto en estudio. Dicho proceso se considera concluido cuando se detecta la causa raz7 de cada una de las ramas analizadas. Esta herramienta se engloba dentro de las denominadas Siete Herramientas Bsicas de la Calidad (ver Tema 2, epgrafe 2.3).
Causas raz: Aqullas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del problema o efecto en estudio.
136
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS [1] Asociacin Espaola para la Calidad/AEC. QFD. Consultado el da 20 de julio de 2012, desde http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/qfd [2] Camisn, C., Cruz, S. y Gonzlez, T. (2006). Gestin de la Calidad: Conceptos, enfoque, modelos y sistemas. Madrid: Pearson Educacin, S.A. [4] Asociacin Latinoamericana de QFD. Herramientas QFD. Consultado el da 13 de Agosto de 2012, desde http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html [5] Ver [4] [6] Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad/FUNDIBEQ.
Herramientas para la Excelencia. Consultado el da 25 de junio de 2012, desde http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools
137
Captulo 7
5S: Conceptos
Captulo 7: 5S: Conceptos
7.1. Introduccin
Con e l trasfondo de la posguerra de la II G uerra Mundial, nac e en J apn una nuev a filosofa orient ada a la mejor a co ntinua o Kaizen, segn se estudi en el (Kaizen: Ca mino hacia la Mejora). afrontar las dificultad es del da a Tema 1 A partir del nacimiento de es ta n ueva forma de da y ba sada en dis tintos casos de xitos d e s u
aplicacin en la industr ia, siguiend o las teoras qu e formular a hace ms d e 40 a os W.E. Deming, surge la estrategia de las 5s con el objetivo de alcanzar los retos de mejora continua que permiti ese a las org anizaciones im plementar un Siste ma d e Gestin de la Calidad eficaz y eficiente. En el contexto de los Sistemas de G estin de la C alidad, la estrategia de las 5s se puede considerar como un mtodo concreto que incide en una visin particular de la mejora continua, y mediante el c ual las organizaciones pueden c omenzar a experimentar los beneficios derivados de los Sistemas de Gestin de la Calidad, pudiendo emplearlo adems como punto de partida en la adopcin de medidas para la mejora de la calidad. Por tanto, la estrategia de las 5S d ebe ser concebida como una nueva metodologa que propone una nueva forma de hacer las tareas ordinarias dentro d e la organizacin, mediante la im plantacin de estas tcnicas de gestin, con el objetivo de obtener cambios beneficiosos en trminos de rendimiento, calidad y salud laboral, entre otros. Al igual que en la visin de mejora continua del Kaizen, la estrategia de las 5s conlleva la exigencia de ser adoptada por todos los mie mbros de la organizacin, con u n compromiso firme y determinado en su seguim iento. Por ello, ser necesario el cambio de ciertos estamentos de la organizacin con el propsito de generar el compromiso, motivacin y conviccin en el objetivo de la calidad que se pretende alcanzar.
140
7.2. Definicin de las 5S

Introduccin El concepto 5s se adopta de las cinco palabras en japons que expresan los cinco principios bsicos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke), y que definen, por tanto, esta estrategia. SEIRI (Clasificar) SEITON (Ordenar) SEISO (Limpiar) SEIKETSU (Estandarizar) SHITSUKE (Disciplina, mejora continua)
SEIRI
SEITSON
SEISO
5S
SHITSUKE
SEKETSU
Segn la definicin de las 5S, las primeras acciones (clasificar, ordenar y limpiar) pueden resultar familiares, e incluso puede que los miembros de la organizacin las pusieran en prctica anteriormente a la implantacin de esta estrategia. La ventaja que se quiere obtener con la aplicacin de estos tres primeros pasos es la implicacin del grupo en la consecucin de las mismas. As mismo, dicha implicacin grupal conlleva la realizacin de los dos ltimos principios (estandarizar y disciplina).
141
Para la obtencin del xito en la ejecucin de las 5S resulta imprescindible el compromiso firme de la Alta Direccin, involucrar a todo el personal de la organizacin y entrenarlo de forma apropiada, as como repetir, cclicamente, el procedimiento, exigiendo mayores niveles de satisfaccin en cada ocasin. Al contrario de lo que pudiera parecer, la implantacin de esta estrategia no debe ser entendida como una prdida de tiempo, sino como una forma de obtener un entorno de trabajo adecuado que permita ahorrar tiempo en la realizacin de las tareas ordinarias. Por ello, sus beneficios son mltiples y comprenden distintas reas: Aumento de la seguridad laboral. Aumento de la calidad del trabajo. Aumento de la produccin. Aumento de la motivacin. Mejora del entorno de trabajo. Favorece la comunicacin. Mayor formacin del personal. Conciencia de grupo.
Seiri El primer paso de la estrategia de las 5S es el SEIRI o clasificacin. Consiste en identificar tanto los materiales u objetos innecesarios como los necesarios, y posteriormente se procede a deshacerse de los innecesarios. IDENTIFICAR LO QUE ES NECESARIO Y LO QUE ES INNECESARIO, Y DESHACERSE DE LO QUE NO SIRVE!
142
Para la realizacin de esta tarea es preciso llevar a cabo diversos inventarios de existencias y materiales, as como listados de los objetos que sean intiles, de cara a su posterior eliminacin. Mediante la aplicacin de la lgica ms elemental, se puede comenzar la identificacin de los materiales necesarios o innecesarios en funcin del grado de utilizacin de los mismos. De esta forma, el material que se utilice se le considerar necesario, y el no utilizado ser innecesario. Esta clasificacin debe ser realizada de manera personal, es decir, cada miembro de la organizacin puede identificar, nicamente, los materiales que se encuentren bajo su responsabilidad. El diagrama de flujo propuesto a continuacin muestra el proceso a seguir para la correcta ejecucin de este primer paso de la estrategia de las 5S.
143
Elemento a clasificar
Necesario?
No
til? No
Daado? No
Reparar Obsoleto? S
Vender
Descartar
Organizar
Fin
La ejecucin de este primer paso implica definir, adecuadamente, las reas de responsabilidad de cada persona. Adems, si se tratase de un rea de responsabilidades compartidas entre varias personas o grupos de trabajo, se deben adoptar acuerdos entre los implicados o miembros de dichos grupos para conseguir la correcta identificacin y clasificacin de los materiales de uso comn. Todos aquellos materiales que se clasifiquen como innecesarios deben ser identificados por una tarjeta roja con el objetivo de evitar la confusin con los materiales necesarios. Con la realizacin de este paso se obtienen notables beneficios en la gestin del despilfarro, as como un control ms exhaustivo de las existencias y una optimizacin del espacio.
144
Fuente: www.giaservicio.com
Seiton El segundo paso de la estrategia de las 5S es el SEITON u ordenar. Consiste en colocar los elementos de utilidad de una manera ordenada en base a unos criterios definidos previamente. Por lo general, estos criterios de clasificacin atienden motivos de orden, eficiencia, seguridad o calidad. ORDENAR LOS ELEMENTOS NECESARIOS! En esta etapa se pretende depositar los elementos clasificados y ordenados en lugares donde sea fcil su identificacin, permitiendo as una optimizacin del tiempo dedicado a su localizacin, mejorando adems su conservacin y mantenimiento. Como en el paso anterior, la aplicacin de una lgica sencilla ser de gran utilidad a la hora de ordenar los materiales, de forma que los objetos utilizados con mayor frecuencia deben situarse lo ms accesibles posible. De la misma manera, los objetos cuyo uso sea espordico se emplazan en un entorno ms distante.
145
Para realizar una correcta ordenacin de los materiales u objetos se puede emplear el siguiente procedimiento:
Seleccionar los lugares de almacenaje
Definir el lugar adecuado de almacenaje de cada material
Inventariar cada material en su lugar de almacenaje
Mantener ordenados los lugares de almacenaje
Seleccionar los lugares de almacenaje En primer lugar se tienen que identificar aquellos lugares que se dispongan para almacenar los materiales (recintos, armarios, mesas, cajoneras, etc.). Adems es conveniente revisar el estado de conservacin de los mismos y disponer de ellos de manera adecuada y segura.
Definir el lugar adecuado de almacenaje de cada material En segundo lugar se debe realizar una clasificacin de todos los materiales a ordenar, y obtener una relacin de los lugares ptimos de almacenaje en funcin de las caractersticas particulares de cada objeto (dimensiones, peso, fragilidad, etc.).
Inventariar cada material en su lugar de almacenaje Una vez clasificados tanto los lugares de almacenaje disponibles como los materiales a ordenar, se procede a realizar un inventario de la localizacin de cada material segn el lugar de almacenaje.
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Resulta necesario, por tanto, haber identificado y etiquetado cada elemento de almacenaje de manera inequvoca. Igualmente, se procede a la etiquetacin de cada uno de los materiales con el cdigo correspondiente al lugar de almacenaje asignado, de forma que despus de su uso pueda ser colocado en el lugar asignado.
Mantener ordenados los lugares de almacenaje Una vez ordenados los materiales necesarios en el lugar de trabajo, ser labor de todo el colectivo mantener el estado de orden en los lugares de almacenamiento y destacar la necesidad de cumplir con los compromisos acordados al respecto, fundamentalmente si existe algn incumplimiento por parte de algn miembro. Gracias a la realizacin de esta etapa en lugares visibles, posteriormente, para los clientes, se logra un aumento de su confianza motivado por la sensacin de orden y seguridad que les trasmite una correcta ordenacin de los objetos necesarios para desarrollar las tareas.
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Seiso El tercer paso de la estrategia de las 5S es el SEISO o limpiar. Consiste en localizar y eliminar los focos de suciedad existentes, de forma que los distintos elementos se encuentren siempre en perfecto estado y dispuestos para su uso. LIMPIAR LOS FOCOS DE SUCIEDAD! Es importante la implicacin de todos los miembros de la organizacin en este proceso con el objetivo de mantener la limpieza en el lugar de trabajo. As mismo, se debe dedicar el tiempo necesario tanto para la formacin como para la ejecucin de la tarea. Los beneficios de la aplicacin de esta tarea son mltiples, por un lado, la lgica mejora sanitaria implica una menor probabilidad de contraer infecciones y, por otro, la limpieza de los objetos de trabajo implica una mayor vida til de los mismos debido a una mejor conservacin, as como un menor impacto ambiental y mejor aspecto esttico de las herramientas empleadas.
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Con la conclusin de esta tercera etapa de la estrategia de las 5S se cumplen las denominadas etapas operativas, es decir, aqullas que permiten alcanzar un nivel de mejora respecto a las condiciones laborales o de seguridad en el mbito de la organizacin. A partir de aqu, la correcta aplicacin de las restantes fases de la estrategia de las 5S asegurar un correcto mantenimiento de los niveles de mejora alcanzados, as como la creacin de hbitos saludables con el objetivo de lograr la mejora continua deseada.
Seiketsu El cuarto paso de la estrategia de las 5S es el SEIKETSU o estandarizar. Consiste en la aplicacin de ciertas normas que permitan diferenciar, de manera sencilla e intuitiva, una situacin normal de otra anormal. MANTENER LOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA! Con el objetivo de que todos los miembros de la organizacin sean capaces de mantener los niveles de organizacin, orden y limpieza alcanzados en etapas anteriores, resulta necesario estandarizar o establecer una serie de prcticas saludables que permitan su aseguramiento. Una de las prcticas ms extendidas se basa en el control visual. Mediante su aplicacin se dan a conocer las normas de comportamiento individual y del propio uso de los materiales de un determinado emplazamiento. Su implantacin es sencilla, y se consigue comunicar mensajes importantes relacionados con el rea de trabajo.
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Los beneficios de esta etapa de estandarizacin son evidentes puesto que, a los beneficios inmediatos como son el confort en el puesto de trabajo o el aumento de la seguridad, se suman aqullos otros relacionados con la adquisicin de mayores conocimientos sobre los elementos o herramientas a emplear, redundando en mayor seguridad y mayor vida til de los mismos derivadas de su mejor mantenimiento.
Shitsuke El quinto y ltimo paso de la estrategia de las 5S es el SHITSUKE o disciplina. Consiste en la creacin de ciertos hbitos que permitan asegurar los progresos obtenidos en las fases anteriores. APLICAR LAS 5S COMO HBITO! El rigor en la aplicacin de esta estrategia de mejora de la calidad requiere, sobre todo, un convencimiento claro y permanente de cada individuo en particular, con independencia de una imposicin colectiva. Adems del necesario esfuerzo individual para adoptar estos nuevos hbitos, resulta imprescindible la existencia de una clara motivacin por parte de la organizacin, de forma que se incentive la disciplina en el mantenimiento de estos estndares.
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7.3. Implantacin de las 5S

Introduccin La implantacin de la estrategia de las 5S en una organizacin conlleva la aplicacin de una metodologa grupal, de manera que todos los miembros de la organizacin estn implicados en este proceso de mejora continua, desde los puestos de direccin hasta los restantes miembros de la plantilla. Con independencia de la implicacin de la totalidad de la organizacin, la decisin de implantar la estrategia debe ser adoptada por la Direccin y comunicada al resto del personal. La necesidad de comunicacin entre los miembros del grupo resulta fundamental para el xito del proceso de implantacin. De esta manera, las negociaciones con el objetivo de alcanzar acuerdos es una de las ms poderosas herramientas que se deben emplear a la hora de iniciar la implantacin. Evidentemente, la forma de afrontar la implantacin depende del tamao de la organizacin, de la situacin laboral en ella y del nivel de compromiso existente tanto por parte de los miembros de la organizacin como por la propia Direccin que tom la decisin de implantar esta estrategia. Por lo general, dentro de la organizacin se crea un grupo de trabajo encargado de coordinar las actividades relacionadas con la implantacin denominado Comit 5S. Este Comit puede designar una serie de equipos de trabajo que le apoyen en la consecucin de los objetivos en las distintas reas de la organizacin. La estrategia de las 5S no debe ser implantada de manera drstica en ninguna organizacin y, por ello, resulta recomendable realizar una implantacin por fases, como se aprecia en el siguiente esquema. De esta forma se consigue que sea asimilada de manera ms natural por todos los estamentos de la organizacin.
Creacin Comit 5S
Creacin Grupos Trabajo
Implantacin Piloto
Implantacin General
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Comit 5S Segn se ha referido anteriormente, este Comit es el encargado de coordinar las tareas necesarias para la implantacin de la estrategia de las 5S, de realizar el seguimiento de las mismas y de su posterior aseguramiento.
Definir objetivos
Crear Grupos de Trabajo
Funciones Comit 5S
Coordinar Etapas del Proyecto Proveer Recursos Econmicos Proveer Recursos Humanos
Como resulta lgico, la composicin de este Comit vara en funcin del tamao de la organizacin. A continuacin, se exponen los cargos bsicos que debe incluir:
Miembros Comit 5S
Coordinador
Orientador
Auditor
Lderes de Grupo
El coordinador suele ser designado por el mximo responsable de la organizacin, y sus tareas son las de dirigir el Comit, convocar las reuniones de trabajo y establecer las pautas de actuacin.
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El orientador es aquel miembro del Comit cuya funcin principal es la de estar en contacto con los lderes de cada grupo, de forma que les ayude en el correcto seguimiento y aplicacin de los acuerdos adoptados. Adems, desempea las funciones de motivacin de los distintos grupos. El auditor es el miembro del Comit que realiza las auditoras a cada uno de los grupos durante la implantacin de la estrategia de las 5S, y presenta los informes oportunos al respecto. Los lderes de grupo son los representantes de sus respectivos grupos dentro del Comit y son, adems, los encargados tanto de motivar a su grupo como de llegar a acuerdos con los lderes de otros grupos. Tambin deben organizar las sesiones de trabajo de cada grupo y las sesiones informativas con todos los miembros del rea.
Grupos de Trabajo Una vez designados los distintos lderes de grupo por el Comit, ellos sern los encargados de conformar un grupo de trabajo en sus respectivas reas. Adems, dichos lderes tienen la misin de concienciar al resto de los miembros del rea sobre las medidas que se pretenden adoptar y los beneficios derivados de su correcta aplicacin. La formacin es uno de los pilares que sustentan este cambio, teniendo que explicar los conceptos fundamentales de la estrategia de las 5S y, de esta manera, todos los integrantes del rea puedan sentirse participantes del cambio. Al mismo tiempo, resulta muy aconsejable realizar sesiones de trabajo o sesiones informativas abiertas para que todos los miembros del rea puedan aportar sus ideas o sugerencias, con el objetivo de conseguir la plena aceptacin del nuevo sistema dentro del rea y con el mayor consenso posible entre ellos.
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Implantacin del Piloto A este respecto, es preciso recordar que la implantacin no puede ser drstica, recomendndose adoptarla por fases o por partes. Por dicho motivo, siempre suele elegirse un rea de la organizacin a modo de piloto y, una vez confirmado el resultado exitoso, extenderla al resto de las reas. Esta forma de actuar permite obtener una prueba rpida y eficaz sobre las dificultades particulares de la implantacin en la organizacin.
Sesin Informativa
Eleccin del rea Piloto
Aplicacin 5S
Publicacin Resultados
Generalmente y segn se refleja en el esquema anterior, el primer paso para implantar las 5S en un rea reducida de la organizacin comprende una sesin informativa con todos los miembros de la organizacin con el objetivo de detectar aquellas reas idneas para la realizacin del piloto. Despus de la evaluacin de las distintas reas candidatas, se procede a la eleccin del rea piloto. A continuacin, se comienza a trabajar con el grupo escogido y se inicia la aplicacin de la estrategia de las 5S segn se ha descrito con anterioridad. Una vez ejecutadas las cinco acciones bsicas de esta estrategia y plenamente adoptado en el rea este hbito saludable, se procede a analizar los resultados de la implantacin, compartindolos con toda la organizacin. Estos resultados mostrarn las dificultades concretas de la adopcin de esta estrategia en la organizacin, as como las medidas elegidas para su implantacin. La informacin obtenida en esta fase ser de gran utilidad para la posterior implantacin general de la estrategia en la organizacin.
Implantacin General Una vez comprobados los beneficios derivados de la implantacin de las 5S en un rea reducida de la organizacin, y teniendo en cuenta las posibles dificultades surgidas en la experiencia piloto, se procede a extender dicha implantacin al resto de las reas.
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En cada una de las reas deben identificarse los problemas detectados por sus miembros y acordarse las soluciones a los mismos. En base a una mayor motivacin de los componentes del rea, resulta aconsejable publicar fotografas del antes y del despus gracias a la ejecucin de las primeras tres etapas (identificar, ordenar y limpiar). El lder de cada grupo debe documentar cada una de las acciones realizadas con el fin de dejar registro de las medidas adoptadas, compartirlas con los lderes de otras reas o, simplemente, con el auditor. Para lograr una mayor trasparencia del proceso, se recomienda tambin publicar toda la documentacin relativa a las acciones tomadas en un tabln de informacin de la estrategia 5S. Desde un punto de vista formal, se pueden distinguir los siguientes documentos relevantes que deben ser consensuados en el Comit, e idnticos para todas las reas: Minutas de reuniones Documento de Planificacin de Acciones 5S Documento de Comienzo y Fin de Acciones En las minutas de las reuniones deben aparecer los datos generales de las mismas como son el grupo correspondiente, el lder del grupo y la fecha de la reunin. Adems, se debe indicar los asistentes, los temas abordados y las conclusiones alcanzadas en ellas. El documento de planificacin de acciones debe especificar, claramente, el
problema detectado, la accin correctiva propuesta, la prioridad asignada, el responsable y las fechas de ejecucin. A continuacin se adjunta un posible modelo del mismo.
Planificacin de Acciones Problema Detectado Accin Correctiva Responsable Ejecucin Fecha Inicio Fecha Fin Prioridad
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El documento de comienzo y fin de acciones debe contener la informacin necesaria para identificar las mismas: Nombre de la accin rea Lder del grupo Responsable de la accin Miembros involucrados en la accin Fecha de inicio Fecha de fin Fotografas del lugar antes y despus de la accin Con el objetivo de garantizar una correcta aplicacin de las 5S y su adecuado aprendizaje, se dispondrn los siguientes mecanismos de control: Auditoras Reuniones entre reas Autoevaluacin Las auditoras, explicadas con mayor detalle a continuacin, son el mecanismo ptimo para la verificacin del aprendizaje y la adecuada puesta en marcha de las distintas etapas. Las reuniones entre reas resultan de gran utilidad para disponer de una visin global de todas las reas de la organizacin. En ellas se exponen los logros conseguidos y las dificultades afrontadas en el ltimo periodo. Por ltimo, los mecanismos de autoevaluacin permiten a cada una de los grupos conocer el estado en el que encuentran con respecto a los objetivos iniciales acordados por ellos mismos. Normalmente y al ser necesario cuantificar los progresos, se suele confeccionar un cuestionario a rellenar por cada miembro del rea. Los resultados de los cuestionarios de autoevaluacin suelen expresarse mediante grficos para una visualizacin ms sencilla de la situacin.
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7.4. Auditoras
Introduccin La realizacin de auditoras permite el conocimiento del estado de ejecucin del proyecto y la deteccin de anomalas de forma anticipada al final de las diferentes etapas, pudiendo recomendar acciones correctivas lo antes posible. Por tanto, la realizacin de auditoras peridicas conlleva los siguientes beneficios: Deteccin anticipada de riesgos potenciales. Deteccin de deficiencias en los materiales. Cuantificacin de las deficiencias de acciones correctivas. Constatar el efecto de las modificaciones realizadas. Como norma general, se efectan auditoras programadas y auditoras sin programar. El objetivo de las auditoras no programadas es constatar que la aplicacin de la estrategia es real y el colectivo se est beneficiando realmente de su implantacin. Independientemente del carcter programado, o no programado, de las auditoras, se suelen llevar cabo los siguientes tipos: Auditora inicial Auditora de Implantacin Auditora de Confirmacin En el esquema siguiente se relacionan cada una de las auditoras mencionadas con las diferentes fases de aplicacin de la estrategia 5S.
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Auditora Inicial
Lanzamiento 5S
Auditoras de Implantacin
SEIRI SEITSON SEISO
Auditora de Confirmacin
SEKETSU SHITSUKE
Auditora Inicial Tiene lugar al comienzo del proceso de implantacin, y sirve de punto de partida para establecer las reglas y acordar los documentos que se emplearn durante el desarrollo del proyecto.
Auditoras de Implantacin Este tipo de auditoras tienen lugar durante el desarrollo de las tres primeras fases (clasificacin, orden y limpieza), y su importancia reside en la posibilidad de detectar, con anticipacin al final de las mismas, distintas anomalas derivadas de una incorrecta comprensin de las condiciones establecidas y acordadas en la auditora inicial o de lanzamiento del proyecto. Durante las primeras etapas de la implantacin, en donde los procedimientos no estn completamente asimilados, es el mejor momento para revisar y subsanar dichos hbitos errneos.
Auditoras de Confirmacin Una vez superadas las tres primeras etapas de la implantacin de la estrategia, los distintos grupos de trabajo creados comienzan a adquirir el hbito de esta nueva forma de actuar, y son capaces de funcionar de manera autnoma.
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En este caso las auditoras no sern tan necesarias, siempre y cuando los grupos hayan asimilado sin problemas los pasos anteriores, y estn aplicando correctamente las directrices marcadas y los acuerdos adoptados respecto a la limpieza y orden del entorno de trabajo.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Grupo GIA. Consultora e Inmobiliaria. Qu son las Cinco S?. Consultado el da 10 de julio de 2012, desde http://www.giaservicio.com/cultura-empresarial/que-son-lascinco-s
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Captulo 8
Crculos de Calidad
Captulo 8: Crculos de Calidad
8.1. Introduccin
Segn se ha comentado en temas anteriores, despus de la II Guerra Mundial nace en Japn una nueva filosofa orientada a la mejora continua. El objetivo de esta nueva corriente era modificar la percepcin que desde el exterior se tenan de los productos japoneses, considerados baratos pero, a la vez, de baja calidad. Despus de una serie de iniciativas previas encaminadas a la investigacin respecto al control de la calidad en los competidores internacionales, el Grupo de Investigacin sobre el Control de Calidad, creado por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), fue el encargado de completar dichas investigaciones, profundizando en el anlisis detallado de los temas relacionados con la mejora de la calidad, y cuyas conclusiones resultaron decisivas para la reestructuracin de la industria nacional. Una vez realizado el esfuerzo y estudiado a pioneros de la calidad como Deming o Juran, se decide abandonar las obsoletas tcnicas de la comprobacin de la calidad mediante la inspeccin a posteriori para adoptar novedosas tcnicas de control de la calidad, fomentando la plena participacin de todos los empleados de la organizacin con el objetivo de garantizar la satisfaccin del cliente. A partir del convencimiento de los rganos de direccin de las bondades del cambio y de la necesidad de involucrar a toda la organizacin, se comenz a formar a toda la plantilla en estas nuevas tcnicas de gestin con el objetivo de alcanzar, incluso superar, la calidad deseada por los clientes. De esta manera se inici el empleo de los Crculos de Control de la Calidad, siendo Kaoru Ishikawa uno de los precursores. Los principales motivos que impulsaron (y siguen impulsando en la actualidad) el desarrollo de los Crculos de Control de la Calidad en las organizaciones consisten en el convencimiento de que su aplicacin fomenta el crecimiento y mejora de la propia organizacin, haciendo partcipes a todos sus miembros de los procesos creativos y de mejora en sus propias reas de trabajo. Con los primeros casos de xito y, tras extenderse el empleo de esta herramienta a pases del entorno prximo a Japn e incluso a los Estados Unidos, se valid la misma con independencia del territorio de su implantacin.
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Independientemente del notable xito y expansin internacional del uso de esta tcnica, resulta importante destacar las diferencias esenciales a la hora de aplicar su implantacin en Japn con respecto a otros pases. La conciencia existente entre los empresarios nipones de la poca por implantar procesos de mejora de la calidad, implic que ellos mismos estuvieran formndose durante aos en la bsqueda de la mejora de la calidad para sus organizaciones. Como consecuencia de esto, la integracin de cualquier herramienta o poltica nueva se realizaba de manera totalmente interna, sin necesidad de consultores o expertos externos, debido a la existencia de una cultura previa de calidad que facilitaba dicha tarea. Tomando el ejemplo de implantacin en otros pases, como pueda ser el caso de los Estados Unidos, esta tcnica adquiere rpidamente una gran fama y repercusin meditica, y as muchas empresas decidieron adoptarla, aunque los resultados iniciales fueron distintos a los de Japn. En este Pas la implantacin se conceba como parte del trabajo de los miembros de la organizacin y, sin embargo, en los Estados Unidos se consider de manera independiente, lo que implic la contratacin de expertos externos en esta materia, derivando en un estado de duplicidades organizativas que ralentizaron su xito inicial. Despus de las primeras experiencias, se observ que la definicin inicial de la herramienta conllevaba, implcitamente, vinculaciones negativas, al incluir la palabra control, y se renombr como Crculos de Calidad, extendindose su uso a ms pases debido a los logros conseguidos en trminos de reduccin de productos defectuosos en los procesos industriales. Otro aspecto fundamental a la hora de implantar los Crculos de Calidad son las cuestiones relacionadas con la formacin y orientacin. En base a lo ya referido, uno de los factores que propiciaron el xito inicial de esta tcnica en Japn estuvo relacionado, sin duda alguna, con la formacin en calidad de los directivos. Por el contrario, en otros pases no exista esa cultura de formacin en calidad previa al despliegue de la herramienta. La existencia de material de estudio relativo a los principios tericos de los Crculos de Calidad, as como de casos prcticos de implantacin facilita la tarea de formacin de los directivos y el xito de la misma en la organizacin.
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A modo de introduccin, los principios bsicos que sustentan los Crculos de Calidad se exponen en el siguiente diagrama:
Aumento de la Calidad
Satisfaccin del Cliente
Crculos de Calidad
Impulsado por la Direccin
Participacin de la Plantilla
Reduccin de Errores
Hoy en da lograr la satisfaccin del cliente es una tarea compleja. Por ello, es necesario que las organizaciones estn preparadas para poder afrontar este reto, y resulta imprescindible la implicacin total de sus plantillas en dicho objetivo mejorando los procesos industriales, recibiendo la adecuada formacin y participando activamente en grupos (Crculos de Calidad). Segn indican Fukui et al. (2003)1 en su estudio sobre los Crculos de Control de Calidad, para promover y extender el correcto uso de esta herramienta se crearon distintas Organizaciones de Productividad, de mbito internacional o nacional, segn el caso, siendo las encargadas de redactar textos de estudio y manuales prcticos, as como de difundir el correcto uso de los Crculos de Calidad mediante la realizacin de cursos de formacin. Al mismo tiempo servan de punto de encuentro y reflexin sobre el avance y evolucin de los mismos, y sus tareas relacionadas.
1 Fukui et al. (2003) Manual de Administracin de la Calidad Total y Crculos de Control de Calidad. Volumen II.
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En base a la dificultad inicial para su correcta implantacin en ciertos entornos y a la evolucin de la mentalidad respecto a la calidad, incluso de la sociedad en general, resulta obligada la formacin terica y prctica de los responsables de su implantacin dentro de cualquier organizacin durante un cierto tiempo, aumentando as las probabilidades de xito de la herramienta.
8.2. Definicin de los Crculos de Calidad

Existen diferentes definiciones de esta herramienta, manteniendo todas ellas, como es evidente, un fondo comn. En el presente tema se expone una opcin basada en la primitiva definicin adoptada por la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), e incluida sta ltima en el trabajo ya referido de Fukui et al. (2003). Crculos de Calidad Grupo reducido de empleados que se renen, voluntaria y peridicamente, para controlar y mejorar, de forma continua, la calidad de su trabajo y de sus productos o servicios, actuando con autonoma, y utilizando los conceptos, herramientas y tcnicas de control de calidad. Otras definiciones ms modernas de los Crculos de Calidad pueden distorsionar esta visin inicial o centrarse en algn aspecto particular. En cualquier caso, siempre estar presente la filosofa original de crear una conciencia de grupo en torno a la calidad mediante el trabajo en equipo y el intercambio de ideas, con el objetivo de lograr mejoras en el rea de trabajo. Es importante destacar que los Crculos de Calidad se realizan con el objetivo de fomentar las habilidades personales de sus participantes, de manera que se promuevan las reflexiones colectivas en torno a las posibles mejoras, obteniendo as la mejor respuesta posible frente a las demandas de los clientes. La labor de formacin continua es uno de los pilares fundamentales de los Crculos de Calidad, al facilitar el desarrollo pleno del potencial de los trabajadores, comprendiendo mejor su papel y adaptndose igualmente mejor a lo exigido de ellos.
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En funcin de la experiencia adquirida por el Crculo de Calidad, se generan mltiples beneficios entre los que destacan: Mejora del colectivo. Aumento de la productividad. Mejora del clima laboral. Mejora de la Direccin. Segn se ha indicado en la definicin, los grupos de trabajo son de tamao reducido, variando en funcin del propio tamao de la organizacin. Normalmente, no suelen exceder de los 10 miembros y estn formados por trabajadores voluntarios de la misma rea. Al ser un grupo reducido se garantiza que todos los integrantes puedan expresar ms fcilmente sus aportaciones, y se defina mejor su misin dentro del Crculo de Calidad. Los Crculos de Calidad aspiran a la mejora de su trabajo durante todo el ciclo de vida del producto, investigando siempre los posibles progresos. La autonoma de estos grupos debe estar garantizada puesto que, al tratarse de un grupo de expertos, deben ser ellos los que decidan la priorizacin de los problemas a resolver, el mtodo a emplear y las soluciones a adoptar. En general, estas fases cubren la recopilacin de datos, el uso de herramientas estadsticas para representar los datos obtenidos y la aportacin de conclusiones a partir de ellos. Por ltimo, una vez experimentado un caso de xito en una determinada rea de la organizacin, es habitual ampliar la aplicacin de los Crculos de Calidad a la totalidad de la misma.
8.3. Organizacin de los Crculos de Calidad

Introduccin Una vez tomada la decisin de implantar los Crculos de Calidad en una organizacin, resulta necesaria la creacin de la estructura adecuada para llevar a trmino la misin de poner en prctica esta herramienta.
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La organizacin de los Crculos de Calidad est compuesta por un Comit Directivo y una Oficina de Crculos de Calidad. La estructura necesaria en la Oficina de Crculos de Calidad est compuesta por un facilitador, un lder de grupo, un instructor, un asesor y un experto. Evidentemente, dicha estructura puede variar en funcin de los tamaos y de las necesidades de las organizaciones.
Crculos de Calidad
Comit Directivo
Oficina de Crculos de Calidad: Facilitador Lder del grupo Instructor Asesor Experto
Comit Directivo El Comit Directivo est constituido por un grupo reducido de personas de la organizacin, cuya misin consiste en fomentar la implantacin de la nueva herramienta para la mejora continua. Habitualmente est formado por miembros de los rganos de direccin. Las tareas asignadas al Comit Directivo comprenden la supervisin de las distintas actividades de los Crculos de Calidad, la motivacin de todos los grupos de la organizacin y asegurar la formacin adecuada en la nueva herramienta.
Oficina de Crculos de Calidad La Oficina de Crculos de Calidad es la encargada de establecer y coordinar el plan diario para la implantacin de los mismos en la organizacin. Su misin principal consiste en llevar a la prctica, correctamente, las lneas bsicas diseadas por el Comit Directivo, gestionar toda la documentacin generada por la actividad y dar el soporte necesario a los miembros del Crculo de Calidad que lo requieran, normalmente
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miembros del Comit Directivo o lderes de grupo, para la realizacin de sus actividades. A modo de resumen, dicha oficina debe responsabilizarse de realizar las siguientes funciones: Coordinar las actividades del Crculo de Calidad. Gestionar la formacin de sus miembros. Motivar y ayudar a los distintos componentes. Promover y divulgar las actividades del Crculo de Calidad dentro de la organizacin. Las figuras que se contemplan en la estructura organizativa de la oficina sern las del facilitador, lder de grupo, instructor, asesor y experto. En funcin de la envergadura del proyecto a desarrollar el nmero de componentes puede variar. A continuacin se detallan los perfiles de cada uno de ellos.
Facilitador Es la figura encargada de coordinar las actividades del Crculo de Calidad, y acta de enlace con el resto de la organizacin. La figura del facilitador resulta vital para el xito de la implantacin de los Crculos de Calidad. Normalmente, este puesto es elegido por el resto de los miembros del Crculo de Calidad, y lo ocupan personas de amplia experiencia y prestigio. En base a lo anterior, las competencias del facilitador son las siguientes: Supervisar las tareas del Crculo de Calidad. Formar a los lderes de grupo. Coordinar la formacin del resto de la organizacin. Comprobar que se estn llevando a trmino las acciones acordadas del Crculo de Calidad. En la fase inicial de la implantacin del Crculo de Calidad solo se requiere la presencia de un nico facilitador y, en funcin de su posible expansin a otras reas, puede resultar necesaria la incorporacin de algn facilitador adicional.
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Lder de Grupo Es la figura responsable de coordinar la implantacin del Crculo de Calidad dentro de su rea o grupo. As mismo, sirve de enlace entre la Direccin y el resto de los miembros del rea. Las asignaciones del lder de grupo se concretan en los siguientes aspectos: Confirmar la aplicacin de las acciones acordadas. Fomentar la participacin de los miembros del grupo, de forma que puedan expresar sus propias propuestas. Los mtodos para la designacin del lder de grupo varan segn la organizacin. En algunas ocasiones se prefiere designar a los directores de rea como lderes de grupo, sobre todo en los comienzos de la implantacin y, en otras ocasiones, se prefiere elegirlo entre los miembros del grupo. En cualquier caso, resulta aconsejable una cierta rotacin, siempre que la implantacin est confirmada.
Instructor Es la figura responsable de las tareas de formacin de todos los miembros del Crculo de Calidad, incluido el Comit Directivo. La formacin facilitada debe contemplar los fundamentos tericos de los Crculos de Calidad y las herramientas disponibles para localizar los problemas y encontrar las soluciones oportunas.
Asesor Es la persona que aconseja a los lderes de grupo de cmo implantar los Crculos de Calidad en sus respectivas reas. Adems, el asesor asiste a los lderes de grupo en las reuniones, ayudndoles a trasmitir los avances e informando adecuadamente a la Gerencia.
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Experto Es la figura que, por su amplia experiencia y conocimientos, est facultada para emitir juicos de valor sobre las soluciones propuestas y su viabilidad.
8.4. Procesos de los Crculos de Calidad

Introduccin Tradicionalmente, la aplicacin adecuada de los Crculos de Calidad implica el desarrollo de las siguientes etapas:
Propuesta de soluciones
Aplicacin de las soluciones propuestas
Anlisis de las mejoras obtenidas
Identificacin del Problema En la primera etapa se producen la seleccin de los problemas ms crticos para conformar el proyecto. La eleccin de estos problemas se produce tras el consenso alcanzado en la reunin por los distintos integrantes del rea. En la misma se exponen los problemas que cada miembro considere relevantes, eligiendo, entre todas las propuestas y mediante votacin, aquellos considerados como ms importantes.
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Una vez seleccionados los problemas a estudiar, se debe recopilar toda la informacin disponible con el objetivo de disponer de los datos suficientes que permitan encontrar la mejor solucin al problema (objetivo de la siguiente etapa).
Propuesta de Soluciones A partir de la identificacin de los problemas existentes, en esta segunda etapa se efectan los trabajos relativos a la bsqueda de soluciones. Una vez determinada la mejor forma de resolver el problema dentro del Crculo, se presenta dicha solucin al Comit Directivo para que se evale la viabilidad de la misma. El Comit Directivo debe recibir, junto a la propuesta con la mejor solucin encontrada, el Plan de Trabajo establecido para dicha solucin y todo el material complementario que facilite la toma de decisiones.
Aplicacin de las Soluciones Propuestas Tras la aprobacin por parte del Comit Directivo de la solucin y del Plan de Trabajo propuesto, se debe llevar a la prctica, encargndose de dicha tarea el Crculo de Calidad. En esta etapa es necesario el apoyo de los asesores de los miembros del Crculo, de manera que pueda completar con xito la solucin propuesta.
Anlisis de las Mejoras Obtenidas Como ltimo paso tras la aplicacin de las soluciones propuestas, los miembros del rea involucrada tienen que evaluar si las medidas adoptadas han cumplido, o no, las expectativas iniciales.
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8.5. Implantacin de los Crculos de Calidad

Introduccin La implantacin exitosa de los Crculos de Calidad requiere una adecuada planificacin y, por tanto, es muy recomendable que la propia organizacin est preparada para ello, es decir, se debera disponer de alguna experiencia previa en cuestiones de calidad. Normalmente, las organizaciones que deciden establecer los Crculos de Calidad tienen el objetivo final de implantar una Poltica de la Calidad, cuya aplicacin afecta, evidentemente, a toda la organizacin. En este caso, es habitual llevar a cabo tareas previas relacionadas con la calidad, como pueden ser: Formacin de la Direccin en control de calidad y mejora continua. Comunicacin a los miembros de la organizacin de la decisin de implantar Polticas de la Calidad. De esta forma y una vez realizados estos pasos previos, se plantea un escenario favorable para la implantacin de los Crculos de Calidad en la organizacin. El proceso correspondiente cubre, habitualmente, las siguientes etapas:
Motivacin de la organizacin
Organizacin de los CC
Implementacin de los CC
Mantenimiento de actividades
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Motivacin de la Organizacin Esta etapa se concibe como un paso previo e imprescindible para la implantacin de los Crculos de Calidad en la organizacin. En ella se deben exponer los beneficios que puede reportar a la organizacin. El desarrollo de esta etapa debe realizarse de la forma ms amplia y detallada posible, con el fin de ser realistas, y descartar las posibles falsas expectativas que algn miembro de la direccin de la organizacin pueda tener sobre la implantacin de los Crculos de Calidad. Como paso previo a su implantacin, resulta imprescindible que la Direccin sea consciente de sus implicaciones en cuanto a la Gestin de la Calidad dentro de la organizacin. As mismo, es necesario que se forme en los conceptos y actividades de los Crculos de Calidad, utilizando documentacin escrita o mediante la realizacin de cursos especficos sobre la materia. Durante el periodo de formacin de la Direccin, el estudio de otros casos relativos a la implantacin de los Crculos de Calidad en organizaciones similares ayudar a comprender y asimilar mejor las distintas actividades a contemplar en el proceso correspondiente.
Organizacin de los Crculos de Calidad Despus de adquirir las nociones especficas sobre calidad, en base a la etapa anterior, se ponen en prctica los distintos pasos a seguir para la implantacin de los Crculos de Calidad. En primer lugar se establece la organizacin de Crculos de Calidad, segn se ha indicado anteriormente, con el nombramiento del Comit Directivo y de la Oficina de Crculos de Calidad. El Comit Directivo debera estar formado por aquellos miembros de la direccin de la organizacin que han sido designados, a su vez, para la gestin y supervisin de la correcta implantacin de las Polticas de la Calidad.
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Respecto a la Oficina de Crculos de Calidad, suele estar integrada por aquellos miembros de la organizacin que, de manera voluntaria, deseen participar de manera activa en el proceso de implantacin en sus respectivas reas. Una vez determinada la estructura necesaria, es el momento de iniciar el proceso de implementacin.
Implementacin de los Crculos de Calidad La implantacin de los Crculos de Calidad debe realizarse de manera gradual, es decir, no es recomendable intentar establecerlos en toda la organizacin sin haber dispuesto de un ensayo previo. Por tanto, se aconseja comenzar con la realizacin de un Crculo de Calidad piloto que permita a la estructura ya creada a este respecto familiarizarse con esta nueva situacin. En esta etapa se desarrolla la primera experiencia prctica de Crculos de Calidad en la organizacin, realizndose las siguientes actividades:
Formacin de miembros del Crculo de Calidad
Eleccin del primer caso
Implementacin de un Crculo de Calidad piloto
Resolucin del primer caso
Presentacin de resultados a la Direccin
Evaluacin de los resultados
174
Formacin de Miembros del Crculo de Calidad De manera complementaria a la formacin de la Direccin en la teora de la calidad y revisin de casos prcticos similares relacionados con los Crculos de Calidad, realizada en etapas anteriores, es necesaria la correcta formacin de todos los miembros de la organizacin que participen en la experiencia piloto. Eleccin del Primer Caso Una vez formados los miembros participantes del Crculo de Calidad piloto, deben proponer los distintos casos posibles. Despus de presentar y analizar dichos casos, sern votados y, por mayora de los miembros del Crculo, se elige el primer caso a implementar. Resolucin del primer Caso Elegido el primer caso a tratar, se aplican los procedimientos establecidos para la implementacin del Crculo de Calidad, y que han sido la base de la formacin de todos sus miembros. Presentacin de Resultados a la Direccin Una vez concluido este primer caso, los resultados son presentados a la Direccin de la organizacin, que debe evaluar los resultados obtenidos y realizar, as mismo, los comentarios pertinentes sobre el trabajo realizado por el Crculo de Calidad piloto. Al mismo tiempo resulta recomendable presentar estos resultados obtenidos al rea en donde se ha implementado el caso, de manera que les pueda servir como ejemplo sobre el funcionamiento concreto del Crculo de Calidad. Evaluacin de los Resultados Resulta necesario realizar un ejercicio de evaluacin de los resultados obtenidos, tanto por parte del Comit Directivo de los Crculos de Calidad como por parte de la Oficina de Crculos de calidad. A la hora de efectuar la evaluacin se emplea un formulario especfico distribuido entre los miembros del Crculo de Calidad participantes en la experiencia piloto. De esta forma se comprueba, adems, la comprensin de los miembros participantes de los procedimientos implantados con esta nueva herramienta, su opinin al respecto y la percepcin de la mejora y utilidad de la misma.
175
Una vez concluida la primera experiencia piloto dentro de la organizacin y si el resultado ha sido satisfactorio, suele extenderse el uso de los Crculos de Calidad a otras reas o a la totalidad de la organizacin. En esta ocasin es la Direccin la que debe asumir esta responsabilidad y marcar las pautas en la organizacin respecto al proceso de implantacin total de los Crculos de Calidad.
Mantenimiento de Actividades A la conclusin de la experiencia piloto y si ha sido satisfactoria, se plantea la implantacin de los Crculos de Calidad en el resto de la organizacin. Se crean, por tanto, los Crculos de Calidad que se estimen suficientes para cubrir las distintas reas de la misma. Adems y en funcin del nmero de Crculos previstos, puede resultar necesaria la ampliacin del nmero de facilitadores para apoyar el trabajo de cada uno de los grupos. Una vez iniciados los nuevos Crculos de Calidad, el facilitador debe mantener reuniones peridicas con los lderes de cada uno de ellos, normalmente de carcter mensual, con el propsito de apoyarles en sus dificultades, y evitar el uso de planteamientos errneos sobre su aplicacin. Como complemento a las reuniones citadas, todos los facilitadores de la organizacin deben reunirse tambin con el Secretario de la Oficina de Crculos de Calidad y compartir, posteriormente, las experiencias con sus respectivos Crculos, de manera que sirva como mtodo de mejora en el desarrollo de sus competencias. Normalmente esta reunin tiene carcter bimensual. De forma similar a la experiencia piloto, la Direccin de la organizacin debe realizar una evaluacin de cada uno de los Crculos, aplicando criterios de productividad, es decir, comparando los objetivos alcanzados con los establecidos inicialmente, y analizando la gestin de los recursos necesarios para su implantacin. A continuacin se representan, de forma esquemtica, las distintas fases de evaluacin de los Crculos de Calidad, con independencia del anlisis de resultados a llevar a cabo por la Direccin, ya referido.
176
Evaluacin del Crculo de Calidad
Interna
Externa
Comit Directivo CC Oficina CC Facilitadores Miembros CC
Direccin rea Miembros rea
La Oficina de Crculos de Calidad debe establecer una valoracin del funcionamiento de cada uno de los Crculos, de la formacin de sus miembros y del seguimiento obtenido por parte del resto de miembros del rea de ejecucin del Crculo en cuestin. Los propios miembros de cada Crculo de Calidad deben emitir una evaluacin relativa a su grado de satisfaccin sobre la implementacin de esta nueva herramienta, as como del soporte recibido para el correcto funcionamiento del Crculo. Por ltimo, los facilitadores tambin realizan una evaluacin del seguimiento de cada uno de los Crculos respecto al programa establecido y de la actitud de sus miembros respecto a ellos. Externamente a la estructura de los Crculos de Calidad, la propia direccin del rea de aplicacin de cada Crculo emite una evaluacin complementaria respecto de su percepcin sobre los resultados obtenidos. Adems y segn los casos, se consulta al resto de miembros del rea, externos al Crculo de Calidad, su percepcin de los beneficios obtenidos tras la implantacin del mismo. Como medida complementaria para la difusin de los resultados de cada uno de los Crculos de Calidad, se crean tablones de anuncios especficos y boletines informativos, presentando los logros alcanzados dentro de la organizacin, de forma que todos sus miembros puedan ser partcipes de los resultados de la aplicacin de esta herramienta.
177
8.6. Herramientas de los Crculos de Calidad

Introduccin Independientemente de haber revisado en temas anteriores un importante nmero de herramientas, en este epgrafe solo se hace mencin de aqullas que resultan especialmente tiles en los Crculos de Calidad.
Tormenta de Ideas Esta herramienta de grupo, tambin denominada Brainstorming, facilita la aportacin de un gran nmero de ideas diferentes, en un periodo de tiempo relativamente corto, respecto a un tema fijado previamente (ver Tema 4, epgrafe 4.3). Se utiliza, habitualmente, para determinar las causas de los problemas existentes, y en la bsqueda de las posibles soluciones. En el mbito de los Crculos de Calidad resulta muy interesante en las etapas tanto de seleccin del problema como de las posibles soluciones al mismo. Esta herramienta de trabajo potencia la creatividad del grupo. Por ello, se debe procurar que cada miembro del Crculo disponga del tiempo necesario para proponer sus propias ideas intentando detectar y solucionar el problema.
Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto se engloba dentro de las denominadas Siete Herramientas Bsicas de la Calidad (ver Tema 2, epgrafe 2.2). Consiste en una representacin grfica en orden descendente, muy utilizada en los procesos de los Crculos de Calidad, y de gran utilidad para identificar las causas ms relevantes que originan un problema concreto. El fundamento de este Diagrama se sustenta en las teoras de Pareto. Segn stas, corrigiendo el 20% de las causas, se resuelven el 80% de los problemas.
178
En base a lo anterior, esta herramienta ayuda a identificar, de manera grfica, los pocos factores importantes que influyen, mayoritariamente, en la existencia de un problema, diferencindolos de los factores de menor importancia.
Adems, gracias a esta representacin grfica, se puede realizar un seguimiento, de manera sencilla, sobre la evolucin de los factores que influyen en los problemas detectados antes y despus de aplicar las medidas de mejora adoptadas por el Crculo de Calidad.
Diagrama de Causa - Efecto (Diagrama de Ishikawa) El Diagrama de Causa Efecto, creado por Kaoru Ishikawa, uno de los precursores de los Crculos de Calidad, tiene como objetivo establecer una representacin grfica sencilla de la relacin existente entre los problemas o efectos y sus posibles causas.
179
Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto Mano de Obra Mantenimiento Maquinaria
Efecto
Materiales
Medio Ambiente
Mtodos
El Diagrama de Ishikawa, conocido tambin como diagrama de espina de pez por su forma caracterstica, resulta de gran utilidad durante el proceso de identificacin de las causas de un problema. Dicho proceso se considera concluido cuando se detecta la causa raz2 de cada una de las ramas analizadas. Esta herramienta se engloba, igualmente, dentro de las denominadas Siete Herramientas Bsicas de la Calidad (ver Tema 2, epgrafe 2.3).
Diagrama de Flujo Los Diagramas de Flujo son representaciones grficas que sealan los pasos lgicos a realizar en la ejecucin de un determinado proceso, y se engloban dentro de las Siete Nuevas Herramientas de Gestin (ver Tema 3, epgrafe 3.8). En el marco de los Crculos de Calidad, esta herramienta puede ser empleada para la visualizacin grfica del proceso a seguir para identificar un problema y, posteriormente, para indicar las actividades a desarrollar para solucionar dicho problema.
Causas raz: Aqullas que se pueden controlar directamente y que se consideran el origen del problema o efecto en estudio.
180
INICIO
ACTIVIDAD
DECISIN
FIN
Con independencia de la variada simbologa existente, los Diagramas de Flujo se pueden considerar como una herramienta muy estandarizada para la descripcin, con toda clase de detalles y de forma ordenada y estandarizada, de procedimientos o ciclos de vida.
Histograma Los Histogramas son representaciones grficas en forma de barras utilizadas para indicar la variabilidad de un suceso concreto mediante la distribucin de un grupo de datos. En los Crculos de Calidad resultan de gran utilidad para representar, de forma sencilla, conjuntos de datos voluminosos con alta dispersin de la variable en estudio. En el eje vertical se representa el volumen de datos o repeticiones para un mismo valor de la variable a analizar, y en el eje horizontal los posibles valores que toma la variable.
181
As mismo, esta herramienta se engloba dentro de las denominadas Siete Herramientas Bsicas de la Calidad (ver Tema 2, epgrafe 2.4).
Grficos Los grficos constituyen una de las tcnicas de representacin de datos ms tiles en los Crculos de Calidad, permitiendo una sencilla visualizacin de la informacin. Existen distintas modalidades de grficos, siendo las ms usadas: Grfico de barras Grfico de lneas Grfico de tipo tarta Los grficos de barras son empleados, normalmente, para la visualizacin de series temporales. En ellos, el eje vertical indica la cantidad o nmero de repeticiones del suceso y el eje horizontal representa la evolucin temporal (ver ejemplo).
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Los grficos de lneas se emplean, habitualmente, para representar una tendencia o para la comparacin de una tendencia actual con predicciones o tendencias futuras. En ellos, el eje vertical indica la cantidad o nmero de repeticiones del suceso y el eje horizontal describe la evolucin temporal (ver ejemplo).
Los grficos de tipo tarta son de gran utilidad para representar distintas distribuciones porcentuales u opciones parciales sobre un mismo tema o cuestin concreta (ver ejemplo siguiente).
183
En resumen y como criterio general, los grficos de barras y de lneas se utilizan para representar series temporales, y los grficos de tipo tarta para especificar porcentajes.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS [1] Fukui, R., Honda, Y., Inoue, H., Kaneko, N., Miyauchi, I., Soriano, S. y Yagi, Y. (2003). Manual de Administracin de la Calidad Total y Crculos de Control de Calidad. Volumen II. Japn: Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Programa Japn.
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