Importancia del Trabajo en Equipo y la Retroalimentacin Al trmino de esta leccin usted podr: Describir la tendencia en la que se basa la implementacin

y desarrollo de equipos de trabajo dentro de una organizacin, y a su vez entregar herramientas (objetivos, ases, roles, plani icacin, comunicacin! e"tra#das de distintos planteamientos tericos que permitan al usuario justi icar si es necesaria, o no, la con ormacin de un equipo de trabajo$ %uscamos que el usuario incorpor a su comportamiento laboral la conectividad emocional necesaria para permitir que ocurra el sano proceso de la retroalimentacin dentro del equipo$

Trabajo en Equipo &'a (abilidad de trabajar en equipo y tratar con tus compa)eros* +,i no estn bien de inidas las tareas de cada miembro del equipo- no intente trabajar en equipo no lo conseguir$ 'as nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en equipos de trabajo como orma de trabajo habitual$ Alcanzar y mantener el "ito de las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo$ 'as nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista$ A irmamos entonces que el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de

manera coordinada en la ejecucin de un proyecto$ .l equipo responde del resultado inal y no cada uno de sus miembros en orma independiente$ De esta orma /ada miembro esta especializado en un rea determinada que a ecta al proyecto$ /ada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su uncin ser posible sacar el proyecto adelante$

'a necesidad de trabajar en equipo llego de la mano de propuestas como, /alidad total, sistemas integrados de gestin, reingenier#as y procesos de cambios, entre otros$ Conozcamos un poco de la gnesis del trabajo en equipo A inales del siglo 010 parte del 00 y principios de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones ue dominado por el movimiento de 2angement cient# ico, caracterizado por el trabajo de 3aylor y 4ayol$ Ambos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida a la m#nima e"presin$ ,e inspiraron en e ecto, en el principio de hedonismo, tendencia de los economistas liberales, seg5n el cual los hombres trabajaban para obtener el m"imo placer a costo del m#nimo es uerzo$ Aplicado al mundo del trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como6 &que los hombres sienten repugnancia por el trabajo, por el es uerzo y por la responsabilidad que implica*$ ,i trabajan es para obtener un salario (incitaciones econmicas! que les permit#an satis acer ciertas necesidades al margen del trabajo$ /omo son pasivos y carecen de inters por su propio trabajo, los hombres son dirigidos y requieren de un estricto control de su comportamiento, por tanto bajo la anta)a visin, es una motivacin econmica la que motiva al hombre a trabajar$ (acia 789: surge la escuela de relaciones humanas, trayendo consigo el nuevo lenguaje de la administracin6 motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin in ormal, etc$ ;a no slo se habla de autoridad, de jerarqu#a o racionalizacin del trabajo$ 'a e"periencia de (a<thorne con irmo que las recompensas econmicas no son la 5nica motivacin del hombre, sino que e"isten otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas y las no materiales$ Dicha escuela puso como relieve, que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s# por relaciones, particularmente en el marco de los grupos$ Descripcin de tipos de recompensas

!ocial: .l sujeto no trabaja solo, su trabajo se desarrolla en una estrecha

interaccin con otros sujetos independiente de que algunas tareas se realicen de manera individual, dentro de conte"to el trabajo debe ser una uente de desarrollo personal y pro esional, adems de producir satis accin para quien lo esta realizado$ trabajo se valora$ 3iene alta relacin con la recompensa social$

!imblica: .sta ocurre cuando la imagen del pro esional mejora, porque su "o material: 'a e"istencia del sujeto por naturaleza ha sido clasi icada en dos

partes: la material6 donde se encuentran los bienes y servivios concretos de toda categor#a (casa, veh#culo, carrera pro esional, salud, etc!$ 'a espiritual6 donde la sensibilidad se mani iesta, de sta emana la necesidad de sentir grati icacin, ya no slo monetaria, sino tambin de realizacin personal y pro esional$

Desde este punto de vista los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satis acer en el mismo lugar donde trabajan, como obtienen satis acciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc, que provienen de dichos grupos$ .stas incitaciones dan origen a poderosas uerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas de esta orma se pasa del concepto de homo economicus (escuela clsica! al de homo socialis (escuela de ==((!$ 'a idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de uncionamiento de la organizacin a partir de la mejora en la relacin entre subordinados y la utilizacin de grupos para motivar las energ#as y canalizar los comportamientos en la direccin deseada$ Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, entre otros, contribuyeron a ser cada vez ms problemtico el control de lo que ser#a la parte social, por este motivo se ha desarrollado una psicolog#a social que est centrada principalmente en lo que hace la motivacin y el liderazgo$ De#inicin

3oda organizacin es undamentalmente un equipo construido por sus miembros desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, es decir, el de ormar un equipo de trabajo$ Desde ac surgen dos conceptos claves que di erenciar que pro undizaremos ms adelante6 .quipo de trabajo y >rupo de trabajo$ Destacamos dos de#iniciones de distintos autores$

?5mero reducido de personas con capacidades complementarias, con un

propsito, con un objetivo de trabajo, con planteamientos comunes y con responsabilidad mutua compartida* ( @atzenbach y @$ ,mith$!

An equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultado* (4ainstein (ctor!

Di#erencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

>rupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar$

,uelen estar pr"imas #sicamente, tienen un mismo je e, realizan el mismo tipo de trabajo, pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compa)eros, cada uno realiza su trabajo y responde individualmente por s# mismo$

%uscar ejemplo dentro del rubro: 'as di erencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes: .l equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente$ .n el grupo de trabajo sus miembros tienen ormacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios!$ .n el equipo de trabajo en cambio, cada miembro domina una aceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (si son complementarias! .n el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de uncionar, mientras que en un equipo de trabajo es necesaria la coordinacin, lo que va a e"igir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, e icacia y precisin, dedicacin, etc$ .n el equipo de trabajo es undamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros$ .sto no tiene porque ocurrir en el grupo de trabajo$ .l grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos, en el equipo de trabajo en cambio, las jerarqu#as se diluyen, hay un je e de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en uncin de sus comportamientos, que uncionan dentro de un equipo en pie de igualdad aunque sus categor#as laborales puedan ser muy di erentes$ Bor ejemplo en una entidad inanciera espa)ola se construy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el e"tranjero$ 4ormaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias$ Dentro del equipo todo uncionaba al mismo nivel no hab#a distincin de jerarqu#as. $uncionamiento de un equipo de trabajo

Custi icacin de un equipo de trabajo 4ormacin de equipo de 3rabajo Buesta en marcha de un equipo de trabajo Ce e en el equipo de trabajo =oles dentro del equipo de trabajo 2iembro ideal de un equipo de trabajo Delegacin de competencias /ohesin de equipo

%usti#icacin del equipo de trabajo

?o todas las actividades justi ican la ormacin de un equipo de trabajo, hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual, que al trabajo en equipo, son trabajos, donde el pro esional es autosu iciente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos contenidos y asignarlos a un grupo de especialistas$ Bor ejemplo, un despacho de abogados generalistas, en el cada pro esional puede uncionar autnomamente (son autosu icientes para desarrollar en su totalidad de orma individual cualquier asunto que se presente!$.n este caso no se justi ica la creacin de un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una ormacin y e"periencia pro esional similar por lo que ms que complementarse se solapar#an$

Dtras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que di #cilmente va ser posible que una sola persona abarque y domine toda su problemtica$

.n este caso si ser#a necesario construir un trabajo en equipo ormado por especialistas que cubran todas las areas a ectadas$

Por ejemplo, si un bufete de abogados especializados en asuntos complejos (derechos societario internacional, fiscalidad en transacciones internacionales, etc.) si debera organizarse por especialidades construyendo equipos de trabajo que aborden distintos casos.

/omo condiciones principales para justi icar la construccin de un equipo de trabajo podemos se)alar las siguientes:

3rabajo muy complejo que a ecta distintas especialidades pro esionales .ntidad organizada por especialidades
.n de initiva y como consecuencia, nunca se debe construir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justi iquen$

/onstruir y hacer uncionar equipos de trabajo es una labor compleja que e"ige mucho es uerzo, por ello debe haber una razn que lo justi ique$

?o vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en tcnicas de direccin de empresas$

Bor el contrario tampoco se puede renunciar a ormar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera& porque histricamente ha predominado el trabajo individual y la organizacin ha ido bien as#$ ,iempre hay una primera vez y no hay porque renunciar a nuevos sistemas de trabajo si estos resultan e icaces$ $ormacin de un equipo de trabajo El trabajo en equipo se basa en ' C

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto, todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante$ Coordinacin: el grupo de pro esionales con l#der a la cabeza, debe actuar en orma organizada con vista a sacar el proyecto adelante Comunicacin: el trabajo en equipo e"ige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, especial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales$ .l equipo unciona como una maquina con diversos engranajes6 todos deben uncionar a la per eccin, si uno alla el equipo racasa$ Con#ianza: cada persona con #a en el buen hacer del resto de sus compa)eros$ .sta con ianza le lleva a aceptar anteponer el "ito del equipo al propio lucimiento personal$ /ada miembro trata de aportar lo mejor de s# mismo, no buscando destacar entre sus compa)eros porque con #a en que estos harn lo mismo, sabe que este es el 5nico modo de que el equipo pueda lograr sus objetivos$ Compromiso: /ada miembro se compromete a aportar lo mejor de s# mismo en poner todo su empe)o en sacar el trabajo adelante$ (uesta en )arc*a de un equipo de trabajo .l trabajo en equipo es el alma de una empresa moderna$ .l mejor acercamiento para desarrollar equipos es el de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados, todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn particular y que su contribucin es vital$ An problema com5n en equipos tcnicos es que el joven o anciano (arrogante! que piensa que l es ms inteligente en el cuarto, cree tener la mejor orma, sabe todo de manera independiente$ .ste es el caso cuando un administrador tiene que asumir el papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto$ 'o anterior no es lo ms indicado para poner en marcha un equipo de trabajo, para mover a un equipo el l#der dirigente debe hacer que los participantes documenten sus ideas y estrategias para concretar un objetivo, luego lo correcto ser#a que se reunieran todos, discutieran y concluyeran un plan com5n$ Ana vez que el plan este establecido, es importante mantener a todos involucrados con un continuo lujo de in ormacin

%e#e de un equipo de trabajo .l je e de equipo es el que moldea y da orma a la estructura del equipo$ .rrneamente hay l#deres que se mantienen en el tiempo con el lema D1E1D. ; =.1?A=A,, estos gobiernan con "ito a un grupo de trabajo, pero jams crearan un equipo, slo agrupara a personas para que desarrollen una determinada tarea$ .l buen l#der en cambio con su accin desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y con ianza que todo ser humano necesita para creer y emprender proyectos en pos de los objetivos grupales$ 'o anterior muchas veces marca la di erencia entre la e iciencia de una empresa versus otras$ .l sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque se haya dejado de pertenecer a ese equipo el sentimiento de lealtad se mantiene$ Bodemos ac ejempli icar con el clsico proverbio &reglas claras conservan la amistad*, que traducido al conte"to ser#a &reglas claras orman y mantienen la lealtad entre el l#der y los seguidores* Roles dentro de un equipo de trabajo: /on el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta e"pl#citamente$ 'as normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo$ Atenerse a los roles de inidos e"pl#citamente permite al grupo realizar las tareas de modo e iciente$ )iembro ideal de un equipo de trabajo: 3odos los integrantes del grupo deben saber que son parte del grupo6 por lo mismo debe cumplir cada uno su rol, sin perder la nocin del equipo, para ello debe reunir las siguientes caracter#sticas:

,er capaces de establecer relaciones satis actorias con los integrantes del equipo ,er leales consigomismo y con los dems 3ener esp#ritu de autocr#tica y cr#tica constructiva 3ener sentido de responsabilidad para cumplir los objetivos 3ener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad 3ener inquietud de per eccionamiento, para la superacin

Delegacin de competencias: /uando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble delegacin de competencias6 Bor una parte la organizacin delega en el equipo, una serie de unciones concedindole ms o menos autonom#a para desarrollar su trabajo$ Bor otra parte dentro del equipo de trabajo tambin se produce delegacin de competencias a avor de sus miembros, para que estos realicen sus actividades$

 Brimer nivel de delegacin (la organizacin! debe ser lo su icientemente amplia 'a organizacin ija los objetivos a alcanzar, pero esta debe dar rienda suelta al
equipo para que realice su trabajo como considere conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo responsabilidades e"pertos!

'os miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar (son los ,lo al equipo de trabajo que se le deje margen de maniobra ser capaz de
involucrarse en su trabajo y realizarlo de manera e iciente$

Delegar en el equipo es dar voto de con ianza$ ,i la organizacin no delega

competencias el equipo tendr las manos atadas y no podr cumplir su misin

,egundo grado de delegacin (dentro del equipo de trabajo! se produce cuando el je e

del equipo, responsable del proyecto delega parte de sus colaboradores acultades en sus

'os miembros del equipo darn lo mejor de s# cuando se sientan valorados

pro esionalmente y al darles capacidad de decisin (aunque limitada! es una prueba de ello$

,i se requiere que el equipo uncione con agilidad es necesario delegar en los

colaboradores, estos pueden tomar decisiones sobre la marcha, sin consultar con anterioridad al je e

.n toda delegacin es undamental establecer los l#mites de la misma para evitar que se puedan sobre pasar (arrogndose unas acultades que no se hayan concedido! o dejando de atender algunos cometidos que en cambio si han sido delegados$ Bor otra parte quien delega, ya sea la organizacin o el je e del equipo de trabajo, tendr que asegurarse de que quien recibe la delegacin cuenta con la preparacin necesaria para hacer un buen uso de la misma$ Co*esin de equipo: ,e re iere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo$ 'os grupos tienen cohesin en la medida que ser miembros de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atra#dos por el grupo$ .n el grupo que se tiene asignada la tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas6

 'a cohesin social: se re iere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo$

'a cohesin para la tarea: se relaciona con el modo en que las aptitudes y
habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempe)o ptimo$

'a e iciencia del equipo de trabajo es evidente cuando todos sus miembros dirigen sus es uerzos hacia el mismo objetivo, ya que todos tienen plena conciencia de que si algo sale mal y no se soluciona asertiva y rpidamente todo lo avanzado corre peligro de perderse$ 'o importante rente a cualquier problema es actuar con el propsito de encontrar una solucin de manera creativa que permita encontrar nuevamente cierto grado de estabilidad para continuar trabajando$ Dtro punto importante es que, entre miembros valoren y colaboren entregando la mayor cantidad de aportes e in ormacin posible$ (lani#icacin& organizacin y ejecucin de reuniones en equipo +bjeti,o

Fue el individuo aprenda a e"presar sus propias ideas Fue el individuo aprenda a de ender su propio punto de vista 1nducir al individuo a que investigue
$undamentacin

,e necesita que el grupo de reuna, planteando de partida la distribucin de

roles y asignacin de tareas pertinentes a las competencias previamente evaluadas$ 'uego de la reunin los individuos involucrados habrn aprendido a discutir, escuchar argumentos planteados por otros, a re le"ionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas$

 .nse)a a los conducidos a de ender sus propias opiniones con argumentos de acuerdos con una e"posicin lgica y coherente$

,e genera un intercambio de opiniones y cr#ticas, los resultados de la discusin

son generalmente positivos

.s una instancia adecuada para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de

controversia y esp#ritu de re le"in pensamientos y valores$

Bermite al l#der observar la participacin de los conducidos, conociendo sus Bermite recolectar gran cantidad de in ormacin, ideas y conocimientos .stimula el trabajo en equipo
'a organizacin de reuniones puede concretarse en diversos ormatos, dependiendo de lo que se busque conseguir, puede ser en orma de mesa redonda, seminarios, estudio de casos, etc$

Retroalimentacin dentro del equipo de trabajo =etro (hacia atrs! G Alimentacin (4omentar el desarrollo, actividad o mantenimiento de cosas inmateriales, como acultades an#micas, sentimientos creencias, costumbres, prcticas$ &'os equipos de trabajo que suelen ser ms e icientes son aquellos en que entre sus miembros e"iste altos niveles de cohesin, lo que hace posible que e"ista retroalimentacin constante entre los individuos que lo integran

Dentro de estos, se presentan un claro y de inido sentimiento de equipo, donde sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer a l$

'a creacin de un buen ambiente laboral es vital, slo individuos con pensamiento positivo, colaboradores y generosos lograrn ormar un equipo de trabajo$ Dependiendo de las situaciones muchas veces es mejor contar con un pro esional con estas caracter#sticas, que uno e"tremadamente deslumbrante acadmicamente hablando$

.n la composicin de un equipo de trabajo, el n5mero de individuos no es menor, el que lo integren pocas personas hace ms cil lograr cohesin dentro del mismo$ Bor lo tanto debe considerarse este aspecto a la hora de crear o construir un equipo y tratar de que su tama)o sea lo ms ajustado posible$

'a retroalimentacin dentro del equipo de trabajo puede darse de manera sencilla cuando da el caso en que el l#der cuenta con una personalidad interesante o atractiva y logra ganarse la adhesin de sus colaboradores$ Cometido: ,i bien lo mencionamos en la leccin anterior, ac lo destacamos$ ,i el l#der tiene la capacidad de mostrar a sus colaboradores constantemente logros intermedios, estar continuamente nutriendo y motivando al resto de los integrantes, lo que avorece el ambiente notablemente, ya que cuando stos se ven competentes y capaces de avanzar hacia la meta, sienten que responden rente a las e"igencias dentro de un cuadro de respeto, donde su participacin ue omentada, y no callada, lo que se traduce automticamente a la realizacin pro esional$ ,iempre conducente a la concrecin e iciente de un proyecto$ /uando el equipo avanza y responde bien en direccin a las metas propuesta la retroalimentacin ocurre de manera intr#nseca instantneamente, pero cuando comienzan a aparecer las di icultades o problemas para la concrecin del proyecto y el equipo comienza a ser cuestionado, la situacin puede llegar a invertirse en cosas de minutos, rente a est situacin se vuelve vital la aplicacin de lo e"puesto en el prra o anterior, la capacidades y habilidades del l#der y del equipo estar siempre a prueba$

4rente a lo anterior, en caso de que se presente una di icultad que a ecte a un integrante o directamente al equipo, los miembros de este debern hacer causa com5n, involucrndose en busca de la solucin, evitando de cualquier manera las cr#ticas internas y apoyando al individuo a ectado, evitando la disolucin de cohesin y potenciando la retroalimentacin y el crecimiento del equipo$ .s bueno recordar que dentro de un equipo de trabajo el crecimiento es general y transversal a todos sus miembros$ ,i en caso contrario, rente a la di icultad se act5a con cr#ticas destructivas hacia el miembro responsable se estar arruinando todo lo construido y la cohesin del equipo ser la ms a ectada$

Indicadores para e,idenciar retroalimentacin que puede ser positi,a o negati,a Retroalimentacin (ositi,a se utiliza siempre que los colaboradores:

Bractiquen conductas apropiadas a sus cargos y a la organizacin Alcancen objetivos, ya sean operacionales o comerciales /uando sobrepasan las e"pectativas de un cliente o de un usuario /ambien de conducta y mejoren la calidad de hacer las cosas
Retroalimentacin "egati,a

/uando se observan conductas inadecuadas por parte de los colaboradores 2ala calidad de servicio 1ncumplimiento en el horario de trabajo ?o tener disposicin para solucionar un problema /uando no se realicen o se realicen inadecuadamente los planes de gestin /uando no se realizan las gestiones pertinentes a la concrecin de una meta
/uando se evidencian di icultades dentro del desempe)o de un equipo se pueden aplicar ambas estrategias seg5n los ines buscado, vale destacar que las conductas punitivas o castigadoras no son conducentes a la creacin de equipos de trabajo, aunque se d paradjicamente y con mayor recuencia el caso de retroalimentacin negativa$

4inalmente reiteramos que el "ito de un equipo radica en la colaboracin y responsabilidad de todos sus miembros, as# como en las capacidades del l#der$ Identi#icacin de los principales problemas que se presentan dentro del quipo de trabajo

Bor mucho que haya cohesin dentro de un equipo de trabajo, ste no queda e"ento a que se presenten di icultedes$ /omo mencionamos en la leccin anterior, al inicio, en la puesta en marcha del equipo de trabajo e"iste una gran ilusin, entusiasmos, adems de la novedad que signi ica un nuevo desa #o, pero cuando comienzan a presentarse las primeras di icultades a medida que el trabajo avanza y todo lo ideado va aterrizando, esto ocurre la mayor parte de las veces con mucha dureza$

'gicamente mientras las cosas uncionan, el ambiente y cohesin dentro del equipo caminan de la mano, pero cuando algo se no resulta seg5n lo planeado, lo ms com5n es que, rente a la di icultad se busque al responsable y no precisamente para hacerle saber de su error o ca#da, para con ello buscar la mejor solucin, sino todo lo contrario, se le reprocha$ De esta manera se pone en juego gran parte de los logros dentro del equipo$

Bara algunos el ejemplo que enunciaremos puede resultar e"agerado, pero en la prctica no es tanto ya que la prudencia y el buen manejo del l#der deben demostrar que aunque por determinacin del cargo l sea superior mantiene los l#mites de respeto y no olvida que esta tratando con pares, sta actitud de reto, reproche, increpancia, etc$ ?o slo ocurre en este mbito, es normal ver como la misma educacin muchas veces replica este modelo$ %ien bueno o malo seg5n los ojos de quien quiera ver, los resultados son escasamente satis actorios$

.sta comprobado bajo la mirada de la nueva tendencia de ormar equipos de trabajos, que las di icultades pueden por lejos potenciar al equipo generando una mayor unin y sinergia dentro del mimo$ 3odo depender de la orma en que se en rente el problema$

.s importante que rente cualquier di icultad en los resultado del trabajo del equipo, el je e de este in orme con prontitud de la situacin al resto de los colaboradores y no intente solucionar nada de manera individual$

4rente a la situacin anterior si el encargado oculta in ormacin a sus colaboradores, estos perdern con ianza, lo que terminar arruinado el buen entorno que debe e"istir dentro del equipo$ Donde el principio undamental es que todos han entregado lo mejor de si, y la transparencia necesaria para lograr los resultados deseados$ Ano de los problemas habituales dentro del equipo de trabajo, es la adopcin de una iloso #a, la que puede ser:

"egati,a

/astigar, reprochar, increpar ?o reconocer de logros intermedio ?o valorizar es uerzos y buen desempe)o .valuar sesgadamente

Altamente destructiva al principio undamental de cohesin que debe e"istir y permanecer dentro del ambiente del equipo$

(ositi,a =econocer logros intermedios Atilizar di icultades como pruebas conducentes al crecimiento del equipo =etrolimentar desde los logros cuando se presenten obstculos %uscar soluciones y no responsables ?o ocultar in ormacin

Estrategias para resol,er problemas dentro del equipo de trabajo Ana buena tcnica es a rontar los problemas con decisin tomar las medidas necesarias por muy duras que sean, si los recursos materiales, humanos o monetarios estimados no ueron los su icientes debe in ormar y solicitar lo que reste a la direccin de la organizacin$

,i el problema poner en riesgo la concrecin del proyecto o retrasa su inalizacin se debe in ormar con la mayor prontitud posible, con lo que se evitar que en la direccin de la organizacin lo esperen en la echa acordada, y el incumplimiento genere malestar e incomodidad$

Aunque sea de e"clusiva responsabilidad del je e la toma e implementacin de nuevas decisiones, siempre es recomendable consultar al equipo y contemplar su opinin$ .l equipo debe estar en conocimiento de todo lo que involucra la concrecin del proyecto$

4rente a las uturas di icultades es recomendable que el equipo comience por realizar los apartados que presenten menos di icultades para avanzar y preparar en el camino para a rontar los problemticas ms complejas de resolver$

.l buen desempe)o del equipo depende en gran medida de la buena relacin que se genere dentro de el, para ellos es vital re le"ionar sobre los distintos comportamientos, partiendo por el personal, en la imagen presentamos preguntas que pueden ser 5tiles para mejorar el ambiente laboral y avorecer la retroalimentacin$ E,aluacin del trabajo en equipo .n trminos de organizacin e"iste una constante evaluacin del rendimiento del equipo de trabajo$ .sta evaluacin no tiene un carcter, ni punitivo, ni premiador$ ,e realiza con la inalidad de detectar las posibles de iciencias y poder tomar a tiempo las medidas necesarias para idear posibles soluciones de manera oportuna$ 'ejos de ser pertubardora la evaluacin de la organizacin para el equipo, le permite tener una cierta pauta de cmo esta siendo evaluado su desempe)o$ Bor su parte la evaluacin del desempe)o del equipo tiene todas las posibilidades de ser positiva, ya que cuando se constituye dicho equipo la organizacin deja e"presamente de inido los criterios y parmetros a evaluar$ ,iempre e"iste una coordinacin entre el je e del equipo y el je e de la organizacin, la que permite instaurar un sistema de seguimiento continuo durante el tiempo que dure el proceso de concrecin del proyecto$ 'os resultados de la evaluacin siempre son en trminos de equipo, recordemos seg5n mencionamos en la leccin anterior, el logro de los objetivos no son para alagar el desempe)o particular de uno de los miembros, son el resultado del derroche de es uerzo, buen rendimiento y

desempe)o de todo el grupo$ ; de esta orma tericamente si e"iste grati icacin de la naturaleza que sea, debe re lejarse en todos los integrantes del equipo$ Indicadores que se pueden contemplar en la constitucin de un equipo de trabajo

(ersonalidades que entorpecen un buen desempe-o equipo:

del

El #lorero: son personas que llegan a desentenderse de los

objetivos, por llamar la atencin del resto$ determinadas situaciones

El r.gido: presentan cero

le"ibilidad en su visin

rente a

El autoritario: ,i no se respeta su punto de vista se irrita con

acilidad, impone sus ideas y descali ica al resto de los individuos$

El ap/tico: son negativos, nada les parece bien$ El inconstante: rente a la primera di icultad decae olvidando su
objetivo

&3odos los casos e"puestos, son posibles de modi icar, slo se requiere de utilizar dinmicas adecuadas, orientadas a puntos como la autocr#tica o la autode inicin, y por supuesto a la voluntad propia de superase de cada individuo*

(ersonalidades que enriquecen el desempe-o laboral

El emp/tico: 4le"ibilizan sus puntos de vistas seg5n

la necesidad del equipo, valoran aportes de terceros, saben escuchar$

El aserti,o: ."presa sus planteamientos de orma clara y respetuosa,

son decididos, capaces de decir &si* o &no* undamentando sus motivos$ encuentran caminos alternativo para la solucin de un con licto$

El creati,o: /apaz de innovar rente a un imprevisto, siempre El Comprometido: ,e identi ican con los objetivos de inidos por su
equipo, actuando con responsabilidad rente al rol que le corresponde$ ?o rechaza tareas por muy complejas que sean$

El organizado: trabajan en base a un plan de accin, contemplan

puntos evaluados en reuniones, priorizando seg5n necesidades, por regla general son puntuales$

Caracter.sticas de equipos que di#icultan el logro de sus objeti,os

$alta de coordinacin: son grupos en cada cual trabaja por

lado sin sincron#a con sus miembros, los es uerzos individuales si bien e"isten se van perdiendo con el tiempo (escasa presencia de un liderazgo e ectivo!$ seguridad de que todos act5en con buenas intenciones

Descon#ianza: dentro de los miembros del equipo no hay $alta de comunicacin: no luye la in ormacin, cada cual
se reserva lo que considera importante para hacerse indispensables, el chisme y el rumor son las uentes de comunicacin ms recuentes

Indecisin: hay un buen n5mero de decisiones lotando en el ambiente sin ser

resueltas, nadie asume los riesgos Caracter.sticas que contribuyen al logro de sus objeti,os

Resolucin de con#licto: el equipo genera condiciones para que se mani iesten

distintos puntos de vistas$ 3odos respetan los argumentos bien planteados$ 'os problemas no se esconden se analizan$ importndole sus logros$

+rientacin a resultados: .l equipo se centra hacia el avance de sus objetivos, 0iderazgo positi,o: .l equipo reconoce a un l#der que coordina, eval5a, dirige,
resuelve en un estilo claro y participativo$

)oti,acin: .l equipo siente identidad, generando entusiasmo entre sus

miembros, hay una uerza positiva que los mueve a actuar, compartiendo objetivos comunes$ ( Art#culo de re erencia sobre la motivacin libro &Drive* pro undizacin!

(reguntas 1tiles sobre la importancia del trabajo en equipo y la retroalimentaci 2 30as recompensas son siempre de car/cter econmico4 ?o las hay de carcter social, simblico y no material 5 36u ocurre con las jerarqu.as dentro de los equipos de trabajos4 'as jerarqu#as se diluyen, hay un je e de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en uncin de sus comportamientos, que uncionan dentro de un equipo en pie de igualdad aunque sus categor#as laborales puedan ser muy di erentes$ 7 3De qu manera se estructura un grupo de trabajo4 ,e estructura por niveles jerrquicos, en el equipo de trabajo en cambio 8 3De qu indicadores me puedo apoyar para generar retroalimentacin positi,a4 Bracticar conductas apropiadas a sus cargos y a la organizacin, potenciar a los colaboradores para alcanzar objetivos, ya sean operacionales o comerciales, cuando sobrepasan las e"pectativas de un cliente o de un usuario elicitar$ /on todo lo anterior se ayudar a cambiar de conducta y mejorar la calidad y orma de hacer las cosas$ ' 3Cmo reconocemos indicadores que nos ayuden a e,itar retroalimetacin negati,a4 .vitar en grado m"imo castigar, reprochar o increpar, ayudar al l#der a reconocer los logros intermedios en el transcurso de la ejecucin del proyecto, as# como tambin a valorizar los es uerzos y el buen desempe)o$ ?o evaluar sesgadamente$ 9 36u situaciones di#icultan el logro de objeti,os dentro de los equipos de trabajos4

'a 4alta de coordinacin, la descon ianza, la alta de comunicacin y la indecisin