Negociacin en grupo

En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin individual que una negociacin en grupo. Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc. Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo similar. Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea financiera es lgico que por nuestra parte tambin. Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas partes acudan personas de puestos similares. Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambin debera estar presente. No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel jerrquico ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros con un ayudante). Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin, se podran sentir incmodos, cohibidos (dificultando la comunicacin) o podran percibir que para nosotros dicha negociacin tiene ms importancia que para ellos (se podran crecer). Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agilizando la negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.). Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder. Quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia decidir si se cierra o no el acuerdo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posicin ms discreta, interviniendo nicamente en los momentos claves. Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo. Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin. Por ejemplo, al representante del rea de compra le preocupar el precio; al de produccin las capacidades tcnicas, plazo de entrega, garanta y servicio post-venta; al del rea financiera las facilidades de pago, etc. Durante la negociacin uno debe procurar dar argumentos convincentes

a cada uno de ellos. Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que la negociacin no llegue a buen trmino. La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin. Constitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador A continuacin se sealan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar nuestro equipo: Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades tcnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeos detalles, otra creativa, etc. Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociacin, para que la gente se conozca. La comunicacin es esencial dentro del grupo. Hay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de puertas abiertas (un lder accesible), donde impere la transparencia en lugar del secretismo. Todo el mundo tiene que tener muy claro cual es el objetivo de la negociacin, la estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc. A lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los obstculos que vayan surgiendo. Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deber reunir para fijar los ltimos detalles. Tambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para analizar y valorar lo ocurrido. Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algn momento. El lder debe estar atento y atajar de raz estos posibles conflictos. Tan slo un equipo compenetrado puede ser eficaz. UNIDAD II - ESTRUCTURA DE LA NEGOCIACIN LAS PERSONAS Negociacin individual y negociacin en equipos Es una de las primeras cuestiones que se deben resolver. Segn Nieremberg deber considerarse caso por caso en cada negociacin. La eleccin vendr determinada por el entorno, las condiciones y el mtodo. Se desarrollara un equipo cuando el negociador individual necesite ayuda. Ventajas de la Neg. Individual

Permite confiar toda la responsabilidad en una sola persona.

Permite decisiones sobre la marcha. Evita que el adversario opere actuando sobre los miembros ms dbiles del equipo obteniendo concesiones no autorizadas. Evita que se debilite la propia posicin por eventuales diferencias de opinin entre los miembros del equipo (estrategia fragmentada). Ventajas de la Neg. en Equipo

Permite atender asuntos complejos mediante la asignacin de diferentes roles. Permite reunir diferentes capacidades tcnicas y lograr un fondo comn de opiniones (anlisis superior). Logra la ventaja psicolgica natural que crea la pertenencia a un equipo. La inclusin de representantes de distintas reas permite el alivio de presiones intraorganizacionales. La decisin suele ser irrevocable, aunque ciertas veces se puede cambiar. Liderazgo de la negociacin Los equipos negociadores no son democracias. Debe haber un jefe de liderazgo natural pero que escuche al grupo y escuche sus ideas. Segn Nieremberg el lder debe aprovechar la capacidad de cada uno de los componentes de su equipo, debe manejar suficiente informacin sobre los hechos y gestionar los factores que determinen los hechos. Es responsabilidad del lder escoger al equipo negociador. Un equipo sin disciplina puede causar un desastre. Es fundamental la coordinacin entre el lder y los miembros del equipo. EL LUGAR Segn Depr la gente no se encuentra en la misma disposicin de nimo segn est en su propia oficina, en la del otro lado, en un restaurante agradable o en un ruidoso caf. La eleccin del lugar: valor simblico y valor efectivo La eleccin del lugar necesita de una negociacin previa para lograr que ella resulte equitativa para ambas partes. Valor Simblico: Ir o venir para negociar implica que existe voluntad negociadora. El que concurre al lugar del otro adopta una actitud de sumisin y ocupa simblicamente una posicin disminuida. Valor Efectivo: Las particularidades que pueda tener el lugar y los efectos de estas sobre uno (ubicarlo de cara al sol, o de espaldas a una puerta abierta). La sede de la reunin: alternativas y caractersticas Alternativas Segn el dominio del lugar (ejercicio del poder):

Lugar propio. Lugar del oponente. Lugar neutral. Segn la logstica (disponibilidad de medios):

Con importante infraestructura propia y escasa para el oponente. Con escasa infraestructura propia e importante para el oponente. Con importante infraestructura para ambas partes. Con escasa infraestructura para ambas partes. Caractersticas (a tener en cuenta del lugar)

En el territorio propio:

Proporciona la ventaja psicolgica de que el otro venga. Proporciona mejor estructura y facilidad para lograr decisiones rpidas en la propia organizacin. Permite la posibilidad de atender otros asuntos. Permite ahorrar el tiempo y el costo del viaje. En territorio del oponente:

Permite evitar las perturbaciones de la actividad de la propia oficina. Permite la posibilidad de sobrepasar al oponente y dirigirse a sus superiores. Proporciona mayor facilidad para dar fin a la reunin y retirarse prematuramente. La carga de realizar los preparativos de la reunin es de la otra parte. Ambientacin sanata El anlisis de los contextos El contexto (entorno, escenario) es el medio en que se configura la accin negociadora. Debe ser considerado en sus distintos aspectos: social, econmico, poltico, internacional, etc., evaluando de que modo incide en el resultado del proceso. LOS ELEMENTOS Son los medios (recursos) con los que se negocia. Hay tres elementos presentes: Poder, informacin, Tiempo. Estos responden a la pregunta Con qu? se lleva a cabo una negociacin. PODER Es la capacidad de influir. Es la aptitud de afectar comportamientos. Las modalidades del ejercicio del poder son:

Las partes interactan influencindose recprocamente. La interaccin se realiza por medio de la comunicacin (verbal y no verbal). El propsito de cada accin es influirse. Debe existir: poder en una parte y disposicin en la otra para aceptarlo. Esta circunstancia es recproca. La diferencia de poder la marca las alternativas de cada parte. El poder objetivo deriva primordialmente del hecho de tener alternativas atractivas. El poder subjetivo o psicolgico deriva de las creencias de ambas partes. La combinacin de las alternativas de cada parte y sus percepciones de la situacin crean el equilibrio del poder. INFORMACION Es el conocimiento acabado de algo. Inteligencia es la informacin procesada. Contenidos de la informacin Los principales tems que se deben indagar o conocer respecto de la contraparte son:

Objetivos. Necesidades. Tiempos. Nombres, cargos y ttulos de los negociadores designados. Antecedentes profesionales y personales de cada uno.

Lmete de la autoridad del negociador jefe. Presiones organizacionales. Antecedentes en negociaciones con la propia empresa. Idem con terceros. Estado econmico - financiero. Las lagunas en la informacin. Suposiciones. Pocas veces se puede contar con la totalidad de la informacin. Para cubrir estas lagunas se emplean las suposiciones. Estas son afirmaciones o enunciados que se reputan vlidos, an cuando esta validez no pueda comprobarse de momento. Consideraciones finales La informacin es la herramienta de precisin. De ella depender nuestra percepcin de la realidad y las decisiones que tomaremos. El fin de la informacin radica en conocer cules son los verdaderos lmites de la otra parte. Cul es el mnimo precio en que vender el vendedor, o cul es el mximo del comprador. TIEMPO

Duracin: es el tiempo (poca) que transcurre cronolgicamente. Oportunidad: es la circunstancia conveniente para realizar una accin. Accin oportuna es la accin ajustada; no prematura ni tarda. Ritmo: es la relacin que guardan en su duracin las distintas acciones. La maniobra del tiempo: nunca divulgar mi fecha l {imite y averiguar cual es la del oponente. Para conseguir en negociaciones tu meta, debes no solo saber lo que quieres sino tambin tener una idea bastante clara de lo que es el objetivo de la otra parte. Cuando no tienes bien establecidos tus objetivos, eres muy suceptible de ser manipulado. Debes tener siempre alternativas. Y entre mejor sean tus alternativas, mayor fuerte ser tu posicin negociadora. Debes tener muy claro loque puedes ceder con tal de conseguir tu objetivo. Debes aprender a decir NO a un mal trato.1) debes establecer tus objetivos (que deseas y que puedes ceder)2) estimar con que cartas juega tu oponente para poder negociar3) evaluar alternativas si la negociacin fallaEntre menos tengas que hacer un trato, mejores tratos podrslograr.Continuamente tendrs que hacer ajustes a tu estrategia conforme lanegociacin avanza.Es importante crear flexibiliad en tu oferta. Cuando negoces, tratacada consecin que hacer como si fuera muy grande.No ests tratando de clasificar el tipo de persona con la que tratas.Negociadores expertos te mandarn mensajes para que los clasifiquesde la exacta manera como ellos desean que los veas.Nunca dejes que tus emociones regulen tus acciones ni trates de darsegundas explicaciones a lo que tu oponente est haciendo.Concntrate en tu posicin sin que te preocupe lo que la otra partetrata de hacer aparentar. Al hacer suposiciones sobre la otra parte,porque cambias hablar de tu postura a la de contestar las tcticas delotro. De esta manera, te vas a la defensiva y esto, es exactamente loque la otra persona desea.Para ser un buen negociador hay que:1. Ser lgico. Ten cuidado con las contradicciones2. Razonable. No argumentativo, que esto provoca respuestasincmodas3. Persistente. No te salgas del punto