UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIN PROGRAMA DE PUBLICIDAD

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO DE: LICENCIADO EN PUBLICIDAD

IMPORTANCIA DE LA PUBLICIDAD DENTRO DE LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL

MAYRA CRISTINA CAJILEMA CARRIN SANTIAGO WLADIMIR LVAREZ HERRERA

DIRECTOR DE TESIS: MS. GUSTAVO CUSOT FEBRERO 2004

Dedicatoria: Maye: De esta manera dar inicio profesionalmente a una parte de mi vida que siempre la he llevado dentro. Esta tesis se la dedico a mis padres Yoly y Manoly a los cuales amo con mi vida, a mis hermanos Mario y Mayu por su comprensin y apoyo incondicional, a mis sobrinos que son mi alegra: Roycito y Anah, Jennifer y Andrew John. Santy: Esta tesis representa la culminacin de una etapa en mi vida, que con varias cosas buenas y malas hemos podido sobrellevarla, la tesis se la dedico a mis padres Fabin y Martha, hermanos Ana Sofa y Fabin, hijos Lukas y Lita, mi sobrinito Pablo Nicols y a la Chispy.

Agradecimientos: Maye: A Dios y mi ngel, por permitirme vivir estos momentos con pasin y alegra. A mis padres, hermanos y sobrinos, por estar apoyndome siempre para alcanzar mis sueos. A mis amigos y amigas de siempre, en especial a mi gran amigo y compaero Santy, ya que juntos hemos logrado hacer de esta tesis un trabajo diferente. Santy: Principalmente a mi amiga y compaera de tesis Mayrita Cajilema que con mucha paciencia y cario supo comprender varios aspectos de mi vida que se han suscitado a lo largo de estos meses. Maye y Santy: A nuestros profesores y amigos que han estado con nosotros durante la carrera, en especial a ti, Gustavo, nuestro director de Tesis, quien con optimismo nos supo guiar. A nuestra amiga Sofy por apoyarnos y ayudarnos en aspectos claves para el desarrollo de la tesis. A las empresas Marathon Sports y KAO Sport Center por abrirnos sus puertas para poder aprender de ellos.

Certifico que la presente tesis con el ttulo: IMPORTANCIA DE LA PUBLICIDAD DENTRO DE LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL, elaborado por la Seorita MAYRA CRISTINA CAJILEMA CARRIN y el Seor SANTIAGO WLADIMIR LVAREZ HERRERA, Egresados de la Universidad Tecnolgica Equinoccial, de la Facultad de Ciencias Sociales y Comunicacin, del Programa de Publicidad; cumple con todos los requisitos para su presentacin.

Master Gustavo Cusot Director de Tesis

Del contenido de la presente tesis se responsabilizan:

Mayra Cristina Cajilema Carrin CI: 170765599-7

Santiago Wladimir lvarez Herrera CI: 171090722-9

NDICE

CAPTULO I 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. INTRODUCCIN ANTECEDENTES HISTRICOS Y PRCTICOS IMPORTANCIA PRCTICA DEL ESTUDIO SITUACIN ACTUAL DEL TEMA LIMITACIONES DEL ESTUDIO OBJETIVOS DEL ESTUDIO OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO OBJETIVOS ESPECFICOS DEL ESTUDIO JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO IDEA A DEFENDER ASPECTOS METODOLGICOS DEL ESTUDIO TCNICAS DE INVESTIGACIN 1 2 2 3 3 3 3 4 5 5 6

CAPTULO II 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.5.1. 2.1.5.2. MARCO DE REFERENCIA LA ADMINISTRACIN ASPECTOS GENERALES ETIMOLOGA CONCEPTO HISTORIA PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA CIENTFICA ESCUELA BUROCRTICA 7 7 7 7 8 11 11 12

2.1.5.3. 2.1.5.4. 2.1.5.5. 2.1.5.6. 2.1.5.7. 2.1.6. 2.1.6.1. 2.1.6.2. 2.1.6.3. 2.1.6.4. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.2.1. 2.2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.3.1. 2.3.3.2. 2.3.3.3. 2.3.4. 2.3.4.1. 2.3.4.2.

ESCUELA CLSICA ESCUELA ESTRUCTURALISTA ESCUELA SISTEMTICA ESCUELA NEOCLSICA ESCUELA CONTINGENCIAL EL PROCESO ADMINISTRATIVO Planificacin Organizacin Liderazgo Control PLANIFICACIN ESTRATGICA ASPECTOS GENERALES DEFINICIONES La Estrategia Planificacin Estratgica IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN TIPOS DE PLANES PROCESO DE LA PLANIFICACIN MARKETING ASPECTOS GENERALES DEFINICIONES DIMENSIONES DEL MARKETING Dimensin Ideolgica Dimensin Analtica Dimensin de Accin ACTIVIDADES DEL MARKETING Informacin de Marketing Polticas de Precios

12 13 13 13 14 14 15 16 16 16 17 17 19 19 20 22 24 26 37 37 38 41 41 41 41 42 42 42

2.3.4.3. 2.3.4.4. 2.3.4.5. 2.3.5. 2.3.5.1. 2.3.5.2. 2.3.5.3. 2.3.5.4. 2.3.6. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. 2.4.5. 2.4.6. 2.4.7. 2.4.7.1. 2.4.7.2. 2.4.7.3.

Polticas de distribucin Polticas de Promocin Control de Marketing MARKETING-MIX Producto Precio Plaza Promocin PLAN DE MARKETING PUBLICIDAD ANTECEDENTES DEFINICIN ELEMENTOS OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD LA PUBLICIDAD COMO PROCESO DE COMUNICACIN INCLUSIN DE LA PUBLICIDAD EN LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL BENEFICIOS QUE BRINDA LA PUBLICIDAD Beneficios Econmicos de la Publicidad Beneficios Institucionales de la Publicidad Beneficios Culturales de la Publicidad

42 43 43 43 44 45 45 45 46 48 48 50 51 52 54 58 59 60 61 61

CAPTULO III 3. 3.1. 3.2. 3.3. INVESTIGACIN METODOLOGA TCNICAS DE INVESTIGACIN ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD 63 63 64

3.3.1. 3.3.2. 3.4. 3.4.1. 3.4.1.1. 3.4.1.2. 3.4.1.3. 3.4.1.4. 3.4.1.5. 3.4.1.6. 3.5. 3.5.1. 3.5.1.1. 3.5.1.2. 3.5.1.3. 3.5.1.4. 3.5.1.5. 3.5.1.6. 3.6. 3.6.1. 3.6.2. 3.6.3. 3.6.4. 3.6.5. 3.6.6. 3.6.6.1.

OBJETIVO MODELO DE LA ENTREVISTA ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD CASO: MARATHON SPORTS INFORMACIN BSICA A NIVEL PLANIFICACIN ESTRATEGIAS A NIVEL IMAGEN COMPETENCIA PLANIFICACIN E INCLUSIN DE LA PUBLICIDAD ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD CASO: KAO SPORT CENTER INFORMACIN BSICA A NIVEL PLANIFICACIN ESTRATEGIAS A NIVEL IMAGEN COMPETENCIA PLANIFICACIN E INCLUSIN DE LA PUBLICIDAD ENCUESTA OBJETIVO DETERMINACIN DE LA MUESTRA JUSTIFICACIN DE LA ENCUESTA Estudio Junio 2001 MODELO DE LA ENCUESTA TABULACIN Y ANLISIS DE DATOS Estudio Septiembre 2003

64 64 66 66 66 70 75 76 85 87 89 89 89 91 94 95 101 103 105 105 105 106 107 108 109 110

CAPTULO IV 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5. 4.1.6. 4.1.7. 4.1.8. 4.1.9. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.3. DIAGNSTICO MARATHON SPORTS vs. KAO SPORT CENTER A NIVEL PLANIFICACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIAS A NIVEL IMAGEN PUBLICIDAD COMPETENCIA INVERSIONES EN MEDIOS ANLISIS FODA POSICIONAMIENTO CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES COMPROBACIN DE LA IDEA A DEFENDER 118 118 119 119 120 120 121 122 123 125 127 127 128 128

5. 5.1. 5.2.

BIBLIOGRAFA TEXTOS PGINAS WEB 130 133

CAPTULO I

1. INTRODUCCIN 1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS Y PRCTICOS

Para poder comprender de una forma ms acertada la importancia de la inclusin de la Publicidad en la planificacin empresarial es necesario conocer los antecedentes que han dado pie a que esto suceda. Por ello empezaremos hablando de la Administracin, ya que una de las funciones de la Administracin, es la Planificacin. La Administracin es considerada como la piedra angular de la organizacin econmica en la sociedad, su desarrollo fue extremadamente lento hasta el siglo XIX, acelerndose vertiginosamente a partir del inicio del siglo XX. Tal desarrollo ha permitido que se la pueda aplicar en cualquier tipo de organizacin sea grande o pequea, y en cualquier nivel organizacional, con una finalidad nica, que es generar un supervit, lo que implica eficacia y eficiencia. Para que los fines de la Administracin se pudieran cumplir fue necesario considerar a la Planeacin Estratgica como una de sus funciones, la misma que aparece como tal en la dcada de los sesenta. La Planeacin Estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Para que la Planeacin sea efectiva necesita de varias reas que interacten entre s con la finalidad de cumplir objetivos a largo plazo. El Marketing es una de aquellas, se inicia como un mix de ingredientes idea que introdujo originalmente James Culliton (1948) en la que, posteriormente, -1-

en los aos 50, Neil Borden (1964) se inspir para acuar el trmino marketing mix. El pensamiento bsico que est detrs de este trmino es que el Marketing, mediante la combinacin de una serie de actividades tenga el poder de persuadir al consumidor para que compre un cierto producto. Este marketing mix esta constituido por cuatro elementos que son producto, precio, plaza y promocin, dentro de esta ltima variable encontramos a uno de los elementos primordiales que es la Publicidad. La Publicidad tiene sus orgenes en la antigedad, en la que se solan pintar anuncios en los muros o anunciar a viva voz eventos o productos, hechos que se remontan al siglo XVI.
1

La Publicidad implica actividades que

intervienen en la presentacin de un mensaje pagado, no personal, de un patrocinador identificado respecto a una organizacin y a sus productos, servicios o ideas.

1.2.

IMPORTANCIA PRCTICA DEL ESTUDIO

Este estudio es importante para que administradores, empresarios, planificadores, dueos de negocios, y personas vinculadas con la comunicacin y el comercio en general, conozcan los beneficios que presenta la Publicidad, y a su vez la consideren como herramienta indispensable en la aplicacin de sus objetivos y proyectos.

1.3.

SITUACIN ACTUAL DEL TEMA

Existen infinidad de estudios y proyectos referentes a la Planificacin Empresarial, sus funciones, elementos, y procesos aplicables. Sin embargo, en los esquemas presentados, no se le da el realce necesario a la Publicidad, se la considera como un punto secundario e inclusive no se la toma en cuenta.
FUNDAMENTOS DE MARKETING, W. STANTON, M. ETZEL, B. WALKER. DECIMO PRIMERA EDICION . Mc GRAW HILL Mxico 1997.
1

-2-

1.4.

LIMITACIONES DEL ESTUDIO

En la sociedad ecuatoriana no se identifica claramente lo que representa la Publicidad, por ende las empresas no distinguen si la emplean o no dentro de su planificacin, inclusive existen empresas que no poseen una Planificacin bien definida o simplemente no la poseen. Para poder evaluar la realidad publicitaria en la ciudad de Quito sera necesario una gran cantidad de recursos y a su vez tiempo, por lo cual para el desarrollo del tema planteado, se estudiarn 2 casos especficos: Marathon Sports y KAO Sport Center.

1.5.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO 1.5.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO

Determinar los resultados que la Publicidad brinda como accin integrada en el proceso de planificacin estratgica de los casos planteados: Marathon Sports y Kao Sport Center.

1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS DEL ESTUDIO Conceptualizar la planificacin estratgica y pasos a seguir. Establecer la importancia de la Publicidad en la planificacin empresarial y su conexin directa a todos los procesos de planificacin. Investigar la situacin real de Marathon Sports y KAO Sport Center en el mercado, la planificacin empresarial que aplican e insercin de la Publicidad dentro de la misma.

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Investigar el posicionamiento de cada empresa como efecto de la accin publicitaria.

Analizar como se integra actualmente la accin publicitaria en la estrategia de planificacin empresarial aplicada a los casos en estudio.

Desarrollar un esquema de beneficios y desventajas producto de la accin publicitaria en el desarrollo empresarial. Caso: Marathon Sports y KAO Sport Center.

1.6.

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

Conveniencia Al plantear un esquema de beneficios econmicos como institucionales el estudio facilitar a los planificadores tomar decisiones acertadas al momento de considerar a la Publicidad en el proceso que planteen.

Impacto Social Este estudio ser beneficioso principalmente para publicistas, ya que existira un mayor requerimiento de profesionales del rea. Con respecto a las empresas servir para que tomen en cuenta a la Publicidad, como elemento indispensable de su Planificacin, logrando as beneficios econmicos e institucionales. Impacto Metodolgico Para este estudio se recurrir a los conocimientos del tema, de investigacin, planificacin empresarial, Publicidad, marketing, entre otros.

-4-

1.7.

IDEA A DEFENDER

La importancia que tiene la Publicidad en el desarrollo comercial de una empresa hace necesaria su inclusin al momento de planificar las estrategias de desarrollo empresarial.

1.8. Inductivo:

ASPECTOS METODOLGICOS DEL ESTUDIO Este mtodo va de lo particular a lo general, nos permitir estudiar las respectivas planificaciones de los casos en estudio: Marathon Sports y KAO Sport Center, llegando a una conclusin general que nos servir para comprobar la idea a defender.

Deductivo:

Este mtodo va de lo general a lo particular y nos permitir comparar los aspectos tericos respecto a la realidad de la prctica empresarial.

Analtico Sinttico: Lo emplearemos para analizar diversas fuentes bibliogrficas que se encuentran dentro del campo de la planificacin empresarial, abarcando con especial inters el rea de la Publicidad, para sintetizar de est manera la informacin ms ptima para la fundamentacin terica de la tesis.

Histrico Lgico: Este mtodo nos permitir llevar un anlisis cronolgico de las empresas en estudio pudiendo comparar los efectos que ha tenido dentro del campo econmico, debido a la

-5-

inclusin o no de la Publicidad en la planificacin empresarial que mantienen.

1.9.

TCNICAS DE INVESTIGACIN

Investigacin bibliogrfica: Basando nuestras investigaciones en bibliografa actualizada dentro del rea publicitaria y empresarial, teoras en planificacin, etc. Adems emplearemos notas tomadas dentro de las ctedras impartidas y trabajos realizados anteriormente como guas. Entrevista: De tipo estructurada la cual nos permitir llegar ms a fondo en la planificacin de las empresas a estudiar y conocer si incluyen o no a la Publicidad dentro de la misma, los resultados que han obtenido con sus respectivos estilos o tipos de planeacin. Encuesta: De tipo personal y estructurada la cual nos permitir conocer los resultados obtenidos (posicionamiento) por la empresa en el grupo objetivo al que dirigen su mensaje publicitario.

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CAPTULO II

2. MARCO DE REFERENCIA 2.1. LA ADMINISTRACIN

2.1.1. ASPECTOS GENERALES La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de Marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan. 2.1.2. ETIMOLOGA La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.2 2.1.3. CONCEPTO La administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos

REYES, Agustn, Administracin de Empresas teora y prctica, primera parte, Mxico D.F. , Limusa Noriega Editores.

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disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales establecidos.3 Las organizaciones son dos o ms personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo especfico o un conjunto de objetivos. En base a este concepto se podra decir que la mayor parte de la vida, el ser humano pertenece a alguna organizacin, ya sean centros de estudio, centros deportivos, grupos musicales, ejrcito, corporaciones o empresas. Sin embargo sin importar sean o no formales, lucrativas o no, toda organizacin tiene en comn varios elementos. Entre estos elementos se ha de mencionar como ms importante, el hecho de que cada organizacin tiene una meta o finalidad constituyndose como su razn de ser. Las organizaciones adems cuentan con un programa o mtodo para alcanzar sus metas. Sin un plan de lo que se debe hacer, ninguna organizacin podra existir. Las organizaciones no son autosuficientes, sino que siempre se desarrollan en un ambiente junto con otras. Por ltimo, toda organizacin tendr lderes o administradores que les ayuden a conseguir sus metas por medio de la elaboracin de planes. Sin duda alguna una administracin eficaz evitar problemas y tropiezos para las organizaciones.4

2.1.4. HISTORIA En el ao 400 a.C., cuando lo Egipcios reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas agrcola, de pastoreo y comercio con los que contaban. Posteriormente, en el ao 500 a.C., la historia nos habla del Imperio Chino, en donde Confucio sent las bases de la administracin China5.

3 4

Notas de clase: Ms. Gustavo Cusot Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- Administracin, Quinta Edicin, Prentice-Hall Inc. 1994 5 www.administracion/histor/com

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En el cuadro que se presenta a continuacin se ilustra los principales antecedentes de los orgenes de la administracin.

AOS 2600 a.C. 2000 a.C

AUTORES Egipcios

EVENTOS Descentralizacin de la organizacin Reconocimiento de las rdenes escritas

1800 a.C

Hammurabi (Babilonia)

Control escrito y testimonial, establece el salario mnimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse

1941 a.C

Hebreos

Concepto de organizacin Principio escalar

600 a.C

Nabucodonosor (Babilonia)

Control de la produccin e incentivos salariales Reconocimiento de los estndares Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales Principio de la especializacin Contabilidad de costos, inventarios y control

500 a.C

Mencius (China)

400 a.C

Scrates (Grecia) Ciro (Persia) Platn (Grecia)

1496

Arsenal de Venecia

1767

Sir James Stuart (Inglaterra)

Teora de la fuente de autoridad

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Impacto de la automatizacin 1776 Adam Smith (Inglaterra) Principio de especializacin de los trabajadores Concepto de control 1799 Eli Whitney (E.E.U.U) Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control de calidad 1832 Charles Babbage (Inglaterra) Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo 1856 Daniel McCallum Organigramas para mostrar estructura Organizacional 1886 Henry Metcalfe (E.E.U.U) 1900 Frederik Yaylor (E.E.U.U.) Arte de la administracin, ciencia de la misma Administracin cientfica, incrementos salariales, estudio de mtodos. Tiempos y movimientos, nfasis en las tareas

Cuadro 1: Extrado de Aspectos Histricos de la Administracin 6

A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la administracin solo surgi a principios del siglo XX. Para

www.administracion.com

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que surgiese se necesitaron siglos de preparacin y muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin. Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio, otros ms especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin, lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Entre las teoras que han surgido desde 1903 y sus principales pioneros, tenemos: 1903 Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth 1909 Teora Burocrtica Max Weber 1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick 1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo 1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni 1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy 1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel 1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris 1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns 2.1.5. PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS 2.1.5.1. ESCUELA CIENTFICA

3 Estudio y distribucin equitativa del trabajo 3 Control jefe vs obrero, cooperacin entre ellos 3 Agrupacin de operaciones 3 Funciones del administrador

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3 Principios generales de la administracin7 La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cul la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo.8

2.1.5.2.

ESCUELA BUROCRTICA

3 Tipos de sociedad y autoridad 3 Enfoque de sistema cerrado 3 Carcter legal de normas 3 Impersonalidad en las relaciones 3 Divisin del trabajo9

2.1.5.3.

ESCUELA CLSICA

Su aporte ms slido es el buscar principios y conceptos que se puedan aplicar en la administracin del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes. Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto signific que pasramos de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos ms en la parte humana (socio-cultural) que toda organizacin posee. As aparecen las Teoras de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano.
7

KOONTZ, Harold, ODONNELL Cyril, CURSO DE ADMINISTRACIN MODERNA: Un Anlisis de las funciones de la Administracin, 5 edicin, Mxico, McGraw-Hill, 1972 8 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, ADMINISTRACION Una Perspectiva Global, McGraw-Hill Interamericana Editores S.A., onceava edicin. Julio 1999 9 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, ADMINISTRACION Una Perspectiva Global, McGraw-Hill Interamericana Editores S.A., onceava edicin. Julio 1999

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Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano 3 Otorg mayor importancia al hombre 3 Promovi la motivacin de tipo social y afectivo 3 Propona para el hombre un trato justo y digno

2.1.5.4.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

3 Anlisis de las organizaciones 3 Tipologa de las organizaciones 3 Objetivos organizacionales 3 Ambiente y conflictos organizacionales 2.1.5.5. ESCUELA SISTEMTICA

La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico 3 Interrelacin entre las partes 3 Sistema abierto

2.1.5.6.

ESCUELA NEOCLSICA

3 Caracterizacin de la organizacin formal 3 Organizacin lineal 3 Organizacin funcional 3 Lnea Staff

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2.1.5.7.

ESCUELA CONTINGENCIAL

Afirma que no existe mejor forma para administrar el trabajo que estar con los individuos que lo desempean. Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista En resumen, luego de la Teora de Taylor la preocupacin se enfoc en la estructura, con las teoras de Fayol y Weber. Aparece entonces la teora estructuralista. Ms tarde se enfatiz en las personas a travs de la Teora de las Relaciones Humanas complementada luego con las teoras del Comportamiento y el Desarrollo humano; por ltimo surge la teora de Sistemas que se basa en el ambiente. Posteriormente surge la contingencial. Pero no se puede, ni debe pasar por alto la Escuela Americana que tiene como representantes a McGregor y Drucker. El primero Promovi la Teora "Y" quien plantea que la motivacin, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en cada individuo, pero es la administracin quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las reconozca y desarrolle por s misma estas caractersticas humanas. Drucker abog por la administracin por objetivos.10

2.1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. La

administracin se ha definido como un proceso porque todos los administradores, sin importar aptitudes particulares o capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados11.

10 11

www.administracion.com BLANKS, Len.- La Administracin de Organizaciones: Un Enfoque Estratgico, Cal, Centro Editorial Universidad del Valle, 1990

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El modelo de la administracin fue desarrollado a fines del siglo XIX y, en la actualidad an se lo aplica, teniendo as:

MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Implica el planteamiento de objetivos o metas Planificacin Fase Mecnica Organizacin generales objetivos. Se caracteriza por disponer y designar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la organizacin. Implica dirigir, influir y motivar a los Liderazgo Fase Dinmica Control empleados para el cumplimiento de tareas fundamentales, es una actividad que se realiza directamente. Consiste en cerciorarse que las acciones independientes de los miembros de la organizacin contribuyan a la obtencin de las metas establecidas.
Cuadro 2: Realizado por los autores

fijacin

de

acciones

departamentales para conseguir dichos

2.1.6.1.

Planificacin.- Implica que los administradores piensen, a travs

de sus objetivos y acciones, y con anticipacin, que sus acciones se basan en algn mtodo, plan o lgica, ms que en una mera suposicin. Los planes dan a la organizacin sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. El primer paso de la Planificacin es la seleccin de las metas de la organizacin, fijando a continuacin los objetivos de los departamentos, seguido por programas que permitan alcanzarlos de una forma sistemtica. Por supuesto, al seleccionar objetivos y elaborar

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programas, el administrador considera su factibilidad y si sern aceptables a los directivos y empleados de la organizacin. 2.1.6.2. Organizacin.- Es el proceso de disponer y designar el trabajo, la

autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organizacin de manera eficiente. Segn los objetivos existentes se requerir de diferentes estructuras organizacionales para realizarlos. Por tanto los administradores deben adecuar la estructura de la organizacin con sus objetivos y recursos, proceso que se denomina diseo organizacional. 2.1.6.3. Liderazgo.- Implica dirigir, influir y motivar a los empleados para

que realicen tareas fundamentales. A diferencia de la Planificacin y la organizacin que se ocupan de los aspectos ms abstractos del proceso administrativo, el liderazgo es una actividad muy concreta: requiriendo trabajar directamente con la gente, estableciendo una atmsfera adecuada, contribuyendo como administradores para que los empleados den lo mejor de s. 2.1.6.4. Control.- Por ltimo, el administrador debe cerciorarse de que las Esta es la funcin de control y consta de elementos

acciones de los miembros de la organizacin la lleven a la obtencin de sus metas. primordiales: 1) establecer normas de desempeo; 2) medir el desempeo actual; 3) comparar este desempeo con las normas establecidas; y, 4) si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas. Mediante la funcin de control, el administrador mantiene la organizacin en la va correcta sin permitir que se desve demasiado sus metas. 12

12

Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- Administracin, Quinta Edicin, Prentice-Hall Inc. 1994

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A partir del modelo del proceso administrativo presentado, podemos deducir que tiene dos fases que son:
Proceso Administrativo

Fase Mecnica

Fase Dinmica

Planeacin

Organizacin

Liderazgo

Control

Polticas Procedimientos Diagnsticos Pronsticos Presupuesto

Funciones Jerarquas Obligaciones

Autoridad Comunicacin Supervisin

Establecer Operar Interpretar

Grfico 1: Creacin de los autores

13

Para que toda accin administrativa sea efectiva es necesario que se lleven a cabo los pasos mencionados. El Sistema administrativo de los casos en estudio, ser analizado basndose en una comparacin entre stos y el modelo planteado, para lo que se necesitar un estudio ms detallado de lo que es la Planificacin Estratgica y la utilizacin de sta por cada uno de las empresas en estudio. 2.2. PLANIFICACIN ESTRATGICA

2.2.1. ASPECTOS GENERALES La Planificacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que
13

BLANKS, Len, La Administracin de Organizaciones: Un Enfoque Estratgico, Cal, Centro Editorial Universidad del Valle, 1990

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desarrollaron sistemas de Planificacin estratgica formal, denominados sistemas de Planificacin a largo plazo. Desde entonces, la Planificacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan con ella, y un nmero, cada vez mayor de empresas pequeas, est siguiendo este ejemplo. 14 Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. Por tal motivo en la presente tesis planteamos en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la Planificacin estratgica, los cuales deberan ser conocidos por todo director o administrador empresarial. La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto como de la prctica de la Planificacin estratgica formal, se basa en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. La Planificacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Adems, a excepcin de algunas empresas, cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de Planificacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera utilizarla. En cuanto al surgimiento de la Planificacin Estratgica, Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia (la habilidad para hacer las cosas "correctas"), y la eficiencia (la habilidad para hacerlas "correctamente"). De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia
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Resumen tomado de http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm#FUNDAMENT O%20TERICO

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posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la Planificacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la Planificacin son vitales para el proceso administrativo. 2.2.2. DEFINICIONES 2.2.2.1. La Estrategia

El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la Planificacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala". El tema de la Planificacin sigue siendo un componente importante para la mayora de la definiciones sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adoptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos necesarios para lograr estos propsitos". En la definicin de Chandler est implcita la idea de que estrategia involucra Planificacin racional. La organizacin se describe segn se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de la empresa.15 Un Nuevo Enfoque: Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la Planificacin han generado crticas. Como ha sealado Henry Mintzberg de
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm#FUNDAME NTO%20TERICO

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McGill University, el enfoque de Planificacin supone en forma incorrecta que la estrategia de una organizacin siempre es el producto de la Planificacin racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapi en el rol de la Planificacin, ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin ningn plan formal. Es decir, an ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raz de una organizacin. En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms de lo que una compaa intente o plantee hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en una corriente de decisiones o acciones"16; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planteada). 2.2.2.2. Planificacin Estratgica

En la dcada de los sesenta, se emple el trmino Planificacin a largo plazo subsecuentemente otros trminos han sido creados "Planificacin corporativa completa", "Planificacin directiva completa", "Planificacin general total", "Planificacin formal", "Planificacin integrada completa", "Planificacin corporativa", "planificacin estratgica" y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planificacin estratgica formal" para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas. La Planificacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Como manifiesta Russell Ackoff, profesor en Wharton Business School y destacado consultor en Planificacin estratgica: La Planificacin se anticipa a la toma de decisiones, es un proceso de decidir antes de que se requiera la accin.17
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm#FUNDAME NTO%20TERICO 17 BLANKS, Len, La Administracin de Organizaciones: Un Enfoque Estratgico, Cal, Centro Editorial Universidad del Valle, 1990

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En contraste, definimos planificacin estratgica como el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Esta visin del estado futuro de la empresa seala la direccin en que se deben desplazar las empresas y la energa para comenzar ese desplazamiento. Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la Planificacin a largo plazo; sta a menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales. Para comprender con amplitud el concepto de Planificacin estratgica se deben involucrar seis factores crticos. 1) La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explcito y proactivo. 2) La estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. Esta ltima es quiz la verdadera prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin. 3) La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en que tipo de negocio se halla en realidad, aunque sta no es una pregunta sencilla como puede parecer. 4) La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. 5) La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin.

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6) Constituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser. 18

2.2.3. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan, sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio insignificante. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. La Planificacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para una organizacin: Hacia dnde va Ud.?, Cul es su entorno?, Cmo lograrlo?
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La realizacin de la Planificacin estratgica, se da porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cul permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un perodo razonable. La Planificacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos una base anual, para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. El xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.
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Resumen de http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/43/estrategia.htm BLANKS, Len, La Administracin de Organizaciones: Un Enfoque Estratgico, Cal, Centro Editorial Universidad del Valle, 1990, p.p. 143-144

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La mayor parte de las organizaciones realizan cierto tipo de Planificacin a largo plazo, tambin llamada estratgica, y su proceso formal se ha utilizado durante ms de 30 aos. En una amplia variedad de organizaciones gran parte de los procesos de Planificacin estratgica se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente; a menudo el proceso no es muy creativo y es de naturaleza tctica en vez de estratgica, el denominado plan estratgico, rara vez incide en las decisiones cotidianas que se toman en la organizacin. Para que tenga xito, un proceso de Planificacin estratgica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. Este estndar para evaluar qu tan adecuado es el proceso de Planificacin estratgica de una organizacin es estricto y slo pocas entidades lo cumplen a cabalidad.20 En cuanto a las metas u objetivos que se establecen diremos que es necesario que sean especficas, medibles y con fechas realmente alcanzables, ests son importantes puesto que: Las metas proporcionan un sentido de direccin Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera

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Resumen de GOODSTEIN, Leonard D. , NOLAN, timothy M. PFEIFFER, J. William.Planificacin Empresarial Aplicada Mc Graw Hill Interamericana, S.A 1998

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nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.

Las metas guan nuestros planes y decisiones Preguntas tales como Le gustara convertirse en el Pele ecuatoriano?, o Ser el medallista de oro del Ecuador?. Las respuestas a estas preguntas forman tanto los planes a largo como a corto plazo y ayudan a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la organizacin de su meta?

Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control , aseguran que la accin que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan. La "replanificacin", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el xito final de una organizacin.21

2.2.4. TIPOS DE PLANES Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes
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Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- Administracin, Quinta Edicin, Prentice-Hall Inc. 1994

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para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirn a las metas generales de la organizacin. Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: 3 Los planes estratgicos; y 3 Los planes operacionales Los PLANES ESTRATGICOS que son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que los PLANES OPERACIONALES indican que se va a hacer diariamente para lograr las metas. En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las premisas de Planificacin de la organizacin y que constituye las base de la organizacin, su objetivo, sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La definicin de la misin es una parte relativamente permanente de la identidad de la organizacin que favorece la unidad y la motivacin d sus miembros. Es una declaracin perfectamente clara de que se va a hacer. La definicin de la misin constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratgicos y operativos. Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratgicos y operativos. 3 Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces dcadas, mientras los planes operativos pueden ser diarios. 3 El alma. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms estrecho y limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin hacen una distincin entre metas estratgicas y objetivos operativos

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3 Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y engaosamente simples. 3 Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tienen que reflejar las metas y los planes estratgicos, as como la misin general de la organizacin.

2.2.5. PROCESO DE LA PLANIFICACIN Es importante mencionar que existen diferentes modelos de Planificacin estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo as se lograr xito en las empresas. La Planificacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas para una organizacin: Hacia dnde va Ud.?, Cul es su entorno?, Cmo lograrlo? La realizacin de la Planificacin estratgica, se da porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cul permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un perodo razonable. La Planificacin estratgica proporciona una oportunidad o, por lo menos una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores, el xito estratgico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.

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La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de Planificacin a largo plazo, tambin llamada estratgica, y su proceso formal se ha utilizado durante ms de 30 aos, en una amplia variedad de organizaciones nos ha convencido de que gran parte de los procesos de Planificacin estratgica se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente; a menudo el proceso no es muy creativo y es de naturaleza tctica en vez de estratgica, el denominado plan estratgico rara vez incide en las decisiones cotidianas que se toman en la organizacin. Para que tenga xito, un proceso de Planificacin estratgica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrn frente al cual se puedan evaluar tales decisiones. Este estndar para evaluar qu tan adecuado es el proceso de Planificacin estratgica de una organizacin es estricto y slo pocas entidades lo cumplen a cabalidad.22 Existe un proceso formal para la Planificacin, el mismo que es ms claro cuando se lo traduce a una sencilla pregunta o declaracin:

PROCESO FORMAL PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Paso 1 Qu queremos? Paso 2 Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos? Qu es aquello que necesitamos hacer? Establecer la misin y metas en base a los valores organizacionales. Identificar objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Determinar que aspectos del ambiente Paso 3 ejercen influencia en la capacidad de alcanzar decisivos). Determinar las ventajas y desventajas Paso 4 Qu somos capaces de hacer? competitivas frente a los competidores. (fortalezas y debilidades). sus objetivos. (factores

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Resumen de GOODSTEIN, Leonard D. , NOLAN, timothy M. PFEIFFER, J. William.Planificacin Empresarial Aplicada Mc Graw Hill Interamericana, S.A 1998

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Paso 5

Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer? Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde queremos? Esto es lo que haremos para llegar a donde queremos.

Descubrir las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin. Proyectar la estrategia vigente y en base a aquello se establece si es o no necesario realizar cambios en la estrategia o su realizacin. Identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales. Incorporar la estrategia a las operaciones diarias de la organizacin. Comparar el proceso con el plan estratgico en etapas peridicas o decisivas.
Cuadro 3: Creacin de los autores

Paso 6

Paso 7

Paso 8 Hazlo. Verifique frecuentemente para Paso 9 asegurar que lo estamos haciendo bien.

PASO 1: Formulacin de metas (Qu queremos?) La formulacin de metas implica comprender la misin de la organizacin y despus establecer metas que la traduzcan a trminos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarn gran cantidad de los recursos de la organizacin y gobernarn muchas de sus actividades, este primer paso es clave. Los valores que tengan los administradores influirn en el tipo de metas que estos seleccionen. Los valores pueden ser ticos o sociales, o implicar asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, proporcionar o simplemente la manera en la que ellos quieran operar. Peters y Waterman, Pascale y Athos, al igual que otros investigadores llegaron a la conclusin de que varias compaas excelentemente administradas son orientadas por sus valores es decir, que los valores organizacionales realmente guan las acciones de muchos administradores. El fundador o alguno de los

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primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente juegan un papel importante en la creacin de dichos valores. 23

PASO 2: Identificacin de los actuales objetivos y estrategia (Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?) Una vez definida la misin de la organizacin y traducida a los objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos 2 a 6 son la base para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin de alcanzar los objetivos. El primer paso de la serie consiste en identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquellos en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos; esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado logrando objetivos claves o ms importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa Planificacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia el paso 2 revela que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin, porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: Cul es nuestro negocio y cul debera ser?, Quines son nuestros clientes y quines deberan

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Resumen de GOODSTEIN, Leonard D. , NOLAN, Timothy M. PFEIFFER, J. William.Planificacin Empresarial Aplicada Mc Graw Hill Interamericana, S.A 1998

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ser?, Hacia dnde nos dirigimos?, Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos?, En qu reas de competencia sobresalimos?. PASO 3: Anlisis ambiental (Qu es aquello que necesitamos hacer?) El conocimiento de las metas de la organizacin y de su estrategia actual dan un marco de referencia para definir qu aspectos del ambiente ejercern la mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad de anlisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmico, tecnolgico, sociocultural y poltico/legal de una organizacin la afectaran indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros. En este paso de Planificacin, es importante preparar una lista de slo aquellos factores que se juzguen realmente decisivos. Entre las fuentes tiles de informacin para ello se cuentan los clientes y proveedores, las publicaciones especializadas y las exhibiciones de la industria y las reuniones tcnicas. James M Utterback seala que la clave de un buen anlisis ambiental destinado a la formulacin de estrategias es la deteccin temprana de cambios. El descubrimiento tardo de ellos a menudo hace ms vulnerable la empresa ante los competidores. Aunque las proyecciones, muy pocas veces proyectan con absoluta precisin, el anlisis ambiental ayuda a la organizacin a ajustarse a los cambios en el ambiente de accin indirecta y a anticipar e influir en la actividad dentro del ambiente de accin directa. La anticipacin estratgica de las reacciones de los grupos de inters, ante la puesta en prctica de una estrategia, ha ido alcanzando mayor importancia. Es una tctica que puede ser muy sutil, pues el valor de la obtencin sistemtica de informacin sobre la competencia es una tcnica que, conforme a un estudio reciente, es poco utilizada en las empresas.

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PASO 4: Anlisis de recursos (Qu somos capaces de hacer?) Las metas y estrategias actuales de la organizacin tambin proporcionan un marco de referencia para analizar sus recursos. Este anlisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organizacin frente a sus competidores actuales y futuros. La pregunta que hay que formular no es Qu cosa est haciendo bien o mal?, sino ms bien Qu est haciendo mejor o peor que los dems? La fortaleza relativa depende de lo que una organizacin est tratando de realizar.

PASO 5: Identificacin de oportunidades estratgicas y riesgos (Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer?) La identificacin de la estrategia, el anlisis del ambiente y el anlisis de los recursos de la organizacin (pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas que enfrenta.

PASO 6: Determinacin del grado de cambio estratgico requerido (Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a dnde queremos?) Despus de analizar los recursos del ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados. Cuanto ms tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto ms estable sea el ambiente, ms fcil ser efectuar esta proyeccin. A continuacin los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realizacin. Tal decisin debera basarse en el hecho de que puedan identificarse las brechas del desempeo. Una brecha del desempeo es la diferencia entre los objetivos establecidos en el proceso de formulacin de metas y los probables resultados que se lograran si continua la

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estrategia actual. Las brechas de desempeo pueden resultar de elegir objetivos ms difciles o del hecho de que el desempeo pasado no haya respondido a las expectativas debido a las reacciones eficaces de los competidores, a los cambios en el ambiente, a la prdida de recursos que contribuyen al fracaso de la empresa para implantar debidamente la estrategia o bien porque la estrategia no haya sido bien diseada. PASO 7: Toma de decisiones (Esto es lo que haremos para llegar a donde queremos) Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas. La comparacin de fortalezas, oportunidades, d ebilidades y amenazas normalmente se conoce como anlisis FODA . El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeo, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos opcionales: Identificacin de Alternativas Estratgicas: En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados; los productos clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo; se puede emprender nuevas inversiones o se puede terminar las existentes. Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero si requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor

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cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico. Evaluacin de Opciones Estratgicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas: a) la estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos congruentes; b) debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia; c) debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin; y d) por ltimo, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deber ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada. Seleccin de Alternativas Estratgicas: Al elegir entre las posibilidades

disponibles, los administradores debern seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las fortalezas reconocidas de la empresa. 24

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Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- Administracin, Quinta Edicin, Prentice-Hall Inc. 1994

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PASO 8: Puesta en Prctica de las Estrategias (Hazlo) Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organizacin. Ni siquiera la estrategia ms sofisticada y creativa la beneficiar, a menos que se ponga en prctica. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratgico formal y detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados. Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa del proceso de Planificacin estratgica. Dividiremos entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales: A. Diseo de una estructura organizacional B. Diseo de sistemas de control C. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles D. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio A. Diseo de una Estructura Organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de s esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una estructura alta o

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plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. B. Diseo de sistema de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados. C. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas, genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. D. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los

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departamentos pueden competir entre s una mayor participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. PASO 9: Medicin y Control del Proceso (Verifique frecuentemente para asegurar que lo estamos haciendo bien)

A medida que va realizndose la introduccin del plan, los administradores debern comparar el proceso con el plan estratgico en etapas peridicas o decisivas. Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de control estratgico (nombre con el que se conoce generalmente este proceso). He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico: 3 Est efectundose la estrategia tal como fue planeada? 3 Estn logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: 3 Revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, 3 Medicin del desempeo y 3 Aplicacin de acciones correctivas. 25

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Resumen de FREEMAN, R. Edward, STONE, James A. .- ADMINISTRACIN, Quinta Edicin, Prentice-Hall Inc. 1994

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Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Para una correcta aplicacin de la Planificacin Empresarial, se debe contar con elementos fundamentales, que permitan un mejor desempeo de cada una de las reas. En cada uno de los casos planteados se determinar si su Planificacin Estratgica est conformada por las diferentes etapas con sus respectivos pasos, tomando en cuenta reas y herramientas importantes como la estrategia de Marketing y de Publicidad que encaminan a la empresa en el cumplimiento de objetivos.

2.3.

MARKETING

2.3.1. ASPECTOS GENERALES En la actualidad el Marketing es una herramienta que todo empresario debe conocer. Sin duda, todas las compaas de una u otra forma utilizan tcnicas de Marketing, incluso, sin saberlo. Marketing no es otra cosa que la realizacin de intercambios entre un mnimo de dos partes, de forma que se produzca un beneficio mutuo. Todos hemos odo hablar en alguna ocasin de Marketing. Sin embargo si pedimos que nos den una definicin, algunos diran que es vender y otros que es Publicidad. Tendramos a aqullas personas que opinan que el Marketing es la distribucin de productos, otros opinaran que es disear envases o embalajes, etc.. Y tambin podramos afirmar que todos tienen razn, pero no de forma independiente. Todas estas son tareas que se pueden desarrollar en Marketing. 26 Kotler indica que las dos actividades principales que se requieren para la supervivencia de la organizacin son la evolucin de un plan estratgico y la
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Resumen de http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/Marketing/INICIO.HTML

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creacin de un proceso de Marketing. Este proceso siempre debe derivarse del plan estratgico y reflejar las decisiones de la empresa.27 El Marketing no es una parte del negocio. El Marketing es el negocio. Nos dice qu productos fabricar, qu cantidad, para qu fecha, qu clase de servicio debemos brindar al cliente, a qu precio, si haremos descuentos o no, dnde y cundo hacer Publicidad, qu decirle al cliente, cmo y cundo decrselo. El Marketing es el motor que gua las actividades del negocio siempre en coordinacin o en base al plan estratgico. Un enfoque de Marketing empieza prestando atencin a los clientes: quines son, dnde estn, cules son sus necesidades. A continuacin, el enfoque de Marketing involucra la planificacin del negocio para satisfacer las necesidades de esos clientes. En un negocio orientado al Marketing, las decisiones sobre el diseo del producto, las liquidaciones y ofertas especiales, los precios, el nivel de servicio y la Publicidad se basan en una slida comprensin del cliente y qu es lo que el cliente pretende.

2.3.2. DEFINICIONES El Marketing viene de la palabra market que significa mercado, lugar donde se negocian productos y/o servicios. Por lo tanto Marketing es la accin y efecto de negociar productos y/o servicios.28 Sin embargo cabe mencionar que existen diversidad de conceptos para el Marketing:

27 KOTLER, P. et Al. : Direccin de Marketing, Octava Edicin, McGraw-Hill, 1995 28 Apuntes de clase: Lcdo. Francisco Jara Padilla

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1949: Paul Manssur: Marketing es la entrega de un nivel de vida 1953: Malcom McNair: Es la creacin y entrega de un nivel de vida 1954: Peter Drucker: Es algo ms que vender; no es algo especializado. Es la totalidad del negocio vista desde la perspectiva de los consumidores. Por este motivo la responsabilidad del Marketing penetra en todas las reas de la empresa 1973: Peter Drucker: El objetivo del Marketing es hacer innecesaria la tarea del vendedor porque se trata de conocer y comprender al cliente de tal forma que el producto o el servicio se adapte perfectamente y se vender por si mismo. 1995: Asociacin Americana de Mercadeo (AMA): El Marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin, la fijacin de precios, la comunicacin y la distribucin de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales organizacionales. 1996: William Stanton: El Marketing es un sistema social total de actividades empresariales cuya finalidad es planificar, fijar precios, promover y distribuir productos satisfactores de las necesidades entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos 1999: McArtur y Perreault: Micromercadeo es la realizacin de actividades que buscan cumplir los objetivos de una organizacin, previniendo las necesidades del consumidor o cliente y dirigiendo un flujo de satisfactores y servicios del producto al cliente. Macromercadeo es un proceso social que dirige el flujo de bienes y servicios en una economa de los productores a los consumidores, en una forma que integre eficientemente la oferta y la demanda y cumpla los objetivos de la sociedad.

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Tom Bonoma, de la Escuela de Negocios de Harvard: El Marketing es la funcin mediante la cual la empresa alienta intercambios de bienes por dinero, provechosos para ella y satisfactorios para el cliente. Philip Kotler y Gary Armstrong definen en su libro a la mercadotecnia como el proceso social y administrativo por medio del cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creacin y el intercambio de productos y valores con otros 29 Otros: "Marketing es un sistema total de actividades mercantiles, encaminada a planear, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfacen las necesidades de los consumidores potenciales". "Marketing es el proceso interno de una sociedad mediante el cual se planea con antelacin cmo aumentar y satisfacer la composicin de la demanda de productos y servicios de ndole mercantil mediante la creacin, promocin, intercambio y distribucin fsica de tales mercancas o servicios". Marketing es el conjunto de actividades destinadas a lograr, con beneficio, la satisfaccin del consumidor mediante un producto o servicio". "Marketing es tener el producto adecuado, en el momento adecuado, adaptado a la demanda, en el tiempo correcto y con el precio mas justo". Basndonos en las definiciones expuestas anteriormente diremos que el Marketing va mas all de ser una accin empresarial aislada, es ms bien una especie de brjula empresarial que gua a la organizacin. El Marketing identifica las necesidades de los clientes y determina cuales son los caminos que se deben seguir para satisfacer dichas necesidades, sea creando un producto o servicio, desarrollando un sistema de fijacin de precios, distribucin, y promocin
29

KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary..- Fundamentos de Mercadotecnia. Cuarta Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico D.F.

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adecuado para el cliente, ofertando un valor superior que lo permita diferenciarse de la competencia.

2.3.3. DIMENSIONES DEL MARKETING El Marketing es un sistema de pensamiento y un sistema de accin que posee tres dimensiones fundamentales: 2.3.3.1. Dimensin Ideolgica. (Sistema de pensamiento del Marketing).

Refleja la funcin del Marketing como conjunto de ideas que dirigen la actividad de la empresa hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos de los individuos y organizaciones mediante la creacin y el intercambio voluntario y competitivo de bienes y servicios generadores de utilidades. 2.3.3.2. Dimensin Analtica. (Marketing Estratgico). Es aquella parte

del Marketing que permite obtener informacin de la realidad que envuelve la empresa facilitando la elaboracin de ofertas ajustadas a las necesidades del mercado y consiguiendo adaptar la organizacin a los cambios en el entorno, explotando sus potencialidades. 2.3.3.3. Dimensin de Accin. (Marketing Operacional). Es la dimensin

del Marketing que refleja que esta disciplina es un sistema de accin que aporta a la empresa una serie de variables-herramientas para actuar en el mercado y lograr los objetivos perseguidos. 30 Fundamentalmente estas herramientas son las famosas 4Ps de McCarthy (Producto, Precio, Plaza o Distribucin y PromocinComunicacin).31

30 31

LAMBIN, J.J.: Marketing Estratgico, 2 Edicin, McGraw-Hill, Madrid, 1993 McCARTY, J.E.: Comercializacin, El Ateneo, Buenos Aires, 1984.

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2.3.4. ACTIVIDADES DEL MARKETING Para tener una idea ms precisa sobre cules son las posibles actividades o tareas que se suelen realizar en el rea de Marketing a continuacin se expone brevemente una relacin de actividades:

2.3.4.1.

Informacin de Marketing 3 Elaborar y llevar a cabo experimentos de Marketing. 3 Observar y analizar el comportamiento del consumidor. 3 Elaborar encuestas. 3 Anlisis de la informacin. 3 Realizacin de test de mercado. 3 Evaluacin de las posibilidades de un mercado. 3 Polticas de Producto. 3 Desarrollar y hacer pruebas de mercado de nuevos productos. 3 Modificar o eliminar productos. 3 Creacin de nombres y marcas comerciales. 3 Planear envases, diseos, formas, colores y diseos.

2.3.4.2.

Polticas de Precios 3 Anlisis de precios de la competencia. 3 Determinar estrategias de precios. 3 Fijar precios. 3 Polticas de descuentos, mrgenes, comisiones. 3 Establecer trminos y condiciones de venta.

2.3.4.3.

Polticas de distribucin 3 Analizar canales de distribucin. 3 Seleccionar canales. 3 Establecer centros de distribucin. 3 Analizar los sistemas de transporte y entrega. 3 Determinar localizaciones de plantas.

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2.3.4.4.

Polticas de Promocin 3 Fijar objetivos promocionales. 3 Determinar los tipos de promociones a realizar. 3 Seleccionar y programas medios de Publicidad. 3 Desarrollar anuncios publicitarios. 3 Medir la eficacia de las campaas. 3 Determinar territorios y zonas de venta. 3 Llevar a cabo promociones. 3 Elaborar y distribuir publicaciones y propaganda.

2.3.4.5.

Control de Marketing 3 Establecer metas y objetivos. 3 Planear las actividades de Marketing. 3 Evaluar y controlar todas las actividades de Marketing.

2.3.5. MARKETING-MIX Se trata de una combinacin de variables conocidas como elementos del Marketing. Tambin llamadas las "4 Ps" por: 3 Producto 3 Precio 3 Plaza 3 Promocin Existen ciertos autores como Lambin o Peeters que opinan que se puede hablar de una quinta "P" denominada Venta Personal (Personal Seelling), al considerar la importancia y dificultad de conseguir la venta de un producto. Sin

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embargo otros autores consideran a la venta personal como parte del mix promocional. 32 El Marketing-Mix consiste en la perfecta mezcla de las 4 Ps de tal manera que formen un conjunto coordinado. Las 4 Ps tambin son conocidas como las tcnicas de Marketing.

2.3.5.1.

Producto

Un producto es un bien (tangible) o servicio (intangible) que se recibe a cambio de algo, al comprar un producto lo que realmente se adquiere son los beneficios y la satisfaccin que se espera del producto33.

Existen tres niveles de producto y o servicios:

Nivel B sico

Producto Fundamental

Beneficio o servicio fundamental

Segundo Nivel

Producto Real

Niveles de calidad Caracter sticas Diseo Nombre de la marca Envasado

Tercer Nivel

Producto Aumentado

Servicios y beneficios adicionales

Grfico 2: Creacin de los autores 34

32 33

Resumen de http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/Marketing/INICIO.HTML KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary..- Fundamentos de Mercadotecnia.- Cuarta Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico D.F. 34 JARA Padilla, Francisco, .- Fundamentos de Mercadotecnia.- Septiembre 2000

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2.3.5.2.

Precio

Se define por precio a la cantidad de dinero que se paga por un producto o servicio, es decir es la suma de valores que el consumidor intercambia por los beneficios de tener o usar un producto o servicio.

2.3.5.3.

Plaza

La plaza es el lugar donde se oferta el bien o servicio, tambin se conoce a esta variable como distribucin.

2.3.5.4.

Promocin

La promocin segn Stanton es: el elemento en la mezcla en Marketing de una organizacin que sirve para informar, persuadir y recordar al mercado sobre la organizacin y/o sus productos. Bsicamente constituye un intento de influir 35 Segn Burnett: la promocin es la funcin del Marketing relacionada con la comunicacin persuasiva, hacia audiencias objetivo, de los componentes del programa de Marketing para facilitar el intercambio entre el fabricante y el consumidor, y ayudar a satisfacer los objetivos de ambos36 Por tanto diremos que la promocin es una mezcla de actividades conocidas comnmente como el mix promocional: Publicidad, Promocin de Ventas, la Venta Personal, las Relaciones Pblicas, el Marketing Directo y el Merchandising.

35

STANTON, William, Fundamentos de Marketing.- Novena edicin. Editorial McGraw Hill, Mxico D.F. 1994 36 BURNETT, Jhon J, Promocin: conceptos y estrategias, Editorial McGraw Hill, Colombia 1997

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2.3.6. PLAN DE MARKETING Existe un motivo poderoso para que toda organizacin, sea sta, grande, mediana o pequea, desarrolle un Plan de Marketing, esa justificacin es que la planificacin afianza el xito. Los estudios han demostrado que si tomamos las empresas pequeas y medianas que han fracasado y aquellas que han sobrevivido, encontramos una sola diferencia: las que han sobrevivido tenan un plan y lo ejecutaban con rigor. Esta es la razn por la cual es conveniente tener un Plan de Marketing. El proceso de Planificacin de Marketing involucra cuatro pasos caractersticos: 1.- Identificar y analizar las oportunidades de mercado 2.- Segmentar y seleccionar los mercados objetivos 3.- Desarrollar una estrategia de mezcla de Marketing 4.- Disear e implementar sistemas de control de gestin de Marketing El proceso de Planificacin de Marketing se lo puede destacar como el conjunto de actividades que trata de satisfacer un particular grupo de consumidores con un bien o servicio y con un mximo beneficio para la empresa. Orienta y coordina todas las funciones de la empresa hacia el cumplimiento de los objetivos que hacen a las necesidades del consumidor. Marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepcin, fijacin de precio, Publicidad y distribucin de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y de las organizaciones. La conceptualizacin es profesional, ya que coloca en el marco simblico de las necesidades y deseos de los consumidores una disciplina que en ocasiones se la estigmatiza como administracin de ventas o peor an promocin de ventas.

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Este proceso de comercializacin incluye la investigacin y el anlisis del mercado y de las fuerzas de necesidades y satisfaccin, el estudio y diseo de los productos y servicios, la fijacin de precios, la distribucin, la fuerza de ventas, el control comercial, adems de un trabajo mancomunado entre la Publicidad, Relaciones Pblicas y Propaganda. Muchas veces se confunde al Marketing con la investigacin de mercados, debido a que por la investigacin se comenz a ver las posibilidades de la utilizacin del Marketing. Hoy en da se considera a la Publicidad, la Promocin y las RR.PP. en interaccin dentro del amplio campo del Marketing, y con esto se busca lograr un posicionamiento en el mercado. El Marketing permite a una organizacin entender los procesos de mercado en los que est inmerso, analizando sus propias variables, las de su competencia, las de su entorno y los perfiles psicolgicos de los consumidores . Es imprescindible para las empresas mantenerse en procesos de cambio e innovacin. El Marketing naci como una necesidad de las empresas cuando vieron avanzar inexplicablemente a su competencia, la misma que antes era predecible y controlable. Uno de los principales objetivos del Marketing es buscar un posicionamiento exitoso en algn segmento del mercado que sea de importancia para la empresa, tanto en forma cuantitativa como cualitativa. La aplicacin que tienen las herramientas del Marketing para el desarrollo y cumplimiento de objetivos dentro de las empresas ya sean lucrativas o no, es reconocido. Los casos planteados en sta investigacin son de carcter comercial y aplican sus estrategias de manera distinta, pero una herramienta bsica aplicada por las dos, que adems es el punto de atencin de sta Tesis, es la Publicidad.

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2.4.

PUBLICIDAD

2.4.1. ANTECEDENTES Los orgenes de la Publicidad se remontan a la antigedad. Uno de los primeros mtodos de Publicidad consista en pintar los anuncios en los muros. Los arquelogos han encontrado numerosas muestras de esta tcnica, en especial en la antigua Roma y en Pompeya. Un anuncio desenterrado en Roma informa sobre un terreno puesto a la venta, y otro encontrado en una pared de Pompeya, anuncia una taberna situada en otra ciudad. Durante la edad media se desarroll una tcnica simple pero muy efectiva, que consista en anunciar a viva voz, eventos y productos, gracias a los pregoneros, personas que lean noticias en pblico, o comerciantes que anunciaban sus productos. Aunque hay anuncios grficos desde la antigedad, la Publicidad impresa no se desarroll en realidad hasta la aparicin de la imprenta. La marca registrada mediante un signo bidimensional o tridimensional que simboliza una empresa o un producto apareci por primera vez en el siglo XVI, cuando los comerciantes y los miembros de los gremios empezaron a disponer estos smbolos a la entrada de sus tiendas. Entre las marcas que han sobrevivido a esta poca destaca la barra rayada de los barberos. Las empresas que comercializaban medicamentos patentados crecieron mucho a partir de finales de la dcada de 1870, gracias a la Publicidad inserta en peridicos y revistas. Delimitaron un gran mercado debido a que era difcil encontrar mdicos en las reas rurales, por lo que los colonizadores y los granjeros tenan que automedicarse. Los vendedores de frmacos obtenan beneficios de entre el 80% y el 90%, por lo que podan pagar la Publicidad de sus recetas. Entre los primeros anunciantes tambin figuraban de un modo destacado las empresas

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de ferrocarriles y de transporte martimo de Estados Unidos que informaban, adems del lujo y la comodidad de sus servicios, los horarios y las tarifas. A finales del siglo XIX muchas empresas estadounidenses empezaron a vender sus productos en envases que llevaban impresa la marca. Este hecho marc un hito en la historia de la Publicidad, puesto que antes los productos domsticos como el azcar, el jabn, el arroz, la melaza, la mantequilla, la leche, la manteca, los caramelos, dulces y los alimentos en escabeche se vendan a granel, por lo que los consumidores no haban conocido hasta entonces al productor. Los primeros en utilizar esta tcnica fueron los vendedores de jabones y detergentes. Entre los primeros (que datan de 1880) destacan Ivory, Pears y Colgate. Pronto siguieron su ejemplo otras empresas, como la Royal Baking Powder, la Quaker Oats y los bolgrafos Waterman. A principios del siglo XX surgieron marcas tan conocidas como Wrigley y Coca Cola. Tras la I Guerra Mundial, la industria publicitaria estadounidense creci hasta el punto que se convirti en la marca registrada de los propios Estados Unidos. Este crecimiento se vio impulsado por numerosos avances tecnolgicos; el crecimiento de la industria estadounidense provoc nuevos inventos y mejoras tcnicas que beneficiaron a otras industrias. La aparicin de la electricidad contribuy a la creacin de anuncios luminosos; el fotomontaje y otras mejoras en las tcnicas de impresin ayudaron tanto a editores como a los departamentos de Publicidad de peridicos y revistas. La Publicidad empez a contratar a especialistas en Relaciones Pblicas. La aparicin de la radio en la dcada de 1920 estimul una nueva tcnica de venta que utilizaba la voz como reclamo. El invento ms significativo de la posguerra fue la televisin, un medio que forz a la industria publicitaria a mejorar sus tcnicas comerciales utilizando medios visuales y sonoros. En la dcada de 1990 se destaca la generalizacin del uso de reproductores de vdeo y de mandos a distancia para stos y para las

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televisiones.

Las agencias de Publicidad consideran una amenaza esta

generalizacin porque algunos espectadores pueden borrar los anuncios cuando graban programas o pasarlos a alta velocidad cuando ven una cinta grabada; adems, la existencia del mando a distancia tambin es una amenaza porque los espectadores pueden cambiar de cadena o quitar el sonido en tanto se emitan los anuncios. Por ello, las agencias de Publicidad han cambiado de tcnica y ahora intentan esponsorizar los espacios de la programacin. La generalizacin de redes internacionales de informtica, como Internet, compensa estas dificultades al ofrecer un nuevo medio especfico para publicar y difundir anuncios.37

2.4.2. DEFINICIN Oscar Pedro Billorou la defini como: "Es una comunicacin mltiple con fines comerciales que utiliza medios de difusin y paga, y acta sobre la actitud de las personas".38 Decimos que es una comunicacin mltiple porque se dirige a un grupo determinado de la poblacin, no a todos los habitantes. Utiliza medios de difusin para transmitir su mensaje; sin ellos no existe la Publicidad. Acta sobre las actitudes de las personas porque utiliza estmulos adecuados para cada grupo o individuo. La Publicidad no solo vende productos, sino que adems vende ilusiones, ideologas, necesidades, prejuicios, status y estilo de vida. Una de las formas, que tiene la empresa de mantener una comunicacin con sus consumidores, es la Publicidad. Toda Publicidad es una comunicacin, y hasta la no comunicacin, es, de algn modo, una comunicacin negativa, pero comunicar que cosa? Definitivamente la respuesta es compre mi producto, a lo cual cabe otra pregunta ms Por qu? Porque es el mejor, porque es el que mejor
37 38

Resumen de http://webs.sinectis.com.ar/mcagliani/hpubli.htm http://sefega.tripod.com/FRAPUB.htm

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va a satisfacer sus necesidades, porque es le ms lindo, el ms barato, o lo que sea que tenga mi producto como atributo destacable. Pero si todas las empresas dicen compren mi producto, ninguna de ellas lograra obtener alguna diferencia con respecto a sus competidores, por eso aqu es donde entra en juego la Publicidad en si misma o comercial que dar a conocer la empresa. La diferencia entre compre mi producto de una empresa y de otra ser en el mtodo que utilice cada una de ellas para decirlo. El mtodo que utiliza la empresa ser aquel que por su producto y por su target le convenga mejor y sea el ms directo. En la pieza publicitaria encontramos uno de los factores ms importante de la Publicidad; sino el ms importante y es la CREATIVIDAD. Qu es la creatividad? Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la capacidad de crear o facultad de creacin39. A su vez en mismo diccionario nos dice que crear es hacer algo de la nada40. Existen tambin personas que consideran a la creatividad como lo obvio; pero lo principal es que un anuncio sea creativo, original, distinto de lo y tradicional o de lo esperado, a puesta al servicio de los objetivos de la campaa y por ende de los comerciales y de los poltico empresariales. Cmo debo seleccionar una Publicidad o un medio de comunicacin? De acuerdo al target que se elige para el producto.

2.4.3. ELEMENTOS

Emisor: Empresa que desea dar a conocer o incentivar la compra de su producto.

Codificacin: Lenguaje que se utiliza para transmitir el mensaje, este puede ser visual o auditivo.

Mensaje: Lo que quiere transmitir la empresa "Compre mi producto".

39

OCEANO UNO, Diccionario Enciclopdico Ilustrado.- MCMLXXXVIII Ediciones Ocano, S.A., Barcelona-Espaa, 2003 40 OCEANO UNO, Diccionario Enciclopdico Ilustrado.- MCMLXXXVIII Ediciones Ocano, S.A., Barcelona-Espaa, 2003

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Medio:

Canal utilizado para transmitir ese mensaje; de acuerdo al target

seleccionado.

Decodificacin: Es la traduccin de las imgenes y sonidos por parte del consumidor.

Receptor: Es el consumidor final propiamente dicho41.

2.4.4. OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD Es fundamental tener claridad, sobre los objetivos que pretende lograr con sus campaas: No es para vender. No se puede definir como objetivo publicitario Vender simplemente. Es descargarle a un solo factor toda la fuerza de un conjunto. La Publicidad comunica, pero de ah a vender debe pensar en el consumidor y su reaccin frente a otros factores como los componentes del Marketing Mix, dentro de los cuales se encuentra la Publicidad. Se establecen objetivos primordiales que debe cumplir la publicidad, estos son: Informar: Con frecuencia los productos y/o servicios tienen que atravesar un largo camino antes de llegar del productor al consumidor, por este motivo es indispensable que los productores informen tanto a los intermediarios como a los consumidores sobre el producto.

41

Resumen de KLEPPNER, Otto; RUSSEL, J. Thomas; LANE, W. Ronald.- Publicidad, Prentice Hall 1998

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Persuadir: En pases como el Ecuador, en donde la libre competencia hace que la presin sea intensa entre los competidores implica que sea indispensable persuadir a los consumidores sobre las ventajas de elegir a su producto y/o servicio sobre el de los competidores.

Recordar: Al consumidor se le debe recordar la disponibilidad del producto y/o servicio y su potencial satisfaccin. Debido a la intensa competencia para atraer a los consumidores se hace necesario utilizar la publicidad para recordar la presencia del producto en el mercado.

Mantener: Una vez que se alcanzado el liderazgo en el mercado se debe seguir prestando atencin al consumidor para que nos prefiera antes que a la competencia42. Las funciones de Publicidad dependen del estado en el Ciclo de Vida del Producto: Introduccin: La Publicidad diferencia el producto. Crecimiento rpido: La Publicidad establece una participacin del mercado. Madurez: La Publicidad destaca precio frente a competencia

42

Resumen de JARA Padilla, Francisco, .- Fundamentos de Mercadotecnia.- Septiembre 2000

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Declinamiento: La Publicidad defensiva o de revitalizacin.43

2.4.5. LA PUBLICIDAD COMO PROCESO DE COMUNICACIN La Publicidad conviene determinar qu es y en qu consiste realmente para utilizarla cuando sea oportuno y del modo ms eficiente posible. Una definicin de Publicidad bastante aceptable es la que propone a la Publicidad como una subpoltica de Marketing que supone un proceso de comunicacin entre la empresa y su mercado de forma que, utilizando distintos medios, se hace llegar al pblico considerado mensajes sobre productos servicios o ideas con el objeto de influir en su compra o aceptacin. En esta definicin destacan los aspectos que caracterizan a la Publicidad: 1.- Es una subpoltica de Marketing, que se integra dentro de la estrategia de comunicacin y, por tanto, debe coordinarse con el resto de los elementos del Marketing-mix. 2.- Va dirigida a un pblico determinado que se denomina Pblico Objetivo. Esta transmisin de informacin es impersonal porque, en general, se dirige a un pblico annimo, aunque esto no implica que, a veces adopte cierto aire personal. Es adems unilateral y no hay respuesta o feed back y masiva, es decir, se llega a una masa de personas gracias a los medios de comunicacin de masas. 3.-La Publicidad es, ante todo un instrumento de comunicacin con una finalidad claramente comercial ya que trata no slo de informar, sino tambin persuadir para influir en la decisin de compra sobre los productos y servicios.
43

Resumen de http://www.avance.com.co/avance/objetivos.htm#INICIO

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Esto ltimo permite diferenciar la Publicidad de la propaganda. Publicidad persuade hacia un bien o servicio y la propaganda hacia una ideologa. 2.- Va dirigida a un pblico determinado que se denomina Pblico Objetivo. Esta transmisin de informacin es impersonal porque, en general, se dirige a un pblico annimo, aunque esto no implica que, a veces adopte cierto aire personal. Es adems unilateral y no hay respuesta o feed back y masiva, es decir, se llega a una masa de personas gracias a los medios de comunicacin de masas. 3.-La Publicidad es, ante todo un instrumento de comunicacin con una finalidad claramente comercial ya que trata no slo de informar, sino tambin persuadir para influir en la decisin de compra sobre los productos y servicios. Esto ltimo permite diferenciar la Publicidad de la propaganda. Un error que suele cometerse con frecuencia es utilizar indistintamente los trminos Publicidad y propaganda cuando en realidad no son en absoluto sinnimos. La Publicidad tiene un fin comercial; la propaganda trata de convertir a los dems a unas ideas, creencias y opiniones. Por ello, se habla de propaganda poltica, si bien con la cada vez mayor utilizacin de los medios de comunicacin de masas por parte de las fuerzas polticas se habla de Publicidad poltica y la propaganda se relegara a los mtines, octavillas, discursos, etc44. Otro de los debates versa sobre si la Publicidad es informacin o persuasin. En realidad no podemos separar el contenido informativo y el persuasivo de la Publicidad. La Publicidad es informacin persuasiva o persuasin

44

Resumen de VALENTINI, Gilberto.- Publicidad, Deusto 1989

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informativa, si bien hay anuncios con un mayor componente informativo que persuasivo y viceversa. 45 La Publicidad es un importante colaborador en los procesos comunicacionales comerciales que permite dar a conocer productos o servicios para persuadir a su compra, incrementando indirectamente la imagen institucional de una marca y ayudando a alcanzar un posicionamiento adecuado. Implica un proceso integral en el que se establece una comunicacin con el mercado para dar a conocer o actualizar el conocimiento que ste tenga sobre un producto o servicio. El hecho de ser un proceso totalizador da lugar a un mensaje que llega por los diversos medios de difusin al segmento de mercado al que est dirigido.

Ya no es suficiente contar con una buena idea, ni siquiera con una buena realizacin. Es necesario seguir con una serie de pasos que debidamente De esta manera, Publicidad no es slo integrados den lugar a un mensaje que responda a las necesidades del mercado y del producto o servicio ofrecido. creatividad, es el resultado de un complejo proceso de investigacin que busca generar en el consumidor un compromiso para con el producto o servicio publicitado. La Publicidad es, tambin, un proceso en constante devenir. Es un mtodo tcnico que sirve para dar a conocer algo (por un patrocinador habitualmente identificado), ya sea un concepto, una idea, una proposicin de compra o simplemente una recordacin, a travs de medios de comunicacin (directos-y/o masivos), en un perodo determinado y que persigue un fin meramente comercial. Incluye tambin los esfuerzos del punto de venta. El objetivo de la Publicidad es vender algo, ya sea un producto, un servicio o una idea. La intencin puede ser provocar una venta inmediata o en el futuro.46

45 46

http://www.idiomaydeporte.com/pumarmu2.htm TREVIO, Rubn.- Publicidad Comunicacin Integral en Marketing , Mc Graw Hill Interamericana, S.A 2000

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Tambin es un arte, ya que requiere de ese toque especial y creativo que pone el publicitario para alcanzar el xito en su tarea. Se denomina publicitario a la persona que se dedica profesionalmente a la Publicidad, haciendo de ella su forma de vida, asumiendo el concepto existenciario. Y es una tcnica, ya que sirve como instrumento para alcanzar los objetivos de las organizaciones que la utilizan, a travs de distintas aplicaciones segn el mercado.47 El pblico al que se dirige la Publicidad es llamado target group, o simplemente target. Este pblico puede ser o no consumidor en el momento en que es afectado por el mensaje. Si no consume el producto o servicio, es un pblico potencial. Si ya lo consume, es un pblico actual. Al target lo integran los dos tipos, ya que la Publicidad har que unos se mantengan en la compra y tentar a los otros a adquirir el producto o servicio. La Publicidad, entonces, tiene como finalidad principal persuadir a las personas para la accin de compra de un producto o servicio. Su fin primario, ms all de que existan otros secundarios, es netamente comercial. La Publicidad posee un basamento propio que se relaciona con su accionar especfico. Sin embargo, muchos de los conocimientos publicitarios tienen races comunes con otras disciplinas. El apellido de la Publicidad es comunicacin. Pertenece a la misma familia de las Relaciones Pblicas, la Propaganda y el Periodismo, y en los ltimos tiempos se ha agregado un nuevo integrante: la comercializacin. Por qu comunicacin? Porque para publicitar se necesita una fuente (anunciante), un emisor (agencia o publicistas), un mensaje, un canal (mass media), un receptor
47

Resumen de AVILIA, Lammertyn Roberto E..- Estrategias y Tcticas de una comunicacin integradora, Buenos Aires, 2001

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(target) y una retroalimentacin (la respuesta o feed-back). La Publicidad tiene como objetivo la venta de un producto o un servicio. Es una comunicacin de propsito instrumental. Pero adems, comunicar es persuadir: la Publicidad no esconde su objetivo de persuasin, es la clave de su proceso y el objeto de su existencia.

2.4.6. INCLUSIN DE LA PUBLICIDAD EN LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL Incluir a la Publicidad a la planificacin empresarial no es una tarea secundaria, es una accin integrada a todo el proceso48. Si nos remitimos a lo expuesto en el rea de planificacin empresarial diremos que este proceso es fundamentalmente el establecer objetivos o metas que deben ser cumplidos, al momento de analizar cuales son tanto, las tcticas como estrategias se toma en cuenta a una parte muy importante de la mezcla de mercadotecnia que es la promocin o el Mix Promocional49. El Mix Promocional se refiere a todo cuanto se haga para comunicar efectivamente las estrategias de marketing a los mercados meta. En otras palabras la promocin es la forma activa y explcita de la comunicacin de marketing 50. Dentro del Mix Promocional se encuentra la Publicidad, Promocin de ventas, Relaciones Pblicas, Venta Personal, Marketing Directo, Merchandising. Al momento de decidir que herramientas se van a emplear para comunicar a los pblicos sobre cierto producto y/o servicio y como persuadirlos se considera a la Publicidad, puesto que es la forma ms exacta para difundir un mensaje de manera masiva, no personal que persuada a los pblicos hacia lo que ofertamos51.

48 49

ANTRIM, William.- Publicidad Mc Graw Hill Interamericana, S.A 1990 Resumen de JARA Padilla, Francisco.- Fundamentos de Mercadotecnia, Septiembre 2000 50 JARA Padilla, Francisco.- Fundamentos de Mercadotecnia, Septiembre 2000 pg. 189 51 Resumen de JARA Padilla, Francisco, .- Fundamentos de Mercadotecnia.- Septiembre 2000

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La Publicidad es una de las estrategias a emplear, mientras las tcticas se constituirn en como aplicarla, creacin del mensaje, medios de pauta, entre otros, a esto se le incrementa el anlisis del grupo objetivo y la condicin empresarial para las variantes de la misma52. Es necesario mencionar que si ha empleado las acciones publicitarias dentro de la Planificacin empresarial es necesario realizar un anlisis de resultados obtenidos, dicho estudio ha de incluirse dentro de la planificacin planteada.

2.4.7. BENEFICIOS QUE BRINDA LA PUBLICIDAD A la Publicidad se dedican enormes recursos humanos y materiales. La Publicidad se encuentra por doquier en el mundo de hoy, por eso, el Papa Pablo VI remarcaba: Nadie puede escapar a la influencia de la Publicidad. Incluso las personas que no estn expuestas a las diversas formas de Publicidad se enfrentan con una sociedad, una cultura, y con otras personas afectadas para bien o para mal por los mensajes y tcnicas publicitarias de todo tipo.53 Algunos observadores crticos manifiestan su opinin sobre estos asuntos con constantes expresiones negativas. Condenan la Publicidad como una prdida de tiempo, talento y dinero, como una actividad esencialmente parasitaria. Bajo este punto de vista, la Publicidad no slo no tendra valor en s misma, sino que su influencia sera totalmente perjudicial y corruptora para los individuos y la sociedad. An existiendo fundamento en las crticas no se puede renegar de una actividad a la que se debe grandes beneficios. En una actitud crtica tenemos puntos de vista propios. La Publicidad tiene tambin un significativo potencial para el bien, que algunas veces adquiere formas concretas.

52 53

LEDUC, Robert.- Principios y Prctica de la Publicidad, Deusto 1989 Resumen de http://www.multimedios.org/docs/d000736/p000002.htm#h1

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A continuacin se presentan algunos ejemplos que ratifican que la Publicidad es una actividad beneficiosa: 2.4.7.1. Beneficios Econmicos de la Publicidad

La Publicidad puede jugar un importante papel en el proceso por el cual un sistema econmico, guiado por normas morales y una sensibilidad hacia el bien comn, contribuye al desarrollo humano. Esta es un parte esencial del funcionamiento de la moderna economa de mercado, que hoy se da o emerge en muchas partes del mundo y que si estn de acuerdo con las normas morales basadas en el desarrollo integral del hombre y del bien comn parece actualmente ser el instrumento ms eficaz para colocar los recursos y responder eficazmente a las necesidades de naturaleza socioeconmica. En cuanto sistema, la Publicidad puede ser un instrumento til para apoyar honesta y ticamente una responsable competitividad que contribuya al crecimiento econmico y al servicio del autntico desarrollo humano. La sociedad ve con simpata el crecimiento de la capacidad productiva del hombre, y tambin la continua expansin de una red de relaciones e intercambios entre personas y grupos sociales. Desde este punto de vista la sociedad en general anima a la Publicidad a que pueda llegar a ser un sano y eficaz instrumento de recproca ayuda entre los hombres. La Publicidad realiza esto, entre otros modos, informando a las personas sobre la disponibilidad de nuevos productos y servicios razonablemente deseables, y a mejorar la calidad de los ya existentes, ayudando a estas mismas personas a mantenerse informadas, a tomar decisiones prudentes en cuanto consumo se refiere, contribuyendo al rendimiento y descenso de los precios, y estimulando el progreso econmico a travs de la expansin de los negocios y del comercio. Todo esto puede contribuir a la creacin de nuevo trabajo, mayores ingresos y unas formas de vida humana ms adecuadas para todos. Tambin puede contribuir a financiar las publicaciones, programas y producciones que

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proporcionan informacin, entretenimiento e inspiracin a las personas de todo el mundo. Los beneficios econmicos son para la sociedad como para las empresas fabricantes o distribuidoras que optan por las acciones publicitarias, ya que se posicionan en los mercados en que ofertan y pueden pretender captar nuevos segmentos del mismo, le permite tener mayor ingresos por las adquisiones que realizan los pblicos de bienes o servicios ofertados por las mismas, haciendo presencia en el mercado competitivo en el que se encuentran. 2.4.7.2. Beneficios Institucionales de la Publicidad

En esta rea la Publicidad es un elemento primordial para generar una buena imagen, adems de que puede influir positivamente en la identidad de la misma, haciendo la solida, estable y desde luego segura, para quienes laboran en ella y para quienes prescinden de sus productos o servicios.

2.4.7.3.

Beneficios Culturales de la Publicidad

A causa del impacto que la Publicidad ejerce sobre los medios que dependen de ella para obtener ingresos, a los publicitarios se les ofrece la oportunidad de ejercer una influencia positiva sobre las decisiones referentes al contenido de los medios. Esto pueden hacerlo sosteniendo las producciones de excelente calidad intelectual, esttica y moral de inters pblico en general. En especial pueden animar y hacer posible la presentacin de programas orientados a minoras demasiado a menudo olvidadas. Por otra parte, la misma Publicidad puede contribuir al mejoramiento de la sociedad a travs de una accin edificante o inspiradora que anime a actuar de modo beneficioso para ella y los dems. La Publicidad puede alegrar la vida Algunos simplemente siendo ingeniosa, divertida y teniendo buen gusto.

anuncios son obras maestras de arte popular, con vivacidad e impulso nicos.

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En base a todo lo expuesto con anterioridad en el captulo que concluimos diremos que, el hablar de la importancia de la Publicidad dentro de la Planificacin Empresarial implica un estudio profundo de las empresas en estudio, en los casos propuestos de Marathon Sports y KAO Sport Center, empezaremos por hacer cuestionamientos bsicos como: Quines son?, Quines quieren ser?, Qu hacen para lograr lo que quieren ser?, Controlan sus acciones?, Qu objetivos se cumplen?, entre otros, de esta forma estaremos ingresando a su proceso interno de planificacin el mismo que nos permitir concluir si ellos consideran o no a la Publicidad como parte fundamental de su proceso de planificacin empresarial. Este estudio que se propone en el siguiente captulo nos permitir establecer que aspectos tericos tales como los procesos de planificacin empresarial, los beneficios publicitarios, entre otros, se cumplen en la prctica cotidiana de las empresas.

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CAPTULO III

3. INVESTIGACIN 3.1. METODOLOGA Como ya se nombro en el inicio de la presente tesis emplearemos los mtodos: 3 Inductivo 3 Deductivo 3 Analtico Sinttico 3 Histrico - Lgico

3.2.

TCNICAS DE INVESTIGACIN De tipo personal y estructurada a los representantes de las empresas en estudio: Marathon Sports y KAO Sport Center.

Entrevista:

Encuesta:

De tipo personal y estructurada que se dirigir a la muestra establecida para determinar la situacin empresarial de Marathon Sports y KAO Sport Center.

Observacin: Directa, realizada en las oficinas y locales de las empresas en estudio: Marathon Sports y KAO Sport Center.

-63-

3.3.

ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD

3.3.1. OBJETIVO Recopilar la informacin necesaria para comparar la situacin actual y procesos anteriores de las empresas en estudio, en base a esto determinar diferencias y semejanzas en la aplicacin de estrategias comunicacionales publicitarias con sus respectivos efectos. 3.3.2. MODELO DE LA ENTREVISTA MODELO DE LA ENTREVISTA Nombre del entrevistado-a: Cargo que desempea: Cmo nace ..........................y cmo se establece en el mercado ecuatoriano? A NIVEL PLANIFICACIN Cul su misin? Cul es su visin? Cul es su filosofa? Cul es el objetivo general de la organizacin? Qu tipo de organizacin es y cul es su actividad especfica? Cmo es la estructura organizacional de su empresa? Cuntas departamentos son y cuntas personas laboran? Cules son las lneas de productos? Cul es o son el pblico objetivo? Cul es el perfil? ESTRATEGIAS Cules son los objetivos de negocios o marketing? Cul es el presupuesto? Mantienen algn tipo de control? Cules son los objetivos de comunicacin que se han fijado? Cul es el control que se mantiene para las estrategias planteadas?

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A NIVEL IMAGEN Dimensin Identidad Rasgos fsicos: Mantienen un Manual Identidad Visual (logotipo / nombre / smbolo / tipografa / colores corporativos)? Dimensin Comunicacin Estrategias de comunicacin empleadas: Cul es la identidad transmitida o Publicidad realizada? Qu agencia es la encargada del manejo publicitario de la empresa? En que medios de comunicacin se ha pautado? COMPETENCIA Quin es la competencia? Es directa o indirecta? Cul es la ventaja competitiva que tienen (FODA)? PLANIFICACIN EMPRESARIAL Se emplea un Plan Estratgico? Cmo est estructurado? Que importancia y en que rea se considera a la Publicidad?

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3.4.

ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD

3.4.1. CASO: MARATHON SPORTS

3.4.1.1.

INFORMACIN BSICA

Nombre del entrevistado: Alex Mancero Cargo que desempea: Director de Mercadeo Historia: Sntesis histrica Es una empresa nacional que nace en la ciudad de Quito en noviembre de 1982 dedicada a la venta deportiva, como canal de distribucin de marcas, (Adidas, Nike, entre otras). Es una empresa con organizacin nacional y capital ecuatoriano, que ofrece productos y marcas tanto nacionales, como internacionales, en la actualidad no se dedica tan solo a la venta de ropa deportiva, ahora dedica sus esfuerzos al diseo y fabricacin de los mismos, es as que se encuentra como marca oficial de las camisetas de la seleccin de ftbol ecuatoriana y otros clubes del pas. El primer almacn en la ciudad de Quito se lo instal en el sector norte, entre las Avenidas Amazonas y Pinto, y luego en el sector centro, en las calles Chile y Garca Moreno. Finalmente se instalaron locales en los centros -66-

comerciales. Primero, en el Centro Comercial El Bosque y en luego en el Centro Comercial Iaquito. MARATHON SPORTS , posee 23 locales en las ciudades de Quito, Guayaquil, Cuenca, Portoviejo y Manta, llegando a poseer varios puntos de ventas; adems de tener subdistribuidores en todo el pas.

LOCALES DE MARATHON-SPORTS A NIVEL NACIONAL QUITO Mall El Jardn Locales 110 al 117 Av. Amazonas E6-114 y Mariana de Jess Quicentro Shopping Local 40 N.N.U.U. s/n y 6 de Diciembre C.C. Iaquito Locales A-160 A-165 A-166 Av. Amazonas N32-156 y Av. N.N.U.U. C.C. El Bosque Local 264 Calle Carvajal s/n C.C. El Bosque Local 283-S Calle Carvajal s/n C.C. El Palmar Local 6-9 Valle Av. Va al Tingo s/n y Av. Gral. Rumiahui (San Rafael) Cumbay C.C. Veith - Cumbaya Local 3 y 4 Va Interocenica s/n y Sector El Cebollar C.C. El Recreo Local F-15 Av. Maldonado 14-205 C.C. EL Recreo Local F-31 Av. Maldonado 14-205

Jardn Sports

Quicentro

C.C.I.

Bosque #1 Autoservicio (Bosque)

Recreo #1

Recreo #2

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San Agustn Centro Bodega Deportiva Norte Bodega Deportiva El Recreo Megamaxi

C.C. La Internacional Locales 3-5 Calle Chile 969 y Guayaquil Venezuela #936 y Chile Av. 10 de Agosto 13180 y De Los Cerezos

C.C. El Recreo Local 19 A - 21 A Av. Vicente Maldonado 14-205 6 de Diciembre entre Julio E. Moreno y Germn Alemn

GUAYAQUIL C.C. Policentro Locales 111-112-113 Av. del Periodista s/n y Dr. Juan Bautista Arzube 9 de Octubre 604 y Escobedo Ro Centro los Ceibos Local 2 Va a la Costa Av. Bomberos s/n entre Km 6-7 Coln 208 entre Pichincha y Pedro Carbo Mall del Sol Local B28-B35 Av. Joaqun J. Orrantia s/n y Juan Tanca Marengo Ro Centro Shopping Entre Ros Local 22-23 Va Samborondn Km 1 1/2 Lado Oeste

Policentro 9 de Octubre Ceibos Coln Mall del Sol

Entre Ros

CUENCA C.C. Millenium Plaza locales A-1 y A-2 Av. Jos Perdalta s/n y Cornelio Merchn

Cuenca

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PORTOVIEJO C.C. Paseo Shopping Locales 40-41-42 Av. del Salto s/n y Calle Washington

Portoviejo

MANTA C.INT.Manicentro local 45 al 53 Av. Flavio Reyes s/n entre Av-24 y Av-23

Manicentro

A nivel del pas se manejan por medio de tres reas: MARATHON SPORTS (ropa deportiva), EXPLORER (ropa casual) y TELESHOP (ropa para nios), ubicados estratgicamente en el mismo lugar.

En Per, en la ciudad de Lima, abrieron dos locales con el nombre de ATLETS FOOT, teniendo como objetivo ubicar 6 plazas ms. En La Paz Bolivia, abrieron otro local con el nombre de ULTRA SPORT.

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3.4.1.2. Misin:

A NIVEL PLANIFICACIN

Fabricar ropa deportiva de alta calidad, obteniendo una utilidad razonable con altas satisfacciones de los clientes, trabajadores, proveedores y accionistas. MARATHON SPORTS, a lo largo de su trayectoria se ha encargado de servir al cliente con productos de calidad, marca, originalidad, variedad y buen precio. Visin: MARATHON SPORTS, en el futuro crecer en el mercado tanto nacional como internacional, manteniendo su posicin de liderazgo en el mismo.

Filosofa: Marathon es una empresa comercial especializada en el rea deportiva, que dedica todos sus esfuerzos al consumidor con productos exclusivos.

Valores: 3 Seguridad: en la calidad de los productos ofertados, sean nacionales, extranjeros 3 Confiabilidad: del mercado ecuatoriano respecto a la empresa 3 Originalidad: en el diseo y productos ecuatorianos 100% 3 Liderazgo: al ser la empresa lder del mercado ecuatoriano en la categora deportiva Objetivo general: Satisfacer la demanda del grupo objetivo, sus necesidades y gustos ms exigentes, y de esta manera continuar liderando el mercado y la fidelidad de nuestros clientes.

-70-

Tipo de organizacin: Comercial, dedicada a la confeccin y venta de artculos deportivos. Actividad especfica: Diseo, fabricacin, venta y distribucin de artculos deportivos, patrocinios a la seleccin ecuatoriana de ftbol y diversos clubes del pas. Estructura organizacional:

Presidencia

Gerencia General

Gerencia Departamental

Finanzas y Operaciones

Recursos Humanos Comercial y Marketing Compras y Adquisiones Produccin Bodegas

Grfico 2: Fuente Marathon

Personas: Se maneja una estructura organizada por varios departamentos, en esta laboran aproximadamente 700 personas, distribuidas en administracin, almacenes y fbrica.

Departamentos: Presidencia.- Es la cabeza de la empresa, encargada del funcionamiento general de la misma y supervisor de cada gerencia a su cargo, por ende se encarga de la

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planificacin y organizacin de manera conjunta con la gerencia general y departamental. Gerencia General.empresarial. Gerencia Departamental.- Controla el accionar de cada departamento que se encuentra a su cargo y verifica que sean acciones integradas, designa, dirige, influye y motiva a los empleados. Comercial y Marketing.- Se refiere a la creacin del Plan de Marketing y por ende las estrategias y acciones conjuntas para el rea comercial. Recursos Humanos.- Analiza las caractersticas de los aspirantes a un puesto o empleo dentro de la empresa, busca seleccionar el mejor personal de manera justa y real, logrando un funcionamiento en equipo en beneficio global. Compras y Adquisiciones.- Anlisis de ofertas y oportunidades para la inversin en los elementos de desarrollo y produccin de la empresa, utilizacin mas ptima en el presupuesto. Financiero y Operativo.- Responsable del rea econmica, inversiones, presupuestos departamentales, utilidades, etc.... Produccin.- Se disean y seleccionan cules son los productos y diseos ms convenientes para su produccin en relacin al mercado actual. Bodegas.- Se maneja un inventario adecuado de los productos en existencia y de aquellos que se deben distribuir a los diferentes almacenes. Responsable del correcto funcionamiento del rea

financiera, se caracteriza por disponer y designar recursos para cada accin

-72-

Lnea de productos: Se maneja con tres lneas de productos: Zapatos: Accesorios: Ropa deportiva: Distintas marcas. Para los diferentes deportes. Camisetas, calentadores, camisetas de los

equipos nacionales e internacionales, conjuntos para aerbicos, shorts, vivids, colecciones. Ropa de punto, tanto en Nylon, como en polister Cada una de estas lneas, estn dirigidas a la mayora de deportes y se manejan con marcas como Nike, Adidas, Umbro, Ava, Speedo, Timberland, entre otras. La importancia que se da al diseo, elaboracin y venta de las camisetas oficiales de la seleccin ecuatoriana de ftbol.

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Pblico objetivo: Perfil Demogrfico Sexo Hombres Mujeres Edad 12 65 aos 65% 35%

Perfil Socioeconmico Medio Medio alto Perfil Psicogrfico El grupo objetivo de MARATHON SPORTS es multitarget. Posee las siguientes caractersticas: Personas que practican deporte o que son fieles a un deporte (principalmente el ftbol). Los deportistas son altruistas porque son pro-activos, quieren un crecimiento personal y tienen amplitud de intereses. Los hinchas de equipos son ms bien resignados porque son gruperos, tradicionales, estn orientados al pasado, son adaptados y son reactivos. Adems personas que no practican deportes, pero que les gusta vestirse y sentirse como deportistas. Perfil Cultural La gente que practica deporte, es gente que combina su vida profesional con esta aficin. Es un hobby que se practica varias veces por semana, otros practican deporte ocasionalmente o slo los fines de semana.

-74-

Los hinchas, por otro lado, son gente que se entrega completamente a su equipo. El deporte es quiz el nico aspecto del pas, en el cual todos se vuelven totalmente ecuatorianos. El deporte da la oportunidad de triunfar, y si el equipo gana, ganamos todos, y nos sentimos orgullosos de participar tambin. Personas que no son deportistas, mantienen una vida pasiva, tratando de aparentar algo diferente, en este caso les gusta vestirse y sentirse como personas activas.

3.4.1.3.

ESTRATEGIAS

Objetivos: De Marketing 3 Mantener el 80% de participacin de mercado que ha tenido hasta ahora MARATHON SPORTS. 3 Crear un top of mind de MARATHON SPORTS como apoyo al pas. 3 Crecer a nivel nacional en un 2%, para el prximo ao. 3 Alcanzar los objetivos de ventas: o o Aumentar en un 50% las ventas de la camiseta de la seleccin. Aumentar el 15% en ventas de los productos que ofrece MARATHON SPORTS.

Presupuesto: La empresa reserva estos datos, sin embargo se conoce que lo consideran en base a las ventas del ao anterior.

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Control: Se maneja un plan de marketing anual y se evala cuatro veces al ao. En estas evaluaciones se define si es o no necesario realizar algn tipo de modificaciones en lo predeterminado en el plan, caso contrario se mantienen las tcticas y acciones previamente establecidas. Objetivos de comunicacin: 3 Mantener informado al grupo objetivo sobre los beneficios que ofrece MARATHON SPORTS. 3 Mantener la imagen de liderazgo que posee MARATHON SPORTS, en el mercado ecuatoriano. 3 Mantener el primer lugar de recordacin de MARATHON SPORTS en el grupo objetivo.

Presupuesto: Datos exactos no se dispone puesto que la empresa considera informacin reservada, se conoce que lo asignan de la base establecida en el rea de marketing y en relacin a las tcticas y acciones establecidas en el rea de comunicacin. 3.4.1.4. A NIVEL IMAGEN

Dimensin Identidad Rasgos fsicos: Elementos de Identidad Visual o Logo. Qu significa ese nombre? Marathon es un nombre vinculado directamente al deporte, que representa competencia, esfuerzo y como todos los deportes se busca el triunfo y la gloria.

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El logotipo de MARATHON SPORTS es reconocido en el mbito nacional, tiene colores vivos, dinmicos y atractivos a la vista.

o Smbolo Es sencillo, el crculo representa globalidad, las estrellas triunfo.

o Colores Corporativos Los colores que emplea la institucin tanto en logotipo como decoraciones principales en los establecimientos son:
AZUL ROJO PANTONE DS 184-1 C PANTONE DS 73-1 C

BLANCO PANTONE DS 325-9 C

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o Tipografa La tipografa que maneja Marathon Sport, Explorer y Teleshop, es Arial con modificaciones en ciertas letras, la emplean tanto en logotipos como en sealtica internas en los locales.

Caractersticas Intrnsecas Los locales de MARATHON SPORTS, cuenta con un personal capacitado en relaciones humanas para la atencin al pblico, todos ellos llevan su respectivo uniforme que simboliza la fuerte estructura de la empresa. Extrnsecas Presentacin : La tienda maneja un excelente merchandising, ya que sus productos se encuentran con una buena distribucin y exhibicin, adems con la respectiva indicacin en cada seccin. Color : La tienda presenta colores vivos que captan la atencin de los consumidores. Local : Los locales de MARATHON SPORTS tienen dimensiones amplias, cmodas, y sus ubicaciones son estratgicas (centros comerciales y puntos

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importantes de reunin de las personas). Adems la ambientacin es original y divertida, lo que los hace ms atractivos.

Dimensin Comunicacin Estrategias de comunicacin empleadas Identidad transmitida: Publicidad La Publicidad es manejada por la agencia De Maruri e internamente existe un departamento de diseo grfico y creatividad. MARATHON SPORTS en la actualidad maneja una campaa publicitaria de tipo institucional; su mensaje se transmite en medios como: Televisin, Radio, Prensa y Revista.

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Tambin realiza promociones especialmente en temporadas como: El da del padre, de la madre, del nio, navidad, ingreso a clases y aniversario de la empresa, en el mes de noviembre. La inversin publicitaria es de: un 50% en medios y un 50% en actividades promocinales. El mensaje que transmite cambia de acuerdo a la temporada en la que se encuentre, por ejemplo: Ingreso a clases : Emite un mensaje juvenil, dinmico y entusiasta; mensaje

que resulta atractivo para los jvenes y los persuade a que realicen las compras en las tiendas de MARATHON SPORTS. Presenta ropa de tipo casual, deportiva y sus diferentes artculos. Todos los mensajes tanto a nivel grfico, audiovisual y auditivo se manejan con el lenguaje semitico del grupo al que se dirigen para su fcil decodificacin. Los medios utilizados por MARATHON SPORT son: televisin, radio, prensa y revistas. Adems de material P.O.P. o en el punto de venta que se emplea para decorar los locales con la misma imagen institucional.

Relaciones Pblicas Como punto importante cabe recalcar que MARATHON SPORTS auspicia a la seleccin ecuatoriana de ftbol y a otros equipos del pas como: Barcelona, Nacional, Liga de Quito, Deportivo Quito, Deportivo Cuenca, Aucas, Universidad Catlica, Tcnico Universitario, Espoli y Olmedo.

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Promocin de Ventas En cuanto a ventas, MARATHON aniversario, etc. Medios empleados e inversiones: Enero a Diciembre 2002 MEDIO TELEVISIN PRENSA RADIO REVISTA TOTAL MARATHON 484558 106255 103212 41618 735643 % 66% 14% 14% 6% 100%
Fuente: TV Data (Reservado)

SPORTS, realiza descuentos y

promociones por temporadas: Da del padre, da de la madre, da del nio,

Inversin medios de Marathon Sports Enero a Diciembre 2002 66%

14%

14%

6%
REVISTA

TELEVISION

PRENSA

RADIO

El 66% de la inversin total de Marathon Sports se destin en el 2002 a la televisin, dejndolo como el medio ms importante, tanto prensa como radio emplearon el 14% respectivamente y tan solo el 6% se destin a revistas.

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Enero a Septiembre 2003

MEDIO TELEVISIN PRENSA RADIO REVISTA TOTAL

MARATHON 139196 70803 47519 13602 271120

% 51% 26% 18% 5% 100%

Fuente: TV Data (Reservado)

Inversin medios de Marathon Sports Enero a Septiembre 2003 51%

26% 18% 5%

TELEVISION

PRENSA

RADIO

REVISTA

El 51% del total de la inversin de Marathon en el periodo enero septiembre del 2003 se destino a televisin, a diferencia del ao pasado prensa con 26% supera a la radio 18% , y revista sigue siendo el medio de menor inversin con un 5%. *Nota: Es importante aclarar que sobre inversin en vallas no se puede tener un dato cuantitativo puesto que la empresa encargada de recolectar datos de inversiones no la toma en cuenta, sin embargo es necesario mencionar que no tienen mayor pautaje en dicho medio.

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Web Page. Quin hace mantenimiento? La realizacin de la pgina Web est supervisada por el rea de Diseo Grfico y Creatividad que forma parte del departamento de Marketing de Marathon Sports.

Especificaciones de la pgina: www.marathon-sports.com La pgina web se encuentra conformada por un intro en animacin flash, en la que se destaca una gama amplia de deportes, pero mientras continua se hace nfasis en el deporte principal al que se dirige o al cual se encuentran encaminando sus esfuerzos en la actualidad, que es el ftbol, se puede ver personalidades del ftbol ecuatoriano y a la seleccin ecuatoriana utilizando las camisetas oficiales de Marathon Sports.

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Al finalizar el intro se puede observar la pgina principal que tiene un banner superior que incluye el logotipo de Marathon Sports y la tienda online, la pgina principal es la de la tienda Online que ingresa a las camisetas de la seleccin de fltbol, a la izquierda de la pgina se visualizan los links necesarios para navegar por todo el contenido.

Entre los links mencionados se encuentran noticias deportivas, estadsticas y un link especial es el de la Voz del Hincha en el cual el visitante de la pgina web puede expresar su voz respecto al deporte y la hinchada, permitiendo al mismo sentir a la empresa ms cerca de el pblico.

-84-

3.4.1.5.

COMPETENCIA

Quin es la competencia? Kao Sport Center Brinda una gran variedad de artculos deportivos (deportes como Natacin, Tenis, Ftbol, Bsquet, Pin Pon, Squash, entre otros). Aletas, gafas, ternos de bao, raquetas, maletas para raquetas, pelotas, balones, pin pon, cintillos, gorras, raquetas de squash, patines, chuecas, pok, rodilleras, clavos para atletismo, implementos para karate, caas de pescar, mquinas para correr, pesas, navajas, etc. El escaparate es muy vistoso y muestra la mayor parte de lo que venden. Plannet Reebok Expide ropa en gama de colores pasteles y nicamente en las siguientes marcas: REEBOK, FUBU Protenis Ropa y accesorios para tenis y natacin, en marcas como: ARENA, SPEEDO, WILSON, PENN. Es directa o indirecta? Marathon Sport considera que no posee competencia directa, ms bien indican que poseen mucha competencia indirecta, puesto que no tienen la gama o no estn dentro de las categoras que oferta Marathon, es decir ninguno ofrece dentro del mismo lugar todos los implementos y reas que destacan a la empresa como: Ftbol, Bsquet, tenis, Ciclismo, Natacin, Fitness, Andinismo, Patinaje, Pesas, Squash, Camping entre otros, adems destaca su lnea de ropa informal, calzado y el clsico estampado de camisetas.

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Cul es la ventaja competitiva que tiene (FODA)? Matriz de Anlisis SWOT o matriz de Anlisis FODA: Se ha empleado la matriz mencionada ya que es considerada como una de las herramientas ms precisas para llegar a la toma de decisiones ms realistas y apegadas a la verdadera situacin de la empresa. Para esto hemos de analizar las casillas de la derecha, que son, debilidades y amenazas, con el fin, de que al solucionarlas, se conviertan en fortalezas y oportunidades. Matriz de Anlisis SWOT o matriz de Anlisis FODA

FORTALEZAS
3 Lder en el mercado ecuatoriano 3 Solidez financiera 3 Tecnologa de punta 3 Calidad y garanta 3 Variedad 3 Prestigio y valor de marca 3 Ubicacin estratgica 3 Excelente atencin al cliente 3 Incentiva al deporte 3 Mayor cantidad en stock que la competencia 3 Locales cmodos y amplios 3 Buen manejo de merchandising 3 El reconocimiento que posee (Top of mind).

DEBILIDADES
3 Dependencia de marcas como Nike, Adidas, Umbro, Ava, Speedo, Timberland, entre otras. 3 No posee un gran stock en lo referente a deportes como: pesca, fitness y pesas.

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OPORTUNIDADES
3 Mantener el 80% de participacin en el mercado ecuatoriano. 3 Exportar con precios competitivos.

AMENAZAS
3 Posible entrada de la competencia, de cadenas multinacionales, o crecimiento de la competencia actual como KAO Sport Center. 3 Mayores costos por incrementos salariales. 3 En el ao 2005 la situacin ser ms difcil para las empresas debido al ALCA , es decir 0 aranceles, todas las empresas debern volverse ms competitivas.

3.4.1.6.

PLANIFICACIN E INCLUSIN DE LA PUBLICIDAD

Se emplea un Plan Estratgico? Se maneja un Plan Estratgico en el cual el Plan de Marketing es su principal elemento. En el Plan Estratgico se estipulan los propsitos de la institucin y como se van a soportar cada una de las reas a trabajar, es bsico por ejemplo el tema de las temporadas como navidad, da del padre, da de la madre, inicio de clases, vacaciones, campeonato nacional de ftbol, etc. El plan en el que se basan es anual y se lo revisa cuatro veces al ao es aqu donde se deciden si es o no necesario realizar algn cambio en lo previamente estipulado, el mismo ordenamiento lleva el Plan de Marketing.

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Cul es la estructura del plan? Se realiza la declaracin de misin, visin, objetivos, las estrategias de marketing y comunicacin, adems del sistema de control. Qu importancia y en que rea se considera a la Publicidad? Desde un inicio Marathon ha dado importancia a la actividad comunicacional, incluyendo dentro de sta a la Publicidad, se la considera importante pues sirve para incrementar el trfico para cumplir los objetivos de marketing. La Publicidad es evaluada por la posicin de liderazgo de Marathon en el mercado, pues la empresa realiza estudios que pueden variar entre semestral o anualmente. Tanto la Publicidad como las herramientas correlacionadas a la comunicacin y persuasin, son consideradas acciones de xito para Marathon, ya que han permitido llegar a ocupar la cumbre de las empresas que se encuentran dentro de la categora deportiva, la diferencia se hace clara por la presencia que tiene Marathon Sports en los medios del pas y a la demanda de sus productos tanto propios, como nacionales o internacionales que ofrecen.

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3.5.

ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD

3.5.1. CASO: KAO SPORT CENTER

3.5.1.1.

INFORMACIN BSICA

Nombre del entrevistado: Diana Ynez *Nota: A pesar de que se logro conseguir la entrevista es necesario aclarar que existen datos que fueron investigados por los autores ya que la empresa no los facilito o simplemente no los tena. Cargo que desempea: Recursos Humanos Historia: Sntesis histrica Es una empresa especializada en operaciones comerciales en cuanto a importaciones se refiere, se encuentra laborando en el pas hace 25 aos. Debido a las exigencias del mercado han ido creciendo en cuanto a locales de ventas de artculos deportivos se refiere. Su variedad de productos se extiende a equipos y maquinas de ejercicios especializados, zapatos, accesorios deportivos, etc. -89-

En la actualidad poseen 7 locales en los principales centros comerciales de las ciudades de Quito y Guayaquil, sin embargo se encuentran analizando la forma de expandirse a nivel nacional.

LOCALES DE KAO SPORT CENTER

QUITO Torres de Almagro Quicentro Torres de Almagro Diego de Almagro y Coln Quicentro Shopping N.N.U.U. s/n y 6 de Diciembre C.C. Iaquito Av. Amazonas N32-156 y Av. N.N.U.U. C.C. El Bosque Calle Carvajal s/n C.C. El Recreo Av. Vicente Maldonado 14-205

C.C.I.

Bosque #1

Recreo

GUAYAQUIL C.C. Policentro Av. del Periodista s/n y Dr. Juan Bautista Arzube Sector La Puntilla

Policentro Puntilla Mall

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3.5.1.2. Misin:

A NIVEL PLANIFICACIN

Ofrecer al mercado ecuatoriano la mejor calidad de implementos deportivos importados. Visin: Constituirse, en el mercado ecuatoriano, como la importadora mas importante y exclusiva de implementos deportivos de las marcas ms importantes en esta categora a nivel mundial. Filosofa: KAO Sport Center es una empresa que se basa en la filosofa de sus creadores quienes tienen un origen oriental en la cual lo principal es el trabajo con el fin nico de satisfacer al cliente. Valores: 3 Exclusividad: Al ofrecer productos deportivos de marcas no comunes en el pas y por crear una marca propia para sus productos AURIK 3 Servicio: Centrando sus acciones al servicio del cliente 3 Entrega: Dan todo de s, para que el cliente quede satisfecho 3 Calidad: Ofrecen calidad en sus productos Objetivo general: Importar productos originales de alta calidad que diferencien a KAO Sport Center de la competencia. Tipo de organizacin: Comercial, dentro de la categora de artculos deportivos. Actividad especfica: Importacin directa y venta de implementos deportivos, adems creadores de la marca Aurik con la variedad de productos de la gama.

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Estructura organizacional:

Gerencia General

Departamento Recursos Humanos

Departamento Financiero

Almacenes

Importaciones

Aduanas

Bodegas
Grfico 2: Fuente KAO Sport Center

Personas: En oficina mantienen un grupo de trabajo con 15 personas y en sus almacenes no existe un nmero fijo, pues siempre se encuentran incorporando nuevo personal o eliminndolo segn las necesidades de temporada, es decir, tienen una rotacin alta. Departamentos: Gerencia General.- Se encarga del control total de la empresa por medio de los departamentos de Recursos Humanos y Financiero, adems la Gerencia General elabora y se encarga del rea de Marketing. Departamento Financiero.- Se encarga de controlar los ingresos y egresos de la empresa, esta a cargo de los departamentos de importaciones, aduanas y existencia en bodega.

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Importaciones.- Es el departamento que realiza las mejores negociaciones en cuanto a importaciones de equipos y accesorios deportivos, logrando los mejores costos para el pas. Aduanas.- Se encarga de los trmites aduaneros y control de las importaciones acordadas, ingresos al pas. Bodegas.- Evala y controla la existencia de productos en bodega, indispensable para surtir a los almacenes. Departamento de Recursos Humanos.- Es el departamento que se encarga de la recepcin de personal para almacenes y evaluacin y desempeo del mismo. Almacenes.- Se encarga de controlar las ventas y atencin al cliente. Lnea de productos: Se manejan importaciones de: Zapatos: Accesorios: pon, etc. KAO Sport Center creo su propia marca que es AURIK (Auri que significa oro y K de KAO), la cual mantiene productos como: mochilas, raquetas, gorras pelotas, balones, etc. Pblico objetivo: Perfil Demogrfico SEXO Hombres Mujeres EDAD 15 a 55 aos 75% 25% Distintas marcas. Como raquetas, balones, etc.

Equipos deportivos: Mquinas de ejercicios, pesas, mesas de pin

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Perfil Socioeconmico Medio Medio alto Perfil Sicogrfico Multitarget Personas que practican cualquier tipo de deportes clsicos o extremos. Perfil Cultural Personas que gustan de la actividad deportiva y la utilizacin de implementos originales.

3.5.1.3. Objetivos:

ESTRATEGIAS

Mercadolgicos 3 Incrementar un 1% la participacin de mercado anualmente. 3 Incrementar el 10% en sus ventas en temporada alta como navidad, entrada a clases, da del padre, da de la madre, y vacaciones de verano. Presupuesto: En base a las utilidades percibidas en el ao se otorga un 10% para la elaboracin y accin del plan de mercadotecnia. Control: Mensualmente se controla que todos los objetivos se hayan cumplido, esto se realiza por cada almacn. Objetivos de comunicacin: 3 Informar los productos que brinda al mercado KAO Sport Center. 3 Persuadir al target para que adquiera los productos que ofrece KAO Sport Center.

-94-

Presupuesto: Se lo define segn las necesidades y la temporada.

Control: No fijan un sistema de control respecto a comunicacin, puesto que emplean varias empresas para recibir este servicio.

3.5.1.4.

A NIVEL IMAGEN

Dimensin Identidad Rasgos fsicos: Elementos de Identidad Visual o Logo. Qu significa ese nombre? El nombre de KAO Sport Center proviene del apellido del ex propietario y fundador de la empresa y Sport Center se debe a la categora de productos que ofrece al pblico.

-95-

o Colores Corporativos
AZUL ROJO PANTONE DS 188-1 C PANTONE DS 60-1 C

AMARILLO PANTONE DS 5-4 C

o Tipografa La tipografa que maneja KAO Sport Center es Arial con modificaciones en el largo y espaciado de la palabra KAO, Sport se maneja en Times new Roman regular y Center es la tipografa Mistral.

-96-

Caractersticas Intrnsecas Los locales de KAO Sport Center, cuenta con un personal capacitado en relaciones humanas para la atencin al pblico, todos ellos llevan su respectivo uniforme. Extrnsecas Presentacin : La tienda maneja un excelente merchandising, ya que sus productos se encuentran con una buena distribucin y exhibicin, en vitrina suelen presentar los artculos ms representativos para captar clientes. Color : La tienda presenta colores vivos que captan la atencin de los consumidores. Local : Los locales de KAO Sport Center tienen dimensiones amplias,

cmodas, y sus ubicaciones son estratgicas (centros comerciales y puntos importantes de reunin de las personas).

-97-

Dimensin Comunicacin Estrategias de comunicacin empleadas Identidad transmitida:

Publicidad KAO Sport Center est utilizando Publicidad hace 2 aos, poco a poco ha ido incrementando el uso de los diferentes medios, logrando en la actualidad tener presencia en todos los medios masivos, no tiene una agencia nica que maneje su cuenta, trabaja con varias empresas como Grupo K, Enfoque, entre otros. La parte creativa e inclusive ciertos diseos se encuentran a cargo de la Gerencia General. Por el momento se ha manejado un Spot televisivo y se ha utilizado su fondo musical como cua radial, adems se pautan comerciales enlatados promocionando importantes marcas internacionales, y al final de stas el logotipo de KAO Sport Center con locucin: Encuntrelo solo en KAO Sport Center. Tiene una amplia cadena de Vallas publicitarias y paletas luminosas. No da ha conocer los SALE OFF que se realizan, si no que para enterarse de las promociones, se deben visitar sus locales. KAO Sport Center en la actualidad maneja un comercial basado directamente en la prctica de varios deportes, con imgenes que se sobreponen como la natacin, ftbol, voley, bsquet, atletismo, skyter, ping pong, entre otros, el fondo musical es fuerte y agresivo muy acorde con las imgenes presentadas.

-98-

Promocin de Ventas Se realizan patrocinios, saldos de artculos e implementos con baja demanda. Medios empleados e inversiones: Enero a Diciembre 2002 MEDIO TELEVISIN PRENSA RADIO REVISTA TOTAL KAO 35344 18296 8524 62164

57% 29% 14%

100%

Fuente: TV Data (Reservado)

Inversin medios de KAO Sport Center Enero a Diciembre 2002 57% 29% 14%

PRENSA

RADIO

REVISTA

Por medio del grfico se puede apreciar claramente que KAO Sport Center en el ao 2002 no empleo pautas televisivas, su fuerte inversin 57% se dirigi a prensa, seguido por radio 29% y revista con un 14% del total.

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Enero a Septiembre 2003 MEDIO TELEVISIN PRENSA REVISTA RADIO TOTAL KAO 101743 34892 19212 12681 168528

60% 21% 11% 8%

100%

Fuente: TV Data (Reservado)

Inversin medios de KAO Sport Center Enero a Septiembre 2003

60%

21%

11%

8%
RADIO

TELEVISION

PRENSA

REVISTA

En el perodo de Enero a Septiembre del 2003 KAO Sport Center a diferencia del ao 2002 emplea la televisin, siendo a este medio al que dirige su mayor inversin, un 60% del total, mientras el 40% restante se lo divide entre prensa 21%, revista 11% y radio 8%. *Nota: Es importante aclarar que sobre inversin en vallas no se puede tener un dato cuantitativo puesto que la empresa encargada de recolectar datos de inversiones no toma en cuenta este medio de pautaje, sin embargo es necesario mencionar que KAO Sport Center en el ao 2003 ha tenido mayor presencia en este medio.

-100-

Web Page. No se ha creado una pgina web, sin embargo por las exigencias del mercado y el avance tecnolgico se tiene en mente este proyecto, por medio de buscadores en la internet aparece en listados de importadoras importantes a nivel mundial en la categora deportiva, pero en dichos listados tan solo se puede encontrar la ubicacin de la oficina principal y los nmeros de telfono y fax en la ciudad de Quito.

3.5.1.5.

COMPETENCIA

Quin es la competencia? Marathon Sport Center Es una empresa detallista, que dedica todos sus esfuerzos al consumidor con productos dedicados al deporte, bsicamente vendedores de tres reas de productos bsicos que son ropa, zapatos y accesorios, dentro de esto se conjugan variables, que se distribuyen en funcin de marcas y categoras. Plannet Reebok Expide ropa en gama de colores pasteles y nicamente en las siguientes marcas: REEBOK, FUBU Protenis Ropa y accesorios para tenis y natacin, en marcas como: ARENA, SPEEDO, WILSON, PENN. Es directa o indirecta? KAO Sport Center considera a Marathon Sport como su nica competencia directa, por la variedad de productos y el posicionamiento que tiene en el

-101-

mercado, mientras empresas como Planet Reebok, Protenis, Soccer y Sport Line se consideran competencia indirecta. Cul es la ventaja competitiva que tiene (FODA)? Matriz de Anlisis SWOT o matriz de Anlisis FODA: Se ha empleado la matriz mencionada ya que es considerada como una de las herramientas ms precisas para llegar a la toma de decisiones ms realistas y apegadas a la verdadera situacin de la empresa, para esto hemos de analizar las casillas de la derecha, que son, debilidades y amenazas, con el fin, de que al solucionarlas, se conviertan en fortalezas y oportunidades. Matriz de Anlisis SWOT o matriz de Anlisis FODA FORTALEZAS 3 Importadores directos de los productos que expenden 3 Poseen su propia marca (AURIK ) 3 Calidad y garanta 3 Variedad 3 Mayor gama de implementos para deporte no tradicionales en el Pas. 3 Locales ubicados en los principales centros comerciales. DEBILIDADES 3 El crecimiento acelerado en el mercado de su principal

competidor Marathon. 3 Restricciones aduaneras. 3 No manejan el patrocinio de la Seleccin Ftbol. 3 No manejan una estrategia de comunicacin globalizada, es decir que las acciones realizadas dentro de est rea se Ecuatoriana de

encuentran desintegradas, no manejan un eje de campaa. -102-

manejan un eje de campaa. OPORTUNIDADES 3 Crecer en el Mercado Ecuatoriano 3 Aprovechar los nichos de mercado AMENAZAS 3 Cambios en las polticas de importaciones en el Ecuador. 3 El continuo incremento de la competencia. La importacin de implementos deportivos que solo se los encontraba en KAO.

3.5.1.6.

PLANIFICACIN E INCLUSIN DE LA PUBLICIDAD

Se emplea un Plan Estratgico? La empresa considera importante la Planificacin tanto para establecer como para buscar herramientas que permitan conseguir los objetivos, sin embargo de la entrevista que se realiz se pudo concluir que no mantienen un Plan Estratgico, caso contrario las acciones las realizan segn se vayan dando las necesidades.

Cul es la estructura del plan? Bien es cierto que no manejan un plan estratgico, sin embargo se pudo observar que se plantean objetivos, metas y estrategias en el rea de importaciones y para lograr ventas en cada local, como saldos en artculos de temporada, el merchandising, atencin personalizada al pblico, y descuentos por fidelidad (tarjeta Kao Sport Center ).

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Qu importancia y en que rea se considera a la Publicidad? La Publicidad es una herramienta que se ha empezado a utilizar recientemente de una manera ms intensa y agresiva, realmente la Gerencia General es la encargada del manejo del rea Publicitaria. La empresa considera a la Publicidad como una herramienta importante para cumplir objetivos, ya que en el tiempo que la emplean han podido notar gracias a datos que se manejan internamente y a las utilidades, que han incrementado sus clientes.

-104-

3.6.

ENCUESTA

3.6.1. OBJETIVO Determinar el aporte publicitario en el grado de informacin, persuasin, recordacin, y posicionamiento de las empresas en estudio. 3.6.2. DETERMINACIN DE LA MUESTRA Universo Para llevar a cabo la investigacin se tomo como universo a hombres y mujeres entre 15 a 59 aos de edad, de la poblacin urbana de Quito:
*Nota: Se tomo ese rango de edad, pues pertenece al target de las empresas en estudio

Poblacin total de Quito = 1.399.378 habitantes Informacin til para el estudio :

NIVEL SOCIO ECONMICO
AB C

EDADES HABITANTES 15-19 20-24 25-29 30-39 40-49 50-59 TOTAL 138102 137044 133154 222535 152483 81452 864770

7.1% 9805 9730 9454 15800 10826 5783 61399

26.5% 36597 36317 35286 58972 40408 21585 229165

BASE DE ESTUDIO

290564
Fuente: Markop 2003

Del total de la poblacin de la ciudad de Quito que es 1.399.378 habitantes, trabajaremos con el 33.6% en el que se encuentran los niveles socio econmicos AB (alto) y C (medio-medio), que suman 470.191 habitantes, adems -105-

se recolecto la informacin acerca de la poblacin de Quito que se encuentra dentro de los rangos de edad entre 15 a 59 aos, que son 864.770 habitantes, cruzando esta informacin se obtuvo como base para la seleccin de la muestra a 290.564 habitantes. Considerando que la investigacin era de carcter cuantitativo, se trabajo con un margen de error del 5% y una confiabilidad del 95,5% equivalente a 2 sigmas, con lo cual el valor de la muestra qued establecido en 400 personas, la composicin de la muestra se realiz aleatoriamente, hecho que no afecta a la confiabilidad de la investigacin. 4xNxPxQ n= E2 (N-1)+4xPxQ 4 x 290.564 x 50 x 50 n= 25 (290.564) + 4 x 50 x 50
2905640000

n=

7274100

n= n=

399.45 400.00

3.6.3. JUSTIFICACIN DE LA ENCUESTA En atencin a los objetivos de la investigacin y la informacin que se necesita para la ptima realizacin de la campaa, se formul una encuesta que responda a los interrogantes, adems se cuenta con un estudio previo realizado en Junio del 2001, del mismo que se tomo el posicionamiento para comparar resultados.

-106-

3.6.4. Estudio Junio 2001 Debido a la importancia de elaborar una comparacin histrica se empleo un estudio realizado en el mes de Junio del 2001 dentro de la categora tiendas deportivas, dicho estudio fue realizado a nivel acadmico dentro de los talleres profesionales que realiza la Universidad Tecnolgica Equinoccial. En qu tienda deportiva compra Ud. Usualmente?
TIENDAS Otros Soccer Sport Line Reebok Protennis KAO Sport Center Marathon TOTAL xi 2 3 5 14 21 54 401 500 % 0% 1% 1% 3% 4% 11% 80% 100%

En el estudio de junio del 2001 se puede ver que la tienda deportiva con un mejor posicionamiento es Marathon Sports con un 80%, y le sigue KAO Sport Center con un 11%, Protennis con un 4%, Reebok con 3%, y Sport Line con Soccer ocupando el 1%, otras tiendas fue una respuesta insignificante con relacin a la muestra establecida.

-107-

3.6.5. Edad: Sexo:

MODELO DE LA ENCUESTA

1. Mencione tres nombres de tiendas deportivas que Ud. Recuerde

1.2.3.-

2. En qu tienda deportiva compra Ud. Usualmente?

3. Ha escuchado o visto Publicidad de: Marathon Sport Si No KAO Sport Center Si No

4. En qu medios ha visto o escuchado la Publicidad de: Marathon Sport TV Radio Revista Prensa M. POP Otros KAO Sport Center TV Radio Revista Prensa M. POP Otros

5. Qu es lo que ms llam su atencin de la Publicidad observada? Marathon Sports

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KAO Sport Center

3.6.6. TABULACIN Y ANLISIS DE DATOS Cada pregunta realiza en la encuesta propuesta anteriormente responde una interrogante de comunicacin, es por tal motivo que a continuacin se presenta la tabulacin de cada pregunta y su respectivo anlisis.

-109-

3.6.6.1.

Estudio Septiembre 2003

1.- Mencione tres nombres de tiendas deportivas que Ud. Recuerde MARCA
Otros Atletic Foot Protennis Soccer Reebook KAO Marathon Total de encuestas

xi
12 35 90 118 176 306 393 1130

%
1% 3% 8% 10% 16% 27% 35% 100%

El 35% de los encuestados recuerda a Marathon entre todas las opciones de tiendas deportivas, le sigue KAO con 27% y Reebok con un 16%, establecindose estas como las ms representativas, adems se encuentra con un 10% Soccer, Protennis 8% y Atletic Foot con un 3%.

-110-

2.- En qu tienda deportiva compra Ud. Usualmente?

TIENDA Otros Protennis Soccer Atletic Foot Reebok KAO Marathon Total

xi 3 3 4 4 8 56 320 398

% 1% 1% 1% 1% 2% 14% 80% 100%

El 80% de los encuestados compra en Marathon Sports, mientras un 14% lo hace en KAO Sport Center, entre estas dos tiendas se encuentra cautivo el 94% del mercado de tiendas deportivas, el 6% restante se encuentra compartido entre Reebok 2%, Atletic Foot, Soccer, Protennis y otros, cada uno el 1%. Se puede evidenciar claramente el posicionamiento de Marathon Sports respecto su competencia, es realmente alto un 66% sobre la empresa que le sigue, adems se puede notar que aparentemente no existe una amenaza latente para su empresa.

-111-

3.1.- Ha escuchado o visto Publicidad de Marathon Sports? Marathon Si No Total xi 373 27 400 % 93% 7% 100%

El 93 % de los encuestados ha visto o escuchado Publicidad de Marathon Sports, mientras tan solo un 7% no lo ha hecho. La Publicidad emitida por Marathon Sports tiene un mayor grado de recordacin en el grupo objetivo a diferencia de su competencia.

-112-

3.2.- Ha escuchado o visto Publicidad de KAO Sport Center?

KAO Si No Total

xi 311 89 400

% 78% 22% 100%

El 78% de los encuestados ha visto o escuchado Publicidad de KAO Sport Center, mientras el 22% no lo ha hecho. El grado de recordacin que posee KAO Sport Center en el grupo objetivo es menor que el de su principal competencia Marathon Sports, pero, tomando en cuenta que tiene una presencia publicitaria reciente es excelente el crecimiento que presenta.

-113-

4.1.- En qu medios ha visto o escuchado la Publicidad de Marathon Sports? Marathon Otros Vallas Revista Prensa Radio TV Total xi 66 94 127 190 330 368 1175 % 6% 8% 11% 16% 28% 31% 100%

Efectividad de medios empleados por Marathon Sports

TV Radio Prensa Revista Vallas Otros 0% 5%

31% 28% 16% 11% 8% 6%

10% 15% 20% 25% 30% 35%

El medio ms efectivo para la Publicidad emitida por Marathon Sports es la televisin con un 31%, muy cerca est la radio con un 28%, prensa 16%, revista 11%, vallas 8% y otros un 6%. Segn los encuestados Marathon Sports tiene con relacin a KAO Sport Center una mayor presencia en cuanto a distribucin de pautas se refiere.

-114-

4.2.- En qu medios ha visto o escuchado la Publicidad de KAO Sport Center?

KAO Otros Prensa Radio Revista Vallas TV Total

xi 37 98 134 172 194 295 930

% 4% 11% 14% 18% 21% 32% 100%

Efectividad de medios empleados por KAO Sport Center 32% 21% 18% 14% 11% 4%
0% 10% 20% 30% 40%

TV Vallas Revista Radio Prensa Otros

El medio ms efectivo para la Publicidad emitida por KAO Sport Center es la Tv con un 32%, Vallas 21%, Revistas 18%, Radio 14%, Prensa con un 11% y otros con un 4%. KAO Sport Center posee una buena distribucin de sus medios e independientemente de la televisin los medios con ms presencia son diferentes a los de su principal competencia Marathon Sports.

-115-

5.1.- Qu es lo que ms llam su atencin de la Publicidad observada de Marathon Sports?

Marathon Variedad de productos Originalidad de comerciales Otros Usan marcas lideres Apoyo a la seleccin Total

xi 19 23 30 86 215 373

% 5% 6% 8% 23% 58% 100%

Algo muy representativo y exitoso que ha conseguido Marathon Sports es el patrocinio de la Seleccin Ecuatoriana de Ftbol, y la afinidad con los aficionados con sta, es por esto que el 58% indica que es lo que ms llama su atencin o ms admira de la Publicidad de Marathon Sports, el uso de marcas lderes el 23%, originalidad en comerciales un 6%, el mostrar la variedad de productos que ofrecen un 5% y en un 8% se recopilan variedad de aspectos como la calidad de los comerciales, musicalizacin, entre otros.

-116-

5.2.- Qu es lo que ms llam su atencin de la Publicidad observada de KAO Sport Center?

KAO Marcas Otros Poco Originalidad Muestra diferentes deportes Msica del Comercial Total

xi 8 42 76 73 112 311

% 3% 14% 24% 23% 36% 100%

El fondo musical del comercial, el mismo que se presenta en la radio es el elemento publicitario de KAO Sport Center que tiene mayor acogida en el pblico con un 36%, seguido por la variedad de deportes que muestra con un 23%, un aspecto realmente preocupante por ser negativo es que un 24% de los encuestados encuentran poco original a la Publicidad emitida, un 3% se interesa en las marcas que ofrece KAO Sport Center, mientras en el 14% comerciales de KAO. -117restante se engloban caractersticas como lo repetitivo, el tiempo, la no innovacin ni renovacin de los

CAPTULO IV
4. DIAGNSTICO 4.1. MARATHON SPORTS vs. KAO SPORT CENTER

MARATHON SPORTS

KAO SPORT CENTER

4.1.1. A NIVEL PLANIFICACIN Maneja un sistema claro de planificacin visin, filosofa. El sistema de planificacin no existe, les hacia donde se dirigen, se basan en la filosofa oriental, en la que mencionan se Al poseer una idea clara de quienes son encuentra como fundamento el trabajo. y hacia donde se dirigen se encuentran en condiciones de establecer metas a cumplirse, que encaminen sus esfuerzos. Entre las tcticas y estrategias se puede No poseen estrategias bien definidas, los en relacin al movimiento de mercado. Mencionan la importancia que se debe para lo cual elaboran estrategias y tcticas objetivos que se van planteando se los basa

empresarial en el que se incluye la misin, resulta muy difcil definir quienes son y

enumerar el empleo de las Relaciones poner en la planificacin cuando se trata de Pblicas para patrocinar a la seleccin una empresa grande como lo son ellos, sin ecuatoriana de ftbol y otros clubes que se embargo, falta organizacin en la empresa y encuentran en el pas, adems del empleo de la creacin de un departamento especfico la Publicidad para dar a conocer a sus encargado del manejo en el rea de pblicos los productos que producen, o Marketing. importan y los locales que poseen para llevar a efecto la venta de los mismos. -118-

importan y los locales que poseen para llevar a efecto la venta de los mismos. 4.1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Presidencia

Gerencia General Departamento Recursos Humanos Almacenes Departamento Financiero Importaciones Aduanas Bodegas

Gerencia General

Gerencia Departamental

Finanzas y Operaciones

Recursos Humanos Comercial y Marketing Compras y Adquisiones Produccin Bodegas

La estructura organizacional que maneja

La estructura organizacional de KAO

Marathon le permite designar de una manera Sport Center, tiene a la Gerencia General ms coordinada las funciones a cada como el elemento principal de la empresa, se departamento, cabe mencionar que ellos encuentra a cargo de reas como la de mantienen continuamente j u n t a s Marketing, Comercializacin e incluso departamentales para manejar todas las Diseo y Promociones, es decir no existen actividades empresariales de una manera departamentos especializados en stas reas ms globalizada. lo que no permite un desempeo ms eficiente. 4.1.3. ESTRATEGIAS Es uno de los puntos ms claros dentro En cuanto a estrategias KAO Sport

de la planificacin, ellos consideran que las Center considera que lo primordial para el metas establecidas deben ser claras y en xito empresarial es mantener un buen base a estas emplear recursos, la Gerencia equipo de trabajo dentro de los almacenes, General por medio del departamento de para lo cual, realizan seleccin de personal Finanzas se encarga de entregar un constante y rigurosa, se evala el desempeo presupuesto fijo para el desempeo del de los empleados en los almacenes y se -119departamento de Marketing, este a su vez, al busca formas de motivacin. Mensualmente inicio del ao elabora un plan de marketing se les fija un monto de ventas, todas estas

Finanzas se encarga de entregar un constante y rigurosa, se evala el desempeo presupuesto fijo para el desempeo del de los empleados en los almacenes y se departamento de Marketing, este a su vez, al busca formas de motivacin. Mensualmente inicio del ao elabora un plan de marketing se les fija un monto de ventas, todas estas en el que se establecen puntos claves como acciones se encuentran a cargo del Publicidad, Relaciones Pblicas, departamento de Recursos Humanos. Promociones, cada 3 meses se planifica el control de las actividades, campaas y Otra estrategia es la de dar puerta abierta a promociones realizadas, y de los resultados los patrocinios que se le presentan a la que arroja el estudio se rectifican errores o empresa, como uno de sus fuertes en se mantienen los aciertos. 4.1.4. A NIVEL IMAGEN El manual de imagen corporativo su vez, es muy claro en cuanto al uso y manejo de los logotipos y colores Utilizan uniformes para sus empleados corporativos en los uniformes de los en los locales, la distribucin de productos empleados encargados de la atencin al no est bien definida ni capta la atencin cliente, almacenes, fbrica y producto. El inters que pone en el Merchandising y la distribucin de productos en sus almacenes es importante, pues motiva al cliente a visitar sus locales captando su inters y logrando la accin de compra. 4.1.5. PUBLICIDAD Debido a la importancia que tiene la KAO Sport Center est utilizando del pblico. No manejan un manual de imagen Relaciones Pblicas.

manejado por Marathon es sencillo, pero a corporativa de KAO Sport Center.

Publicidad en los xitos alcanzados por Publicidad hace 2 aos, poco a poco ha ido Marathon Sport en el mercado, la institucin incrementando el uso de los diferentes ha incorporado un rea de diseo y medios, logrando en la actualidad tener -120creatividad, al departamento de Marketing, presencia en todos los medios masivos, no coordinando las acciones mercadolgicas, a tiene una agencia nica que maneje su

Marathon Sport en el mercado, la institucin incrementando el uso de los diferentes ha incorporado un rea de diseo y medios, logrando en la actualidad tener creatividad, al departamento de Marketing, presencia en todos los medios masivos, no coordinando las acciones mercadolgicas, a tiene una agencia nica que maneje su las acciones comunicacionales. La Agencia encargada del manejo de esta cuenta es De Maruri Publicidad, que se El presupuesto no es fijo. La parte encarga bsicamente de lo que es creativa e inclusive ciertos diseos se Televisin, y Radio, el rea grfica la encuentran a cargo de la Gerencia General. manejan directamente con los medios, el presupuesto se lo designa al inicio del ao, necesario. Por el momento solo se ha manejado un musical como cua radial, tiene una amplia cadena de Vallas publicitarias y paletas La Publicidad aplicada va acorde con la luminosas, no da ha conocer los patrocionios temporada, promocin o evento. Siempre que otorgan, ni los SALE OFF que se se est innovando en los medios, con realizan, caso contrario, para conocer las presencia en eventos deportivos importantes promociones se deben visitar sus locales. y patrocinando a los clubes mas importantes del pas e inclusive a la seleccin nacional. 4.1.6. COMPETENCIA La competencia de Marathon es KAO Sport Center se encuentra con posibilidad de modificaciones segn sea Spot televisivo y se ha utilizado su fondo cuenta, trabaja con varias empresas como Grupo K, Enfoque, entre otros.

indirecta, consideran que son nicos en el consciente de la presencia de Marathon mercado con la capacidad de producir, Sport y lo considera su nica competencia importar y vender productos exclusivos en directa, desea mantenerse en el mercado el mercado ecuatoriano, sin embargo, como como los nicos importadores directos de la principal competencia indirecta productos deportivos. mencionan a KAO Sport Center, por el tiempo que se encuentra en el mercado y por ser un importador directo.

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4.1.7. INVERSIONES EN MEDIOS Enero a Diciembre 2002

MEDIO TELEVISIN PRENSA RADIO REVISTA TOTAL

MARATHON 484558 106255 103212 41618 735643

% 66% 14% 14% 6% 100%

MEDIO TELEVISIN PRENSA RADIO REVISTA TOTAL

KAO 35344 18296 8524 62164

% 57% 29% 14% 100%

Inversin medios de Marathon Sports Enero a Diciembre 2002 66%

Inversin medios de KAO Sport Center Enero a Diciembre 2002 57% 29%

14%

14%

14%

6%
REVISTA
PRENSA RADIO REVISTA

TELEVISION

PRENSA

RADIO

Marathon Sports en el ao 2002 invirti

KAO Sport Center en el ao 2002

una totalidad de $735.643 dlares en invirti una totalidad de $62.164 dlares en medios, como soporte de mayor inversin medios, sin embargo no invirti en dentro de estos est televisin con un 65% televisin, el soporte con mayor inversin de del total de medios. los empleados es Prensa con un 57% de la totalidad de medios. Enero a Septiembre 2003

MEDIO TELEVISIN PRENSA RADIO REVISTA TOTAL

MARATHON 139196 70803 47519 13602 271120

% 51% 26% 18% 5% 100%

MEDIO TELEVISIN PRENSA REVISTA RADIO TOTAL

KAO 101743 34892 19212 12681 168528

% 60% 21% 11% 8% 100%

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Inversin medios de Marathon Sports Enero a Septiembre 2003

Inversin medios de KAO Sport Center Enero a Septiembre 2003

51% 26% 18%

60%
5%
REVISTA

21%
TELEVISION PRENSA

11%
REVISTA

8%
RADIO

TELEVISION

PRENSA

RADIO

Marathon Sports invirti en el perodo

KAO Sport Center invirti en el perodo

de enero septiembre 2003 una totalidad de de enero septiembre 2003 una totalidad de $271.120 dlares, con el 51% del total $168.528 dlares, del total el 60% para asignado a televisin, un 26% prensa, 18% televisin, el 21% prensa, 11% revista y tan radio y un 5% revista. 4.1.8. ANLISIS FODA Marathon Sports es una empresa KAO Sport Center puntos clave que lo solo el 8% en radio.

aparentemente mas slida en estructura e permiten tener superioridad sobre sus imagen que su competencia, por lo tanto sus competidores, pero a su vez tiene varios aspectos positivos son de mayor peso que vacos que le impiden acercarse a la marca los negativos. Fortalezas 3 Lder en el mercado ecuatoriano 3 Solidez financiera 3 Tecnologa de punta 3 Calidad y garanta 3 Variedad 3 Prestigio y valor de marca 3 Ubicacin estratgica 3 Excelente atencin al cliente 3 Incentiva al deporte 3 Mayor cantidad en stock que la competencia lder en la rama deportiva. Fortalezas 3 Importadores directos de los productos que expenden 3 Poseen su propia marca ( AURIK ) 3 Calidad y garanta 3 Variedad 3 Mayor gama de implementos para deporte no tradicionales en el Pas. 3 Locales ubicados en los principales centros comerciales.

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3 Locales cmodos y amplios 3 Buen manejo de merchandising 3 El reconocimiento que posee (Top of mind). Debilidades Adidas, Umbro, Ava, Speedo, Debilidades de su principal competidor Marathon. 3 Restricciones aduaneras. Seleccin Ecuatoriana de Ftbol. 3 No manejan una estrategia de comunicacin globalizada, es decir que las acciones realizadas dentro de est rea se encuentran desintegradas, no manejan un eje de campaa. Oportunidades mercado ecuatoriano. 3 Exportar con precios competitivos. Amenazas cadenas multinacionales, o crecimiento de la competencia actual. 3 Mayores costos por incrementos salariales. 3 En el ao 2005 la situacin ser ms difcil para las empresas debido al ALCA , es decir 0 aranceles, todas las empresas debern volverse ms competitivas. Amenazas en las polticas de de la importaciones en el Ecuador. 3 El continuo incremento competencia. La importacin de implementos deportivos que solo se los encontraba en KAO. Oportunidades 3 Aprovechar los nichos de mercado

3 Dependencia de marcas como Nike, 3 El crecimiento acelerado en el mercado Timberland, entre otras. deportes como: pesca, fitness y pesas.

3 No posee un gran stock en lo referente a 3 No manejan el patrocinio de la

3 Mantener el 80% de participacin en el 3 Crecer en el Mercado Ecuatoriano

3 Posible entrada de la competencia, de 3 Cambios

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4.1.9. POSICIONAMIENTO El Posicionamiento de Marathon en el KAO Sport Center posee el 14% de estudio realizado es completamente superior participacin de mercado, incrementando su al de la competencia, mantiene el 80% de la participacin en un 3% con respecto al 11% participacin del mercado con respecto al que mantena en el estudio realizado en estudio que se realiz en junio del 2001 Junio del 2001 (estudio realizado a nivel (estudio realizado a nivel acadmico dentro acadmico dentro de los talleres de los talleres profesionales que se efectan profesionales que se efectan en la en la Universidad Tecnolgica Equinoccial), Universidad Tecnolgica Equinoccial). Si esto es un indicador que la planificacin se bien podemos analizar en la investigacin la lleva de manera ordenada y realizada, KAO Sport Center no contiene estratgicamente muy bien planteada, la todos los elementos necesarios para una proyeccin que presenta para el futuro, es Planificacin Estratgica completa, sin muy estable para mantenerse como lder del embargo, la Planificacin Comunicacional mercado. y Comercial aplicada ha permitido su desarrollo en el mercado. La proyeccin de crecimiento es favorable y poda presentarse an mejor si se aplican correctivos en varios puntos de su esquema de Planificacin.

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ESTUDIO JUNIO 2001

La tienda deportiva con mayor posicionamiento es Marathon Sports con un 80% del total, le sigue KAO Sport Center con un 11%, entre las dos empresas tienen el 91% del mercado cautivo, el 4% le pertenece a Protennis, el 3% a Reebok, Sport Line y Soccer cada uno con el 1%. ESTUDIO ACTUAL SEPTIEMBRE 2003

Marathon Sport a pesar del tiempo sigue mantenindose como la empresa lider en el mercado ecuatoriano con un 80%, lo que significa que en el perodo de 2 aos a mantenido su liderazgo, le sigue KAO Sport Center con un 11% significando que en estos 2 aos ha logrado cautivar un 3% del mercado, entre estas dos empresas poseen el 94% del mercado ecuatoriano, le sigue Reebok y Atletic Foot con un 2% cada uno y Soccer y Protennis con el 1% cada uno.

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4.2.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.2.1. CONCLUSIONES Marathon Sport mantiene un plan estratgico que le permite controlar las acciones empresariales que se llevan a cabo para cumplir con los objetivos previamente planteados. El no mantener o establecer un plan estratgico completo u organizado, ha llevado a KAO Sport Center a mantener sus acciones por separado, corriendo el riesgo de que se vean desenlazadas y provoquen problemas comunicacionales de informacin y posicionamiento tanto en el mbito interno como externo. Marathon posee un excelente manejo de imagen e identidad Institucional, que se ve reflejado en la organizacin ejecutiva y comercial. KAO Sport Center no posee un real asesoramiento en cuanto imagen tanto de sus reas administrativa y comercial, el Merchandising no es aplicado para beneficio ni de la institucin ni de sus clientes. Marathon Sports ha manejado a lo largo de su historia una Planificacin Comunicacional que se ha ido desarrollando con el transcurso del tiempo, y en la actualidad maneja un Completo Plan Comunicacional, en el que el factor fundamental es la Publicidad. En el perodo aproximado de 2 aos KAO Sport Center ha incrementado sus acciones publicitarias (inversin en medios) pues considera que el mercado lo exige, su Planificacin Comunicacional se proyecta de manera muy interesante para beneficio de la Institucin ya que adems de la publicidad aplica otras herramientas del Marketing como lo son las Relaciones Pblicas. La considerable diferencia, entre las dos empresas tiene una razn de ser, la diferencia en la Aplicacin de estrategias, pero hay que resaltar que KAO Sport Center ha incrementado su participacin y desempeo en el mercado por la aplicacin Publicitaria que ha estado presentando. Los datos de la investigacin en cuanto a participacin de mercado demuestran que Marathon Sports desde el 2001 al 2003 mantiene su

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participacin del 80% del mercado en la categora tiendas deportivas, mientras que KAO Sport Center en el 2001 mantena el 11% y en el 2003 posee un 14%, significando que ha cautivado un 3% del mercado, sin quitarle participacin a Marathon, pero s a las empresas pequeas del medio.

4.2.2. RECOMENDACIONES En el caso de Marathon Sports continuar con la correcta aplicacin de su Planificacin, siempre estando alerta a los movimientos que realice su competencia, y los cambios que puedan presentarse en el entorno, actividad necesaria mantener el liderazgo que posee en el mercado. Seguir considerando a la Publicidad como herramienta y soporte fundamental para el rea comunicacional, y mantener su presencia constante y peridica en la mente del consumidor. Estructurar de manera ms organizada y completa la Planificacin Estratgica de KAO Sport Center. Buscar un asesoramiento, intensivo en cuanto a imagen, tanto a nivel administrativo (oficinas), como a nivel comercial (locales comerciales), ya que el cambio constante que sufre el mercado nos obliga a una renovacin permanente, a la que KAO Sport Center no ha sido sometido en el largo tiempo que tiene en el mercado. Continuar con una presencia importante en medios a travs de la Publicidad y a su vez utilizar otras herramientas comunicacionales para conseguir mayores resultados.

4.3. COMPROBACIN DE LA IDEA A DEFENDER El presente estudio, se realiz basndose en la idea a defender: La importancia que tiene la Publicidad en el desarrollo comercial de una empresa

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hace necesaria su inclusin al momento de planificar las estrategias de desarrollo empresarial.. Una vez terminado el mismo se pudo determinar como afirmativa a sta idea, que para mantener el liderazgo en una categora comercial como lo son las empresas deportivas es necesario tener una planificacin estratgica adecuada en la que se considere a la mezcla de marketing, de tal forma que se fijen estrategias que permitan el cumplimiento de objetivos, en este estudio en especfico la empresa que se mantiene lder en el mercado es Marathon Sports, la misma que tiene una planificacin estratgica ordenada en la que la Publicidad es un requerimiento indispensable en su desarrollo y xito comercial. Los problemas econmicos del pas y situaciones similares que han afectado al sector comercial no han sido aspectos que obliguen a Marathon Sports a prescindir de la Publicidad, est decisin se debe a que Marathon desde su existencia en el mercado ecuatoriano ha empleado estrategias comunicacionales para su target group, las mismas que le han llevado a tener un 80% del mercado total, y a mantenerlo por ms de 2 aos, mientras, la competencia KAO Sport Center, quienes en el perodo de 2 aos han seguido el ejemplo de su similar, han logrado captar un 3% del mercado, en el ao 2001 mantenan el 11% y en la actualidad tienen un 14% de participacin. Es importante mencionar que estos 3 puntos incrementados por KAO Sport Center no han sido del mercado cautivo de Marathon Sports, por el contrario ha sido de empresas que se encuentran dentro de la misma categora, pero que no tienen mayor presencia. KAO Sport Center es una de las empresas que pueden demostrar que el empleo de la Publicidad es efectivo, y al empezar a emplear herramientas comunicacionales han logrado superar dificultades y llegar a mantener el 2do lugar en la categora tiendas deportivas disminuyendo distancias con la primera e incrementando con las que le siguen.

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5.

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