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Confrence Internationale de Management Stratgique, Annecy / Genve 13-16 Juin 2006

IMPLANTATION DUN ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) : ANTECEDENTS ET CONSEQUENCES


Amel CHAABOUNI Doctorante en systme dinformation Universit de Savoie / IREGE
UFR Activits Tertiaires dEntreprises BP 240- 74942- Annecy-le-Vieux Chaabouni_amel@yahoo.fr Tl (216)97237216 Rsum Ce papier a pour objet, dune part de dterminer les Facteurs Cls de Succs ncessaires pour une implantation prospre d'un ERP et dautre part, dexaminer l'impact de cette technologie sur la performance de l'entreprise. Laboutissement de cette communication serait llaboration dun schma conceptuel, reprsentant dune part, les antcdents dune implantation prospre de lERP, ainsi que ses principales consquences sur la performance de lorganisation. Nous avons procd une tude de cas auprs de lentreprise ALPHA qui a implant le logiciel NAVISION pour examiner les pralables et les consquences de limplantation de ce progiciel dj susmentionn. Mots cls : Enterprise Resource Planning (ERP), Facteurs Cls de Succs (FCS), consquences, performance de lorganisation Abstract The aims of this paper are to determine the necessary critical success factors for the ERP implementation and to examine the impact of this technology on the organizational performance. The result of this communication would be the development of a conceptual diagram representative of the antecedents of an ERP success implantation and the principal consequences on organizational performance. We proceeded to a case study by the enterprise " ALPHA " that implanted the software NAVISION to examine antecedents and consequences of the implantation of this software package aforementioned. Key-words: Enterprise Resource Planning (ERP), critical success factors, consequences, organizational performance

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IMPLANTATION DUN ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) : ANTECEDENTS ET CONSEQUENCES

Rsum Ce papier a pour objet, dune part de dterminer les Facteurs Cls de Succs ncessaires pour une implantation prospre d'un ERP et dautre part, dexaminer l'impact de cette technologie sur la performance de l'entreprise. Laboutissement de cette communication serait llaboration dun schma conceptuel, reprsentant dune part, les antcdents dune implantation prospre de lERP, et d'autre part, ses principales consquences sur la performance de lorganisation. Nous avons procd une tude de cas auprs de lentreprise ALPHA qui a implant le logiciel NAVISION pour examiner les pralables et les consquences de limplantation de ce progiciel dj susmentionn. Mots cls : Enterprise Resource Planning (ERP), Facteurs Cls de Succs (FCS), consquences, performance de lorganisation Abstract The aims of this paper are to determine the necessary critical success factors for the ERP implementation and to examine the impact of this technology on the organizational performance. The result of this communication would be the development of a conceptual diagram representative of the antecedents of an ERP success implantation and the principal consequences on organizational performance. We proceeded to a case study by the enterprise " ALPHA " that implanted the software NAVISION to examine antecedents and consequences of the implantation of this software package aforementioned. Key-words: Enterprise Resource Planning (ERP), critical success factors, consequences, organizational performance

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INTRODUCTION Au cours des annes 90, de nombreux dirigeants expriment leur insatisfaction face aux solutions informatiques disponibles. Ils se voient rgulirement proposer des solutions de gestion trop souvent peu adaptes et / ou inadaptes la ralit de leurs besoins. Leurs attentes, toujours valides, veulent essentiellement que les systmes dinformation permettent dune part dorganiser lintgration des flux dinformation entre les units dans un mme processus transversal de gestion, et dautre part de dfinir et diffuser un langage commun au sein de la firme via une standardisation dtaille de linformation lie aux diffrentes fonctions. Ceci aurait amen plusieurs entreprises implanter un systme ERP au cur de leur systme global dinformation (De Rong, 2000). Les progiciels de gestion intgrs (PGI) dsigns souvent par le terme anglais ERP acronyme pour "Enterprise Resource Planning" connaissent un vritable succs auprs des entreprises et leur mise en uvre constitue une refonte du systme dinformation, mais surtout une remise plat des procdures de gestion au sein de lorganisation. Cest ainsi que la quasi-totalit des grandes entreprises mondiales sont dj quipes dun ERP et de plus en plus de PME cherchent construire un systme informatique unifi qui sappuie sur ce progiciel. (Mourlon et Neyer, 2002) Cependant, la technologie ERP n'est pas une solution magique, ses bnfices sont le rsultat direct d'une prparation et d'une implantation efficaces accompagnes d'une utilisation approprie. Ainsi, la russite de l'adoption d'un ERP repose essentiellement sur une prparation rflchie de la part de l'entreprise. Capron et al (1995) et Davenport (1998) ont mentionn plusieurs cas d'entreprises qui ont chou dans la mise en place d'un ERP. Parmi ces entreprises, on trouve Fox Meyer Drug, Dell Computer, Dow Chemical. Ces checs sont provoqus principalement par l'insuffisance et l'absence de certains pralables ncessaires la russite de l'implantation de l'ERP. (Capron et al,1995; Davenport, 1998; Bootta-Genoulaz et al, 2005) En ce qui concerne les modles des pralables l'implantation de l'ERP conus dune manire dductive, leur principale limite est due au fait quils ne sont que rarement valids ou tests empiriquement. Parmi ces tudes, nous pouvons citer cependant une recherche-action 2

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conduite par Akkermans et Van Helden (2002). Aprs avoir tabli un modle de causalit entre plusieurs Facteurs Cls de Succs (FCS), les auteurs lont appliqu une entreprise daviation hollandaise o ils ont russi renverser une situation dchec dintgration dun ERP. (Vincent et Gharbi, 2004; Akkermans et Van Helden, 2002) Il existe des dbats concernant la contribution de la technologie d'information la performance de la firme, refltant ainsi des prdictions de relations positives, ngatives ou mme non existantes. Les recherches antrieures ont examin la technologie et la performance de l'entreprise dans sa globalit. Cependant trs peu d'tudes se sont concentres sur une technologie spcifique, savoir ERP et son impact sur la performance de l'organisation (Poston et Grabski, 2001). La connaissance scientifique au sujet de l'effet de l'intgration partielle ou totale d'un ERP sur la performance de l'entreprise n'est encore que trs parcellaire. Cela est principalement d au fait que la plupart des tudes n'ont abord le problme que sous un seul aspect ou une seule dimension (aspect financier) pour limiter l'ampleur de la tche sur le plan mthodologique. (Vincent et Gharbi, 2004) Les nombreux retours dexprience recenss dans la littrature sur les entreprises qui ont adopt un systme dinformation intgr sont mitigs. Certains parlent de hausse de productivit (cas de Filpack), dautres parlent dchec ou de semi chec : Fox Meyer Drug (Diederich 1998), Boeing (Stein 1997), ASF (Coat et Favier 1999), Dell (Davenport 1998)... Si les questions de limpact du dploiement de loutil ERP sur la performance de lorganisation et les facteurs cls de succs de ce dploiement sont poses et frquemment analyses, elles sont rarement tudies dune manire neutre et globale. (Vincent et Gharbi, 2004) Nous pouvons ainsi prsenter notre problmatique laquelle nous tenterons de rpondre travers cette communication : Etant donn l'importance accrue accorde au systme ERP, au cours de la dernire dcennie, au niveau de la littrature acadmique et professionnelle, quels sont les antcdents de l'implantation de l'ERP, ainsi que les consquences de cette nouvelle gnration de logiciels de gestion sur la performance de l'entreprise ?

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Les objectifs atteindre bien videmment seraient de : - Dterminer les pralables ou les Facteurs Cls de Succs ncessaires pour une implantation prospre d'un ERP. - Examiner l'impact de ces projets ERP sur la performance de l'entreprise. Dun point de vue mthodologique, notre travail se prsentera en quatre parties, nous allons prsenter dabord le concept dERP, puis expliciter les antcdents de l'implantation d'un ERP, suivie de l'tude des consquences de la stratgie ERP sur la performance de l'entreprise. Laboutissement serait llaboration dun schma conceptuel. Nous exposerons enfin notre tude de cas. 1. LES ERP: PRINCIPES ET FONDEMENTS 1.1 LA DEFINITION ET LES CARACTERISTIQUES D'UN ERP Il est important de noter quil nexiste pas un consensus sur une dfinition unique dun ERP. Par ailleurs, la dfinition propose par Willis, al (2003), savre la plus complte, LERP est un systme intgr qui permet lentreprise de standardiser son systme dinformation pour relier et automatiser ses processus de base. Il fournit aux employs les informations ncessaires pour diriger et contrler les activits essentielles de lentreprise le long de la chane logistique, de lapprovisionnement la production/ exploitation jusqu la vente et la livraison au client final. Les employs nentrent quune seule fois les informations, qui sont alors mises la disposition de tous les systmes de lentreprise. Lequeux (1999), et IUP (2000) rsument lensemble de ces caractristiques comme suit : Gestion effective de plusieurs domaines de lentreprise par des modules intgrs ou des progiciels susceptibles dassurer une intgration ainsi quune collaboration des processus. Existence dun rfrentiel unique de donnes ; le rfrentiel est dfini comme tant lensemble des rfrences des donnes ainsi que les indications ncessaires pour retrouver les donnes elles-mmes sur une base de donnes. Uniformisation des interfaces homme-machine (mmes crans, mmes boutons, mme famille de barres de menu, mmes touches de fonctions et de raccourcis, etc). Existence doutils de dveloppement ou de personnalisation de complments applicatifs.

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1.2 LES OPPORTUNITES ET LES PROBLEMES RELATIFS A L'IMPLANTATION D'UN ERP La revue de la littrature dans ce domaine nous a permis de recenser un trs grand nombre d'avantages et de risques de lERP, dont nous allons citer brivement les plus importants. 1.2.1 Les avantages dun ERP Les systmes ERP reprsentent la ralisation du rve managriale de lunification et la centralisation de tous les SI de la firme en un systme unique. Elles fournissent aux acteurs organisationnels un langage commun et une base de donnes commune. (Adam et al, 2000) Les systmes ERP permettent dobtenir des avantages tels que : - Intgrer les activits de lorganisation en dveloppant une grande majorit des transactions. - Faciliter la communication et la collaboration inter-organisationnelle (Hardy et al, 1999) - Accder aux donnes en temps rel (Oleary, 2000 ; Booth et al, 2000) - Rduire lasymtrie dinformation. (Markus et Tanis, 2000) Mais comme tout projet, des problmes peuvent surgir dans lorganisation. Bien que les ERP, soient attirants, ils nchappent pas cette rgle comme ce sera prsent dans ce qui suit. 1.2.2 Les problmes lis limplantation dun ERP Rao (2000) a affirm quun pourcentage significatif dimplantation des ERP correspond un chec partiel ou total. A partir dune large revue de la littrature traitant des checs (Davenport, 1998 ; Stefanou et al, 2000 ; Themistocleous et al, 2001, ; etc), nous pouvons constater que ces derniers sont provoqus par des facteurs techniques et organisationnels. Les facteurs techniques Des problmes peuvent surgir : ceux qui sont relatifs la slection du logiciel appropri la firme, ceux qui sont relatifs l'intgration dun nouveau systme avec les systmes existants, et ceux relatifs aux modifications du progiciel. En fait, les analystes de limplantation de lERP ont conseill les entreprises dviter dapporter des modifications aux progiciels. Les facteurs organisationnels On trouve des problmes relatifs la rsistance au changement enregistre lors de la mise en place de ces progiciels, au manque de comptences aussi bien interne quexterne, technique quorganisationnelle, et ceux relatifs ladaptation et ladquation organisationnelle.

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Les limites voques ne font pas arrter la migration des entreprises vers ce type de gestion. Au fur et mesure que les progrs technologiques se font, on assiste une dcroissance des fonctions et des responsabilits et cela au profit des progiciels. (khrifech, 2004) 1.3 POSITIONNEMENT DES ERP PAR RAPPORT AUX NOUVEAUX CONCEPTS Les concepts de: Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), E-business, Enterprise Application Integration (EAI) concurrencent les ERP et risquant de les dpasser. Les ERP restent leaders en termes dintgration (Deixonne, 2002). 1.3.1 LERP et le SCM La comparaison entre ces deux outils peut tre rsumer dans le tableau qui suit :
ERP Fonctionnalit Pouvoir tout couvrir et intgrer (gestion commerciale, industrielle, financire, etc) Principes Cherchent des solutions faisables et doptimisation loptimisation individuelle des fonctions Finalit SCM Optimiser la gestion logistique, de distribution, de production, etc Recherche des simulations et des horizons varis pour identifier le meilleur scnario et visent optimiser lensemble des processus pour la prise en compte simultane de plusieurs contraintes. La gestion de lentreprise par des fonctions Aider la dcision, la simulation et loptimisation de lensemble des composants de la supply chain oprationnelles et de planification Tableau 1 : comparaison entre ERP et SCM (source : Deixonne, 2002)

1.3.2 LERP et le E-business Le principal point fort du e-business est sa grande ouverture. Il permet laccs immdiat et faible cot une grande quantit dinformation. Du fait de cette richesse, les ERP doivent commencer sy adapter et lintgrer de faon avoir des accs travers le net, et pour se faire, doivent avoir des applications qui soient compatibles avec ce net. Le e-business constitue donc un virage important prendre pour les ERP. (Deixonne, 2002) 1.3.3 LERP et le CRM Le CRM est un vritable foisonnement doutils parfois disparates portant sur les besoins et les offres pour mettre le client au cur de lentreprise. Il diffre en cela de lERP, dans la mesure o il met en uvre des applications e-business qui aident connatre et anticiper les attentes des clients actuels et futurs. Lintgration joue un rle fondamental et permet aux ERP de se maintenir face des outils plus spcifiques. (Deixonne, 2002)

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1.3.4 LERP et LEAI LEAI est une structure informatique dont lobjectif est linterfaage de bases de donnes existantes. LEAI serait le modle rv de lintgration et de la diversit. Il traiterait en effet toutes les applications en une seule et combinerait pour se faire les meilleures applications de chaque domaine: SCM, ressources humaines, CRM, GPAO, etc. (Deixonne, 2002) 2. LES ANTECEDENTS DUN ERP L'identification des antcdents de l'ERP est d'une grande importance pour la russite de l'implantation du projet. En effet, ces antcdents permettent de donner aux praticiens une indication sur le chemin suivre et les points auxquels ils doivent prter le plus d'attention et de ressources dans la planification du projet de mise en place d'un ERP. La revue de la littrature a gnralement utilis le terme de "Facteurs Cls de Succs" (FCS) ayant un impact positif sur l'implantation des systmes ERP. Nous proposons dans ce qui suit les pralables que nous jugions ncessaires prendre en considration par l'entreprise ayant dcid de mettre en place un systme ERP. Bien que les recherches relatives aux FCS de la mise en place d'un ERP, ont procd diffrentes taxinomies. Les auteurs s'accordent tous sur limportance de quatre dimensions qui contribuent sa mise en uvre: La dimension structurelle (crer une structure organisationnelle approprie la mise en place dun ERP: la ringnierie des processus daffaire), la dimension culturelle (changement de certains normes et valeurs de l'entreprise), la dimension stratgique (modifier les objectifs et stratgies de la firme pour tenir en compte la russite du projet) et la dimension marketing (Etudier la perception des utilisateurs de l'ERP) 2.1 LA DIMENSION STRUCTURELLE: REINGENIERIE DES PROCESSUS DAFFAIRE OU BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) Il s'agit de rpondre la question suivante: Le BPR constitue t-il une condition pralable l'adoption de l'ERP ? D'aprs Bancroft (1996), l'entreprise a besoin de rorganiser certains processus jugs cls pour l'organisation avant d'implanter leur systme ERP. Le niveau de ringnierie suppose une bonne comprhension des processus de l'entreprise qui constitue un impratif la 7

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conception des processus et la configuration du systme. Cette ringnierie a conduit, son tour, penser des facteurs de succs tels que le besoin de dcider d'un changement des processus avant implantation et le besoin d'un chef de projet comptent (Bancroft, 1996). Lequeux (1999) de son ct affirme que "Loin de mener un projet purement informatique, l'adoption d'un ERP doit tre l'occasion de reconsidrer les mcanismes et d'amliorer les flux participant au fonctionnement de l'entreprise, quitte envisager une ringnierie des processus d'affaire ou BPR" (Lequeux, 1999) Dans le processus de configuration du systme ERP, le BPR devrait se produire itrativement afin de profiter des avantages des meilleures pratiques (best practices) recommandes par le systme. Les entreprises devraient tre disposes accepter les meilleures pratiques intgres, et modeler leurs processus d'affaire d'aprs ceux figurs dans le systme (Fui-Hoon Nah et al, 2003). Le logiciel devrait tre modifi imperceptiblement pour minimiser la possibilit d'erreurs et profiter des avantages des nouvelles versions ( Murray et al, 2001) Il est clair que l'ERP est reli au BPR. Toutefois, cette relation reste encore ambigu. La dimension de BPR peut-elle tre considr comme un pralable cette implantation ? 2.2 LA DIMENSION CULTURELLE La culture organisationnelle est importante pour le succs des projets impliquant de tels changements organisationnels. Kampmeier (1998) trouve que la principale raison de l'chec des projets ERP rside dans le fait qu'on prte trs peu d'attention la culture des organisations. Ainsi, la culture existante a des effets trs importants sur les processus de planification, de l'implantation et de mise en marche du projet. (Kampmeier, 1998) La formation et l'implication des utilisateurs sont les deux lments que nous allons traiter dans une culture de gestion de changement pour russir la mise en place de l'ERP. 2.2.1 La formation Les organisations ont investi des millions de dollars dans l'achat, la configuration et l'amlioration des systmes. Mais, comment ont-elles procd concernant linvestissement humain et la formation des personnes qui utilisent le systme ? Si ces derniers nont pas les comptences pour implanter et contrler le systme, mme sil est parfait, ils ne seront pas

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capables de produire des informations de meilleure qualit. Linsuffisance de formation causera de srieux dommages et aura un impact dfavorable sur l'organisation (Xu et al, 2003) Limplantation dun ERP exige tous les aspects de formation ainsi quune documentation approprie du nouveau systme. La comptence et la capacit des personnes utiliser efficacement le nouveau systme sont primordiales pour assurer le meilleur fonctionnement du systme ERP. Il devrait y avoir plus de soutien aux personnels utiliser le systme, sinon ils seront peu disposs au changement (Xu et al, 2002) Lobjectif de la formation sera de faire passer les concepts de lERP. Mais, un autre objectif fondamental est de permettre la dtection des rticences et des difficults prouves par les utilisateurs avant le dmarrage du systme pour tenter dy remdier. (Khrifech, 2004) 2.2.2 L'implication des utilisateurs Le degr d'implication des utilisateurs dans l'implantation des technologies dinformation, constitue un facteur cl de succs pour la conduite du changement (Rivardet al, 1999). L'implantation d'un ERP ncessite l'implication de la direction gnrale et des employs. Implication de la direction gnrale Le soutien de la direction gnrale est reconnu par beaucoup de chercheurs comme tant un des FCS de la mise en uvre de lERP. Le projet doit obtenir l'approbation et le soutien de la direction gnrale (Nelson et al, 2001). Le directeur a besoin didentifier publiquement et explicitement le projet comme une priorit importante. Il doit sengager avec sa bonne volont et sa propre participation allouer les ressources ncessaires pour la mise en uvre de lERP (Shanks et al, 2000). Cela nexige pas seulement du temps et des ressources appropries, mais aussi du personnel qualifi.( O'Leary, 2000) Implication des employs On insiste sur l'implication des cadres intermdiaires dans la mise en uvre du changement afin de pouvoir tre l'coute des besoins et des proccupations des employs. (Tomas, 1999) Ajout l'engagement de la direction et les cadres intermdiaires, l'implantation d'un ERP ne peut tre conduite que par l'implication de la communaut des utilisateurs oprationnels ainsi qu'un chef de projet utilisateur plein temps, reprsentant l'ensemble de cette communaut.

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Ce chef de projet est amen, possder des comptences relationnelles et faire voluer la relation entreprise/ diteur vers une relation de partenariat afin de rsoudre les conflits. Pour bien conduire le changement, il est essentiel que ce projet devient le projet de toute l'entreprise: du top management jusqu'aux oprationnels (Michel, 2000) 2.3 LA DIMENSION STRATEGIQUE: VISION ORGANISATIONNELLE CIBLE Les dirigeants doivent dterminer les contours du projet en tablissant une vision organisationnelle cible (El Amrani et al, 2002). Considre comme fondamentale et mme un FCS d'un projet ERP, cette variable a t ignore et sous estime par les entreprises et peu tudie dans le cadre des recherches en systmes d'information (El Amrani, 2004) La dfinition de cette vision vient rpondre plusieurs questions: "Quelle sera l'organisation future de l'entreprise avec l'ERP? Quel est le primtre organisationnel concern? Quels sont les processus reconfigurer? Comment assurer la cohrence de l'ensemble?". Les rponses ces questions ont le mrite d'tablir les bases sur lesquelles le processus d'implmentation va s'appuyer, d'identifier les principales tapes par lesquelles passera l'ERP et de dfinir les ressources et les comptences techniques et organisationnelles dployer (identification des utilisateurs, choix des consultants, les actions mettre en place lors de la conduite du changement, les personnes former, etc) (Markus, Tanis, 2000) Le management qui n'essaierait pas d'tablir une vision dans le cadre de ce projet ne va pas rater les potentiels d'intgration, mais il risque de dstabiliser l'organisation (El Amrani, 2004) 2.4 LA DIMENSION MARKETING: LES INTENTIONS DES UTILISATEURS Une des mesures cls du succs d'implantation est l'intention d'utilisation des TI. L'usage du systme est une rflexion de l'acceptation de la technologie par les utilisateurs (Venkatesh, 1999). Le TAM (Technology Acceptance Model) est considr comme une base pour le traitement des intentions comportementales et l'utilisation des TI. (Davis et al, 1989) TAM a postul que utilisation des TI est dtermine par une intention comportementale d'utiliser un systme, et cette dernire est conjointement dtermine par l'attitude des personnes et l'utilit perue (Legris et al, 2003). Amoako-Gyampah et al (2004) prsentent une extension au modle de l'acceptation de la technologie (TAM) et l'examine empiriquement dans l'environnement d'implantation de l'ERP. Leur tude a valu l'impact 10

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du concept de croyance (Les croyances partages font rfrence aux croyances que les participants partagent avec leurs suprieurs sur les avantages du systme ERP) et deux facteurs de succs de la mise en oeuvre de la technologie largement reconnus (formation et communication) sur l'utilit perue et la facilit d'utilisation perue pendant la mise en oeuvre de la technologie.. (Amoako-Gyampah et al, 2004) Le modle TAM se prsente comme suit:

Utilit perue

Attitude

Intention comportementale

Facilit d'utilisation perue

Figure 1: Modle d'acceptation de la technologie (TAM) (source: Amoako-Gyampah et Salam, 2004)

3. LES CONSEQUENCES DUN ERP Chaque dmarche stratgique adopte par les entreprises vise atteindre un but de rentabilit et plus spcifiquement influencer la performance. Cette dernire reste toujours trs difficile apprhender dans le cadre d'un projet ERP (Saint-Lger, et al, 2002), en fait l'analyse de limpact du dploiement des ERP sur la performance dune organisation est souvent traite dans la littrature acadmique dune manire parcellaire. (Vincent et Gharbi, 2003). Les tudes traitant des impacts montrent des rsultats contrasts. Par exemple, Pawlowski et al. (1999) observent que les ERP offrent une grande flexibilit aux entreprises. Par contre, Davenport (1998) conclut que ces systmes apportent une certaine rigidit puisquils entranent une discipline organisationnelle et une adhsion des processus de production et dchange dinformations standardiss. Lune des explications possibles cette diversit de rsultat tient au fait que les diffrentes recherches sur le domaine partent de points de vue spcifiques : financier, organisationnel, social Markus et al (2000) dfinissent le succs rsultant de l'implantation de l'ERP suivant cinq dimensions: technique; conomique, financire, et stratgique; oprationnelle; humaine et une 11

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externe. Dans une problmatique de mesure de performance, Pinsonneault (2001) et Saint Lger et al (2001) ont port un regard sur quatre dimensions qui sont lies aux dploiements des ERP : une dimension projet, une dimension technique, une dimension comportementale, une dimension organisationnelle. Vincent et al (2004) ont ajout la dimension socitale. Ce travail de recherche aspire tudier les consquences de la stratgie ERP sur la performance de l'entreprise au niveau de la dimension conomique et financire, de la dimension organisationnelle, et de la dimension humaine. 3.1 LA DIMENSION ECONOMIQUE ET FINANCIERE: PERFORMANCE FINANCIERE Lors de l'analyse des impacts financiers de la mise en oeuvre de l'ERP, Poston et Grabski (2001) ont conclu de leur enqute: " une amlioration considrable de la performance de l'entreprise rsultant d'une baisse dans le ratio de cot des marchandises vendues par revenus, a t constate aprs trois annes de la mise en oeuvre du systme ERP; plus loin, il y avait une rduction considrable dans le ratio d'employs par revenus pour chacune des trois annes examines suite la mise en oeuvre du systme ERP ". (Poston et Grabski, 2001) Les systmes ERP sont supposs rduire les cots d'exploitation (menant une amlioration du retour sur investissement) en amliorant l'efficience, la productivit et par consquent la profitabilit travers l'informatisation. (Labruyere et al, 2002; Mabert et al, 2000) En effet, la recherche sest surtout intresse aux aspects financiers des ERP, dans loptique de mesurer les bnfices. Cela correspond dailleurs la faon dont la plupart des entreprises conoivent les ERP : la plupart confient la responsabilit de la mise en place des ERP aux fonctions finance ou comptabilit ; pour valuer la russite du systme, elles sappuient sur des indicateurs financiers uniquement, principalement le ROI (pour 75% des entreprises mesurant la valeur apporte par les ERP, daprs Bradford et Roberts 2001). (Gomez, 2002)

3.2 LA DIMENSION ORGANISATIONNELLE Des auteurs comme Reix (1999) montrent quun changement dans le systme dinformation a des rpercussions non seulement au niveau financier mais aussi au niveau organisationnel (sur le mode de communication, les processus de dcision et la logique de contrle dans lorganisation). LERP nchappe pas cette logique. De plus en plus, les recherches sur les ERP prennent en compte ces aspects. Davenport (1998) comme Gomez et al. (2002) analysent 12

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les effets de la mise en place des ERP sur la structure de lorganisation, le processus de contrle, la rorganisation des processus, la coordination des activits Carbonel (2001) parle de drives organisationnelles occasionnes par la complexit lie limbrication des niveaux des dcisions sollicits tout au long dun projet ERP. (Vincent et Gharbi, 2003) Les effets organisationnels des ERP sont donc nombreux : les ERP modifient la structure de lorganisation par la cration de nouveaux services et la rorganisation des services informatiques, en modifiant la nature, la circulation et les modes de cration de linformation, les ERP affectent le processus de dcision dans les entreprises, les processus de contrle et la culture de lorganisation. (Gomez, 2002) Les ERP sont donc susceptibles davoir des consquences organisationnelles, sur la qualit d'information et de dcision, sur la structure de l'organisation et sur les modes de communication. 3.2.1 Une meilleure qualit d'information et de prise de dcision Pour les organisations qui mettent en uvre un ERP, il est impratif que la notion de qualit dinformation soit dune grande priorit. Une question qui proccupe la plupart des chercheurs : est ce que limplantation dun ERP aidera l'amlioration de la qualit de linformation et la prise de dcision dans l'organisation ? (Xu et al, 2002) A travers la revue de la littrature concernant les processus de mise en place des progiciels de gestion intgrs (PGI) et leurs effets sur la qualit dinformation (Chapman et Chua, 2000; Spathis et al, 2003; Gabriels, 2003; Scapens et al, 2003; etc). Nous avons dcel quatre effets: L'exactitude (Accuracy) : Les modules du logiciel ERP aident les compagnies rduire les erreurs humaines qui se produisent souvent avec les pratiques manuelles. Un avantage majeur du nouveau systme ERP pour les managers, est la facilit de rassembler les informations ayant un niveau trs spar et de rsoudre presque tout problme ayant trait aux chiffres (De Rong, 2000; Gabriels, 2003). La clrit (Timeliness) : Spathis et Constantinides (2003) suggrent clairement que les systmes ERP aient un impact important sinon dcisif sur les systmes dinformation. Cest la production dinformation en temps rel et particulirement linformation ncessaire la prise de dcision (Spathis et Constantinides 2003). Le systme ERP dlivre de plus en plus 13

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rapidement linformation que les anciens systmes, par exemple, les budgets peuvent tre calculs beaucoup plus rapidement. (Granlund et Malmi, 2000 ; Gabriels, 2003) L'exhaustivit (Completeness) : Les ERP dont la vocation est lunification des systmes dinformation reprsentent un facteur de rapprochement des diffrentes fonctions (Ansari et Euske, 1995) pour une information plus exhaustive. (Dumoulin, La Villarmois et Tondeur, 2001) L'uniformit (Consistency) : LERP permet aux managers davoir un accs linformation de gestion uniforme pour une meilleure prise des dcisions. Ces quatre dimensions de la qualit d'information ont t identifies et numres par Ballou et Pazer, (1982, 1985) ; Ballou et al, (1987, 1993). L'avantage majeur de l'ERP est l'augmentation de la vitesse de disponibilit des donnes pour une meilleure prise de dcision. On pourrait se demander quelle ampleur le processus de prise de dcision pourrait tre affect par l'introduction du systme ERP ? Selon Huber (1990), les technologies dinformation avance mnent en effet la rduction du temps ncessaire pour la prise de dcision, d la distribution plus rapide dinformations. Encore Huber (1990) considre que le besoin dcroissant de runions formelles dues laugmentation de linformation disponible, la rduction du nombre de personnels impliqus dans le processus de dcision rel.mnera des dcisions qui sont prises plus efficacement . Un problme crucial avec les ERP rside dans le risque de voir une erreur initiale, commise lors de la saisie de base, se propager et contaminer l'ensemble des processus, des fonctions et par effets induits, les autres donnes (Protin, 2002). La vrification de la qualit des saisies initiales est donc une activit indispensable. (Meyssonnier et al, 2003) 3.2.2 Une meilleur communication et partage d'informations L'ERP permet une amlioration du partage de l'information dans l'organisation (Boitier, 2002). Dans cette veine, l'tude de Andersen (2001) considre que l'ERP permet l'amlioration de la communication en facilitant l'change des informations et des donnes travers les diffrents dpartements de l'entreprise. Les systmes organiss autour d'un ERP sont prsents comme une solution aux problmes de dispersion et de fragmentation de l'information dans les entreprises. Ils utilisent une

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technologie client-serveur intgre et mettent en place de grandes bases de donnes qui modifient considrablement la mise disposition et la circulation de l'information dans l'organisation: toutes les informations sont saisies une seule fois, elles sont accessibles tous les niveaux de l'organisation et sont disponibles en temps rel. (Chtioui, 2004) Parmi les principaux avantages des systmes ERP est le haut degr d'intgration, l'organisation bnficie du stockage de telle information : "L'information intgre rduit lincertitude concernant les relations de cause effet dans les dpartements comme elle encourage lapprentissage et la gnration d'ides" (Bouwens et Abernethy, 2000). Dans ce cas, les conflits intra organisationnels peuvent tre limins, au moins suspendus. De plus Scapens et al (2003) discutent que l'introduction des ERP avec la ringnierie d'entreprise ncessaire, cre un besoin croissant de travail d'quipe et de partage d'informations. 3.3 LA DIMENSION HUMAINE Sur un plan social, de nombreuses recherches (Besson 1999, Besson et Rowe 2001, Bironneau et Martin 2002) ont t conduites en mettant lhomme au centre de lanalyse de ce phnomne socio-technique quest lERP, et en montrant que les difficults potentielles qui peuvent tre rencontres lors de la mise en place et le fonctionnement de lERP tiennent pour leur majeure partie lintgration du facteur humain. (Vincent et Gharbi, 2003) Dans l'tude de Kidd et Richter (2001) portant sur des entreprises japonaises et britanniques, ils constatent que le principal changement organisationnel accompagnant la mise en place dun ERP est la diminution des effectifs car les entreprises estiment que le systme dinformation peut se substituer aux individus pour saisir et traiter linformation et que lintgration du systme permet dviter de multiplier des postes aux profils identiques dune unit une autre. (Gomez, 2003) L'implantation de l'ERP va tre l'occasion de prciser nouveau certain choix organisationnels, tels le degr de dlgation, d'autonomie, de participation la prise de dcision aux diffrents niveaux de l'organisation, ce qui conduit la satisfaction des utilisateurs de l'ERP (Boitier, 2002)

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3.3.1 La satisfaction des utilisateurs de l'ERP La littrature en sciences de gestion a souvent mit laccent sur limportance de la satisfaction des individus dans lorganisation comme tant un concept dterminant de laugmentation de leur productivit et dacceptation des TIC par les utilisateurs finaux (Delone et Mclean, 1992). Cette dimension a t largement utilise dans la littrature en tant que variable dpendante de l'efficacit des systmes d'information. DeLone & McLean (1992) relvent un nombre de 33 travaux empiriques parus entre 1981 et 1987 qui apprcient l'efficacit, en termes de satisfaction des utilisateurs (Bailey et Pearson, 1983; Ives, Olson & Baroudi, 1983; Doll & Torkzadeh, 1988, etc). La satisfaction des utilisateurs avec les systmes ERP est une des plus importante dterminant du succs de ces systmes. (Somers et al, 2003) Melone (1986) affirmait qu'il n'y a pas un consensus sur une dfinition conceptuelle du construit de la satisfaction des utilisateurs. En effet, la satisfaction des utilisateurs a t associe plusieurs termes tels que: "besoin senti", "acceptation du systme", utilit perue", "apprciation du Management Information System", "sentiment" (Ives et al1983)

4. LE SCHEMA CONCEPTUEL Nous pouvons rsum ce qui a t dit prcdemment travers ce schma conceptuel
Ringnierie des processus daffaire Dimension structurelle

Performance financire Dimension conomique

Formation Implication des utilisateurs Dimension culturelle

Processus dimplantation de lERP

Qualit des informations Communication Dimension organisationnelle

Vision organisationnelle cible Dimension stratgique Satisfaction des utilisateurs Dimension humaine

Intentions des utilisateurs Dimension Marketing

Figure 2 : schma conceptuel

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5. METHODOLOGIE DE RECHERCHE 5.1 CHOIX DUNE ETUDE DE CAS Ltude de cas permet de dgager une observation approfondie de lutilisation de lERP dans les diffrentes fonctions, et mieux saisir les pralables ncessaires limplantation de lERP, ainsi que son impact sur lorganisation. Le cas tudi est lentreprise ALFA , elle est spcialise dans la fabrication, lassemblage, et la commercialisation de toutes machines ayant trait aux appareils informatiques, lectroniques et de tlcommunication. Lexploitation du logiciel NAVISION- type ERPdure depuis deux ans. Les modules slectionns pour lactivit de ALFA sont la comptabilit gnrale, la gestion des stocks, la gestion commerciale et la gestion des achats. Afin de mener notre recherche, la collecte de donnes est ralise grce des interviews individuelles auprs de 25 utilisateurs du logiciel NAVISION. Le choix de cet instrument revient au fait que cest un moyen privilgi daccder aux faits, aux reprsentations et aux interprtations sur des situations connues par les acteurs (Wacheux, 1996) 6. RESULTATS ET DISCUSSION Lensemble des interviews effectues auprs des utilisateurs du logiciel NAVISION- type ERP- a permis dvaluer les antcdents et les consquences du progiciel concern. 6.1 LES PREALABLES NECESSAIRES POUR LA MISE EN PLACE DU PROGICIEL NAVISION 6.1.1 La ringnierie des processus daffaire Daprs le chef de projet Un BPR consiste dabord observer et analyser les donnes, les structures et les processus existants de lentreprise, puis, les restructurer et reconcevoir. Grce cette reconception du systme dinformation, un manuel de procdures sera labor. Selon un informaticien, lintgrateur a conseill ALFA consacrer leffort minimiser les personnalisations du systme aux dpens des modifications dans les processus de gestion de lentreprise et la communication entre ses diffrents dpartements et responsables. Ainsi, lintgrateur naurait pas comprendre lexistant de lentreprise en terme de processus, du moment o un manuel de procdures existe. Il sera plutt appel concentrer ses efforts et ses comptences pour rapprocher les standards du progiciel NAVISION aux procdures de ALFA . 17

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La majorit

des interviews (21) considrent que le prototypage ou modlisation des

processus est particulirement importante pour russir limplmentation de NAVISION, cependant le reste ne verraient pas la ncessit. 6.1.2 Formation Tous (25) saccordent sur limportance de linvestissement en formation. Daprs un ingnieur en informatique, ce poste a reprsent jusqu estim. Tous les utilisateurs de base que nous avons rencontrs considrent quils ont t insuffisamment forms et quils ont d apprendre sur le tas . Pourtant la direction et le chef de projet des entreprises qui nous ont apport leur tmoignage insistaient sur limportance accord la formation. 6.1.3 Implication des utilisateurs Implication de la direction gnrale Nombre de nos interlocuteurs (20) ont soulign le rle essentiel du dirigeant qui doit apporter son sponsorship . Mais les utilisateurs ne retrouve pas les mmes ides derrires les mots. La direction estime parfois que son rle est essentiellement de fixer les objectifs du projet, de montrer lexemple, et de rappeler rgulirement limportance de la dmarche. Daprs les responsables de projet au contraire cest notoirement insuffisant : la direction doit tre prsente , comprendre les difficults de la mise en place et dgager en priorit les ressources ncessaires au bon avancement du projet. Ce malentendu tient en partie la ralit des attentes du dirigeant et au fait quil considre le progiciel NAVISION comme un outil technique (un projet informatique) dont linstallation ne le concerne. Implication des employs Selon le chef de projet, limplication des employs dans la mise en place du progiciel NAVISION est dune importance ingale . Ce sont les cadres qui manifestent gnralement la plus grande rsistance au changement et risquent de constituer le majeur obstacle la russite du projet. 50% du budget ! Cependant, responsables de projet et utilisateurs dclarent, presque partout, que ce besoin a t sous-

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Il (le chef de projet) considre que le fait dimpliquer les utilisateurs, en les responsabilisant davantage vis vis du projet, en instaurant des plans de formation et dinformation parallles et tudis, infiltre cette rsistance et la transforme pour servir lintrt du projet. Ainsi plus les utilisateurs seront impliqus, plus ils adoptent le systme pour ladapter leurs spcifications. 6.1.4 vision organisationnelle Daprs nos interlocuteurs (23), llaboration dun plan de projet dtaill est une tche o lintervention de lintgrateur est majeure. Cest grce son exprience, sa connaissance en matire de mise en place du progiciel NAVISION que lintgrateur est cens fournir un plan daction dtaill, moyennant des rectifications suggres par ALPHA . En fait, ce planning comprend la gestion des tches effectuer, du temps allou chacune de ces tches, des ressources humaines affectes, et des ressources financires alloues laccomplissement du projet dans ses diffrentes tapes. Cette collaboration intgrateur-entreprise conduira la constitution dun plan de projet dtaill optimis en terme, de ressources et tches, mais qui sera modifi au cours dimplantation (daprs la majorit des interroges) 6.1.5 Intentions des utilisateurs Daprs le chef de projet, il est indispensable que lutilisateur puisse dceler les limites et insuffisances du systme NAVISION et de dfinir ses besoins pour pouvoir les communiquer lintgrateur, et par suite avoir une intention positive dutiliser le systme. Daprs lintgrateur de lentreprise ALPA , par dfaut dune bonne expression des besoins, je serais contraint de paramtrer aussi bien que mal le nouveau systme sur la base de ce que je perois comme information . Or cette information nest pas assez fiable, par consquent le nouveau systme ne rpondra pas dune manire fiable lactivit de lentreprise. 6.2 LES CONSEQUENCES DE
LA MISE EN PLACE DU PROGICIEL NAVISION

6.2.1 La performance financire Dans notre cas, nombreux (22) sont ceux qui pensent en fait que les possibilits de gains financiers directement dus lERP nont rien dvident. 19

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Un directeur informatique nous a affirm que le projet ERP a t rentabilis par les seuls conomies sur les moyens et le personnel du service informatique. Mais certains personnels (13) savouaient dus par les conomies ralises aprs deux ans de la mise en place de NAVISION. Un responsable du service achat, nous a dclar que NAVISION nous a permit de rduire les cots, en effet le projet tait venu lappui dune rorganisation qui permettait elle seule une rduction des stocks, et par suite une diminution du nombre de lieux de stockage. Le directeur de lentreprise nous a confirm que le retour sur investissement est rarement mesur, ou bien il est controvers, et que ALPHA na pas encore tir les bnfices estims. 6.2.2 La qualit des informations Tous les interviews (25) saccordent sur le fait que les informations fournies par ce progiciel sont prsentes dans un format adapt lutilisation de chacun des divers services. De mme, ces informations leurs paraissent claires, exactes, actualiss et offrent un contenu informationnel qui rpond, parfaitement, leurs besoins et par consquent permettant une bonne prise de dcision. Par ailleurs les ERP offrent une unicit de linformation du fait que la saisie de cette dernire est localise dans un rfrentiel unique ce qui vite les redondances et les incohrences. Daprs un responsable comptable LERP permet dviter les erreurs humaines, en fait, il permet de gnrer par exemple une facture partir de la commande sans pour autant que des donnes (quantit commande, code article, prix, etc) soient re-saisies. 6.2.3 La communication Selon le directeur de lentreprise, les informaticiens et les matres duvre ne travaillaient pas ensemble avant limplantation de NAVISION. Les informaticiens se considrant les matres bord du systme dinformation existant et ceux qui dtiennent les cls de son fonctionnement, les autres dtiennent les informations sur le mtier de lentreprise, et chacun a tendance protger son territoire et la communication est rduite au sein de ALFA En fait 20 interviews insistent que la mise en place du NAVISION aurait rsolu un problme trs sensible dans lentreprise savoir une communication fiable, rgulire et permanente entre les divers dpartements de ALFA

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6.2.4 Satisfaction des utilisateurs Nous avons interrog les utilisateurs de NAVISION sur leur degr de satisfaction avec les services de lintgrateur dune part, et leur satisfaction avec le produit dautre part. Les interviews interrogs ont toujours tendance interprt les choses de la faon suivante - Lintgrateur na pas compris les besoins pourtant bien dfinis (9) - Ou lintgrateur a russi la modlisation du systme et on est satisfait de son apport et services (16) Dix huit (18) interrogs considrent que cest grce une matrise du produit NAVISION que nous serons satisfait. En effet la bonne comprhension du progiciel (et des services quil fournit) assure la satisfaction de ces utilisateurs. CONCLUSION L'implmentation d'un ERP se dcompose de diffrentes phases, que l'on situe sur trois horizons de temps: l'avant projet : avant l'implmentation de l'ERP, le projet : durant l'implmentation de l'ERP et l'aprs projet : aprs le basculement, l'appropriation de l'ERP. Etant donne la diffusion rapide des progiciels intgrs dans le monde industrialis, et la minorit des publications scientifiques qui fournissent des rponses potentielles aux questions relatives l'ERP, un travail de recherche qui permet d'expliquer, les pralables l'implantation dun l'ERP, ainsi que son impact sur la performance de l'entreprise, est probablement bnfique pour les acadmiciens et les professionnels afin de mieux russir limplantation de cette nouvelle innovation. Nous avons pass tout dabord en revue la littrature pour cerner le concept de Facteurs Cls de Succs (FCS) ncessaires un dploiement russi dun systme ERP. Ainsi que les consquences de la mise en place de ce progiciel sur la performance de lentreprise. Ltape suivante tait llaboration dun schma conceptuel, reprsentant dune part, les antcdents dune implantation prospre de lERP, il sagit de la ringnierie des processus daffaire, la formation, limplication des utilisateurs, la vision organisationnelle cible et les intentions des utilisateurs , et dautre part, les principales consquences organisationnelles suite la mise en place de lERP, nous avons suggr essentiellement la performance financire, la qualit des informations, la communication et la satisfaction des utilisateurs.

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Nous avons men une tude qualitative auprs de lentreprise ALPHA ayant mis en place le progiciel NAVISION. Aprs une introduction bibliographique du sujet, nous avons rencontr 25 interlocuteurs au cours dentretiens. Il sagissait surtout dutilisateurs dERP, tous les niveaux de lentreprise. Ce sont les rsultats de notre tude et de notre rflexion que nous avons prsent, mme sil est difficile de rendre compte de toute la richesse des informations que nous avons recueilli et de lextrme complexit du sujet. Lanalyse des rsultats nous a rvl que la majorit des interlocuteurs saccordent sur limportance des FCS cits prcdemment pour russir limplantation de NAVISION. Cependant, la majorit des interrogs considrent que la formation et limplication de la direction gnrale ont t gnralement insuffisantes et sous estimes par les responsables de ALFA . En ce qui concerne les consquences, lentreprise na pas vraiment tir les bnfices dj estims. Cependant, presque tous les interviews sont satisfaits dune part des informations fournies qui sont exactes, actualiss et qui rpond leurs besoins pour une bonne prise de dcision, et dautre part de linstallation de la plate forme technique permettant une meilleure communication. Nanmoins, il est important dvoquer que certaines limites sont attribues notre recherche . Au niveau thorique, la littrature a cit un nombre trs important de pralables ncessaires la mise en place de lERP, mais dans un souci de simplification, nous avons cit que les facteurs que nous jugeons ncessaires pour russir la mise en place dun ERP. Au niveau empirique, nous nous sommes limits une seule entreprise pour vrifier notre schma conceptuel, en plus cette entreprise visite na pas encore atteint la phase o le systme est devenu totalement oprationnel. Par consquent, nos rsultats ne peuvent pas tre gnralisables. Quelques voies de recherches futures sont explorer. Premirement, il convient dlargir la liste des pralables ncessaires la mise en place dun ERP, et de distinguer les FCS avant et en cours dimplmentation ; deuximement, il semble pertinent de se pencher plus sur la question de mesure de limpact de lERP sur la performance de lentreprise et de connatre ce quelle pourrait en gagner

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