GESTO DE PROJETOS DE ENGENHARIA: ESTUDO DE CASO DE CONTRATAO TURNKEY Airton Eustquio Damio Junior * Irapu Santos Ribeiro ** Tiago

de Freitas Paulino *** Orientador: talo Coutinho ****

Resumo Os projetos de engenharia por sua complexidade vm sendo gerenciados utilizando metodologias de gesto de projetos. Sendo estes projetos geralmente de grandes propores, so aplicadas modalidades de contratao de servios desde a fase de definio de escopo at a execuo do projeto. Dentre estes tipos de contratao, uma modalidade crescentemente utilizada a contratao tipo Turnkey. Este trabalho apresenta uma anlise e estudo de caso de gerenciamento de projetos do tipo Turnkey, tendo nfase nos prs e contras desta modalidade, bem como as lies aprendidas. Ser realizada uma breve introduo ao conceito de gesto de projetos e tipos de projetos e contrataes existentes. Palavras-chave: Gesto de projetos, Turnkey, contratos, engenharia, lies aprendidas. ----------------------------------------------------------------------------* Engenheiro Engenharia de Projetos Barro Alto Project Anglo American Brasil Graduado em Engenharia Mecnica Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais e-mail: airtondamiao@yahoo.com.br ** Engenheiro Planejamento e Projetos de Manuteno Ferrovia Centro-Atlntica - Vale Graduado em Engenharia Mecnica Universidade Federal de Minas Gerais. Email: irapabja@yahoo.com.br *** Engenheiro Projetos de Tubulaes Industrial EPC Engenheira Projeto e Consultoria Graduado em Engenharia Mecnica (nfase em Mecatrnica) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais e-mail: tiago_tfp@yahoo.com.br **** Engenheiro Professor do mdulo de Gesto de Projetos Curso de ps graduao da PUC-MG IEC engenharia@saletto.com.br

1 INTRODUO A Gesto de Projetos vem sendo aplicada nas mais diversas reas do conhecimento. Na engenharia onde a complexidade dos empreendimentos grande, um eficiente gerenciamento de projeto pode garantir o sucesso e reduzir os impactos de atrasos e mudanas que ocorrem durante a execuo do empreendimento. Desde o projeto de criao de um novo automvel, uma expanso de planta industrial, o lanamento de uma nova mquina, a abertura de uma nova unidade mineradora, a contruo de um edifcio residencial, existem diversos exemplos de empreendimentos de engenharia onde a gesto de projetos traz vantagens competitivas. Para a execuo de um empreendimento, o cliente idealizador do projeto geralmente realiza a contratao de uma ou mais empresas que iro planejar, projetar e executar as tarefas necessrias para concluso do projeto. No mercado so aplicadas vrias modalidades de contratao, diferindo entre si principalmente pelo risco que cada uma das partes assumem (contratante e contratada). Estas modalidades so agrupadas em trs categorias: contratao de preo global, contratao por custos reembolsveis e contratao por tempo e material. Dentro da categoria de contratao por preo global, atualmente uma das modalidades de contrato de engenharia procurada pelas empresas tem sido o contrato do tipo Turnkey. Por envolver vrias especialidades de engenharia, o gerenciamento de projetos tipo Turnkey exigem um alto grau de planejamento e controle. O fluxo bidirecional de informaes entre o cliente e fornecedor torna-se fator decisivo para o sucesso do empreendimento, de forma que se possa garantir um bom andamento e satisfao das partes envolvidas. 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Projetos De acordo com Nascimento (2007) existem vrias definies para a palavra projeto. Dentre elas, a definio mais usada atualmente referida pelo PMI em seu PMBOK (ANSI/PMI 99-001, 2004) como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. (DINSMORE, 1992, p.19) define projeto de forma similar ao PMI, como um empreendimento com comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir metas estabelecidas.

A varivel esforo temporrio refere-se durao dos projetos. Todos os projetos possuem uma data definida para incio, bem como um prazo para terminarem. Quanto criar um produto/servio ou resultado exclusivo refere-se singularidade de cada projeto. Os projetos so esforos exclusivos. Mesmo em projetos similares existem peculiaridades que os diferenciam, tornando-os exclusivos em questes como prazo, custo, qualidade, equipe designada para o trabalho, recursos, dentre outras. Os projetos geralmente so: Executados por pessoas; Restringidos por recursos limitados; Planejados, executados e controlados.

2.2 Gesto de Projetos O termo gesto de projetos tm sido difundido largamente nas organizaes atuais, seja em projetos de expanso de capacidade produtiva, bem como em reorganizao e reestruturao dos setores atuais, objetivando diminuio dos erros, eficincia e reduo nos custos. Segundo Prado (2001) a Gesto de Projetos (ou Gerenciamento de Projetos) um ramo das Cincias Gerenciais que trata do planejamento e controle de projetos. No planejamento so estabelecidas as metas, tarefas a serem realizadas e seu sequenciamento, recursos necessrios (pessoas, materiais e financeiro) e a qualidade esperada. Atravs do controle verificado o cumprimento das etapas e metas planejadas, bem como so realizadas as correes para os desvios encontrados. A gesto de projetos a aplicao de habilidades e tcnicas na elaborao e controle de atividades relacionadas a atingir um conjunto de objetivos pr-definidos. Um bom gerenciamento de projetos possibilita o atingir metas estabelecidas dentro do prazo, custo e qualidade esperados. As vantagens advindas de um projeto bem gerenciado se resumem, basicamente, em que a execuo no diferir significativamente do planejamento (PRADO, 2001, p. 19). 2.3 Gesto de Projetos de Engenharia Na engenharia, as primeiras aplicaes de metodologias de gerenciamento de projetos iniciaram-se na dcada de 1960 nos Estados Unidos, onde a NASA aplicava uma nova

tcnica gerencial combinada com as tcnicas bsicas, afim de obter agilidade na evoluo de seus projetos. Com os avanos tecnolgicos das ltimas dcadas do sculo XX, as empresas comearam cada vez mais a utilizar metodos de gesto de projetos afim de obter os melhores resultados. No Brasil as empresas tm demandado grande quantidade de empreendimentos do tipo expanso de produtividade e diversificao de segmentos. Isto faz com que a gesto de projetos seja necessria e muito difundida nos ramos de engenharia. De acordo com Cukierman e Dinsmore (1981), no Brasil, a maioria dos empreendimentos de engenharia que se utilizam das tcnicas de Gerenciamento de Projetos tendem a serem dirigidos por firmas de engenharia de projeto, ou companhias especializadas em servio de gerenciamento. Atualmente, as prprias empresas contratantes do empreendimento vem desenvolvendo equipes capacitadas em gerenciamento de projetos, o que faz com que este ramo da engenharia venha crescendo em larga escala. 2.4 Contratos e Aquisies No mundo globalizado observa-se uma forte tendncia a se utilizarem fornecedores externos nos projetos. Isto se aplica tanto para equipamentos e materiais quanto para consultorias. (PRADO, 2001, p. 138). As aquisies so processos de compra/aquisio de produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. A deciso de realizar uma contratao ou aquisio dentro de um projeto geralmente realizada na etapa de planejamento do projeto. Nesta etapa vrios fatores so levados em considerao, dentre eles o planejamento estratgico da organizao e as restries oramentrias e de prazo. Aps a fase de planejamento de aquisies, o gerenciamento de aquisies abrange a gesto de um ou mais contratos emitidos por uma organizao contratante para a organizao executora. O PMBOK (ANSI/PMI 99-001, 2004) define um contrato como um acordo que gera obrigaes para as partes envolvidas, e que obriga o fornecedor a oferecer o produto, servio ou resultado especificado e o comprador a pagar por ele. Nos contratos so descritas as regras, prazos, formas de pagamento e demais obrigaes contratuais. Ao contrato so anexadas as especificaes tcnicas que so o escopo do produto ou servio que est sendo contratado.

2.5 Tipos de Contratos Cukierman e Dinsmore ( 1981) referem-se a alguns aspectos que influenciam na escolha da modalidade contratual. Dentre eles pode-se destacar: o grau de envolvimento que cliente deseja sobre a direo dos trabalhos; a disposio do cliente de assumir parte ou todos os riscos e a importncia que o cliente d aos fatores custo, prazo e desempenho tcnico. Em resumo, os tipos de contratos so classificados de acordo com os riscos que sero assumidos pelo comprador e pelo fornecedor. O PMBOK (ANSI/PMI 99-001, 2004, p. 356) classifica os contratos em trs categorias amplas:
Contratos de preo fixo ou preo global. Esta categoria de contrato envolve um preo total fixo para um produto bem definido. Os contratos de preo fixo podem tambm incluir incentivos para que objetivos selecionados para o projeto, como metas de cronograma, sejam atingidos ou superados. Contratos de custos reembolsveis. Esta categoria de contrato envolve o pagamento (reembolso) para o fornecedor pelos custos reais do fornecedor acrescidos de uma remunerao que normalmente representa o lucro do fornecedor. Contratos por tempo e material. Os contratos por tempo e material so um tipo hbrido de acordo contratual que contm aspectos dos acordos de custos reembolsveis e de preo fixo.

Uma modalidade de contratao que vm crescentemente sendo utilizada no mercado a contratao tipo Turnkey. Os projetos tipo Turnkey englobam todas as partes de um projeto, desde o escopo bsico at a execuo de obras civis, montagem de equipamentos e instalao de redes hidrulicas e eltricas. Quando h uma grande obra para execuo em modalidade Turnkey, geralmente forma-se um consrcio de empresas de especialidades diferentes para assumir a obra. 2.6 Contratos EPC Turnkey As principais caractersticas de um projeto Turnkey so apresentadas a seguir conforme Gmez et al (2006). Dentre as caractersticas dos projetos EPC Turnkey podemos ressaltar o fato de que uma mesma equipe ir participar do projeto e da construo do empreendimento, desenvolvendo assim um projeto integrado, visando a diminuio de custos e maior rapidez. Nesse intuito, a proprietria poder se apoiar nas habilidades do empreiteiro, no seu conhecimento e experincia desde as fases iniciais do projeto.

O primeiro procedimento adotado pela proprietria e o de contratar uma empresa consultora (engenharia do proprietrio) que ir desenvolver um projeto bsico de engenharia a partir do qual ser realizada a concorrncia. De posse do projeto bsico ser possvel pr-qualificar quais as empreiteiras tem condies de desenvolver o empreendimento. Nesse ponto ocorre a transferncia de responsabilidades do proprietrio / consultor para o empreiteiro, que ir ento ao assumir o projeto, desenvolv-lo a partir do estado atual do bsico (estando o mesmo completo ou no) realizando as modificaes necessrias para que o projeto executivo seja finalizado. Na submisso das propostas os empreiteiros iro complementar o projeto bsico ou garantir que iro atender todos os requisitos definidos pela proprietria. Nesse momento, o projeto no est totalmente definido, mas o preo global e o prazo de entrega do empreendimento esto. (GMEZ et al, 2006, p. 77). Ao se desenvolver o projeto executivo, ser percebido pela contratada que muitas alteraes tero que ser realizadas, pois alguns problemas no foram previstos no projeto bsico. A empreiteira tem a liberdade de realizar essas melhorias no projeto desde que as mesmas no estejam em desacordo com os requisitos da proprietria. preciso porm observar que muitas empresas no permitem essas alteraes, faz necessrio ento uma comunicao formal a contratante que ir avaliar se as alteraes devem de fato ser executadas. Nesse tipo de contrato, baseado no padro FIDIC (Conditions of Contracts for EPC / Turnkey Projects Silver Book), qualquer alterao que se faa necessria e no esteja prevista no projeto bsico deve ser comunicada a outra parte, o que exige mecanismos eficientes de comunicao entre contratado e contratante. No desenvolvimento do projeto executivo a proprietria / consultor dever estar atenta e garantir que a contratada est de fato atendendo os requisitos do projeto bsico e est seguindo os padres acordados. O que no exime a contratada de ser totalmente responsvel pelo projeto executivo e sua operao adequada, essa checagem executada somente para verificar se os requisitos bsicos esto sendo atendidos. A contratante pode solicitar mudanas no projeto bsico, em comum acordo com a contratada, desde que esteja disposta a arcar com os custos adicionais e com alteraes de prazo (isso se deve ao fato do preo proposto pela empreiteira ter sido baseado no projeto

bsico inicial). A proprietria no pode fazer novas imposies sobre a contratada a menos que as exigncias estejam de acordo com o projeto bsico, caso surjam novas alteraes a proprietria dever assumir a responsabilidade por quaisquer falhas futuras. Caso a empreiteira esteja atendendo todos os requisitos do projeto bsico no dever aceitar interferncias da proprietria e dos seus consultores. Nessa fase do projeto o consultor ir apenas assessorar a proprietria. A integrao entre as diversas reas do projeto dever ser realizada pela contratada. Pequenos atrasos na fase inicial de projeto, causaro atrasos considerveis nas demais etapas do empreendimento. Com o cronograma traado preciso que contratada e contratante tenham uma atitude solidria. A contratada trabalhando de modo a cumprir os prazos e a contratante verificando se de fato os marcos do cronograma esto sendo seguidos. Existem riscos que no podem ser previstos no momento de proposta (fatores naturais, alteraes na legislao, etc), dependendo da caracterstica desses fatores os prejuzos podero ser divididos entre contratada e contratante (dever ser alvo de negociao entre as partes e expostos no contrato). Para Gmez et al (2006), deve ficar claro que a contratada tem a liberdade de seguir custa de seu prprio risco, salvo problemas de segurana, legais, etc. o processo de projeto, j que totalmente responsvel pelo funcionamento e performance do empreendimento. No que se refere a assuntos tcnicos que a contratada no apresente capacidade para o desenvolvimento, ser designado um terceiro que ficar sobre sua responsabilidade. A contratada deve, porm, transmitir subcontratada todas as informaes necessrias para o desenvolvimento do projeto e cumprimento dos requisitos bsicos. Uma das dificuldades para a contratada gerenciar o contrato, se deve ao fato de projeto, compra de equipamentos/materiais e construo/montagem ocorrerem de forma simultnea. Ela dever garantir a qualidade de materiais e equipamentos fornecidos proprietria. As atividades realizadas ao longo do empreendimento devem ser registradas com freqncia, caracterizando todo o histrico e podendo ser utilizada posteriormente como base para possveis situaes de disputa.

Durante o desenvolvimento do empreendimento a proprietria dever manter uma equipe (que poder ser terceirizada) para controlar os pagamentos, avaliar os desvios tcnicos, controlar o cronograma e acompanhar na obra o desenvolvimento dos trabalhos, avaliando sempre a qualidade dos servios e do fornecimento por parte da contratada. contratada por sua vez cabe a responsabilidade de gerenciar todo o empreendimento, tendo em vista que as atividades ocorrem de forma simultnea, (desenvolvimento do projeto, suprimentos, construo civil e montagem eletromecnica). A proprietria dever evitar durante o contrato realizar alteraes na lista de subcontratados, fornecedores e vendedores, assim como mudar diretrizes estabelecidas como, por exemplo, alterar parte do escopo. Sugere-se evitar, pois essas alteraes implicaro atrasos e desequilbrios financeiros. Em alguns casos tambm de responsabilidade da proprietria fornecer requisitos bsicos para obra (gua potvel, energia), durante a etapa de testes, fornecer insumos, obter licenas ambientais junto aos rgos competentes e conectar o projeto com o poder pblico. Caso alguma ou parte dessas implicaes legais no sejam atendidos a proprietria pode ter que arcar com custos referentes a indenizaes, etc. ideal que a contratada mantenha no canteiro de obras equipe suficiente para realizar reparos e demais alteraes que se fizerem necessrias at que o empreendimento seja finalizado e a proprietria tenha dado o aceite. As disputas entre as partes envolvidas no empreendimento que forem surgindo durante o contrato no devem ser deixadas de lado.
A primeira escolha so os processos de resoluo consensuais entre as partes; caso um acordo no seja alcanado, passa-se para arbitragem (um arbitro escolhido entre as partes determina o resultado) e, finalmente, quando no existe chance de acordo, para a judicial. bom lembrar que o processo EPC, por ser relativamente novo, no est totalmente enquadrado no Cdigo Civil brasileiro e no existe grande jurisprudncia sobre o assunto (GMEZ et al, 2006, p. 79).

3 ESTUDO DE CASO As caractersticas tcnicas e capacidades de produo do projeto em questo assim como os nomes das empresas no sero divulgados, por se tratar de assuntos que entendemos ser genricos ao tipo de contratao estudada. 3.1 Empresa e seu negcio A gerenciadora do consrcio que formar a empresa contratada uma empresa de mdio porte, tendo como ramo principal a engenharia consultiva. A proprietria por sua vez uma empresa de grande porte do ramo de metalurgia, que se props a executar a extrao e o beneficiamento de minrio de ferro Itabirito, por uma usina piloto. Segundo Valado (2005), para ganhar experincia e ter conhecimento do material a ser tratado existem diferenas entre plantas pilotos, pr-industrial e industrial. 3.2 Os envolvidos no empreendimento e suas responsabilidades O empreendimento desenvolvido teve como cliente o acima exposto e como contratado o consrcio, Consrcio Gestor do Contrato (CGC), formado pela por trs empresas conforme descrito abaixo: Empresa A: Empresa no ramo de engenharia consultiva que teve como principais responsabilidades o gerenciamento do consrcio, a engenharia de projetos e suprimentos. Empresa B: Empresa do ramo de montagem eletromecnica que teve como responsabilidade a execuo da montagem e testes eletromecnicos dos equipamentos instalados. Empresa C: Empresa do ramo de Construo Civil que teve como responsabilidade a execuo de toda obra civil. O CGC se props a fornecer uma planta de beneficiamento de minrio tendo por base o projeto conceitual e planilha de quantitativos apresentados pelo cliente na fase de composio da proposta. 3.3 O empreendimento O CGC fechou um contrato de fornecimento desta planta tendo como meta a entrega da mesma funcionando, fazendo o acompanhamento do Start up e a operao assistida. Sendo a entrega atrelada a produtividade de projeto proposto no projeto conceitual.

3.4 Lies aprendidas 3.4.1 Ponto de vista gerencial O gerenciamento dever ser desenvolvido com o foco no que foi vendido pela contratada, a contratante tambm dever seguir esta mesma linha. No planejamento do empreendimento deve ser alimentado com frequencia as atividades em tempo real para avaliao dos caminhos crticos do empreendimento e alinhar as aes de desenvolvimento do projeto com as necessidades de fabricao, execuo e montagem. Para o consrcio necessrio uma definio clara da matriz de responsabilidade de cada empresa que compe o consrcio contratado. Os limites de bateria entre cliente e consrcio, e entre os consorciados deve ser definidos de forma clara e detalhada. Apresentado as responsabilidades de cada um dos envolvidos. O modo como a informao deve tramitar (caminho e fluxo) entre o cliente e os consorciados precisa ser claramente definido desde o princpio do empreendimento. O consrcio deve ressaltar ao cliente que est a todo o tempo trabalhando para que as caractersticas propostas no projeto conceitual sejam atendidas. Deve ser mostrada ao cliente a anlise de risco contemplando possveis impactos no empreendimento pela variao acima dos limites das caractersticas do material a se beneficiar, expondo percentuais de majorao de preos e robustez da estruturas assim como atrasos no empreendimento. Deve estar claro para o cliente, desde o princpio, premissas e critrios de projeto. Assim como para o consrcio, padres e normas a serem respeitadas durante o empreendimento. As fases de projeto (conceitual, bsico e detalhado) devem estar bem definidas e aprovadas pelo cliente, pois sempre haver melhorias a serem feitas. Modificaes no podero ser aceitas se forem de eventos de etapas j passadas e aprovadas pelo cliente, a menos que evidenciado deficincia na operao / funcionamento do quesito. Deve existir uma agenda de contatos e reunies bem difundida para todos os interessados.

3.4.2 Fornecimento de Suprimentos A empresa preferencialmente j deve ter parceiros para aquisio de suprimentos, pois qualquer tipo de atraso por motivo de leilo haver por conseqncia um imenso impacto na engenharia e como est explicito no PMBOK (ANSI/PMI 99-001, 2004, p. 21) que o custo de mudanas de projeto aumentado exponencialmente com o tempo. O plano de inspeo e testes dos equipamentos deve vir informando quais parmetros sero observados com campos a serem preenchidos pelo inspetor e possveis desvios ou tolerncias permissveis para cada item. Assim como um descritivo claro e objetivo de como sero executados estes teste como exemplo etapas a serem respeitadas / cumpridas. Deve-se promover encontros entre fornecedores que possuam interao (atividades consecutivas) entre seus processos, para ser avaliado possveis interferncias ou indicaes de melhorias na entrada ou sada de cada equipamento. 3.4.3 Engenharia de Projeto O PMBOK (ANSI/PMI 99-001, 2004), define que a engenharia de projeto a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. A engenharia tem como responsabilidade principal a execuo tcnica do projeto segundo as especificaes e condies estabelecidas na proposta tcnica. Que foi aceita pelo cliente, respeitando todas as caractersticas previstas no mesmo. 3.4.3.1 Mecnica Cargas: a informao de entrada mais importante do projeto, dever ser consolidada e dada uma margem de erro de no mnimo 20%. Aps consolidada dever ser encaminhada ao cliente para confirmao. conveniente fazer quadro de cargas para os equipamentos evidenciando as cargas verticais, horizontais e dinmicas. Os equipamentos de fornecedores externos devero ser fornecidos com cargas de funcionamento efetivo, ou seja, cheio de material. As cargas devero necessariamente ser verificadas por outro engenheiro mecnico. Os chutes e calhas para efeito de clculo devero ser considerados em sua capacidade mxima. Calderaria de tanques e caixas emborrachados; deve-se dar ateno especial a tubulao de sada, pois se houver incerteza na dimenso de dimetro, sempre ser conveniente majorar a dimenso. R,edues podem ser feitas ao longo da tubulao aps a sada do tanque,

porm muito complicado a troca da tubulao no tanque pois o revestimento deve-se tambm ser retirado. 3.4.3.2 Civil No incio do projeto a definio das canaletas de drenagem e tambm a locao de equipamentos instalados no nvel - 0,00 (REF), para que se possa dar inicio a construo civil, evitando retrabalhos. Quando em projetos novos que existir oportunidade de aproveitamento de algum prdio, dever ser pedido ao cliente ou bancado pela empresa, garantias sobre a real situao estrutural do edifcio. Na maioria das vezes no se tem um histrico da edificao, ficando o empreendimento exposto no que diz respeito a disponibilidade estrutural. Bases para suporte de tubulao devero ser executadas juntamente com a montagem dos tubos, porm os projetos devem estar prontos prevendo algum tipo de diferena e abrindo leque para que a empreiteira civil possa executar de acordo com as possibilidades da obra, podendo haver adaptaes que necessitam ser feitas para uma melhor adequao ou retirada de interferncia no campo. 3.4.3.3 Estrutura Metlica Importante evidenciar no projeto bsico todos os espaos necessrios, no desenho bsico da mecnica, para acesso e circulao dando importncia s monovias e tambm aos equipamentos inclinados como transportadores. Nunca interromper a projeo antes de sair do prdio. Dever necessariamente ter uma verificao interdisciplinar no conceito de interferncias. O detalhamento da estrutura dever tambm contemplar a tubulao principalmente na passagem de nveis, pois na maioria das vezes interfere com vigas de fechamento de piso. A listagem de parafusos dever preferencialmente estar no diagrama de montagem para melhorar a produtividade da montagem. O montador necessitar apenas estar com os desenhos de diagrama de montagem para separar todas as peas e parafusos da elevao que ser executada num dado momento. Antes da entrega dos estudos de cargas dos prdios deve-se entregar o procedimento de clculo para o prdio em questo para avaliao pelo cliente da convenincia do processo.

3.4.3.4 Tubulao O projeto de tubulao dever ser concebido em paralelo com a mecnica e antes da civil, eltrica e estrutura metlica, a fim de aproveitar apoios e minimizar interferncias. Deve-se tomar cuidado especial nas salas de bombas para no pedir a fabricao de reders sobre as bombas impossibilitando a manuteno das mesmas por monovias. Para clculo de bombas imprescindvel observar a elevao mxima de instalao dos equipamentos que a bomba ir atender, observando assim a presso/vazo necessria para tal ponto. Para clculo de volume de reservatrio dever ser levado em conta nveis perdidos de gua por sob a linha de suco de gua para as bombas. Sendo assim importante saber o modelo e tamanho das bombas que sero instaladas em tanques de recuperao de guas (concreto). Deve-se tambm levar em considerao possveis ramificaes que estejam localizadas em elevaes mais baixas, pois se no houver restries nas mesmas quando ligada a bomba, o fluido tende a se locomover para as regies mais baixas, ocasionando assim falta de presso e vazo na regies mais altas da planta. No conveniente a instalao de bomba que ir atender ao mesmo tempo equipamentos que necessitam de presso e outros que precisam de vazo para trabalhar. Pois os que necessitam de presso sero prejudicados devido a melhor vazo para o caminho que est desobstrudo, conforme descrito acima. Na alimentao do filtro a vcuo dever ser instalado um reder para melhor distribuir a polpa na entrada do equipamento. Devem-se ter as mesmas preocupaes conforme descrito no 3 pargrafo da mecnica. 3.4.3.5 Processo Deve-se inserir no fluxograma de processo as guas de make up pois elas so necessrias para a colocao do processo em regime. Quando no inseridas, faltar gua nos locais imprescindveis como citado no pargrafo 5 da tubulao. As caractersticas do material a ser beneficiado devem estar claras, e evidenciados todos os limites mnimo e mximo do produto a ser beneficiado.

Assim como as garantias do conceitual no que diz respeito funcionalidade da rota de processo. No estudo de viabilidade deve-se dar ateno para a qualidade de gua captada principalmente na poca das guas. Pois pode haver necessidade de instalao de filtros especiais para atendimento a equipamentos. 3.5 Prs e contras da Contratao A contratao tipo Turnkey tem como caracterstica principal a transferncia das responsabilidades empresa que ir prestar o servio. Pode-se destacar pontos positivos e pontos fracos, como descrito abaixo: Prs: - O CGC tem possibilidade de obter ganhos percentuais maiores pois ele ir gerenciar todas as aes de construo do empreendimento, ocorrendo assim a taxa de administrao em tudo o que faz inclusive nas atividades que especialista. - O CGC ganha know how pela concentrao de todas atividades passando pelo seu gerenciamento, incluindo etapas de servio que no so de sua especialidade. - O CGC tem grande visibilidade no mercado uma vez que este tipo de contratao est se tornando cada dia mais requisitada. - O Cliente fica responsvel apenas pela virada das chaves, no necessitando assim ter equipes volumosas com diversas especialidades que no sero necessrias para a operao da planta. - O Cliente deixa de ter que gerenciar aes que no agregam valor de conhecimento e financeiro ao seu produto final de comercializao, no caso o minrio. Contras: - O CGC poder sofrer grandes prejuzos caso no tenha experincia no tipo de obra que est vendendo, assim como no ter referncias confiveis de quantitativos e caractersticas da obra vendida. - H a necessidade de uma reserva financeira para ser gasta com imprevistos durante a execuo do empreendimento. - O Cliente no participa do dia a dia do projeto, sendo s vezes sujeito a aceitar imposies que no foram identificadas na fase de concepo.

- O corpo tcnico do cliente perde a capacidade/oportunidade de desenvolver reas de engenharia bsica tendo em vista somente a execuo operacional da planta instalada. 4 CONCLUSO Como concluso, no h uma receita mgica para dizer se este tipo de contrato o melhor atualmente. Em grandes empreendimentos a contratao Turnkey vem sendo regularmente empregada. Para alguns autores, Turnkey ou EPC se tratam-se do mesmo modo de contratao e para outros autores so sistemas diferentes. Para ns, o contrato Turnkey trata-se de uma ramificao do contrato EPC. Como qualquer outro tipo de negcio que seja empreendido, fica o recado que s ter sucesso seja qual for o tipo de ramo ou especialidade trabalhado, se forem levadas em considerao as seguintes definies: - Bom Senso: O Bom Senso vai muito alm da capacidade de discernir o certo do errado. O bom senso est diretamente ligado capacidade intuitiva do ser humano de fazer a coisa certa, falar a coisa certa e pensar na coisa certa em momentos inusitados ou no. O bom senso no envolve tanto uma reflexo aprofundada sobre um determinado tema, lugar ou situao (isso j entraria no campo da meditao), mas sim a capacidade de agir e interagir, obedecendo a certos parmetros da normalidade, face uma situao qualquer, guiando-se por um senso comum e quase que completamente intuitivo. Ou como como a forma de "filosofar" espontneo do homem comum, chamado de "filosofia de vida", que supe j certa capacidade organizao, independncia de quem analisa a experincia de vida cotidiana. O bom senso a escolha de alguns critrios para decidir sobre os problemas e dvidas encontrados, criteriosamente, porm, com moderado rigor. O bom senso possibilita avaliar, com certo grau de crtica, o transcorrer dos fatos e a maneira vulgar de pensar. - Experincia: Em epistemologia, experincia o contato epistmico (geralmente perceptual) direto e caracterstico com aquilo que se apresenta a uma fonte cognitiva de informaes (faculdades mentais como a percepo, a memria, a imaginao e a introspeco). A experincia no produto do seu contedo ou insumo, o experimentado, nem se reduz experimentao do experimentado. Ela o contato direto com certo contedo no modo caracterstico de se dar experincia desse contedo.

- Honestidade: o ato, qualidade, ou condio de ser honesto. Isto pode incluir ser a pessoa ou instituio verdadeira em seus atos e declaraes, no propensa a enganar, mentir ou fraudar; sem malcia, com carter. E caber ao Cliente / Fornecedor saber inserir em planilhas os custos, lucros e percentuais que sero satisfarios para a consolidado da proposta e posteriormente do empreendimento. - Transparncia: Num sistema ptico, transparncia a propriedade de ser transparente, isto , que permite passar luz. A propriedade oposta a opacidade. Embora no uso comum a transparncia geralmente se refira luz visvel. Na engenharia, a transparncia a clareza das atitudes e cumprimento do compromisso acordado. - tica: A conduta tica na engenharia deve ser uma atitude e prtica permanente.

REFERNCIAS ANSI/PMI 99-001-2004. PMBOK Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3. ed. Pennsylvania USA, 2004. BOM SENSO. Disponvel em <http://pt.wikipedia.org/wiki/Bom_senso> Acesso em 19 Nov. 2007. CUKIERMAN, Zigmundo Salomo; DINSMORE, Paul Campbell. Administrao de projetos: caracterizao e problemtica: uma abordagem administrativa. Rio de Janeiro: Ed. Interamericana, 1981. DINSMORE, Paul Campbell. Gerncia de Programas e Projetos. 1 ed. So Paulo: Pini, 1992. GMEZ, Luis Alberto et al. Contratos EPC Turnkey. Florianpolis: Visual Books, 2006. LUZ, J. A. Sampaio et al, Tratamentos de Minrios. 3 ed. Rio de Janeiro, CETEMP, 2002. MARIKONVIC, Ernandes, Comunicao Interpessoal, Punta Chungo, Los Pelambres Idesol, 2001. NASCIMENTO, Carlos Augusto Dornellas do. Gerenciamento de Prazos: Uma reviso crtica das tcnicas em uso em empreendimentos em regime de EPC. So Paulo, 2007. Dissertao (Mestrado em Engenharia Naval) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo. PENDLEBURY, Michael. "Experience, Theories Of." In A Companion to Epistemology, Malden (MA, EUA) e Oxford: Blackwell, 2005 [1992]. Edio por Jonathan Dancy e Ernest Sosa. PRADO, Darci dos Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. 4. ed.Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001. VALADO, George E. S., Tratamento de Minrios, Belo Horizonte, UFMG, 2005. VALERIANO, Dalton L..Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. So Paulo: Editora Person Education do Brasil, 2002.