Vous êtes sur la page 1sur 16

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.

Fatores e Aspectos que Impactam o Trabalho em Equipe


Aurineide Alves Braga
Mestranda em Administrao pela Universidade Federal de Rondnia (PPGMAD/UNIR). Docente do Departamento de Biblioteconomia (UNIR) aurineideb@yahoo.com.br

Clsia Maria de Oliveira


Mestra em Administrao pela Universidade Federal de Rondnia (PPGMAD/UNIR). Docente do Departamento de Administrao (UNIR) clesiamo@uol.com.br

Tiago de Moura Siena


Mestrando em Administrao pela Universidade Federal de Rondnia (PPGMAD/UNIR) sienapsico@hotmail.com

Resumo A pesquisa que deu origem a este artigo visou analisar os aspectos que impactam o desenvolvimento de um grupo como equipe, tendo como foco os profissionais de tecnologia da informao de um rgo pblico. A partir de uma abordagem descritivo-qualitativa, com uso das tcnicas apropriadas para estudo de caso e anlise de contedo, buscou-se identificar respostas seguinte questo: quais os aspectos obstaculizantes para atuao de um grupo de profissionais de qualidade tcnica reconhecida, em uma equipe sinrgica? O referencial terico foi subdividido em duas abordagens: o conceito e os principais fatores relacionados ao trabalho em grupo e trabalho em equipe; e aspectos que impactam a atuao de grupos em equipes. Os dados foram coletados em documentos (organograma e relatrio do planejamento estratgico) e por meio de questionrio aplicado a trinta e quatro profissionais de tecnologia da informao lotados na Coordenadoria de Informtica do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia, localizado na cidade Porto Velho. Os resultados permitem afirmar os fatores apresentados, recursos e clima englobam quase a totalidade dos aspectos dificultadores da atuao em equipe. E, embora o fator liderana tenha sido o menos citado, os gerentes so os responsveis por criar e nutrir as condies e os processos que permitem s equipes serem bem sucedidas. Assim, se a liderana se mostra omissa na tomada de deciso ou centraliza e no compartilha as informaes na medida necessria para o desenvolvimento das atividades, gera desmotivao, sentimento de desvalorizao e outros aspectos citados no contexto do fator clima. Palavras-Chaves: Fatores. Trabalho em Equipe. rgo Pblico.

1 Introduo
A administrao pblica brasileira tem passado por transformaes e modernizaes significativas ao longo de sua trajetria. Contudo, tem se deparado com desafios para seu arranjo

50
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


institucional, mormente pela urgncia em converter-se numa alternativa efetiva de atendimento s necessidades do cidado decorrentes das exigncias por uma prestao de servio profissional (TORRES, 2007). Novos paradigmas que visam flexibilidade, qualidade, competncia, inovao e mudana organizacionais esto substituindo antigos conceitos com respeito gesto das organizaes pblicas, a qual se encontra em fase de ajuste estrutural, tendo como foco as atividades administrativas (BRESSER PEREIRA, 2006). Visando uma gesto mais voltada para resultados, orientada a atender os anseios do cidado/usurio e motivada em tornar mais eficiente a administrao dos servios oferecidos pelo Estado, rgos governamentais passaram a implementar instrumentos gerenciais adaptados do ambiente organizacional privado a fim de superar os modelos tradicionais de gesto pblica (OLIVEIRA, 2010). As transformaes exigidas para a implementao do novo modelo, originadas tambm pela mudana de conscincia dos cidados, evidenciaram o reconhecimento de que a administrao burocrtica no correspondia s demandas de resultados que a sociedade exigia. No entanto, esta administrao pblica proativa, comprometida com os anseios da populao ainda no est efetivamente consolidada em variados segmentos. Para que a necessidade de aprimoramento da qualidade no processo administrativo seja suprida importante que haja um encaixe efetivo dos componentes organizacionais, dentre eles a aprendizagem em equipe. Todavia, existem exemplos de mudanas reais na rea da administrao pblica brasileira. Sob essa ltima perspectiva, Cidade (2010) distingue o progresso observado no judicirio brasileiro quanto ao desenvolvimento de uma nova dinmica empreendida na incessante busca pela prestao jurisdicional de excelncia. Para tanto, destaca a iniciativa do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia (TJRO) ao desenvolver seu planejamento estratgico demonstrando com isto sua aparente disposio em contribuir para a modernizao do Estado, notadamente, a exemplo da Unio, para adoo da nova gesto pblica. Em virtude dessa nova dinmica de trabalho, em que se faz necessrio um gerenciamento integrado dos processos, projetos, pessoas, custos, informao, conhecimento, oramento e da comunicao para a viabilizao de um novo modelo de gesto, o TJRO continuou evoluindo em sua gesto estratgica por meio de constantes avaliaes dos resultados alcanados. Percebeu-se, nesse nterim, ser necessrio o envolvimento e comprometimento de seu corpo funcional num trabalho conjunto, integrado, que favorecesse a gerao de sinergia. Nessa perspectiva, desponta a importncia do trabalho em equipe como resposta exigncia em melhorar o desempenho num esforo coordenado. Sobre este aspecto, mas sem querer parecer prescritivo, Robbins (2005) aponta como fatores preponderantes ao desempenho das equipes: a presena de recursos adequados, uma liderana eficaz, um clima de confiana e sistemas de avaliao de desempenho e de recompensas que reflitam as contribuies da equipe. O TJRO valoriza o resultado que possa advir do trabalho em equipe ao reconhecer o seu impacto na realizao dos objetivos estratgicos, nos quais se identificam uma disposio institucional para a modernizao dos processos administrativos e judiciais, com vistas efetividade de sua gesto (RONDNIA, 2010). Igualmente, almeja a valorizao do capital humano, quando define objetivos e projetos voltados especificamente para o desenvolvimento dos profissionais, a fim de potencializar conhecimento, habilidades e atitudes que possibilitem o alcance da viso institucional (RONDNIA, 2010). Logo, far-se- necessrio mobilizao dessas pessoas em torno de suas estratgias a fim de alcanar os resultados almejados. No entanto, o diagnstico que precedeu a elaborao do Planejamento Estratgico do TJRO no ano 2007 apontou algumas fragilidades da Instituio, conforme apresentado no quadro 1.

51
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


Quadro 1 Pontos fracos do TJRO.
Baixa motivao dos servidores, sobretudo na rea fim Equipamentos de informtica obsoletos Espaos fsicos inadequados para o desenvolvimento das atividades Nmero insuficiente de servidores nas unidades Procedimentos operacionais burocrticos e sem padronizao Plano de Cargos, Carreiras e Salrios vigente inadequado Clima organizacional desfavorvel inovao e criatividade Pouco investimento em programas de qualidade de vida para servidores Baixa valorizao dos servidores, com conseqente falta de reconhecimento da sua capacitao Atitude e comportamento das chefias desfavorvel ao clima organizacional Ausncia de Plano de Sade Tratamento diferenciado entre Comarcas do Interior e Capital

Fonte: adaptado de Cidade, 2010, p.58.

Esses problemas foram investigados e encaminhados para tratamento no plano estratgico, por meio da formulao de seus objetivos, em especial os relacionados s pessoas, uma vez constatado a carncia no desenvolvimento de atividades que potencializassem as aes dos indivduos para uma realizao coletiva e ao mesmo tempo neutralizassem os fatores dificultadores da concretizao das metas estabelecidas (CIDADE, 2010). Considerando a necessidade do comprometimento das pessoas, no apenas como indivduos, mas atuando em equipe, a partir da anlise entre a formulao de um plano estratgico e sua execuo para implementao de melhoria nos processos organizacionais, quando envolve unidades, pessoas e equipes fundamental buscar respostas seguinte questo: quais os aspectos obstaculizantes para atuao de um grupo de profissionais de qualidade tcnica reconhecida, em uma equipe sinrgica? Para buscar respostas questo, o estudo foi desenvolvido junto Coordenadoria de Informtica do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia, uma vez que possui em seu quadro um grupo de profissionais de tecnologia da informao de reconhecida competncia tcnica, cuja trajetria angaria variados prmios, mas que a prtica de trabalho se constitui de aes individuais ou em grupos de tarefas, demonstrando dificuldades para desenvolver o trabalho em equipe. Assim, essa foi a principal razo para escolha desses profissionais para a base emprica da pesquisa. Isso posto, este artigo teve como objetivo de analisar os aspectos que impactam o desenvolvimento deste grupo como equipe, partindo da identificao da dinmica do trabalho do grupo e dos aspectos que impactam o seu desempenho. O estudo se apresenta relevante, pois alm da possibilidade de identificar fatores que influenciam a atuao de equipes de trabalho, poder tambm colaborar para um significativo avano de cooperatividade com o intuito de corroborar com o modelo de gesto estratgica definido pela organizao. O estudo realizado poder acrescentar achado s concepes de trabalho em equipe medida que confrontar com os resultados advindos do trabalho de cunho individual.

52
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011. 2 Trabalho em Grupo e Trabalho em Equipe
Para buscar respostas questo de pesquisa, o referencial terico traz os conceitos e os principais fatores relacionados ao trabalho em grupo e trabalho em equipe. A literatura sobre grupos e equipes vasta e constituda de abordagens divergentes e complementares. Para fins deste estudo, destacam-se alguns aspectos que se configuram mais presentes nas diversas abordagens, em especial aquelas que se referem aos fatores impactantes dos resultados do trabalho realizado por equipes, tais como: liderana, identidade organizacional, diversidade, viver coletivo, comprometimento atitudinal e comportamental, comunicao, sinergia, dilogo, interdependncia de tarefas, vnculo entre indivduos e grupos, integrao, senso de pertena, coeso de grupo, relacionamentos interpessoais dos gerentes com seus colaboradores e confiana (ROBBINS, 2005; FREITAS, 2002; PEREIRA E HANASHIRO, 2010; JONES e GEORGE, 2008; TRRES, 2005; VERGARA, 2009; BORGES-ANDRADE e PILATI, 2001; FLAUSINO e BORGES-ANDRADE, 2008; PUENTE-PALACIOS e BORGES-ANDRADE, 2005; KRAMER e FARIA, 2007; SANCHEZ e SANCHEZ, 2011; COVEY, 2008). O captulo foi constitudo de dois tpicos. O primeiro retrata o conceito de trabalho em grupo e trabalho em equipe e o segundo, os aspectos que impactam a atuao de grupos em equipes.

2.1 Conceitos de Trabalho em Grupo e Trabalho em Equipe


O trabalho por meio de equipe cada vez mais tem atrado adeptos no mundo das organizaes. Os estudiosos corroboram com esta ideia indicando que o futuro pertence a organizaes baseadas em equipes, nas quais os indivduos compartilham de objetivos e valores semelhantes na busca de uma construo de identidade organizacional (DAFT, 2010; JONES e GEORGE, 2008; ROBBINS, 2005; SENGE, 2009). E nessa busca, o principal desao motivar as pessoas a registrarem suas ideias e seus saberes para que os demais possam ter acesso (SENGE, 2000). Na abordagem ao trabalho em equipe toma-se como base a premissa de que uma boa ideia, usada apenas uma vez, desperdcio. Dessa forma, trabalho em equipe definido por Senge (2000) como atividades que so executadas por dois ou mais indivduos com capacidade para ao coordenada, cada qual com oportunidades de propor ideias e participar da elaborao de uma lgica comum, possibilitando a gerao da sinergia. De acordo com Senge (2000), a maioria das empresas precisa sofrer uma mudana cultural para que as pessoas passem a compartilhar conhecimentos que mantm guardados a sete chaves. Para que essa partilha seja relevante, ela deve estar alinhada s estratgias organizacionais. Portanto, trabalhar em equipe implica um senso de misso compartilhada e responsabilidade coletiva (DAFT, 2010), uma vez que Uma equipe tem de saber a que vem. Tem de saber a razo de sua existncia. Tem de ter conscincia do propsito que a sustenta e move. (VERGARA, 2009, p.208). Quanto diferenciao entre grupos e equipes, Jones e George (2008, p.531) ressaltam:
Um grupo pode ser definido como duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras para realizarem certas metas ou atenderem a certas necessidades. Enquanto, uma equipe um grupo cujos membros trabalham intensamente uns com os outros para atingirem metas ou objetivos especficos comuns. As duas caractersticas que distinguem as equipes de grupos so a intensidade (destaque do autor) com a qual os membros da equipe trabalham juntos e a presena de uma meta ou objetivo de equipe prioritrio, especfico (destaque do autor).

53
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


Dessa forma, fica claro na viso do autor que grupos e equipes so diferentes, o que corroborado por Robbins (2005), o qual afirma que grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto, enquanto uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. A figura 1 ressalta as diferenas entre grupos de trabalho e equipes de trabalho:

Figura 1 Comparao entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.

Fonte: Robbins, 2005, p.213.

Como podem ser constatados pela figura 1, os ganhos resultantes da ao das equipes de trabalho, sob os aspectos relacionados aos objetivos, sinergia, responsabilidade e habilidades so superiores aos dos grupos de trabalhos, o que demonstra a necessidade de se priorizar a consolidao de grupos em equipes de trabalho para a melhoria do desempenho organizacional.

2.2

Aspectos que impactam a atuao de grupos em equipes

Saber liderar as equipes se faz imperativo para facilitar as decises, promover a democratizao e ampliar os nveis de motivao dos colaboradores, pois elas *...+ so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias (ROBBINS, 2005, p. 212). Contudo, para Robbins (2005), equipes so raras ainda, embora ostentem essa denominao com frequncia; grupos existem em todas as organizaes. Freitas (2002), por sua vez, ressalta a importncia da identidade organizacional, pois esta se configura da interao social, independentemente de ser individual ou coletiva, entre indivduo e organizao, numa relao de avaliao mtua. Por conseguinte, cabe destacar que equipe, para efeito desse estudo, ser analisada a partir da qualidade dos relacionamentos e dos processos conforme preconizada pela viso complexa de mundo, em que h o desenvolvimento de processo de significados compartilhados, com evidncia de dilogo, cooperao e senso de comunidade entre os participantes, funcionando como um time com um forte teor tico (TRRES, 2005). Uma equipe de trabalho demanda mltiplas habilidades e conhecimentos advindos de pessoas diferentes entre si. Sob este aspecto, Pereira e Hanashiro (2010) chamam ateno para a diversidade nas organizaes e entendem que deve haver um esforo para desenvolvimento de programas ou modelos mais efetivos de gesto da diversidade. As referidas autoras conjecturam

54
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


pela possibilidade do desenvolvimento de prticas de diversidade mais efetivas e menos homogeneizantes, reconhecendo as diferenas individuais e entendendo que a diversidade diz respeito variedade de identidades sociais e culturais. De forma semelhante, Jones e George (2008) destacam a crescente diversidade da fora de trabalho, entendendo diversidade como dessemelhanas entre as pessoas, como idade, gnero, raa e etnia, religio, capacidade/deficincias, formao socioeconmica, orientao sexual e aparncia fsica, assim constituindo-se num todo complexo. Assim sendo, as organizaes precisam reconhecer e valorizar tais diferenas no sentido de abrigar as pessoas em torno de um significado que as mova e que os talentos humanos efetivamente fluam (TRRES, 2005). Nesse contexto, trabalhar em equipe requer, de cada um, sentir-se, realmente, como membro de uma equipe. Sem esse sentimento, dificilmente um conjunto de pessoas se tornar uma equipe. Portanto, se faz primordial um processo permanente de autoconhecimento, autodesenvolvimento, enfatizando a contribuio ao desenvolvimento do outro (VERGARA, 2009). Nesse ponto, importante ressaltar a contribuio da Teoria da Complexidade ao enfatizar o viver coletivo de forma interconectada e colaborativa. Em contraponto, tem-se o pensamento de Daft (2010) que, embora reconhea as equipes como aspecto central da vida da organizao, entende serem os gerentes responsveis por criar e nutrir as condies e os processos que permitem s equipes serem bem sucedidas. Ora, partindo da premissa que equipe um grupo que tem compreenso dos seus objetivos e est comprometido em alcan-los, de forma compartilhada, depreende-se que esta equipe agrega sua dinmica a capacidade de diagnose, de resoluo de problemas e comprometimento com os resultados. Dinmica, essa, identificada pela verbalizao de ideias e alternativas, alm da partilha de informaes, autoridade para tomar decises e responsabilidade pelas consequncias das decises tomadas, tanto individuais quanto em grupo (ROBBINS, 2005). Estudos realizados por Borges-Andrade e Pilati (2001) sobre comprometimento atitudinal e comportamento revelam que o nvel do primeiro significativamente mais elevado nos setores percebidos como dinmicos e com viso estratgica. De acordo com os autores, este fato sugere que a imagem da organizao capaz de influenciar os vnculos afetivos dos indivduos com suas organizaes. Para Flausino e Borges-Andrade (2008), o comprometer-se com a organizao envolve alguma atividade do indivduo no sentido de identificar-se com ela e desejar manter-se como seu membro, a fim de satisfazer seus interesses e facilitar o alcance das misses organizacionais. No tocante a estes aspectos, Trres (2005) traz uma contribuio ressaltando a importncia dos relacionamentos e dos processos para a compreenso da realidade: relacionamentos envolvem comportamento e sentimentos que esto intimamente relacionados, cujas influncias do grupo afetam significativamente o comportamento individual, em que os padres do grupo tm uma forte influncia sobre os resultados individuais (ROBBINS, 2005). Vergara (2009), por sua vez, destaca a comunicao como base do trabalho em equipe em que pensamentos e sentimentos precisam ser expressos de forma sincera, aberta e em clima de respeito mtuo. Para Jones e George (2008) o que distinguem as equipes de grupos so a intensidade com a qual os membros da equipe trabalham juntos e a presena de uma meta ou objetivo de equipe prioritrio, especfico. Enfatiza, por vez, que a capacidade dos membros da equipe de trocar ideias entre si, a correo dos erros uns dos outros e a resoluo de problemas assim que surgem, so fatores que contribuem para a sinergia em equipe. Quanto relao entre trabalho desenvolvido por indivduos e equipe, Vergara (2009) afirma que as diferentes vises de participantes constituintes de uma equipe produzem ideias

55
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


mais ricas, mais elaboradas e de maior qualidade. Ademais, as pessoas se comprometem mais e ficam mais motivadas quando esto envolvidas na tomada das decises que as afetam. Para que haja um salto de qualidade e de produtividade deve ser desenvolvido um processo de significado compartilhado e de consenso por meio do dilogo entre todos os participantes (TRRES, 2005). Assim, a organizao se empenhar em desenvolver a sabedoria coletiva impulsionada pelo dilogo e forte componente criativo. A maneira como as equipes funcionam e sua efetividade depende das caractersticas do grupo e dos processos conhecidos, coletivamente, como dinmica de grupo (JONES; GEORGE, 2008). Para esses autores, uma caracterstica importante de equipe que afeta o desempenho a interdependncia de tarefas, identificada pelo nvel de influncia do trabalho realizado por um membro do grupo sobre o realizado pelos outros integrantes. Neste caso, a interdependncia de tarefas recprocas a que mais se caracteriza operao de equipes, porque mesmo quando o trabalho realizado individualmente, ainda assim, depende totalmente do trabalho desempenhado pelos outros membros que precisam trocar informaes, interagir intensamente uns com os outros e coordenarem seus esforos para que o grupo atinja seus objetivos. Puente-Palacios e Borges-Andrade (2005) investigaram o efeito da interdependncia de tarefas, de resultados e crenas na efetividade das equipes, tendo a satisfao dos membros como indicador de qualidade, identificando maior satisfao de indivduos que relataram depender dos seus colegas para atingir seus resultados; contudo, isto verdadeiro apenas para aqueles que acreditam que as equipes de trabalho so efetivas. A compreenso do comportamento humano nas organizaes pode ser melhorada se forem voltadas as atenes para os vnculos entre os indivduos e grupos em seus contextos (BORGES-ANDRADE; PILATI, 2001). Kramer e Faria (2007) ao pesquisarem as caractersticas desses vnculos em um rgo pblico por meio dos elementos que os constituem, destacam a integrao entre os membros, constituda pelos componentes: integrao e dificuldades; planejamento das atividades; trabalho em equipe; integrao em momentos de confraternizao; e conhecimento da organizao. Para esses autores, a integrao favorece a formao de relaes interpessoais, facilita a realizao de tarefas, contribui para a identificao, o sentimento de pertena, a cooperao e a solidariedade, e tende a tornar o ambiente de trabalho um lugar agradvel para o exerccio de atividades profissionais. Por conseguinte, os vnculos organizacionais denotam a ligao do indivduo com a organizao e o envolvimento com os seus projetos e objetivos, assim como o comprometimento com os seus problemas, polticas, desempenho e resultados, suplantando as condies de apenas seguir regras, comando. Kramer e Faria (2007) concluem que os vnculos possibilitam aos indivduos estabelecerem e manterem relaes mais slidas e mais significativas com as organizaes, baseadas no comprometimento e respeito mtuos. Sanchez e Sanchez (2011, p. 141) em pesquisa realizada com uma equipe de elevada autonomia e capacitao destacam o senso de pertena equipe *...+ como contribuinte para que o grupo alinhasse eventuais diferenas de critrios [...], sem que traos de reaes negativas como averso ao risco ou percepo de perda de autonomia fossem percebidos nos membros da equipe.. Para Jones e George (2008), outro elemento que afeta o desempenho e a efetividade do grupo a coeso de grupo, ou seja, o grau de atrao e fidelidade que os membros possuem por seu grupo. No entanto, conforme os autores as pesquisa sugerem que os gerentes devem lutar para ter um nvel moderado de coeso nos grupos e equipes gerenciadas por eles, porque muito provvel que isso contribua para a vantagem competitiva de uma organizao. Cabe destacar, contudo, a advertncia de Trres (2005) para a qualidade dos relacionamentos interpessoais dos gerentes com seus colaboradores e destes com aqueles, ressaltando a confiana como base para sustentabilidade de uma organizao.

56
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


Covey (2008) amplia o debate detectando que o aumenta a confiana, aumenta tambm a agilidade organizacional e os custos diminuem. O referido autor ressalta ainda que a confiana, por ser uma habilidade, pode ser apreendida, construda, restaurada e mensurada. Destaca, tambm, que a confiana permeia os relacionamentos, constri resultados, favorece maiores chances de promoes e energiza os relacionamentos. Em suma, pode-se verificar que muitos so os aspectos que podem nutrir as pessoas rumo ao desenvolvimento de uma equipe de trabalho. Nesse contexto, busca-se identificar os eventos fomentadores que possam dificultar o pleno exerccio do trabalho em equipe.

3 Procedimentos Metodolgicos
O presente estudo caracteriza-se quanto aos fins (RICHARDSON, 2007, p. 90) como uma pesquisa descritiva, pois visa obteno de dados representativos de determinado fenmeno, e foi conduzido por meio da abordagem qualitativa, numa perspectiva transversal, isto , procurou-se analisar os fatores (aspectos que impactam a consolidao do grupo como equipe) em um momento especifico do tempo. Quanto aos procedimentos e tcnicas, utilizou-se uma combinao de meios de coleta: pesquisa documental e aplicao de questionrio com pergunta aberta. A principal tcnica para tratamento dos dados foi anlise de contedo numa perspectiva qualitativa (BARDIN, 2004). A pesquisa com essas caractersticas podem ser classificados com estudo de caso de acordo com Stake (2009). A populao foi constituda por trinta e quatro profissionais de tecnologia da informao lotados na Coordenadoria de Informtica do Tribunal de Justia do Estado de Rondnia, localizado na cidade de Porto Velho. Como estratgia para coleta dos dados, os participantes foram reunidos em um momento nico, no centro de treinamento do TJRO, para os quais foram apresentados os objetivos do estudo e uma breve explanao acerca do conceito de grupo e equipe. Diante dos pontos fracos elencados no relatrio do planejamento estratgico, especificamente os relacionados s pessoas, foi elaborada a questo nica norteadora: que ponto o incomoda no trabalho em equipe?. Dados de identificao foram desconsiderados para que os participantes tivessem certeza de que no poderiam ser identificados e, com isto, gerassem respostas que traduzissem a real percepo individual sobre o trabalho em equipe. A fim de identificar a dinmica do trabalho em equipe e os aspectos que impactam o desempenho, dados foram coletados de documentos da instituio, tais como organogramas e relatrio do planejamento estratgico e dos relatos dos pesquisados, partindo da pergunta norteadora. Para anlise de contedo, as respostas ao questionrio foram agrupadas de acordo com os quatro fatores contextuais que, na viso de Robbins (2005), parecem estar mais significativamente relacionados ao desempenho das equipes: recursos adequados, liderana eficaz, clima de confiana e sistemas de avaliao de desempenho e recompensas, os quais, para fins desse estudo so denominados apenas de Recursos, Liderana, Clima e Sistemas de Avaliao. O quadro 2 apresenta as definies desses fatores.

57
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


Quadro 2 Definio constitutiva e operacional dos fatores contextuais
Fator Contextual RECURSOS Definio Disponibilizao de informaes em tempo hbil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo. Liderana interativa que priorize valores como incluso, colaborao, construo de relacionamentos e cuidados, para integrar as habilidades individuais na busca de melhoria do desempenho coletivo. Confiana interpessoal entre os membros da equipe e demonstrao de confiana em seus lderes. Facilita a cooperao, reduz necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crena de que nenhuma delas tentar tirar proveito da outra. Sistemas que reflitam o desempenho da equipe, considerando as avaliaes em grupos, a participao nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificaes que reforcem o empenho e o comprometimento das equipes. Fonte: elaborado pelos autores com base em Robbins, 2005.

LIDERANA

CLIMA

SISTEMAS DE AVALIAO

Alguns aspectos que se configuram mais presentes na literatura referenciada, em especial as relativas aos fatores impactantes dos resultados do trabalho realizado por equipes foram associados, em forma de indicadores, aos fatores contextuais apresentados por Robbins (2005), conforme apresentado no quadro 3. Os indicadores subsidiam os fatores contextuais e so referncias para a busca de evidncias nos textos das respostas obtidas.

58
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


Quadro 3 Fatores contextuais e indicadores para anlise
Fator Contextual (ROBBINS, 2005) Indicadores Comunicao RECURSOS Interdependncia de tarefas Liderana Equipes autogerenciadas Viver coletivo Comprometimento atitudinal e comportamental Dilogo Sinergia Vnculo entre indivduos e grupos CLIMA Integrao Coeso de grupo Relacionamento interpessoal Confiana Identidade organizacional Diversidade Senso de pertena Incentivos individuais Remunerao SISTEMAS DE AVALIAO Avaliaes individuais de desempenho Avaliaes em grupos Participao nos resultados Fonte: elaborado pelos autores. Robbins (2005) Vergara (2009) Jones e George (2008); Puente-Palacios e Borges-Andrade (2005) Daft (2010) Robbins (2005) Trres (2005) Borges-Andrade e Pilati (2001); Flausino e Borges-Andrade (2008). Trres (2005) Senge (2000); Jones e George (2008) Borges-Andrade e Pilati (2001); Kramer e Faria (2007) Kramer e Faria (2007) Jones e George (2008) Trres (2005) Covey (2008) Freitas (2002); Daft (2010) Pereira e Hanashiro (2010); Jones e George (2008) Vergara (2009) Fontes

LIDERANA

4 Resultados e Discusso
Diante da questo apresentada que ponto o incomoda no trabalho em equipe? a anlise das trinta e quatro respostas obtidas, assim como dos dados extrados de fonte

59
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


documental, foram agrupadas por fatores e respectivos indicadores, cujos resultados so apresentados nos quadros de 4 a 6.

Quadro 4 Resultado por fator Recursos.

INDICADORES

FONTES E EVIDNCIAS
Fonte: questionrio Ausncia de feedback; Impossibilidade de expressar opinies divergentes; Falta de informao atual e em tempo hbil; Dificuldade de controlar a informao gerada pelo grupo; Ausncia de divulgao dos projetos e resultados da TI junto organizao Planejamento precrio (definio de prazos sem considerar a agenda de atividades, muitos projetos simultneos); Ausncia de padro para alguns servios. Fonte: Documento (Relatrio do Planejamento Estratgico) Equipamentos de informtica obsoletos Espaos fsicos inadequados Nmero insuficiente de servidores Procedimentos operacionais burocrticos e sem padronizao Plano de cargos, carreiras e salrios vigente inadequado. Fonte: elaborado pelos autores.

Comunicao e Interdependncia de tarefas

Os resultados relativos ao fator Recursos, cujos indicadores, para fins deste estudo constituem-se de comunicao e interdependncia de tarefas, mostram que os aspectos que impactam a atuao do grupo em equipe esto relacionados s informaes e forma como elas so tratadas, preservadas e disponibilizadas s pessoas, bem como insuficincia de recursos disponveis, como equipamentos, pessoas, processos e ambientes. A comunicao e a interdependncia de tarefas necessitam de disposio e disponibilidade das pessoas em querer compartilhar algo que tenha significado. Para tanto, imprescindvel a disponibilizao de informaes em tempo hbil e tecnologia apropriada, alm de incentivo ao compartilhamento. Os resultados deste fator, apontados pela equipe de TI esto em consonncia com os pontos fracos elencados no diagnstico do TJRO para toda a organizao. Depreende-se, ento, que h uma necessidade de interveno nos aspectos obstaculizantes relacionados ao fator Recursos, de forma a integrar os profissionais em atividades que possa haver troca de informao e experincia para que os conhecimentos tcitos se tornem explcitos e, assim, ocorrer o aprendizado em equipe.

60
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


Quadro 5 Resultado por fator Liderana

INDICADORES

FONTES E EVIDNCIAS
Fonte: questionrio Centralizao Excessiva; Omisso da liderana para tomada de deciso; Necessita de uma gesto mais especializada. Fonte: Documento (Relatrio do Planejamento Estratgico) Atitude e comportamento das chefias desfavorvel ao clima organizacional Fonte: elaborado pelos autores

Liderana

Em relao ao fator Liderana, os resultados apontam a centralizao, omisso para a tomada de deciso, a necessidade de uma gesto mais especializada e atitude e comportamento das chefias desfavorvel ao clima organizacional como os aspectos que impactam a atuao do grupo em equipe. Tais aspectos demonstram fragilidade da funo liderana diante de seus liderados, o que pode inibir o comprometimento das pessoas para atuao em equipe. Pelos relatos, possvel indicar a necessidade de uma liderana interativa que priorize fatores como incluso, colaborao, construo de relacionamentos e cuidados, para integrar as habilidades individuais na busca de melhoria do desempenho coletivo. Alm disso, essa liderana precisa ter a percepo real do papel de cada colaborador para esclarecer sua funo e os requisitos da tarefa para realizao das metas da organizao. Com a atuao efetiva da liderana possvel tambm propiciar melhorias significativas em muitos dos aspectos apontados no fator Recursos, tais como feedback, controle das informaes, espao para compartilhamento, planejamento das atividades, bem como a divulgao dos projetos e resultados da TI junto organizao.

Quadro 6 Resultado por fator Clima.

INDICADORES
Indicadores Contemplados Viver coletivo Comprometimento atitudinal e comportamental Dilogo Sinergia Vnculo entre indivduos e grupos Integrao Coeso de grupo Relacionamento interpessoal Confiana Indicadores No-contemplados Identidade organizacional Diversidade Senso de pertena

FONTES E EVIDNCIAS
Fonte: questionrio Desequilbrio na distribuio de tarefas; Indefinio de funo; Falta de empenho quando em atividade coletiva; Falta de integrao e interao entre as divises; Retrabalhos constantes; Falta de comprometimento; No compartilhamento dos mtodos de trabalho; Competitividade unilateral (algum sempre quer prevalecer sobre o grupo); Falta de objetivos claros. Fonte: Documento (Relatrio do Planejamento Estratgico) Baixa motivao dos servidores Baixa valorizao dos servidores Falta de reconhecimento da competncia dos servidores Fonte: elaborado pelos autores

61
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.

No fator Clima, trs dos indicadores presentes na literatura no foram contemplados nas respostas dos colaboradores: Identidade organizacional, Diversidade e Senso de pertena, o que pode representar a ausncia de preocupao dos colaboradores com esses aspectos ou so aspectos que no os afetam. Os outros dez indicadores foram contemplados, configurando o Clima como o fator de maior concentrao de aspectos que impactam a consolidao dos grupos em equipe, o que pode afetar sobremaneira a gerao da sinergia, uma vez que ela s possvel a partir de um esforo coordenado das pessoas em funo dos objetivos. Da forma como se apresenta, o Clima no propicia a construo da confiana interpessoal entre os membros da equipe nem mesmo a demonstrao de confiana em seus lderes. Alm disso, pode dificultar a cooperao e criar um ambiente pautado na desconfiana, no distanciamento e no individualismo. Dos quatro fatores, o Sistema de Avaliao no foi mencionado em nenhuma das fontes, o que pode indicar que os sistemas que reflitam o desempenho da equipe, considerando as avaliaes em grupos, a participao nos resultados (ROBBINS, 2005) utilizados no TJRO so satisfatrios ou no representam preocupao para os colaboradores. Assim, os resultados foram apresentados apenas para trs dos quatro fatores definidos por Robbins (2005). Desses trs, dois deles - Recursos e Clima - englobam quase a totalidade dos aspectos dificultadores da atuao em equipe, na percepo dos colaboradores, enquanto para o fator Liderana apenas trs aspectos foram apresentados.

5 Consideraes Finais
A partir de uma pesquisa descritiva com abordagem qualitativa, este artigo teve como objetivo analisar os aspectos que impactam a atuao de um grupo de trabalho como equipe, partindo da identificao da dinmica do trabalho do grupo e dos aspectos que impactam o seu desempenho. Trs dos fatores contextuais ao desempenho das equipes apresentados por Robbins (2005): recursos adequados, liderana eficaz e clima de confiana, neste estudo, representados pelos fatores Recursos, Liderana e Clima, foram relacionados a indicadores considerados impactantes dos resultados do trabalho em equipe, presentes na literatura revisada. Em relao aos fatores Recursos e Clima, os resultados mostram que os aspectos que impactam a consolidao do grupo em equipe relacionam-se: s informaes e forma como elas so tratadas, preservadas e disponibilizadas fora de trabalho; insuficincia de recursos disponveis, como equipamentos, pessoas, processos e ambientes; e clima de trabalho desfavorvel a relacionamentos que gerem sinergia. J para o fator Liderana, os resultados apontam a centralizao e omisso para a tomada de deciso como os aspectos que dificultam a atuao do grupo em equipe. Assim, depreende-se que o Clima o fator de maior concentrao de aspectos que dificultam a atuao dos grupos em equipe, seguido do fator Recursos, o que pode afetar sobremaneira a gerao da sinergia, uma vez que ela s possvel a partir de um esforo coordenado das pessoas em funo dos objetivos. O fator liderana foi o que apresentou menor incidncia na percepo dos colaboradores. Entretanto, de acordo com a literatura, ele se constitue como responsvel por criar e nutrir as condies e os processos que permitem s equipes serem bem sucedidas. Desta forma, uma liderana que se mostra omissa na tomada de deciso ou centraliza e no compartilha as

62
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


informaes na medida necessria para o desenvolvimento das atividades, pode gerar desmotivao, falta de comprometimento, desequilbrio na distribuio de tarefas, sentimento de desvalorizao e muitos dos outros aspectos apresentados no fator Clima. A partir da premissa de que equipe um grupo que tem compreenso dos seus objetivos e est comprometida em alcan-los de forma compartilhada, esta equipe agrega sua dinmica a capacidade de diagnose, resoluo de problemas e comprometimento com os resultados. Da, conclui-se que enquanto esses fatores dificultadores se fizerem presentes no ambiente de trabalho, os profissionais integrantes da Coordenadoria de Informtica continuaro a atuar de forma individual, s vezes como grupos com desempenho muito aqum de suas capacidades se trabalhassem em equipe. Por conseguinte, alm das competncias individuais e tcnicas encontradas, os resultados indicam que esses profissionais tambm necessitam de habilidades relacionais. Portanto, recomenda-se intensificar atividades a partir da atuao em equipes, pois podem gerar expectativas de melhoria institucional, de satisfao e bem-estar para aqueles que conseguem trabalhar em conjunto, quando se fizer necessrio, em busca de resultados advindos da ao coletiva, uma vez que o trabalho em equipe agrega valor para as pessoas e organizaes.

6 Referncias Bibliogrficas
BARDIN, Laurence. Anlise de contedo. 3 ed. Lisboa: Edies 70, 2004. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; PILATI, Ronaldo. Comprometimento atitudinal e comportamental: relaes com suporte e imagem nas organizaes. RAC Revista de Administrao Contempornea, Curitiba, v. 5, n. 3, dez. 2001. BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos; SPINK, Peter (Orgs). Reforma do estado e administrao pblica gerencial. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. CIDADE, Ione Grace do Nascimento. Novo pensamento na administrao judiciria como perspectiva para realizao das metas estratgicas: estudo dos modelos mentais no tribunal de justia do estado de Rondnia. 2010. 93 f. Dissertao (mestrado em Administrao - PPGMAD) Universidade Federal de Rondnia, Porto Velho. COVEY, Stephen M. R. A velocidade da confiana: o elemento que faz toda a diferena. Traduo por Tom Venetianer. 3. ed. So Paulo: Franklin Covey, 2008. CRESWELL, John W. Projeto de pesquisa: mtodo qualitativo, quantitativo e misto. Traduo por Magda Lopes. 3. ed. Porto Alegre: Artmed, 2010. DAFT, Richard L. Administrao. Traduo por Harue Ohara Avritcher. So Paulo : Cengage Learning, 2010. FLAUZINO, Dulce Pires; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Comprometimento de servidores pblicos e alcance de misses organizacionais. Rev. Adm. Pblica, Rio de Janeiro, v. 42, n. 2, abr. 2008. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional, identidade, seduo e carisma. Janeiro: Editora FGV, 2002. Rio de

63
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


GIL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007. JONES, Gareth R. e GEORGE, Jennifer M. Administrao contempornea. 4. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 2008. KRAMER, Gustavo Garcez; FARIA, Jos Henrique de. Vnculos organizacionais. Rev. Adm. Pblica, Rio de Janeiro, v. 41, n. 1, fev. 2007. OLIVEIRA, Ftima Bayma de; SANT'ANNA, Anderson de Souza e VAZ, Samir Lofti. Liderana no contexto da nova administrao pblica: uma anlise sob a perspectiva de gestores pblicos de Minas Gerais e Rio de Janeiro. Rev. Adm. Pblica [online]. 2010, vol.44, n.6, pp. 1453-1475. ISSN 0034-7612. PEREIRA, Jamille Barbosa Cavalcanti; HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori. Ser ou no ser favorvel s prticas de diversidade? eis a questo. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 14, n. 4, ago. 2010. PUENTE-PALACIOS, Katia Elizabeth; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. O efeito da interdependncia na satisfao de equipes de trabalho: um estudo multinvel. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 9, n. 3, set. 2005. RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3. ed. 7. reimpr. So Paulo: Atlas, 2007. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Traduo por Reynaldo Marcondes. 11. ed. So Paulo : Pearson Prentice Hall, 2005. RONDNIA. Tribunal de Justia. Estratgia do poder judicirio do Estado de Rondnia : desafios para 2010-2018. Porto Velho: [s.n.], 2010 SANCHEZ, Otavio Prospero; SANCHEZ, Lucia Helena Aponi. O desafio da avaliao de equipes de alta capacitao e autonomia: o caso do credenciamento de docentes na ps-graduao. Avaliao (Campinas), Sorocaba, v. 16, n. 1, mar. 2011. Disponvel em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-40772011000100007&lng= pt&nrm=iso . acesso em 19 mar. 2011. SENGE, Peter et al. A quinta disciplina: Caderno de Campo: estratgias e ferramentas para construir uma organizao que aprende. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. SENGE, Peter et al. A revoluo decisiva: como indivduo e organizaes trabalham em parceria para criar um mundo sustentvel. Traduo por Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. SIENA, Osmar. Regras para elaborao de artigos cientficos. Porto Velho: [s.n.t], 2009. STAKE, Robert E. A arte da investigao com estudos de caso. 2.ed. Traduo por Ana Maria Chaves. Berna/Lisboa: Fundao Calouste Gulbenkian, 2009.

64
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65

Revista de Administrao e Negcios da Amaznia, v.3, n.3, set/dez. 2011.


TORRES, Marcelo Douglas de Figueiredo. Estado, democracia e administrao pblica no Brasil . Rio de Janeiro : Editora FGV, 2007. TRRES, Jos Jlio Martins. Teoria da complexidade: uma nova viso do mundo para a estratgia. I BEC- PUC/PR. Curitiba, PR, Brasil, 11, 12 e 13 de julho de 2005. 10p. VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 8.ed. So Paulo : Atlas, 2009. ______. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao . 12.ed. So Paulo : Atlas, 2010. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

65
Braga, Oliveira e Siena, pp. 50-65