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Coach Professionnel

Homologu par le RNCP au niveau 1

Sous la direction de Sybil Persson

Mmoire de certification au mtier de coach Didier Lemeire

Le coach interculturel peut-il tre considr comme un accompagnateur universel ?

Octobre 2012

Jatteste que ce travail est personnel, cite en rfrences toutes les sources utilises et ne comporte pas de plagiat.

Didier LEMEIRE

Remerciements
En prambule de ce travail, je souhaite adresser lexpression de ma reconnaissance toutes les personnes qui mont permis de raliser ce travail captivant. Je remercie en particulier Sybil Persson et Laurent Goldstein de mavoir accueilli dans le programme de Coach Professionnel de lICN. Je tiens galement les remercier pour leur support et leurs conseils tout au long de lanne acadmique, avec une mention particulire pour la ractivit, lorientation et les recommandations de lectures de Sybil. Je tiens faire un clin dil spcifique toutes les personnes qui mont permis de dcouvrir le coaching et qui mont encourag dans mes dmarches pour rejoindre lcole de coaching. Une pense particulire pour Stphanie qui ma permis de dvelopper mon intrt pour le coaching et ma tmoign sa confiance en me proposant mes premiers cas daccompagnement. Je tiens galement remercier tous les collgues coachs de la septime compagnie (promo 7) et les intervenants. Je fais aussi part de ma reconnaissance tous les relecteurs de ce mmoire pour le temps consacr et leurs remarques constructives. Last but not least un tout grand merci Aurlie pour son soutien, sa comprhension et ses encouragements ! Un grand MERCI vous tous !

Rsum
Au-del de la dimension nationale, il est essentiel de prendre conscience des manifestations culturelles plus discrtes mais tout aussi marquantes et favorables au dveloppement. Gnratrice de richesses intellectuelles et motionnelles, linteraction interculturelle croissante contient une part de complexit potentiellement effrayante. Capacit de comprhension, volont dadaptation et enthousiasme face la diffrence sont essentiels pour profiter au mieux des richesses des autres cultures. Le coach est un accompagnateur du changement et un promoteur de la dcouverte. Sa bienveillance et ses encouragements peuvent stimuler vers laction et attnuer les craintes face linconnu. Il permet de dvelopper une sensibilit culturelle et dviter les prjugs et les strotypes nfastes aux bnfices de la diversit culturelle. Ce mmoire dveloppe la rflexion sur les comptences, lattitude et la dontologie du coach interculturel. Il expose la possibilit de considrer le coach comme un accompagnateur universel condition quil connaisse ses limites, les avantages et inconvnients de ses outils et, avant tout, quil sengage dans un chemin de dveloppement personnel vie. Il doit apprendre faire abstraction de ses propres valeurs et de ses jugements. Il doit galement faire preuve dune ouverture desprit pour dcouvrir, accepter et se dvelopper par les diffrentes perceptions du monde. Le coaching interculturel ne doit pas tre considr comme une discipline isole mais comme un lment dun coaching complet, intgral et peut-tre global.

Mots-cls : interculturel, valeurs, universel, attitude, dveloppement personnel, strotypes

Le coach interculturel peut-il tre considr comme un accompagnateur universel ?


Remerciements ............................................................................................................................................. 3 Rsum ...........................................................................................................................................................5 Introduction .................................................................................................................................................. 9 1. Culture ou cultures............................................................................................................................... 11 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. 3.1 3.2 3.3 Quentend-on par culture(s) ? .................................................................................................... 11 Culture nationale ........................................................................................................................ 13 Au-del des cultures nationales ................................................................................................. 16 Concept de culture au niveau intrapersonnel ........................................................................... 18 Complexit de linteraction culturelle ....................................................................................... 20 Eviter le strotypage sophistiqu ............................................................................................. 21 Coaching interculturel ............................................................................................................... 23 Considrer laspect culturel dans le processus de coaching .................................................... 25 Sensibilit culturelle .................................................................................................................. 28 Rites de passage ......................................................................................................................... 30 Tirer parti des carts culturels .................................................................................................. 32 Lexpertise du coach interculturel ............................................................................................. 35 Rle et attitude du coach interculturel ......................................................................................37 Approche de coaching intgral .................................................................................................. 44

Coaching interculturel et sensibilit culturelle ................................................................................. 23

Rle du coach ...................................................................................................................................... 35

Conclusion................................................................................................................................................... 49 Bibliographie ................................................................................................................................................ 51 Lectures complmentaires ......................................................................................................................... 54 Annexes ........................................................................................................................................................55

Introduction
Dans un contexte de mondialisation croissante, de mobilit internationale accrue et de mixit amplifie de cultures au sein des quipes, le monde professionnel est de plus en plus confront la multiculturalit. La complexit des interactions est amplifie par la diversit des comportements. De plus en plus dentreprises et de particuliers font appel au coaching pour augmenter leur performance et favoriser lpanouissement professionnel. Le coaching est considr comme un accompagnement idal pour dvelopper et librer le potentiel des professionnels. Le coach utilise son attitude positive pour accompagner ses clients vers leurs objectifs. Laccroissement de la diversit et de linterculturel implique des changements dont le coach peut tre considr comme un accompagnateur. La question de la prise en considration systmatique de la dimension culturelle dans le coaching se pose. Le coach est-il choisi par les entreprises pour ses comptences interculturelles ? Est-il dans une optique dintgrer de faon globale la dimension culturelle ? Est-il assez neutre pour viter la subjectivit et les ides reues ? Des valeurs comme le travail, la persvrance, lambition ou la performance semblent tre au centre des proccupations de nombreux professionnels, mais ont-elles la mme dfinition pour tous ? Ainsi, nous voulons nous intresser la pertinence dun coaching dans un environnement forte diversit culturelle et nous posons la question : Le coach interculturel peut-il tre un accompagnateur universel ? Cette problmatique sarticule autour de trois parties : Quest-ce que la culture ? Quelles en sont les manifestations et quelles consquences ontelles sur la complexit des interactions ? La dimension culturelle est-elle intgre dans les outils et dans le processus de coaching ? Comment le coach peut-il dvelopper sa sensibilit interculturelle et celle de son client ? Quel est le rle du coach et quelles sont ses limites dans le coaching interculturel ? Nous nous concentrerons sur la particularit du coaching interculturel sans aborder en dtail les postulats fondamentaux dun processus de coaching traditionnel ou uniculturel , pour autant ce dernier puisse tre envisag.

Prambule mthodologique
Pour faciliter la lecture nous ne ferons pas de distinction entre les termes interculturel , transculturel et multiculturel . Nous justifions ce choix par la prise en compte du concept de culture tout au long de la rflexion du mmoire. Une distinction de lorientation de la culture entre ou travers les systmes nest pas utile. Au mme titre, les termes de client, coach et de coach seront utiliss au masculin.

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1. Culture ou cultures
Dans un premier temps nous nous intresserons au concept de culture(s) et plus particulirement aux phnomnes comportementaux et aux caractristiques socitales qui dfinissent une culture1. Le terme culture est aujourdhui galvaud dans le sens o il est souvent utilis pour caractriser tout comportement dviant de la norme . Nous analyserons ce que le mot culture reprsente rellement. Est-ce que la culture sapplique un trait de caractre individuel ? Sagit-il plutt dune particularit hrditaire commune aux habitants dun mme pays ? Ou sagit-il dun apprentissage de comportements acceptables en socit ?

1.1. Quentend-on par culture(s) ?


Geert Hofstede dfinit la culture comme la programmation mentale collective de la pense qui distingue les membres dun groupe dun autre groupe. Il met en vidence le phnomne dacquisition de la culture. Autrement dit, la culture nest pas inne ou gntique mais sacquiert au cours de la vie. Cet apprentissage dfinit nos faons de penser, de ressentir et dagir. La culture se diffrencie de la nature humaine qui est inne et reprsente les dispositions universelles donnant ltre humain la capacit de ressentir des motions. La faon dont ces motions sont exprimes, interprtes ou gres est influence par la culture. On peut distinguer trois niveaux de singularit de la programmation mentale : la nature humaine, inne et universelle ; la culture, acquise et collective ; la personnalit, aussi bien inne quacquise et individuelle2. La programmation ne signifie pas que tout comportement est automatis et que lindividu ne peut en dvier. Nous sommes capables de dvelopper des stratgies cratives, innovantes ou destructives pour driver de notre programmation mentale si la situation le requiert. Lappartenance un groupe ou un systme est indique par des traits communs ses membres qui se distinguent ainsi des membres dautres groupes. Ces traits de distinction sont les croyances, les valeurs et les comportements.

1 Les concepts de cultures bactriologues, des Arts et Lettres ou de la production de denres alimentaires vgtales sont exclus de ce mmoire. 2 Voir schma en annexe 1

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Les comportements peuvent tre assimils des symboles, des rituels ou lloge rserve des hros particuliers. Un symbole peut tre reprsent par un geste particulier, une expression verbale originale ou encore un style vestimentaire singulier. Les rituels spcifiques un groupe sont des activits considres comme socialement essentielles3. Les hros sont des personnages, fictifs ou rels, vivants ou morts, auxquels un respect particulier est accord. Visibles par tous, la signification et limportance de ces comportements ne sont comprhensibles que pour les personnes partageant les mmes valeurs. Les valeurs, mme si elles sont invisibles, constituent un lment dterminant dune culture (Hofstede, 2003). Les valeurs sont des idaux collectifs que nous avons intgrs4. Elles reprsentent une rfrence collective sur le comment nous souhaitons que les choses soient. Une autre rfrence morale est concrtise par les normes. Les normes indiquent ce qui est considr comme acceptable et correct, autrement dit, peru comme le standard. Au niveau de notre inconscient se trouvent nos hypothses de base. Il sagit de valeurs qui sont inconsciemment devenues des normes (Trompenaars, 2009). Nos hypothses de base ou postulats fondamentaux, normes et valeurs sont des rgles inexprimes et invisibles que nous avons apprises et qui influencent nos comportements et nos actions5 (Passmore, 2009). La vision du monde propre un groupe est relativement stable dans le temps. Cette perception du monde dtermine nos penses, nos sentiments et nos comportements selon notre appartenance des systmes culturels (Drake, 2011). Nous pouvons en dduire que nous sommes face une forme dhritage culturel. La culture est en outre la consquence de la collection et de la transmission de la sagesse de gnration en gnration sur plusieurs millnaires. Elle est traduite en croyances essentielles, valeurs et modles daction persistants (Lewis, 1990, 2000). Les hypothses de base relevant de linconscient et reprsentant llment nuclaire (nucleus) de la culture ne sont pas sans rappeler la thorie de Jung sur linconscient collectif6 (Abbott, 2006).

Symboliquement essentielles, mme si leur utilit relle par rapport un but recherch nest pas confirme ou perceptible par des externes.
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Intgr dans nos penses, notre cognitif de faon plus ou moins consciente.

Mais pas uniquement car la nature humaine, la personnalit et la situation sont aussi responsables de nos comportements.
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Jung relativise toutefois laspect dapprentissage et sous-entend une validit universelle dune partie de limaginaire collectif inconscient.

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La situation gographique est un lment qui influence la perception du monde, mais pas lunique. Rgion, ethnie, famille, amis, classe sociale, religion, genre, voire mme affinits sexuelles, sont des lments qui ont une influence sur nos valeurs, nos attitudes et nos comportements7. Dans les prochains paragraphes nous nous intresserons certaines reprsentations culturelles manant de la gographie, de la discipline8 ou encore de lorganisation9.

1.2. Culture nationale


Le terme national se rfre au terme de nation qui est comprendre comme lensemble des habitants dun pays dlimit par ses frontires. Chaque pays peut se caractriser par une multitude daspects particuliers comme par exemple son systme ducatif, ses mdias de masse, sa langue dominante ou encore la reprsentation dvnements sportifs forts en symboles et en motions. Plusieurs auteurs ont travaill sur lidentification de caractristiques de cultures nationales. Parmi ceux-ci, Geert Hofstede a dvelopp un modle cinq dimensions10 : la distance hirarchique, lindividualisme11, la dimension masculine/fminine, la rduction de lincertitude et lorientation long-terme (Hofstede, 2003). Prenons deux exemples simples pour illustrer quelques dimensions dans un contexte managrial12. Dans un premier exemple nous voquerons un professeur amricain expriment qui se rend en Chine pour enseigner le management dans une universit. Lors de ses interventions aux Etats-Unis, il prend plaisir rentrer dans des dbats avec ses tudiants qui remettent en question, voire dfient ses propos et ses explications parfois un peu provocatrices. Il stonne que lors de ses premiers cours en Chine, les mmes propos ne gnrrent aucune raction. Cette acceptation des tudiants chinois peut tre interprte comme une forme de respect au pouvoir qui sillustre par le

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Lattitude reprsente ltat desprit prcurseur dun comportement. Profession ou formation Entreprise, quipe

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Hofstede sest bas sur une enqute mene auprs de plus de 115.000 employs de la mme socit internationale (IBM) rpartis dans plus de 70 pays (Moral, 2007). Cette tude empirique analyse les conceptions culturelles relatives au lieu de travail.
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Oppos au collectivisme

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La simplicit de ces exemples permet dillustrer les carts dans les dimensions. Il ne sagit en aucun cas de gnralisations applicables tous les reprsentants des nations cites.

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fait quaucune opposition nest dmontre envers les reprsentants de lautorit13. Il sagit de la distance hirarchique14 qui reprsente le niveau de dpendance par rapport aux porteurs de pouvoir. Dans les pays avec un indice de distance hirarchique lev, les responsables sont respects et les subordonns sont dpendants des dcisions et indications de leurs responsables. Contredire les dirigeants nest pas ou peu concevable. En revanche, dans les cultures distance hirarchique faible cette notion de dpendance est moins dveloppe ; les employs sont plus autonomes et attendent dtre consults avant toute prise de dcision. Le second exemple relate dun manager japonais dune socit internationale spcialise en audit financier transfr au Luxembourg dans le cadre dune convention de mobilit internationale. Son style de management envers son quipe est trs courtois mais ne laisse aucune ambigut par rapport la qualit de travail attendue. Globalement15 ladite firme daudit prne la performance et lvalue de faon annuelle, ce qui correspond un modle de management amricain16. Lors de ce processus dvaluation, le manager japonais prouve du mal se prononcer sur la performance individuelle de ses subordonns. La dimension de masculinit17, fortement dveloppe au Japon, explique les exigences qualitatives importantes envers les quipes. Lorientation collectiviste18 du Japon implique quune valuation de groupe est largement privilgie une valuation individuelle. La culture nippone a le point commun avec les Etats-Unis de lattrait pour la comptition, les rsultats et la performance19 ceci prs que ces dimensions sont values au niveau des quipes et non individuellement. La culture luxembourgeoise quant elle se situant entre les extrmes nippon et amricain a permis dattnuer ces carts culturels. Les dcisions des comits dvaluations tant prises collectivement, le manager japonais a pu sen rapprocher. Lors des runions de communication des dcisions sur lvaluation annuelle, il a t accompagn par
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Incluant par exemple le responsable hirarchique, le dirigeant, lenseignant, le mdecin ou le coach

Power distance index (PDI) Etats-Unis : 40 ; Chine : 80 (1= faible distance hirarchique ; 100=forte distance hirarchique)
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Correspond ici la similarit du modle dvaluation, applicable dans tous les bureaux internationaux de la firme globale
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Pour lequel les valeurs dexcellence et de performance sont cls.

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Masculinit vs fminit : Dans une culture masculine laccent est mis sur des valeurs de performances, de rsultats, de comptitivit. Une culture fminine laisse plus de place lexpression des sentiments et motions, lassistance autrui et le systme de protection sociale dvelopp.
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Individualisme oppos Collectivisme (IDV) : Japon : 46, Luxembourg : 60, Etats-Unis : 91 (http://geert-hofstede.com/countries.html) (1 collectiviste ; 100= individualiste )
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Caractristiques de masculinit

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des locaux20 pour tenir compte de laspect motif21 dans la communication de lvaluation. Cette dimension motive est une autre caractristique du niveau de masculinit luxembourgeois22 largement plus faible de celui du Japon.23 Une grande prcaution est de mise dans la considration de cultures nationales. Il faut viter des gnralisations comme typiquement franais ou typiquement japonais . Les scores dans les diffrentes catgories ne sont pas prendre labsolu mais doivent tre relativiss, autrement dit en comparant un pays avec un autre. La littrature managriale regorge de modles comme celui de Trompenaars-Hampden Turner qui contient sept dimensions lies au style de gestion, la relation au temps et au contrle de la nature24. Un autre modle est celui de Hall qui tablit les distinctions culturelles selon le langage pour dcrire la gestion des tches25, le niveau de contexte contenu dans la communication26 et lorientation temporelle27. Le modle de Lewis est un autre exemple de classification culturelle des nations par les caractristiques qui les distinguent les une des autres. La distinction se fait sur trois dimensions : les pays linaires, orients tches ; les pays multi-actifs, orients relations et les pays ractifs caractriss par une coute respectueuse. Toutes ces classifications permettent de modliser certains comportements par rapport leur contexte culturel national. Certains pays considrent la confrontation comme un style normal de communication alors que dautres linterprtent comme un manque de respect. Dautres cultures accordent la priorit une vie familiale quilibre plutt qu une carrire professionnelle extraordinaire. Les processus cognitifs des occidentaux sont orients vers la catgorisation alors que les orientaux tendent plus vers la recherche de liens et de relations (Moral & Angel, 2009). Dailleurs cette distinction ne permet-elle pas de raliser que les

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Autres managers ou reprsentants des ressources humaines du bureau luxembourgeois Par opposition cognitif

Masculinity (MAS) Japon : 95, Etats-Unis : 62, Luxembourg : 50 (1= f minin ; 100= masculin
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Les autres dimensions du modle de Hofstede sont expliques en annexe 2 Voir synthse du modle de Trampenaars-Hampden Turner en annexe 3 monochronique oppos polychronique Faiblement ou hautement contextualise Pass, prsent, futur

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modles prcits, catgorisant les valeurs en dichotomie28, correspondent une culture occidentale ? La considration gnralise de culture nationale se doit dtre relativise, dans la mesure du possible, par la sparation de donnes rgionales, ethniques ou religieuses. A titre dexemple on peut mentionner lInde, caractrise par une large diversit de cultures de par son systme de castes et la prsence de plusieurs grandes religions ou encore par lhritage culturel britannique. Au niveau supranational, la comparaison culturelle se fait souvent entre les cultures occidentale et orientale, entre cultures amricaine, europenne et asiatique ou encore en considrant lhritage de la Grce et de la Chine antiques.

1.3. Au-del des cultures nationales


On peut considrer les entreprises, les quipes et les mtiers comme des systmes avec leur propre dimension culturelle. En effet, une entreprise dveloppe au fil du temps sa propre culture travers son histoire, ses crmonies, ses comportements et par lidentification de hros parmi les employs qui se sont distingus par leur(s) ralisation(s). Les interactions entre toutes les personnalits, le comportement des dirigeants et des contraintes extrieures29 influencent la culture dentreprise. Chaque firme a sa culture unique qui permet de la distinguer de ses concurrents. Des rgles comportementales communes permettent aux nouveaux employs dune entreprise de comprendre rapidement quels comportements sont considrs comme acceptables. A ct des comportements on retrouve une dimension culturelle plus profonde et moins (ou pas) visible. Il sagit des valeurs fondamentales ancres dans la culture dentreprise. Ces valeurs sont stables au court du temps, nonobstant un taux de rotation des employs. Influencer un changement de ces valeurs est difficile car elles sont souvent vcues inconsciemment (Kotter, 1992). Dans le contexte des entreprises on peut distinguer la culture officielle exprime par des valeurs ou normes communiques par la direction30 et la culture informelle dvoile par les

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En opposition Comme la rglementation et les exigences des clients

Par le biais de codes comportementaux, de la communication de rcompense ou encore de sanctions en cas de non respect de ces normes.

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attitudes et comportements rels des employs (Bissen, Chapman, Schonenberg, & Knott, 2011).31 En rfrence au modle de Hofstede, la dimension dindividualisme/collectivisme est particulirement prcieuse dans le contexte des cultures dentreprise. Elle permet de dterminer si lentreprise valorise essentiellement les succs et la performance individuels ou si elle met laccent sur la participation et lharmonie collective. La dimension hirarchique peut galement tre prise en considration selon que les employs attendent et acceptent les dcisions de leur responsable ou selon que les dcisions sont prfrablement prises de concert avec les employs relativement plus autonomes (Bissen, Chapman, Schonenberg, & Knott, 2011). En dessous de la culture dentreprise peut encore se trouver la culture dquipe. Elle est galement caractrise par ses valeurs et ses normes avec un degr de visibilit et de conscience variable. En imaginant une grande entreprise compose dune multitude de dpartements et dquipes, la mtaphore de carnaval haut en couleurs prend tout son sens. Chaque mtier est caractris par des comportements spcifiques influencs par des normes et des valeurs. Les valeurs prdominantes pour des commerciaux peuvent tre la combativit et le service tandis que pour un comptable la priorit sera mise sur lexactitude, la qualit et la rigueur. Des tensions peuvent ainsi se crer si les valeurs prioritaires dun mtier sont en opposition avec celle dun autre. La dimension culturelle peut galement tre considre pour le genre et lge. Au niveau des genres, il semble indniable qu ct de caractristiques purement biologiques et hormonales, les hommes et les femmes se distinguent par leurs comportements. Mme si les normes et valeurs peuvent tre globalement les mmes, lintensit et limportance accorde chacune delles diffrent fortement. Dans un contexte managrial, les femmes tendent admettre plus facilement quelles ont besoin daide. Elles apprcient de prendre des dcisions sans prouver de besoin de dominance. Elles valorisent le relationnel, sont moins enclines donner des ordres et prfrent les suggestions. Elles extriorisent moins la colre que leurs pairs masculins (Ludeman, 2009).
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On peut imaginer un exemple de culture officielle dans le souhait de la direction de dvelopper une culture de services oriente autour de la satisfaction des clients. Pour cela elle dveloppe des programmes de sensibilisation (affiches, fonds dcran) et des formations articules autour de limportance de reconnatre les besoins des clients. En ralit, la culture informelle implique que les employs sont en priorit intresss par la qualit technique de leurs rapports, sans souci particulier pour le besoin effectif du client.

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Les diffrences de valeurs et de comportements sont galement prsentes entre gnrations. Considrer les gnrations comme des cultures nest pas commun. Toutefois, le fait que les carts de valeurs et de comportements permettent de les dissocier correspond la dfinition de culture expose au dbut de ce mmoire. A titre dexemple considrons la gnration dite Y32 qui recherche des modles de management correspondant ses valeurs et rejette les modles lui imposant de sadapter. En rfrence aux dimensions expliques plus haut, les congnres Y sont plus individualistes que leurs ains et leur loyaut face une entreprise cesse quand le poste quils occupent ne correspond plus leurs attentes. La distance la hirarchie semble avoir t considrablement rduite et ils nhsitent pas questionner, voire remettre en question les ains lors par exemple de la dlgation de tches qui leur semblent dmunies de sens. Attention toutefois de ne pas remettre en cause leur implication dans le travail qui est probablement aussi dveloppe que celle de leurs collgues plus seniors, seulement la manifestation de cet engagement est diffrente (Politi, 2010). La notion de culture gnrationnelle implique plus une modification des attitudes et des comportements que des valeurs profondes et des postulats de base. Les carts culturels entre gnrations semblent rellement apporter des incomprhensions transgnrationnelles, mais ne peuventils pas tre considrs comme des variations 33 par rapport des changements fondamentaux de cultures nationales ancestrales ?34 Lide de dure relativement courte nenlve rien lintensit des variations ressenties. La liste de cultures mentionnes nest pas exhaustive. A partir du moment o des valeurs, normes, postulats fondamentaux et comportements permettent de distinguer les membres dun groupe de ceux dun autre groupe, la notion de culture est applicable.

1.4. Concept de culture au niveau intrapersonnel


Nous avons vu au cours des paragraphes prcdents comment le concept de culture pouvait influencer les interactions au niveau interpersonnel. Nous avons appris que la perception du monde dtermine les penses, les sentiments et les comportements.

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La priode de naissance est htrogne dans la littrature. Nous allons considrer la priode 1977 1994 comme anne de naissance.
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Modifications brutales de courte dure

Par rfrence au concept de cultures nationales considres comme stables dans le temps et impliquant un hritage culturel sur plusieurs sicles.

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Cette perception soulve ds lors la question du positionnement de son soi dans le rcit par lequel nous nous identifions. Nous percevons le monde partir dun point de vue spcifique qui est dterminant dans notre rcit de vie. Au niveau intrapersonnel, nous avons construit un rcit identitaire qui est influenc par diverses perspectives, des cultures, toutes dtermines par leurs valeurs, leurs normes et leurs hypothses de base. Alors que nous avons un rcit identitaire dominant, dautres rcits identitaires, dautres soi sont prsents en nous, prts se manifester tout moment. Nous tentons constamment de maintenir une balance entre notre identit extrieure, articule autour de discours, de comportements et de relations acceptables par lenvironnement et notre identit interne, dtermine par notre interprtation de nos valeurs. Notre rcit est influenc par des normes culturelles implicites sur lacceptable, linacceptable et lidal aux yeux de lenvironnement externe, ou ce que nous pensons comprendre de lenvironnement (Drake, 2011). Dans cette optique, la culture joue un rle normatif sur le comportement alors que lidentit joue un rle constructif de sa propre culture intrapersonnelle. Au niveau intrapersonnel, il est donc difficile de se baser sur des comportements visibles pour identifier les valeurs et normes dterminantes. Le seul moyen didentifier le positionnement culturel de son soi est de se concentrer sur le rcit identitaire que nous faisons de nous. Nous verrons plus loin comment interprter les diffrentes identits culturelles dans le cadre du coaching narratif. Prenons un exemple pour illustrer laspect culturel au niveau intrapersonnel. Aux Etats-Unis, une assistante sociale dorigine mexicaine de troisime gnration est promue un rle de manager. Au niveau de son rcit intrapersonnel, elle ressent des tensions entre son identit de manager, celle de femme latino-amricaine bien intgre et son identit internalise par son ducation de mexicaine loyale et au service de la grande famille. A cela vient sajouter son hritage culturel impliquant des valeurs masculines 35 impliquant la russite

professionnelle, surtout pour les hommes. Sa nouvelle situation lui permet de satisfaire ses valeurs de performance et de russite mais la met mal laise face des patriarches mexicains rcemment immigrs sans situation professionnelle.

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Au sens du modle de Hofstede

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1.5. Complexit de linteraction culturelle


Nous avons vu quun individu est porteur de plusieurs manifestations culturelles (nationale, entreprise, quipe) et quil a intrioris les valeurs et normes de ces cultures. Nos diffrentes perceptions du monde ne sexcluent pas et se manifestent selon nos filtres de priorit dappartenance. On peut facilement raliser la complexit apporte par le concept culturel dans les interactions humaines. Notre identit sociale rsulte de lensemble de nos appartenances culturelles qui imprgnent notre cognitif (nos penss), notre affectif (nos motions) et, de facto, notre comportemental (Moral & Angel, 2009). De ce fait, plusieurs personnes en interaction dvoilent une partie de leurs appartenances culturelles avec la possibilit dune ou plusieurs intersections (lments communs) mais aussi des lments distinctifs de chaque systme culturel. Tout systme humain et ses interactions peuvent alors tre considrs comme complexes36 avec des ractions pouvant tre anticipes et dautres ractions tant inconnues et imprvisibles. Un autre lment de complexit est, contrairement ce que les modles de Hofstede, Trompenaars et comparses pourraient laisser supposer, que les systmes culturels ne sont pas statiques et figs dans le temps. Linteraction entre les individus et les aspects culturels est considrer comme un lment dynamique et en constante mouvance. En effet, il est erron de considrer que lindividu se voit imposer ses normes et valeurs par son environnement culturel. Il influence activement son environnement culturel (consciemment ou non) par ses comportements et la dfense de ses ides (valeurs) inspires par son exprience (personnelle ou professionnelle) et sa personnalit. La culture peut tre considre comme un cadre dynamique, porteur de valeurs et de normes, qui est constamment rvalu face un environnement changeant (Guerraouri, 2011). Il faut tre vigilant en utilisant le terme de changement dans ce contexte. Une modification des attitudes et des normes peut tre de relative courte dure comme expliqu dans le cadre des cultures gnrationnelles. Les hypothses de base et les valeurs sont plus rsistantes au changement et peuvent perdurer

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Par opposition simple et chaotique. Dans un systme simple les liens de causalit sont linaires et on peut mesurer ce qui est connu et ce qui est inconnu. Dans un systme chaotique, les liens de causalit sont circulaires. Le systme complexe se situe entre le systme simple et le systme chaotique. Les lments sont en rapport aussi bien linaire que circulaire. On peut mesurer ce qui est connu mais linconnu est immesurable (Malarewicz, 2007).

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plusieurs sicles, expliquant lhritage visible dres anciennes en allusion lhritage judochrtien, grec antique ou confucen, entre autres. Cette notion dinterdpendance entre lindividu et son environnement nest pas sans rappeler les concepts de lapproche systmique. Dans loptique de la systmique toute relation entre diffrents lments vers un ou plusieurs buts constitue un systme. Une quipe (ou une entreprise ou une nation), avec sa propre culture est autonome dans la gense de ses rgles pour se maintenir en quilibre, son homostasie. En mme temps ce systme est galement soumis des vnements (internes ou externes) totalement imprvisibles qui peuvent mettre lhomostasie en danger. Une personne contrlant ses normes et valeurs pour tre en accord avec soi-mme veille galement maintenir ou rtablir son quilibre. Comme elle appartient plusieurs systmes (quipe, entreprise, couple, famille, cercle damis), eux -mmes en homostasie autonome et en interaction avec dautres systmes, il est probable que toute action, ou mme inertie, entraine une raction de lenvironnement (Malarewicz, 2007).

1.6. Eviter le strotypage sophistiqu


La caractrisation de cultures selon des dimensions prend une place prdominante dans la littrature sur la psychologie et le management interculturels. Un effet bnfique des modles prcits est la simplification de la comprhension des carts relatifs des cultures. Un inconvnient se situe dans la perception statique des classifications culturelles ou au pire dans la cration de strotypes. Le grand Larousse dfinit le strotype comme catgorisation symbolique et schmatique dun groupe qui sappuie sur des attentes et des jugements de routines ou comme expression toute faite, sans originalit, un clich (Larousse). Comme les modles se basent sur des recherches empiriques et lattribution inductive37 de caractristiques dimensionnelles, un usage abusif peut rapidement conduire un strotypage sophistiqu ( (Osland, Bird, & Delano, 2000) cit par (Abbott, 2006)). Un autre danger serait de confondre identit sociale38 et personnalit. Notre personnalit peut tre influence par des standards culturels qui ont un rle normatif sur nos valeurs et nos motions. Linfluence de la culture (collective) sur la personnalit (individuelle) nest que partielle. Nos expriences individuellement intgres et notre hritage gntique veillent ce que notre personnalit soit unique et fait de nous des tres individuels (Hofstede, 2003).
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En partant de faits individuels observs vers un principe gnral. Issue de lensemble de nos valeurs et normes culturelles

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En conclusion, nous affirmons que la culture est un lment, parmi dautres, permettant danalyser le comportement dune personne. Au-del de la culture nous devons galement veiller tenir compte de linfluence de la personnalit et du contexte dans lequel se situe lindividu observ. Le contexte peut entrainer des comportements antinomiques lhabituel ou la norme, par choix ou inconsciemment. Notre identit peut tre considre comme une synthse personnelle et dynamique de multiples cultures. Linteraction entre les diffrentes cultures mne linterculturel que nous analyserons dans la partie suivante au travers de la perspective du coaching.

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2. Coaching interculturel et sensibilit culturelle


Dans la premire partie nous avons dfini les formes de cultures pouvant se concrtiser par linfluence de valeurs, normes et postulats fondamentaux communs. Nous avons galement abord la complexit inhrente la multitude de systmes culturels. Nous allons prsent nous intresser limpact de la dimension culturelle sur le processus daccompagnement : le coaching.

2.1

Coaching interculturel

Le coaching interculturel ne reprsente pas une nouvelle spcificit du coaching. Il sagit dune volution du coaching qui tient compte des carts culturels. Lobjectif du coaching interculturel est dlargir lventail de solutions permettant daccrotre le potentiel humain. Le dveloppement de potentiel est accentu par une conception du monde enrichie et innovante. La dcouverte de valeurs jusque l inconnues permet de repousser les anciennes limites culturelles (Rosinski, 2009). Le coaching interculturel permet, au-del de laugmentation de la performance, une amlioration du bien-tre 39 dans un contexte multiculturel (Law, Laulusa, & Cheng, 2011). La considration de laspect culturel dans le processus de coaching peut tre multiple : le coach est amen voluer dans un environnement interculturel ; il peut avoir grer une quipe interculturelle ; le coach et le coach sont de cultures diffrentes. Le coaching interculturel concerne dune part limpact des diffrences culturelles sur le processus de coaching et dautre part la rsolution de problmatiques dues aux carts culturels (Moral & Angel, 2009). La pratique de coaching traditionnel est influence par les valeurs et normes de son pays dorigine, les Etats-Unis. On peut donc douter quil puisse tre appliqu de faon universelle dans le monde. A dfaut de pouvoir connatre toutes les diverses perceptions du monde, le coach doit tre capable de les accepter avec humilit (Rosinski & Abbott, 2010). Il doit aiguiser son attention pour considrer le processus de coaching sous diffrents angles. En relativisant son cadre de rfrence traditionnel, le coach peut aborder son accompagnement de faon plus crative et enrichir son attitude empathique. Sa curiosit et son enthousiasme

39

Epanouissement professionnel et personnel

23

permettent la prise en compte de perspectives innovantes en termes de style de communication, de perception temporelle et de manire de penser (Rosinski, 2010). Le coaching interculturel constitue un support pour les managers dans la solution de problmes communicatifs dans un contexte interculturel. Le but du coaching interculturel nest pas dviter toute erreur culturelle qui correspondrait neutraliser tout le charme dinteractions culturelles. Il sagit de faciliter la prise de conscience des comportements influencs culturellement. Lart du coaching interculturel est de dchiffrer les impressions, le plus souvent ngatives, et de les considrer sous une autre perspective (Clement & Clement, 1999). En accompagnant le coach (ou lquipe) vers une prise de conscience plus large de ses valeurs et de celles des autres, le coach permet une synthse ou une mise en adquation des meilleures lments de chacune des visions possibles, voire la cration de solutions innovantes. Le travail du coach est dinfluencer son client vers la dcouverte. Il tente de le motiver, de lenthousiasmer surmonter ses ventuelles craintes face linconnu et au diffrent. Rflexion et conceptualisation de solutions interculturelles sont des tapes incontournables de lapprentissage. Un coaching est tout sauf un cours thorique. Lefficacit du coaching interculturel inclut donc un passage obligatoire par des phases dapprentissage motionnel et exprimental. Lenjeu de laccompagnement interculturel se situe ce niveau. Le coach peut se baser sur lexprience relle de son coach et lui demander de rflchir une situation dans laquelle il aurait ressenti une tension avec un collgue, un client ou une autre personne de culture diffrente. En se basant sur ce ressenti ( priori ngatif), le coach invite son coach prendre du recul et rflchir, froid, au but de lautre personne. Il laccompagne pour quil lche prise de son cadre de rfrence habituel et considre la situation sous langle de vue de lautre. De cette faon, il lui permet de dvelopper son empathie. Ensuite commence un rel travail de dcouverte cognitive. En se basant sur la prise de conscience des objectifs de la tierce personne, le coach imagine des stratgies comportementales adaptes au contexte interculturel. Le coach peut ce moment servir de guide pour valider la plausibilit dun tel ou tel comportement par rapport aux solutions imagines par son client. Il est certain que le coach doit disposer dun certain bagage interculturel pour valider la faisabilit des options suggres (Barmeyer, 2000).

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2.2

Considrer laspect culturel dans le processus de coaching

La dimension culturelle ne modifie pas le processus de coaching. Les tapes dun coaching correspondent un processus classique . Quelle que soit la situation, la dimension culturelle doit tre prise en compte dans toutes les relations incluses dans le processus de coaching. Cela englobe les relations de la triangulation, c'est--dire, les relations coach/coach, coach/prescripteur et coach/prescripteur mais aussi linteraction entre coach et superviseur. Les difficults culturelles ne se manifestent gnralement quau travers dautres problmatiques comme les relations avec les collgues, la reconnaissance et la communication complique. Les aspects culturels ne sont pas explicitement exprims comme demande formelle (Abbott, 2006). Une tude ralise en 2011 par Syntec (France) indique que seulement 21%40 des rpondants considrent le coaching pour une volution dans un contexte multiculturel alors que 81% sont en faveur dun coaching pour lamlioration du fonctionnement du coach dans son quipe et 79% pour le coaching dune prise de poste (Syntec, 2012)41. Or, ne peut-on pas considrer que lamlioration du travail en quipe ou la prise de poste intgre implicitement une dimension culturelle importante ? Au-del de cette considration statistique, la valorisation relative du coaching affecte galement la demande. Aux Etats-Unis, le coaching est reconnu comme une rcompense. En Asie, le coaching est plutt considr comme un remde ; lEurope se situant entre les deux. Lanalyse de la demande doit se faire sous des perspectives diffrentes. En Asie, il est trs peu probable que la personne accompagne mentionne ouvertement ses checs pour des raisons dgo et de dignit. Lanalyse de la demande doit se faire de faon plus indirecte et allusive aprs un travail sur la relation entre le coach et la personne accompagne. Aux EtatsUnis, le coach exprimera sa demande officielle plus directement et ouvertement. Le contrat reprsente un autre lment dterminant sous la perspective culturelle. Dans certaines cultures, le contrat a une relle valeur morale tandis que dans dautres cultures il ne constitue quun accord sur le dbut dune coopration et est amen voluer avec les situations. Dautres perceptions du monde considrent le contrat comme un idal qui ne sera

40 41

Pourcentage de rponses positives par thme sur le nombre de participants. Voir synthse de ltude en annexe 4

25

jamais atteint. Des lments comme par exemple la confidentialit et le respect des horaires reprsentent une autre source de discorde ventuelle prendre en compte. Le choix des outils constitue encore un autre point dattention dans le coaching interculturel. Le courant cognitiviste et comportemental semble bien adapt la prise en compte de diffrences culturelles en partant du principe que le comportement est la consquence dun conditionnement cognitif. En cas de comportement considr comme inadapt , il faut travailler sur un reconditionnement, autrement dit sur un mcanisme de dsapprentissagerapprentissage cognitif. Des tudes sur des jumeaux monozygotes ayant grandi dans des familles diffrentes ont prouv que les caractristiques innes, lhritage gntique, disparaissent face lapprentissage de valeurs et de normes. Cela dmontre que la culture se construit par linfluence de lenvironnement dans lequel on grandit et les visions du monde que lon acquiert. Un coaching se basant sur la thorie cognitivo-comportementale peut tre considr pour travailler sur certains processus automatiques inadapts un milieu culturel diffrent de lhabituel. Un inconvnient est que les thories cognitives-comportementales sont relativement froides , cest--dire dpourvues de la prise en compte de laffectif, des motions42. Dun autre ct, les courants humanistes43 et systmique mettent laccent sur le dveloppement de potentiels bloqus et se concentrent plus sur le prsent et le futur. La mise en application universelle, sans prise en compte de diffrences culturelles ne semble pas possible. Un des postulats de base des approches humaniste et systmique est que tout individu dtient les ressources pour atteindre ses objectifs en lui et quil est matre de son destin. Ce postulat semble difficilement transposable en la forme dans des cultures asiatiques ou orientales pour lesquels lenvironnement, la nature jouent un rle important dans la ralisation dobjectifs (Moral & Angel, 2009). Il existe toute une srie doutils dauto-valuation qui permettent de dfinir les tendances culturelles. Ces outils sintressent particulirement lidentification des motivations fondamentales dune personne44, la comparaison de pratiques de leadership avec

42

Mme si des techniques cognitives et comportementales dites chaudes , tenant compte de laffectif, sont en cours de dveloppement.
43 44

Programmation neurolinguistique, analyse transactionnelle, approche centre sur la personne IDI (Individual Directions Inventory)

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des normes nationales45, aux besoins interpersonnels incluant les craintes et espoirs46, lvaluation des valeurs dentreprise et leur alignement avec les valeurs individuelles47 ou encore la prise en considration de prfrences culturelles individuelles avec des risques et succs culturels lis48. Ces outils permettent une valuation en profondeur de la dimension culturelle. Dans le contexte interculturel, ils peuvent tre prfrs ou pris en complment doutils de personnalit49. La plupart de ces outils requirent une certification, ce qui implique un cot supplmentaire non ngligeable pour le prescripteur. Cependant une majorit de coachs de lUnion Europenne indiquent quils sont essentiels dans leur bote outils interculturelle (Tulpa & Bresser, 2009). Un outil permettant didentifier les caractristiques culturelles sous un point de vue de coaching est le Cultural Orientation Framework (COF) dvelopp par Rosinski. Ce modle permet didentifier son propre positionnement culturel un moment donn50. Dans une double perspective de prfrence et daptitude le coach peut estimer son positionnement culturel. Tenant compte de la dynamique culturelle, il est possible et prconis dtablir un profil culturel dpendant du contexte51. Loutil permet de mettre un vocabulaire sur les caractristiques dune culture et de comparer son profil culturel avec celui de son environnement ou avec une culture considre comme idale. Grce la comprhension de son identit culturelle et des carts ventuels avec dautres cultures il est possible denvisager des actions pour adapter son comportement culturel. Nous verrons plus loin comment dvelopper sa sensibilit culturelle et profiter de lavantage de linteraction entre diffrentes cultures (Rosinski, 2009). Le coaching interculturel est souvent considr comme un complment la formation interculturelle. Pourtant lobjectif est foncirement diffrent. La plupart des sminaires interculturels expliquent les choses faire et ne pas faire dans un certain contexte culturel suivant une approche minimaliste. Ils visent une standardisation des comportements dans un

45 46 47 48 49

Le LEA 360 (Leadership Effectiveness Analyses) Le FIRO-B (Fundamental Interpersonal Relations Orientations-Behaviour) CTT (Cross Transformation Tools) COI (Cultural Orientations Indicator)

MBTI, Insights Discovery, Ennagramme ou DESC sont des exemples doutils de personnalit ou de prfrences comportementales
50 51

Voir les sept dimensions du modle en annexe 5 Contexte professionnel, priv, associatif....

27

contexte culturel dlimit. Le coaching interculturel a pour objectif de tirer un avantage de la diversit culturelle et de ce fait de percevoir dautres faons de penser et dagir (Clement & Clement, 1999). La standardisation de comportements culturels vise par les formations entrane la perte du potentiel constructif de linteraction multiculturelle.

2.3

Sensibilit culturelle

Nous sommes tous naturellement enclins utiliser en priorit notre propre vision du monde. De ce fait, les dfinitions donnes des mots comme stratgie, performance ou encore efficience peuvent tre varies et nuances. Cela peut engendrer des incomprhensions et tensions. Le dveloppement de la sensibilit culturelle est donc crucial pour incorporer les avantages de la mixit culturelle. Le dveloppement de la sensibilit culturelle passe par une phase ethnocentrique52 suivi dune phase ethnorelative53 comme dcrit dans le modle de Bennet (Bennett, 1993) cit par (Rosinski, 2009). Dans la phase ethnocentrique il faut distinguer trois stades : lignorance (ou dni), lvaluation ngative (ou dfense) et la minimisation des diffrences culturelles. Dans le stade de lignorance, lindividu na pas conscience des carts culturels pouvant exister. Il na soit jamais t confront dautres comportements culturels ou a volontairement construit des barrires psychologiques autour de sa vison du monde. Le stade suivant est celui de lvaluation ngative. La progression par rapport au stade prcdent est que lindividu reconnait dautres cultures mais les considre comme infrieures la sienne. Il existe une forme subtile dethnocentrisme : le revirement, lequel consiste considrer lautre culture comme suprieure tout en dnigrant la sienne. Cette prfrence demeure une forme de dfense impliquant la supriorit dune culture par rapport une autre. Le troisime stade de lethnocentrisme semble aller vers une ouverture dacceptation des diffrences culturelles. Lindividu se concentre sur les points communs ent re les cultures.

52

Ethnocentrisme : tendance considrer uniquement les normes et valeurs de son propre groupe dappartenance
53

Ethnorelativisme : acceptation que les valeurs et les croyances de l'autre, ainsi que les opinions qui en dcoulent, sont lies de manire logique et qu'il n'y a pas de position absolue partir de laquelle on peut juger la moralit, les connaissances, la vrit.

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Cette approche semble louable mais nous restons dans une approche ethnocentrique. En effet, en se concentrant sur les points communs, les diffrences sont minimises54. Lethnorelativisme reprsente la phase douverture dautres cultures. A ce stade, nous sortons de la perception que notre propre culture est le centre du monde. Dans le modle de Bennett, elle passe par la reconnaissance et lacceptation des diffrences, ladaptation aux diffrences et lintgration des diffrences. Lacceptation concerne toutes les strates culturelles visibles ou invisibles55. Cela nimplique pas une acceptation nave de principes qui vont lencontre de nos propres valeurs. Mme si nous sommes dans une dynamique dacceptation nous ne sommes pas obligs daccepter des valeurs dexclusion, de racisme ou dantismitisme. Nous pouvons tre en acceptation des traits culturels dun autre tout en maintenant le respect de nos propres valeurs. Le stade de ladaptation va encore plus loin et implique le courage de sortir de sa zone de confort. En tentant dadapter certaines facettes dautres cultures, il faut tre prt adopter certains comportements culturels diffrents de lhabituel. En explorant de nouveaux horizons, on peut dvelopper son empathie en comprenant les perceptions du monde diffrentes des siennes. Ladaptation ne signifie toutefois pas simplement vouloir reprendre toutes les normes, valeurs et comportements de lautre culture. Abdiquer compltement son identit et ainsi gommer les diffrences correspond de lassimilation , ce qui ne correspond pas lobjectif de lethnorelativisime. Dans un contexte dexpatriation, le phnomne dacculturation entrane une adoption des traits culturels de la culture du pays daccueil. Une acculturation pousse outrance mne au rejet de ses propres cultures pour finalement tre plus catholique que le Pape . Un inconvnient est que les avantages cratifs dun mtissage de cultures se retrouvent anantis. Lintgration des diffrences reprsente laboutissement du dveloppement de la sensibilit, du moins selon Bennet. Elle consiste dans la capacit dajuster son comportement selon le besoin de la situation. La comprhension des diffrences a atteint un niveau qui permet de jongler entre sa perception du monde et les autres perspectives culturelles.

54

Par exemple une femme manager parmi des pairs masculins peut entendre dire : Elle est comme nous, il ny a aucune diffrence . Cela peut laisser supposer une acceptation de la part des collgues masculins, mais quen est-il du respect des valeurs fminines ?
55

Normes, valeurs et postulats fondamentaux

29

2.4

Rites de passage

Nous avons dvelopp prcdemment le concept de culture au niveau intrapersonnel. Les diffrentes tapes dethnocentrisme et dethnorelativisme sont galement applicables ce concept. Drake illustre les six tapes de dveloppement interculturel en les intgrant au concept de rites de passage . Les rites de passage reprsentent les tapes dans un processus dune transition : la sparation, la marge et lagrgation ( (Gennep, 1960), cit par (Drake, 2011)). Dans laccompagnement interculturel, lindividu apprend dans un premier temps se sparer de ses comportements norms (la sparation) pour arriver une nouvelle situation, une nouvelle identit (lagrgation). La phase intermdiaire constitue le seuil de transition, lespace qui spare lespace original et lespace modifi, tout en reprsentant un lien entre ces deux espaces. En coaching cette phase de marge est cruciale car les coachs se sont dtachs de leurs concepts familiers et ordinaires56. Il y a donc beaucoup dnergies canaliser, de potentiels dvelopper. En appliquant le modle des rites de passage au modle de Bennet, la phase de marge se situe lissue de lethnocentrisme pour progresser vers lethnorelativisime. Les rcits identitaires du coach racontent comment il se peroit dans diverses situations de la vie. Le coach peut demander au coach de narrer la dfinition accorde lune ou lautre valeur dans diverses situations, divers rles. De cette faon le coach est encourag prendre en considration les autres identits narratives existantes dans son inconscient, sans pour autant toujours exprimer les valeurs et normes explicitement. Prenons lexemple dun responsable qui a demand un coaching avec le but damliorer ses relations avec ses subordonns57. Dans une premire phase de coaching il ne cesse de se plaindre de ses employs, des ressources humaines, du dirigeant, quil identifie tous comme tant lorigine de ses problmes. Il est dans lincapacit de se rendre compte quil existe dautres vues du monde diffrentes de la sienne (dni). Dans la continuit du processus de coaching, il commence se rendre compte de sa tendance travailler en isolation et surtout des consquences de ce comportement sur son quipe. Il entre dans une phase dans laquelle il

56 57

Ils nont pas encore dfini de nouveaux concepts, sauf ventuellement sous forme dobjectifs.

Remarque : Cet exemple se concentre sur le concept de culture au niveau intrapersonnel et les tensions entre les identits sociales du coach. La pertinence de ce cas consiste dans lide quil ne faut pas dimplication de cultures nationales diverses pour parler de coaching interculturel.

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peut admettre quil y a des consquences de ses choix sur son entourage mais il ne se met pas rellement en cause et considre sa perception comme suprieure celle des autres (dfense). Par la suite il reconnat ses choix mais argumente que ce genre de situation est vraie pour toute personne dans une position similaire la sienne (minimisation). En se focalisant sur cette quasi-admission de ses erreurs, le coach arrive progresser sur la prise de conscience de son client. Aprs un certain temps, le client commence admettre quil est prt changer ses comportements ; cest le dbut de la phase de la marge. Le coach dcide de canaliser les nergies sur plusieurs axes. Dun ct il rcolte et prsente le feed-back des employs son client. Ces commentaires rtroactifs montrent une ralit nouvelle aux yeux de ce dernier. Il se rend compte que ses employs sont proccups son sujet et que leur perception de son isolation est plus importante quil ne voulait ladmettre. Le coach prend galement la dcision de confronter son coach une ralit peu plaisante. Il lui indique que sil ne prend pas rapidement soin de sa sant, cela pourrait lamener une mort anticipe ce qui serait ressenti comme une grande perte (aux yeux du coach). Cette phrase de confrontation a pour but de faire raliser au coach que sa prsence et son bien-tre sont importants pour autrui. A ce moment le coach commence changer son attitude et sortir de son isolement. Il sest rendu compte que son attitude dacharnement professionnel et disolement taient une faon de ne pas se confronter la complexit de son environnement familial compliqu. Il prend linitiative de mettre les choses plat pour rengocier ses relations familiales. Il partage ses djeuners avec son quipe et discute avec eux. Il leur explique ses exigences en les rencontrant dans leur bureau plutt que de les grer distance de son bureau. Ses exigences sont toujours leves mais, contrairement auparavant elles sont maintenant lexpression de ses attentes et non plus linterprtation de ce quil pensait que son rle lui imposait. Le coach lencourage ce moment l examiner ses rcits dans ses rles de manager, de mari, de pre, de fils et de personne. Cette analyse nimplique aucun choix dune identit narrative au dtriment dune autre. Le travail se fait sur les conflits intrieurs lis aux diffrentes perceptions identitaires et permet de dvelopper une sensibilit diffrente pour les mettre en relation (acceptation). En apprenant couter et accepter ses diffrents rcits identitaires, il change peu peu son comportement, son style de communication et sadapte aux exigences relles de son environnement. Du ct familial, la situation reste complique mais il a appris la prendre avec philosophie, en lchant prise. Le processus de coaching na pas permis de rduire les difficults mais de baisser srieusement le niveau de stress ressenti, tout en ayant une meilleure hygine de vie quauparavant

31

(adaptation). Le processus de coaching prend fin ce moment avec lchance du contrat de coaching prtabli. Le directeur des ressources humaines informe le coach quaprs quelques mois et aprs avoir maintes reprises mentionn que le coaching avait chang sa vie, le coach a pris une retraite anticipe aprs plus dune trentaine dannes danciennet pour rejoindre ses enfants et profiter de sa vie reconquise. Il a franchi le passage vers lintgration en passant de la sparation, la marge et lagrgation (Drake, 2011).

2.5

Tirer parti des carts culturels

Le concept de nomade global illustre bien le dveloppement dune grande sensibilit culturelle. Le nomade global est le professionnel qui a parcouru une multitude de pays durant sa vie, souvent ds son enfance ou son adolescence. Le fait de souvent tre amen changer de pays lui a permis de dvelopper une sensibilit culturelle hors pair. Il est curieux, sintresse chaque nouvel environnement et possde une grande capacit dadaptation. Il est humble et se fond dans tout nouvel environnement culturel et y est professionnellement performant. Cette capacit dadaptation et dintgration est du plus grand intrt pour les entreprises qui nont pas besoin de dvelopper ses comptences interculturelles (Burrus, 2011). Il a parcouru les trois tapes de lethnorelativisme. Il est capable de grer une grande complexit culturelle. Il fait preuve de rsilience58 dans les expriences culturelles qui se prsentent lui et dispose dun large ventail de solutions potentielles. Paradoxalement, le nomade global prouve plus de difficults identifier sa culture dorigine, voire son identit culturelle. Lintgration implique la capacit de se projeter dans dautres cultures, dutiliser en permanence plusieurs cadres de rfrence et dadapter son comportement la situation avec habilet. Un voyage constructif travers les cultures est dornavant possible. Le travail avec un coach interculturel peut permettre daccder aux diffrentes phases ethnorelatives de lapprentissage interculturel selon la demande. Il est mme envisageable daller au-del de lintgration en tirant parti des diffrences culturelles. Tirer parti des diffrences culturelles se distingue par lapproche proactive de dcouvertes des richesses des cultures, incluant sa propre culture. Les carts culturels ne sont considrs daucune faon comme des difficults mais comme des opportunits. Le coaching traditionnel a pour but de librer le potentiel des personnes accompagnes pour atteindre des objectifs importants. En incluant systmatiquement la dimension culturelle dans le processus, le coaching
58

Capacit de rebondir face un obstacle, un changement ou un traumatisme

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interculturel permet de librer davantage de potentiel(s) en puisant dans les richesses de la diversit et visant laboutissement dans lunit culturelle (Rosinski, 2009) ; sans toutefois considrer laboutissement comme un tat final et statique. Lunit culturelle est en relation directe avec lenvironnement qui est dynamique et cela requiert une remise en question et rvaluation rgulire. Nous avons vu que le coaching interculturel apporte une dimension crative au coaching traditionnel . Laccompagnement au cours de la phase de marge permet de canaliser beaucoup dnergie. Tirer parti des diffrences culturelles est une approche proactive. Le coach doit veiller ne pas utiliser sa position pour tirer un avantage personnel au dtriment de son client (Fours, 2004). Il doit tre conscient de son rle et des limites. La troisime partie de ce mmoire est ce titre ddie au rle et lattitude du coach.

33

34

3. Rle du coach
Dans cette dernire partie nous aborderons quels lments le coach interculturel peut prendre en compte dans son attitude, son rle, sa posture et dans sa formation ou son dveloppement personnel.

3.1

Lexpertise du coach interculturel

Dans la deuxime partie nous avons parcouru les diffrentes tapes du dveloppement de la sensibilit culturelle. Il va de soi quun coach voulant intgrer la dimension culturelle dans son coaching doit au moins avoir atteint une attitude dethnorelativisme. Il est inimaginable de faire un coaching dans un milieu interculturel si on nest pas dans une position de pouvoir reconnatre et accepter les diffrences culturelles. Idalement, le coach atteindra le niveau de lintgration lui permettant de se rendre compte, tout moment, des carts culturels en jeu. Uniquement par son aptitude reconnaitre les carts culturels, le coach peut accompagner son coach vers la dcouverte des richesses dautres cultures. Le coach doit-il tre expert dans toutes les manifestations culturelles quil peut rencontrer ? Compte tenu de la complexit lie la dimension culturelle et de la prsence de plusieurs niveaux de cultures, cette prrogative semble peu ralisable. Mme en matrisant les caractristiques culturelles dune multitude de pays, le coach court un double risque sil surestime son savoir. Dun ct il risque de commettre lerreur de strotypage sophistiqu en supposant que toutes les caractristiques lies certains pays sont automatiquement attribuables ses coachs. En oprant de la sorte, il risque de ngliger totalement lenvironnement de ses coachs, et pire, dignorer tout lment rendant son coach individuel et unique. Dun autre ct, il ne faut pas ngliger linfluence dautres sous-cultures qui ont peut-tre plus dinfluence sur le comportement et laffectif du coach que son appartenance une culture nationale. Nous pensons donc quil est impossible de se prparer toutes les ventuelles combinaisons culturelles et situationnelles potentiellement prsentes dans un processus de coaching. Cela nexclut pas une prparation du coach avant de se lancer dans un coaching (voire mme avant de rencontrer le prospect). Dans le contexte dun coaching en entreprise, certains lments peuvent donner des indications sur la culture apparente. Une prparation pralable et le sens de lobservation sur le lieu de travail du client peuvent contribuer une bonne valuation de

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lenvironnement culturel59. Lobservation peut donner des indications sur les aspects culturels potentiellement prsents dans la firme. Le coach se doit toutefois dtre mfiant et critique dans son interprtation par rapport des lments culturels affichs. Ils ne correspondent pas toujours la ralit. Dans le contexte de culture professionnelle, le coach doit tre au fait dun certain jargon spcifique la profession. Un article mettant laccent sur la prparation quant la connaissance du prospect ou du client emploie le terme de Know Your Customer (Bissen, Chapman, Schonenberg, & Knott, 2011, p. 325). Ce terme dmontre lhritage de la culture bancaire des auteurs de larticle60. Pour revenir au sujet de lexpertise culturelle du coach, nous insistons sur le fait que le coach interculturel doit pouvoir justifier dune certaine sensibilit culturelle. On ne simprovise pas coach interculturel du jour au lendemain. Une culture gnrale interculturelle est primordiale. La phase dintgration du processus de dveloppement de la sensibilit culturelle indique une ractivit constante face la multiculturalit. Une curiosit continue permet de tendre vers une proactivit de la dcouverte de richesses culturelles. Cela implique la volont de faire des expriences et dapprendre de ces expriences. A dfaut de se prvaloir dun double-hritage culturel dans son rcit de vie, laspect exprientiel est crucial pour dmontrer son autorit61 de coach interculturel. Bien entendu un double-hritage culturel nexclut pas un apprentissage exprientiel continu. Lapprentissage culturel constitue donc un premier lment pour se prparer devenir coach interculturel. Nous allons par la suite tudier lattitude, la posture adopter dans le coaching influenc par le multiculturel. Un lment important dans le coaching interculturel est la langue utilise dans laccompagnement. Il semble indniable que coach et coach doivent partager un vhicule de communication pour pouvoir se comprendre. La matrise dune langue commune doit
59

Observation quant aux langues parles au sein de lentreprise, aux valeurs affiches sur le site Internet, aux thmatiques ou personnes sur les photographies ou autres illustrations, la prsence dune ou plusieurs cultures dominantes, la dmographie de la direction (ge, nationalit, genre) et lorientation de lentreprise (locale ou internationale) (Bissen, Chapman, Schonenberg, & Knott, 2011)
60

Know Your Customer ou KYC signifiant Connais ton client fait rfrence la rglementation propre aux mtiers et aux rglements en matire danti -blanchiment de capitaux.
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Autorit permettant de justifier dune exprience dans le domaine par opposition lgitimit qui justifie du savoir (thorique). Ici il ny a pas dallusion lautori t comme pouvoir de dcider ou de commander qui serait lencontre de la position basse (humble) du coach.

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permettre une comprhension mutuelle suffisante et un niveau linguistique lev semble donc une condition incontournable dans ce contexte. Il ne nous semble toutefois pas indispensable de considrer que la langue commune utilise soit absolument la langue maternelle du coach ou de son client. Le fait de devoir sortir de sa zone de confort dans le verbal augmente la prcaution dans la smantique. Lutilisation dun langage sophistiqu est souvent facilite dans sa langue maternelle, ce qui ne favorise pas lexpression spontane. En sexprimant dans une langue qui nest pas sa langue maternelle, le client fait plus attention aux mots utiliss et nuance ses propos sil pense que le sens nest pas totalement cohrent avec ses ides. De mme, le coach est plus vigilant et validera plus sa comprhension en cas de doute. Dans le contexte de la communication, le non-verbal joue galement un rle prdominant. Attention toutefois de ne pas mal interprter une gestuelle qui peut avoir une signification culturellement influence. Si plusieurs langues communes sont envisageables, le coach laissera le choix de la langue son client, quitte en changer au cours du processus pour favoriser un changement de perception.

3.2

Rle et attitude du coach interculturel

Traducteur, catalyseur, guide ou accompagnateur ? Quel est le rle du coach interculturel ? Dans toutes les situations, le coach est un accompagnateur du changement. Il peut tre amen tre un traducteur si la personne quil accompagne ne comprend pas les aboutissants de la culture laquelle il est confront, la culture dappartenance du coach. Le coach adopte alors une attitude explicative, par exemple par le biais de feed-back, qui permet de visualiser les carts entre la culture dorigine du coach et la nouvelle culture. Il doit veiller ne pas livrer de solution toute faite ou inciter un comportement. Dans sa posture, le coach doit laisser lautonomie de dcision la personne accompagne. Il peut tre le catalyseur facilitant le dveloppement de sensibilit interculturelle. Par son coute et son questionnement, il amne le coach progresser des phases de lethnocentrisme vers les phases dethnorelativisme et dvelopper son potentiel par rapport la situation. Finalement il peut tre un guide sur le cheminement de la progression du coach. Il doit alors choisir selon la situation et la prfrence du coach entre une approche directive ou non-directive. Directif ou non-directif ? Le terme de guide laisse supposer un style de coaching directif, interventionniste. En effet, le guide indique clairement quel chemin prendre ou quelles options sont possibles. Il met
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galement en garde par rapport aux dangers de certains chemins dans le but de dissuader. Il est possible que cette orientation soit justement le souhait du client qui nest pas avide de devinettes mais qui veut des rponses. Dans certains cas, cette option est envisageable en coaching, condition que le contrat soit respect et que le coach ne fasse des propositions quexclusivement sur des sujets quil matrise. Dans dautres cas la non-directivit est favoriser. Cette dmarche correspond plus la posture du coach laissant lautonomie didentification de solutions son client (Dlivr, 2012). Le coach doit dterminer quelle approche correspondra le plus au client. Il nest pas impossible de jongler entre les deux approches et dutiliser, par exemple, une approche plus directive en dbut de coaching pour rompre la glace et faire ses preuves par rapport un coach dubitatif sur lautorit du coach. Cette mthode peut galement permettre au client de ne pas perdre la face par rapport des questions auxquelles il estime ne pas pouvoir rpondre. Une fois le processus de coaching lanc, le coach peut revenir vers une approche moins directive. Il peut sintresser au comment la solution propose sera mise en pratique dans lenvironnement spcifique du client ; environnement que le coach ne connat pas rellement. Les portes dentre pour actionner un changement La perspective cognitive-comportementale est fortement utilise dans le coaching. Utiliser les ressentis rsultants des croyances et penses pour changer les comportements peut tre un outil efficace dans un contexte interculturel. Tout changement est influenc par linteraction continue entre cognitif, affectif, comportemental et le situationnel. Un objectif dadaptation ou dacculturation peut galement tre considr comme un changement. En dbut de processus, le coach doit veiller ce que lobjectif soit clairement dfini par son client. Imaginons quun processus de coaching soit comme une maison quatre chambres (cognitif, affectif, comportemental et situationnel) en interaction permanente. Chaque chambre peut tre considre comme entre de la dmarche de changement selon le rcit du client. Les fondations de la maison sont les valeurs. Le coach a pour rle daccompagner de la visite des chambres lobjectif. Cette allusion illustre linteraction permanente entre les quatre lments que le coach peut utiliser comme levier dans chaque processus de coaching interculturel. Chaque processus est une autre maison, avec des similarits et des diffrences.

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Des portes dentre au nord ou au sud et des fondations (valeurs) diffrentes 62 (Abbott & Stening, 2009). Confrontation bienveillante et puissance de lallusif Le rle du coach est daccompagner son client dans la ralisation de ses objectifs. Pour se faire, il peut tre amen se confronter ses dmons qui lempchent de progresser et datteindre ses objectifs. La confrontation est une approche interventionniste qui a pour but de pousser le client vers laction malgr ses objections et ses excuses, les fameux oui mais . En coaching interculturel la confrontation peut tre utilise pour un coach qui ne dmord pas de ses croyances et se bloque au changement. Compte tenu de lassertivit et du questionnement pouvant tre peru comme dur et insensible, la conformation ne peut se faire que si la progression rellement souhaite et le contrat moral sont clairs. Uniquement ainsi le principe de bienveillance est respect, le but du coach tant de provoquer un changement souhait pour le coach (Dlivr, 2012). Attention de ne pas utiliser la confrontation avec des personnes pour lesquelles le maintien de la face est (culturellement) important. Ils pourraient se sentir attaqus et se braquer. Dans ce contexte il est prfrable dadopter une approche dtourne et symbolique. Cette approche allusive consiste utiliser des techniques amenant le client vers la conceptualisation de lcart de valeurs par des mtaphores ou des images rappelant le contexte sans pour autant mettre le client en dfaut. Lutilisation de rcits dexprience du coach, dhistoires ou de matriel vido peut dclencher le dclic auprs du client. Dans ce contexte, il faut garder lesprit que certaines cultures cherchent viter toute contradiction du coach, considr comme figure dautorit, et ne feront pas facilement part de leurs opinions. Le coach doit alors observer les signaux faibles pouvant indiquer un dsaccord. Le silence Le silence est un outil important pour chaque coach. Respecter le silence correspond au respect de lintrospection et lidentification de solutions par le coach. Tel est du moins le cas dans les cultures occidentales. Le silence peut tre influenc par le contexte culturel du coach. Le fait de ne pas tre certain de ses ides peut entraner au silence plutt que de risquer de perdre la face (ou en avoir limpression) et de sexposer un jugement ou une valuation. Le silence peut signaler un dsaccord qui nest pas exprim pour viter un manque de respect face au coach.
62

Voir illustration en annexe 6

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Lapproche narrative et le positionnement de son soi Dans le contexte du coaching narratif dcrit par Drake prcdemment, il est primordial que le coach questionne les rcits identitaires sans porter de jugement et sans imposer ses propres perceptions culturelles. Son rle est de permettre au coach de prendre conscience du positionnement de son soi dans ses rcits situationnels. Le coach est amen prendre conscience de la perception de valeurs internalises. Le travail consiste se focaliser sur les diffrentes identits et rflchir comment tirer profit, de faire la synthse de ses valeurs dans son environnement. Cette approche de coaching implique de sortir dun systme de penses binaire et statique pour adopter une vision dynamique, fluide et base sur lidentit du coach. Le rcit dominant tend occulter lexistence dautres identits narratives. Le rle du coach est de permettre au coach de changer de perspective et de reconnatre les autres soi dans son inconscient. Le coach encourage lindividu en prendre conscience et en tirer profit en les combinant avec les valeurs du narratif dominant, voire dimaginer des alternatives de son identit prsente et en devenir. Il est important dans cette optique que lindividu ne soit pas influenc par le coach dans ses rcits au-del de lencouragement sintresser ses identits narratives. Le coach ne doit en aucun cas apporter ses conceptions de valeurs et de normes mais se contenter dencourager le client reconnatre et exprimer les siennes (Drake, 2011). Lapproche centre sur la personne Lapproche centre sur la personne (ACP) prconise des postulats pour entrer dans une relation de confiance et efficace avec ses clients : la capacit dprouver des attitudes positives lgard de son client, lauthenticit ou la congruence dans le discours et le ressenti, les sentiments du thrapeute et la comprhension empathique de son sujet et une acceptation inconditionne, sans jugement (Rogers, 2005). Prenons lexemple dune thrapeute dorigine guyanaise qui pratique la thrapie centre sur la personne en Martinique. Tentons de voir si sa rflexion est transposable au coaching interculturel. Elle part du principe que lACP est une approche multiculturelle du fait quelle a tudi cette approche dans une culture par des enseignants occidentaux et la transpose dans son environnement suivant des valeurs diffrentes. La question essentielle quelle se pose est si elle peut rpondre favorablement aux trois postulats de lACP. Son identit culturelle es t

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celle dune femme noire, ayant un hritage culturel issu de la colonisation par lhomme blanc63. Un grand travail personnel lui a permis de dvelopper la capacit daccepter le client pour ce quil est, sans aucun jugement. Ce travail lui a galement donn la capacit dprouver des attitudes positives envers tout client64, mme si en face dun client blanc cela na pas t facile ds le dbut de sa pratique. Elle peut galement affirmer quelle se sent assez forte et indpendante pour tre authentique et faire preuve de congruence dans lexpression de ses sentiments et de son ressenti. Le sujet de lempathie est par contre plus compliqu. Alors quelle na aucun souci se mettre dans la position de ses clients noirs, elle prouve plus de mal par rapport un client blanc. Si elle se retrouve devant un client blanc lacceptant comme personne noire et la reconnaissant comme thrapeute comptant, elle peut se projeter dans une relation de confiance. Elle peut comprendre et accepter les sentiments de son client. Si elle est face un client blanc ayant des valeurs colonialistes, qui ne laccepte pas pour ce quelle est et qui dmontre une position de supriorit, elle ne conoit pas daccepter sa vision et se mettre dans une position dempathie. Dans ce cas elle prfre faire le choix de refuser un client (Pindard-Langlat, 2005). Cette position met en vidence le choix du thrapeute ou du coach. Dans des situations dans lesquelles le coach ne peut pas dvelopper cette empathie, sa dontologie devrait lui imposer de refuser de travailler avec le client. Un client a galement la libert de choisir de travailler avec un coach ou de refuser sans confondre cette incapacit dacceptation avec lethnocentrisme. Il sagit bien dune situation dun coach ayant fait un travail sur soi et ayant dvelopp sa sensibilit interculturelle. Il est normalement dans lacceptation, voire dans lintgration des carts culturels. Dans ce cas il sagit dune valeur allant directement son encontre65 avec laquelle il ne peut se projeter en empathie. Lacceptation des valeurs du client a ses limites dans le contexte de lempathie. Il nest pas demand au coach interculturel de se projeter dans une position dans laquelle il devrait se dvaloriser ou dvelopper une attitude dautodprciation.

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Colonisation incluant lesclavagisme des noirs synonyme de conditions de vie difficiles, de rapports hommes/femmes compliqus et dune sous-mission force lhomme blanc.
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chaleur, compassion, affection, respect Racisme, sexisme ou autre forme de discrimination

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Le coaching vhiculaire Comme nonc auparavant, les courants humaniste et systmique ne sont pas appropris toute culture de par le postulat que tout individu a en lui les ressources, le potentiel, pour atteindre de grands objectifs et quil est matre de son destin. Pour contourner cette ide, le coaching vhiculaire peut offrir une alternative. Le potentiel reprsente un point commun avec le courant humaniste, il est juste dfini diffremment. Contrairement au courant humaniste qui estime que toute personne dtient le potentiel en soi et quelle peut le librer par un travail sur soi, accompagn par un coach ou un thrapeute, le coaching vhiculaire considre que lactualisation du potentiel est lie linteraction avec lenvironnement. Le coach accompagne son client vers une situation dinteraction permettant au talent dmerger, de sactualiser. Linteraction entre le talent du coach et lenvironnement sont donc des lments cruciaux de lapproche vhiculaire. Le coach est le vhicule qui permet au coach de se retrouver dans une situation, dans un environnement qui lui permet de concrtiser son potentiel. A partir du moment o linteraction est garantie, lmergence du potentiel se fait naturellement. Le systme (individu ou quipe) sorganise par lui-mme pour dcouvrir une nouvelle approche, un nouveau comportement par la concrtisation de son potentiel par rapport lenvironnement (Richez, 2011). Il est alors possible de relativiser le postulat quen Asie lide dtre matre de son destin nest pas possible. En effet, Mencius66 mentionne que tout le monde peut tre Yao et Shun , deux Empereurs de la Chine Ancienne rputs pour leur sagesse et leur vertu. La citation signifie que tout le monde peut atteindre une position similaire Yao et Shun condition de dvelopper une vertu irrprochable (Ng, 2009). Le coach peut-il tre porteur de valeurs ? Tout coach est humain et a son exprience. De ce fait, il appartient ncessairement une ou plusieurs cultures et est donc porteur de valeurs. Le processus de coaching fait quil doit ragir en direct par rapport une situation en se basant sur son intuition. Cette intuition est souvent base sur lintriorisation de ses expriences de vie. Dans le mme ordre dides, il est possible quil soit tent par le placage67 de ses valeurs sur le coach (Moral & Angel,

66 67

Penseur chinois ayant vcu aux alentours de 380-289 av J.-C.

Il sagit de la tentation dutiliser sa position influente en tant que coach pour introduire ses vale urs dans le processus de changement, sil reconnat que le coach des valeurs culturelles, familiales ou religieuses diffrentes des siennes. (Moral & Angel, 2009, p. 95)

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2009). La capacit de ne pas entrer dans cette dynamique requiert un grand travail sur soi de la part du coach. Contrairement un recruteur, qui tente dvaluer la compatibilit des valeurs dun candidat avec celles de son entreprise, ou un gestionnaire RH, qui est dans une dynamique dvaluation des employs, le coach est dans une posture daccompagnement au dveloppement. Son rle est daider le coach identifier les lments culturels qui attnuent la performance du coach, sans porter aucun jugement de valeur. Le travail personnel que chaque coach doit effectuer, lui permet de prendre conscience de son cadre de valeurs de rfrence. Cette prise de conscience implique quun coach interculturel doit se rendre compte quand une interprtation est issue de son cadre de rfrence culturel et suspendre tout jugement. Cela ne signifie pas que le coach doit renier ou touffer ses valeurs. Il doit veiller ne pas entrer dans une comparaison des diffrences culturelles. En effet ds quil entre en comparaison le risque de subjectivit et de jugement est augment. Avant de tirer des conclusions de ses impressions le coach se doit de les valider avec son client. Dans ce contexte nous voulons attirer lattention sur un point particulier de linterculturel. Les valeurs et normes apportent, comme nous lavons vu, un lment distinctif. Dans sa smantique, le coach doit considrer quel terme employer pour dcrire la dissimilitude entre cultures. En effet, le terme diffrence indique implicitement un positionnement, une appartenance sous-jacente une culture de rfrence qui entraine une comparaison subjective. Le terme cart culturel par contre est neutre de positionnement. Les cultures ne sont pas implicitement compares et aucune appartenance ne sen laisse dduire. Seule une mention de distinction est contenue dans ce terme. Cette approche laisse une ouverture la dcouverte plus large (Jullien, 2009). Neutralit du coach Le fait mme dobserver un systme dans une attitude suppose neutre entrane une interaction. Lobservateur est toujours inclus dans le systme et il met, mme en ne disant rien, des signaux perus par le systme (Malarewicz, 2007). Le coach, aussi humble quil soit, fait partie intgrante du systme quil accompagne. Dans sa posture, il doit donc veiller garantir que le systme reste en autonomie une fois le processus de coaching achev.

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Apprentissage mutuel Le coach (interculturel) est proactif dans son apprentissage. Il est curieux et toute rencontre avec une nouvelle culture lui permet de dvelopper ses connaissances. Chaque coaching reprsente pour lui une occasion de se plonger dans la dcouverte de nouvelles perspectives et dcouvrir une nouvelle vision du monde. Son enthousiasme pour la dcouverte sert dexemple pour le client qui sinscrit dans un processus de dveloppement travers le coaching. Le processus de coaching reprsente une opportunit dapprentissage mutuel et il ny a aucune raison de sen cacher. Le coach doit tre capable de mont rer une attitude dhumilit et dadmettre cette position dapprentissage mutuel. Le coach na pas faire preuve de lgitimit de son savoir. Il nest pas un instituteur ou un professeur qui fait part de sa science. Il est un accompagnateur dans le changement et favorise la fluidit de lapprentissage exprientiel rciproque dans la relation coach/coach. La philosophie confucenne suit galement ce principe de ralisation de soi par lapprentissage au travers des autres. Confucius disait : Quand tu marches dans la fort avec dautres hommes, il doit y en avoir un de qui je peux apprendre quelque chose. Je slectionnerais ses mrites que je pourrais suivre et ses dfauts comme rfrence pour surmonter les miens (Ng, 2009). Le dveloppement de sensibilit culturelle implique une difficult. A force de sadapter toute situation culturelle comme un camlon, il existe un risque de ne plus rellement connatre sa propre identit culturelle et de ressentir un vide quant son cadre de rfrence. Sadapter trop de possibilits peut entraner un comportement mtiss, la perte dauthenticit ou mme un sentiment de vide de valeurs et de normes, lanomie. Pour grer au mieux cette situation, il faut rester ancr dans la ralit de ses propres valeurs. Le coach interculturel doit tre capable de reconnaitre quand son coach subdivise sa problmatique en diffrentes parties par facilit de gestion. Cela correspond une approche analytique occidentale qui subdivise la problmatique en silos artificiels. Le coach peut alors insuffler la conception systmique de recherche de solution par des questions sur la globalit de la problmatique (Rosinski, 2009).

3.3

Approche de coaching intgral

Lobjectif du coaching interculturel est de constituer une dimension intgre au coaching traditionnel . La dimension culturelle considre comme dimension unique dun processus de coaching peut tre qualifi de coaching interculturel direct. Le coach focalise son
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accompagnement sur la dimension interculturelle et sur ses consquences. Nous pensons que cette approche peut tre quelque peu minimaliste dans un processus de changement ou de dveloppement car il est peu probable que la diversit de cultures soit lunique cause de non ralisation dun potentiel68. Il est dailleurs, comme mentionn prcdemment, relativement peu frquent quune demande (officielle) de coaching soit spcifiquement formule autour de la dimension culturelle. A loppos, le coaching interculturel indirect considre la dimension culturelle de faon intgrative dans le processus de coaching. Linterculturel nest pas directement identifiable de faon autonome et napparat que dans le contexte global du processus (Steixner, 2009). La plupart des cas de coaching auront donc une demande nincluant, priori, pas dlment interculturel. Une approche intgrative permettra de valider si la problmatique traite inclut un (ou plusieurs) lment(s) culturel(s) sous-jacents. Diffrents modles de coaching global ou intgratif permettent de prendre en compte le processus de coaching dans une perspective plus complte. Le modle Universial Intergrated Framework (UIF) ou le Global Coaching sont deux exemples. Dans lUIF lapproche est de considrer plusieurs dimensions dans lattitude, la posture du coach. Un mta-modle inclut les quatre postulats suivants pour le coach : le dveloppement professionnel continu, lvaluation de lenvironnement culturel, la fluidit de lapprentissage entre coach et coach et un continuum intgratif69 des comptences du modle. Ce mtamodle sapplique sur les comptences suivantes du coach : Comptence personnelle qui implique une conscience de soi sur un plan intrieur (motions, sentiments, tats, processus cognitifs, prfrences, ressources et intuition). Une bonne connaissance de soi permet une bonne matrise de soi, un contrle de ses motions. Comptence sociale englobant la gestion des relations. Au niveau de la connaissance des interactions cette dimension intgre lempathie. Au-del de la connaissance se greffe la gestion des interactions, les comptences sociales permettant dinfluencer, de concevoir des objectifs communs dans les interactions.

68 69

Sauf quelques rares exceptions Implique une inter-corrlation entre les comptences du modle.

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Comptence culturelle qui comprend la conscience dautres cultures. Une bonne connaissance de la diversit culturelle permet de grer et faciliter le changement. Comptence professionnelle requrant une attitude professionnelle. Le terme de professionnel tant impact culturellement, cette dimension impose une remise en question continue par le biais du feed-back et de la formation professionnelle continue adquate (Law, Laulusa, & Cheng, 2011). La plupart des lments de ce modle taient intgrs dans le chapitre sur lattitude du coach interculturel. En parlant dapproche intgrative, il ressort que le coach oprant dans un contexte international et multiculturel doit passer par un travail sur soi et dvelopper ses comptences en permanence. Le coaching traditionnel englobe gnralement deux dimensions: dun ct, la dimension psychologique considrant la personnalit, les motions, les comportements et les processus cognitifs individuels, de lautre ct la dimension managriale. Cette dernire dimension sintresse la performance, aux rsultats et objectifs de productivit. Nous avons vu que la strate culturelle donne une autre dimension additionnelle du coaching, sans pour autant rinventer les fondamentaux de la discipline. Une vue plus globale, intgrant plusieurs perspectives, permet daugmenter les opportunits dactualisation de potentiel. Le coaching global est un modle visant considrer lensemble des visions disponibles au coach. Au-del des trois dimensions mentionnes, il a ajout une perspective physique (sant et bien-tre), politique (pouvoir et service) et spirituelle (conscience de la connexion entre soi, les autres, la nature et le divin 70). Cette dmarche globale introduit une ide fondamentale pour le coach qui souhaite emprunter le chemin de ce coaching global et largir sa vue du monde et requiert un engagement pour un voyage dapprentissage de toute une vie.71

70

Sans nommer de croyance ou religion en particulier. Il sagit dintgrer dans le coaching la qute du sens de la vie qui semble indispensable et universelle (Rosinski, 2010).
71

Voir schma du coaching global en annexe 7

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Les termes universel ou global sont interprter avec prcaution. Ils ne correspondent pas lide quune recette de coaching applicable au monde entier et toute personne ait t dveloppe. Il sagit plus de la philosophie selon laquelle dans un processus de coaching, une intgration de plusieurs perspectives, dune multitude de facettes est considrer pour faciliter la ralisation de potentiels. Ladoption dune vue globale peut permettre de traiter la complexit dune situation de coaching en intgrant lindividu, ses penses, ses comportements, ses valeurs mais aussi comment raliser le potentiel et le succs.

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Conclusion
La prise en compte de diverses perspectives culturelles permet daugmenter la crativit et lventail de solutions dans un coaching. Il semble donc opportun dinclure la dimension culturelle dans tout processus daccompagnement. Lexistence de strates culturelles multiples entrane que tout coaching peut tre considr comme interculturel et quune situation uniculturelle semble inimaginable. Si les carts culturels reprsentent un enrichissement mutuel pour le coach et son client dans leur interaction, il serait dommage de ne pas inclure la dimension culturelle dans le coaching. Il serait cependant rducteur de limiter laccompagnement lunique dimension culturelle. De ce fait le coaching interculturel est considrer comme une dimension parmi dautres, dans une approche globale tenant compte de la programmation mentale du coach, de ses motions, de son contexte et de sa personnalit. La notion de coach interculturel semble par consquent rductrice par rapport celle de coach global. Linterrogation sur le rle daccompagnateur universel nest peut-tre pas rpondre de faon binaire. Nous avons vu que lenvironnement est primordial pour actualiser un potentiel. Le potentiel duniversalit du coaching est concevable mais ne peut pas se concrtiser si lenvironnement nest pas propice. Lexistence dune langue commune est un lment parmi dautres qui va fortement influencer la concrtisation ou non du coaching. Louverture desprit mutuelle, la confiance, le got de la dcouverte et dautres aspects sont importants et la liste est loin dtre exhaustive. Une attitude de non-jugement sur la question duniversalit est peut-tre de rigueur dans notre interrogation. Finalement, nous pensons que le coach a certains lments en son pouvoir pour sassurer son autorit comme accompagnateur universel. Parmi eux lengagement dans un travail personnel vie, le got de la dcouverte, louverture desprit impliquant le non-jugement et son attitude envers soi et son ventuel client. Toutefois, sur dautres lments il na pas ou que peu dinfluence. Sil est authentique et humble le coach peut peut-tre laisser faire les choses et attendre que lenvironnement lui donne les lments ncessaires pour actualiser son potentiel. Cela implique le risque que certains coachings ne se feront pas et que le coach nest, par consquent pas universel dans laccompagnement.

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Annexes
Annexe 1 : Les trois niveaux dun caractre unique dans la programmation mentale

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Annexe 2 : Les autres dimensions du modle de Hofstede La rduction de lincertitude (UAI)72 reprsente le niveau danxit li lincertitude du futur et face lambigut. Les cultures avec un UAI lev viteront lincertitude par le biais de la mise en place dun certain nombre de lois, de rgles ou encore rituels. Le changement contient une part dincertitude importante et les dcisions lies un changement ne sont prises quaprs des analyses de consquences relativement pousses. Le s cultures avec un UAI peu lev sont plus dans une orientation fataliste qui implique lacceptation de limprvisible. Cette dimension contient implicitement une influence cultuelle dfinie dans les grandes religions du monde et la notion dune vie aprs la mort qui peut attnuer lanxit face au futur. La majorit des pays dominance catholique et orthodoxe ont un UAI lev alors que les pays prdominance bouddhiste et hindouiste tendent vers un UAI moyen trs faible ( lexception du Japon). La dimension de lorientation long-terme73 reprsente quant elle le niveau de recherche de vertu selon les concepts de Confucius. Les pays avec une orientation long-terme dveloppe (comme la Chine, Hong-Kong, Taiwan, ou le Japon) accordent une grande importance la persvrance et lpargne ainsi quau respect de lordre des relations 74 et quau concept de honte 75. Les pays orientation court-terme accordent une grande importance au respect des traditions tandis que les pays orientation long-terme ont appris adapter les traditions aux situations (Hofstede, 2003). En 2010, Hofstede inclus une nouvelle dimension son modle76 opposant lindulgence et la restriction77 dans la recherche de plaisirs, damusement et dpanouissement. Cette notion lie la recherche du bonheur dans limportance accorde aux loisirs, la libert dexpression, labondance de nourriture et aux liberts sexuelles (Hofstede, 2011).
72 73 74

Uncertainty Avoidance Index, (UAI) Long-Term Orientation, LTO rajoute par Hofstede en 1991

Les relations sont considrer comme le respect des obligations mutuelles entre souverain/sujet, pre/fils, frre ain/frre cadet, mari/femme et ami plus g/ami plus jeune. Les obligations mutuelles se rsument par obdience, loyaut et respect de la part du plus jeune contre protection et considration de la part de lain. (Hofstede, 2003, pp. 164-165)
75

En rfrence au principe de maintien de la face ceci prs que lvitement de la honte suit une orientation plus axe sur le long-terme que le maintien de la face.
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La premire tude (1967 1973) aboutit sur les 4 premires dimensions. En 1971, la cinquime dimension a t incluse par Hofstede son modle (Hofstede, 2003). Une sixime dimension (IVR) se basant sur les travaux de Michael Minkov a t ajoute en 2010 (Hofstede, 2011).
77

Indulgence versus Constraints, IVC

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Annexe 3 : Les sept dimensions de Trompenaars

Synthse sur www.manageris.com de Hampden-Turner, 2008

Lentreprise culturelle , F. Trompenaars, C.

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Annexe 4 : Etude Syntec

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Annexe 5: Les 7 dimensions du COF de Rosinski Sens du pouvoir et de la responsabilit ; approches de gestion du temps ; dfinitions de lidentit et du but ; fonctionnements organisationnels ; notions de territoire et de limites, modles de communication ; modes de penses.

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Annexe 6: Remodelled House of Change La maison du changement illustrant les propos de Abbott et Sterling dcrit en partie 3.2 Les portes dentre pour actionner un changement (Abbott & Stening, 2009)

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Annexe 7: Reprsentation du Global Coaching avec ses six perspectives

(Rosinski, 2010)

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