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Universit Sidi Mohammed Ben Abdellah


Ecole Suprieure De Technologie De Fs
Techniques De Communication
Et De Commercialisation































Prpar par : Encadr par :
Mr. M. Bouirig Mr. A.EDDAKIR
Mr. A.ZABARI






Anne Universitaire : 2006/2007



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Ddicace Ddicace Ddicace Ddicace








Pour ma mre celle qui attends avec impatience les fruits de sa bonne
ducation, de mon dfunt pre dont je souhaite un ternel paradis, de ma
sur Nadia et de mes deux frres Ismail et Hamza ceux qui mencouragent
et me rserve toujours comprhension, de Nana celle qui ma indiqu la
bonne voie en me rappelant que la volont fait toujours les grands hommes.


Pour lamour de dieu, de la vrit et de la justice.






































3

Remerciement Remerciement Remerciement Remerciement

De prime bord, je tiens exprimer ma gratitude et prsenter mes
chaleureux remerciements :

Toute personne qui ma aide et soutenue durant mon stage, de ce fait je
tiens remercier Mr. Eddakir mon encadrant pdagogique ainsi que
mon encadrant professionnel Mr. Zabari.

Toute personne ayant contribu de prs ou de loin llaboration de ce
travail.

Jexprime ensuite ma gratitude tous les professeurs qui mont aids
dans les temps des difficults dont je ntais pas capable les dpasser sans
eux.

Encore une fois merci pour tous








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Sommaire Sommaire Sommaire Sommaire
Ddicace.1
Remerciement... .2
Introduction....3
Partie 1 : Prsentation du groupe Metro.6
Section 1: METRO dans le monde..7
I- Historique de la chane Metro....7
II- Le Groupe Metro..8
III- Concepts et Services plus..10
1- Concepts de Metro...10
2- Les services plus....11
3- Place mondiale de Metro....11
4- Son implantation l'international...12
5- Les activits du groupe Metro12
6- Les chiffres cls..13
Section 2: Metro au Maroc.14
I- Evolution..15
II- Metro au Maroc...15
1- Fiche d'identit15
2- Son implantation au Maroc.15
III- Organisation Metro au Maroc16
1- Organigramme Metro Maroc...16
2- Organigramme Metro Fs16
IV- Description des services 17
1- La grance ...17
2- Dpartement comptable et financier ...17
3- Dpartement informatique ..17
4- Dpartement personnel ...20
5- Dpartement achats..22
6- Dpartement clientle .23
7- Dpartement scurit ...24
Section 3: La stratgie Metro25
I- La stratgie Metro........25
II- Les marque propres Metro..25
1- Diffrentiation ...25
2- Perspectives en ternes de marques propres ...26


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Partie 2 : Etude du comportement dachat des clients C.H.R ..27
Section 1: Comprendre le march.28
I- Etudier le march ....28
1- Le march : Un espace conqurir .28
2- Les marchs de lentreprise .29
II- Le march : Une approche structure .30
1- Comprendre le client ...30
2- Comprendre le march .32
3- Connatre, Identifier et situer les concurrents, actuels et futurs32
Section 2: La recherche dinformations....34
I- La collecte des informations pertinentes .34
1- Lart de questionner ....34
2- La rdaction du questionnaire .35
3- Longueur et structure du questionnaire....35
II- Ltude qualitative..35
1- Lapproche qualitative ....35
2- Les mthodes qualitatives les plus couramment utilises ...36
III- Ltude quantitative ..37
1- Lapproche quantitative ..37
2- Les mthodes quantitatives .37
Section 3: Etude du comportement dachat des clients C.H.R.39
I- Problmatique et objectif de ltude 39
II- Mthodologie de ltude et plan dchantillonnage 39
III- Analyse des donnes et Interprtation ..40
1- Caractristiques et composition des clients Htels et Restaurants .40
2- Analyse de lvolution des achats des htels et restaurants dans le temps .42
a- Evolution des achats en Mare ...42
b- Evolution des achats en Boucherie 43
c- Evolution des achats en fruits et lgumes ..43
d- Evolution des achats en produits de B.O.F.44
e- Lvolution des achats des htels et restaurants en produits de F.Frais..45
f- Evolution des achats en Food Sec ..45
g- Lvolution des achats des htels et restaurants en produits de Non Food 46
3- Analyse en composantes principales ..47
Conclusion.......48
Annexes...49


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Introduction Introduction Introduction Introduction

METRO est leader National du commerce du gros plus de 2.5 milliards de chiffre
d'affaire.
Il s'est implant au Maroc depuis 1991 date d'ouverture de son premier entrept au
Maroc. METRO considr comme le spcialiste incontournable du libre service de gros grce
un concept novateur offrant les solutions les plus adapts au besoins des professionnels
alimentaire et non alimentaires (les fatiers, htelier, restaurateurs, artisans, commerant
dtaillant, PME-PMI, professions librales...)
L'accs au entrepts est exclusivement rserve au dtenteur de la carte METRO
l'appellation entrept dcoule dune classification qui fait la diffrence en 3 types en se basant
sur le paramtre surface allant de 5700 12000m2 savoir:
-Entrept classique Tl. Que; Rabat, Fs, Casablanca (aine sbaa, bouskoura).
- Junior: Marrakech et AGADIR.
- Spcialiss: non prsents au MAROC
- L'assortiment en libre service est constitu de plus de 15000 rfrences en : alimentaires
quipements de commerce, bureautique. . . Etc.
- Les horaires d ouverture s'talent de 7h00 du matin 22h00 du soir, 7 jours sur 7.






















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I- Historique de la chane METRO:

En 1964, Smith RUTHEMBECK, un grossiste d'aliments Ruher en Allemagne se lassa de la
mthode classique de travail. En raison de la circulation intense, il n'arrivait plus l'heure chez ses
clients: d'autres part leurs commandes taient souvent petites pour que la livraison soit rentable.
Ds lors, il transforma son commerce de gros livr en gros Mtro: les clients devaient venir
chercher la marchandise eux mme. Les clients manifestrent un grand enthousiasme pour le systme
du cash and carry : Mtro connut ainsi une expansion rapide en Allemagne fdrale.
A la mme priode, SHV (Steenkolen Handelsvereniging), association commerciale du charbon,
tablie Utrecht et qui s'occupait principalement du charbon, gaz et ptrole, cherchait diversifier ses
activits. C'est ainsi qu'elle opta pour un accord de coopration avec Mtro en Allemagne. SHV a
dvelopp la formule de Mtro sous le nom de METRO : Ce fut une expansion sans frontires.
SHV fonda des siges METRO :

Aux Pays-Bas (1968);
En Belgique (1970) ;
En Angleterre (1971) ;
En Espagne (1972) ;
Au Brsil (1972).

Aprs son dveloppement en Allemagne, Mtro est devenu actif en France, en Autriche, au
Danemark et en Italie. .
Aprs la premire vague des annes 70, et partir de 1988, SHV a commenc un nouveau
programme d'expansion ambitieux. De nouvelles surfaces METRO ont apparu:

En Argentine (1988) ;
En Thalande (1989) ;
Au Taiwan (1989) ;
Au Portugal (1990) ;
Au Maroc (1991) ;
En Indonsie (1992) ;
En Grce (1992) ;
Au Venezuela (1992) ;
En Malaisie (1993) ;
En Pologne (1994);
En Colombie (1995).




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II- LE GROUPE METRO :


NOM METRO AG
Sige social DUSSELDORF Allemagne
Marques du groupe AJJKAUF, INNO, KAUFHOF,
KRIEGBAM, PRAKTIKER, REAL
Chiffre daffaire 580 Milliards $ (1998)
55.7 billion (2005)
59.9 billion (2006) (+7.5 %)
Nombre demploies 171 000 (2000)
270 000 staff dans 30 pays (2006)

Les locations globales du Group METRO*
Australie Cash and Carry (12)
Media Markt and Saturn (28)
Others (18)
Belgique Cash & Carry (9)
Media Markt and Saturn (11)
Kaufhof (15)
Bulgarie Cash & Carry (8)
Chine Cash & Carry (34)
Croatie Cash & Carry (6)
Rpublique Tchque Cash & Carry (12)
Danemark Cash & Carry (4)
France Cash & Carry (86)
Media Markt and Saturn (24)
Allemagne Cash & Carry (120)
Real/Extra (627)
10
Media Markt and Saturn (343)
Kaufhof (127)
Others (310)
Angleterre Cash & Carry (33)
Grce Cash & Carry (7)
Media Markt and Saturn (5)
Hongrie Cash & Carry (13)
Media Markt and Saturn (16)
Inde Cash & Carry (3)
Italie Cash & Carry (47)
Media Markt and Saturn (77)
Japon Cash & Carry (3)
Moldova Cash & Carry (3)
Maroc Cash & Carry (6)
Pays-Bas Cash & Carry (16)
Media Markt and Saturn (24)
Pologne Cash & Carry (25)
Real (49)
Media Markt and Saturn (36)
Portugal Cash & Carry (10)
Media Markt and Saturn (4)
Romania Cash & Carry (23)
Real (9)
Russie Cash & Carry (31)
Real (7)
Media Markt and Saturn (4)
Serbie Cash & Carry (5)
Slovaquie Cash & Carry (5)
Espagne Cash & Carry (34)
Media Markt and Saturn (39)
11
Sude Media Markt and Saturn (2)
Suisse Media Markt and Saturn (18)
Turquie Cash & Carry (10)
Real (8)
Ukraine Cash & Carry (13)
Vietnam Cash & Carry (7)
* Status: 31.03.2007








III. CONCEPTS ET SERVICES PLUS :
1- Concepts de METRO :

Cest dabord tout sous un mme toit :
- Un espace dachat conu pour vous faire gagner du temps et de lefficacit.
- Lassurance de trouver en permanence plus de 10000 rfrences dont vous avez
besoin au quotidien, dans toutes les familles de produits, y compris lquipement
professionnel.
Cest pour vous un nouveau confort dachat :
- Une circulation facile dans tout lentrept grce une signalisation claire, des
espaces rationnels qui vous permettent de voir, choisir, emporter immdiatement
tout ce quil vous faut, et un parking couvert et vaste pour vous faciliter le
chargement.
Cest en plus une rigueur dhygine totale : dans le respect des rglementations en vigueur,
votre entrept obit strictement aux normes europenne actuelles :
- des quais de rception de produits frais rfrigrs et tanches.
- Un control qualit permanent des produits frais, un control sur les dates limites
dutilisation.
- Des halles de vente rfrigre.






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2- Les services plus :
a. Restaurant:
Un restaurant climatis de 300 places est ouvert au grand public tous les jours de 07H00 22H00.

b. Le service aprs vente:
Des techniciens sont la disposition des clients pour tester les appareils lectriques, expliquer le
fonctionnement et rparer les articles sous garantie.

c. La Station Service
Approvisionnement carburants et services accessoires (Lavage, Graissage, Vidange...)

d. Le Crdit
Des possibilits de crdits adaptes (souplesse et rapidit de montage de dossier, crdit revolving)
et privilgis (taux tudis, crdit gratuit 6 36 mois, promotions...)


e. Le Parking
Parking gratuit de plus de 1200 places.


3- Place mondiale de METRO:

Le Groupe METRO figure au rang des 50 premires entreprises mondiales et occupe la place,
en chiffre d'affaires, du 5me groupe mondial de distribution (anne 2000) :
* Wall Mart (USA) : 205. 5 Mrds euros, dont 17% l'tranger ;
* Canefour (France) : 48. 0 Mrds euros, dont 50% l'tranger ;
* Kroger (USA) : 52. 6 Mrds euros (0% l'tranger) ;
* Ahold (Pays-Bas) : 52. 4 Mrds euros, dont 76% l'tranger ;
* METRO (Allemagne) : 46. 9 Mrds euros, dont 45% il l'tranger.





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4- Son implantation l'international :
Le groupe METRO se place en 2me position dans son secteur d'activit:

Carrefour : 32 pays
METRO : 30 pays
AHOLD : 22 pays
WALL MART : 13 pays
Inter-march: 09 pays

Cot la Bourse de Francfort, le groupe METRO est bas Dsseldorf. Il est dirig par
Hans-Joachim Korber, nomm prsident du directoire, quatorze ans aprs son entre dans le groupe.


5- Les activits du groupe METRO :
* Vente en gros aux professionnels (cash & carry) : 46%
* Grande distribution (hypermarchs aliment: lires et supermarchs) : 24%
* Grande distribution spcialise (lectrique grand public, bricolage) : 22%
* Grands magasins : 08%

- Les enseignes du Groupe METRO :

Part de CA de la marque dans le groupe Part de CA de la marque hors Allemagne
METRO-MAKRO 45% METRO-MAKRO 74 %
REAL 18% REAL 6 %
MEDIA MARK 14% MEDIA MARK 18%
GALERIA KAUFHOF 9% GALERIA KAUFHOF -
EXTRA 7% EXTRA -


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Les activits du Groupe METRO AG (CA 2005: 55.722 Milliards Euros)




Vente en gros aux
professionnels (Cash &
Carry)



Grande distribution
(Hypermarchs et
Supermarchs)


Grande distribution
spcialise
(Electronique grand
public, Bricolage)



Grands magasins



6- Les chiffres cls:

- Chiffre d'affaire :
46,93 Mrds euros en 2000, en progression de 7,1 % par rapport 1999, 3% de croissance tant
imputable l'ouverture de nouvelles surfaces de vente, le reste rsulte de la croissance organique.
* 60% du CA provient du secteur alimentaire
* 45% du CA est ralis hors d'Allemagne
- Le rsultat avant impt :
* 754 millions d'euros, en progression de 10.7% par rapport 1999.
- Le rsultat net :
* 423 millions euros, en progression de 38.5% par rapport 1999.
- Effectif :
* Plus de 230 000 personnes.


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METRO est leader National du commerce du gros plus de 2.5 milliards de chiffre
d'affaire.
Il s'est implant au Maroc depuis 1991 date d'ouverture de son premier entrept au
Maroc. METRO considr comme le spcialiste incontournable du libre service de gros grce
un concept novateur offrant les solutions les plus adapts au besoins des professionnels
alimentaire et non alimentaires (les fatiers, htelier, restaurateurs, artisans, commerant
dtaillant, PME-PMI, professions librales...)
L'accs au entrepts est exclusivement rserve au dtenteur de la carte METRO
l'appellation entrept dcoule dune classification qui fait la diffrence en 3 types en se basant
sur le paramtre surface allant de 5700 12000m2 savoir:
-Entrept classique Tl. Que; Rabat, Fs, Casablanca (aine sbaa, bouskoura).
- Junior: Marrakech et AGADIR.
- Spcialiss: non prsents au MAROC
- L'assortiment en libre service est constitu de plus de 15000 rfrences en : alimentaires
quipements de commerce, bureautique. . . Etc.
- Les horaires d ouverture s'talent de 7h00 du matin 22h00 du soir, 7 jours sur 7.










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I- Evolution:

Les implantations METRO au Maroc ont passer dun entrept en 1991 4 en 1993 pour arriver
6 en 2003, ces implantations sont accompagn par un accroissement de leffectif de 250 personnes en
1991 650 en 1992, 860 en 1993 pour arriver 1117 en 2003, ces effectifs sont repartis de 120 plus
de 200 collaborateurs par site. Les mtiers proposs sur tout le Maroc sont trs diversifies: vente, Achat,
gestionEtc.
II- METRO au Maroc :
1- Fiche d'identit:


Raison Social METRO MAROC
Forme juridique Socit anonyme
Magasin FES fosse rocade priphrique PK 1 quartier Bensouda FES
Capital social 500.000.000 Dhs
Surface des magasins 71 300 m2
Tl. 055.65.57.10/15
Fax 055.65.56.95
CNSS 2050706
IF 653503
RC 57265
Patente 13404469

2- Son implantation au Maroc :


6 implantations, en plus de 2 en
cours : lune Tanger et lautre
Oujda.
Metro Tanger est dj prt pour
commencer le mois 09 de lanne
2007.




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III- Organisation METRO au Maroc :

1- Organigramme METRO Maroc :



2- Organigramme METRO Fs :


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IV- Description des services :

1- La grance :
La grance est l'organe capital dans l'organisation de la socit, prside par le directeur du
magasin elle assure le bon fonctionnement de tous les organes de gestion et les organes oprationnels.
Ainsi le directeur du magasin est charg d'approuver les diffrents ordres d'achats des diffrents
dpartements, la conclusion des actes et contrats, l'tablissement des rapports priodiques pour le
compte du sige social.

2- Dpartement comptable et financier :
Prsid par le chef comptable, ce service pour mission la tenue de la comptabilit de la socit,
l'dition des documents comptables (Bilan, CPC, Tableau de financement, ESG, ETIC...) ainsi que les
diffrentes dclarations fiscales (IS, TVA).
Le travail quotidien du service comptable et financier est reprsent ainsi que:
- L'organisation et l'archivage des duplicata des factures;
- La saisie des factures dans un fichier intermdiaire qui va tre transmis au sige pour la saisie des
critures comptables conformes au CGNC selon le model nO1111al vu la taille de l'entreprise.
- La saisie des chques, les classer par banque et par montant et d'en faire des photocopies pour
l'archive, les prsenter aux banques concernes pour encaissement au plus tard 24 h aprs leurs
prsentation.
- D'tablir les fiches de paie en collaboration avec le chef de dpartement personnel en se basant sur
les fiches de pointage mensuelles qui donnent un calcul exact du salaire
- Transmettre la grance et la direction gnrale du sige social toutes les informations
comptables et financires ncessaires la prise de dcision (volution du chiffres d'affaire, tableau de
bord financier)
- Prlever les recettes des diffrentes caisses.


3- Dpartement informatique :
Ce service est constitu par un chef informatique et des informaticiens ayant un profil
d'ingnieurs. Ce service est charg de :
. La mise en place, l'installation et l'entretien du parc informatique;
. La supervision des connexions rseaux tant q'au niveau local que national (Entre le magasin et le
sige) ;
. L'attribution des droits d'accs au personnel utilisant le matriel informatique ;

Systme informatique de METRO
La socit METRO Fs utilise un systme informatique fonctionnant sous l'architecture
UNIX. (1). Cette architecture lui permettant une meilleure gestion du rseau, des droits d'accs des
utilisateurs ainsi que pour avoir un systme informatique fiable et scuris.
METRO Fs a dvelopp une application qui lui est propre et qui rpond parfaitement aux
besoins spcifiques de gestion. Cette application est nomme "MAKFES" qui signifie METRO FES,
elle fonctionne sous UNIX et permet une gestion intgre des clients, produits, fournisseurs,
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immobilisations etc. Cette application est multipostes et Multi-Utilisateurs. Elle permet la gestion des
droits d'accs et des restrictions d'usage. MAKFES est une application travaillant sur une base de
donne conue selon le model relationnel stockant toutes les informations ncessaires sur les
diffrentes entits en question (Clients, fournisseurs, articles, ventes...).
L'utilisation de l'application repose sur les principes suivants:
- Chaque utilisateurs doit fournir un nom d'utilisateur et un mot de passe pour pouvoir accder au menu
principal (le login et le mot de passe initiales sont fournis par le chef de dpartement informatique et
donnant des droits d'accs spcifique l'importance de la fonction et au type de travail effectuer).
- Le menu principal contient les diffrentes rubriques de donnes dont le contenu change selon les
utilisateurs et les droits d'accs qu'ils possdent. Le choix d'une rubrique se fait par l'introduction de
son code au clavier suivi de la touche "Rechercher" disponible au clavier.
- Pour afficher un enregistrement il suffit d'introduire la cl de l'lment concern suivi de la touche
"Rechercher" :
+ Pour les clients : N Client ou N CIN.
+ Pour les produits : Rfrence ou code produit.
- Pour rechercher un enregistrement il suffit d'introduire le ou les mots recherchs dans le champ
concern entre deux signes de pourcentage "%" et le dplacement entre les diffrents rsultats de la
recherche se fait l'aide des flches de direction.
- Pour modifier un enregistrement il faut basculer entre les champs de l'enregistrement en question et de
modifier les donnes ncessaires puis valider par la touche "EXEC" ou "SELECT" pour annuler les
modifications apportes l'enregistrement.
- Pour ajouter un enregistrement il faut appuyer sur la touche "CREATE" et de saisir les donnes dans
les champs correspondants et valider par la touche "EXEC"
- Pour supprimer un enregistrement il faut afficher l'enregistrement l'cran et appuyer sur la touche
"DEL", l'enregistrement sera marqu pour effacement "MPE" et sa suppression dfinitive n'est faite
qu'aprs avoir obtenir l'accord du directeur du magasin.





















20


a- Structure du rseau METRO :










































Grance
Chefs de
dpartements
Dpartement
informatique
Dpartement
comptable et
financier
DISPO
Dpartement
clientle
Caisses
Contrle de
conformit
rception
clientle
Serveur
central
local
Serveur
national
Serveur
Casa
Serveur
Agadir
Serveur
Rabat
Sal
21


4- Dpartement personnel :
Ce dpartement pour mission d'assurer la bonne marche du travail au sein du magasin ainsi que
la prise des mesures se rattachant la politique de recrutement, de formation et des actions sociales,
sportives..

a- La formation :
La formation est l'un des moyens-cls du dveloppement et du maintien des ressources humaines
dans l'entreprise et c'est un dterminant dans la comptitivit des entreprises. C'est pour cette raison
que METRO a instaur un processus de formation pour rpondre aux besoins informationnels du
personnel. On distingue deux types de formations:
a.1 - Formation l'entre:
Elle consiste familiariser le nouveau membre de l'quipe aux principes de base et aux spcificits
qui se rattachent son domaine d'action ainsi que pour acqurir des connaissances polyvalentes. Cette
formation concerne notamment:
a- L'utilisation des systmes informatiques ;
b- L'utilisation du rseau tlphonique;
c- Formation la scurit;
d- Formation en boucherie;
e- Techniques d'accueil;
f- Systmes de codification des articles;
g- Discipline du travail et rglement intrieur.

a.2 - Formation continue:
Cette formation a pour objectif d'amliorer les comptences du personnel quand lutilisation de
nouveaux procds, matriels, techniques, logiciels qui sont jugs ncessaires. Le personnel
bnficiaire reoit la formation pendant deux heures chaque jour et travaille le reste, sauf en cas de
ncessit de prolonger ou de rduire la dure de formation
La formation prend diverses formes, selon ses objectifs:
- Donner un personnel cadre un enseignement appropri, thorique ou pratique, ncessaire
l'exercice d'une fonction;
- Faire acqurir des connaissances gnrales, techniques linguistiques ou en gestion, diffrentes
catgories de personnel, pour aider les individus se dvelopper et s'lever dans la hirarchie et, en
relevant le niveau gnral du personnel, amliorer la productivit;
- Permettre, dans des cas prcis, de rajuster des connaissances et des expriences, afin de les
adapter l'volution rcente des techniques.
- Le principe est que la responsabilit de la dfinition des besoins en formation appartient aux
seuls responsables administratifs du sige social. D'aprs leurs plans d'action moyen et long terme,
eux seuls peuvent dfinir les profils et qualifications requises pour mener leurs oprations bien, et
actualiser leurs besoins dans le cadre de l'valuation annuelle des performances.
-Ils expriment ces besoins entre autre en programmes de formation, dans le cadre de leurs plans et
budgets annuels, avec la collaboration ventuelle de la structure financire.
- La cellule charge de la planification et du dveloppement des ressources humaines, de son ct,
consolide les besoins en formation de l'ensemble du personnel.
-Une fois les plans et budgets, de formation approuvs pour l'ensemble de l'entreprise, suivant la
procdure en vigueur, la structure charge de la gestion de la formation les excutent, en coordonnant
la logistique ncessaire.
22
-Contacts avec les tablissements de formation avec clause de fidlit l'entreprise, modalits de
dpart et ordres de mission ventuels, suivi de la notation et de la formation, valuation des cours et des
programmes, rinsertion des stagiaires leur retour.
-Enfin, une commission de formation prside par le directeur gnral, existe, avec pour mission
d'arrter la politique de formation de se prononcer et de suivre les principales actions de formations
dans le centre interne de la socit ou l'extrieur.

b- L'valuation :
L'valuation du personnel est gnralement faite sur la base de plusieurs critres suivant la
catgorie de personnel:
+ Des critres qualificatifs, tels que les critres des mesures des performances contenus dans des
descriptions de postes dtailles ; taches prcises, qualit des services fournis, aptitudes particulires
dmontres, ponctualit et fiabilit des rapports,etc. Ces critres tant connus pralablement du
titulaire de poste et faisant partie d'un accord entre lui et son suprieur hirarchique;
+ Des critres quantitatifs, tels que des objectifs mesurables dfinis et accepts par l'intress, dans le
cadre de ses prvisions budgtaires et de l'valuation prcdente.

Les formulaires d'valuation sont individuels et comprennent galement des rubriques en vue
d'valuer les aptitudes gnrales des candidats, leur potentiel dans leur activit prsente et d'autres
activits possibles, ainsi que des recommandations en vue d'une formation complmentaire, d'une
promotion, d'un stage sur le terrain, d'un changement d'affectation plus ou moins long terme, etc.

Plusieurs formulaires existent gnralement, avec diffrents critres d'apprciation, pour le
personnel technique, le personnel administratif, cadre et de matrise, employ et ouvriers, suivant les
compagnies. Le degr de sophistication des formulaires varie d'une entreprise l'autre.

c- Politique de rmunration:
Dans la majorit des entreprises la masse salariale reprsente la charge la plus importante d'o
l'intrt primordial qu'occupe dans les diffrentes politiques de GRH.
METRO de son cot entoure la politique de rmunrations avec une attention particulire, ainsi
le contrle de la masse salariale fait partie des proccupations majeures de la direction de la socit.
Malgr que les salaires des cadres moyens et suprieurs soient assurs par la direction des
ressources humaines au niveau du sige social, METRO Fs se charge de la gestion des rmunrations
du personnel oprationnel:
. Chefs rayons
. Collaborateurs
. Agents de nettoyage
. Techniciens de maintenance des appareils mcaniques, lectriques
. Oprateurs inforn1atiques
. Personnel du restaurant
. Gardiens de nuit

Le systme de rmunration adopt par METRO est la rmunration par unit de temps de travail
effective. Toutefois certaines primes d'anciennet et d'efficacit (concours organiss de temps en temps
pour donner un prix aux responsables du rayon le mieux rang).

Salaire mensuel = Taux horaire x Nombre d'heures de travail + Complments de salaire

23

Les complments de salaire sont composs des lments suivants:
. Prime d'anciennet
. Prime d'efficacit et de rendement
. Indemnits et pensions.

Le taux horaire varie selon la catgorie du personnel:
07,50 Dh l'heure pour les collaborateurs;
10,00 Dh 1'heure pour les chefs de rayons;
08,00 Dh 1'heure pour les techniciens de maintenance;
10,00 Dh 1'heure pour les oprateurs infom1atiques ;

Ce systme tant le plus simple, est justifi par la volont d'instaurer un systme transparent ainsi
que pour motiver le personnel accrotre leur productivit, rduire le taux d'absentisme

5. Dpartement achats
Ce dpartement reprsente l'organe fonctionnel charg d'assister les chefs de dpartements dans
leurs achats Food & Non Food. Compos par un chef de dpartement achat et des agents de march, ses
actions concernent notamment:
+ Recevoir les ordres d'achat des diffrents dpartements et tablir les bons de commandes
correspondants;
+ Contacter les fournisseurs en leurs envoyant les bons de commandes tablis;
+ Fixer les conditions d'achat, de livraison et du rglement ;
+ Suivre les tendances du march pour tre inform des ventuels changement notamment:
. Changement de prix;
. Pnurie de march;
. Apparition de nouveaux produits, marques.
+ Veiller garder une communication permanente avec les fournisseurs ;
+ Proposer aux chefs de dpartements de nouveaux produits ajouter a leur portefeuille produit
de METRO;
+ Gestion des stocks et des approvisionnements
Ce dpartement n'a en faite qu'un rle consultatif du faite qu'il ne prend pas de dcisions.

6. Dpartement clientle :
Le dpartement clientle assure la conception, l'application et le respect de la stratgie
commerciale de METRO. Le chef du dpartement clientle coiffe la structure commerciale des la
socit dont il assure la coordination avec les diffrents dpartements.
Il est li directement au directeur gnral comme suprieur hirarchique. Il collabore, en
relations symtriques, avec les diffrents chefs de dpartement le chef du Personnel... etc.
Les activits de ce dpartement sont:
+ Analyser les besoins du march.
+ Animer une quipe de commerciaux.
+ Ngocier les dlais et les moyens de paiement.
+ Assurer la formation continue du personnel commercia1.
+ Dfinir les moyens mettre en uvre.
+ Superviser le suivi administratif des dossiers de crdit clients.
+ Surveiller l'activit de la concurrence.

La fonction du dpartement clientle peut tre scinde en deux ples distincts mais
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complmentaires:



- La rception clientle :
Ce service se charge de l'accueil, l'information de la clientle sur le magasin, ainsi que
l'enregistrement des clients qui se prsentent spontanment pour avoir la carte METRO.
Ses activits concernent notamment :

Saisie et classement des dossiers clients :
Le chef de rception clientle s'occupe de la saisie des cartes clients; il doit traiter cette tche avec
une attention particulire surtout au niveau des codes des activits, des secteurs, des acquisiteurs, ainsi
que des noms et raisons sociales.
Il doit procder aussi un classement des dossiers par ordre alphabtique par journe, afin de
faciliter la recherche en cas de contrle.

Accueil de la clientle:
L'employ de la rception clientle doit tre agrable vis--vis de la clientle (sourire, tenue
correcte, disponibilit,.. ..). Chaque fois qu'un client entre dans le hall d'accueil, l'employ R.c. vrifie
sa carte METRO. Le client peut tre accompagn d'une seule personne qui ne doit pas avoir moins de
12 ans et qui ne doit pas porter des appareils photo, grand sac ou camera vido.

7. Dpartement scurit :
Prsid par le chef scurit, ce dpartement a pour mission de veiller instaurer les conditions de
scurits dans les lieux de travail tant pour les membres du personnel que pour les clients. Ce service
est constitu des agents de scurit ayant reus une formation dans les diffrentes disciplines de
scurit (formation thorique et pratique). Ce service est charg notamment de :
1- contrler l'accs au magasin et vrifier la dtention de la carte METRO par les clients et
interdire l'accs au magasin par les personnes indsirables pour des raisons d'image de marque.
2- contrler la correspondance entre les articles mentionns sur la facture et ceux dans les
chariots la sortie du magasin et cacheter la facture en donnant l'autorisation de faire sortir les dites
articles, cette mesure prventive permet de dtecter les ventuels vols qui sont svrement sanctionne
(renvoi immdiat de coupable aux autorits judiciaires comptentes).
3- Contrler l'entre et la sortie du personnel par une inspection corporelle la sortie du
magasin pour empcher le personnel de faire sortir illgalement tout article appartenant la socit.
4- Lutter contre les incendies et ses causes par diverses mesures prventives et correctives
(maintenance des postes incendie, vacuation du magasin, protection des personnes et des
biens).
5- Donner des secours en cas d'accident de travail.
6- Afficher les instructions de scurit et les consignes de secours ainsi que
l'emplacement des postes incendies et autres matriaux de secours dans des emplacements cls
dans le magasin qui sont visibles par tout le monde.
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I- La stratgie METRO :
Depuis quelques annes, METRO MAROC a entam une stratgie ambitieuse par la ralisation
d'un certain nombre de projets ayant ncessit de la part de ce dernier dimportant investissements et
par la mise en uvre dune politique commerciale oriente vers les clients cibles.
Sa stratgie 2007 se rsume comme suit:

* Poursuivre une croissance et un dveloppement par louverture sur de nouveaux marchs et le
remodeling de ces magasins classiques.
* Acclrer le dveloppement de ces marques propres et des produits de diffrentiation.
* Renforcer le dveloppement de ses activits dans les secteurs et notamment celui des produits
frais.
* Dvelopper un fichier client.
* Adapter son mixe marketing pour cadrer avec sa stratgie.
* Investir dans la formation, et les programmes de training pour 1ensemble du personnel.


II- Les marques propres Mtro:
1- Diffrentiation :

En complment des marques leaders disponibles dans les entrepts METRO, la socit
dveloppe des Marques Propres METRO. Celles-ci offrent des produits et des solutions adapts aux
besoins spcifiques des diffrentes catgories de la clientle, piciers, hteliers, restaurateurs,

Les Marques Propres METRO sont primordiales dans la stratgie de METRO Cash & Carry
Maroc. Le dveloppement des marques propres METRO est un facteur dterminant dans la stratgie
dachat et de merchandising.











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Une prsence massive de toutes ces marques propres au niveau de tous les rayons contribue la
fidlisation des clients de METRO. Aujourdhui sont prsent dans les rayons des entrepts METRO
plus de 600 produits en alimentaire et plus de 700 produits en non alimentaire. Ils sont signals par des
stops rayons METRO marque exclusive ou aro .



La diffrence de prix existant entre les marques propres et ceux des fournisseur reflte bien le
rapport qualit/prix propos par METRO, notons aussi que l'Ecart dpend de la rotation de stock du
groupe du produit, sa qualit, la quantit conditionne, de la position stratgique du produit et bien
d'autres paramtres.

2- Perspectives en ternes de marques propres :
*Les perspectives de METRO en terne de marque propres se rsume en :
- La complmentarit des marques propre avec celles leader
- Remplacement des marques secondaire par les marques propres.
- Prsence dans tout, les rayons des marques propres pour mieux fidliser le client.
* Le dveloppement des marques propres amliore la profitabilit (en terne de marge) ainsi quelles
prsentent un potentiel de synergie au travers des achats en commun de toutes les entits du groupe.
Sans oublier bien sr qu'elles prsentent un critre de diffrenciation, le meilleur rapport qualit prix et
offrent une possibilit d'augmenter la part de march.

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I- Etudier le march :


Le marketing commence avec l'analyse attentive du march, de ses caractristiques prsentes,
passes et - si possible - futures.
Ce terme de march dsigne un ensemble de personnes ou de groupes ayant un mme besoin
satisfaire, et disposes y consacrer une certaine part de leurs ressources.

La connaissance de ces lments est indispensable avant la formulation technique du produit
par l'entreprise, de manire vrifier que les diffrents lments de cot et de besoin sont
compatibles.

Ces actions reposent essentiellement sur

- l'tude du march
- la dfinition du produit ou du service adapt aux attentes du consommateur
- la dtermination du prix de vente de ce produit
- le choix des canaux de distribution
- l'laboration d'une stratgie de communication
- la concrtisation de la vente et le suivi par l'aprs-vente

1- Le march : Un espace conqurir :


En conomie, le march est le lieu de rencontre des acheteurs qui forment la demande et des vendeurs
qui forment l'offre et o un ajustement par les prix doit se raliser.

Pour les conomistes, un march est un concept complexe qu'on peut tenter de dfinir ainsi:
"L'aire sur laquelle un certain nombre d'entreprises commerciales et industrielles offrent,
de manire comptitive, des produits relativement homognes un ensemble d'acheteurs qui
recherchent des biens et des services capables de satisfaire certains besoins".


En marketing, cette vision du problme est incomplte. Le march doit tenir compte d'autres lments
qui dpendent de l'entreprise, du produit et de la zone gographique vise.

Les composantes d'un march

Les aspects de l'environnement doivent tre pris en compte:
- technologique: les progrs engendrs par les recherches scientifiques, l'volution des technologies
peuvent tre pour l'entreprise des lments de forte croissance (innovation), mais aussi des contraintes
fatales (utilisation bon ou mauvais escient de produits, par exemple EPO pour soigner
mais aussi pour doper, utilisation de farines d'origine animales pour nourrir des herbivores
l'origine,)
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- culturel: l'attitude des populations, l'volution des valeurs conduisent les entreprises modifier et
adapter leur comportement (cologie, modes de vie, produits bio, gras ou pas gras, sucre ou
sans sucre,... )

- juridique et institutionnel: les lois, les rglements, l'ouverture des frontires sont autant de
contraintes, de barrires pour l'entreprise qui doit en tenir compte mais qui va galement lui permettre
de progresser.
- conomique, dmographique et social: l'volution de la pyramide des ges (population
vieillissante dans les pays occidentaux), l'apparition de nouvelles tendances de consommation
(morcellement des priodes de vacances: on part moins longtemps mais plus souvent, got
pour l'exotisme,), la catgorie socioprofessionnelle (CSP) vise, modifient la stratgie des
entreprises (vacances pour le 3me ge, produits allgs, ... )

2- Les marchs de lentreprise :

Pour les gestionnaires commerciaux, un march est compos de l'ensemble des acheteurs (individus,
entreprises, organisations, etc.) d'un produit ou d'un service.

Il faut distinguer plusieurs types de march :

- le march principal: il reprsente l'ensemble des produits semblables et directement concurrents.
- le march environnant: ensemble des produits de nature diffrente du produit principal, mais
satisfaisant les mmes besoins et les mmes motivations dans les mmes circonstances.
- le march gnrique: regroupe tous les produits lis au genre du besoin satisfait par le produit
principal.
- le march support: il reprsente l'ensemble des produits dont la prsence est ncessaire la
consommation du produit tudi.
La surveillance de l'environnement s'effectue sur les points suivants:

- le consommateur du produit ou du service dont il faut connatre les besoins et les comportements
d'achat. Dans certains cas, le consommateur n'est pas l'acheteur (exemple: achat d'un jouet par les
parents usage de l'enfant !!!, cadeaux: pour la fte des Mres: que de produits
lectromnagers sont achets par les maris et les enfants pour que maman fasse encore
mieux le mnage ou la cuisine !!!).
- le prescripteur, ce dernier prescrit tel article ou produit acheter (mdecin, ... ). Il faut alors faire une
tude sur les motivations des prescripteurs (qui peuvent tre les directeurs des services achats)
- les distributeurs (grandes surfaces, petits commerces), qui vont conseiller, mettre en valeur tel
produit plutt qu'un autre et ont donc un rle non ngligeable sur la dcision de l'acheteur.
- les concurrents: avoir pour eux une attention toute particulire (veille technologique, voire
espionnage industriel, oui cela existe).


Le march doit mieux cerner la clientle vise.

On dtermine ainsi un march potentiel qui permet l'entreprise de prvoir la fois son chiffre
d'affaires, et par consquent, sa production et ses investissements.

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Quand on obtient le nombre de demandeurs potentiels (march potentiel), ce nombre peut tre
multipli par le taux de pntration qui est l'expression de la demande relle possible , puis par le
pourcentage de part de march espr.

Taux de pntration = % d'acheteurs ayant achet au moins une fois
pendant la priode de rfrence




Le march global des consommateurs est segment en :

- non-consommateurs absolus: n'achtent pas le produit ou le service pour des raisons d'ordres
physique, psychologique ou moral
- non-consommateurs relatifs: ne consomment pas actuellement le produit. Les motifs de ce
comportement n'empchent pas nanmoins une consommation ultrieure. Ils n'achtent pas ce produit
car, tout simplement, ils n'en connaissent pas l'existence ou bien n'ont pas les moyens financiers pour
se le procurer.
- clients actuels de la concurrence qu'il faut essayer d'amener l'entreprise
- clients actuels de l'entreprise qu'il faut conserver


Nous avons donc:

March potentiel = clients actuels de l'entreprise + non consommateurs relatifs conquis
+ Clients actuels pris la concurrence
II- Le march : Une approche structure :

Le marketing tant centr sur le client, la dmarche pour connatre le march est centre sur:
- comprendre le client et le march pour segmenter et dfinir le champ concurrentiel.


1- Comprendre le client :

Etudier le march, sa structuration (la segmentation , pour les spcialistes), identifier les attitudes et
comportements des consommateurs, telle est la premire dmarche du marketing.
Parmi l'ventail des comportements et des caractristiques des acheteurs potentiels, il est ncessaire de
mettre en vidence les groupes homognes, ou segments de clientle, d'valuer leur importance et leur
volution possible.
Il faut aussi dfinir un march "pertinent" : local, rgional, national, international...

Le marketing, en gnral, ne cre pas les besoins, il les met en vidence pour pouvoir les satisfaire.

Ces besoins sont diviss en deux catgories: primaires et secondaires.
- les besoins primaires relvent de la physiologie lmentaire et de la scurit. Tout individu a besoin
de se nourrir, de se vtir et de se loger. Il cherche galement la stabilit territoriale, conomique,
affective et professionnelle.
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- les besoins secondaires refltent l'tat d'une socit et la personnalit propre des individus. Ils sont
lis aux dsirs de prestige, d'estime, de pouvoir, d'ascendant, d'accomplissement, etc.

Selon le psychologue amricain Abraham Maslow, les besoins primaires s'imposent l'individu avant
les besoins secondaires ( A. Maslow, Motiuation and Personality, New York, Harper and Row, 1952).

Maslow distingue cinq grandes catgories de besoins:
- Les besoins physiologiques. Ce sont les besoins lis directement la survie des individus ou
de l'espce. Il s'agit de la faim, de la soif, des besoins sexuels... On voit facilement comment des
biens de consommation peuvent satisfaire certains de ces besoins.
- Le besoin de scurit. Il s'agit du besoin d'tre protg contre les divers dangers qui peuvent
menacer les individus. Des produits aussi divers que les ceintures de scurit, les assurances, la
mdecine prventive... peuvent rpondre ce type de besoins qui doit tre pris au sens large :
scurit physique mais aussi besoin de stabilit, de protection et mme de dpendance.
- Le besoin d'appartenance et d'affection. L'homme est un animal social. Il a besoin de se sentir
accept et aim par sa famille ou le groupe de personnes avec lesquelles il vit. La consommation
peut tre un moyen direct de satisfaire ces besoins. Ainsi l'inscription un club, une
association, voire un parti. peut correspondre, entre autres, ce besoin d'appartenir un
groupe.
- Le besoin d'estime. Au-del du dsir d'tre accept, il y a le dsir d'tre estim par soi-mme et
par les autres. Le respect de soi passe souvent par le respect que semblent vous porter les autres.
Un exemple des conduites que peut gnrer ce besoin d'estime est le snobisme par lequel
l'individu cherche imposer lui-mme et aux autres une image qu'il juge digne d'estime. Le
souci de bien tenir son rle social est un exemple plus noble de ce quoi peut conduire le besoin
d'estime.
- Le besoin de s'accomplir. C'est, selon Maslow, le sommet des aspirations humaines

Les motivations d'achat naissent de facteurs rationnels ou motifs. Elles fournissent des indications
prcieuses pour la dfinition des caractristiques qualitatives du produit, son conditionnement, son
design, sa couleur, etc.

Dsir, quand tu provoques le besoin

Rle du marketing de la demande ou la gestion des dsirs

l'origine du comportement de tout individu se trouve le besoin. Il s'agit d'une exigence ne de
la nature ou de la vie sociale (se nourrir, se vtir, mais aussi apprendre ou ressentir des
motions).
Ensuite vient le dsir, qui porte sur le choix des moyens permettant de satisfaire le besoin (du
poisson pour se nourrir, une robe de chez Dior pour s'habiller).
Si les besoins sont limits, le nombre des dsirs est infini et en perptuelle volution. Le
marketing ne cre pas les besoins, mais il peut influer sur les dsirs. Il fait en sorte que l'envie
pour un produit donn se traduise par une demande (expression du dsir d'achat replac dans son
contexte conomique). Le rle du marketing est de susciter et d'entretenir cette demande.





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Situations
de
demandes
Rle du marketing
Demande
ngative

Les clients potentiels ne sont pas attirs par le produit ou mme
l'vitent (la vaccination prventive, le moteur diesel ses dbuts). Il
s'agit alors d'inverser la tendance partir d'une analyse des facteurs
de rsistance (marketing de conversion).
Absence de
demande
A priori, le produit ne suscite aucun intrt particulier (l'instauration
du carnet de sant, le contrle technique des automobiles). Il faut
alors chercher dmontrer tous les avantages apports par le produit
au regard des besoins de l'individu (marketing de stimulation).
Demande
latente
Des dsirs peuvent se manifester pour des produits qui n'existent pas
encore (appareils mnagers silencieux, savon qui ne glisse pas). Il
est ncessaire d'estimer le march potentiel et de faciliter le
dmarrage des produits (marketing de dveloppement).
Demande
dclinante

Comme tout individu, les produits passent par une phase de
naissance, de croissance, de maturit et finalement de dclin. Dans
ce dernier cas (le fax qui remplace le tlex, le GSM qui se substitue
aux "beeper"), le marketing doit trouver les moyens de ractiver la
demande (remarketing).

Demande
irrgulire

Certains produits sont plus ou moins consomms suivant la priode
de l'anne (glaces, parfums). Pour l'organisation de l'entreprise, il est
utile de persuader la clientle d'taler ses achats dans le temps
(synchromarketing).

Demande
soutenue

Mme si la demande est importante, il faut perptuellement penser
l'entretenir pour ne pas perdre de parts de march (marketing
d'entretien).

Demande
excessive

Dans certains cas, trop de succs peut tre nuisible (les autoroutes
lors des grands dparts, un produit haut de gamme qui se vend trop
bien perd son image de prestige). L'entreprise doit alors mener des
actions de dmarketing.

Demande
indsirable

Des produits peuvent porter atteinte la socit ou l'individu. On
cherchera alors dcourager toute consommation par une rpression
ou par du contremarketing (campagne publicitaire culpabilisante).







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2- Comprendre le march :

Afin de comprendre ce qu'est la demande, on commencera par prciser le concept de march. Le
spcialiste amricain Philip Kotler parle ce propos d'arne pour changes potentiels, c'est--dire
d'un lieu o l'offre et la demande se rencontrent.
L'homme de marketing doit tre capable de comprendre les facteurs qualitatifs et quantitatifs qui
modifient son march. C'est la condition ncessaire et indispensable pour pouvoir mettre en place les
actions commerciales adquates.
Cette conception du march cerne quatre notions fondamentales pour le marketing:
- l'aire gographique;
- les entreprises;
- le type de produit offert;
- l'ensemble des acheteurs.

L'aire gographique dlimite, d'une part, l'activit de l'entreprise et, d'autre part, la dimension
qualitative et quantitative de la demande, que nous aborderons aprs avoir dtermin les
questions poser.

Ainsi du march de l'automobile on pourra voquer successivement les marchs franais, europen et
mondial. Chaque aire dlimite un nombre d'acheteurs actuels (les utilisateurs) et d'acheteurs
potentiels (les futurs acheteurs pour quel modle, quel prix).
Les entreprises qui entrent en comptition sur une aire (Fiat, Renault, Volkswagen ... ) ralisent un
certain chiffre d'affaires, commercialisent une certaine quantit de voitures par des systmes de
distribution prcis.
Les types de produits dj offerts, c'est--dire l'tat de la concurrence, ses modes de fabrication, sa
technologie, etc.

L'ensemble des acheteurs prsents l'intrieur d'une aire gographique doit tre analys non
seulement en quantit, mais aussi en ge, habitudes, pouvoir d'achat, rpartition, rsidence, etc.


3- CONNAITRE, IDENTIFIER ET SITUER LES CONCURRENTS, ACTUELS ET FUTURS:

Il faut "savoir dbusquer" les concurrents cachs et estimer leur potentiel de croissance.

Identification des concurrents:
Concurrents actuels
Nouveaux entrants potentiels.
En 1994, Peau Douce avait un concurrent majeur: Pampers du groupe Procter & Gamble et plusieurs
marques de distributeurs. A la mme date, Peau Douce savait que le trs puissant groupe amricain
Kimberly Clark s'apprtait lancer sa marque Huggies sur le march franais en 1995.

Situation des concurrents dans l'espace concurrentiel
Chaque concurrent, prcdemment identifi, est-il un concurrent direct ou indirect ?
Plus prcisment, o se situe-t-il dans l'un des trois niveaux identifis prcdemment : concurrence
inter-produits, concurrence intersegments, concurrence gnrique ?

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Analyse des concurrents jugs les plus dangereux, actuellement et terme
Puissance, exprience et dynamisme de chaque concurrent
Evolution de sa part de march (en volume, en valeur)
Part de march relative (voir pages suivantes)
Puissance de la marque concurrente
- notorit
- image
Concurrence externe, concurrence interne et cannibalisation
Des produits ou des marques peuvent tre en concurrence au sein d'une mme entreprise.
Exemple: l'Espace est en concurrence avec les produits similaires des autres producteurs mais elle est
galement en concurrence avec la Safrane.

Quand un produit d'une entreprise dveloppe ses ventes au dtriment d'un autre produit de la mme
entreprise, on dit qu'il y a cannibalisation. Elle est gnralement involontaire mais elle peut tre
voulue par l'entreprise.
La concurrence interne peut poursuivre plusieurs objectifs :
- Prsence sur tous les segments d'un march
- Occupation du maximum de linaire en distribution
- Dynamisation du march et dveloppement d'un esprit de comptition au sein de l'entreprise.

Dans ce cas, les produits peuvent tre trs proches mais avec des positionnements distincts.















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I- La collecte des informations pertinentes :

Avant de se lancer dans le dveloppement du produit, il est plus que prfrable de synthtiser les
informations recueillies auprs des consommateurs (potentiels ou non) et d'effectuer une veille
technologique, une recherche d'informations qui permettra:
- d'y voir plus clair (en d'autres termes, de cadrer son positionnement)
- de disposer de chiffres "parlants" pour discuter, ngocier avec la direction de l'entreprise sur le
bien-fond du "nouveau projet"
- de prendre connaissance des attentes et des besoins du consommateur (ador puisqu'il est un
acheteur potentiel) et de structurer ce besoin pour lui proposer une rponse adquate.

1- Lart de questionner :

Bien connue du grand publie, l'enqute par sondage a de nombreuses applications en
marketing. La dmarche repose sur trois lments:
- le questionnaire, construit de faon prcise
- l'chantillon, dfini partir du type de population tudier
- le mode de recueil appropri.

L'enqute par sondage est la mthode la plus employe et la plus connue.
Cette technique est d'une grande robustesse. Ce n'est pas le sondage qu'il faut gnralement
incriminer lorsque la ralit ne vient pas corroborer ses prvisions, mais le questionnaire qui le
complte et qui peut tre inadapt certaines interrogations.
Le sondage est en effet constitu de deux parties distinctes :

- la dtermination d'un chantillon
- la mthode du questionnement des personnes.

L'chantillon est obtenu par application des mthodes d'chantillonnage (alatoires, par
quota ... ). Il peut aussi tre fix arbitrairement, par pure convenance.
Par ces mthodes, on constitue un groupe de plusieurs centaines) d'individus (en gnral, rarement
au-dessus de 1000) afin d'obtenir une quantification statistiquement acceptable.
Le questionnement peut, quant lui, prendre deux formes :

- l'interview directe, entretien conduit de faon directive sur la base d'un guide d'entretien,
- le questionnaire.

Le sondage apparat finalement comme un standard dans les investigations de march. Il porte
sur les attitudes et les prfrences la marque, sur la mesure des effets d'une politique
commerciale ou encore sur l'apprciation d'un message publicitaire, avant ou aprs campagne.


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2- La rdaction du questionnaire :

Les enqutes "classique" se font l'aide d'un questionnaire prtabli. La rdaction de ce questionnaire
est commande par la nature des informations recueillir.
Mais elle doit aussi respecter des rgles relatives la longueur et la structure du questionnaire, d'une
part, la formulation des questions, d'autre part.
Le langage utilis devra tre compris par l'ensemble des personnes interroges sans qu'il puisse exister
d'quivoque sur le sens des questions poses.

3- Longueur et structure du questionnaire :

La longueur du questionnaire dterminera en grande partie le nombre de personnes qui accepteront
d'y rpondre (pour le dossier, une centaine de personnes interroges constituera pour vous une base
correcte).

Ainsi sera-t-il beaucoup plus facile d'obtenir des personnes interroges 10 15 minutes grand
maximum de leur temps que trois quart d'heures d'interview.
De plus, la fatigue venant, aprs un certain temps la prcision des rponses diminue (parfois, les
personnes interroges se mettent rpondre n'importe quoi pour se dbarrasser de l'interviewer).

Pour limiter la longueur du questionnaire, il est impratif d'avoir dfini avec beaucoup de prcision
les objectifs recherchs afin de pouvoir liminer toutes les questions inutiles ou trop loignes du
sujet..

La tentation est souvent grande en effet d'ajouter des questions supplmentaires : les organismes de
sondage, mais surtout les entreprises, peuvent penser ainsi, pour un cot voisin, recueillir une
information marginale utile.
En fait cette ajout de questions peut diminuer la qualit de l'information recueillie, soit en augmentant
le taux de refus de rpondre, soit en lassant les personnes interroges.

D'une manire gnrale, il faut se contraindre prciser, propos de chaque question, la nature des
renseignements que l'on attend.
Il s'agit de s'assurer qu'elle ne fait pas double emploi ou qu'elle n'est pas simplement inutile.






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II- Ltude qualitative:

1- Lapproche qualitative :


L'chantillon des tudes qualitatives va de dix cent personnes. En dessous de dix, il est difficile
d'avoir une ide prcise (population htrogne et analyse complexe).
Au-del de cent, l'information supplmentaire recueillie serait infiniment trop rduite eu gard au cot
d'une interview supplmentaire.

Elles permettent de rpondre une double question:

- que font les gens?, qui consomme ?, qui achte ?, qui dcide ?, que consomme-t-on ?, o, quand,
comment consomme-t-on? o, quand, comment achte-t-on ? comment s'informe-t-on ?

- que pensent les personnes?
motivations vis--vis du produit ? : rponse un besoin, rponse un plaisir
freins vis--vis du produit ? : motivations ngatives
images perues ? : ensemble de ce qu'un individu crot, sait, ressent par rapport
attitude globale ? : jugement d'ensemble fait par l'individu par confrontation de ses motivations (et
freins) et de l'image perue.



2- Les mthodes qualitatives les plus couramment utilises :


- Entretiens libres non directifs
L'interview doit se librer compltement et indiquer tout ce qui, dans son esprit, trait la
question pose.

- Entretiens associatifs ou semi-directifs
L'interview est invit associer des termes ou des images pris dans des listes ou qui lui
sont suggrs par l'enquteur.

- Les runions - discussions
Le nombre de participants est plus ou moins lev, il peut en tre de mme pour les observateurs:
animateur, psychologue, spcialiste de la conduite de runions, charg d'tudes marketing, etc.
La discussion se droule trs simplement, btons rompus, autour d'une table, avec utilisation
d'un magntoscope.

Cela peut paratre lourd mais, n'oubliez pas, chaque facteur a son importance surtout lors de rflexion
autour de la conception de nouveaux produits.

- Les techniques projectives
Elles partent de l'ide selon laquelle l'interview peut se projeter dans une situation qui lui est
montre. (soumettre un individu ou un groupe d'individus des figures et dessins).

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- Les techniques d'observation du comportement
Observer, analyser dans le plus fin dtail, un comportement d'achat ou d'utilisation d'un produit
(camra cache dans un linaire de libre-service).



- Les mthodes d'analyse
Elles se distinguent selon que les donnes traiter sont verbales ou crites.
Verbales, la mthode utilise est l'analyse de contenu.
Ecrites, la smiologie peut s'appliquer (analyser des signes, des lments distinctifs).



III- Ltude quantitative :

1- Lapproche quantitative :

Si l'tude qualitative permet en gnral de bien dfinir la population tudier, il est ncessaire de
confirmer ces hypothses en les quantifiant, c'est--dire de dnombrer les individus appartenant
chaque catgorie.
Dans la plupart des cas, la population tudier tant trop importante, il sera alors possible d'estimer les
caractristiques d'une population l'aide d'une enqute dite par sondage ralis auprs d'un
chantillon de la population.

La validit des rsultats dpend essentiellement de la reprsentativit de l'chantillon observ qui,
elle-mme est fonction de la mthode d'chantillonnage adopte.

2- Les mthodes quantitatives :

Il existe deux types de mthodes d'chantillonnage:

Les mthodes chantillon alatoire ou mthodes probabilistes
Chaque individu de la population a les mmes chances d'tre slectionn. Cette mthode peut
prendre diffrentes formes (sondage au hasard, sondage en grappes, etc.). Ces mthodes sont en
gnral coteuses et de plus souvent difficiles appliquer.

Les mthodes empiriques ou non probabilistes
La mthode la plus connue et la plus utilise l'heure actuelle dans le domaine commercial est la
mthode des quotas
Cette mthode repose sur le principe selon lequel un chantillon qui aurait la mme rpartition que
la population tudie, suivant des critres dj dfinis (par exemple, sexe, ge, CSP, ... ) a de fortes
chances d'tre reprsentatif de cette population du point de vue des caractristiques (attitudes,
comportements, opinions, etc..) que l'enqute est charge d'estimer.

Cette mthode comporte deux phases:
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- Choix des caractristiques qui servent de base aux quotas
- Choix des personnes interroger (laiss l'initiative des enquteurs sous rserve qu'ils respectent les
quotas fixs).

La prcision d'une estimation n'est pas directement proportionnelle la taille de l'chantillon mais la
racine carre de cette taille. D'une faon gnrale, les chantillons retenus comptent entre 300 et 2000
personnes, suivant la dispersion suppose de la population mre en termes de caractristiques.

Un panel est un chantillon permanent et utilis plusieurs fois dans le temps, c'est le cas des panels
NIELSEN (dtaillants de produits alimentaires et d'entretien) et SECODIP (Socit &Etudes de la
Consommation, de la Distribution et de la Publicit), ce dernier comprenant environ 4 500 mnages.
Existent des panels professionnels: mdecins (DOREMA), pharmacies (St IMS), etc.




COMPARATIF QUALITATIF QUANTITATIF

APPROCHE QUANTITATIVE APPROCHE QUALITATIVE

- Etudes des comportements
- Etudes des attitudes
- Etudes d'image de marque
- Etudes de la qualit du service
- Etudes de style de vie
- Tests de caractristiques des produits
(nom, packaging ... )
- Tests publicitaires
- Tests de promotion
- Tests de prix
- Marchs tests
- Panels
- Contrle publicitaire
- Etudes de canaux de distribution
- Etudes des mdias
- Positionnement
- Etudes de motivations
- Etudes de crativit
nom de marque
axes publicitaires
- Etudes des processus d'achat (protocoles)
- Etudes smiologiques
design
amnagement
messages publicitaires
- Analyse de la valeur
a caractristiques des produits






40




I- Problmatique et objectif de ltude :

Cette tude consiste en terme de produits et catgories de produit. Cette analyse porte sur la priode
allant du mois de janvier au juin, et ce pour les annes 2001 et 2002. En plus ltude vise dcrire la
nature de lactivit de ces clients ainsi que leurs sources dapprovisionnement.
Les objectifs poursuivis par cette tude, en plus de lanalyse de lhistorique des achats des Htels et
Restaurants, sont :
- La dtection des produits et groupes de produits qui intressent le plus les Htels et les
Restaurants.
- La dtermination des offres et assortiments les mieux adapts aux besoins des Htels et
Restaurants.
- Lidentification des rapports ou liens de causalit entre la nature de lactivit de ces clients et
leurs sources dapprovisionnement dun ct, et leur comportement dachat dun autre ct.
- Loptimisation et lamlioration des fonctions dachat et dapprovisionnement dans le
magasin une fois les besoins des clients sont matriss.

II- Mthodologie de ltude et plan dchantillonnage :

Lchantillon de cette tude est compos de lensemble des Htels et Restaurants clients du magasin
METRO Fs, et qui sont du nombre 66. En effet cette tude a repris lensemble des individus de la
population mre. Ce qui assure la reprsentativit et la fiabilit des informations et donnes issue de
lanalyse.
Ltude a t ralise par interview lintermdiaire des visites des individus, lors de ces visites un
formulaire qui retrace lensemble des variables tudies est rempli. Ce formulaire contient en plus
dune fiche signaltique sur le client des informations concernant
Les variables qualitatives :
- Lactivit ;
- Spcialit (pour les restaurants) ;
- Nombre demploys ;
- Fournisseurs produits Frais ;
- Fournisseurs produits secs ;
- Moyen de transport ;
- Remarques et suggestions souleves.
Les variables quantitatives :
Elle reprsentent lensemble des achats effectus par mois pendant les premier six mois de lanne
2002 et 2001. Ces achats sont regroups selon les catgories suivantes :
- Mare : elle concerne les poissons, les fruits de mer, les conserves et les produits drivs de
lindustrie de pche ;
- Boucherie : il sagit des viandes (blanches, rouges,), ainsi que les produits de charcuterie ;
- Fruits et lgumes (F&L) ;
- B.O.F : Beurres ufs et fromages ;
41
- Food Frais (F.Frais) : elle regroupe tous les aliments qui doivent tre ports au frais dans les
rayons concerns ;
- Food Sec (F.Sec) : elle regroupe les produits de conserve, Droguerie, Confiserie, parfumerie et
produits dhygine ;
- Non Food (N.Food) : elle regroupe les produits lectromnagers , le petit lectro, les objets de
bricolage, les accessoires automobile, les accessoires de voyage, des salles de bain, les articles
de sport, le mobilier, les articles mnagers, papeterie et jouets, les produits plastiques et de
textile.

III- Analyse des donnes et Interprtation :

1- Caractristiques et composition des clients Htels et Restaurants :

Lanalyse de la structure de la population tudie montre que cette dernire est compose
essentiellement de restaurants (45,5%). Ces restaurants possdent la Marocainerie comme spcialit
dans plus de 70% des cas. Les snacks ne reprsentent que 17,5% des segments de restaurants.

Tableau : 1
Rpartitions des clients C.H.R par Type client
Type Client Nombre clients Frquence
Htels 15 22,70%
Restaurant 30 45,50%
Htels, Restaurant 12 18,20%
Ho.Re.Ba 9 13,60%
Total Obs. 66 100%


Tableau : 2
Rpartition des restaurants par spcialit
Spe Rest Nombre clients Frquence
Marocainerie 28 70%
Internationale 2 5%
Italienne 2 5%
Franaise 1 2,50%
Snack 7 17,50%
Total Clt. 40 100%


Ltude montre aussi que plus de 66% des clients interrogs disposent dun autre fournisseur pour les
produits de Food Frais. De mme 57,6% des interrogs dtiennent un autre fournisseur pour les
produits de Food Sec. En fin, 77% des individus objets de lenqute possdent un moyen de transport
propre eux.




42




Tableau : 3
Clts ayant autres fournisseurs de produits Frais
For Frais Nombre clients Frquence
OUI 44 66,70%
NON 22 33,33%
Total Clt 66 100%






Tableau : 4
Clts ayant autres fournisseurs de produits Secs
For Sec Nombre clients Frquence
OUI 38 57,60%
NON 28 42,40%
Total Clt 66 100%





Tableau : 5
Nombre des Clts disposants d'un moyen de transport
Moy Trsp Nombre clients Frquence
OUI 51 77,30%
NON 15 22,70%
Total Clt 66 100%




En terme de volume, les htels et restaurants clients de Metro Fs ont ralis 8.406.721 DH dachat
pour le premier semestre de 2002, contre 6.965.651 DH pour 2001 sur la mme priode. Soit une nette
progression de +21%.
Cette constatation nous amne examiner avec plus de dtail lvolution des achats de ces clients par
catgorie de produits.




43

2- Analyse de lvolution des achats des htels et restaurants dans le temps :


A ce stade, nous essayerons dapprhender le comportement dachat dans le temps des individus
tudis, et ce en suivant lvolution de leurs volumes sur les premiers six mois de lanne 2001 contre
ceux de lanne 2002. Cette analyse est effectue aussi par catgorie de produits selon les variables
quantitatives dj adoptes.


a- Evolution des achats en Mare :


Evolution des achats en Mare
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
janvier fvrier mars avril mai juin
CA (2001) CA (2002)




La moyenne des achats en mare par mois est de 24.472 DH en 2002 contre 10.457 DH en 2001. On
constate alors une progression remarquable de plus de 134%. Lexamen des courbes si dessus montre
que le mme scnario de saisonnalit est remarqu sur les deux priodes : une stabilit des achats du
mois de janvier au mois davril, puis une hausse spectaculaire partir du mi avril jusqu Mai (de 21
000 78 000 pour 2002 et de 9 000 29 000 pour 2001). Par la suite on constate une rgression des
achats qui caractrise lentre dans un nouveau cycle de saisonnalit.










44

b- Evolution des achats en Boucherie :


Evolution des achats en Boucherie
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
janvier fvrier mars avril mai juin
CA (2001) CA (2002)


Les mmes remarques sont souleves en ce qui concerne la saisonnalit de lvolution des achats en
Boucherie. Toute fois les piques de sommet sont atteints au mi mars au lieu de mi Mai pour les
produits de mare.
Lvolution des achats en boucherie est de 77% pour une moyenne dachat par mois de 84 827 DH
contre 47 965 DH lanne 2001.


c- Evolution des achats en fruits et lgumes :


Evolution des achats en F&L
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
janvier fvrier mars avril mai juin
CA (2001) CA (2002)

45

Les achats en fruits et lgumes ont progress de 159% avec 65 636 DH dachat en moyenne par mois
et ce pour lanne 2002 contre 25 376 DH en moyenne 2001. Toutefois lvolution des achats nest
pas la mme pour les deux priodes, pour lanne 2001 les achats ont t plus ou moins stables et
variaient entre 20 000 et 40 000. Durant lan 2002 on assiste partir du mi fvrier une hausse
soutenue pour atteindre le max en mi Mars (122 000). Aprs avoir rgresser moins de 80.000 DH,
les achats ont repris une augmentation lgre pour dpasser les 80.000 avant la fin de la priode.


d- Evolution des achats en produits de B.O.F :


Evolution des achats en B.O.F
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
janvier fvrier mars avril mai juin
CA (2001) CA (2002)




Si le taux dvolution des achats de ces produits a atteint plus de 60% (193.569 par mois contre
119.060 pour 2001), les variations des volumes ont rentrs dans un mouvement de chute libre jusqu
la fin de la priode. Par contre durant lanne 2002, les volumes achets par les C.H.R ont connue
plusieurs hauts et bas. Ceci laisse suppos lexistence dun effet de conjoncture plus variable sur cette
priode.












46

e- Lvolution des achats des htels et restaurants en produits de Food Frais :


Evolution des achats en F.Frais
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
janvier fvrier mars avril mai juin
CA (2001) CA (2002)



Sur cette catgorie de produits, le comportement dachat a beaucoup chang en passant dune priode
lautre. En plus dune volution de 75% des achats effectue, ces derniers nont pas pris la mme
allure. En fait, les achats en 2002 ont connue une hausse continue depuis le dbut de la priode jusqu
mi mars, pour se stabiliser en suite. Par contre pour lanne 2001 la tendance tait pour la baisse
partir de mi avril.

f- Evolution des achats en Food Sec :


Evolution des achats en F.Sec
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
janvier fvrier mars avril mai juin
CA (2001) CA (2002)

47

Si les achats des htels et restaurants ont enregistre une importante progression sur toutes les autres
catgories de produits, les produits de Food Sec prsentent lexception. En fait, lvolution cette fois
tait ngative (-14%), la moyenne des achats par mois a pass de 600.407 DH 515.033 DH. Pour
pouvoir expliquer cette situation, une analyse des variations de loffre (lassortiment) ainsi que des
prix dune priode lautre doit tre mene, surtout si lon sache que plus de 55% des htels et
restaurants clients de Metro possdent dautre fournisseurs en produits sec et conserves.

g- Lvolution des achats des htels et restaurants en produits de Non Food :


Evolution des achats en N.Food
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
janvier fvrier mars avril mai juin
CA (2001) CA (2002)



Pour les produits N.Food (les produits lectromnagers, les accessoires automobiles) les achats ont
connue une progression lgre de 4%. Lvolution des achats sur cette catgorie conserver le mme
trend entre lanne 2002 et 2001. En effet, le volume des achats connaissait une progression lgre
jusquau mois de Mars, ensuite il augmentait plus intensment jusqu avril, pour reprendre la baisse
lgrement jusqu la fin de la priode (juin).
En conclusion, lanalyse de lvolution des achats dans le temps des htels et restaurants montre que
ces achats sont caractriss par la saisonnalit, dans la mesure o lessentiel des transactions
seffectue durant les mois de mars, avril, et mai (haute saison). En plus lexamen de la composition de
ces achats montre une prdominance des produits de Food Sec et de conserves avec 52% des achats en
2001. Toutefois, on constate une amlioration de la part des produits de Food Frai dans les achats en
2002 (26% contre 18% en 2001). La part des autres catgories de produits (N.Food, B.O.F, Mare,
Boucherie) reste relativement faible et varie entre 2% et 14%.
En outre, les plus fortes augmentations dachat sont constats chez la catgorie des fruits et lgumes,
alors quon remarque une diminution des achats des produits N.Food de -4%.
Cette situation fait sentir la ncessit de ragir avec un plan daction marketing adapt ce segment
stratgique de la clientle. Ce plan daction aura pour objectif damliorer la part des produits N.Food
dans les achats des htels et restaurants et ce, travers un plan dassortiment adapt leurs besoins et
une politique de prix et de communication efficace.

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3- Analyse en composantes principales appliques aux achats des Htels et Restaurants :

Lobjectif de cette analyse est de dcrire le comportement dachat des htels et restaurants clients de
Metro, ainsi que lincidence de la concurrence sur ce comportement. Pour ce fait, lanalyse a t
pratique sur les variables quantitatives suivantes :
- Mare ;
- Boucherie : il sagit des viandes (blanches, rouges,) ainsi que les produits de charcuterie :
- (F&L) Fruits et Lgumes ;
- B.O.F : Beurres ufs et fromages ;
- (F.Frais) : Food Frais ;
- (F.Sec) : Food Sec ;
- (N.Food) : Non Food elle regroupe les produits lectromnagers, le petit lectro, les objets de
bricolage, les accessoires de voyage, des salles de bain, les articles mnagers, papeterie et
jouets, les produits plastiques et de textile.
- For Frais : autres Fournisseurs de produits frais ;
- For sec : autres fournisseurs de produits sec ;
- Moyen Trsp : existence ou non dun moyen de transport chez le client.

Les rsultats de cette analyse sont tirs partir du traitement des donnes de lenqute par le logiciel
Le Sphinx Lexica :

a- Interprtation des axes factoriels :
Figure 2 : Contribution des variables la formation des axes factoriels
Axe 1
(+45%)
Axe 2 (+20%)
F.Frais +20% For Frais +40%
B.O.F +19% For Sec +34%
Mare +16% Moyen Trsp +16%
N,Food +13%
Contributions
Positives
Boucherie +9%
F.Sec -2%
Mare -1%
F.L -1%
Contributions
Ngatives
B.O.F -1%


Les variables qui contribuent positivement le plus la formation de laxe factoriel n1 sont : F.Frais
(+20%), B.O.F (+19%), mare (+16%) et N.Food (+13%). Par consquence, les individus qui se
situent sur la partie positive de cet axe auront des valeurs leves sur les variables prcits, des clients
qui contractent des achats importants en produits Frais, B.O.F et conserves. Cet axe prsente donc
lopposition entre le fait dtre un bon client qui achte des quantits considrables, et un client passif
ayant un faible volume.

Les variables ayant une forte contribution positive la formation de laxe factoriel n2 sont : For Frais
(Fournisseur Frais +40%), For Sec (Fournisseur Sec +34%), Moyen Trsp (Moyen de Transport +16%).
Cest ainsi que les individus ayant des coordonnes leves sur cet axe prendront des valeurs fortes
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pour les variables qui contribuent activement la formation de cet axe, ces individus sont des clients
qui ont tendance recourir dautres fournisseurs en plus de Metro pour effectuer leurs achats. En
effet, on dduit que cet axe prsente lopposition entre les individus qui recourent la concurrence et
ceux qui sapprovisionnent exclusivement chez Metro.

b- Analyse de la carte factorielle individus/variables :
On retient de cette analyse lexistence de 3 groupes dindividus :
- Groupe 1 : les individus ayant des coordonnes positives sur laxe n2 et qui sapprovisionnent
chez Metro en exclusivit.
- Groupe 2 : les individus ayant des coordonnes ngatives sur le mme axe et qui recoure la
concurrence en plus de Metro pour sapprovisionner.
- Ces deux groupes se prsentent sur la carte prs de lorigine du premier plan factoriel, ce qui
signifie que leur qualit de reprsentation sur ce plan est faible. Cela revient dire que les
variables utilises nexplique pas le comportement dachat pertinemment, ce qui ncessite la
dfinition de variables supplmentaire susceptibles de mieux dcrire le comportement dachat
de ces clients tel que : la frquence des visites, les achats moyens par visite
- Groupe 3 : les individus ayant des coordonnes positives sur laxe n1 et qui constituent le
noyau dur du segment des htels et restaurants. Ces individus sont caractriss par leur non
recours dautres fournisseurs pour effectuer leurs achats.









Conclusion :

Lanalyse de la structure de 66 clients caractriss par 10 variables fait rfrence deux grands
phnomnes sous-jacents trs dominants. Le niveau des achats en divers catgories de produits et
le recours ou non la concurrence pour sapprovisionner. Cest par rapport ces deux variables
synthtiques que le comportement de la clientle constitue par les htels et les restaurants se
diffrencie le plus. Ces deux variables synthtiques qui reprsentent les traits les plus marquants
du comportement dachat ne sont aucunement corrles entre elles.













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Conclusion Gnrale Conclusion Gnrale Conclusion Gnrale Conclusion Gnrale


Les diffrents rsultats de lanalyse mene, montre la
priorit et la ncessit de dvelopper la part des htels et
restaurants dans le portefeuille client de Metro. En fait, ce
segment stratgique est constitu dune clientle professionnelle
qui reprsente une cible privilgie par la stratgie de Metro, elle
ralise elle seule plus de 6% du chiffre daffaire alors quelle
prsente moins de 0,01% en effectif de la clientle totale de
Metro.

Les distributeurs entre autre Metro sont aujourdhui
confronts un environnement particulirement mouvant.
Autrefois, il suffisait davoir un bon emplacement et un bon
assortiment de produits et services. Aujourdhui, les assortiments
se sont banaliss et les clients sont devenus plus sensibles aux
prix. La distribution reste en effet un domaine extrmement
dynamique dans lequel pour russir, les ressources financires
comptent moins que limagination. Les dcisions prendre sont
nombreuses et concernent la fois le march, lassortiment et les
services, le prix, la consommation et le merchandising.







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