C A P T U L O C O M P L E M E N TA R

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Ldia Mancia

OS DESAFIOS DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS HUMANOS

O

INTRODUO
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Objetivos de aprendizagem
Apresentar uma viso geral sobre o conceito e a prtica do modelo de consultoria interna. Identificar e discutir os principais aspectos que tm criado obstculos sua implantao nas empresas gachas.

O que no funcionou? Esta pergunta, um misto de surpresa e decepo, tem sido usada por profissionais de recursos humanos ao avaliar experincias no muito bemsucedidas de implantao do modelo de consultoria interna em recursos humanos nas empresas brasileiras. A surpresa decorre, na maioria das vezes, da frustrao de constatar que uma proposta conceitualmente atrativa e motivadora mostra-se, na prtica, de difcil aplicao, com elevado nvel de resistncia passiva dos profissionais de recursos humanos envolvidos e com baixo comprometimento dos gestores das reas clientes. O processo de mudana tem sido lento, com frequentes movimentos de retorno situao anterior e, no raramente, com srias confuses, tanto na estrutura quanto nos papis profissionais. No Brasil, embora seja percebida como uma atividade relativamente nova, o modelo de consultoria interna foi introduzido em meados dos anos 1980 em empresas gachas, principalmente naquelas consideradas modernas em suas prticas de gesto e de tecnologia. Contudo, j na dcada de 1970, entre 250 e 500 organizaes norte-americanas desenvolviam a funo de

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consultor interno (Kelley, 1979). Vinte e cinco anos depois, 90% das 50 maiores empresas americanas utilizavam consultores internos. Por outro lado, crescente a oferta de cursos de formao de consultores internos, a publicao de artigos em defesa do modelo. Nos congressos e encontros de RH, o assunto tratado dentro da viso de melhores prticas. Tambm algumas empresas, com reconhecido sucesso na implantao do modelo, so alvo de visitas tcnicas das quais os visitantes saem com muita motivao e esperana para planejar ou sugerir essa implantao em suas empresas. Se parece ser eficaz, ento por que apenas 15 empresas no Rio Grande do Sul atuam neste modelo na rea de recursos humanos e, mesmo assim, nem todas elas demonstram convergncia sobre os conceitos desse modelo? Para dar conta destas questes, este captulo apresentar uma viso terico-prtica do que vem a ser a consultoria interna (CI) enquanto modelo de apoio gesto (MAG), bem como discutir seus trs maiores desafios, considerados o nervo exposto do processo de implantao deste modelo. De qualquer forma, acreditamos que o modelo de consultoria interna em recursos humanos veio para ficar e que as atuais dificuldades vo servir como fonte de experincia para traarmos um caminho menos rido e doloroso para os profissionais de recursos humanos que buscam um significado mais profundo e compensador para o seu papel nas organizaes brasileiras do sculo XXI.

HISTRICO A atividade de consultoria refere-se a um amplo campo de ao, cuja definio, em termos de orientao terica, torna-se tarefa rdua, estando mais associada orientao de cada consultor do que propriamente a um construto terico da rea (Redmon et al., 1985). Sua prtica surgiu nos anos 1950 e originalmente estava concentrada na rea mdica e da sade mental. Sua evoluo se deu dos consultrios e hospitais para as atividades em sade mental coletiva at migrar para a rea organizacional (Kurpius; Robinson, 1978). Na rea organizacional, a atividade de consultoria, enquanto consultoria externa, teve incio nos pases com economias de livre comrcio, mais especificamente em empresas privadas de pases industrializados. J nos pases em desenvolvimento, a atividade de consultoria mais recente e, segundo Dey ([19--?], p. 7), h uma tendncia a incrementar cada vez mais a utilizao de consultores. Das empresas privadas, a consultoria externa foi, posteriormente, introduzida em empresas pblicas e tambm nos pases que eram geridos por economias socialistas com planejamento central. Por se tratar de uma forma de suporte da qual as organizaes se utilizavam para introduzir algum tipo de mudana organizacional, no mbito do senso comum, sempre que se pensava numa atividade de consultoria ela era associada imediatamente a uma atividade independente; portanto, de consultoria externa.

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Entretanto, nos ltimos 30 anos, nos Estados Unidos e na Europa, a figura do consultor interno passou a ser introduzida nas organizaes, normalmente, em situaes de tentativa, ensaio e erro, vindo a tomar maior consistncia ao longo dos ltimos anos. A prtica parece estar demonstrando que esta atividade passa a ter um papel fundamental nos atuais processos de mudana organizacional (Hansen et al., 1990). A consultoria interna se apresenta como um novo cargo nas organizaes, cuja atividade tanto parece ser uma resposta s exigncias do cenrio quanto parece indicar uma nova forma de trabalho, pelo menos no que concerne ao fato de estar inserida no ambiente organizacional, e tambm pelo fato de ter construdo sua prtica baseado nos princpios e modelos da consultoria externa. O processo de reestruturao das empresas atravs da flexibilizao da produo, acentuado a partir da dcada de 1980, foi uma das alternativas para atender s exigncias de um mercado globalizado, competitivo e cada vez mais instvel. As estruturas flexveis, em rede e apoiadas pela tecnologia da informao e da comunicao, permitiram a produo e o atendimento em escala, com rapidez, qualidade e baixo custo de diferentes demandas num curto perodo de tempo (Coriat, 1992; Ruas, 1995; Schmitz, 1992; Womack; Jones; Ross, 1992). Entendidas como fruto do rompimento de antigos paradigmas que nortearam questes como mercado, sistema de produo, gesto da tecnologia etc., as mudanas afetaram diretamente dois aspectos das organizaes: a estrutura e os processos sob a forma de organizao do trabalho. Nesse sentido, as mudanas organizacionais, sejam no plano do negcio, no de sua estrutura ou no de seus processos produtivos, passaram necessariamente, ainda que em maior ou menor grau, por uma reavaliao nas formas de organizao do trabalho. Como consequncia, algumas atividades sofreram alteraes significativas quanto a sua real importncia no contexto atual. Como exemplo, podemos citar a rpida valorizao dos profissionais da rea financeira na poca do Brasil da Inflao, dos profissionais de segurana e da qualidade na dcada de 1980 ou, atualmente, dos profissionais de tecnologia da informao. No caso da rea de recursos humanos, o analista de treinamento da dcada de 1980 deu lugar ao analista de recursos humanos na dcada de 1990 e, no ano 2000, o analista de recursos humanos comea a dar lugar ao consultor interno em recursos humanos, coincidindo o seu surgimento com o perodo de franca evoluo da revoluo tecnolgica, com a implantao das novas formas de organizao do trabalho, com o perodo da reestruturao produtiva brasileira e com o surgimento das estruturas inovadoras. Assim como a mudana de paradigma de mercado exigiu uma nova configurao nos paradigmas de produo, estas mesmas reas acabaram por exigir de seus fornecedores internos, como por exemplo, a rea de recursos humanos, um novo posicionamento que pudesse fazer frente demanda de gesto de pessoas com maior rapidez, flexibilidade e, fundamentalmente, de modo sistmico. No atual cenrio, a consultoria interna em recursos humanos (CIRH) passa a ter um papel fundamental nas diferentes atividades de uma organizao, uma vez que ter como responsabilidade bsica apoiar as reas clientes

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na resoluo de problemas, sejam eles de ordem tecnolgica, mercadolgica, estrutural, cultural ou operacional, as quais envolvam a gesto de pessoas. CONCEITO O termo consultoria tem sido definido sob diferentes ticas para explicar, em essncia, uma relao de interao que envolve uma atividade de ajuda para a soluo de um ou mais problemas. Vejamos algumas delas no Quadro 24.1.

QUADro 24.1
Conceitos Do terMo ConsULtoriA Autores Conceito

Caplan (1970, p. 19) Schein (1972, p. 8)

[...] um processo de interao entre dois profissionais: o consultor, que um especialista, e o consultando, que solicita o auxlio do consultor em relao a um problema de trabalho do momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertena a outras reas especficas do conhecimento. [...] um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.

Hesketh (1978, p. 557) [...] uma relao voluntria entre as partes envolvidas no processo. Bergan e Neumann (1980, p. 4) [...] um processo de soluo de problemas.

Gonalves (1991, p. 91) [...] um processo de aprendizagem mtua de consultor e cliente, com base num ciclo constante de pesquisa-ao, isto , ensaio-erro-acerto.
Fonte: Elaborado pela autora.

Baseando-nos nisso, podemos concluir que a consultoria fundamentalmente uma relao de ajuda que assume carter diferenciado em funo da natureza do problema que se pretende resolver e que, independente disso, deve ser uma relao tica, calcada na relao Consultor Cliente, a qual visa atingir um resultado positivo de realizao para ambas as partes. J o consultor definido, segundo Ferreira (1975), como aquele que d ou pede conselho, embora essa definio no seja vlida apenas para o consultor. Pais, padres, professores, sogras, irmos, maridos e esposas tambm tm sido especialistas neste assunto! Integrando os conceitos apresentados, podemos inferir que a atividade de consultoria, alm de ser uma relao de ajuda envolvendo pessoas especializadas na resoluo de problemas, pressupe que haja uma relao de parceria entre consultor e cliente, cujo resultado est diretamente relacionado ao nvel de comprometimento de ambas as partes para com a relao em si, com o problema focalizado e com o resultado esperado.

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O que consultoria interna ?

A consultoria interna em recursos humanos (CIRH) uma atividade ou meio orientado para dar suporte a atividades nos diferentes campos, as quais envolvem mudana, conhecimento tcnico, pesquisa e desenvolvimento. Para melhorar o entendimento sobre consultoria interna, desenvolvendo o que foi apresentado inicialmente, optaremos por integrar os conceitos de Schein (1972) e de Block (1991) por entendermos que so os mais adequados ao foco de nosso estudo e os que esto baseados em uma concepo sistmica. Em Schein, temos que a consultoria
refere-se a um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.

O pressuposto que norteia esta viso est fundamentado em uma abordagem educacional, em que o papel do consultor nem sempre o de oferecer respostas, mas sim, de mostrar caminhos cuja deciso de responsabilidade do cliente. O consultor interno um profissional que faz parte do quadro da organizao por meio de um vnculo de contrato com base nas leis trabalhistas, ou seja, ele um funcionrio ou colaborador da organizao. tambm um especialista numa rea de conhecimento, caso contrrio no seria considerado um consultor, alm de no ter poder decisrio para implantar, e sim, para recomendar (Czarnecki, 1981; Hansen, 1990; Kelley, 1979). Com base nisto, podemos definir que:
O consultor interno , portanto, um funcionrio de uma organizao, um especialista em um campo de conhecimento que, por seu conhecimento nesta especialidade, sua habilidade, experincia, postura e posio, exerce influncia sobre diferentes segmentos da organizao (pessoas e grupos), mas no possui poder decisrio sobre seus clientes nem sobre os projetos e sua implementao.

Inicialmente, a consultoria interna foi apresentada como um novo cargo, cuja atividade tanto parecia ser uma resposta s exigncias do cenrio quanto parecia indicar uma nova forma de trabalho, pelo menos no que concerne ao fato de estar inserida no ambiente organizacional, e tambm pelo fato de ter construdo sua prtica baseada nos princpios e modelos da consultoria externa. No entanto, mais do que um novo cargo, a CIRH mostrou ser um Modelo de Apoio Gesto porque pressupe possuir um corpo de conhecimento embasado em conceitos, princpios e tcnicas; objetivos e metas, independente do tipo de abordagem empregada; regras para a relao consultor-cliente; procedimentos de ao; e um sistema tico centrado no consultor (Gallessich,

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1989). Isto posto, culminou com um novo posicionamento da rea de RH frente aos paradigmas atuais da administrao. A partir dos anos 1980 as empresas brasileiras sofreram o fenmeno impactante da reestruturao produtiva. A rea de recursos humanos, por sua vez, no ficou imune a isto, embora sua reestruturao tenha sido mais visvel nos anos 1990. Com isso, o paradigma da departamentalizao deu lugar a um novo paradigma sistmico, como forma de conceber as organizaes e as relaes de trabalho. Os departamentos, que no passado constituam a rea de RH, tais como recrutamento & seleo, benefcios, treinamento & desenvolvimento etc., deram lugar ao conceito de processos-chave em RH, definidos de maneira geral como as grandes responsabilidades da rea, tais como captao, reteno e desenvolvimento de pessoas, agora trabalhados pela figura do consultor interno, que um profissional vinculado empresa e devidamente capacitado para atuar em processos de mudana, sejam eles num sentido estratgico ou em atividades tticas da organizao (Hansen, 1990). Os benefcios que o modelo de consultoria interna (MCI) tem trazido s organizaes parecem ser inegveis. As experincias relatadas argumentam a favor da utilizao da consultoria interna (Gianakis, Friedel, 1989; Kelley, 1979; Mancia, 1998). Um dos principais argumentos refere-se s respostas que trouxeram s organizaes, como reduo de custos em projetos realizados internamente pelos consultores internos, solues de problemas mais adequados realidade vivida, respostas rpidas a problemas emergenciais, possibilidade de monitorar a implementao de um projeto e conhecimento e familiaridade com as estruturas e o funcionamento da empresa, tanto no aspecto formal quanto informal.

Consultor interno: generalista ou especialista?

H muita distoro conceitual na escassa literatura sobre o tema. Algumas delas conceituam o consultor interno como um generalista, ou ainda entendido como pertencente apenas rea de recursos humanos, ou focado apenas como consultor interno de pessoas (Revista RH em Sntese, 1996; Fazer acontecer, 1994). Como j referimos, a mudana nas estruturas de RH culminou com o questionamento da figura do especialista em treinamento ou do especialista em recrutamento e seleo ou, ainda, do especialista em salrios e com o surgimento do consultor interno como um especialista, sim, mas em todos os processos-chave de RH, e no somente em uma rea especfica. Dessa forma, a figura do profissional especialista tem dado lugar a um profissional tambm especialista, com qualificaes mltiplas as quais possam dar suporte aos processos de mudana nas organizaes. Esses processos tm sido cada vez mais intensos e tm se manifestado atravs de diferentes prticas e abordagens de interveno que incluem, entre outras formas, mudanas que envolvem produto, qualidade, produtividade, estrutura, cultura, tecnologia etc. Sua competncia foi ampliada para que pudesse adequar esta especializao a uma viso sistmica de RH. Quanto aos seus objetivos enquanto atividade, a atividade do consultor interno abrange um amplo espectro:

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Promover a integrao a um cliente. Resolver problemas de um cliente. Realizar um diagnstico que pode gerar a redefinio do problema. Fazer recomendaes baseadas no diagnstico. Prover assistncia na implementao das recomendaes. Conseguir consenso e comprometimento em torno da ao corretiva. Facilitar aprendizagem do cliente, isto , ensinar ao cliente como resolver problemas semelhantes no futuro. Promover de forma permanente a efetividade organizacional (Kurb, 1980).

O consultor interno, portanto, estar transitando por estas diferentes modalidades de objetivos em funo de duas variveis: uma refere-se demanda apresentada pela organizao em termos de metas organizacionais que funcionaro como pano de fundo da atividade de consultoria, e a outra referese demanda apresentada pelo cliente, cuja natureza do problema trazido reforar a atuao em um ou mais objetivos. Conhecidas as questes conceituais fundamentais deste modelo, trataremos de discutir os trs pontos considerados como desafios para a implantao do MCI: a estrutura, os processos e as pessoas. Em nossos estudos e prtica, estes pontos demonstram ser as variveis mais delicadas a trabalhar, tornando-se, assim, os tais nervos expostos. DESAFIOS DO MODELO DE CONSULTORIA INTERNA

O MCI e a estrutura organizacional

Entendemos por estruturas organizacionais
[...] o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades, desde os nveis mais baixos at a alta administrao, so especificadas e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos organizacionais (Vasconcelos; Hemsley, 1986, p. 3).

Ao alterarem suas estruturas, as reas de RH manifestaram a necessidade de desenvolver uma viso mais integrada de seus subsistemas. Em nossos estudos, a quebra do paradigma clssico baseado numa viso fragmentada foi um dos principais motivos que levaram as reas de RH a buscarem alternativas de integrar o conhecimento e a prtica at ento departamentalizada em setores ou reas como recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, avaliao, remunerao, etc. (Mancia, 1998). A estrutura organizacional no MCI deve funcionar como apoio para facilitar o trabalho dos consultores internos e de seus clientes. A questo da posio da consultoria interna na estrutura organizacional continua sendo um ponto

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crtico. Como tcnico/especialista, o consultor no desenvolve atividades gerenciais. Est, portanto, ligado a uma carreira tcnica. No entanto, embora a literatura indique a importncia de haver uma carreira para os consultores (Kurb,1980), as empresas no as possuem. Cada empresa que tenho acompanhado, no esforo de implantao da consultoria interna em RH, tem tratado o tema da estrutura organizacional de forma diversa, considerando sua realidade especfica e conduzindo algumas mudanas para facilitar a implantao. Estas mudanas buscam, basicamente, solues para conciliar estruturas do tipo funcional (por departamentos), com uma necessidade de organizar o trabalho por processos, mais favorveis ao atendimento dos clientes internos e mais de acordo com a proposta de trabalho da consultoria interna. O que temos observado uma grande dificuldade das reas de RH em abandonar a estrutura funcional baseada no modelo mecanicista da administrao tanto pela prtica de muitos anos de trabalho neste modelo, gerando uma natural acomodao, quanto pela insegurana dos gestores em buscar novas alternativas. As justificativas mais frequentes giram em torno da alegao de falta de preparo dos profissionais de RH, do receio de piorar o atendimento aos clientes internos ou, ainda, do excesso de trabalho, com o acmulo de atividades levando a deciso a ser procrastinada. Outra situao, com visvel prejuzo para a implantao da consultoria interna, a deciso de manter a estrutura funcional e tentar implantar a consultoria interna. Esta tentativa resulta, geralmente, em fracasso, pois tanto favorece a manuteno do status quo na equipe quanto dificulta aos clientes internos identificar a mudana e perceber vantagens no atendimento de suas necessidades. Em termos de estrutura, a grande prioridade deveria centrar-se em organizar a equipe de consultores voltada para os clientes internos com base na estrutura maior da empresa (seja do tipo funcional, seja por produto ou geogrfica). Para isso, duas condies bsicas precisam ser atendidas: a) dispor de profissionais capacitados a atuarem como consultores internos, responsveis por reas clientes e em condies de domnio de processos-chave; b) ter os processos-chave estruturados adequadamente, com o foco nos clientes internos e em condies de ofertar servios de RH com criao de valor para seus clientes. A inter-relao entre estrutura, processos e pessoas inerente ao MCI porque, neste caso, a mudana de estrutura est baseada em requisitos de qualificao de pessoas (profissionais aptos a funcionarem como consultores) e em processos modelados para criar valor atravs dos servios de RH.

O MCI e os processos
Os processos, caracterizados pela capacidade de transformar aes, mtodos e operaes em produtos e servios que atendam s demandas dos clientes, sero a base de trabalho do MCI (Oakland, 1989).

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Se no modelo mecanicista de estrutura hierrquica o resultado do trabalho caracterizava-se por uma viso fragmentada, no modelo orgnico de CI, os processos-chave tornam-se o carro-chefe do trabalho, contribuindo para que tanto o consultor interno quanto seus clientes tenham uma viso global da tarefa. Pelo fato do consultor interno ampliar seus conhecimentos, supe-se tambm que ele esteja preparado para atuar na rea de RH com base numa prti ca sistmica. No entanto, se os processos de RH estiverem fragmentados e moldados com base numa estrutura departamentalizada, corre-se o risco de subdimensionar a competncia do consultor interno, reduzindo-a a prticas ultrapassadas e, consequentemente, gerando a desmotivao deste profissional. necessrio, portanto, que, ao se trabalhar uma nova estrutura de RH voltada para o MCI, sejam identificados seus processos-chave e que seja feita uma anlise apurada destes processos frente demanda da organizao. Nossa experincia tem mostrado que a falta de reviso e de reestruturao dos processos de RH tem levado algumas experincias do MCI a permanecerem mopes frente ao seu papel. Como consequncia, os consultores internos tendem a perder muito de seu tempo em atividades que no agregam valor ao seu trabalho: a organizao refora aes burocrticas, as respostas so mais demoradas e quase sempre os clientes no so atendidos em suas demandas.

O MCI e as pessoas
Se quisermos evitar o risco do nervo exposto, precisamos tambm pensar com cuidado a questo das pessoas no papel de consultores internos. Conforme j referimos, a figura do especialista em apenas um segmento de RH d lugar ao especialista em todos os processos-chave de RH. Isso significa a mudana de perfil do profissional, cujas competncias so ampliadas e redimensionadas. Isto exige dedicao, tempo, investimento e tolerncia, pois mais do que um novo cargo, a consultoria interna exigir do profissional conhecimentos, habilidades e atitudes diferenciadas (Mancia, 1998). Em nosso estudo, pudemos constatar que tanto a definio do perfil do cargo quanto a avaliao das pessoas para este novo cargo foram realizadas de maneira informal e amadora, ou seja, sem muita clareza das necessidades e dos critrios. Isso resultou na formao de uma equipe de consultores constituda pelas mesmas pessoas, as quais mudaram suas nomenclaturas de cargos, mas nem sempre mudaram seus papis; consequentemente, no mudaram suas atitudes. Alm da mudana interna que a rea de RH deve administrar, tambm h a responsabilidade de lidar com seu reposicionamento frente s rea clientes. No entanto, se este reposicionamento no claro nem mesmo para a equipe da prpria rea, como querer que os clientes tenham esta clareza? Por isso preciso ter o cuidado de implantar este modelo com pessoas que queriam e possam ser desenvolvidas como consultores internos. Um outro aspecto refere-se a desenvolver as pessoas como consultores internos. Neste sentido, as empresas precisaro conter mais suas atitudes pa-

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radoxais, pois por um lado desejam funcionar com o MCI mas, por outro, investem pouco no desenvolvimento de suas equipes de consultores internos e ainda assim desejam um resultado em curto prazo. Nosso estudo mostrou que a maioria das empresas que introduziram o MCI, no se preocupou em formar seus profissionais nesta rea e, ainda assim, as que o fizeram voltaram suas aes apenas para a prtica de treinamentos formais, sendo que nenhuma referia-se a treinamentos especficos na rea de consultoria. Alm do desenvolvimento, investir tempo e energia em acompanhamento e feedback fundamental para evitar possveis desvios de rota. Nosso estudo tambm apontou um dado significativo: 100% dos consultores internos (cerca de 30) ressentiam-se de no terem qualquer tipo de feedback nem de seus gestores nem de seus clientes, fazendo com que se sentissem ainda mais desorientados na funo.

O DESAFIO DA IMPLANTAO Os fatores que geraram a implantao do MCI em seis das maiores empresas do Rio Grande do Sul, foram pontuados de diferentes formas:
A necessidade de quebrar o paradigma clssico da departamentalizao. O desempenho financeiro deficitrio das empresas. O desejo de ser uma empresa de referncia. Um processo de mudana de estruturas. A necessidade de reviso de processos organizacionais. A viso focalizada no cliente. A implantao de uma carreira tcnica. A necessidade principalmente das reas de RH, de contriburem mais com o negcio.

A prtica, nos casos de implantaes relativamente bem-sucedidas, tem apontado dois caminhos diferentes de introduo de mudana planejada: a mudana radical e a mudana por etapas. a) Mudana radical Refere-se mudana na estrutura em prazo relativamente curto (dois a trs meses), acompanhada de uma avaliao da equipe atual, com a identificao dos profissionais mais qualificados como consultores internos alocados para as reas clientes por critrio de priorizao no atendimento (para as reas mais importantes, os profissionais mais capacitados), e at mesmo pela busca, no mercado, de profissionais mais preparados para proceder algumas substituies necessrias. Outro esforo o de revisar os principais processos visando eliminar gargalos ou inconsistncias, fazendo as remodelaes necessrias.

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Esse caminho oferece algumas vantagens e tambm alguns riscos, que podem ser assim resumidos:

VAnTAgens A firmeza na atitude de implantao, no deixando margem para dvidas ou hesitaes. A mobilizao para capacitao emergencial dos consultores internos. A visualizao clara para os clientes internos da nova estrutura. Gera medo e insegurana, principalmente nas equipes pouco preparadas ou resistentes. Queda na qualidade do atendimento aos clientes internos, ainda que momentaneamente, devido ao fato do esforo de reorganizao interna ser maior.

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b) Mudana em etapas Refere-se definio de um cronograma em duas ou trs etapas em prazo mdio (de seis meses a um ano), visando obter uma transio da estrutura funcional (mecanicista) para uma estrutura de consultoria interna (orgnica). No primeiro momento so escolhidos os consultores internos, em seguida criado um plano de desenvolvimento emergencial para os mesmos (dois a trs meses) enquanto iniciado um processo de reviso dos processos-chave. A estrutura funcional mantida enquanto os clientes so preparados para a mudana. Algumas substituies na equipe podem ocorrer, porm com processos seletivos conduzidos em tempos adequados. Esse caminho, assim como o anterior, oferece algumas vantagens e tambm alguns riscos, que podem ser assim resumidos:

VAnTAgens Tempo adequado para conduzir o processo de mudana. Preparar os consultores antes da designao para as reas clientes. Preparar os clientes internos para um melhor entendimento do novo modelo. Possibilitar surgimento de movimentos de resistncia mudana. Surgimento de situaes emergenciais que possam inviabilizar a implantao, como uma crise na empresa ou no mercado ou ainda os maus resultados, que possam colocar em check a efetividade do MCI.

RIscos

REFLEXES E POSSIBILIDADES A partir de estudos e experincias anteriores (Czarnecki, 1981; Uhlfelder, 1993; Mancia, 1998), sugerimos que antes de se pensar em estruturar o modelo de consultoria interna, alguns questionamentos sejam feitos:

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A empresa est pronta para introduzir este modelo? Est predisposta a investir no redesenho de cargo, de funo e de papel? Como ser desenhada a estrutura de Recursos Humanos? A quem a consultoria interna dever se reportar? Que fatores relevantes precisam ser considerados? Quem sero os consultores internos? Que nvel de senioridade exigir este cargo? Com que foco ou em que processos-chave os consultores internos atuaro?

Outra reflexo est diretamente relacionada aos objetivos e s tarefas e diz respeito a estabelecer uma metodologia de definio e de conduo da atividade que venha a facilitar o entendimento comum da equipe de consultores e tambm dos clientes. At que ponto a rea de RH se preocupa em validar este entendimento? Nesse sentido, uma estratgia de marketing interno se faz necessria a fim de preparar as pessoas e a organizao para que entendam o significado desta mudana de modelo. Uma forma de contribuir com este marketing interno identificar as vantagens reais deste trabalho em termos de custo/benefcio e disseminar sua importncia principalmente entre os usurios destes servios.
O consultor interno substitui o consultor externo?

Parece haver uma tendncia a perceber a consultoria interna como substituta da consultoria externa (Nufrio,1983; Wickser et al., 1990). Por um lado, a consultoria interna um recurso fundamental que, se aplicado devidamente, pode prescindir da consultoria externa, principalmente em projetos especficos onde o domnio da cultura, dos processos e o conhecimento das pessoas so fatores decisivos. Por outro, muitas atividades ainda continuaro sendo realizadas por consultores externos. As organizaes recorrem a consultores externos quando no possuem ainda uma estrutura slida de consultores internos; outras, ainda, recorrem a consultores externos mesmo tendo um quadro significativo de consultores internos, ou seja, a figura do consultor externo como fornecedor ou prestador de servio faz parte de sua cultura. Outras, por no possurem ainda um quadro capacitado de consultores internos, recorre ao externo para complementar o seu conhecimento, e assim por diante. Nossa posio que se recorra consultoria externa sempre que os problemas apresentados ou o projeto a ser realizado apresente situao de risco se realizado por equipe interna. Podemos incluir nestes casos a introduo de uma mudana cultural ou uma mudana tecnolgica cujo know how no seja detido pelos consultores internos, inclusive no caso de se implantar o prprio modelo de consultoria interna quando no se tem vivncia no assunto. Nesta situao, Uhlfelder (1993) afirma ser comum que os consultores internos apresentem, em algum momento, uma baixa autoestima, manifestada pelo

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sentimento de solido, por sentirem-se perdidos e, muitas vezes, desprestigiados pela organizao, e sugere que este seja o momento mais adequado para a organizao buscar apoio externo para ajudar o grupo de consultores a entender e a resgatar sua motivao.

CONSIDERAES FINAIS Vimos que a atividade de consultoria interna pode representar um grande avano nas relaes de trabalho, principalmente diante da tendncia crescente das organizaes se reestruturarem perante a demanda de mercado. Fatores de ordem contingencial tm obrigado a reviso constante nos atuais modelos de produo e de gesto, trazendo como consequncia alteraes nas estruturas de organizao do trabalho. O MCI pode ser muito mais que uma simples atividade diferenciada e vir a tornar-se um recurso eficaz para fazer frente aos novos modelos de gesto. Sua prtica em outros pases foi sendo estruturada e sedimentada lentamente; por isso, acreditamos que a tendncia nas empresas brasileiras a de aderir a esse modelo. Entendemos tambm que o MCI muito mais do que desempenhar o papel de consultor: significa integrar novos conhecimentos, habilidades e atitudes numa verdadeira quebra de paradigmas. Integrar estas variveis s possvel a partir da incorporao de um pensamento sistmico. Nos pases em que esse modelo se consagrou, pode-se notar que a integrao de diferentes habilidades no consultor o tornou um profissional com conhecimento mais abrangente e apto a atuar em diferentes tarefas ligadas sua especialidade. A atividade de consultoria interna, por sua vez, exige condies bsicas como estrutura, reviso dos processos, pessoas capacitadas, plano de remunerao e carreira e, fundamentalmente, introduo de uma cultura receptiva a este tipo de relao. Nesse sentido, h que se questionar: em que medida as organizaes esto conscientes quanto ao nvel de exigncia que este processo ir requerer como condio para sua implantao e funcionamento? Ao mesmo tempo, a ansiedade e o imediatismo por resultados rpidos podem ser um impeditivo ao desenvolvimento deste modelo, uma vez que vimos que um processo que envolve uma mudana de paradigma na forma de praticar uma parceria entre atividades de apoio e atividade executiva. Paralelamente, a mudana para este novo papel de consultor interno exige tempo e preparo. Ento, como compatibilizar a demanda atual e o tempo necessrio formao desses profissionais? O entendimento e a anlise da relao custo/benefcio da implantao do MCI devem ser contemplados de maneira sistmica, e o fato dele apresentar os benefcios j apontados no significa que ele seja vivel a todo tipo de organizao ou que exista um nico design ideal de modelo. H que se considerar as variveis extrnsecas e intrnsecas organizao e jamais desconsiderar a mxima de que cada caso um caso!

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Finalmente, outro grande desafio das organizaes formar profissionais qualificados para esse novo papel, que busquem integrar os conhecimentos, habilidades, atitudes e experincia necessrios a este novo cenrio de maneira crtica, educativa e tica, contribuindo para que as organizaes tornem-se, cada vez mais, ambientes para a aprendizagem coletiva.

QUestes pArA refLexo

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Que recomendaes voc faria a uma empresa que desejasse introduzir o Modelo de Consultoria Interna em Recursos Humanos ou em outras reas? Quais limitaes em atuar com o MCI teria uma empresa cuja estrutura seja constituda com base no modelo mecanicista e hierarquizado de gesto? Quais possibilidades teria uma empresa, que ainda no instituiu uma poltica de gesto de pessoas, de trabalhar com o MCI? Como possvel, a partir de novas competncias, avaliar a contribuio de um consultor interno? Quais so as suas hipteses a respeito do senso comum que paira nas reas de RH e que tem gerado bons resultados e boas dvidas sobre a prtica do modelo de consultoria interna?

SITES RECOMENDADOS
http://www.ea.ufrgs.br/ http://www.pucrs.br/psico/pos/pequenosgrupos/ www.mancia.com.br www.sbdg.org.br www.unisinos.br

REFERNCIAS
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Gesto contempornea de pessoas

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LEITURAS RECOMENDADAS
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