E S T U D O D E C A S O D O C A P T U LO

A aPRENDIZaGEM ORGaNIZaCIONaL Na PRTICa: O CaSO DO BaNCO DO BRaSIL

Jose Luis Prola Salinas

O presente caso fruto do estudo de eventos desenvolvidos pela rea de auditoria interna do Banco do Brasil S.A., voltados para introduo e transposio de alguns princpios e conceitos sobre a aprendizagem nas organizaes, com vistas viabilizar a implementao de uma nova abordagem de atuao dos auditores baseada na noo integrada de avaliao e orientao. Para tanto, sero relatados as etapas desenvolvidas e os principais fatores intervenientes identificados no processo de aprendizagem organizacional aplicado s prticas de auditoria interna.

A EMPRESA A pesquisa foi desenvolvida no Banco do Brasil S.A., maior instituio financeira da Amrica Latina.1 A empresa caracteriza-se como uma organizao eminentemente voltada para a prestao de servios, tanto em termos de processos internos (processos produtivos e sistemas de gesto) como externos (atendimento a clientela). A unidade de anlise foi a rea de auditoria interna, escolhida por ser considerada pela organizao como rea estratgica, em razo de sua permeabilidade e potencial para sedimentar o processo de melhoria e mudana por toda a organizao e encontrar-se implantando, poca da pesquisa, um programa de mudanas e melhoria, donde um dos focos principais era a insero do processo de aprendizagem, focado na resoluo coletiva de problemas nas prticas de auditoria. ETAPAS DO TRABALHO O processo desenvolvido abrangeu as etapas de preparao dos auditores e desenvolvimento de trabalhos de campo. A etapa de preparao foi organizada por meio de um conjunto de encontros e seminrios voltados sensibilizao

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e capacitao dos auditores internos no que tange aos princpios e mtodos da aprendizagem nas organizaes. Essa fase englobou o acompanhamento de eventos voltados para formao dos auditores (seminrio de formao de multiplicadores, jornada de debates e seminrios de aprendizagem organizacional). A fase de preparao dos auditores internos configurou-se como um processo de formao hbrido, envolvendo tanto aspectos de formao nos moldes tradicionais, mais centrados na questo do indivduo, como aes mais dinmicas voltadas para a aprendizagem coletiva e organizacional. As atividades mais direcionadas para a aprendizagem caracterizaram-se, basicamente, pelas dinmicas grupais estabelecidas, onde estabeleceu-se um verdadeiro forum de reflexo coletiva. A segunda etapa abarcou o desenvolvimento dos trabalhos em campo, isto , aqueles desenvolvidos nas agncias demarcadas para a aplicao piloto do processo de aprendizagem organizacional. Nessa etapa, as atividades concernentes resoluo de problemas caracterizaram-se pela mesclagem entre os procedimentos formais de auditoria e outros especificamente direcionados para desencadear um processo de reflexo coletiva, voltado para a aprendizagem organizacional. Para tanto, a conduo do processo de resoluo coletiva de problema por parte dos auditores internos, luz dos princpios da aprendizagem organizacional, pautou-se pelo seguinte roteiro2:

Identificar previamente os tipos de erros e as causas provveis. Reunir as pessoas para discusso das situaes-problema constatadas pela auditoria (encontros, reunies, etc.). Demonstrar a frequncia dos erros recentes da agncia e comparar com os erros apontados na auditoria anterior. Estimular o grupo para refletir sobre as causas e condicionantes dos problemas, utilizando, se for o caso, as ferramentas da qualidade (diagrama de causa e efeito, grfico de Pareto etc.). Priorizar as principais causas3 em funo da relevncia do tipo de erro. Identificar formas de evitar esses erros, segundo a viso do pessoal da unidade auditada.

A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL APLICADA S PRATICAS DE AUDITORIA INTERNA A partir dessas etapas de trabalho, foram avaliados, sob a lente da aprendizagem organizacional, os principais fatores intrnsecos ao processo conduzido pelos auditores. Os fatores balizadores da anlise foram classificados como organizacionais e gerenciais, em funo da importncia e instncias requeridas para efetiv-los no ambiente organizacional. Os fatores organizacionais referem-se s macrocondicionantes bsicas para o desenvolvimento do processo de aprendizagem organizacional, enquanto que

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os fatores gerenciais, os quais esto contidos nos organizacionais, so produto das aes e atitudes envidadas pelos prprios participantes do processo. Os principais fatores organizacionais e gerenciais assinalados na pesquisa encontram-se no Quadro 1. O processo de aprendizagem organizacional, aplicado s prticas de auditoria interna por meio de uma estratgia alicerada na resoluo coletiva de problemas, teve um impacto direto nas aes da auditoria e, principalmente, na forma de atuao dos auditores. O primeiro impacto significativo refere-se mudana de postura relacionada ao tratamento das situaes-problema identificadas na unidade auditada. Diferentemente do rito tradicional de comunicar as falhas constatadas e reco-

QUADRO 1
PRINCIPAIS FATORES ORGANIZACIONAIS E GERENCIAIS IDENTIfICADOS NA PESqUISA Fatores intervenientes Definio constitutiva

Fatores organizacionais

Compartilhamento de Conhecimentos/ Experincias Deliberaes Conjuntas Sistematizao das Aes Viso Compartilhada Abertura Afetividade/Confiana Comprometimento Difuso dos conhecimentos Feedback Participao Planejamento Reconhecimento Respaldo Trabalho em Equipe Viso Sistmica

Processo de reflexo coletiva voltada para o compartilhamento de conhecimentos, experincias, processos e, em alguns casos, de modelos mentais entre os participantes do processo de aprendizagem. Resolues ou deliberaes compartidas por todos os envolvidos no processo de aprendizagem. Esforos dirigidos para consolidao do processo de aprendizagem em toda a organizao. Claridade e compreenso comum da situao corrente e dos objetivos almejados. Capacidade de ouvir, tolerar mltiplos pontos de vista, interagir e trocar conhecimentos, etc. Sentimento de segurana quanto probidade da conduta dos colegas de trabalho. Compromisso explcito com as aes e deliberaes da equipe de trabalho. Ao de propagao dos conhecimentos gerados no processo de aprendizagem por toda a organizao. Troca de opinies e avaliaes abertas entre participantes do processo de aprendizagem. Ato ou efeito de tomar parte efetiva de uma discusso/ao. Ato de planejamento/preparo prvio das aes a serem conduzidas no processo de aprendizagem. Ato de admitir uma ao ou resultado como legtimo ou verdadeiro. Apoio explcito da administrao para o desenvolvimento do processo de aprendizagem no mbito local e organizacional. Trabalho comum/unio de esforos em prol de um mesmo propsito. Capacidade de perceber o ambiente/sistema como um conjunto de partes interrelacionadas e interdependentes.

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Fatores gerenciais

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mendar providncias administrao, o processo perpassou pela apresentao e discusso dos problemas diagnosticados com os prprios funcionrios envolvidos, demandando um grau de interao maior com o pessoal da unidade. Em termos prticos, em vez de realizar apenas uma ou duas reunies com o pessoal da unidade, normalmente no incio e final da misso de auditoria, mantendo as demais interaes com o segmento de administrao, o processo passou a abranger reunies gerais e setoriais, alm de encontros formais e informais com gerentes e funcionrios, buscando alert-los sobre as condicionantes relacionadas aos problemas constatados. Ao estimular a discusso das ocorrncias apontadas pela auditoria, os auditores desempenharam um papel diferenciado, atuando como articuladores e orientadores desse processo de reflexo coletiva, em que os protagonistas da atividade foram os prprios envolvidos no processo produtivo da unidade. Esse tipo de estratgia baseou-se na premissa de que as pessoas mais capacitadas para avaliarem as situaes-problema e identificarem as melhores alternativas de soluo seriam os prprios funcionrios da unidade. Sob a lente da aprendizagem organizacional, essa dinmica de reflexo coletiva de problemas, por meio do dilogo aberto entre as partes, gerou um verdadeiro frum de discusses, permeado pelo intercmbio de vises, opinies, ideias, etc., configurando-se em um processo de compartilhamento de conhecimentos/experincias. COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTOS/EXPERINCIAS O compartilhamento permitiu levantar as causas, avaliar as consequncias e verificar as condicionantes relacionadas aos problemas tratados, levando os participantes a um entendimento comum e ajudando-os a desenvolverem uma viso mais crtica com relao s situaes emergentes no cotidiano de trabalho. Tal processo contribuiu para aproximar gerentes e empregados, desencadeando um maior engajamento da equipe com relao ao trato e soluo dos problemas constatados pela auditoria interna.
Durante as discusses, foram analisadas as dificuldades encontradas para implementao de melhoria nos procedimentos utilizados nas agncias, onde todos contriburam com sugestes, surgindo uma viso mais crtica e realista do setor/agncia. (Equipe de auditores do Par).

Os principais fatores intervenientes identificados nesse estgio foram: Preparao Prvia a conduo do processo demandou uma mudana na atuao dos auditores internos, levando-os a avaliar previamente, em petit comit, os possveis fatores intervenientes e, tambm, planejar as estratgias e aes para estimular o trabalho em equipe, de forma a tirar maior proveito dos momentos de interao com os funcionrios. Trabalho em Equipe o incentivo ao trabalho em equipe possibilitou um maior envolvimento dos participantes, tornando as discusses mais ricas e produtivas e aumentando o grau de engajamento, envolvimento, entrosamento e ajuda mtua entre os membros.

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Participao o estmulo participao nas discusses patrocinadas pela auditoria interna facilitou a troca de conhecimentos, percepes e experincias entre os participantes, requerendo maior abertura, integrao e confiana entre os membros da equipe. Abertura o grau de abertura imprimido no processo possibilitou a interao de mltiplas vises, em um processo contnuo de questionamento de convices e aceitao de opinies e novas ideias, requisito essencial para a construo de um modelo mental compartilhado. Cabe ressaltar que, mesmo em organizaes que apresentam uma forte relao de poder tcito permeando todos os nveis organizacionais, como o caso da empresa estudada, o compartilhamento de conhecimentos/experincias propiciou aos membros da organizao compreenderem melhor as situaes correntes e a dinmica organizacional, gerando novas combinaes e conhecimentos. Esse processo acarreta o desenvolvimento de novos modelos mentais que serviro de guias para suas condutas futuras no trabalho. Contudo, verificou-se que o compartilhamento de conhecimentos/experincias no foi um processo expontneo, decorrente apenas da reunio de um grupo de pessoas. Ao contrrio: o processo exigiu a ateno e mobilizao dos auditores internos no sentido de conduzir gerentes e funcionrios reflexo coletiva, procurando valorizar suas ideias e tornar essa experincia significativa para os participantes, contornando, inclusive, a tentativa de transferirem a responsabilidade dos problemas para terceiros (pressa no atendimento de clientes, presso da superintendncia, etc.), no intuito de eximirem-se da situao e evitarem eventuais embaraos. Tais rotinas defensivas, como denominam Argyris e Schn (1996),* prejudicam uma reflexo aprofundada sobre a essncia dos problemas e a aprendizagem.
[...] deve-se aproveitar as idias de todo mundo, discutir essas idias, colocar em prtica o que vivel. O que voc no concorda, discutir porque no daria certo e tomar atitudes a partir do que o grupo pensa. Estar sempre preocupado em dar tambm essas idias para o grupo, porque tem muita gente que tem idias boas mas que pensa assim: imagina se eu vou passar essas idias para o grupo. Vai ser do grupo, no vai ser minha. Ento, eu acho que muito importante [...] fazermos juntos, cada um dando sua contribuio, pensando em alguma coisa e expondo realmente o que pensa daquele trabalho (Funcionrio de agncia).

VISO COMPARTILHADA Como resultante do compartilhamento de conhecimentos/experincias, os participantes comearam a perceber melhor o conjunto de variveis relacionadas s situaes-problema identificadas, suas inter-relaes e implicaes

ARGYRIS, C.; SCHN, D.A. Organizational learning II: theory, method, and practice. New York: Addison-Wesley, 1996.
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para os processos organizacionais, desembocando na construo de uma viso compartilhada sobre as constataes da auditoria.
A viso clara de onde estamos e onde queremos chegar deve ser o princpio integrador da equipe e sua motivao intrnseca. (Equipe de auditores do Mato Grosso).

Esse entendimento requereu, a exemplo do estgio anterior, os seguintes fatores: Viso Sistmica a viso sistmica dos processos configurou-se como uma lente capaz de levar leitura e compreenso da interdependncia entre as diversas reas da organizao e o papel e a contribuio de cada pessoa para o processo como um todo, permitindo uma melhor compreenso das razes desencadeadoras dos problemas diagnosticados pela auditoria e contribuindo para o encaminhamento das solues. Afetividade/Confiana a interao mais intensa, propiciada pelo maior nvel de confiana, estimulou a troca de opinies, comentrios, etc., de forma mais aberta entre os participantes, contribuindo para a construo de uma viso comum do processo de auditoria desenvolvido e o encaminhamento de alternativas de solues adequadas realidade da unidade auditada. Feedback a troca de opinies e avaliaes entre as pessoas participantes do processo contribuiu decisivamente para o xito do compartilhamento de conhecimentos/experincias e a construo de uma viso comum, incrementando o grau de confiana entre os participantes e o engajamento no processo de aprendizagem. Cabe ressaltar dois aspectos essenciais relacionados construo da viso compartilhada. O primeiro encontra-se relacionado questo intrnseca da edificao de uma viso compartilhada, visto que tal resultante requer um redimensionamento dos modelos mentais dos participantes do processo. O segundo aspecto, decorrente desse avano, refere-se ao processo de desenvolvimento de novas competncias, haja vista a ampliao da capacidade dos indivduos de interpretarem os eventos que apresentam-se no cotidiano de trabalho. DELIBERAES CONJUNTAS A viso compartilhada serviu como base para fomentar o levantamento e anlise das possveis alternativas de soluo para os respectivos problemas. Aqui situa-se outra mudana significativa na praxis de auditoria. Ao contrrio de impetrar as recomendaes de auditoria para saneamento das falhas incorridas, os auditores estimularam os funcionrios a buscarem as solues para as situaes-problema avaliadas. Nesse nterim, ao exporem experincias e solues adotadas em outras unidades, fruto do conhecimento adquirido em diversas misses realizadas pela empresa, os auditores enriqueceram as discusses, ajudando no levanta-

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mento das alternativas de soluo para as ocorrncias da unidade. Por outro lado, a emergncia dessas alternativas, muitas delas inovadoras, proporcionou-lhes a aquisio de novos conhecimentos, o que ampliou as suas expertises na conduo dos trabalhos de auditoria. Outra mudana importante verificada nas prticas de auditoria refere-se seleo e deliberao das melhores alternativas de soluo para os problemas trabalhados. Ao delegarem aos prprios auditados a condio de escolherem as solues mais apropriadas, respeitadas as condies locais e a capacidade da unidade, os auditores detiveram-se mais na avaliao e homologao das alternativas selecionadas, levando em conta o fator risco e relevncia organizacional. Nesse ponto, verificou-se que a relao de poder assumiu uma nova configurao, passando da dimenso de autoridade formal para a legitimao por intermdio das aes e resultados obtidos em conjunto com o pessoal da unidade.
[...] uma equipe verdadeiramente comprometida aquela que assume a sua verdadeira responsabilidade, sabe que t correndo alguns riscos, assumindo a sua responsabilidade, aceitando novos desafios. Ento, na minha viso, o comprometimento envolve tudo isso, responsabilidade, resultado e melhoria no processo. (Experimentao-piloto Equipe de auditores ).

Nesse estgio, dois fatores gerenciais emergiram como balizadores: Respaldo o respaldo da administrao para conduo dos trabalhos de auditoria sob o novo enfoque foi condio sine qua non para a mobilizao de recursos e gerao de um ambiente apropriado para a efetivao do processo de aprendizagem, assim como o respaldo s deliberaes efetuadas pelos auditados. Com relao escolha das aes corretivas, o respaldo incentivou ainda mais a participao dos funcionrios e imprimiu um sentimento de confiana quanto aos objetivos propostos pelo novo enfoque dos trabalhos de auditoria interna. Comprometimento o grau de comprometimento foi fundamental para a correo dos desvios constatados e o xito dos trabalhos, especialmente em razo das resolues das situaes-problema serem oriundas de decises tomadas pelos prprios participantes do processo. Ao perpassar pelo compartilhamento de modelos mentais em direo a uma viso de conjunto, culminando em um plano de ao, composto por aes discutidas e deliberadas no seio da prpria equipe, o processo ganhou sustentao e credibilidade para auditores e auditados. SISTEMATIZAO DAS AES As aes eleitas por um processo de deliberao conjunta a fim de corrigir as situaes-problema tratadas no frum promovido pela auditoria foram apostas em planos de ao elaborados pelos prprios auditados. Cabe frisar

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que esses planos tornaram-se o smbolo concreto do acordo de trabalho entre os funcionrios e as diversas equipes da unidade, desembocando em um elevado grau de comprometimento com a efetivao das aes deliberadas. A mudana configurou-se pela incluso desses planos de ao no relatrio de auditoria, em lugar da aposio das tradicionais recomendaes. O acompanhamento foi relacionado fase de sistematizao das aes, estgio fundamental para a sedimentao da aprendizagem especialmente no nvel organizacional. Porm, a sistematizao no se delimitou apenas s aes integrantes dos planos de ao, mas permeou todo o processo de aprendizagem aplicado pela auditoria sobretudo na fase de execuo da misso. Em outras palavras, muitas das aes corretivas deliberadas pelos intervenientes no processo foram efetivadas no decorrer dos trabalhos, com a devida anuncia e acompanhamento dos auditores. Na prtica, os trabalhos de acompanhamento configuraram-se de forma diferenciada de uma misso de auditoria nos moldes clssicos. O maior nmero e a menor periodicidade das visitas de acompanhamento in loco geraram uma maior interao entre auditados e auditores, minimizando as barreiras decorrentes da imagem da auditoria4 e caracterizando uma efetiva parceria entre as partes.
O que define a situao de trabalho o acompanhamento bem-feito. esse acompanhamento, estruturado e ao mesmo tempo flexvel, que pode levar a uma aprendizagem contnua. (Multiplicador interno da aprendizagem Equipe de Auditores do Distrito Federal).

Dois fatores afloraram como relevantes para a sistematizao das aes: Reconhecimento o reconhecimento das aes desenvolvidas incrementou a participao do pessoal no processo de aprendizagem, legitimando-o como um instrumento importante para o autodesenvolvimento dos prprios participantes. Difuso o relato de experincias bem-sucedidas por parte dos auditores e o intercmbio de conhecimentos/experincias entre os funcionrios das unidades assistidas pela auditoria e seus pares em outras unidades, dentre outras formas de difuso, possibilitaram a multiplicao e disseminao dos conhecimentos oriundos do processo de aprendizagem pela empresa. Portanto, a sistematizao das aes abrangeu a consolidao da aprendizagem, verificada nas novas posturas assumidas pelos participantes do processo e, tambm, pelos resultados nos processos produtivos e operaes da organizao. O Quadro 2 apresenta, de forma sintetizada, os principais fatores associados ao processo de aprendizagem organizacional aplicado s prticas de auditoria interna. PRINCIPAIS CONTRIBUIES DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL Com relao ao desenvolvimento de novas competncias, os resultados demonstram que o processo contribuiu para ampliar a viso sistmica e propiciar aos participantes uma maior capacidade de mobilizao e resposta para

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QUADRO 2
PRINCIPAIS FATORES ASSOCIADOS AO PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL APLICADO S PRTICAS DE AUDITORIA INTERNA

FATORES ORGANIZACIONAIS FATORES GERENCIAIS

CONTRIBUIES INTRNSECAS n gerao de um ambiente apropriado; n priorizao de problemas; n otimizao do tempo. n maior envolvimento do pessoal; n sinergia n esprito de cooperao. n maior comprometimento; n confiana entre os membros. n interao de mltiplas vises; n exerccio do saber ouvir; n questionamento das prprias convices (reflexivo); n estmulo ao feedback. n melhor leitura do ambiente e compreenso dos problemas. n parceria e fidelizao dos participantes do processo; n melhor clima de trabalho; n maior eficcia nas aes empreendidas. n gerao de canais de comunicao abertos; n intercmbio de ideias e pontos de vista; n aes voltadas para autodesenvolvimento. n acordo tcito de trabalho; n maior solidariedade entre os membros da equipe. n maior participao; n elevado grau de comprometimento. n incremento no grau de satisfao; n reforo s novas atitudes. n considerao de experincias passadas (misses anteriores); n maior interao entre agncias; n disseminao de experincias bem-sucedidas; n demanda por banco de dados interativos.

Preparao prvia

Compartilhamento de conhecimentos/ experincias

Trabalho em equipe

Participao

Abertura

Viso sistmica

Viso compartilhada

Afetividade/ confiana

Feedback

Comprometimento Deliberaes conjuntas Respaldo

Reconhecimento Sistematizao das aes Difuso

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lidar com os problemas emergentes no mbito da unidade. Essa mesma eficincia pode ser associada aos auditores, j que a dinmica desenvolvida, alm de proporcionar o intercmbio de experincias e aquisio de novos conhecimentos, proporcionou o desenvolvimento de novas competncias, tais como conduzir discusses, estimular a participao, administrar conflitos, mobilizar recursos etc. Especificamente, com relao mudana e melhoria dos processos e sistemas de gesto, os resultados podem ser considerados contundentes. Evidncias como a melhoria dos processos produtivos e controles internos, reduo do nmero de falhas operacionais e, principalmente, o incremento na produtividade e nos resultados financeiros das unidades auditadas atestam o grau elevado de contribuio do processo de aprendizagem organizacional para a melhoria e mudana organizacional. As principais mudanas verificadas encontram-se dispostas no Quadro 3. Em suma, a insero da filosofia da aprendizagem organizacional s prticas de auditoria impactou o modo de conduo dos trabalhos de auditoria, requerendo, inclusive, novas competncias dos auditores. Isso posto, os resultados obtidos revelaram o xito do processo desenvolvido no sentido de agre-

QUADRO 3
PRINCIPAIS MUDANAS vERIfICADAS NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM DESENvOLvIDO Resultados Principais mudanas

Mudanas nas prticas de trabalho da auditoria interna

1. Realizao de reunies com os prprios envolvidos para discusso das constataes de auditoria; 2. Substituio das recomendaes de auditoria por planos de ao, formulados pelos prprios auditados; 3. Acompanhamento in loco das aes resultantes da efetivao dos planos de ao. 1. Maior grau de interatividade com os auditados; 2. Atuao direcionada para a construo de um entendimento comum acerca das constataes de auditoria; 3. Papel mais voltado para articulao e orientao de discusses. 1. Crescimento do esprito de cooperao/parceria; 2. Maior comprometimento; 3. Ampliao da viso sistmica; 4. Maior prontido de resposta; 5. Incremento no nvel de motivao. 1. Melhoria dos processos internos; 2. Reduo do nmero de erros/falhas operacionais; 3. Melhoria dos controles internos; 4. Incremento na produtividade e resultados financeiros.

Mudanas na atuao dos auditores internos

Mudanas nas atitudes e aes dos funcionrios

Mudanas e melhoria nos processos e sistemas de gesto

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gar mais valor aos trabalhos de auditoria, refletindo-se em maiores ganhos para a organizao. Aps cinco anos do processo de introduo e transposio dos princpios e conceitos da aprendizagem organizacional nas prticas de auditoria interna do Banco do Brasil S.A., constata-se que a mudana ocorrida extrapolou o nvel procedimental, passando a abranger uma nova cultura que permeia todas as atividades de auditoria, alicerada na interao permanente entre pessoas e equipes. A prpria evoluo do conceito de auditoria interna, focada na avaliao da gesto de riscos e no apenas nos controles, alavancou a consolidao da aprendizagem organizacional. A partir desse novo foco, espera-se da rea auditoria, em especial nos nveis mais elevados da governana corporativa (Conselho Diretor, Conselho de Administrao, Comit de Auditoria, etc.), um diagnstico acurado dos principais riscos a que a organizao est sujeita. Nesse nterim, os trabalhos de auditoria precisam estar calcados em um mtodo estruturado e, acima de tudo, embasados em uma convico coletiva, ou seja, na construo de um viso integral da organizao com base no produto das convices dos auditores, caracterizando-se em um processo genuno de aprendizagem coletiva e organizacional. NOTAS
1. Classificao por valor total de ativos. Fonte: Melhores e Maiores Revista Exame, 1998. 2. O presente roteiro, proposto pelo consultor externo, foi exaustivamente trabalhado na fase de preparao dos auditores internos. 3. Em geral, para a eleio das principais causas concernentes aos problemas analisados, os auditores internos propunham para o grupo a utilizao do grfico de Pareto, tendo em vista sua propriedade de separar os poucos vitais dos muitos triviais. 4. A imagem da auditoria interna usualmente associada fiscalizao, perpassando por um carter mais policialesco.

QUESTES PARA REfLEXO

Com base no caso apresentado, qual a sua percepo sobre:

A insero do processo de aprendizagem organizacional nas prticas de trabalho das empresas: como viabiliz-lo nos mais diversos contextos organizacionais? 2 Quais so os principais fatores que caracterizam o processo de aprendizagem organizacional na organizao estudada? 3 Quais as contribuies proporcionadas pelo processo de aprendizagem organizacional desenvolvido na empresa estudada? 4 A aprendizagem organizacional pode ser considerada um vetor para a obteno de vantagens competitivas sustentveis? Por qu?

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LEITURAS RECOMENDADAS
ALAIN, M. Prendre en main le changement. Montreal: Nouvelles MAS, 1996. ANDERSON, R. J. From critics to coaches. Bank Management, Rolling Meadows, v. 72, n. 3, p. 26-31, May/Jun. 1996. ARGYRIS, C. On organizational learning. Cambridge: Blackwell, 1995. ARGYRIS, C. Reasoning, learning, and action: individual and organizational. San Francisco: Jossey-Bass, 1982. ARGYRIS, C.; KAPLAN, R. S Implementing new knowledge: the case of activity-based costing. Accounting Horizons, Sarasota, v. 8, n. 3, p. 83-97, Sept. 1994. ARGYRIS, C.; PUTNAN, R.; SMITH, D. Action science. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. ARGYRIS, C.; SCHN, D. A. Organizational learning: a theory of action perspective. Boston: Addison-Wesley, 1978. BITENCOURT, C. A gesto de competncias gerenciais: a contribuio da Aprendizagem Organizacional. 2001. Tese (Doutorado em Administrao)Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001. COLLINS, R. Auditing in the knowledge era. The Internal Auditor, v. 56, n. 3, p. 26-35, Jun. 1999. CROSSAN, M. M.; LANE, H. W.; WHITE, R. E. An organizational learning framework: from intuition to institution. The Academy of Management Review, v. 24, n. 3, p. 522-537, Jul. 1999. DIBELLA, A. J. Developing learning organizations: a matter of perspective. Academy of Management Journal, v. 10, n. 3, p. 287-290, 1995. DIBELLA, A. J. Gearing up to become a learning organization. The Journal for Quality and Participation, Cincinnati, v. 20, n. 3, p. 12-14, Jun. 1997. EASTERBY-SMITH, M. Disciplines of organizational learning: contributions and critiques. Human Relations, New York, v. 50, n. 9, p. 1085-1113, Sept. 1997. EASTERBY-SMITH, M.; BURGOYNE, J.; ARAUJO, L. (Org.). Organizational learning and the learning organization: developments in theory and practice. London: Sage, 1999. EASTERBY-SMITH, M.; SNELL, R.; GHERARDI, S. Organizational learning: diverging communities of practice? Management Learning, Thousand Oaks, v. 29, n. 3, p. 259-272, Sept. 1998. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1997. FULMER, R. M.; GIBBS, P .; KEYS, J. B. The second generation learning organizations: new tools for sustaining competitive advantage. Organizational Dynamics, New York, v. 27, n. 2, p. 6-20, Autumn 1998. GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, Boston, v. 71, n. 4, p. 78-91, Jul./Aug. 1993. HATHERLY, D. Learning audits. Accountancy, London, v. 122, n. 1263, p. 75-76, Nov. 1998. KIM, D. H. Gesto sistmica da qualidade: melhorando a qualidade do agir e do pensar. In: WARDMAN, K. T. Criando organizaes que aprendem. So Paulo: Futura, 1996. KIM, D. H. Paradigm-creating loops: how perceptions shape reality. The Systems Thinker, v. 4, n. 2, Mar. 1993a. KIM, D. H. The link between individual and organizational learning. Sloan Management Review, Cambridge, v. 35, n.1, p. 37-50, Fall 1993b. KLIMECKI, R.; LASSLEBEN, He. Modes of organizational learning: indications from an empirical study. Management Learning, Thousand Oaks, v. 29, n. 4, p. 405-430, Dec. 1998. KOENIG, G. L apprentissage organisationnel: reprage des lieux. In: CUKIERMAN, S.; NATEUIL, M.; PARLIER, M. (Org.). Apprentissages formels et informels dans les organisations. Lyon: ANACT, 1996. p. 265-272.

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Gesto contempornea de pessoas

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