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Premier objectif:

La gestion dune quipe est difficile


Si lon commence par analyser toutes les difficults quun leader peut trouver ds
quil travaille avec plusieurs personnes (qui ont diffrents comportements, faons
de penser, etc.), on peut voir quil est important pour lui de bien communiquer
avec eux, car dans la vie courante, ils doivent grer ensemble diverses
situations. Ce qui peut nous servir pour savoir si dautres outils de
communication comme ceux de la PNL, sont vraiment ncessaires.
Quand on parle du leader dune quipe (qui peut se composer de deux
personnes ou plus), on parle dj d'une personne qui na pas un travail facile, car
il doit rgler entre autres les problmes de motivations, de jalousie, de rivalits
entre les membres. Ces problmes commencent quand une partie du pouvoir
doit tre abandonne au profit de la cohsion du groupe. Par cet abandon, on
constate une perte de libert, de scurit, dun statut ou dun rle. Dans ces
types de situations, le leader doit trouver la faon de communiquer efficacement
les raisons pour lesquelles il prend des dcisions, afin que celles-ci soient bien
comprises et acceptes par les deux parties en conflit.
Selon Beaucourt (1990) dans son uvre Rsoudre un conflit dans son
quipe, les entreprises, comme les personnes, peuvent tre nvroses surtout
dans le cas de changements soudains et rpts o il faut les orienter ou bien
lorsque les gens cachent des informations, ce qui les empchent davoir une
communication efficace. Des tudes ont t faites dans ce sens pour mettre en
vidence laspect nvros de certaines organisations ou personnes, et montrer
comment elles affectent la dcision, les programmes, les stratgies, la culture et
lencadrement .
Donc, il nexiste pas seulement le souci dtre nvros, mais aussi le
souci de consquences importantes que ces personnes nvroses transforment
la culture dentreprise au dtriment dune harmonie de groupe. Ce qui
empcherait lentreprise datteindre les objectifs voulus.
De plus, Selon Beaucourt (1990), le cadre, parfois dcourag par son
mode de gouvernement, ne sent plus toujours la motivation suffisante pour lutter
contre ce qui lui parat inluctable : la crise conomique, les difficults du
march, les situations bloques, la mauvaise humeur des uns et des autres, la
non- dcision .
Et cette dernire reprsente encore une difficult que rencontre le leader :
comment savoir faire face ce type de contraintes externes ou internes qui est
dj un obstacle pour se mettre fond dans la gestion de lquipe. Ces difficults
peuvent souvent amener le leader cder la passivit et la dvalorisation de
son propre rle : refus de prendre des initiatives, refus denvisager des solutions
pratiques pour dbloquer la situation, refus de responsabilits, mauvais esprit,
etc.
Ainsi, un leader doit ngocier ces conflits, donc il doit faire face limprvu
et aux tensions dans lentreprise. Le fait davoir envisag les conflits lavance,
lui permettrait, au moins, dtre plus flexible lorsquil veut les rsoudre.
Selon Beaucourt (1990), comprendre la nature dun conflit nest pas
simple. Non seulement le conflit apparat sous de multiples aspects, mais il arrive
aussi que les protagonistes ne voient pas lobjet de leur diffrend. Ils ne se
considrent pas en situation conflictuelle .
Dune part, nous pouvons observer dans une entreprise, quun petit
nombre de privilgis soccupe des tches les plus intressants : eux
linformation, la coordination, lexpression des ides, les dcisions dinnover. Ils
sont presque les vrais acteurs de lentreprise.
Dautre part, il existe un grand nombre dindividus avec des tches plus
simples. Pour cette raison, ils sont habitus travailler sans intrt prcis et dont
ils nont pas de pouvoir. Dans ce cas, ce type de salaris exprime leurs ides et
leurs aptitudes dans dautres organisations, telles que : la famille, une
association, le syndicalisme, entre autres.
Si les acteurs les plus importants de lentreprise souhaitent apporter
aux autres type demploys une large communication sur ce quils doivent faire,
cette information propose et pas innovante ne suffira pas leur faire prendre
linitiative dune participation plus profonde.
Pourtant, selon Beaucourt (1990), chaque responsable ressent
profondment le besoin de se dcharger de son trop-plein de travail, tendis que
chacun ressent le besoin damliorer le march du service pour atteindre, non
pas toujours une meilleure productivit, mais une meilleure organisation,
permettant une amlioration de la qualit de vie au travail .
Ensuite, on peut observer de faon plus concrte la difficult grer une
quipe travers les diffrents types de conflits que le leader affronte et qui sont
proposs par Beaucourt (1990):
1. Le conflit manifeste :
Lorsque le conflit est manifeste, cest quil est apparent. Les dsaccords sont
clairement exprims. On sait pourquoi, o et quand, le conflit a clat. Il ny a
pas se mettre daccord sur lexistence du diffrend. Cette forme de conflit est
celle que lon craint le plus parce quelle est souvent accompagne de fortes
tensions, de violences verbales ou physiques .
Mme si lon pense que les conflits sont toujours compliqus, au contraire,
ils commencent par des petits inconvnients auxquels le leader ne donne pas
toujours limportance quils mritent ce qui complique la gestion de lquipe.
2. Le conflit latent :
Un autre conflit expliqu par Beaucourt (1990), est le conflit latent, dont sa
cause relle nest pas cerne. Une personne vit des tensions et se demande ce
qui ne va pas. Si le flou persiste, cette personne se dcourage et se sent
incapable dexprimer vraiment ce quelle ressent. A terme, son conflit intrieur va
sextrioriser par des absences, rumeurs ou maladies. Beaucoup dnergie est
perdue.
Donc le rle du responsable devient difficile lorsquil doit favoriser
lexpression du dsaccord : il doit savoir encourager les personnes parler des
choses qui ne sont apparemment pas claires pour elles, afin dviter les graves
consquences comme celles que nous avons dj mentionnes.
3. Le conflit tactique :
Le troisime conflit propos par Beaucourt (1990), est le conflit tactique, dont il
voque les diffrends qui surgissent au quotidien propos de problmes
matriels, de mthodes de travail ou encore du fait des rapports dautorit. Le
personnel exprime son mcontentement sur la faon dont le pouvoir et la justice
sont exercs au sein de son service. Ce mcontentement est un moyen qui
permet dexercer une influence sur lorganisation, de remettre en cause les
rgles tacites de celles-ci. Il aboutit souvent des arrangements informels
ngocis pour assouplir les contraintes du travail : lhabitude, par exemple, de
rpondre favorablement un effort ponctuel demand par le responsable en
change dune autorisation de dpart plus tt .
Face ce type de conflit, le leader doit chercher la manire dajuster sa
position celle des membres concerns, et de faire comprendre ces derniers
limportance de telle procdure ou de tel mal entendu (par exemple).
Or, selon Chalvin et Eyssette (1989), expliquent les principaux enjeux que
lon vient de mentionner, par exemple :
I. Les conditions de travail
Le personnel revendique un amnagement de son travail, rclame un
nouveau style de management ou encore exige une technologie mieux adapte.
Toutes ces demandes sont importantes ; elles offrent des pistes de
rflexion pour amliorer la fois le bien-tre et la sant des individus et les
rsultats de lactivit. Surmonter ces doubles enjeux, demande dintervenir
plusieurs niveaux :
Rorganiser le travail ; cette organisation permet de lever certaines
ambiguts et de diminuer les risques de conflits.
Dfinir prcisment les conditions daccs au poste de travail : cette
dfinition permet dviter les carts de comptences et les risques de
msentente.
Informer le personnel : cest dire, lorsque la situation le justifie, le
sensibiliser aux rgles de scurit .
II. Les carts de salaire
Le deuxime enjeu propos par Chalvin et Eysette (1989), montre que les
revendications salariales sont les plus frquentes. Le personnel compare le
travail quil fournit avec le salaire quil reoit. Il est souvent question dquit ; le
personnel rclame une clarification des critres dvaluation et une meilleure
concordance entre la performance et le salaire. Il rclame en fait de
linformation .
Ainsi, cest lenjeu du responsable de lui expliquer les raisons pour
lesquelles les promotions sont accordes un type de critre ou pourquoi un tel
systme de rmunration. De mme, lorsque des diffrences sont appliques et
si les dcisions du responsable ne sont pas clairement perues, le personnel
peut les juger incohrent. Cette perception peut contribuer alimenter un conflit.
III. La lutte pour le pouvoir
Le troisime enjeu du leader expliqu par Chalvin et Eysette (1989), est que le
pouvoir est lune des principales sources de conflit en entreprise et, souvent, cet
enjeu se cache derrire des revendications concrtes. Or le pouvoir est utile, il
est au centre de toute relation, chacun lexerce pour faire prvaloir ses intrts
ou ses opinions. Cest souvent un abus qui suscite des ractions et favorise des
formes de rsistance passive ou encore des oppositions farouches. Le pouvoir
se retrouve tous les niveaux, emprunte de multiples formes et il ne relve pas
toujours ou seulement de lautorit dun responsable. Lon ne peut gure agir
efficacement si lon ne connat pas les pouvoirs en place. Les reconnatre, cest
ouvrir le champ de la ngociation .
Ce type denjeu avait dj t envisag, et donc le rle du leader est de
maintenir un quilibre entre son pouvoir et lexpression de ses ides ou ses
intrts, vis--vis des autres membres de lentreprise ou de son quipe.
IV. La volont de garder son indpendance
Chalvin et Eysette proposent aussi le quatrime enjeu dont chaque
collaborateur cherche affirmer son indpendance. Il a besoin de se sentir sujet
et acteur de son travail. Pour atteindre cet objectif, il utilise diverses stratgies :
1. Certains pensent quaffirmer leur indpendance, cest dire non . Ils refusent
donc systmatiquement ce quon leur propose mme si cela rpond leur
besoin.
2. Dautres cherchent viter les conflits alors ils disent oui tout. Ils
acceptent toutes les demandes de lautre mme celles qui drangent. Ils
touffent sous le poids de lautre jusquau jour o la situation devient
insupportable.
3. Pour affirmer leur indpendance, certaines personnes ont besoin dimposer un
ordre de fonctionnement, elles jouent donc de leur pouvoir. Elles pensent que le
contrle suffit viter la contestation. Elles peuvent aussi saffirmer comme une
victime croyant ainsi sensibiliser lautre.
Toutes ces stratgies sont inefficaces parce quelles reposent sur un
manque de responsabilit .
Du ct de son quipe, le leader doit chercher comment on peut
apprendre ses collaborateurs trouver la rponse leurs attentes, pour exalter
leur indpendance et ainsi viter des conflits. Pour lui-mme, il doit apprendre
tre responsable en communiquant ce quil faut, ne pas faire de manires pour
obtenir tout ce quil veut.
V. Le combat dides
Selon Chalvin et Eysette (1989), parfois un conflit ne porte ni sur des faits ni
sur des ralits directement observables ; il se base sur des diffrences
dapprciation ou de valeurs. Les conflits de gnration rentrent dans cette
catgorie : deux personnes sopposent parce quelles ont des points de vue
diffrents sur la tradition ou sur le progrs.
Des heurts surgissent parce que chacun cherche que ses ides soient
respectes. En fait chaque conviction rvle une parcelle de ralit, mais aucune
ne peut tre gnralise toutes les situations. Ce constat vaut pour
lentreprise .
Ce problme, on lavait dj expliqu : le leader a comme enjeu de savoir
intervenir en grant le plus discrtement possible ces deux vrits diffrentes,
afin doptimiser au mieux le travail de son quipe.
Dauprs Chalvin et Eyssette (1989), les conflits sont :
-Imprvus : leur irruption dans la vie quotidienne interrompt lemploi du temps
planifi, ltude dun dossier, la tranquillit desprit.
-Perptuels : chaque journe apporte son lot dincidents, de petits riens qui
ncessitent une intervention, de conflits larvs, au point que certaines personnes
se sentent parfois accables devant la rptition perptuelle de ces petits
problmes.
-Comments : la plupart du temps lincident ou lclat, est programm lavance.
Les collgues sont au courant et suivent avec attention les pripties. Pour
rsoudre rellement les conflits individuels, il importe de rencontrer en amont et
en aval beaucoup de monde pour justifier, expliquer, communiquer, telle ou telle
dcision .
En suite, les concepts suivants sont introduits comme une information
complmentaire aux conflits, surtout parce quils peuvent devenir des causes qui
dbouchent sur une mauvaise gestion du groupe :
Les facteurs internes sont au nombre de trois, et sont cits par Ghannad
(1998) dans son uvre Le manager et la PNL :
1. Linterdpendance des membres du groupe par des liens hirarchiques ou
par des relations quils ont avec les diffrents services . Il faudra soigner cette
interdpendance pour que la non communication ne perturbe pas les relations
entre les personnes ou les services.
2. Dans lexpression dmotions, les membres ont des conflits internes par
rapport aux autres membres (des disputes) . Le leader doit observer les
comportements (verbal et non verbal) de ses collgues pour viter de possibles
conflits.
3. Une structure, dans laquelle chacun a sa tche, et le leader doit bien
attribuer le bon poste la personne approprie, selon ses points forts . En effet,
il est trs important de soigner cette structure pour viter des conflits internes
entre les membres.
Dauprs les auteurs Chalvin et Eyssette (1989), il existe aussi trois
valeurs externes qui doivent tre partages dans la vie dun groupe et qui ont
besoin dune bonne base de communication pour russir bien faire les activits
de lentreprise :
a) la progression constante due la comptition dans la vie et toute stagnation
quivaut lchec dune entreprise , donc cela serait plutt lenvie de conqurir
de nouvelles parts de march, des fusions, etc.
b) la reproduction, car tout lment vivant est limit dans sa dure, dans ce cas
cest le recrutement ou la formation , qui souffrent de la mauvaise
communication, soit en choisissant les nouveaux membres dans les entretiens,
soit en les formant.
c) ladaptation, puisque comme tout milieu volue, lorganisation doit
sadapter et donc le leader peut avoir des problmes en dirigeant son quipe
pour le nouveau changement implant.
Dautre part, Chalvin et Eysette (1989), nous expliquent les trois possibles
ractions des membres dun groupe, donnes ensuite :
* la cohsion, qui est lattachement des normes et des lois, dont tout
individu qui les rejette est pris pour un perturbateur ;
* la solidarit, qui reprsente la force unificatrice face aux vnements naturels
ou irrationnels ;
* la rvolte, quelquun peut refuser les rgles tablies pour obtenir une partie de
la libert ou des statuts .
Ces trois ractions peuvent reprsenter un problme au moment de la
gestion dune quipe sil nexiste pas une bonne communication.
Dautre part, les profils de directeurs qui russissent, dmontrent
profondment la ncessit de faire preuve de management social autant que
de comptences techniques. Par ailleurs, les salaris chaque jour dans leur
travail insistent sans toujours lexprimer, une qualit de vie au travail qui devrait
passer par la rsolution des conflits tels que: les sociaux, de services, les
individuels. Tout cela parat bien vain, mais cest vident quil faut le prendre en
compte pour russir une bonne gestion dquipe.
Enfin, pour donner dautres vidences cette hypothse de la gestion
difficile dune quipe, on trouve les articles suivants :
selon Volckrick (1997), dans son dernier ouvrage (1993), Eugne Enriquez,
rassemble un certain nombre darticles crits entre 1972 et 1993 sur le
problme du pouvoir dans lentreprise. Les sujets humains y vivent leur dsir
daffiliation, visent raliser un certain nombre de leurs projets, sattachent
leur travail. Dans lentreprise se joue lidentit, la jouissance de chacun .
Selon Volckrick (1997), dans ce mme article Enriquez dit que
lentreprise est la croise des projets conscients, des fantasmes et des
dsirs. Les structures dorganisation expriment non seulement une manire de
distribuer lautorit en vue dobjectifs raliser, mais aussi des mcanismes
de dfense contre langoisse et des dsirs de pouvoir. Plus langoisse est
grande et refoule, plus les structures de pouvoir sont rigides. Dans ces lieux,
hommes et femmes risquent leur estime de soi, leur propre identit, leur dsir
de cration, en un mot leur vie .
Selon Volckrick (1997), Enriquez affirme que des jeux existent,
dangereux parfois pour lexistence des individus, pour le sens quils peuvent
donner leur action. Mais, aussi, chacun des protagonistes pense pouvoir
gagner quelque chose, donner du sens son action, disposer dune partie du
pouvoir, aussi ingalement rparti que soit celui-ci. Si Enriquez sest aventur
dans lintervention psychosociologique, cest parce que lui et bien dautres
avaient aperu quil existait, dans toute organisation, des dsirs de
transformations, dinnovations, de changements .
Selon Volckrick (1997), dans une partie de louvrage de Enriquez, il
met en lumire la faon dont les organisations essaient de diriger la vie de
leurs collaborateurs. Les entreprises modernes adoptent des structures
dorganisation, cest--dire des structures de pouvoir qui favorisent un certain
degr didentification de lindividu lorganisation et sa mobilisation.
Aujourdhui, plus que jamais, une sorte de dissociation est en train de se
produire (les gens fonctionnent leur propre culture) dune certaine faon dans
lorganisation et en mme temps dveloppent .
Dans un autre article, Kessler (1997) montre que, les rponses
apportes par les grandes entreprises ce problme sarticulent autour de
deux approches complmentaires de la communication. La premire est
centre sur lorientation gnrale de lorganisation, ses buts et ses objectifs.
La communication forte visibilit sur le changement stratgique de
lentreprise. Son but est de changer lattitude des salaris et de stimuler leur
loyaut et leur attachement lorganisation .
Selon Kessler (1997), la seconde approche est centre sur les
tches : il sagit de diffuser des informations sur des questions relatives au
travail. La communication est centre sur les conditions dexcution dune
fonction particulire, mais donne aussi la parole aux salaris sur les moyens
damliorer les mthodes et les conditions de travail. Aux termes de cette
approche, les objectifs du manager sont beaucoup plus lies lamlioration
de lefficience et de lefficacit des services ou des processus de
production
On peut se rendre compte dauprs cet article, de limportance de la
communication interne et de la difficult qui existe encore pour la mettre en place
de manire efficace, par rapport aux employs, qui continuent dtre mcontents,
et par rapport aux cadres, qui ne sont pas encore trs habiles pour obtenir une
communication satisfaisante. Ainsi, cela est une autre vidence sur la gestion
difficile dune quipe.
Un troisime article de Le Gendre et Vittori (1999), dont linterview fait
Francis Mer, P-DG dUsinor, explique les ides suivantes : si management
et salaris nagissent pas dans le mme sens, tout le monde risque de tomber
leau ! . Il est indispensable de prendre conscience de cette communaut
dintrts pour continuer avancer dans cette marche sans fin vers la
performance. Si vous expliquez vos salaris le nouveau rapport de forces
entre producteurs, consommateurs et actionnaires pargnants et ses
consquences, ils comprennent.
Selon Le Gendre et Vittori (1999), le P-DG interview rajoute aussi
par rapport au rle du chef dentreprise, quil y a longtemps que le patron na
plus le monopole de la connaissance et que lencadrement ne devrait plus
lavoir. La valeur ajoute de chaque salari va crotre fortement. Le patron ne
peut plus diriger seul en envoyant des instructions via ses cadres. Sa
mission ; cest dexpliquer en permanence et de trouver, mtier par mtier la
meilleure faon de battre la concurrence. Tout cela requiert de la lucidit,
beaucoup de continuit et des limites dans la mgalomanie .
Cet extrait darticle montre que la notion du groupe au sens large du
terme, la recherche de la cohsion et de la comptence de groupe, sont aussi
dans la tte des plus grands dirigeants. On se rend aussi compte, de l'emphase
que lon donne au fait de bien savoir diriger une quipe quand on considre les
salaris comme une valeur ajoute dans lentreprise, surtout afin dviter que les
salaris aillent dans une autre direction. Cela nous montre encore les difficults
que les leaders ont lorsquils grent leurs quipes.
Deuxime objectif:
La PNL est-elle un outil qui amliore efficacement la gestion des
quipes
Aprs avoir envisag les diffrentes faons de grer un groupe o le leader y
trouve des diffrents problmes, on peut continuer tudier comment la PNL
pourrait aider dans cette tche avec ses outils de communication.
Dabord, il faut parler de la faon dapplication de la PNL dans la pratique.
Selon Gehin (1992), la PNL est une dmarche systmatique qui conoit
lindividu comme un systme compos de parties. Or lentreprise est galement
un systme. Nous pouvons galement faire le rapprochement entre un individu
et une entreprise, et considrer lentreprise comme un individu. Nous pouvons,
donc, appliquer au niveau de lentreprise la mme approche et utiliser les mmes
outils que ceux dont nous nous servons en PNL .
Par rapport la dfinition du profil dun leader, des chercheurs ont
observ aux Etats-Unis et en Europe des phnomnes semblables. Selon Carre
(1999), Garfield, chercheur en mathmatique, psychologue, spcialiste du
management, dans son tude intitule Les Performants de pointe (1994), a
observ parmi 250 dirigeants, vendeurs et entrepreneurs qui ont russi, 10
caractristiques communes :
1. La prvision et la facult de mener efficacement une planification stratgique
long terme.
2. Une impulsion, un appel dpasser en permanence ses propres niveaux de
rsultats.
3. Une trs haut niveau de confiance en soi et de conscience de sa valeur
personnelle.
4. Un grand besoin de responsabilit et de contrle.
5. Une haute comptence pour communiquer, persuader et convaincre.
6. Un recours la reprsentation mentale pralable avant daborder toute
situation clef ou moment critique.
7. Un trs faible besoin de louanges extrieures ou de signes de reconnaissance
donne par les autres.
8. Une facult suprieure prendre des risques cratifs plutt que de se
cantonner dans une zone de confort .
9. Une aptitude accepter le feedback et la capacit sauto corriger.
10. Une aptitude dappropriation et didentification ses propres ides et
produits .
Toutes ces comptences qui caractrisent les grands entrepreneurs, on
peut les obtenir avec lapplication des diffrents outils de la PNL, car le leader qui
connat dj cette mthode peut sen servir en acqurant plus de comptences,
et ainsi mieux grer son quipe et apprendre ses membres, les utiliser.
Dauprs Carre (1999), dans une autre tude de ce quils ont nomm les
hyper performants (1995), Kont et Pratt de lUniversit de Californie ont tabli
une liste similaire (les caractristiques des dirigeants qui ont russi), en pensant
galement que ces qualits peuvent sapprendre . (p. 23).
Il est donc vident, que lentreprise doit sengager trs rapidement dans la
gestion de la qualit mise sur les hommes, et les mobiliser autour dun projet
partag, en dveloppant une communication forte.
Alors, du ct de la bonne performance en entreprise, selon Brad et
Pastore (1999), les tudes concernant le management disent quil faut bien
faire une combinaison de comptences techniques et de capacit
communiquer. Tous les facteurs clefs de la russite dune entreprise sont les
diffrentes faons du comment : dans la production, le contrle de la qualit, les
services, la planification, les ventes, les finances, les ngociations, le
recrutement, la formation, le marketing, etc. . Toutes ces activits sont des
lments de la communication en action et en consquence la PNL peut tre
utile pour ces domaines.
Ainsi, on peut mentionner ensuite, les diffrentes fonctions que la PNL
apporte dans lentreprise et ensuite dans la gestion dquipe :
La PNL dans lentreprise peut aider : faciliter nos rapports nous-
mmes et aux autres, en acqurant la possibilit de nous brancher sur le mme
canal de communication que nos interlocuteurs, tablir des contacts solides,
tre plus observateurs quavant, tre sensibles au feedback non verbal,
tre prcis dans la formulation de nos objectifs, tre plus conscients de nos
ressources, comprendre le modle du monde de nos interlocuteurs, et le ntre,
accrotre notre flexibilit et notre rsistance au stress et enfin, obtenir une
communication efficace en sachant exprimer de faon concluante nos valeurs et
nos conceptions propres.
En ce qui concerne les outils spcifiques de la PNL appliqus la gestion
dquipe, on a les suivants :
Selon Longin (1993), dans la communication, il ny a que des objectifs,
les erreurs nexistent pas. Ce que nous nommons erreur ou chec est une tape
sur le chemin de lapprentissage, donc de la russite. Cela nous permet de
reprer ce que nous ne savons pas. Ce dans ce sens o on a lapparition dun
outil principal de la PNL, qui est nomm feedback . Sans ce feed-back, nous
naurions peut-tre jamais eu loccasion de savoir ce que nous ne savions pas.
Une erreur ou un chec signifie donc, gagner une occasion dapprendre.
Ainsi, Longin affirme aussi que, il y a des comptences qui permettent la
russite dans un travail dquipe, comme la facult de rechercher et dutiliser le
feedback , spcifiquement : pour grer le changement et le dveloppement de
lintensit sensorielle, pour comprendre les autres dans leur ralit individuelle
de faon prcise, et la flexibilit comportementale qui permet une motivation
collective et crative vers latteinte dun objectif commun .
De plus, dauprs Longin (1993), le feedback devienne important
dans la gestion dquipe, car dans toute ngociation ou dans les discussions
verbales, 80 90% du message est transmise par le langage non-verbal, et
seulement nos paroles reprsentent 20% dans cette transmission .
Un autre outil nanmoins important expliquer est le suivant :
Rentrer en rapport avec lautre ( travers diffrentes mthodes).
Cudicio (1993) a dfinit le rapport de la manire suivante: cest le
contact positif entre deux ou plusieurs personnes dans une interaction. Le
rapport saccompagne dun mimtisme comportemental qui provient du fait de
laccord des partenaires de linteraction. . (p. 295).
Le rapport est donc une capacit se mettre dans la relation avec les
autres en crant un climat de confiance et dentente. Cest un lment essentiel
pour une meilleure communication.
Selon Longin (1993), lchec de plusieurs systmes de gestion est d
la compagnie qui essaie de les mettre en uvre sans quil existe une bonne
intercomprhension entre les dirigeants et le personnel. Le degr de conscience
quon obtient avec la PNL permet de crer et de maintenir cette
intercomprhension plus profonde, surtout pour amliorer la qualit des
relations .
Les personnes qui partagent le rapport adoptent la mme posture, elles
bougent et utilisent des gestes similaires et elles ont la mme manire de parler
ainsi que les mmes valeurs.
Le rapport est aussi utilis pour des entretiens informatifs (dans lequel
quelquun peut tre nerv) ou des runions effectives. Il est utile quand le
leader a besoin dintroduire un membre un dpartement OU lon travaille dune
faon diffrente ; quand une personne est fche ou pour apprendre aux
membres un nouveau concept en les mettant en relation avec quelque chose
quils connaissent dj.
Pour envisager loutil suivant, il est important de savoir que le langage a
un pouvoir trs important, surtout lentreprise. On peut citer plusieurs exemples
comme lamlioration de la qualit de linformation quon change avec les
autres, laugmentation de lentente avec les interlocuteurs, linfluence sur les
rsultats provoqus par une situation, laugmentation du pouvoir personnel et de
celui des autres par rapport aux diffrents styles de langage qui sopposent.
Selon Knight (1995), dans les prsentations des informations
commerciales, on saperoit souvent que linformation donne n'a pas t
attirante, mais surtout neutre, froide ou pauvre. On peut trouver un exemple
contrastant de ce fait, dans des extraits de luvre de Shakespeare, dont le
langage prend en compte la vue, loue et les sentiments ; et donc le public est
plus intress par linformation donne .
Dans notre tude, la gestion dquipe, il est important de savoir comment
intgrer tous les sens, pour bien cibler la communication aux membres pour
quils peroivent mieux les ides donnes et ainsi atteignent une harmonie
dquipe.
Alors, selon Longin (1993), les bons communicateurs utilisent de
manire naturelle le style qui sadapte le mieux aux prfrences de leur
interlocuteur. De plus, la communication enrichie est essentielle pour trouver un
quilibre entre la motivation et le compromis .
Pour mieux comprendre les diffrentes prfrences quon vient de
mentionner, il faut envisager les filtres travers desquels lindividu reoit
linformation. Selon Ghannad (1998), le filtre est un pollueur dinformation car
la personne capte une partie du message et ne tient pas compte du reste .
Lexplication cette ide est simple : chaque personne a une faon
prfre dont elle aime bien recevoir linformation, soit par le sens de la vue, du
tact, de loue ou dont elle aime bien la transmettre, et cela va tre le pont le plus
important pour lequel on lui communiquera de la meilleure faon possible; car
elle fait plus attention linformation quelle reoit par rapport au filtre ou sens
prfr.
Ce type danalyse permet de poser les questions adquates afin de faire
voluer une personne et de la rendre plus flexible en utilisant dautres filtres. De
plus, quand deux personnes se servent des mme filtres pendant une
conversation, le rapport sera tabli plus facilement entre elles : elles vont
sentendre mieux et tre dans la mme frquence de communication.
Selon Ghannad (1998), il y a trois types de filtres : le filtre de sens, le
filtre dinformation et le filtre de prcision, comme le montre le schma suivant :
Entre
dinformations :
Filtre de sens Filtre dinformation Fi l t r e de l a
prcision
PAROLE Visuel Gens Prcision petite
Auditif Activit Prcision latrale
OU Kinesthsique Lieu
Olfactif Objet
COMPORTEMENT Gustatif
FILTRE 1 FILTRE 2 FILTRE 3
Tableau 2.1. Les filtres de ton monde .
Source : Le manager et la PNL. (p.13). Ghannad (1998).

*FILTRE 1. Le filtre des 5 sens ou le VAKOG.
Ghannad (1998) explique que les canaux sensoriels sont les premiers filtres
qui nous mettent en rapport avec le monde extrieur (et parfois avec lintrieur).
Nous avons tout un canal sensoriel privilgi , que nous utilisons plus que les
autres, en fonction de notre histoire. Le langage est donc une reprsentation
secondaire de lexprience, et nous allons utiliser selon les cas nos diffrents
canaux sensoriels .
Selon Cudicio (1993), le canal le plus utilis par une personne, est en
accord avec son langage, en PNL on lappelle prdicats ou termes : mots,
adverbes, adjectif, verbes et ainsi on a :
Un visuel, qui utilisera les expressions suivantes : Cest clair, effet
panoramique, sombre journe, jai un blanc, cest obscur ou lumineux pour moi,
un aspect agrable, etc.
Un auditif va construire sa ralit essentiellement partir dinformations
auditives . Ses expressions seront, par exemple : Je ne suis pas sourd votre
appel, cela sonne creux, tu sembles silencieux, mais fait le taire, tu raisonnes
mal, etc. .
Selon Cayrol et Barrere (1993), un kinesthsique est la personne qui se
rfre aux sensations corporelles, mais aussi aux sentiments et aux motions
(p.119). Selon Cudicio (1993), elle utilisera les expressions qui sont en
rapport avec des verbes de mouvements, comme bouger, sauter, etc. Mais elle
fera aussi appel aux expressions suivantes : jen ai la chair de poule, calme,
affectueux, etc.
Un Olfactif utilisera des mots comme : cela pue, bon arme, cela sent
bon, etc.
Un Gustatif utilisera des expressions comme : je savoure ma victoire,
bonne saveur, dlicieux, etc. (p.286).
Selon Ghannad (1998), on parle alors de tendances ou de dominantes.
En effet, nous avons tendance privilgier certains sens, ce qui ne signifie pas
que nous ne faisons pas usage des autres, mais que nous y sommes moins
sensibles .
Cela explique que certaines personnes, lorsquon leur prsente un projet,
elles veulent le voir et en avoir une reprsentation visuelle. Dautres prfrent en
entendre parler ou en discuter autour delles. Elles vont recueillir des avis et
auront galement besoin de se parler elles-mmes. La troisime catgorie va
avoir besoin de sentir, dprouver des sensations.
Ghannad (1998), explique aussi que dans une runion de travail, il y a
toujours diffrents points de vue par rapport aux sujets traits et ces sont
souvent d aux diffrentes prfrences au moment de filtrer linformation : au
bout de la runion, la majorit de gens se sent frustre. Ou mme dans les cas
o on obtient un objectif commun, chacun des membres exprime diffremment la
conclusion, en accord avec son filtre prfr .
Le leader a donc cet outil de la PNL (voire le filtre de sens), bien dfini
pour contrler les rsultats de ce quil a voulu communiquer. Il pourrait mme
discuter sur le projet ou donner linformation de la runion en utilisant tous les
filtres de sens mentionns pour que toutes les personnes peroivent bien la
communication.
Dans un entretien, ces filtres fourni par la PNL, constituent un point cl
pour que le leader clarifie lide quil a sur le recrutant, pour que le leader dcrive
de manire plus efficace (en utilisant le filtre prfr par lautre), et aussi pour
mieux drouler la syntonie de la communication avec autrui.
*FILTRE 2. Le filtre du TRI dinformation ou le GALO.
Selon Ghannad (1998), ce type de filtre concerne la manire dont une
personne trie linformation relative un contexte particulier et il existe 4 types de
tri :
le tri sur les Gens : Dans un contexte donn, limportance sera pour les
personnes ou groupe (individus) : par exemple on se souviendra de gens
assistant la dernire fte, plutt que lambiance de la soire.
Le tri sur lActivit ou lAmbiance, qui concerne les actions faites ou
venir, lambiance, les motions existantes.
Le tri sur le Lieu. Cest lendroit, le contexte gographique qui est
privilgi. Par exemple, le souvenir serait plutt celui du restaurant ou dun pays.
Le tri Objet, se centre sur la description sans motion, des objets de
lhistoire raconte .
Ce type du filtre est complmentaire au filtre de sens car il faut que le
leader ait une vision complte de comment il pourrait transmettre mieux les
messages chacun des membres, pour les amener travailler plus
efficacement. Par exemple sils sont en train de faire un projet et ils sont en train
de se centrer plus dans les objets que dans lactivit, dont on avait besoin pour
atteindre certains objectifs.
*FILTRE 3. Le filtre de la taille de dcoupage ou le PELA (petit et latral).
Selon Ghannad (1998), ce filtre concerne la faon dont un individu dcoupe
linformation ; on a ainsi le petit dcoupage et le dcoupage latral. Le premier
concerne une personne qui sest laisse submerger par des dtails qui ne sont
pas importants, tandis que le dcoupage latral amene cette personne, petit
petit lobjectif initial .
Ce type du filtre peut aider les leaders grer des conflits entre les
membres de lentreprise. Par exemple deux employs sont en train de faire un
projet chacun, et les deux veulent utiliser les mmes moyens dont, selon eux ,
leurs projets ont besoin. Donc le leader pourra se servir de ce type de filtre pour
bien dcouper linformation en la concrtisant (surtout si un de deux est en train
de rendre beaucoup dans les dtails), et distribuer ainsi de manire efficace les
moyens qui correspondraient mieux chacun.
On a dj vu comment lindividu filtre linformation, ensuite on parlera du
traitement que lindividu donne linformation.
a) Le cadre de rfrence
Dauprs Ghannad (1998), aprs que linformation est entre dans le
cerveau, elle est traite suivant une sorte de programme appele cadre de
rfrence, compos de 4 lments :
1) Les valeurs ou critres de vie qui sont des lments fondamentaux de la
personnalit qui nous orientent ; et donc lorsquon est attaqu sur lune de ses
valeurs, on ragit avec motion. Ici, il est important de hirarchiser lchelle de
valeur dun individu de faon mieux le comprendre, comme le montre le
schma suivant :
MOI PROFOND
No.5 : bonheur
No.4 : bien tre
No.3 : exister
No.2 : se raliser
No.1 : libert
Tableau 2.2. Echelle de valeurs hirarchise
Source : Le manager et la PNL. (p.17). Ghannad (1998).
2) Le deuxime lment propos par Ghannad (1998) sont les croyances, qui
sont des opinions dont on ne peut pas assurer la dmonstration du bien-fond, et
qui sont rattaches notre histoire motionnelle. Ds quon les utilise, on
emploie des gnralisations et des relations de cause effet .
3) Le troisime lment sont les motions qui sont des signaux affectifs nous
protgeant ou nous poussant agir. Les principaux exemples sont la joie, la
peur, la tristesse, lenvie, la honte et la rvolte. Les motions sont directement
attaches notre pass, nos critres et nos croyances. Elles se dclenchent
grce nos sens .
4) Le quatrime lment donn par Ghannad (1998), est la position de vie qui
peut tre celle dune personne opposante ou conciliatrice . Un opposant sera
souvent en contradiction et sopposera par principe tout propos. Dans un
groupe, il est appel le contre leader.
Un conciliateur fera tout pour tendre vers une ngociation gagnant-
gagnant, quitte perdre une partie du leadership .
Ce type de traitement est aussi complmentaire aux diffrents filtres
dinformation, car chaque individu a ses propres modes pour ragir face
linformation reue : cela dpendra de ses valeurs, ses croyances, ses motions
ou sa position de vie. Donc, cet outil apportera au leader davantage : une
meilleure comprhension de la ralit de chaque membre, une prise des
dcisions plus quitable, et donc une gestion efficace de son quipe.
Aprs avoir vu les diffrentes faons dont les personnes traitent
linformation, on doit aussi envisager comment lindividu exprime linformation.
Selon Ghannad (1998), la PNL dit aussi que linformation est exprime
simultanment par 3 registres : le registre comportemental, le registre cognitif et
le registre motionnel. Par exemple, une personne face une situation
stressante possdera un comportement agit, des penses diffuses et un
sentiment interne de malaise. Cela peut sexprimer par le schma suivant :
1.Comportement
verbal et non verbal
2. Pense intrieure
ou extrieure
3. Emotion exprime
Tableau 2.3. Les trois registres
Source : Le manager et la PNL (p. 18). Ghannad (1998)
Mais ces trois ractions ont un lien avec notre moi fondamental o nos
valeurs, critres, croyances et personnalit sont implants .
Pour conclure cette dernire partie, dont on connat les diffrentes faons
que les gens utilisent pour percevoir, traiter et exprimer linformation, on se rend
compte de limportance dobserver les comportements de chaque personne pour
arriver :
* les connatre plus et tablir une meilleure relation entre collgues
* prendre les mesures ncessaires pour obtenir une bonne communication et
* viter ou rsoudre ainsi les conflits.
Rsultat : une faon plus efficace dans la gestion dquipe.
Un autre outil de la PNL dans la communication et la gestion dquipe,
propos par Longin (1993), est la mthode de communication du changement
qui sera expliqu trs largement par la suite. Dabord il faut expliquer que
quand on parle du changement, cest un changement de la situation prsente en
contexte voulu. Cest cette mthode qui peut tre utilise pour des guides
dentretien ou des conduites et animations de runion. Les runions sont une
source de problmes dans les entreprises. Souvent on parle de runionnite ,
maladie qui gagne les entreprises qui ne savent pas grer leurs runions.
Cela consiste, selon Longin (1993), en six points :
1.Etablir le rapport, synchroniser, observer.
2.Recueillir de linformation en observant, en posant des questions pour mieux
connatre lautre ainsi que la situation. Cest aussi conduire en fonction de
lobjectif et cela renforce le rapport et la synchronisation.
3.Dfinir lobjectif, puisque celui-ci donne lintention, le vouloir et le motif qui
amne la motivation. Cette dfinition permet de mettre en uvre la
programmation vers le rsultat.
4.Choisir la technique de changement approprie.
5.Vrifier lcologie. En PNL, on distingue lcologie externe et linterne. Un
objectif est cologique externe sil respecte le systme familial, professionnel,
social dans lequel vit la personne. Lcologie interne concerne les critres, les
valeurs, les croyances et les sentiments de la personne.
6.Faire un pont vers le futur .
Longin (1993), affirme que pour russir une runion, il faut en effet
tablir le rapport avec les participants, dabord en les convoquant, puis en les
accueillant dans la salle de runion. Cest au leader de se synchroniser sur le
groupe et de vrifier avec eux que toutes les personnes soient dans la mme
frquence (voire que toutes soient dans la mme disposition). Il sagit ensuite
dannoncer lobjectif de la runion, de prsenter son cadre et les tapes. Il reste
finalement parvenir lobjectif de la runion en observant les ractions et en
recueillant de linformation. La conclusion sera le moment de synthse qui
permet de raliser le pont vers le futur .
En effet, ds que le leader dtectent les sources principales de problmes
vidents dans la runion (en observant le comportement de chaque membre par
rapport aux filtres dinformation ou dautres outils), il pourra utiliser ce
feedback pour prendre les dcisions correctives, qui aideront trouver le
meilleur chemin pour conduire son quipe aux objectifs fixs ainsi que les
nouvelles techniques choisies.
Un moyen complmentaire au dernier outil, consiste poser les
questions sur lobjectif, la situation prsente et le contexte voulu. En
continuant avec les recherches de Longin (1993), prenons comme exemple
une division dune entreprise qui souhaite amliorer la communication
interindividuelle dans le cadre dun projet de qualit. Nous dfinissons lobjectif
prcis, puis nous posons les questions dobjectif. La situation prsente se traduit
par un manque dinformations provenant dun non-communication.
Le contexte voulu est celui dun change plus important dinformation par
une meilleure connaissance des circuits dinformation, des services et des
hommes : qui fait quoi, qui a besoin de telle information, qui propose telle
information. Lors de lanalyse des obstacles, nous rencontrons certains
problmes et difficults.
Ainsi, certaines personnes croient quil est dangereux de communiquer ou
quune plus grande diffusion de linformation risque de dvoiler des manques ou
des faiblesses que les gens prfrent taire. Aprs avoir analys les bnfices
secondaires de la situation, nos interlocuteurs dcident de raliser le
changement. Ce sont leurs critres, cest cologique pour eux, et ce sera
cohrent dans leur projet de qualit .
Selon Longin (1993), la mthode de changement a donc consist
passer :
- de la situation prsente au contexte voulu
- dun projet sa ralisation
- dun problme une solution
- dune difficult une rsolution
- dune insatisfaction une satisfaction .
Donc, ce dernier outil montre au leader, une manire plus facile
datteindre des objectifs spcifiques, de prparer lquipe changer
volontairement une situation plus satisfaisante, et qui aidera la gestion de
lquipe.
Ceci est un aperu de ce que nous pouvons raliser avec les outils de
base de la PNL. Comme une vidence plus proche de lapplication de la PNL
dans lentreprise on a larticle suivant :
selon Trucat (2001), le rafting et courses dorientation sont utilises pour
dvelopper une dynamique de groupe au sein des cadres dune mme
entreprise. Un exemple le constitue Jrome et Frank, de lassociation axatoise
Purne, spcialise dans les activits sportives de pleine nature se sont occups
de lquipe de direction de la socit informatique Silogic de Toulouse. Ils taient
l pour une recherche de cohsion du groupe. Claude Racois, directeur gnral
de lentreprise, explique : le personnel dencadrement de Silogic est ici pour
travailler sur la dynamique de groupe. Pour cela, nous avons fait appel Jean
Louis Dubier et Isabelle Inchausp, crateurs du Centre franais de psychologie
du sport. Ce stage va nous permettre davoir une expertise psychologique du
groupe, de savoir si oui ou non nous sommes en mesure de poursuivre
laventure Silogic ensemble, un moment o les choses voluent dans
lentreprise. Silogic nen est pas sa premire collaboration avec J.-L. Dubier.
Elle avait dj fait appel lui notamment pour une programmation
neurolinguistique (La PNL est un outil de communication utilise au sein de
lentreprise. Elle permet damliorer les relations interpersonnelles, surtout
lorsquil y a des conflits) .
Selon Trucat (2001), au programme des deux journes, rafting, course
dorientation et construction dun radeau. A premire vue, tout ceci lair bien
innocent mais : le rafting est un exercice o lon rame ensemble, reprend J.-L.
Dubier. Il nest pas efficace que les rameurs ralisent la mme chose en mme
temps. Il permet donc de tester la capacit du groupe travailler ensemble. Il
met galement en vidence la notion de risque subjectif, cest--dire peru
individuellement .
Ainsi Trucat (2001) continue dire que pour ce qui est de la course
dorientation, outre la possibilit de dcouvrir la rgion, elle met en uvre lesprit
danalyse et la prise de dcisions. Enfin, la construction du radeau est lexercice
final. Pour cela, les stagiaires ne disposent que de quelques bidons, des palettes
et de la corde : l, ils se retrouvent face un problme quils doivent rsoudre.
Les personnalits de chacun ressortent. Il y a celui qui conteste
systmatiquement, celui qui boude dans son coin, etc. Ils doivent donc tre
capables de trouver un consensus qui leur permet davancer. Au terme des deux
journes, les liens entre les uns et les autres sont donc renforcs. Chacun
connat un peu mieux son voisin de bureau. Laventure peut donc continuer .
Cet article nous montre comment la PNL est digne de foi en lutilisant
dans la pratique pour une meilleure cohsion dquipe, plus particulirement en
mettant en risque les points de vue de la ralit de chacun, la prise de dcision
ensemble face un problme rsoudre.
Troisime objectif:
laspect multiculturel de la PNL
Selon Lewis (1999), les gnes, la formation ducationnelle et familiale, les
rgles de la socit, la langue, empchent une personne de regarder au-del.
Normalement, toute personne peut regarder si loin que son horizon ou ses
limites. Par contre, toute personne peut largir son horizon en habitant dans
dautres pays, en parlant dautres langues, en lisant sur la philosophie, la
psychologie ou sur dautres cultures ou sujets. Ainsi, chaque culture profite de
certaine exprience, qui nest quune partie de toute lexprience quelle peut
obtenir .
Cest pourquoi au long de cette hypothse, on va rpondre la
problmatique dj explique au dbut de ce travail, et pour cela, ci-aprs on va
envisager les deux cultures intgrer : dune part, lamricaine, et dautre part la
chinoise. Dans ce contexte, il est ncessaire de faire un bilan de la rencontre de
deux, tout en considrant lensemble des caractristiques de chacune, pour les
comparer aprs et carter les caractristiques quelles ont en commun de celles
quelles nont pas.
Pour pouvoir envisager cette hypothse, le travail a t rparti dans trois
types danalyse :
Le contexte conomique, politique et social de la Chine.
Les diffrents facteurs culturels des Chinois et des Amricains.
Lducation chinoise et lducation amricaine.
I. Contexte conomique, politique et social
Dans cette partie on fournira une ide claire pas seulement de certains aspects
de la carte didentit de la Chine, mais aussi de sa situation conomique,
politique et sociale, tout en comprenant linfluence externe que cela pourrait
apporter lapplication de la PNL cette culture.
Selon Evmoon (1999), dans le magazine FAITS & PROJETS (Chine),
une partie du message de M. Wu Bangguo, Vice-Premier Ministre de la
Rpublique Populaire de Chine est le suivant: une Chine arrire, semi-
coloniale et semi- fodale, sest transforme en un pays socialiste, indpendant
et prospre. Surtout pendant ces vingt dernires annes, aprs lapplication de la
rforme et douverture, la Chine a russi se mettre dans une modernisation
sociale. Un pas en avant a t ralis dans les domaines conomiques, sociaux,
culturels .
Donc il faut signaler ce point positif pour le possible intgration de la
culture chinoise aux nouvelles mthodes ou techniques de la PNL, car il y a eu
un changement de flexibilit remarquable non seulement dans le domaine
conomique mais aussi dans dautres non moins importants : laspect social, et
laspect culturel, laspect ducatif, parmi dautres.
Dans un article de la revue La Chine en marche, selon M. Tiecheng
(2000-2001), Ministre Conseiller aux Affaires conomiques et commerciales
auprs lAmbassade de Chine en France, la Chine avec une population de 1,3
milliards dhabitants et sa croissance conomique importante, constitue une cible
importante dopportunits : le pays qui grce lapplication du dixime plan
quinquennal de progrs social et conomique (2001-2050) dont son objectif est :
rattraper le niveau moyen des pays industrialiss en dveloppant les sciences,
les techniques et lducation. De plus, avec lintgration de la Chine lOMC,
lconomie chinoise sera beaucoup plus intgre et ouverte lconomie
mondiale .
Donc, cela nous montre davantage louverture culturelle de la Chine et les
moyens quils sont en train de mettre en uvre pour y parvenir la mondialisation.
Fait qui pourrait tre intressant pour limplantation de la PNL en Chine d ces
conditions qui sont observes dans ce contexte.
D au fait dun territoire si vaste comme celui de la Chine, il est quand
mme important de citer les endroits o on peut observer un dveloppement cl
pour envisager si la PNL pouvait sinstaller potentiellement ou pas dans certaines
zones de la Chine.
Une ville intressante pour envisager le rencontre de la PNL avec les
Chinois, est Shanghai, qui selon Evmoon (1999), dans un article du FAITS &
PROJETS (Chine), le message de Xu Kuangdi, Maire de Shanghai, est quelle
est une ville que domine conomiquement et culturellement un territoire.
Shanghai a largi son ouverture et fusion conomique avec le monde entier : il
existe environ 18 900 projets dinvestissements trangers : dont les Etats-Unis
ont t parmi les premiers fournisseurs. De plus, Shanghai a accumul les riches
ressources humaines et les expriences de management de plusieurs cultures.
Linnovation, la technologie, les informations et la connaissance de leur ct,
vont devenir les facteurs principaux de dveloppement. Ainsi, les bacheliers
shanghaiens qui entrent luniversit reprsentent un tiers des diplms de la
Chine .
Donc, il est vident que Shanghai pourrait tre une ville susceptible de
transmettre ce type de techniques de communication, surtout grce la grande
influence des fusions trangres qui sinstalle de plus en plus vite, ainsi qu cet
esprit douverture quest en train dobserver. De plus, ils sont dj un nombre
potentiel considrable de personnes qui vont rentrer dans le monde du travail
avec cette influence cosmopolite de Shanghai, et o la PNL pourrait tre
applique avec ce mlange de cultures.
Selon Evmoon (1999), dans FAITS & PROJETS (Chine), Pudong,
signifiant la zone de lest du fleuve Huangpu, o plus de 5000 socits
trangres se sont implantes. Donc Shanghai, en ayant ct Pudong, risque
de devenir la tte conomique chinoise .
Cependant, Shanghai nest pas la seule jouer un rle important en
Chine.
Dans un article du FAITS& PROJETS (Chine), Evmoon (1999) montre
que, la premire doit fonctionner avec Hongkong pour dvelopper ensemble
ce pays. Shanghai est la ville conomique la plus importante, mais lintrieur,
tant que Hongkong a des relations extrieures trs dveloppes .
Donc, on a encore une autre zone et une autre ville de la Chine qui sont
aussi trs ouvertes vers linternational et donc, il pourrait tre envisag une
entre de la PNL dans ce contexte-l.
Dans ce contexte dchange conomique dj expliqu, et
particulirement en tudiant linfluence amricaine qui est de notre intrt en
Chine, selon Hu et Grove (1999), ils ont frquemment contact cette culture
non seulement dans le champ scientifique, mais aussi dans le professionnel, le
personnel, le culturel, et lacadmique. (Les champs de recherche envisager
pour linteraction de la PNL avec la Chine). Quant la linfluence de la langue
anglaise, dj une grande majorit des Chinois le parlent assez bien. Toutefois, il
est important de savoir que les Amricains qui habitent et travaillent en Chine,
ont des difficults interpersonnelles avec les Chinois .
Cela d aux diffrents types de valeurs que chaque culture a. Do
limportance de comprendre le comportement des deux cultures, car la langue ou
ce type de difficults interpersonnelles pourraient empcher ladaptation de la
PNL aux Chinois.
Il existe des suggestions par rapport aux trangers qui veulent tablir des
relations du travail avec les chinois, donnes par Hu et Grove (1999): un grand
nombre de professionnels, dducateurs ou de personnes daffaires trangres,
sont rentrs en Chine, grce louverture du pays et lacclration des
reformes conomiques. Quant aux Amricains, ceux qui ont dj eu une
exprience en Chine, ils se sont sentis inconfortables car ils viennent dune
culture qui est caractrise par la libert, la confiance en soi, la non formalit,
lquit en opportunits, et donc leur traitement na pas t assez satisfaisant car
ces valeurs ne sont pas si similaires que cela.
Do limportance de bien connatre les disparits entre cultures, pour tre
conscients jusqu quel point on peut faire un lien entre les deux.
Cependant, il est ncessaire de signaler quel type de population continue
avoir quelles valeurs, puisque selon luvre CHINA : the Economist Guide
(1992), la Chine a une population assez jeune, deux tiers ont moins de 30 ans,
et la moiti ont moins de 20 ans, dont linfluence dOccident constitue encore un
choc surtout pour leurs parents .
Aprs avoir analys le tour dhorizon de la situation conomique, politique
et sociale, on va expliquer les diffrents facteurs culturels de deux pays
concerns.
II. Les facteurs culturels
Il est donc important dtudier aussi les facteurs culturels qui se croisent, car ils
ont une influence dans la ngociation internationale et il nexiste pas de
stratgies dfinis pour assurer la comprhension rapide entre les deux cultures.
Pour obtenir cela, Hall et Reed (1999), posent les questions suivantes
combines avec dautres facteurs culturels trouvs dans dautres sources qui
seront cites tout au long de cette partie.
Parmi ce type de facteurs on trouve les suivants :
A. Qui dcide dans le processus de dcision ? (une personne, quelques-unes ou
par consensus)
B. Quelle est la notion de flexibilit pendant la ngociation ? (Donner et recevoir,
des positions fixes). Pour cette rponse, on va envisager deux points :
1b. La distance du pouvoir
2b. Le niveau de formalit
C. Dans quelle mesure chaque culture est sensitive ? (Dans le ct national,
personnel). La rponse est donne par les concepts suivants :
1c. Lambiance cohsive
2c. Le collectivisme versus lindividualisme
D. Quelles sont les priorits de chaque culture ?. La rponse va tre dirige vers
le concept suivant :
1d. Le contexte haut et bas
2d. Le temps : monochrome versus polychrome
3d. Linformation : fluide ou contrle
E. Quelle est la mesure de lespace entre les deux cultures ? (La logique, la
religion, le ct motionnel). Dans cette rponse, les facteurs traiter sont :
1
e
. Lharmonie intra groupale
2
e
. Lhumilit
3
e
. Le confucianisme et le taosme
F. Quelles sont les mcanismes pour ragir face aux difficults ? La rponse est
caractrise par :
1f. Le concept de face
2f. La communication .
II-A. Processus de dcision
Le premier facteur culturel envisager dans cette tude, est la prise de
dcision dans les entreprises amricaines et chinoises.
En commenant par la description de la premire, et selon Hu et Grove
(1999):
lobjet des entreprises amricaines est de sassurer que les tches seraient en
ralit faites en mesurant les paramtres suivants :
1. De la responsabilit pour raliser certaines tches est dlgue aux individus
de nimporte quel niveau de la hirarchie.
2. De lautorit pour prendre les dcisions ncessaires et pour rpartir les tches
aux individus.
3. De linformation sur les politiques et procdures pour les individus qui ne
ralisent pas seulement des travaux de routine mais aussi qui font des tches
peu courantes ou qui identifient des problmes, des solutions et qui prennent des
dcisions dune faon autonome dans le cadre de leur responsabilit .
Dauprs Hu et Grove (1999), les Amricains pensent que la
responsabilit, lautorit, et linformation prcise ne devront pas tre lis entre
eux : lindividu doit grer tout type dactivit importante, et avec laide des leaders
et des superviseurs, chaque employ peut prendre linitiative, atteindre ses
objectifs immdiats (qui sont bien expliqus), rsoudre des problmes et aider
dans le progrs de lentreprise. Lemploy est considr comme une personne
imaginative, comptente, productive, et dcideuse. Toutes ces valeurs
constituent les idaux des Amricains, lesquels sont parfois atteints dans la
ralit .
Cela explique pourquoi la PNL a eu besoin de sinstaller chez les
Amricains, surtout parce que si parmi ses idaux, ils veulent tre plus
autonomes en prenant des dcisions, en rsolvant des problmes et en ayant de
linitiative ; il est claire quau-dessous de ces circonstances, des problmes de
communication, de gestion de tches ou dobjectifs peuvent surgir plus
facilement, et donc la PNL est utile dans ce type de culture dentreprise
amricaine.
En regard des valeurs chinoises, selon Hu et Grove (1999), ils donnent
de limportance au groupe primaire auquel ils appartiennent : les Chinois se
concentrent sur lquilibre du partage de lefficacit. A leur avis, la performance
personnelle doit tre en relation directe avec les besoins du groupe. Dans ce
contexte, lharmonie dans les relations interpersonnelles cherche la sensibilit de
besoins, de priorits, et de la dignit par rapport aux autres membres de
lquipe .
Hu et Grove (1999) affirme aussi que chez les Chinois, d lnorme
dpendance de lindividu vis--vis de ses collgues qui sont au-dessus de la
hirarchie, lindividu ne doit pas forcement essayer damliorer des aspects du
systme ou prendre des dcisions sur des questions qui ne lui ont pas t
donns. Donc, en Chine, lautorit des leaders, nest pas pass vers le bas en
donnant des tches spcifiques : les subordonns ne peuvent pas prendre de
lautorit sur eux-mmes. De plus, linformation nest pas passe trs loin vers le
bas. Et les objectifs immdiats ne sont pas trs bien expliqus comme cest le
cas des Amricains .
Par rapport cela, les Chinois ont une manire moins complique de
travailler puisquils sont plus contrls au niveau des tches et moins autonomes
pour prendre les dcisions, et dans ce cas ils peuvent viter certains problmes
contrairement aux Amricains, et donc avoir moins besoin dutiliser des
techniques de communication comme la PNL. Par contre, au niveau de la
prcision dobjectifs, les Chinois pourraient avoir besoin de ces techniques.
En Chine, selon Hu et Grove (1999), la prise de dcision est base sur
un processus de groupe, par contre aux Etats-Unis, cela est associ un
processus individuel. Dans les firmes chinoises, ce processus-l consiste en
leader mdiateur compromis , qui travaille avec des personnes de diffrents
niveaux hirarchiques, et qui se runissent de manire formelle. Ce leader
coute les opinions de tous les membres, et aprs prend une dcision qui
implique toutes les opinions. Cependant, cela ne signifie pas que tous les
membres soient daccord ou pas, cela doit favoriser quand mme lopinion de
quelquun (de fois celle du leader). Leur valeur de lharmonie est partage affin
dobtenir une dcision finale du leader .
Dans ce cas dcoute que les Chinois utilisent pour prendre des dcisions,
face la PNL qui encourage davantage lcoute pour se mettre en rapport
avec lautre personne, ces techniques seront peut tre moins efficaces dans
cette culture dentreprise.
Face ce contexte participatif, on a le contexte amricain dont les
dcisions tendent tre prises plutt individuellement. Cependant, selon Hu et
Grove (1999), il existe des personnes qui discutent les diverses opinions,
spcialement dans les entreprises o les principes du travail en quipe sont
observs. Il peut savrer aussi que les dcisions amricaines soient prises par
un des membres qui soit situ au milieu de la hirarchie ; et qui peut prendre en
compte les opinions des autres membres du mme niveau, mais pas forcement
celles de leaders situs au plus haut de la hirarchie .
II-B. Flexibilit pendant la ngociation
Dauprs Hu et Grove (1999), il existe une diffrence entre les entreprises
chinoises et les amricaines par rapport au pouvoir, et donc ils expliquent cela et
le concept suivant :
1b. La distance longue du pouvoir, qui est un autre facteur valuer pour
mieux expliquer les valeurs dentreprise chinoise ; consiste en comment les
personnes dans une socit acceptent que le pouvoir chez des organisations
soit distribu de manire ingale parmi les individus. Dans ce cas, ils ne
cherchent pas obtenir une distribution plus galitaire .
En ce qui concerne la Chine, Hu et Grove (1999) dissent que elle a
montr travers le temps du respect pour lge, les ans, les classes sociales,
et la situation familiale. Ctait le confucianisme qui avait donn les bases par
rapport lautorit et lordre des relations dans la hirarchie. Par contre
lemphase dans lgalitarisme socialiste a chang ces ides et dans les familles
chinoises le pouvoir absolu paternaliste a t laiss dans le pass. Cependant,
ce sont les ans qui dterminent encore limpact du pouvoir en Chine. Par
exemple, lge est important pendant les runions, ce qui est dit par une
personne ge a plus dimportance que les opinions dites par les jeunes .
Un article crit par Evmoon (1999), dans FAITS & PROJETS (Chine), dit
que dans cette culture, lge est un symbole du pouvoir et dautorit et suscite
le respect social. Au travail et ailleurs, quel que soit le rapport dintimit, ds
quune personne est hirarchiquement plus leve, et ds que cette personne a
plus de 35 ans, on rajoute vieux avant son nom, mot qui sous-entend une
intelligence, une qualit suprieure. Par exemple, Wang, 40 ans, vendeur dans
une boutique, appelle son patron Zhang vieux Zhang . Et Zhang est trs
honor dentendre ce qualificatif parce quil se sent ainsi respect. Quant lui, il
appelle les jeunes gens encore subalternes petits , dont la valeur na aucune
rapport pjoratif, mais indique plutt une proximit et une chaleur entre lemploy
et son patron .
Prendre en compte le fait que lge soit encore important dans les
entreprises chinoises, pourrait tre une contrainte pour loutil de la PNL : le
feedback , car ils le prennent plus au srieux le rle du pouvoir que combin
avec lge ne laisserai pas la place au feedback par exemple la jeunesse
pour faire une critique ou donner une opinion sur certains projets du travail.
Par contre, selon Hu et Grove (1999), il existe certaines entreprises
chinoises qui favorisent moins la relation entre le pouvoir et lge. Par exemple,
quant la promotion des postes, la priorit est donne normalement aux
personnes anes, et pas quelquun dune performance remarquable, mais il
existe des exceptions o ils font le contraire. Il existe ainsi, des cas o des
jeunes Chinois ont t promus au-dessus de personnes plus ges,
particulirement dans des compagnies multinationales installes en Chine, mais
ces circonstances ne suffisent pas et il y a de la rsistance par rapport cela .
De cela, on peut signaler linfluence quont eue certaines entreprises
chinoises dans la manire de considrer le pouvoir et lge, et de plus prendre
en compte la performance de lemploy. Donc l, sil y a ce type dadaptation de
cette culture dentreprise, la PNL pourrait essayer de travailler avec les Chinois.
Dauprs Hu et Grove (1999), quant au pouvoir aux Etats-Unis, il existe
des employs ambitieux qui veulent se bisser aux niveaux les plus hauts de la
hirarchie. Cela parce que, plus ils montent plus ils deviennent riches, et plus ils
augmentent leur prestige. Par contre, Hall et Reed (1999), beaucoup de pouvoir
et dautorit est considre par les Amricains comme un acte imprudent et
dangereux .
Vu cette contradiction du pouvoir, il peut toujours surgir des problmes
comme la jalousie ou le malentendu en matire de communication parmi la
personne qui soutient le pouvoir et les autres collaborateurs, et cest pourquoi la
PNL a trouv son rle dans cette culture dentreprise amricaine.
2b. Un autre facteur envisager pour notre tude et comparer entre les
Chinois et les Amricains est le niveau de formalit. Selon Hu et Grove (1999),
depuis les premires relations sociales parmi les Chinois, ils apprennent
ragir dune manire formelle envers les autres, et en consquence ils le font
aussi en respectant les diffrents niveaux de la hirarchie pour sassurer davoir
un contact harmonieux .
Si cette culture est plutt formelle, il est vident que dans une situation o
un employ ne serait pas daccord avec son chef, dune part, d au respect ou
cette formalit harmonieuse du premier vis--vis lautre, il va trouver difficile
exprimer son dsaccord, la PNL aurait besoin donc dexpliquer limportance du
feedback .
Au contraire, Hu et Grove (1999) dissent que la vie sociale aux Etats-
Unis a une tendance plutt linstabilit, cause de la mobilit sociale et
gographique de la population. Donc, ils nont pas une tendance au respect de la
hirarchie, ni lharmonie dans les relations de travail. Leur vie est plus guide
par des motivations internes que par une structure sociale (comme cest le cas
des Chinois).
La non-formalit qui caractrise ce style de vie sociale empche les
Amricains de ragir librement, les motive concourir les uns avec les autres, et
ne pas faire attention aux questions de la hirarchie. Cest pourquoi les
Amricains ont eu plus besoin des outils de la PNL pour savoir comment ragir
face aux problmes qui pouvaient surgir de cette interaction non formelle.
Cependant, il faut clarifier la diffrence de ces deux concepts par rapport
chaque culture, dont, selon Hu et Grove (1999), la formalit est lie la
froideur motionnelle et la distance, et la non-formalit au chaud motionnel et
la proximit. Mais les Chinois ne matrisent pas la diffrence entre la formalit
et la non formalit. Par exemple, la formalit chinoise est plutt positive et
amicale .
Dauprs Hu et Grove (1999), parmi les Chinois, il existe un autre
principe, utilis par deux personnes qui ont dvelopp une relation dinter
dpendance appel : Guanxi (voire une relation, un lien, une obligation, une
dpendance). Ils lutilisent normalement dans leur vie des affaires. Or, si
quelqu'un reoit, il doit donner aprs, ce qui est reu doit tre similaire ce qui a
t donn. Ainsi, un Chinois partage ce type de relations guanxi avec tous :
les subordonns et les suprieurs, et les collgues trangers. Cette rciprocit
conditionne par les patrons de comportement dans la culture chinoise, qui
affectent les relations entre eux, ne se trouve que dans certaines circonstances ;
les Chinois ne se sentent pas prts rpondre de cette faon et ce moment
prcis .
Dans ce cas, la PNL pourrait leur apprendre analyser la manire dont
lautre personne filtre linformation, affin de ngocier plus efficacement le non-
retour de cette faveur faite.
C. Sensibilit de la culture
1c. Selon Hu et Grove (1999), la Chine a un contexte cohsif remarquable
depuis long temps. Surtout li au peu de mobilit sociale et gographique des
Chinois, sauf en temps de guerre et de famine. Le fait que cette socit ait une
activit agricole ancienne, implique que les valeurs qui lavaient caractris
auparavant, soient aujourdhui encore prsentes chez les Chinois.
Selon Evmoon (1999), dans FAITS & PROJETS, la Chine est
considre par M. Wu Bangguo, Vice-Premier Ministre de la Rpublique
Populaire de Chine, une nation unie, qui travers lorganisation des activits
pour la clbration du 50
me
anniversaire de la fondation de la Chine, a tmoign
de la physionomie spirituelle et unifiant de tout le peuple chinois .
Hu et Grove (1999), ont tudi que les principaux groupes cohsifs
sont : la famille, lcole, et lunit du travail.
a) La famille qui constituait une unit cohsive dans lequel tous les membres
aidaient au travail de la rcolte. Donc, la famille et le travail en quipe taient un
lment essentiel dans lidentit chinoise. Cette orientation du groupe est le
rsultat de plusieurs annes davoir travaill tous ensemble la terre .
Dans cette tude, il est important de remarquer linfluence de cette activit
familiale dans la conscience des chinois, dtre tous unis pour atteindre un but,
donc cela les a carts de la concurrence entre eux-mmes. Ce pas l a pu
aider cette culture avoir moins de conflits au niveau des tches, des prises de
dcisions (donc de communication), et ainsi la PNL sloignerait de son but pour
tre applique aux Chinois.
b) Selon Hu et Grove (1999), en ce qui concerne lcole, chaque tudiant
chinois appartient un groupe collectif, il ne sagit pas dun choix personnel. Un
tudiant qui ne fait pas partie de ce groupe, est peru comme un antisocial. Les
membres du groupe doivent saider ds quil se produise un incident .
De mme, cet exemple de cohsion groupale, a aussi de linfluence dans
les attitudes de demain dun travailleur chinois et donc sil rpte ces lignes de
conduite, il aura peut-tre moins de problmes pour atteindre les objectifs
gnraux de lentreprise, et donc moins besoin des techniques de la PNL.
c) Par rapport loccupation ou la profession, selon Hu et Grove (1999), la
majorit des Chinois urbains appartiennent une unit de travail ou danwei ,
qui peut tre un office gouvernemental ou un institut. Dans ce type doccupation
sont inclues les compagnies de lEtat, les usines et magasins, les hpitaux, les
universits et les coles. Cependant, il existe des groupes qui ne sont pas inclus
tels que les entrepreneurs chinois et ceux qui travaillent pour des entreprises
trangres ou des firmes fusionnes. La majorit des employs de ces units de
travail, apprcient lambiance paternaliste de cet endroit (une ambiance comme
dans les familles chinoises) .
Voici un autre exemple de la cohsion des Chinois, mme sil ne sagit
que des entreprises publiques ou de ltat (qui ne concerne pas cette tude),
cela nous montre de manire indirecte limportance quils donnent ce type
dambiance, donc, si une personne qui a travaill dans une unit de travail et
aprs cela, elle travaille dans une entreprise prive, il aura appris cette manire
de travailler. Ce type de travailleurs aura donc moins besoin de la PNL, sils sont
habitus tre plutt harmonieux dans leurs relations de travail.
Selon quelques anthropologues et sociologues, complmentairement ce
contexte cohsif, la culture chinoise a une autre valeur fondamentale :
2c. Le collectivisme : dauprs Triandis, Brislin et Hui (1998), il sagit des
individus qui mettent en priorit les objectifs collectifs face leurs propres
intrts, o lunit de survie la plus petite est la collectivit. Ils ne font pas la
diffrence entre les buts du groupe et les buts personnels. Au contraire, la
culture amricaine a comme valeur lindividualisme : caractris par des
individus qui subordonnent les objectifs collectifs leurs propres intrts, o
lunit de survie la plus petite est lindividualit .
Selon les auteurs Hu et Grove (1999), le collectivisme est rpandu
surtout dans les cultures, celles de lAsie, de lAfrique, de lAmrique Centrale et
du Sud, et des les pacifiques. Lindividualisme de son ct, est applicable aussi
aux autres cultures, particulirement celles dEurope, du Canada, de lAustralie
et de la Nouvelle Zlande, des Etats-Unis (o lindividualisme prime
lourdement) .
L, on peut dduire que la PNL sest surtout adresse une culture
individualiste, comme celle des Etats-Unis, par contre, la Chine est considre
comme une culture collectiviste. Ce facteur qui se montre diffrent entre les deux
cultures, pourrait tre une entrave pour ladaptation de la PNL la culture
chinoise, car lindividualisme incite la concurrence entre personnes et donc
cela peut causer plus de problmes de communication (voici la ncessit de la
PNL).
Cependant, Hu et Grove (1999) affirme que lconomie des affaires
dans les grandes villes en Chine, o linfluence de la culture occidentale est
spcialement de grande importance, lthique commence tre applique ce
collectivisme qui se tourne chaque fois plus vite vers un individualisme. Il y a
eu ainsi un changement graduel des normes sociales et des coutumes : la Chine
reste ainsi une culture collectiviste mais parmi la jeunesse un esprit individualiste
commence spanouir. Ces changements ont attir de nombreux trangers
habiter, tudier, travailler en Chine, mais aussi apprendre aux Chinois .
Il est vident que face ce changement de mentalit chez la jeunesse ou
dans certains villes chinoises, la PNL pourrait les intresser, surtout sils sont en
train dadopter aussi cet individualisme.
D. Priorits dune culture
A prsent, nous allons envisager un autre facteur afin de mesurer la quantit
dinformations qui suffit une culture, surtout afin de vrifier si la culture chinoise
est susceptible de recevoir plus dinformation autre que celle quils possdent :
1d. Le contexte haut et bas :
Selon Hu et Grove (1999), dans un message caractris par un
contexte haut, la majorit de linformation est dj dans la personne, et
seulement peu dinformation est transmise par le message. Et dans un message
caractris par un contexte bas, il se passe le contraire.
En ce qui concerne les Chinois, comme ils ont un rseau dinformation
trs marqu par leur famille, leurs amis, leurs collgues, leurs clients, et ils ont
des relations personnelles proches, ils sont donc classs dans le contexte haut.
Ils sont donc dj trs bien informs et ils nont besoin que dun peu
dinformation de la situation. Par contre, les Amricains sont considrs dans un
contexte bas, ils ont donc besoin de beaucoup dinformation avant de prendre
des dcisions . Cest la raison pour laquelle la PNL a pu sinstaller dans cette
culture.
Ainsi, Hu et Grove (1999) ont trouv que les personnes qui sont dun
contexte haut (donc les Chinois), peuvent devenir impatientes et irrites si les
personnes dun contexte bas (tels que les Amricains) les donnent de
linformation dont ils navaient pas besoin .
Cest pourquoi un des dfis de la communication est didentifier quelles
cultures ncessitent ou pas plus dinformation et comment on fait pour la
transmettre si elle en a besoin. Par rapport aux deux cultures, il faudra donc
vrifier la faon dinformer les Chinois sur la PNL, puisquils ont dj autant
dinformation sur leur culture, lducation, la manire de grer les relations, et ils
pourraient penser que cela leur suffit.
Selon Hall et Reed (1999), pour dterminer lorientation dune culture au
pass, au prsent et au futur, et qui pourrait constitue un blocage dans
linteraction dune culture avec une autre, il y a un facteur qui est :
2d. Le temps : monochrome et polychrome.
Dune part, les personnes qui utilisent le temps monochrome , font attention
ce quelles sont en train de faire et ralisent une seule activit dans un temps
donn. Et elles ont les patrons de comportements suivants :
Elles sont dun contexte bas
Elles font plutt attention leur travail
Elles sont habitues avoir des relations court terme.
La majorit des affaires amricaines se situent dans ce niveau du temps. De
plus, ils sont orients vers le prsent et vers le futur court terme .
Sils donnent plus dimportance leur travail, ils peuvent tre plus
stresss, en consquence ils vont tre perturbs dans les relations avec leurs
collaborateurs, ils auront donc plus de problmes au niveau de la
communication. Cest pourquoi la PNL a pu sinstaller dans la culture amricaine.
Dautre part, Hall et Reed (1999), affirme que les personnes qui utilisent
le temps polychrome , peuvent faire plusieurs activits en mme temps. Et
elles sont les patrons de comportement suivants :
Elles sont dun contexte haut
Elles font plutt attention aux gens et aux relations humaines
Elles considrent important datteindre des objectifs
Elles ont une forte tendance avoir des relations long terme.
La majorit des Chinois se situent dans un temps polychrome, et sont orients
vers le pass .
cause de ces patrons, les Chinois nauront pas forcement besoin de la
PNL (qui en tout cas les aiderait par rapport leurs objectifs et obtenir un
meilleur niveau relationnel). De plus, le fait quils soient plutt orients vers le
pass, pourrait les accrocher leurs valeurs culturelles du pass et cela
empcherait donc lapplication de la PNL puisque ces valeurs ont appris aux
Chinois tre des bons communicateurs.
3d. Selon Hu et Grove (1999), afin de vrifier comment linformation est gre
o elle se dirige, et laccessibilit de fluidit dans la socit et dans une
entreprise, il existe le principe suivant :
*dans les cultures dun contexte bas , comme lamricaine, linformation est
largement dfinie ou prcise, fragmente, contrle et donc pas trs libre pour
scouler. Les entreprises amricaines grent de cette faon linformation pour
deux raisons :
Le lien qui existe entre leur contexte bas est quils utilisent le temps
monochrome.
Le fait que chaque manager ait un bureau priv et il ait une secrtaire pour quil
ne soit pas distrait avec autant dinformation .
Si davantage les Amricains ont une tendance contrler linformation en
la rpartissant et en la fragmentant, la PNL a donc trouv cette cible amricaine,
laquelle elle a apport ses outils sur lentre de linformation : les filtres
dinformation et les filtres de la prcision.
* Hu et Grove (1999) sont daccord sur le fait que dans les cultures dun
contexte haut , comme la chinoise, linformation scoule rapidement, car leur
objet est de mettre tous les membres dans un contexte douverture des voies
dinformation et de dterminer si le groupe peut travailler ensemble et de
valoriser des changements dans le futur.
Par rapport cette mentalit de partage dinformation pour un travail
collectif, la PNL pourrait trouver une contrainte si les Chinois ne sont pas
forcement intresss par comment contrler ou distribuer prcisment
linformation (donc pas besoin de filtres dinformation ou de prcision).
E. Espace entre cultures
1e. Selon Hu et Grove (1999), les Chinois se caractrisent par une harmonie
intra groupale et ils sont habitus viter des conflits dans les relations entre
les membres de la famille, les amitis proches, et les collgues .
Dune part, les Chinois ont donc lavantage de se mettre en "rapport" avec
leurs collgues grce cette valeur dharmonie. Dautre part, sils vitent les
conflits, ils pourraient garder beaucoup dinformations en eux affin dviter
justement ces conflits, et donc avoir besoin dapprendre du feedback de la
PNL.
Au contraire, selon Hu et Grove (1999), les Amricains se caractrisent
pour avoir des difficults maritales, des divorces, et de lalcoolisme dans les
familles .
Ces faits ont de linfluence dans les relations avec les collgues, et donc
la PNL a eu plus besoin de sinstaller aux Etats-Unis, surtout affin de grer des
problmes de communication susceptibles dapparatre cause de ce contexte.
2e. Dauprs Hu et Grove (1999), il existe aussi dautres valeurs chinoises
tudier telle que lhumilit. Etre quelqu'un qui sait couter est considr comme
une bonne manire. La jeunesse montre cette humilit en coutant beaucoup les
personnes ges et en parlant peu. Les subordonns montrent de la mme
faon cette attitude leurs suprieurs. En Chine les managers qui occupent les
postes les plus hauts de la hirarchie, ont beaucoup de libert pour parler parce
que les jeunes cadres font remarquer leurs places en tant humbles assez
souvent .
Face cette valeur chinoise, il devient un peu choquant lusage de la PNL
par cette culture, car dans lutilisation du feedback , peu importe le niveau de
la hirarchie pour le donner.
Selon Hu et Grove (1999), du ct des Amricains, ils ont comme valeur
dtre assertifs, nimportant pas le niveau de hirarchie de lautre personne, mais
cela nest pas une valeur bien reue par les Chinois, car cela menace lharmonie
intra groupe. Cependant, tant donn que la culture occidentale et quelques
cultures daffaires ont leur base dans des valeurs comptitives, ces dernires
commencent sinfiltrer dans la culture chinoise .
Ce type de caractre amricain montre la compatibilit de la PNL (dans le
feedback ) avec cette culture. Toutefois, on observe que cela est en train
dinfluencer quelques Chinois et donc la PNL pourrait tre aussi compatible.
Par contre, selon Hu et Grove (1999), les valeurs traditionnelles
chinoises, montrent quune personne qui veut donner une bonne impression, doit
viter dtre personnellement assertive, elle doit donc tre plutt modeste par
rapport ses habilits et ses expriences. Lorigine de cette humilit a sa source
dans lexplication suivante : pour inciter lharmonie et viter les conflits, les
Chinois apprennent un certain ge sobserver eux-mmes et tre tolrants
avec les autres.
Dans ce cas o il existe des Chinois qui gardent cette valeur, ils
pourraient y avoir un problme de communication. Surtout lorsque le leader doit
rpartir chaque employ des tches, cela devient inefficace puisque lemploy
ne peut pas montrer ses aptitudes d cette humilit. Face cela, la PNL
pourrait tre utile amliorer la communication, mais elle trouverait des
difficults culturelles pour tre applique.
3e. Selon le livre CHINA The Economist Guide (1992), linfluence du
Confucianisme comme une philosophie tablie dune dynastie lautre, a
labor des attitudes et des penses chinoises. Lun des principes du
Confucianisme est : laisse lempereur tre un empereur, le subordonn tre un
subordonn, le pre tre un pre Et encore un autre disent que chaque
personne dans une hirarchie devrait raliser une activit approprie son
rang. Et donc le collectivisme chinois a besoin de linteraction harmonieuse de
tous les membres tous les niveaux. De son ct, le Confucianisme dit que les
tres humains existent dans des relations interactives avec les autres, et que la
majorit des relations sont par nature inquitable .
De plus, selon luvre de China The Economist Guide (1992), le
Taosme a appris aux Chinois montrer la gnrosit desprit, mais aussi
lharmonie atteinte par le yin et le yang (tout en reprsentant la dualit). Donc
finalement le Confucianisme et le Taosme ont fini par tre mlangs dans ses
principes. Cependant la jeunesse chinoise est en train dadopter des modles de
comportements qui sloignent un peu de cette modestie .
Par rapport cette philosophie de vie du Confucianisme et du Taosme,
ces deux modes de pense expliquent pourquoi les Chinois sont humbles, et
comment cela a de linfluence dans les relations de travail. Mme si la jeunesse
nadopte pas cette valeur, elle travaille aussi avec des personnes plus ges, et
la fin, elle aura besoin de respecter ces rgles culturelles et sociales. Dans ce
cas la PNL est encore un peu choquante pour ceux qui continuent se baser sur
cette influence (car ils pensent que chacun sa place, son poste), mais pas
forcement pour la jeunesse qui est en train dvoluer.
Dautre part, Hu et Grove (1999) dissent que, un comportement qui nest
pas tolr par les Chinois est la colre. Une personne en colre va en dtriment
de la dignit et du bien tre du groupe, et elle nest pas considre dtre
respecte, et elle a perdu sa dignit. Pour les Chinois la colre nest pas
justifiable .
Il est vident que dans ce cas, les Chinois en nacceptant pas la colre,
ont moins de problmes de communication, et ainsi moins besoin de la PNL : de
se mettre en rapport avec lautre personne qui (dans une autre culture)
pourrait tre nerve.
Par contre, selon Hu et Grove (1999), les Amricains comprennent que
la colre peut interfrer dans lharmonie du groupe, mais ils sont quand mme
prpars pour la tolrer, si elle est justifiable, comme une dimension de
lexpression personnelle, une valeur laquelle les Amricains tiennent fort .
Cest pourquoi la PNL sest installe facilement chez les Amricains, en
tant que culture, ils ont eu besoin de mettre ordre dans ce domaine.
Selon Evmoon (1999), dans un article du FAITS & PROJETS (Chine),
de nos jours, il existe toutefois dautres religions en Chine, tels que : 41 millions
de musulmans, 5 10 millions de catholiques, 7 millions de protestants. En
dehors de cette philosophie du Confucianisme, ces religions doivent avoir de
linfluence .
F. Mcanismes de raction face aux difficults
1f. Hu et Grove (1999), nous explique le concept de face . Dans toutes les
socits, chaque personne se prsente elle-mme comme un certain type dtre
humain par rapport sa famille, ses amis, ses collgues, ses connaissances ou
des inconnus. Cela implique que la personne tend tre quelquun avec des
caractristiques et des traits particuliers tels que : des patrons de comportement,
des valeurs et des attitudes, parmi dautres. Et cela est aussi appliqu au
moment o la personne fait face certaines situations .
Dauprs Hu et Grove (1999), quand une personne devient adulte, petit
petit elle adopte des affirmations, et elle apprend les utiliser dans la vie
pratique soit de manire implicite ou explicite. Une personne peut aussi
apprendre reconnatre les affirmations implicites dautres individus et dans
certains cas, elle les accepte. Donc cette personne accepte la valeur de la
face ou la ligne de conduite dune autre personne. Le fait que deux personnes
acceptent la face de chacune dentre elles, ne veut pas dire quelles vont tre
trs positives sur lautre ou quelles vont se mettre daccord sur tous les
aspects .
Donc il est vident, que daprs ce concept de face , mme si les
Chinois ont des affirmations de leur propre culture en eux, cela ne signifie pas
quils ne vont pas accepter dautres affirmations comme celles des amricains, et
donc de la PNL. Par contre, cela va dpendre aussi du niveau dimportance que
chaque personne donne sa propre culture, ses valeurs, sa famille et ses
croyances.
Selon Hu et Grove (1999), quant aux Amricains, ils parlent rarement du
concept de face, mais ils reconnaissent quand mme son existence et ses
valeurs, donc ce concept l ne les semble trs important, lorsquils se mettent en
relation avec dautres personnes ou lorsquils font face certains situations .
Etant donn le comportement des Amricains par rapport leur concept
de face (qui nest pas trs important pour eux), ils sont plutt ouverts accepter
des outils de la PNL tels que le feedback ou le rapport qui leur apprend
mieux communiquer avec les autres, sans tre gns de perdre la face au
moment de les utiliser.
Hu et Grove (1999) sont daccord que, en Chine, le concept de face
a une grande signification sociale. L tous les Chinois sont toujours conscients
de leur face. Une socit comme celle-l qui sest caractris travers les
sicles, par une mobilit gographique restrictive, et dont les personnes taient
attaches pendant fort long temps un groupe de gens dtermin, le fait de
maintenir des relations harmonieuses entre les membres, devient trs important.
Par consquent, les comportements qui sauvent la face deviennent aussi
importants : ils prservent lharmonie, ils vitent les conflits et protgent lintgrit
du groupe .
Selon Hu et Grove (1999), dans cette culture, le fait quune personne
provoque quelquun perde la face, signifie un dfi pour sa position dans la
hirarchie. De plus, critiquer quelquun ou surtout un suprieur dans la
hirarchie, est un acte trs dangereux. Perdre donc la face menace lintgrit du
groupe .
Comme on avait expliqu, si les Chinois sont trs attachs cette valeur,
il est plutt difficile quils acceptent dautres types de comportements (tel que
lamricain). Donc la PNL trouverait des blocages au niveau culturel, car les
Chinois naccepteraient pas si facilement de perdre la face pour utiliser ces
techniques.
Pour mieux comprendre cette attitude chez les Amricaines, Hu et Grove
(1999) ont trouv que, cette socit sest caractris par une forte mobilit
gographique, et donc la composition dune communaut et de groupes damis
change vraiment pendant la vie dun Amricain. Cest pour quoi lattention est
dirige plutt vers lindividu et non pas vers le groupe. Ainsi, maintenir lintgrit
et lharmonie nont pas le mme sens pour les Amricains que pour les
Chinois .
Selon Hu et Grove (1999), les Amricains font donc des efforts pour ne
pas donner de limportance la distance sociale dun suprieur un
subordonn, et cela entrane ainsi une pense galitariste. Cependant, quand il
est ncessaire, les diffrentes statut sociaux ragissent et prennent leur
importance. Dans un contexte social o il existe peu dautoritarisme et peu de
souci par rapport la hirarchie, la perte de sa face ne menace pas lintgrit
du groupe. Dans cette culture, lintgrit individuelle est seulement importante,
contrairement aux chinois qui considrent les deux types dintgrit.
2f. Une autre valeur trouve par Hu et Grove (1999) dans la communication
des Amricains, est dtre trs directe dans les situations quotidiennes. Quand
ils disent quelque chose, ils le disent naturellement, mme sils sont conscients
que cela ne va pas plaire lautre personne. Cela ne signifie pas quils soient
pas polis ou pas sensibles. Les Amricains ont mme lhabitude de penser
voix haute .
On trouve encore une autre caractristique culturelle des Amricains qui
leur facilite lacceptation directe des outils de la PNL tels que le feedback .
Par contre, selon Hu et Grove (1999), les Chinois sont parfois directs,
mais seulement si personne dautre ou eux-mmes ne vont pas perdre la face. Il
faut que la critique (mme si elle soit positive ou soit du feedback ), soit
utilise affin de mettre en valeur les points forts et les faiblesses du travail en
quipe comme une unit, sans critiquer individuellement (en se plaignant ou
pas). Les Chinois ont mme un proverbe : ceux qui savent, ne parlent pas ;
ceux qui parlent, ne savent pas . Ils ont aussi presque limin de leur
communication, le langage ouvert du corps .
Cet argument montre premirement, linaccessibilit de cette culture
donner du feedback individuellement, qui est un facteur motiv par la PNL. Et
deuximement, d leur limination du langage du corps, il deviendrait difficile
dappliquer un des outils de la PNL tel que les filtres de sens , dont on utilise
beaucoup lobservance de ce type de langage.
III. Lducation
Vu que la PNL est en soi mme un outil ducatif, je considre quil est important
dvaluer les mthodes dducation de deux cultures, puis de les comparer et
denvisager quelle possibilit dapprentissage et qui pourrait permettre ou pas
lapplication de la PNL la culture chinoise. De plus, les comportements appris
par llve pendant la vie scolaire, pourraient influencer aprs les comportements
dans lentreprise, dans le domaine de la formation, dans la manire de travailler,
ainsi que dans le domaine relationnel avec les collgues.
III-A. Pour cela il faut dabord savoir si la PNL est un modle ou une thorie, dont
le Collge Romand de PNL (2001), fait la distinction entre ces deux paramtres :
le rle dun modle est de dcrire et dmontrer le fonctionnement dun systme
humain ou non humain ; celui dune thorie consiste fournir une tentative
dexplication ou dinterprtation la question : pourquoi est ce que ce systme
marche ainsi ?. Dans llaboration dun modle, il sagit de se poser la question :
comment est-ce que ce systme marche ?. Cela permet ensuite de crer une
rplique, une copie de phnomnes observs afin de les reproduire volont .
Selon le Collge Romand de PNL (2001) dans la formation PNL, les
modles sont dabord expliqus (20% de thorie), dmontrs (20% de
dmonstrations) et ensuite exercs (60% de pratique) afin davoir une
exprience immdiate de leur efficacit. Laspect pratique a beaucoup
dimportance, car pour tre efficace il faut atteindre une intgration au niveau
inconscient et cela demande de la pratique .
Ensuite il faut savoir comment les Chinois sont habitus apprendre
lcole, dont on peut citer les pratiques suivantes :
1. Selon Hu et Grove (1999), la transmission de la connaissance est oriente
plus vers la thorie que vers la pratique. Le mode de pens est prfrablement
dductif et non inductif. Le processus dductif est constitu par des principes
qui nous ont t donns et partir de ceux-l, raisonner et crer des
propositions, qui rsultent des vraies car les principes donns taient davantage
vrais. Inversement, le processus inductif consiste en faits vrifiables
empiriquement, et de l on cre des conclusions ou des thories .
Ce dernier cas, le processus inductif est le cas de la PNL, laquelle
sapprend jusquau moment o on peut le vrifier empiriquement ou avec la
pratique. Donc si les Chinois sont habitus apprendre plus par la thorie ou par
le processus dductif, il existe une contrainte pour la PNL, car la manire
denseigner de la PNL serait contraire a celle dapprendre des Chinois.
2. Ensuite, dauprs Hu et Grove (1999), les Chinois mettent lemphase sur les
dtails et les faits qui restent dans leur mmoire. Au contraire les Amricains, se
concentrent sur o trouver les faits et comment les utiliser avec de la
crativit .
Cest pourquoi ces derniers trouvent plus facile dapprendre la PNL que
les Chinois.
3. Selon Hu et Grove (1999), les Chinois ont des difficults afin dappliquer un
style analytique conceptuel ( cela veut dire que pour comprendre un sujet il faut
prendre en compte chaque partie et la relation entre elles), style valoris par les
Amricains. Ce processus l peut tre appliqu la comprhension de
comportements des individus .
Cela constitue encore une autre difficult dapplication de la PNL la
culture chinoise, car les apprentis de la PNL ont besoin de lanalyse pour
comprendre la relation entre les modles et la pratique.
4. Selon Hu et Grove (1999), les Chinois admirent que les professeurs leur
donnent linformation structure et des lectures avec information crite. Par
contre, les Chinois rsistent lapprentissage exprimental, la solution des
problmes, les cas dtudes, et les mthodes quimpliquent de la participation de
ltudiant. Ils rsistent jouer des rles de communication. Ils insistent pour
faire des examens conventionnels .
Dans ce cas, il est vident que la PNL serait restreinte dans son
application aux Chinois, car la partie la plus importante pour intgrer les modles
de la PNL est justement cette gamme dexercices.
6. Ainsi, Hu et Grove (1999), les Chinois sont habitus tudier srieusement
et apprendre par cur .
Donc la PNL aurait encore des problmes pour sinstaller en Chine, car
ces outils ne demandent pas lapprentissage par cur (cest comme lexemple
dapprendre conduire o il y a de la mmorisation de certaines procdures,
mais la pratique est plus importante).
III-B. Selon Hu et Grove (1999), en ce qui concerne les relations parmi les
tudiants chinois, elles sont totalement diffrentes de celles des Amricains. Par
exemple, un tudiant chinois au niveau universitaire, a trs peu de contact social
avec les nouveaux lves et ceux qui lont prcd. Sa vie sociale est trs
focalise sur ses colocataires et les membres de sa classe collective. Ce mode
de comportement est bas sur leur systme collectiviste .
Cela aura de linfluence sur un chinois, au moment dtre en contact avec
ses collaborateurs dans le travail, o il va dmontrer plus dattachement collectif
son quipe quaux autres. Et dans ce cas l, la PNL pourrait trouver un
obstacle au niveau des mode de comportement , puisquun chef dquipe va
rpter le mme comportement, par exemple il devra tre en relation avec de
nouveaux intgrants de lentreprise, il aura donc des difficults. Cependant, la
PNL pourrait lui apporter loutil du rapport pour amliorer la relation et le
travail de lensemble de lentreprise.
Dauprs Hu et Grove (1999), les camarades en cours ne sont pas
seulement comme une conglomration qui dveloppe des relations profondes
mais ils sont aussi une sorte dunit sociale avec du leadership. Le leader est le
moniteur du cours, qui est le responsable des camarades et qui na pas peur de
les conseiller sur leurs comportements sociaux. Ce moniteur est la personne qui
soccupe aussi de grer les relations avec les directeurs des Instituts et les
professeurs. Il existe une communication transparente a travers ce moniteur. Et
parmi les lves il nexiste pas une forte concurrence : les tudiants apprennent
agir harmonieusement dans les relations humaines .
Cest pourquoi les Chinois depuis leurs premiers contacts lcole, qui se
caractrisent par tre plutt troits et pas concurrentiels, avec une
communication transparente, ils intgrent cela et plus tard ils ont ces bases pour
les appliquer au travail. Face cela, la PNL ne pourrait pas tre aussi utile que
pour les Amricains qui nont peut-tre pas ce type de relations.
Au contraire, Hu et Grove (1999), ont trouv que dans lducation
amricaine, linstruction est plutt individualiste ou seulement dans
lapprentissage de ltudiant, qui est encourag chercher ses propres intrts
ou se considrer un membre diffrent du groupe auquel il appartient. Cela ne
veut pas dire non plus quil nait pas de coopration, mais ce qui est encourag
est lexpression personnelle, la motivation personnelle, linitiative personnelle et
le succs personnel .
Comme nous le disions dans le paragraphe prcdent, les Amricains ont
eu plus besoin de la PNL pour leurs premires relations entre collgues apprise
lcole, dont ils nont pas un attachement au groupe.
III-C. En ce qui concerne les relations entre les tudiants et les apprentis
chinois, Hu et Grove (1999) pensent que : ils se comportent dune manire
attentive, respectueuse, et comme une audience passive. Ils coutent et ils
prennent beaucoup de notes sans beaucoup parler. Par exemple, pour ne pas
perdre la face , ils prfrent ne pas parler aux professeurs en disant des
choses stupides ou remarquables. Il nexiste que trs peu dtudiants chinois qui
acceptent la valeur intrinsque de participer comme audience devant le
professeur. Du point de vue des lves comme des professeurs chinois, le
temps perdu discuter de manire plus approfondie dun sujet, constitue un
temps perdu qui pourrait tre utilis plutt pour que le professeur donne la
connaissance intellectuelle .
On observe que sils ragissent de cette manire depuis lcole, ils seront
trs influencs dans le rle paternaliste des suprieurs vis--vis ses
subordonns. La PNL trouve donc un obstacle bas depuis longtemps, par
rapport au feedback qui serait difficile matriser par les Chinois sils pensent
que leurs superviseurs ont raison ou quils dtiennent la vrit.
Par rapport aux tudiants amricains et autres dOccident, selon Hu et
Grove (1999), ils encouragent les discussions informelles pendant leurs cours,
leurs sminaires ou leurs formations. Dailleurs pendant les poses ou la fin des
cours ou des ateliers, quelques lves discutent encore avec les professeurs ou
les formateurs. Ces changes de points de vues ne sont pas trs souvent au-
del dune simple discussion. Les professeurs ont des relations plutt proches
des tudiants, car les deux ont dvelopp une interaction informelle, dont il
nexiste pas de rle paternaliste du professeur vis--vis de ltudiant .
Voici la base du feedback de la PNL qui sest vraiment adapte une
culture qui avait lhabitude dinteragir de cette faon avec les professeurs et qui
aprs seront les chefs de ceux qui avant taient tudiants.
III-D. Selon la revue Basic Education in China, du Ministre de lducation de la
Rpublique Populaire de Chine (2001), un aspect important de lducation
morale chez les Chinois, est la coopration proche de lcole avec les familles
des lves et la socit fin de crer un bon environnement social qui forme et
qui ait de linfluence sur les tudiants. De plus, lducation du travail et de
lentranement des aptitudes, cultive chez les lves une attitude correcte vers le
travail et des bonnes habitudes chez celui-ci .
Ce rle de lintervention de la famille dans lducation morale des chinois,
est en grande partie significative, grce la transmission de valeurs
traditionnelles qui sont trs diffrentes de celle des Etats-Unis, et ainsi la PNL ne
pourrait pas tre compatible avec la culture chinoise.
Par consquent, selon Wynn, De Young et Lindsay (1990), lobjet
principal de lducation amricaine est de prparer chaque lve atteindre son
propre potentiel dans les structures politiques, conomiques et sociales.
Lducation amricaine est plus centre sur laction, lexprience pratique que
sur la pense et la rflexion morale . (p.80).
A partir de cet argument on se rend compte de limportance peu
significative que les Amricains donnent la rflexion morale, ainsi que leur
attachement leurs principes moraux, contrairement aux Chinois. Cest pourquoi
la PNL a pu sinstaller plus facilement dans cette culture o ils nont pas un
soutien moral qui les carte des problmes relationnels et de communication.
III-E. Par rapport aux tendances actuelles de lducation chinoise, surtout dans le
cadre de formation en entreprise, on y trouve linformation suivante :
Selon la revue Basic Education in China, du Ministre de lducation de la
Rpublique Populaire de Chine (2001), parmi les objectifs principaux de
lEducation pour les adultes, il existe les suivants :
1. Promouvoir lducation et la formation sur la connaissance de la culture, les
aptitudes professionnelles, pour ceux qui font partie de la force du travail : les
former en considrant les bases de la culture chinoise mais aussi les besoins
actuels.
2. Donner cette formation progressive aux personnels professionnels ou
technicien, qui ont dj reu de lducation leve, affin daugmenter leurs
connaissances et leurs aptitudes .
Face ces mesures, il est important de souligner deux points :
Dune part, la formation chez les travailleurs, qui considrent encore les
bases culturelles, donc les Chinois noublient pas leur culture dans ce domaine,
point cl de difficult prendre en compte par la PNL, cause du lien culturel
comme on la expliqu prcdemment.
Ainsi, cette formation est en train de prendre en considration aussi les
besoins actuels, dont on a dj parl, notamment de louverture mondiale de la
Chine. Ce contexte aiderait la PNL rentrer plus facilement.
Plus particulirement, selon Hu et Grove (1999), lducation sur la
vocation en Chine a eu comme but ltude de la technologie et de la formation
daptitudes chez les ressources humaines dOccident (manpower, en anglais). Et
ce pas douverture vers la modernisation sociale et le monde, t plus
dvelopp depuis la fin de la rvolution Culturelle de la Chine (1966-1976) , o
diffrentes croyances religieuses ont t dcourages .
Selon la revue Educational Developpement in China, du Ministre de
lducation de la Rpublique Populaire de Chine (2001), le gouvernement
chinois donne ainsi une grande importance la coopration internationale et aux
changes dans le domaine de lducation leve. Ces vingt dernires annes la
Chine a tabli ce type dchanges avec 154 pays, elle a envoy 300 000 lves
tudier ltranger dans plus de 100 pays, elle a reu 210 000 tudiants
trangers provenant de 160 pays ; elle a aussi envoy 1800 professeurs
ltranger et elle a employ 40 000 professeurs trangers. Cependant ; ces
tudiants chinois qui ont t favoriss pour tudier ltranger, ont t aussi
motivs pour retourner, la fin de leurs tudes, afin de servir la Chine.
Lun des principaux rsultats de cette Rforme de lducation
traditionnelle chinoise sur la vocation, surtout pour des entreprises de diffrents
secteurs, a t le suivant : lapprentissage russi de modles de formation
moderne trangre, tels que lamricaine, la canadienne, laustralienne,
litalienne, parmi environ une vingtaine des cultures (voire Tableau No. 5.1
dans lannexe No. 1).
Selon la revue Educational Development in China, du Ministre de
lEducation de la Rpublique Populaire de Chine (2001), la Chine a aussi pris
contact avec lUNESCO, lOrganisation Internationale du Travail, lAPEC et
dautres organisations internationales pour obtenir des sponsorings et ainsi
dvelopper les changes avec dautres pays . (p.24).
Ces changes des mthodes dducation avec dautres cultures, sont
donc favorables pour une internationalisation non seulement de la culture
chinoise mais aussi de ses propres systmes dapprentissage, et donc la PNL
est favorise dans son application par ces vnements.
Selon Hu et Grove (1999), les professeurs amricains qui sont dj
partis en Chine pensent que leur espoir de changer certains aspects de
lducation chinoise nest pas faisable. Et mme si chaque culture a ses propres
mthodes, cette transmission dun systme ducatif lautre russira si les
Amricains savent tre assertifs. Toutefois les Chinois ont eu du succs en
apprenant par les mthodes chinoises. Par exemple les langues trangres sont
vraiment bien apprises tout en les utilisant. Sa propre mthode : la mmorisation,
qui est linverse de la mthode des Amricains .
Donc, mme si lon avait dj dit que la PNL pourrait avoir une chance
grce tous ces changes dans le domaine de lducation, il existe ces
expriences sur le terrain, quon vient de mentionner, et la transmission des
systmes ducatifs parat un peu difficile et peu probable.
Face cela, Evmoon (1999), a crit dans FAITS & PROJETS, sur une
interview faite M. Hu Wei, professeur et directeur de Centre de Recherche sur
lEducation, dont il parle sur une cole internationale Fortune Kindergarten, qui
a t ouverte Pudong en avril 1998, avec des enfants de deux six ans sont
bien trangers que chinois, ainsi que les enseignants. Dans cette cole, il existe
le problme de la diffrence entre les systmes dducation. Les parents chinois
trouvent que les lves trangers sont arbitraires et indisciplins. Ils trouvent
aussi quils ne travaillent pas assez et samusent trop. Les lves chinois suivent
ainsi la parole de leurs parents et nont pas de pense propre. La remarque des
parents trangers est quils nont pas assez de libert. Dans cette cole ils font
beaucoup defforts pour allier les deux cultures .
Cela est un exemple des problmes qui peuvent surgir cause tout
dabord du croisement de plusieurs cultures, mais aussi de limplantation de
nouvelles formes denseignement (dans notre cas de la PNL) qui viennent de la
culture amricaine lapprentissage et lducation chinoise qui est davantage
diffrente, et qui est trs influence par les parents depuis lenfance.