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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

INTRODUO DA FILOSOFIA DE MELHORIA CONTNUA NAS FBRICAS ATRAVS DE EVENTOS KAIZEN

Sigfrid Hornburg (UFSC) shornburg@karsten.com.br Delmari Zwicker Will (UFSC) delmari0111@yahoo.com.br Paula da Costa Gargioni (UFSC) paulagargioni@gmail.com

A necessidade de nos tornarmos melhores todos os dias algo que faz parte da prpria natureza das empresas , o no uso de uma sistemtica clara as vezes dificulta a realizao desta premissa. Entretanto este artigo traz uma proposta de inntroduo de filosofia Kaizen nas empresas, atravs de uma sistemtica bem definida. Tambm traz uma boa idia de estrutura necessria para implantao e manuteno da filosofia Kaizen e descreve a aplicao prtica da sistemtica em uma empresa onde se mostrou bastante eficiente, desta forma conclumos que se a empresa tiver necessidade de mudar e implantar uma sistemtica de melhoria contnua o modelo apresentado vai conduzir este processo de uma forma consistente. Palavras-chaves: Kaizen, melhoria contnua, PDCA

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1 Introduo
A competitividade no meio empresarial vem aumentando de maneira assustadora, fazendo com que as empresas procurem formas de se manter competitivas a curto prazo, o que compromete a sua continuidade a mdio e longo prazos. Programas como os de cortes de custos, de implantao de sistemas de informtica, terceirizaes e automaes, todos tm como objetivo a melhoria. Porm, aps um tempo de funcionamento, conclui-se que os resultados esperados no so alcanados, o que se deve principalmente a dois fatores: falta de planejamento e falta de dedicao em procurar melhorar o que j existe. Outra situao que se percebe ao longo dos anos que, nas empresas onde existe uma filosofia de melhoria contnua por meio da sistemtica dos grupos de CCQ, d-se margem a tornar o processo de melhoria lento e desmotivador para seus participantes. Resta saber se a deficincia est na concepo da sistemtica ou se as empresas no conseguiram fazer com que os grupos realmente fossem produtivos, pois, alm, de demandarem um longo tempo na soluo de problemas, tinham um nvel razovel de gastos com os trabalhos realizados. A proposta trabalhar com grupos de Kaizen sustentados pelo PDCA que, atravs de um cronograma de trabalho pr-definido, realizem seus projetos num prazo mximo de trs dias. Estes grupos sero suportados por algumas ferramentas como Brainstorming, Anlise de falhas e 5W1H. O que se espera que a empresa entre numa filosofia de melhoria contnua, melhorando seus processos e, como conseqncia, seus resultados. Alm disso, os grupos podero apresentar resultados num tempo muito curto, o que poder trazer maior motivao a seus participantes. Ser apresentada, aqui, a bem sucedida aplicao deste modelo em uma indstria txtil com 2.300 funcionrios, descrevendo estrutura, etapas e resultados.

2. Fundamentao Terica Antes de se partir para o caso prtico, importante compreender os principais conceitos e ferramentas relacionados ao Kaizen. 2.2 O que Kaizen? Kaizen, na lngua japonesa, significa melhoramento. No contexto da Qualidade Total, significa melhoramento contnuo, com envolvimento de todos na organizao, do cho de fbrica alta administrao (IMAI, 1994). Segundo Imai (1994), ele tem papel fundamental no sucesso competitivo japons. Mais especificamente, Kaizen significa pequenos melhoramentos feitos no status quo, como resultado dos esforos contnuos (IMAI, 1994:6), e no melhoramentos drsticos resultantes de grandes investimentos, os quais caracterizam a inovao (IMAI, 1994). Um melhor entendimento sobre o processo de melhoria contnua, que a essncia do Kaizen, pode ser obtido por meio da compreenso do Ciclo PDCA. 2.3 Ciclo PDCA O Ciclo PDCA de controle de processo (Figura 1) um dos conceitos mais importantes do Kaizen. um mtodo gerencial composto de quatro fases bsicas, descritas por Campos (1992:29): - Planejar (Plan) estabelecer metas sobre os itens de controle e estabelecer a maneira (caminho, mtodo) para atingi-las; - Executar/desempenhar (Do) execuo das tarefas como prevista no plano e coleta de dados para verificao do processo, alm do treinamento decorrente da fase de planejamento; - Verificar (Check) a partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado

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com a meta planejada; - Atuar corretivamente (Action) etapa onde o usurio detectou desvios e atuar no sentido de fazer correes definitivas, de forma que o problema nunca volte a ocorrer.

Figura 1 Ciclo PDCA

O Kaizen requer, tambm, a padronizao do melhoramento, consolidando o novo nvel atingido aps a resoluo de cada problema (IMAI, 1994). S aps a estabilizao do processo atual, por meio do ciclo de manuteno ou ciclo SDCA Padronizar (Standardize)-Fazer-Verificar-Agir , que se pode comear a trabalhar em novas melhorias, com o PDCA. (IMAI, 1996).
SDCA - Manuteno

S
D

MELHOR (Item de controle)

PDCA - Melhoria

C
SDCA - Manuteno

A A C

P D

S
D

TEMPO

Fonte: Adaptado de Campos (1992:34). Figura 2 Conceito de melhoramento contnuo baseado na conjugao dos ciclos PDCA de Manuteno e Melhorias

O ciclo [...] age continuamente; logo que se obtm uma melhoria, o status quo resultante tornase o alvo para maiores melhorias. PDCA significa nunca estar satisfeito com o status quo (IMAI, 1996:13) e isto tambm parte do significado do Kaizen.

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2.4 A participao dos empregados e o trabalho em grupo no Kaizen Alm da melhoria contnua, h outro aspecto central no Kaizen, j mencionado: o envolvimento de todos. Os empregados podem desempenhar funo vital no melhoramento dos padres, especialmente por meio de um sistema de sugestes. No Kaizen, isto muito estimulado, e tem, como uma das conseqncias positivas, pessoas mais dispostas a seguir os novos padres por elas mesmas propostos. (IMAI, 1994, 1996). 2.5 Principais ferramentas utilizadas Com vistas a um processo mais bem sucedido de implementao de melhorias principalmente nos grupos de Kaizen , utiliza-se um conjunto de ferramentas que auxiliam na identificao de causas dos problemas e alternativas de solues, bem como na elaborao de planos de ao. As principais delas esto descritas no Quadro 1.
FERRAMENTA DESCRIO / FINALIDADE

Anlise de falhas

Visa identificar todas as formas pelas quais uma falha pode ocorrer, estimar o efeito e gravidade da falha e recomendar aes corretivas (EVANS; LINDSAY, 2005:582, traduo nossa). Tcnica cujo objetivo identificar a causa raiz dos problemas e consiste de perguntar por qu? para cada hiptese de causa, cinco vezes seguidas, at se chegar causa fundamental.

5 Porqus

Diagrama de Utilizada para apresentar a relao existente entre o problema a ser solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem Causa e Efeito influenciar na ocorrncia do problema (Figura 3). Alm de tornar claras as possveis causas do problema, tambm facilita a identificao da sua causa fundamental, permitindo que se possa fazer um plano de ao para elimin-la. Brainstorming Tipo de interao em um grupo pequeno, concebido para incentivar a livre promoo de idias sem restries nem limitaes quanto sua exeqibilidade (MINICUCCI, 2001:58), a fim de resolver problemas que precisam de solues novas e, portanto, de imaginao. Procura-se obter o maior nmero possvel de sugestes, e nenhuma pode ser criticada durante a exposio (MINICUCCI, 2001). Plano de ao construdo com base em questionamentos referentes a seis elementos essenciais implantao do projeto (OLIVEIRA, 1995, apud ROSSATO, 1996:47): WHAT - O que ser feito (etapas) HOW - Como dever ser realizada cada tarefa/etapa (mtodo)

5W1H

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WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa) WHERE - Onde cada etapa ser executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo) WHO - Quem realizar as tarefas (responsabilidade) Descreve todas as tarefas a serem executadas de forma precisa, padronizada e objetiva (MACIEIRA; BENTO; SANTOS, 2003) e ajuda a implementar as aes de forma mais organizada. Tem sido utilizado tambm na verso 5W2H, que acrescenta a expresso HOW MUCH (quanto?).
Quadro 1 Principais ferramentas utilizadas no Kaizen

3 Modelo gerencial proposto O modelo proposto visa introduzir uma filosofia de melhoria contnua aplicvel dentro das empresas atravs de Eventos Kaizen, e que garanta a permanncia da empresa nesta filosofia. Sabe-se que as empresas desejam ter uma filosofia de melhoria contnua. Porm, isto no acontece do dia para a noite, nem adianta promover centenas de treinamentos. A nica forma de se conseguir uma filosofia de melhoria contnua introduzir uma sistemtica que transforme a organizao gradativamente. 3.1 Etapas do modelo O modelo apresentado se divide em trs etapas, relatadas a seguir. 3.1.1 Etapa 1 Nesta etapa, surge a necessidade na empresa de mudar, geralmente em momentos de ruptura ou de crise. Cria-se, ento, uma estrutura para a introduo dos eventos Kaizen, chamada aqui de grupo de gesto, que deve ser formada por pessoas internas ou externas que dominem as ferramentas usadas nos eventos Kaizen. Para cada evento Kaizen existir um lder que ter funes especficas. O Quadro 2 mostra as funes do grupo de gesto, bem como as funes do lder.

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Lder ( Gestor/ Coordenador)

Solicitar o Kaizen ao grupo de gesto (para analise de prioridades) Em cada evento um diretor ou gestor ir participar como membro da equipe; Convidar Diretor ou gestor. Convidar no mnimo uma pessoa de outra rea para participar (viso de fora importante no processo de melhoria); Definir Local / Sala/ Horrio. Preencher formulrio para gesto vista (Registro Interno Kaizen) Definir em conjunto com pessoa do grupo de gesto o formato do Workshop Responsvel pela aplicao das ferramentas Responsvel em liderar a execuo do plano; Atualizar quadro gesto vista; E no mximo 1 semana um membro da Diretoria ou Presidente ir visitar o local do Kaizen para efetuar fechamento do evento.

Grupo de gesto registra em formulrio (Registro Kaizen) e analisa as prioridades.(Qualidade, Entrega e Custo) Informar ao lder a Data do Kaizen e o Diretor ou Gestor que ir participar.

Grupo de Gesto

Grupo de gesto ir participar de todos os eventos.

Acompanhar e identificar melhorias para os prximos eventos

Atualizar formulrio - Registro Kaizen.

Agendar conforme Sistemtica de Gesto Vista.

Quadro 2 Estrutura dos Eventos Kaizen e Responsabilidades

O Kaizen deve levar no mximo trs dias, estendendo-se at uma semana, em caso de projetos mais complexos, conforme cronograma apresentado no Quadro 3. Para isso existe necessidade de dedicao integral neste perodo.

ITEM
Identificar necessidade de melhoria P D C A

Ao

Dia

Fazer reunio de abertura/workshop com as pessoas envolvidas na mudana Mostrar situao atual e definir Metas Escolher ferramenta e executar o Kaizen Verificar os resultados Padronizar e Divulgar melhoria a toda a equipe Delegar nova sistemtica de trabalho equipe de superviso e operacional Acompanhar resultados da melhoria no Indicador

2 3 3

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Quadro 3 Cronograma de aplicao

O trabalho inicia com uma necessidade de melhoria, que pode ser por indicao ou uma meta no atingida em um indicador. Cria-se, ento, um grupo de no mximo oito pessoas para tratar do problema, sendo que uma pessoa deve ser de fora do processo (olho crtico) e mais um membro do grupo de gerentes ou diretoria. Todo trabalho dever iniciar com um treinamento aos participantes, sobre o que um Evento Kaizen e suas ferramentas. Este treinamento feito pelo grupo de gesto do Kaizen. O lder do grupo apresenta a situao problema e lanada uma meta para ento iniciar o trabalho. Aps os dias de trabalho realizados e a meta estabelecida atingida, o novo mtodo documentado, e definido um indicador para medir se o resultado mantido. Somente realizado um novo evento Kaizen aps o resultado mantido durante o tempo mnimo de trs meses. Nesta etapa, tambm realizado o evento piloto, que a aplicao das ferramentas em um nico evento. A concluso do projeto leva dois meses, do momento da necessidade de mudar at o fechamento do projeto piloto. 3.1.2 Etapa 2 Aps a realizao do piloto, possvel fazer uma avaliao da estrutura de todo trabalho realizado. Apesar de os resultados serem em geral positivos, preciso bastante cuidado para no se criar um tumulto na empresa, pois as pessoas iro achar que a soluo de todos os problemas est no Kaizen. Cabe, aqui, manter a estrutura de acompanhamento pelo grupo de gesto, estabelecer a quantidade de eventos por semana e colher os frutos. Esta etapa tem durao de um ano. 3.1.3 Etapa 3 Nesta etapa, todos os eventos realizados so reavaliados, para concluir se j possvel dizer que a empresa est dentro de uma filosofia de melhoria contnua. Como se pode medir: a) melhoria do resultado global da empresa; b) quantidade e qualidade dos Kaizens realizados, c) todos os diretores, gerentes e supervisores devem ter participado de no mnimo dois eventos Kaizen; e d) 50% dos funcionrios devem ter participado de um evento Kaizen. Atingidas estas metas, parte-se para um outro mundo que o de deixar os eventos Kaizen na mo das lideranas da empresa. Cabe reestruturar toda a sistemtica atual, mantendo a formalidade do registro, a criao de um indicador e o reconhecimento pelo trabalho realizado. Sai de cena, aqui, o grupo de gesto, que, quando formado por pessoas internas da fbrica, est pronto para assumir outras funes. Esta terceira etapa no termina; apenas evolui.

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4 Aplicao do caso prtico O modelo foi aplicado dentro de uma empresa txtil com 2300 funcionrios, a qual recentemente passou por um processo de profissionalizao da diretoria executiva. O diretor presidente, juntamente com o diretor industrial, tem como meta colocar a fbrica dentro de uma filosofia enxuta. Com isso, sentiram a necessidade mudar a cultura da empresa e enxergaram uma grande oportunidade no projeto proposto. Aceitaram, ento, o desafio de montar um evento piloto.

4.1 Realizao do Evento Kaizen O objetivo do evento foi reduzir em 50% a perda nos minutos de costura transversal manual por motivo de defeito na costura longitudinal. Durante um perodo de trs dias, foi realizado o evento conforme estrutura do trabalho, ou seja, realizadas as sesses de brainstorming, desenvolvidos os planos de aes, e aplicados e medidos os resultados dentro da filosofia do PDCA. Principais aes: - Treinamento terico e prtico - Reviso em todos os processos - Autonomao em algumas mquinas 4.2 Resultados O trabalho foi realizado no final de fevereiro de 2007 e, em maro e abril do mesmo ano, j foram percebidos bons resultados, demonstrados na Figura 3. Uma reduo de 38% no tempo gasto na recuperao de falhas causadas na costura longitudinal em ambos os turnos, mostrou-se uma grande motivao da equipe participante, pelos rpidos resultados.

% Perda na costura da bainha transversal do 1 e 2 turno provocados pelo defeito da longitudinal 1/2/3 turnos.

10,00% 9,00% 9,00% 7,86% 8,00% 7,00% 6,00% 5,00% 3,94% 4,00% 3,00% 2,00% 1,00% 5,94% 5,62% 5,94% 5,15% 5,30% 7,40%

9,25% 8,11% 7,34%

5,82% 4,86% 4,75% 4,28% 4,42% 4,27% 4,19% 3,28% 3,08%

4,53%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Mdia Mar Mdia Fev Mdia Abr 01/04/07 02/04/07 03/04/07 04/04/07 05/04/07 09/04/07 10/04/07 11/04/07 12/04/07 13/04/07 14/04/07 16/04/07 17/04/07 18/04/07 19/04/07 20/04/07 23/04/07 24/04/07 25/04/07 26/04/07 27/04/07 28/04/07 29/04/07 30/04/07

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Figura 3 Percentual de perda na costura da bainha transversal do 1 e 2 turno provocados pelo defeito da longitudinal 1/2/3 turnos

Um dos integrantes comentou que gostou muito da forma como foi conduzido o trabalho, pois fazia parte dos grupos de CCQ e no gostava de participar em funo das longas reunies e da demora para alcanar resultados. A equipe foi composta por oito pessoas, sendo seis do processo e dois de fora do processo. 5 Recomendaes O trabalho foi apresentado para a diretoria e a gerncia da empresa. Decidiu-se incorporar a ferramenta ao sistema de gesto da empresa e, at maio de 2007, j foram realizados quinze eventos com muito sucesso. Para dar garantia e sustentabilidade aos trabalhos implantados, foi estabelecido um registro formal na empresa. entregue um certificado de participao a cada funcionrio e, para cada Kaizen realizado, cria-se um indicador para acompanhar se seu resultado garantido. O mesmo colocado no quadro de gesto, a vista, num espao exclusivo para eventos Kaizen. Desta forma, tem-se um sistema que visa garantir o funcionamento do modelo proposto, contando tambm com a assistncia do grupo de gesto. Acreditamos que se a empresa mantiver esta sistemtica, em um ano estar num estgio muito avanado de melhoria contnua. 6 Concluso A ferramenta se mostrou bastante efetiva, trazendo grande motivao a seus participantes, pelo fato de gerar resultados rapidamente. O foco est em trazer melhorias para a empresa, no sentido de garantir a satisfao do cliente por meio do trabalho baseado nos pilares da entrega, qualidade e custo. fundamental as pessoas se sentirem parte da organizao atravs da participao nos grupos. Com isso, acabam dividindo responsabilidades e, assim, melhorando o resultado como um todo. Tambm uma excelente ferramenta gerencial para implantar a filosofia Kaizen dentro de uma empresa na qual ainda no existe esta cultura. Com um ano de eventos Kaizen realizados, a fbrica ter circulando em sua veia um fluido considervel de melhoria contnua. Referncias
CAMPOS, V.F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japons). 2. ed. Fundao Christiano Ottoni, EE-UFMG. Belo Horizonte, 1992. EVANS, J.R.; LINDSAY, W.M. The management and control of quality. 6. ed. Mason: South-Western, 2005. IMAI, M. Kaizen: a estratgia para o sucesso competitivo. 5. ed. So Paulo: IMAM, 1994. _______. Gemba-Kaizen: estratgias e tcnicas do Kaizen no piso de fbrica. So Paulo: IMAM, 1996.

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MACIEIRA, A.R.; BENTO, A.O.; SANTOS, R.P.C. Implantao efetiva da mudana: uma abordagem baseada em processos. In: ENEGEP, 23., 2003, Ouro Preto. Anais... Ouro Preto: ENEGEP,2003.Disponvelem: <http://www.gpi.ufrj.br/pdfs/artigos/Macieira,%20Opperman,%20Paim%20%20Implantacao%20Efetiva%20da%20Mudanca%20-0Abordagem%20por%20Processos%20-%20XXIII% 20ENEGEP%20-%202003.pdf>.Acesso em: 22 abr. 2007. MINUCCI, A. Tcnicas do trabalho de grupo. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2001. ROSSATO, I.F. Uma metodologia para a anlise e soluo de problema. Florianpolis, 1996. (Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistema da Universidade Federal de Santa Catarina).

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