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Partie n1 S6 : GrA, GrB, GrC, GrD

Pr. Saadia MAROUANE ENCG-Casablanca UH2MC


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Gestion de lAssurance Qualit Gestion conomique de la qualit Systme de Management Qualit

Engagement de la direction Consommateurs Approche processus Manuel des procdures Analyse des risques Outils qualit

Implication du personnel

Certification

Partenariat avec les fournisseurs

Audit Qualit

Partie n1

Gestion de la qualit : Engagement de la Direction

Chapitre I Partie 1

Une direction engage et implique


A - Leaders et Conseil Qualit (Revue de direction)

B - Valeurs et actions fondamentales


C La dclaration Qualit D Un Plan Stratgique (Objectifs et planification) E La communication F Les habitudes des gens efficients

Partie n1

Gestion de la qualit : Engagement de la Direction

A - Leaders et Conseil Qualit


Ce quil faut faire : Etapes dinstauration de la dmarche; Qui va le faire : Rle des directeurs et conseil qualit; Comment il faut le faire : Revue de direction.

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Ce que tout leader doit savoir sur le personnel


Ils veulent scurit ET indpendance Ils sont sensibles aux rcompenses et punitions MAIS sont aussi auto motivs Ils aiment les compliments Ils font les choses lune aprs lautre Ils font plus confiance leurs sensations quaux donnes statistiques Ils se dfient du discours du chef sil nest pas en accord avec ses actes
Partie n1 Gestion de la qualit : Engagement de la Direction 5

Lengagement du PDG et des directeurs est primordial Se former MQT si besoin (Organisme accompagnateur, visites firmes, lectures, sminaires) Rsoudre crise ou conflits majeurs avant dengager la dmarche MQT Crer un Conseil Qualit compos du PDG, des directeurs, cadres intermdiaires, contrematres, syndicats, coordonn par un consultant ou coordinateur rendant compte au PDG Reprer par sondage les attitudes des consommateurs, employs et fournisseurs Former tous les participants au leadership qualit
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Linstauration de la dmarche

Le rle des directeurs


Agir pour la Qualit & animer le conseil qualit

Parler avec clients, fournisseurs, employs de tous niveaux.


Lire et faire lire articles et doc sur la qualit Dlguer la recherche de solutions Passer 1/3 de son temps sur la Qualit Le PDG doit montrer lexemple, le succs de la dmarche en dpend

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Le rle du Conseil Qualit


1. Enoncer les valeurs centrales, projet global, missions, stratgie qualit avec participation de lensemble du personnel
2. Elaborer un plan stratgique long terme avec buts et le programme annuel de progrs avec des objectifs 3. Crer le plan de formation et dentranement 4. Evaluer et diffuser en permanence le cot de la non qualit 5. Dfinir les modalits de mesure des performances et les contrler 6. Dfinir en continu les projets qui amliorent la production, spcialement ceux qui touchent la satisfaction du client 7. Monter des groupes de projet transversaux et contrler leur progression

8. Etablir un systme de rcompense / reconnaissance de la nouvelle manire de travailler


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Lordre du jour dune runion du Conseil Qualit : Revue de direction


Point sur les progrs des groupes de travail Point sur la satisfaction des clients Progrs sur latteinte des objectifs

Nouveaux projets dquipes


Crmonies de reconnaissance Point sur le benchmarking
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B - Valeurs et actions fondamentales


dune direction engage en MQT

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Il y a trois manires dexercer le pouvoir : lamour, la confiance, la contrainte


Andr Malraux, Antimmoires
Le MQT a choisi la confiance

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La confiance se conquiert
On va voir comment en plusieurs points :
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Lorientation consommateur se traduit en actes Des leaders on line ! Amliorer et apprendre tous les jours Valoriser le personnel est un travail planifi en 4 tapes Etre ractif-rapide Prvoir, anticiper, prvenir Voir trs long terme Dcider sur des faits Dvelopper le partenariat Etre dirigeant responsable et bon citoyen Focaliser sur les rsultats cls Faire partager des valeurs de fond cre un esprit dquipe
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Partie n1

1 - Lorientation consommateur se traduit en actes

Comprendre les besoins et les attentes de ses clients, y compris ceux de clients potentiels, Dterminer les caractristiques du produit essentielles pour ses clients et utilisateurs finals, Identifier et valuer la concurrence sur son march, Identifier les opportunits du march, les faiblesses et les avantages concurrentiels futurs. Une organisation centre sur le consommateur doit couter tous les acteurs : clients employs fournisseurs actionnaires ..Toutes les parties prenantes
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Exercice B.1 : Ecoute client

Raliser une analyse stratgique clients


Choisir une entreprise

Lister les diffrents clients ou classes de clients Indiquer leur attentes et besoins
Indiquer les actions que lentreprise fait ou peut faire pour satisfaire ses clients

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2 - Des leaders on line !


Assurer la cration de stratgies, systmes et mthodes de russite
Dvelopper, former la totalit du personnel, encourager la crativit Devenir les modles visibles des comportements souhaits chez le personnel

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3 - Amliorer et apprendre tous les jours


Amliorer signifie parfois rompre avec certaines pratiques Apprendre signifie aussi : dplacer certains buts Eliminer la source des problmes, au quotidien

Utiliser tout (ides du personnel, du consommateur, R&D, partage de bonnes pratiques, benchmarking)
Elargir la gamme des produits Dvelopper nouvelles opportunits

Rduire les erreurs, gaspillage, dfauts


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4 - Valoriser le personnel est un travail planifi en 3 tapes


1. Epanouissement : Viser le changement en prenant en considration un accroissement des connaissances, capacits, satisfaction, motivation, scurit et bien-tre du personnel 2. Formation :Multiplier les occasions dapprendre pour accrotre motivation et russite du personnel
3. Performance : Installer des indicateurs de performance, satisfaction et productivit qui renforcent la motivation

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5 Etre ractif-rapide
Les marchs exigent des cycles toujours plus courts pour innovation et amlioration On doit donc combiner Temps de rponse rapide avec Qualit et Productivit

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6 Prvoir, anticiper, prvenir


Une prvention-prvision tous azimuts est moins chre que la correction aprs dgts Des processus et produits robustes, autorisant une marge derreur sans consquence sont prfrables Un processus par tapes standards entre la recherche et la commercialisation permet la ractivit Un processus respectant lenvironnement en liaison avec les fournisseurs et les collectivits locales fait partie des responsabilits de lentreprise citoyenne

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7 Voir trs long terme


Cet engagement long terme favorise les clients, employs, fournisseurs et actionnaire. Il est une responsabilit socitale

Pour le russir, il faut une anticipation qui concerne tous les changements : Attentes des consommateurs Dveloppements technologiques Nouveaux marchs Nouvelles exigences de rgulation Attentes socitales Coups des concurrents

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8 - Dcider sur des faits


Mesurer et analyser Processus cls, Extrants et Rsultats concernant : Consommateurs, fournisseurs et personnel Performance des oprations de production et de service Comparaisons de comptitivit sur les marchs Cots et financement Slectionner les indicateurs qui conduisent le mieux amliorer consommation, finance et fabrication Evaluer et changer les indicateurs pour y parvenir

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9 Dvelopper le partenariat
En interne avec les syndicats En externe avec consommateurs, fournisseurs et tablissements de formation Accs de nouveaux marchs Base pour nouveaux produits ou services Associer des forces ou capacits complmentaires celles du cur de comptences de lentreprise Les partenaires doivent installer les cls du succs commun : Communications rgulires Evaluation des progrs Moyens dadaptation au changement
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10 Etre dirigeant responsable et bon citoyen


Agir en responsable dans : lthique des affaires, protection de la sant publique la scurit, environnement (cycle de vie des produits) Prvenir les effets ngatifs de : la production, distribution, transports l'utilisation et limination des produits Amliorer la formation, lenvironnement, la conservation des ressources, les services , les pratiques Partager linformation non confidentielle
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11 Focaliser sur les rsultats cls


Maximiser et quilibrer les intrts de toutes les parties prenantes Sinformer en continu des exigences de chaque partie Installer un tableau de bord composite quilibr des performances permet :

de communiquer les priorits court et long terme de contrler les performances prsentes de pourvoir des solutions pour amliorer les rsultats

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12 Faire partager des valeurs de fond cre un esprit dquipe


Dites la vrit sans compromis
cela cre des supporters ils auront un sentiment de propritaire Mettez chacun en position denseigner et dapprendre en rciprocit ouvriers, fournisseurs, consultants, articles, concurrents, consommateurs Pas de bnfice sans risque. Il faut autoriser des checs sans reprsaille le personnel veut comprendre pourquoi on rcompense et sait quil est juste de rcompenser bon escient Cela vous cre un fabuleux environnement de travail : productivit, qualit, satisfaction et profits en dcouleront.
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Prodiguez votre confiance tous Enseignez gnreusement Soyez rceptif, do que cela vienne Prenez des risques perso pour lorganisation Faites honneur ceux qui le mritent Faites passer lintrt des autres avant le vtre

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C La dclaration Qualit
Un projet long terme Une mission Une politique Qualit

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Un projet long terme


Ce projet tient en une ou quelques phrases Exemple :
Nous deviendrons terme les fournisseurs prfrs de tous les consommateurs dlectricit en terme de scurit, fiabilit, qualit-prix et services
FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY

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Une mission
Ici, on nonce clairement les buts de lentreprise ladresse du personnel, des clients et des fournisseurs
Exemples :
Nous devons satisfaire les besoins de transport et de livraison des usagers en tant les meilleurs sur les dlais, la scurit et ltat des marchandises.
CANADIAN NATIONAL RAILWAYS

Laroport Mohammed V, premier hub africain, devra tre en mesure de faire face aux enjeux de la stratgie du secteur touristique lhorizon 2010 avec pour rle essentiel la facilitation et laccompagnement du triplement des mouvements touristiques ariens de par sa mission de partenaire fondamental dans la chane du transport arien
Aroport Mohamed V

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Une politique Qualit


Ici on dclare comment on va offrir produits et services aux usagers
CMN 0.0.D.001/00 Fait , le...

Aroport Mohammed V

POILTIQUE QUALITE

Notre politique qualit a pour cur de cible la satisfaction de nos clients et de nos partenaires. Cest lamlioration continue de nos prestations qui dynamisera notre systme de management. Pour y parvenir, la politique qualit doit tre comprise, partage et accepte par lensemble de notre personnel. Laroport Mohammed V, premier hub africain, devra tre en mesure de faire face aux enjeux de la stratgie du secteur touristique lhorizon 2010 avec pour rle essentiel la facilitation et laccompagnement du triplement des mouvements touristiques ariens de par sa mission de partenaire fondamental dans la chane du transport arien. Nous devrons donc adapter de faon permanente nos modes dorganisation et de management aux mutati ons rapides que connat notre environnement. Les objectifs qualit qui traduisent cette politique se dclinent comme suit :

Grer les ressources aroportuaires en conformit avec les exigences rglementaires en matire de sret, scurit, qualit et environnement ;

Anticiper en permanence les attentes de nos clients passagers, compagnies ariennes et prestataires de service ;

Dvelopper nos ressources humaines.

En qualit de Directeur de laroport Mohammed V, je mengage avec lensemble de mes collaborateurs, mobiliser les moyens humains et matriels pour atteindre ces objectifs en dveloppant lefficacit et en sensibilisant lensemble du personnel aux enjeux et au rle de chacun. Je demande chacun de sengager mes cts, pour atteindre les objectifs qualit que nous nous sommes fixs. Le Directeur de Laroport Mohammed V

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Exercice C.1 :

Prsenter deux politiques qualits

Recherchez sur le net ou ailleurs la politique qualit de deux entreprise

Prsentez les points forts et les zones damlioration de chaque charte

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P.Baracchini, 2007

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D Un Plan Stratgique
Long et court terme Sept cls pour le plan stratgique Un programme annuel

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Long et court terme


Le Conseil Qualit doit laborer : Un Plan stratgique long terme : Etal sur 3 10 ans Formul en termes de buts mesurables (augmenter la satisfaction du consommateur, du personnel, amliorer la fabrication) Comportant plans et mthodes pour atteindre les buts bass sur la comparaison avec les meilleurs (benchmarking) Elabor avec la participation des groupes concerns Un programme annuel : Objectifs mesurables annuels Oprationnels pour atteindre les buts par tapes
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Sept cls pour le plan stratgique


1. Les besoins des consommateurs
Qui seront-ils ? Dautres ou les mmes ? Que voudront-ils ? Comment rencontrer et dpasser leurs attentes ?

2. Le choix du crneau
La firme veut-elle retenir, rduire, agrandir la clientle ? Eliminer ou transformer les produits de faible qualit Concentrer les efforts sur les zones dexcellence

3. 4. 5. 6.

Prdire le futur
Regarder dans sa boule de cristal pour reprer ce qui va modifier le produit ou le service : Dmographie, Economie, Sciences et Technologie

Analyser les manques


Identifier ce qui spare ltat actuel de la firme et ltat projet long terme

Combler les manques


Etablir les buts et responsabilits pour les atteindre. Tous les parties prenantes de la firme doivent participer lcriture du plan

Vrifier la cohrence
Pour tre bien assums par les partie prenantes, buts et responsabilits doivent correspondre aux valeurs centrales et missions dclars de la firme

7.

Mise en uvre
Plan daction annuel
Gestion de la qualit : Engagement de la Direction 33 Partie n1

Un programme annuel

Il comprend des items du plan stratgique court terme

Les objectif qualit (politique qualit) qui ont les meilleures chances de progresser dans lanne

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E - La Communication
Plan de communication
Interactive Formelle Le Feedback est essentiel
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Un plan de communication

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Voies de communication
Le mode interactif (face face)
le superviseur immdiat est le mieux plac pour transmettre de linfo
Petit djeuner dun directeur avec 10 subordonns Meeting trimestriel de tout le personnel avec vido confrence & dbat les systmes interactifs d'aide la dcision servant dans les brainstormings ou les runions en ligne Runions de dpartement
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Le volet formel aussi


Documents imprims ou exposs prsentant commentaires, progrs hebdomadaires ou mensuels assortis dhistogrammes & graphes divers (Revues de direction)
Penser aux posters aussi Tlvision via satellite permet des vido confrences efficaces Courrier et agenda lectroniques sont utiles

Partie n1

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Le feedback est essentiel !

Les retours dinfo sont essentiels pour garder le contact avec le personnel Un sondage biennal permet de savoir dans quelle mesure le personnel comprend et soutient la dmarche qualit de la

firme.

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F Les habitudes des gens efficients


(Covey 1989)

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Quest-ce quune habitude ?


Cest la combinaison de : connaissances = que faire gestes = comment faire volont = motivation, objectif Elle correspond la loi naturelle de lquilibre ncessaire entre production dun rsultat attendu (1) et production des capacits ncessaires. (2) Ex : pour que la pelouse soit belle, je dois tondre (1) et entretenir la tondeuse en bon tat (2) Covey a dnombr 7 habitudes-cls prsentes chez les gens efficients
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Habitude 1 : Etre proactif


Ractif Je ny peux rien Proactif Cherchons une alternative

Elle me rend fou


Cest obligatoire Je ne peux pas faire autrement Je dois Cela empire
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Contrlons nos sentiments


Choisissons une modalit pertinente je choisis je prfre Quelle initiative prendre ?

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Habitude 2 : Toujours penser au but final


le leader fait ce quil faut, le manager fait comme il faut
Aucun compromis avec lhonntet Pensez aux gens impliqus dans votre projet Positivez faites de lexercice physique tous les jours gardez le sens de lhumour Ne craignez pas les erreurs Facilitez le succs de vos subordonns Lisez un livre par mois sur le leadership

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Habitude 3 : classer ses tches par ordre de priorit


Urgent Non urgent
Prvention Relations Nouvelles opportunits Planning,

Important

Crises Conflits graves Problmes cls Projets date limite

Secondaire

Interruptions, sujets Travail ordinaire pressants Gaspilleurs de temps Courriels, tel, rapports Activits quotidiennes Certaines runions Activits diverses
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Partie n1

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Habitude 4 : penser gagnant-gagnant

Quatre tapes :
1. 2. 3. 4. Considrer la question avec les yeux de lautre Trouver les solutions et intrts cls Dfinir des rsultats acceptables Trouver une option en rserve pour russir

Partie n1

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Habitude 5 : comprendre dabord, se faire comprendre ensuite


1. Une coute active de linterlocuteur :
1. Sa vision du monde 2. Ses motions

2. Souligner 3 points de votre message :


1. ETHOS = votre crdibilit morale, votre thique 2. PATHOS = lempathie dont vous tmoignez 3. LOGOS = la logique de votre expos
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Habitude 6 : dvelopper des synergies


Lorsque lensemble cre un effet qui dpasse la somme des effets des parties oprant indpendamment : il y a synergie.
les gens souvrent la coopration : Ils produisent alors de la dopamine (Damasio 2003) ... qui stimule linventivit, plus fortement que la solitude

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Habitude 7 : entretenir ses outils


renouveler :
physique, spirituel, mental, relationnel-motionnel

avec nutrition, repos, exercice, relaxation


nourrir vos valeurs sminaires, lecture, criture le relationnel-motionnel est quotidien

Ces sept habitudes dfinissent un authentique humaniste (Covey, 1989)


Partie n1 Gestion de la qualit : Engagement de la Direction 48

Votre responsable a-t-il adopt la qualit au quotidien ?


Voici le questionnaire utilis priodiquement chez entreprise ayant adopte le SMQ par sondage auprs du personnel. Vous pouvez lessayer !
Scorez les items de la faon suivante : 1 = Tout fait daccord 2 = Daccord 3 = Pas daccord 4 = Pas du tout daccord Puis faites laddition ! Si elle est sale, le manager nest pas fameux
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Souvent, mon manager


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. me renvoie un feedback honnte sur mes performances encourage mes efforts me demande des suggestions cre un environnement propice au travail dquipe me donne les infos ncessaires au travail faire dfinit clairement ce quil attend de moi joue un rle de leader positif pour la Qualit reconnat clairement le travail bien fait coute les membres du groupe avant de prendre des dcisions nous concernant fait un effort pour rsoudre les problmes lis mon travail encourage notre groupe travailler en quipe informe rgulirement notre Dpartement sur ltat du business facilite la comprhension des objectifs et orientations stratgiques de Xerox fait le point dans les runions pour mieux comprendre
Gestion de la qualit : Engagement de la Direction 50

10. 11. 12. 13.


14.

Partie n1

Souvent, mon manager (suite et fin)


15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. mencourage poser des questions pose des questions pour sassurer quon a compris encourage un environnement de confiance et douverture respecte tout le monde fait un effort pour trouver et dtruire les obstacles lefficience assure rgulirement des revues hirarchises de la marche vers les buts organise la marche vers la Qualit guide le progrs du Dpartement travers le benchmarking rcompense ceux qui participent vraiment la marche vers la qualit dfinit des objectifs partir des demandes des clients utilise la marche vers la Qualit utilise le protocole problem-solving pour rsoudre les problmes pose le Leadership Par la Qualit comme principe de base du business
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