Control de Gestin Mdulo Unico Carrera: Administracin de Empresas Profesor: Cr.

Federico Guijarro Jimenez Curso: 5 Ao Ao: 2007 Salta

INDICE
UNIDAD N 1 ......................................................................................................................................................................................................... 8 INTRODUCCIN. OBJETO DE ESTUDIO ................................................................................................................................................... 8 CONCEPTO DE SISTEMAS ........................................................................................................................................................................... 9 ELEMENTOS DE UN SISTEMA. ................................................................................................................................................................. 11 SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS....................................................................................................................................................... 12 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS........................................................................................................................................................... 13 MACROSISTEMA Y SUBSISTEMAS. ........................................................................................................................................................ 15 LA EMPRESA COMO SISTEMA. ................................................................................................................................................................ 15 SUBSISTEMAS. ............................................................................................................................................................................................. 16 ENFOQUE DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL.............................................................................................................. 19

UNIDAD N 2 ....................................................................................................................................................................................................... 15 NOCIONES PRELIMINARES..LABOR DE LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION ......................................................... 20 EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CONTROL ......................................................................................................................................... 21 EFICIENCIA.EFICACIA.ECONOMIA.......................................................................................................................................................... 21 EL PROCESO BSICO DE CONTROL. ...................................................................................................................................................... 23 NIVELES DE CONTROL. ............................................................................................................................................................................. 24 PRINCIPIOS DEL CONTROL....................................................................................................................................................................... 25 TIPOS DE CONTROL. ................................................................................................................................................................................... 26 ELEMENTOS DEL CONTROL:.................................................................................................................................................................... 28 INDEPENDENCIA DEL CONTROL. ........................................................................................................................................................... 28 ECONOMICIDAD DEL CONTROL. ............................................................................................................................................................ 29 LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL CONTROL. .................................................................................................................... 29 UNIDAD N 3 ....................................................................................................................................................................................................... 31 EVOLUCION DEL CONTROL DE GESTION. ........................................................................................................................................... 31 CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIN. ................................................................................................................................................ 32 FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTIN. ............................................................................................................................................ 33 AMBITO Y MODO DE ACTUACION DEL CONTROL DE GESTION.................................................................................................... 35 LA FUNCIN DE CONTROL DE GESTIN: EL CONTROLLER. .......................................................................................................... 37 LA POSICIN DEL CONTROLLER EN UNA ORGANIZACIN............................................................................................................ 37 LOS ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTION. .................................................................................................................................. 37 EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION (DIAGRAMA OPERATIVO). .......................................................................................... 38 PRINCIPIOS GENERALMENTE ACEPTADOS DEL CONTROL DE GESTION. .................................................................................. 40 BASE DE DATOS PARA EL CONTROL DE GESTION ............................................................................................................................ 42 LOS INDICADORES DE GESTION. ............................................................................................................................................................ 43 TIPOS DE INDICADORES............................................................................................................................................................................ 44 INDICADORES: ALGUNOS EJEMPLOS.................................................................................................................................................... 45 EL INFORME DE CONTROL DE GESTION. ............................................................................................................................................. 47 TIPOS DE INFORMES DE CONTROL DE GESTIN. .............................................................................................................................. 48 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTIN. ................................................................................................................................... 50 1. CARPETA DEL CONTROL SUPERIOR.................................................................................................................................................. 51 2. LA AUDITORA ESTRATGICA. ........................................................................................................................................................... 51 3. LA EVALUACIN PERIDICA DE LA EMPRESA.............................................................................................................................. 52 4. EL CONTROL PRESUPUESTARIO......................................................................................................................................................... 53 5. EL CONTROL DE COSTOS...................................................................................................................................................................... 55 TABLERO DE CONTROL O TABLERO DE COMANDO......................................................................................................................... 57 EL DISEO DEL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL......................................................................................................................... 59 IMPLEMENTACIN DEL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL. ........................................................................................................ 63 UNIDAD N 4 ....................................................................................................................................................................................................... 65 CONTROL INTERNO. CONCEPTOS PRELIMINARES............................................................................................................................ 65 DESARROLLO DE ESTRUCTURAS DE CONTROL. ............................................................................................................................... 65 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO. ...................................................................................................................................................... 66 LOS OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO............................................................................................................................................ 68 EL CONTROL INTERNO Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN. ............................................................................................. 68 EL CONTROL INTERNO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................... 68 CARACTERES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. ...................................................................................................................... 69 NORMAS DE CONTROL INTERNO. .......................................................................................................................................................... 70 EFICACIA DEL CONTROL INTERNO. ...................................................................................................................................................... 72 LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO. ............................................................................................................................................ 73 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO. ........................................................................................................................................... 73 LOS FACTORES DE CONTROL.................................................................................................................................................................. 76 TIPOS DE CONTROL. ................................................................................................................................................................................... 80 PRCTICAS PARA MANTENER UN CONTROL INTERNO EFICAZ. .................................................................................................. 81

UNIDAD N 5 ....................................................................................................................................................................................................... 83 REORGANIZACIN REINGENIERA. INTRODUCCIN. .................................................................................................................. 83 FUERZAS EN LA ORGANIZACIN........................................................................................................................................................... 84 REESTRUCTURACIN - REORGANIZACIN Y REINGENIERA. ...................................................................................................... 85 REINGENIERA: EL CAMINO AL CAMBIO. ............................................................................................................................................ 88 ETAPAS DE LA REINGENIERA. ............................................................................................................................................................... 90 CUNDO APLICAR LA REINGENIERA DE PROCESOS. ..................................................................................................................... 91 NUEVOS VALORES CULTURALES. ......................................................................................................................................................... 92 EL DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS. ...................................................................................................................................... 93 EL CONTROL EN LA REINGENIERA. ..................................................................................................................................................... 94 PRINCIPIOS SUBYACENTES A LA METODOLOGA DE LA REINGENIERA. ................................................................................. 94 FACTORES CLAVES DE XITO................................................................................................................................................................. 95

UNIDAD N 6........................................................................................................................................................................................................ 96 NORMAS DE AUDITORIA. CONPECTOS PRELIMINARES.. ............................................................................................................... 96 CONDICIONES BASICAS PARA EL EJERCICIO DE LA AUDITORIA ................................................................................................. 96 TIPOS DE AUDITORIA............................................................................................................................................................................... 964 METODOS DE RELEVAMIENTO ............................................................................................................................................................. 966 IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS DE AUDITORIA ........................................................................................................................ 967 PALNIFICACION DEL TRABAJO DE AUDITORIA INTERNA .............................................................................................................. 96 UNIDAD N 7 ..................................................................................................................................................................................................... 104 LA GESTIN EMPRESARIA: CONCEPTO E IMPORTANCIA. ............................................................................................................ 104 LA PLANIFICACIN ESTRATGICA...................................................................................................................................................... 105 LA TOMA DE DECISIONES: LAS DECISIONES ESTRATGICAS. .................................................................................................... 107 POLTICA EMPRESARIAL. ....................................................................................................................................................................... 108 LA EVALUACIN DE LA GESTIN EMPRESARIAL........................................................................................................................... 109 LA GESTIN GERENCIAL: CONCEPTO E IMPORTANCIA. ............................................................................................................... 110 LAS GERENCIAS: ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES. ........................................................................................................... 111 LA EVALUACIN DE LA GESTIN GERENCIAL................................................................................................................................ 112 LA GESTIN DEPARTAMENTAL: CONCEPTO E IMPORTANCIA. .................................................................................................. 113 LOS DEPARTAMENTOS: ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES................................................................................................ 113 EVALUACIN DE LA GESTIN DEPARTAMENTAL.......................................................................................................................... 114 LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL................................................................................................................................ 114 LOS INFORMES PARA LA ALTA GERENCIA: CARACTERSTICAS Y MODALIDADES DE PRESENTACIN........................ 115
BIBLIOGRAFA.________________________________________________________________________________________ __________________113 - 114

Carrera: Administracin de Empresas Curso: 5 Ao Materia: Control de Gestin Profesor: Cr. Federico Guijarro Jimenez Ao Acadmico: 2007 FUNDAMENTOS:
El contenido de esta materia est orientado al Licenciado en Administracin de Empresas. Su estructura y elementos son considerados como bases y fuentes esenciales en el proceso de la Toma de Decisiones. La idea fundamental es que el futuro administrador de una Empresa, tenga los conocimientos necesarios de los pasos requeridos para la preparacin de la Informacin Contable considerada en la actualidad como uno de los pilares de la Gestin Empresaria, de forma tal que pueda ser utilizada como fuente para el Control de la Gestin empresarial, Gerencial, y Departamental. Esta asignatura tiene una enorme importancia en el futuro accionar y en las competencias propias de esta carrera, pues es innegable la significatividad que el Control de Gestin origina tanto para el profesional como para los distintos usuarios de la misma. Los contenidos estn diseados de forma tal que el alumno adquiera dominio sobre los elementos que conforman la estructura de un Sistema de Informacin para que a partir de ellos, se puedan efectuar estudios mediante relaciones, comparaciones y promedios que permitan obtener indicadores financieros, patrimoniales, econmicos y profesionales con la finalidad de evaluar la situacin de la empresa, diagnosticar sobre los puntos que provocan debilidades o fortalezas y asesorar a los responsables de decidir fundamentado en un estudio cientfico. El Control de Gestin es considerada como la madre del Management, lo cual indica su gran importancia y participacin en la vida de los negocios, tan dinmicos y competitivos que requieren de un asesoramiento idneo y continuado para lograr el xito. Asimismo, esta materia considera como elemento esencial la planificacin en todos sus aspectos. Tanto es as que la temtica del control de gestin queda desvirtuada frente a la no planificacin. El alumno, en consecuencia, deber adquirir las habilidades necesarias para planificar, utilizar la informacin contable, evaluar las condiciones internas y externas del ente y a partir de all evaluar la gestin del mismo y apoyarlo en la toma de decisiones.

OBJETIVOS:
1. Conocer en profundidad los Sistemas de Informacin y los Procesos Contables. 2. Analizar e Interpretar el entorno micro y macro econmico en el cual la empresa desarrolla sus actividades. 3. Aplicar las Tcnicas del Control de gestin para determinar las variables cualitativas y cuantitativas para poder evaluar al ente en su conjunto. 4. Adquirir habilidades para efectuar un razonamiento lgico y fundamentado que le permita relacionar la realidad de la empresa, su poltica empresarial y su situacin frente al entorno con los datos originados de las tcnicas de anlisis, conocer los indicadores determinados en los tableros de comando y en consecuencia poder emitir una opinin profesional.

CONTENIDOS:
Unidad 1 Introduccin. Objeto de estudio. Concepto de sistemas. Elementos de un sistema. Sistemas abiertos y cerrados. Propiedades de los sistemas. Microsistemas y subsistemas. La empresa como sistema. Subsistemas. Enfoque de administracin de la calidad total. Unidad 2 Nociones preliminares. Labor de la administracin en la organizacin. Evolucin del concepto de control. Eficiencia del concepto de control. Eficiencia. Eficacia. Economa. El proceso bsico de control. Niveles de control. Principios del control. Tipos de control. Elementos del control. Independencia del control. Economicidad del Control. La estructura organizacional y el control. Unidad 3 Evolucin del control de gestin. Conceptos de control de gestin. Funciones del control de gestin. Ambito y modo de actuacin del control de gestin. La funcin de control de gestin: El Controller. La posicin del controller en una organizacin. Los elementos del control de gestin. El proceso de control de gestin (diagrama operativo). Principios generalmente aceptados del control de gestin. Base de datos para el control de gestin. Los indicadores de gestin. Tipos de indicadores. Indicadores: algunos ejemplos. El informe de control de gestin. Tipos de informes de control de gestin. Herramientas del control de gestin. Tablero de control o tablero de comando. El diseo del tablero de control integral. Implementacin del tablero de control integral. Unidad 4 Control interno. Conceptos preliminares. Desarrollo de estructuras de control. Concepto de control interno. Los objetivos del control interno. El control interno y los objetivos de la organizacin. El control interno y la estructura organizacional. Caracteres del sistema de control interno. Normas de control interno. Eficacia del control interno. Limitaciones del control interno. Componentes del control interno. Los factores de control. Tipos de control. Prcticas para mantener un control interno eficaz. Unidad 5 Reorganizacin-Ingeniera. Introduccin. Fuerzas en la organizacin. ReestructuracinReorganizacin y reingeniera. Reingeniera: el camino al cambio. Etapas de la reingeniera. Cundo aplicar la reingeniera de procesos. Nuevos valores culturales. El diamante del sistema de negocios. El control en la reingeniera. Principios subyacentes a la metodologa de la reingeniera. Factores claves de xito.

Unidad 6 Normas de auditoria. Conceptos preliminares. Condiciones bsicas para el ejercicio de la auditoria. Tipos de auditoria. Mtodos de relevamiento. Identificacin de los riesgos de auditoria. Planificacin del trabajo de auditoria interna. Unidad 7 La gestin empresaria: concepto e importancia. La planificacin estratgica. La toma de decisiones: las decisiones estratgicas. Poltica empresarial. La evaluacin de la gestin empresarial. La gestin gerencial: concepto e importancia. Las gerencias: actividades y responsabilidades. La evaluacin de la gestin gerencial. La gestin departamental: concepto e importancia. Los departamentos: actividades y responsabilidades. Evaluacin de la gestin departamental. Los sistemas de informacin gerencial. Los informes par al alta gerencia: caractersticas y modalidades de presentacin.

METODOLOGA:
La metodologa usada durante el desarrollo de la materia se basa en: 1. Orientacin permanente a travs del foro, de los correos electrnicos de los docentes, de las clases satelitales.

EVALUACIN Y CONDICIONES PARA OBTENER LA REGULARIDAD:

Los alumnos regularizarn la asignatura aprobando UN PARCIAL que comprende las unidades I a VI.

RECURSOS:
Los elementos utilizados son las Normas Profesionales (de permanente consulta), planillas de trabajo prediseadas por los integrantes de la ctedra y modelos de Informes. Secuencia: Orientacin permanente e interaccin en los foros y correos electrnicos.

BIBLIOGRAFA:
BIBLIOGRAFA BSICA

TITULO
Control de Gestin y Tablero de Comando Control Interno Manual de Control Interno Normas de Auditora

AUTOR
Alfredo Perez Alfaro Jos Schuster Ramn Posh

EDITORIAL

LUGAR Y AO DE EDICION

2002

Macchi Gestin 2000 SA

RT 7 Informe 5

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

TITULO
Produccin y Operaciones Tablero de Control,

AUTOR
Adler, Martn Oscar. Ballv, Alberto M.

EDITORIAL

LUGAR Y AO DE EDICION

Produccin y Buenos Operaciones, 2004. Editorial Macchi, Macchi,

Aires,

Control de Gestin: Una Amat, Joan M perspectiva de direccin,

Buenos Aires, 2000 . Editorial , Barcelona Gestin 2000 2003.

OBSERVACIONES:
El contenido de los trabajos prcticos obligatorios (Parciales) ser en todos los casos exclusivamente Prctico. Los exmenes finales sern tericos (no incluirn resoluciones globales de prcticos). Si formarn parte de su estructura los conceptos y razonamientos de interpretacin de los resultados que se puedan obtener en un ejemplo o planteo particular de los integrantes de la ctedra. En el caso que por razones de tiempo, no se analizaran temas del programa en clase, stos deben conocerse con profundidad a nivel terico para la evaluacin final. A tal fin debern recurrir a la bibliografa bsica y complementaria indicada en el programa.

CR. FEDERICO GUIJARRO J. LIC ALEJANDRA CRISTOFANI

UNIDAD N 1 INTRODUCCIN. El objetivo que se plante la ctedra en la formulacin del siguiente mdulo consiste en la adquisicin de conocimientos integrales acerca del Control de Gestin por parte del alumno. El proceso administrativo es la mdula sea de la carrera de administracin, razn por la cul es imprescindible para el ya futuro profesional el conocimiento de las tcnicas y mtodos que se pretende difundir a travs de este mdulo. El criterio de un administrador no se ensea, porque es una apreciacin personal, una conjugacin de los conocimientos adquiridos durante los aos de estudio, con los principios y valores fundamentales que se fueron formando a travs de la experiencia vivida, lo que s se ensea son las flechas, el modo de caminar y las posibles alternativas a seguir ante los problemas que se suscitan en el camino empresarial; el andar depende de uno mismo. De esta manera la educacin que deben recibir las nuevas generaciones no tiene que revestir un carcter meramente formal, sino que tambin sea de fondo, es decir que se encuentre provista al mismo tiempo de un contenido sustancial, lo que les permitir manejar con cierta familiaridad las herramientas proporcionadas en el momento de su actuacin profesional. OBJETO DEL ESTUDIO. El objeto de nuestro estudio es brindar al futuro profesional los contenidos esenciales del Control de Gestin, sus tcnicas y mtodos, como instrumento bsico para la conduccin de empresas y como herramienta invalorable para la gestin organizacional. Nuestro objetivo es que el lector adquiera los conocimientos indispensables para la evaluacin y el control de la gestin en todos sus niveles y funciones, desde una visin sistmica, y que necesitar en su futura actuacin profesional . A lo largo de nuestro estudio el lector aprender cules son los objetivos de nuestra disciplina, su mbito y modo de actuacin, y las herramientas que pueden utilizarse para mantener a una organizacin en condiciones de funcionar correctamente, asegurando la consecucin de los objetivos en los plazos oportunos, con economa de medios, y manteniendo motivado al grupo humano. Como veremos, el control de gestin es un esfuerzo disciplinado para optimizar los planes de una empresa a travs del anlisis permanente y sistmico y la adopcin de medidas correctivas de forma oportuna.

Lo importante es percibir a tiempo las cambiantes necesidades de la gestin empresaria que conduce las organizaciones de modo de ofrecer y brindar un servicio til por su valor agregado para el negocio CONCEPTO DE SISTEMAS La TGS intenta elaborar una teora interdisciplinaria capaz de proporcionar modelos generales para todas las ciencias. Afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse en trminos de sus elementos separados y que la comprensin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrgeno y del oxgeno. El bosque es diferente de cada uno de sus rboles. El enfoque sistmico result sumamente til para la organizacin de los conocimientos administrativos y permiti una visin ms amplia de los problemas organizacionales en contraposicin al antiguo enfoque de sistemas cerrados. Su carcter integrador y la posibilidad que brind de comprender mejor a las organizaciones constituyeron su principal contribucin al campo de la administracin. En efecto, permite contar con un modelo de anlisis para el conocimiento y diseo de las organizaciones, un marco conceptual para analizar la extraordinaria complejidad de las organizaciones. Para poder profundizar en el aporte del enfoque sistmico para el anlisis de la empresa, debemos definir previamente que entendemos por sistema. Si bien este concepto ha generado numerosas definiciones, dado que el enfoque puede ser aplicado a cualquier objeto bajo estudio, por sistema entendemos: conjunto de elementos interdependientes e nter actuantes (un grupo de unidades combinadas) que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionaran independientemente En otras palabras: un sistema es todo conjunto de elementos, que poseen determinados atributos o propiedades, que interactan de un modo armnico y dinmico para el logro de determinados objetivos. Todo sistema requiere materia, energa o informacin obtenida en el ambiente, que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en resultados o salidas que retornan al ambiente. La organizacin como sistema muestra simplemente lo que est dentro del sistema y los que est fuera:

AMBIENTE EXTERNO

SISTEMA B SISTEMA A
AMBIENTE EXTERNO

DEFINICIN DE SISTEMAS Y SU ANLISIS: Idalberto Chavenato, en su obra Administracin de Recursos Humanos, define un sistema como:
un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa o materia, unidos al ambiente que los rodea, para suministrar informacin, energa o materia

- un conjunto de elementos: conjunto definido de partes u rganos componentes del sistema. dinmicamente relacionados: significa que los componentes del sistema estn en constante interaccin, formando una red de comunicaciones. - que desarrollan una actividad: una operacin o proceso. - para lograr un objetivo o propsito: es la finalidad que persigue el sistema. - operando con datos, energa o materia: constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. - unidos al ambiente que rodea el sistema: el sistema interacta dinmicamente con el ambiente o contexto que lo rodea. - para suministrar informacin, energa o materia: conforman los resultados o salidas (outputs) de la actividad del sistema.

10

ELEMENTOS DE UN SISTEMA. Los elementos bsicos de un sistema son: 1. Contexto o ambiente: todo sistema existe y funciona en un ambiente. El contexto o ambiente es el medio que rodea al sistema y en el cual est inserto. Ambos se encuentran interrelacionados y son interdependientes: el ambiente proporciona los recursos o insumos necesarios para la existencia del sistema y el sistema entrega sus resultados al ambiente. 2. Restricciones: son las limitaciones que impone un contexto al sistema. Estn referidas a aspectos positivos (oportunidades) y negativos (amenazas). 3. Entradas o insumos (input): es todo aquello que ingresa al sistema desde el contexto y que es necesario para que el sistema alcance los resultados a travs del proceso. Pueden consistir en energa (humana y no humana), materiales (materias primas, maquinarias,...), tecnologa, informacin,... 4. Proceso, procesamiento u operacin: es el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro del sistema sobre las entradas. Es el proceso a travs del cual las entradas se transforman, en un perodo de tiempo determinado, en salidas o productos. Es el mecanismo de conversin de insumos en productos o resultados (transformacin de materiales en productos terminados, capacitacin del personal, deteccin de necesidades del consumidor,...). Cuando la complejidad del proceso de transformacin es grande, o el proceso es inaccesible por alguna razn, de difcil explicacin o no reviste inters a los fines del anlisis, se deduce la naturaleza del proceso comparando las entradas con las salidas. En estos casos se representa el proceso por una caja negra (interior desconocido) para simplificar el anlisis: en ella entran los insumos y salen los productos (por ejemplo, para evaluar cules son las diferencias de habilidades entre un egresado de una universidad y otra). 5. Salidas o productos (output): son el resultado del proceso de transformacin, el producto de la operacin o procesamiento, que el sistema enva al ambiente externo (productos que vende una empresa, servicios que presta, innovacin,...). 6. Retroalimentacin o feedback: es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas
para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin constituye, por lo tanto, una accin de retorno.

La retroalimentacin supone la existencia de dispositivos de control para detectar desviaciones y poder analizar sus causas y desarrollar acciones especficas para su correccin.

11

La retroalimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema. La retroalimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. La retroalimentacin sirve para que el sistema funcione dentro de determinados parmetros o lmites. Cuando el sistema no llega a esos lmites, ocurre la retroalimentacin positiva; la retroalimentacin negativa tiene lugar cuando el sistema sobrepasa tales lmites. SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS. Segn el grado de interaccin de un sistema con el ambiente que lo rodea y su comportamiento se puede distinguir entre sistemas abiertos y sistemas cerrados. 1. Sistemas Abiertos. un sistema es abierto cuando presenta un continuo intercambio con el ambiente. Los sistemas abiertos se caracterizan por: - la interaccin con el contexto: el intercambio regular de entradas y salidas con el contexto o ambiente (materiales, energa o informacin). Los sistemas abiertos influencian el ambiente y son influenciados por l. Sus fronteras o lmites (demarcan lo que est dentro y lo que est fuera de un sistema) no estn muy bien definidas, son permeables, razn por la cual estos sistemas se conocen tambin como sistemas orgnicos. - su adaptabilidad al ambiente: cambian para adaptarse al medio en el cual se encuentran, para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio con el ambiente. - tener un comportamiento probabilstico: se pueden estimar los resultados que se obtendrn a partir de determinadas entradas. El ejemplo ms frecuente de este tipo de sistemas son las organizaciones, en general, y las empresas, en particular. 2. Sistemas Cerrados. Las caractersticas de los sistemas cerrados o mecnicos son. - no interactan con el ambiente: no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, no reciben ninguna influencia del ambiente y no lo influencian. En rigor, no existen sistemas cerrados, en la acepcin precisa del trmino. Se suele dar el nombre de cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinstico y programado y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente.

12

- no poseen capacidad de adaptacin al ambiente: los sistemas mecnicos no tienen capacidad para modificar sus formas estructurales bsicas y adaptarse a las nuevas condiciones del ambiente. - presentan un comportamiento determinstico o mecnico: las entradas y salidas guardan entre s una relacin de causa y efecto, a una entrada determinada sigue una salida determinada (en otros trminos, un cambio especfico en el sistema produce con certeza un resultado particular). Los ejemplos ms representativos de sistemas cerrados son las mquinas, motores y equipos en general.
SISTEMA COMO CAJA NEGRA

Un observador puede apreciar nicamente las entradas y salidas, pero no sus elementos componentes, estructura y plan de accin.

ENTRADAS

SISTEMA X

SALIDAS

Se utiliza cuando se tiene la necesidad de analizar los resultados de un proceso, identificar al sistema que lo produce, pero sin interesarse como se desarrolla. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS. Las propiedades de los sistemas son variadas y extensas, por lo que se exponen a continuacin aquellas ms relevantes para el control de gestin: 1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. La interaccin de sus componentes hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de equilibrio. 2. Globalismo o Totalidad: un sistema es un todo no dividido y cualquier estmulo en una unidad del sistema afecta a todas las dems unidades, debido a la relacin existente entre ellas. Un sistema reacciona globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad y, de este modo, sufre cambios y el ajuste es continuo, derivndose de ello dos fenmenos: el de entropa y el de homeostasis.

13

3. Entropa (del griego entrope, transformacin): el trmino entropa proviene de la termodinmica y hace referencia a la tendencia de todas las formas de organizacin hacia la desorganizacin. Los sistemas tienden a un estado de mximo desorden (y desintegracin) por diversas causas: transcurso del tiempo, mecanismos inadecuados de control, desgaste de los procesos o de sus elementos,... Pero los sistemas abiertos, al importar del ambiente ms energa de la que consumen, tienen la posibilidad de mantener el orden. Pueden evitar el aumento de la entropa y desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa o negentropa) merced a los mecanismos de autocontrol, autorregulacin y retroalimentacin. Debemos sealar que si bien los sistemas abiertos tienen esta posibilidad de contrarrestar el proceso entrpico (un demora en las cobranzas puede ser compensada por el acceso a un crdito que solucione el problema financiero temporal), ello no es una condicin necesaria (de serlo as no existiran empresas que se concursan o quiebran). 4. Homeostasis (del griego homeos, semejante y statis, situacin): los sistemas tienden a un estado de equilibrio interno dinmico llamado homeostasis merced a los mecanismos de autocontrol, autoregulacin y retroalimentacin. Los mecanismos de control permiten determinar desvos y corregirlos para mantener las condiciones internas dentro de ciertos parmetros frente al impacto que produce el contexto, la autoregulacin permite la modificacin de la propia estructura para mantener el equilibrio y la informacin permite ajustar el comportamiento del sistema para el logro de los objetivos. 5. Morfognesis: es el proceso por el cual se modifica o reelabora la organizacin o el estado dado de un sistema para permitir su adaptacin al contexto o su crecimiento. 6. Tensin del Sistema: es el conjunto de mecanismos que mantienen a un sistema alerta respecto de los cambios y perturbaciones (internas y externas) y con la sensibilidad suficiente para incorporar los elementos necesarios para su adaptacin y desarrollo. 7. Equifinalidad: los sistemas se caracterizan por el principio de equifinalidad, el cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final (los mismos resultados), partiendo de diferentes condiciones iniciales. Para los sistemas complejos, la equifinalidad indica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de trasformar las mismas de diversas maneras para alcanzar el mismo resultado.

14

8. Sinergia (del griego syn = con y ergos = trabajo): la sinergia es la caracterstica por la cual dos o ms causas que actan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que produciran por separado. Los sistemas presentan propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de sus elementos aislados. MACROSISTEMA Y SUBSISTEMAS. 1. Macrosistema: est constituido por un conjunto de sistemas y por la compleja e intrincada interaccin que se mantiene entre ellos. As, una empresa se caracteriza por ser un sistema abierto dentro de otros sistemas mayores, como la industria a la que pertenece y la sociedad en general. 2. Subsistemas: se denominan a los componentes (partes o subconjuntos) necesarios para la operacin de un sistema. Un subsistema es una parte integrante de un sistema, pero que funciona como un todo de rango o nivel menor. Es el caso del sistema de comercializacin de una empresa, que es subsistema respecto del sistema empresa. LA EMPRESA COMO SISTEMA. Toda empresa se presenta como una estructura autnoma que puede ser enfocada a travs de una teora de sistemas capaz de propiciar una visin de la empresa como un conjunto. El enfoque sistmico permite representar, de manera comprensiva y objetiva, cada empresa. Desde este enfoque sistmico la empresa es un sistema abierto que debe ser capaz de operar dentro de las restricciones que le impone el contexto, responder a las exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente para alcanzar el xito competitivo. CONCEPTOS: Como recordar el lector, la empresa (trmino que deriva de emprender, llevar algo adelante) es: una organizacin en la cual se coordinan trabajo y capital y que, valindose del proceso administrativo, produce y comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo, y que, adems, busca armonizar los intereses de sus miembros y tiene por finalidad crear, mantener y distribuir riqueza entre ellos. Las principales caractersticas de la empresa son:

Intencionalidad (tiende al logro de determinados objetivos que sirven de orientacin al comportamiento). Es un emprendimiento que conlleva riesgo.

15

 Aplica el proceso administrativo. Persigue la produccin en cantidad y calidad de bienes y servicios demandados por la sociedad con un fin de lucro. Es el impulso vital de la vida econmica, ya que combina los dems factores de la produccin.
Fernando M. Fernndez Escalante define a la empresa:

el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas existentes en la organizacin, hacia los objetivos comunes que crean riquezas, asegurando la satisfaccin de las necesidades humanas y la obtencin de beneficios directos para dicha organizacin e indirectos para toda la comunidad, dentro de un marco de riesgo. SUBSISTEMAS. Los sistemas complejos se dividen en partes de acuerdo con ciertos criterios y cada una de estas partes puede, a su vez, ser considerado un sistema en si mismo. Dentro de un sistema existen diferentes subsistemas interrelacionados con funciones especializadas como resultado de la bsqueda de eficiencia y la consecuente diferenciacin. En una empresa existen distintos subsistemas o reas de actividad, cada uno de los cuales tiene objetivos a cumplir, que se deben lograr a travs de tareas especficas (especializacin). El logro de los objetivos de cada uno de ellos permite que la empresa alcance sus objetivos globales. En una empresa de tipo comercial, bsicamente, se encuentran los siguientes subsistemas:

Subsistema de Produccin:

La finalidad de esta rea de actividad es desarrollar sistemas eficientes para la elaboracin de productos. Entre las funciones o actividades comprendidas se encuentran la planificacin del uso de los recursos que dispone la empresa para alcanzar la cantidad y calidad deseada de produccin al mnimo costo, la adquisicin de materiales o materias primas, equipos y servicios necesarios para las operaciones de la empresa, la transformacin de materias primas en productos para la venta, y el control de calidad de los productos en sus diferentes fases de elaboracin.

16

Subsistema de Comercializacin.

El objeto principal de este subsistema es vender el producto y alcanzar metas de mercado. Las funciones o actividades comprendidas en este subsistema son dar a conocer el producto al consumidor (publicidad), acercar el producto al consumidor (promocin), llevar el producto al consumidor por medio de canales de comercializacin propios o de terceros (distribucin fsica), fijar precios, investigar mercados, planificar y proyectar ventas, concretar ventas, etc.

Subsistema de Investigacin y Desarrollo.

Su finalidad es aplicar procesos y tcnicas cientficas para crear productos (diseo de productos, packaging,...) y desarrollar investigacin a fin de lograr un mejor posicionamiento de la empresa.

Subsistema de Finanzas.

Su objeto es proporcionar los fondos necesarios para el mejor desarrollo de las operaciones de la empresa al mnimo costo, planificar la inversin de los excedentes de fondos en las mejores condiciones (planificacin financiera), medir y evaluar la rentabilidad de las operaciones, controlar los movimientos financieros (ingresos y egresos),...

Subsistema de Recursos Humanos.

Tiene por objeto suministrar los recursos humanos necesarios para la empresa. Comprende las funciones de provisin de recursos humanos (bsqueda y obtencin del recurso humano), el mantenimiento de recursos humanos (permanencia de las personas dentro de la empresa mediante una adecuada administracin de salarios, el control de la higiene y seguridad,...), el desarrollo de personas (mediante la capacitacin y el entrenamiento),...

Subsistema de Administracin.

Registra, clasifica, analiza y sintetiza informacin para cumplir con los requerimientos legales y de la gestin integral.

Subsistema Secretara y Legales.

Asesora y controla sobre el cumplimiento de las leyes, reglamentos y resoluciones vigentes para la empresa, elabora y resguarda toda la documentacin perteneciente a la empresa y la representa en las relaciones jurdicas que se establecen frente a terceros.

17

Subsistema de Auditora.

Se centra en determinar la confiabilidad de los estados financieros y registros contables que los fundamentan y en controlar la gestin integral de la empresa y de cada uno de sus componentes.

Subsistema de Relaciones Pblicas.

Busca lograr un ambiento externo favorable y preservar la imagen de la empresa en la sociedad en la cual est inserta. ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL Algunas organizaciones se encuentran encarando de manera creciente la Calidad Total, con dos fines: el primero de satisfacer adecuadamente las demandas no tan bien correspondidas y cada vez ms exigentes de los clientes, y el segundo, una vez logrado el fin anterior a travs de una ms alta productividad, obtener un mayor rendimiento de la inversin y una mayor participacin en los mercados. La aplicabilidad es factible lograr en empresas de cualquier tamao, Pymes , grandes y microempresas de diversas actividades de bienes y servicios. La clave central del sistema de Calidad Total es el consumidor, es por ello que en el diseo de dicho sistema y en los programas de Calidad Total, es preponderante la atencin de todo el personal en conjunto en pos del logro de la satisfaccin del cliente. Son los cliente y la empresa misma los que condicionan la vida de las organizaciones pudiendo stas alcanzar, segn su comportamiento, cualquiera de los estados extremos: el xito o la desaparicin. Qu es la Calidad?
atributo o propiedad que distingue a las personas, bienes y servicios

Condicin necesaria Calidad es la suma de los valores agregados que se pero no suficiente incorporan al producto y/o servicio a lo largo del proceso. Y que los clientes extraen de ellos, es decir, es el valor final a Condicin suficiente travs del cual los clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas. Por qu es importante la Calidad? por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir continuamente errores, no evitar el despilfarro

18

 por la ventaja competitiva que produce brindar a los Clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben. por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y siempre. Quines son los clientes que se debe atender ? Clientes Internos
Unidades operativas que reciben y/o suministran productos y/o servicios y dentro de cada una de ellas, cada integrante que genera procesos y servicios a otro/s grupos de empleados.

Directores, socios y accionistas Clientes finales, proveedores, gobierno e instituciones

Clientes externos

Para satisfacer a los Clientes Externos es necesario satisfacer los requerimient os de los Clientes Internos

LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

PROCESO Planeamiento de la Calidad Total OBJETIVO determinar Clientes Internos y Externos determinar necesidades y elaborar productos y servicios que la satisfagan RESULTADO Planear la Calidad

Control de la Calidad

Monitorear, medir, comparar y ajustar productos y servicios de acuerdo a lo planificado. Eliminar procesos fracasados y errores.

Identificar imperfecciones de la Calidad

Mejoramiento de la Calidad

Corregir las imperfecciones de la Calidad

CALIDAD ASEGURADA

Se convierte en smbolo estratgico comercial. Trasciende a la tecnologa y depende del management Elimina actividades y procedimientos innecesarios que contengan costos de la no calidad.

Debe incluirse en los Planes Estratgicos de la Organizacin.

19

UNIDAD N 2 NOCIONES PRELIMINARES.

LABOR DE LA ADMINISTRACION EN LA ORGANIZACION

Implica realizar actividades mediante otras personas: guiar, hacer que otros trabajen, ensear como hacer para hacer. Alcanzar el objetivo establecido: EFICACIA con el menor costo posible: EFICIENCIA. Reconocer la existencia de funciones diferenciadas que pueden ser analizadas por fases o etapas, y a la vez continuas: PROCESO. Las Administracin como un Proceso reconoce la existencia de tres fases: 1. Planear. Especificar los objetivos a alcanzar Decidir con anticipacin acciones para alcanzar el objetivo definido. Los aspectos a especificar son los siguientes.: Que? Para qu? Cundo? Dnde? Cmo? Quin lo va a realizar? 2. Dirigir. Implica ejecutar lo planeado influenciando en las personas para que realicen lo planeado y poder alcanzar el objetivo definido. Incluye la comunicacin con el personal, orientndolo e incentivndolo a cumplir con las metas y objetivos empresarios. 3. Controlar. Implica verificar que las tareas se hayan ejecutado de acuerdo al plan definido previamente. Esta verificacin debe ser oportuna, de manera tal que permita realizar acciones correctivas. Tiende a medir el desempeo. Planeacin y control son inseparables, ya que todo intento de control sin planes, sin criterios establecidos para la medicin del desempeo, carece de sentido. Se pueden distinguir dos acepciones del trmino control: una que implica examen, intervencin o inspeccin y otra que se refiere al dominio, supremaca o mando por parte de quien ejerce el control. La primera acepcin hace referencia a que algo debe estar sujeto a revisin, es decir que va a ser sometido a un control. La segunda se utiliza para referirse al poder de direccin, ya sea por una sola persona o por un grupo de trabajo, es decir al hecho de poseer el control. El control es, junto a la planificacin, organizacin y direccin, una de las funciones administrativas, que consiste en medir el progreso hacia los objetivos, asegurar que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes establecidos y sean consistentes con la estructura organizacional diseada para el cumplimiento de dichos planes.
20

El control consiste en medir y corregir el desempeo individual y global de una organizacin para garantizar que los hechos se apeguen los planes. Controlar es medir el desempeo con base en la metas o planes preestablecidos, comparando los hechos o resultados con los estndares fijados, a fin de detectar las desviaciones y adoptar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos previstos; es un esfuerzo disciplinado para optimizar los planes. El control no se materializa en la vigilancia personalizada de las personas que operan en la organizacin, sino en un conjunto de mecanismos incorporados en la estructura organizacional y en la fijacin de estndares o normas de trabajo, que permitan comparar resultados con estndares en el desarrollo de las actividades y prevenir errores y desviaciones, proveer informacin segura, proteger bienes, promover la eficacia en la operaciones diarias de la organizacin y la adhesin a las polticas administrativas. La informacin que resulta de este proceso de control es la base para nuevas decisiones. CONTROL: Es el conjunto de medidas tendientes a determinar la VERACIDAD de las afirmaciones y la NORMALIDAD y o REGULARIDAD de los actos que realizan otros individuos o sistemas automticos de procesamiento de informacin. COMPRENDE 2 ELEMENTOS: el EXAMEN de si la actividad desarrollada se ajusta a determinados parmetros definidos a priori. la adopcin de MEDIDAS CORRECTIVAS tendientes a impedir que se contine al margen de los parmetros fijados. El concepto de control ha evolucionado, pudindose conceptuar a travs del siguiente grfico: OBJETIVO ECONOMIA EFICACIA

Medios EFICIENCIA

Resultados

Este concepto de control se aplica tanto al sector pblico como privado. En el primer sector existen leyes que normaticen la gestin pblica (Ley 24.156) , no en el sector privado donde se realizan auditorias por exigencias legales o disposiciones impositivas o bancaria.

21

Partimos de objetivos (relacin producto insumo) a travs de un rendimiento normal y dado un nivel de capacidad determinado debe obtener resultados previstos, para ello debe realizar el uso de los recursos de manera eficiente y eficaz. Las exigencias de control en nuestro pas est dada por: Existente a la Inexistente a la fecha fecha Informacin Informacin Informacin de Informacin de Presupuestaria Financiera Costos Gestin A nivel nacional: Obligatoria a partir de Ley 24.156 Necesaria para emprender A nivel provincia de Salta: cualquier gestin Obligatoria a partir art 169 Constitucin de la Provincia. Sistema Integral de Informacin Contable = Presupuestaria + Financiera + Gestin Requisitos para el desarrollo del Control: garantizar la independencia de quin realiza el control. el alcance del control debe ser universal. responden a un modelo integral e integrado que se consolide en una sola opinin. responder a Normas profesionales Nacionales e Internacionales de uso generalizado. Contar con respaldo legal.
CONTROL INTEGRAL E INTEGRADO: examen abarcativo de: Aspectos a informar Presupuestario Econmico Financiero Operativo legalidad economa eficiencia eficacia

Observancia de los principios

Tcnica investigativa

AUDITORIA

22

Finalidad del Control: Lograr un adecuado ambiente de control. Evaluar si la gestin se realiz de acuerdo con los principios de legalidad, economa, eficiencia y eficacia. Contribuir a una mayor agilidad en la toma de decisiones y a una oportuna correccin de los desvos y errores detectados. Todo ello con el Propsito de: ahorros mensurables. mejoras en la asignacin de recursos y en las rendiciones de cuentas. detectar ineficiencias de carcter operativas en el uso de los recursos.

EL PROCESO BSICO DE CONTROL. Cualquiera sea el objeto del control, el proceso bsico de control implica tres pasos: 1. Establecimiento de normas o estndares (criterios de aceptacin de desempeo). 2. Medicin del desempeo con base en esas normas. 3. Correccin de las desviaciones respecto de normas y planes. 1. Establecimiento de estndares u objetivos. El control eficaz requiere de normas objetivas, precisas y verificables con base en las cuales evaluar el desempeo. En rigor, todo objetivo, toda meta, toda poltica, todo procedimiento y todo presupuesto se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el desempeo real o esperado. Las normas o estndares son, entonces, criterios de desempeo o puntos de referencia para la medicin del desempeo real o esperado. Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para controlar que los resultados se ajusten a los planes. Los puntos elegidos para efectos de control deben ser crticos (constituir factores limitantes de las operaciones o evidenciar mejor que otros factores si los planes estn dando resultado o no). 2. Medicin del desempeo. La medicin del desempeo con base en normas, la comparacin de los resultados obtenidos (desempeo real) con los estndares fijados (objetivos establecidos), debe realizarse con fundamento en la previsin, a fin de que las

23

desviaciones puedan detectarse lo antes posible o evitarse mediante las acciones correctivas apropiadas (control con correccin anticipante o control de direccin). 3. Correccin de desviaciones. Identificadas las desviaciones se deben analizar sus causas , desarrollar un plan de acciones correctivas e instrumentarlo. Los desviaciones se pueden corregir de diferentes maneras: rediseando planes o modificando metas, ejerciendo la funcin de organizacin (reasignando o aclarando deberes), mediante una mejor seleccin y capacitacin del personal o por medio de una mejor direccin (efectuando explicaciones ms detalladas de las funciones o empleando tcnicas de liderazgo ms eficaces). El proceso bsico del control se puede esquematizar de la siguiente manera:

FIJAR ESTNDARES

MEDIR DESEMPEO

EL DESEMPEO SE AJUSTA A LOS ESTNDARES?

NO

EMPRENDER ACCIONES CORRECTIVAS

SI

NO HACER NADA

NIVELES DE CONTROL. El control es funcin de todos los administradores, desde el presidente de una empresa hasta los supervisores. Aunque el alcance del control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel. A nivel estratgico el control es posicional, se verifica la posicin de la organizacin dentro del contexto y el cumplimiento de los objetivos globales de la organizacin. A nivel gerencial se controla que la actividad o gestin de los administradores sea consistente con los objetivos de la organizacin (que los planes referentes a cada una de las reas o divisiones sean congruentes con las estrategias de la organizacin). En el nivel operativo el control es, naturalmente, de tipo operativo: se verifica que las decisiones programadas produzcan los resultados esperados.

24

PRINCIPIOS DEL CONTROL. a) Principios del propsito (finalidad) y naturaleza del control. 1. Principio de propsito del control: la funcin del control es garantizar el xito de los planes mediante la deteccin de desviaciones respecto de ellos y el diseo de acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables potenciales o reales. 2. Principio de controles dirigidos al futuro: cuanto ms se base un sistema de control en la correccin anticipante en lugar de en la simple retroalimentacin de informacin, mayores oportunidades tendrn los administradores para percibir, antes de que ocurran, desviaciones indeseables respecto de los planes y para emprender a tiempo acciones destinadas a prevenirlas. 3. Principio de responsabilidad de control: la responsabilidad bsica sobre el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeo de los planes particulares implicados. 4. Principio de eficiencia de los controles: las tcnicas y mtodos de control son eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causas de desviaciones respecto de los planes con un mnimo de costos u otras consecuencias inesperadas. 5. Principio del control preventivo: cuanto ms alta sea la calidad de los administradores y sus subordinados, menos necesidad habr de controles directos (controles directos son aquellos que identifican a las personas responsables de resultados insatisfactorios y hacen que corrijan sus prcticas). 6. Principio de reflejo de planes: todas las tcnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les dise. 7. Principio de adecuacin organizacional: los controles deben reflejar asimismo la estructura organizacional. 8. Principio de individualizacin de los controles: los sistemas de control deben contribuir a que cada administrador ejerza su funcin de control. 9. Principio de normas: el control eficaz requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas para cada caso particular. 10. Principio de control de puntos crticos: para ser eficaz, el control implica particular atencin a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes.

25

11. Principio de excepcin: cuanto mayor sea la concentracin de los esfuerzos de control de los administradores en las excepciones significativas , ms eficiente ser su control. 12. Principio de flexibilidad de los controles: para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles. 13. Principio de accin: el control slo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planeacin, organizacin y direccin adecuadas.
1

TIPOS DE CONTROL.

Existen diversos criterios para clasificar los controles. En general se pueden distinguir entre controles correctivos y no correctivos y entre controles prealimentados y retroalimentados. Controles correctivos. Son aquellos que incluyen en su estructura los elementos necesarios para efectuar la medicin de los desvos que se pueden producir como consecuencia de la actividad del sistema operante que se controla y para informar sobre ellos. Se fundan en la fijacin de normas de desempeo y la posterior comparacin con ellas del desempeo real a fin de detectar los resultados insatisfactorios, identificar sus causas y adoptar las medidas correctivas. Ejemplo de este tipo de control son las tcnicas de control de inventarios, los controles de mercado (precio de mercado de las acciones) o de rendimiento (productividad, tiempo de respuesta,...) . Controles no correctivos. Son aquellos que no incluyen en su estructura la medicin e informacin de los desvos que se pueden producir como consecuencia de la actividad del sistema que se controla. Con estos controles se intenta impedir desviaciones negativas respecto de las normas mediante la aplicacin eficaz de los fundamentos de la administracin por parte de los administradores de todos los niveles. Consisten, bsicamente, en la aplicacin de conceptos, tcnicas y principios de la administracin de tal forma de prevenir la posibilidad de desviaciones respecto de los planes.

Informe N 5 Manual de Auditora CECYT, Captulo 1, Pgina 39.

26

Ejemplo de este tipo de control es la adecuada separacin de funciones (quien maneja los fondos no debe ser responsable de efectuar su registro contable), los sistemas de remuneracin vinculados al desempeo,... Controles prealimentados (ex ante). Son aquellos en los que la medicin de la actividad del sistema que se controla se efecta comparando los resultados que se esperan que el sistema produzca con los objetivos establecidos. En otros trminos, el control se centra en el proceso de toma de decisiones y no en los resultados de las decisiones y acciones. Los desvos resultantes son desvos proyectados, por lo que la accin correctiva se tomar de modo de evitar que tales desvos se produzcan en la prctica o para minimizar su importancia. Como ejemplo de estos controles podemos mencionar las proyecciones o pronsticos basados en la informacin disponible ms reciente (comparar la situacin deseada con los pronsticos permite introducir cambios de planes que vuelvan ms promisorios los pronsticos), los flujos de fondos proyectados, la grfica de Gantt o la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT). Controles retroalimentados. Son aquellos que miden la actividad del sistema que se controla comparando los resultados producidos por el sistema (el desempeo real) con los objetivos establecidos (normas). Los desvos se miden, informan y analizan despus que han sucedido, el control acta luego que los hechos se consumaron. Como ejemplos pueden citarse controles de calidad, la evaluacin del desempeo del personal o el control del rendimiento sobre la inversin.

CONTROL DE GESTIN CONTROL INTERNO CONTROL EXTERNO

AUDITORIA DE GESTION INFORME COSO / AUDITORIA INTERNA TABLERO DE CONTROL CMI / AUDITORIA EXTERNA

27

ELEMENTOS DEL CONTROL: Un sistema de control se compone de cuatro elementos:

Sistema operante: es una caracterstica, condicin o atributo esencial que se controla del sistema. Puede ser el producto final de un sistema o una de sus partes.

Como sabemos, en una organizacin se desarrollan mltiples operaciones, se utilizan variados recursos y actan diversas personas. Deber definirse entonces qu operaciones, recursos o personas deben ser controladas por su condicin esencial para el logro de los objetivos de la organizacin.

Sensores: son los mecanismos (fsicos o virtuales) encargados de percibir, medir e informar los estados del sistema operante.

Un sensor es por definicin un detector (instrumento o herramienta) que se disea e incorpora al sistema para medir e informar sobre el comportamiento del atributo que se controla.

Grupo de control: es el sujeto o instrumento (cuando el control es de tipo mecnico) que compara la informacin sobre el comportamiento del atributo que se controla con los estndares fijados, que verifica si los resultados se ajustan a los planes, para detectar desviaciones y determinar la necesidad de emprender acciones correctivas.

Su funcin consiste en comparar los datos y / o informaciones proporcionados por el sensor con los parmetros establecidos para detectar las desviaciones significativas (fuera de los lmites establecidos).

Grupo activante: es el sujeto o grupo de sujetos que decide las acciones correctivas a emprender ante los desvos detectados por el grupo de control.

La funcin del grupo activante se realiza sobre la base de la informacin proporcionada por el grupo de control (en ocasiones ambos grupos estn unidos) y segn la situacin evala cursos alternativos de acciones correctivas. INDEPENDENCIA DEL CONTROL. Segn el grado de independencia del grupo de control con relacin al sistema operante se suele distinguir entre controles de secuencia cerrada o abierta: Controles de secuencia cerrada: son aquellos sistemas de control que carecen de independencia porque dependen de la misma autoridad jerrquica que conduce el sistema que se controla.

28

 Controles de secuencia abierta: son aquellos sistemas de control en los que el grupo de control no pertenece al sistema que regula (el grupo de control es independiente). ECONOMICIDAD DEL CONTROL. Los sistemas de control deben justificar su costo: son eficientes cuando sacan a la luz desviaciones reales o potenciales respecto de los planes con un costo mnimo o inferior a los beneficios que generan. El principio de economicidad del control se puede enunciar: el control se realizar en la medida en que los beneficios del control superen los costos necesarios para operarlo (ponerlo en prctica). Antes de implementar un sistema de control ser necesario, por lo tanto, efectuar un anlisis de los costos que implica y los potenciales resultados (medidos en trminos de beneficios) que se obtendrn. Este principio suele ser enunciado con otras variantes: No se controlarn todas las caractersticas de un sistema sino slo las importantes y que hacen a la esencia de los objetivos establecidos para dicho sistema. El control estar limitado por la importancia de los desvos, los que sern clasificados de acuerdo a su influencia e importancia para poder determinar cuales son aceptables y no invalidan los objetivos del sistema. El control no debe abarcar todos los resultados de las actividades del sistema, sino aquellos que resulten relevantes y necesarios para el logro de los objetivos del sistema a fin de conocer los desvos sobre ellos y determinar sus causas. Cuanto mayor sea la concentracin de los esfuerzos de control en las excepciones significativas del desempeo planeado, ms eficiente ser el control. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EL CONTROL. El diseo organizacional implica seleccionar la combinacin de estructura organizacional y sistemas de control que permita a una organizacin implementar su estrategia en la forma ms efectiva. Como sabemos cada organizacin debe adoptar la estructura ms sencilla (mnima cantidad de niveles) que sea consistente con la implementacin efectiva de su estrategia (principio de la cadena mnima de mando) y desarrollar una estructura ms compleja siempre y cuando se incremente la capacidad de crear valor (los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales no excedan los beneficios).

29

La estructura organizacional adoptada (grado de formalizacin de las funciones y responsabilidades, grado de especializacin vertical u horizontal, grado de descentralizacin,...) condiciona las caractersticas del sistema de control. Para que un sistema de control sea eficaz una organizacin debe adoptar aqul sistema de control que mejor se ajuste o adecue a su estrategia y estructura (principio de adecuacin organizacional). En otras palabras, aunque el proceso bsico de control y los fundamentos del control sean universales, los sistemas de control se deben disear a medida de cada organizacin. Como sealamos, el grado de descentralizacin influye en las caractersticas del sistema de control. A medida que una organizacin crece, el contacto personal entre su miembros disminuye y aumentan los requerimientos de control: Cuando se delega autoridad para la toma de decisiones la estructura es descentralizada (estructura plana) y posee pocos niveles jerrquicos (la diferenciacin vertical es menos compleja) y, en consecuencia, el rea de control es amplia. En este tipo de estructura mayores sern los esfuerzos para lograr coordinacin y ms difcil y costoso es ejercer el control sobre las distintas reas de responsabilidad. En estructuras centralizadas (estructuras altas), con muchos niveles jerrquicos , si bien el rea de control es ms estrecha, puede suceder que el sujeto responsable del control no tenga tiempo material para supervisar la diversidad de temas que son de su responsabilidad (sobre todo cuando la organizacin comienza a crecer) y tienda a suavizar el control (o sea a llevar a la prctica el refrn popular que dice el que mucho abarca poco aprieta ) o que el control no se realice en tiempo oportuno.

30

UNIDAD N 3 EVOLUCION DEL CONTROL DE GESTION. La necesidad de planificar a mediano y largo plazo en virtud de la complejidad creciente y de adoptar decisiones racionales en condiciones de mayor incertidumbre impulsa a las organizaciones a incrementar sus esfuerzos en desarrollar sistemas de informacin que les permita minimizar esas incertidumbres para la de toma de decisiones y orientar el planeamiento. El nacimiento de estructuras organizacionales cada vez ms complejas producto de la creciente especializacin o divisin del trabajo y su consecuente diferenciacin vertical y horizontal, la proliferacin de funciones, la especializacin de las personas y la mayor necesidad de coordinacin entre ellas, hacen necesario un control de toda la actividad de la organizacin, que implique la evaluacin de la gestin en todos sus niveles y funciones, posibilite ponderar la situacin de las organizaciones y les permita operar con eficiencia dentro de las restricciones, minimizar la incertidumbre, responder a las exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente. Estos factores hacen que, a partir de la dcada del 60, se fuera incorporando la expresin Control de Gestin al lenguaje propio de la administracin, designando con ella un nuevo nivel de control referido a la evaluacin de las decisiones adoptadas por la direccin superior para la implementacin de la estrategia y de su aptitud para conducir a la organizacin al logro de sus objetivos. El control de gestin se entiende a partir de entonces como una tcnica que trata del seguimiento de la gerencia en las organizaciones a fin de verificar que se acta ajustndose a lo planificado. En el contexto actual , caracterizado por los cambios rpidos e inesperados en el ambiente, la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el entorno, el avance tecnolgico, la fuerte competencia entre las organizaciones para sobrevivir y crecer y la globalizacin, donde las organizaciones tienden a ser complejas en extremo, descentralizadas, flexibles, centradas en el futuro, la informacin es, sin duda, un recurso estratgico, y de su oportunidad y confiabilidad depende, en gran medida, el xito de la gestin de las organizaciones. El explosivo desarrollo de las comunicaciones y el avance de la tecnologa en general, introdujeron nuevos procesos e instrumentos que afectan la estructura y comportamiento de las organizaciones, disminuyen el costo de acumular informacin y tener acceso a ella (creacin eficiente de bases de datos, la recopilacin de informacin y rpido tratamiento) y, en ese contexto, el control de gestin se presenta como un proceso, dinmico y permanente, que posibilita reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos componentes del caudal informativo generando as otra informacin ms valiosa y compleja, los indicadores, cuya evolucin define el resultado de la gestin.

31

El control de gestin es, entonces, el responsable de reunir, manejar e interpretar informacin con fines de inteligencia, cuyo objetivo bsico es la evaluacin constante y sistemtica de la organizacin en su conjunto y aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones. Es un sistema de informacin integral que permite a los niveles directivos efectuar la revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos, determinando en qu grado permiten alcanzar los objetivos fijados por la organizacin y detectar los desvos producidos. La diferencia entre las organizaciones que cuentan con una implementacin integral de monitoreo y aquellas que no han considerado la funcin se torna cada vez ms decisiva al momento de asegurar la supervivencia y el desarrollo presente y futuro de la visin y su misin. CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIN. El Control de Gestin es un instrumento bsico para la conduccin de empresas que provee a la alta direccin de un sistema de informacin integrado, cuyo diagnstico y recomendaciones facilitan y optimizan el proceso de toma de decisiones. (Vicente L. Perel) A. Prez Alfaro seala que el Control de Gestin es una herramienta invalorable para la gestin organizacional: su diagnstico y sus recomendaciones constituyen los pasos previos ineludibles para facilitar a la direccin superior la toma de decisiones estratgicas . Sostiene que dado que las incumbencias del control de gestin son amplias, interdisciplinarias y completamente abarcativas de las actividades de la organizacin, se puede procurar acercarse a su concepto tratando de acoplar algunas definiciones parciales, expresadas desde diferente puntos de vista: a) desde el punto de vista de su vinculacin con la informacin: el control de gestin implica reunir, cruzar, relacionar e involucrar elementos componentes del caudal informativo generando as otra informacin infinitamente ms valiosa y compleja, los indicadores. b) desde el punto de vista de su protagonismo dentro del proceso gerencial (de la gestin): es un control de orden superior ampliamente abarcativo de toda la actividad de la organizacin, que implica la evaluacin de la gestin en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de sealar los aspectos positivos y negativos que afectan a la organizacin y a la gestin de la misma, en la bsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo (Federico Kralj). c) desde el punto de vista del proceso decisional: es un facilitador decisional, encargado de proveer un sistema de informacin integrado, con el objeto de

32

minimizar las incertidumbres y lograr condiciones de mxima certeza en el proceso de toma de decisiones de las organizaciones. El Instituto de Especialistas en Control de Gestin lo define como un proceso inherente a la direccin de las organizaciones que tiene por objetivo bsico la evaluacin constante y sistemtica de un ente en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el xito de la estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relacin con la misin del ente como con las condiciones del medio en que acta.
el Control de Gestin es la accin y efecto de hacer diligencias conducentes a la obtencin de un logro, para obtener la veracidad de las afirmaciones y la regularidad de los actos realizados en cumplimiento del mismo Le corresponde expedirse sobre: Decisiones que adopta la conduccin. Logro de las acciones encaradas. Forma en que se realizan los procesos operacionales. Funciones asociadas a la conduccin de planeamiento organizacin- ejecucin y control.

Es el Sistema de Informacin que permite: el seguimiento de los planes de ejecucin medir sus desvos conocer sus causas tomar medidas de carcter correctiva.

debe ser integral

FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTIN. Un sistema de control de gestin eficiente debe cumplir, entre otras, las siguientes funciones: Exhibir claramente la situacin real de la organizacin, con informacin simple, completa y actualizada sobre la situacin interna y externa (entorno competitivo y ambiental). Facilitar la toma de decisiones, en especial las estratgicas, a partir de una mejora continua de la informacin disponible. Facilitar el autodiagnstico estratgico y la generacin de conclusiones que sirvan de base y de marco de referencia para formular la estrategia empresaria y alinearla con la visin.

33

 Detectar y facilitar el aprovechamiento de las oportunidades que se detecten y de las propias fortalezas as como reducir amenazas y debilidades. Disear los indicadores cualitativos y cuantitativos adecuados que permitan el control y faciliten la toma de decisiones. Comparar las previsiones con las actuaciones dentro de un marco prospectivo que ayude a comprender el escenario futuro, facilitando la comparacin de la propia empresa con otras existentes en su entono o en el escenario (como recurso habitual para evaluar, diagnosticar y mejorar). Prever, anticipar o reducir en lo posible las crisis que afecten o puedan afectar a la organizacin. Preparar peridica y regularmente el informe de control de gestin que facilite la generacin de alternativas para la toma de decisiones de direccin y posibilite el intercambio de informacin entre sus receptores.
Finalidades y Funciones del Control de Gestin verificar la existencia de Manuales Operativos y el cumplimiento de los mismos. evaluar la economa - eficiencia y eficacia de la gestin. recomendar soluciones y efectivizar su seguimiento. lograr regularizar deficiencias de carcter operativas. Objetivos del Control de Gestin constatar el cumplimiento de metas / objetivos y acciones de los planes presupuestados. detectar los desvo producidos y las causas de los mismos. evaluar los efectos + y de las variaciones informar sobre los resultados observados con la finalidad de que se conozcan los desvos, se aclaren, se confirmen, se produzcan los descargos correspondientes y sealen correcciones. informar: comentarios observaciones y dictamen sobre los informes de situacin y gestin. recomendaciones y planes de seguimiento sobre los cambios sugeridos en la planificacin.

34

AMBITO Y MODO DE ACTUACION DEL CONTROL DE GESTION. El control de gestin es un proceso interdisciplinario, que requiere del aporte de diversas disciplinas (contabilidad, economa, administracin, marketing, estadstica,...), inherente a la direccin de la empresa u organizacin y cuyo campo de accin es tridimensional, ya que maneja por igual informacin monetaria, fsica y cualitativa. Dada la diversificacin y la segmentacin actual de los negocios, las tareas de control de gestin se deben orientar a cada una de las unidades estratgicas de negocios para convergir a partir de ellas en un diagnstico global, que abarque a la totalidad de la organizacin. El control de gestin evala y controla la gestin en todos sus niveles y funciones, de manera constante y sistemtica, considerando no slo el ambiente interno de la organizacin sino tambin el contexto ambiental y competitivo, para reducir debilidades y minimizar amenazas e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades, a fin de verificar si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el xito de la estrategia definida y si esta mantiene su validez tanto en relacin con la misin de la organizacin como con las condiciones del medio en que acta. El sistema de control de gestin deber indicar el comportamiento de las personas que participan en la organizacin, de los recursos que utilizan y de las actividades que realizan: a. El control sobre las personas. El control de gestin deber: Contribuir a que las personas comprendan los objetivos organizacionales (que las personas comprendan que es lo que se espera de ellas) y motivarlas para que contribuyan al logro de tales objetivos. Verificar si las personas poseen las aptitudes adecuadas para los puestos que ocupan y su contribucin al logro de los resultados. Analizar la dotacin de personal (cantidad de personas empleadas). Medir la productividad por sector y el rendimiento individual. Proponer mtodos y formas de capacitacin y entrenamiento para mejorar el rendimiento del personal.

35

b. El Control sobre los recursos. El Control de gestin deber informar y evaluar sobre: la cantidad de bienes empleados por la organizacin. el rendimiento (relacin entre la inversin realizada en cada bien y la utilidad que proporciona) de los distintos bienes. la utilizacin que se da a tales bienes. c. El control sobre las actividades. El control de gestin debe: Analizar si los objetivos y polticas son los ms convenientes para al organizacin. Determinar si las actividades desarrolladas (estructura organizacional) son adecuadas para alcanzar los objetivos organizacionales y consistentes con las polticas definidas. Verificar si existen mecanismos de control que informen en tiempo oportuno los desvos que se producen o pueden producir. Controlar si existe una adecuada delegacin de autoridad y las responsabilidades estn claramente definidas. Controlar el resultado de las operaciones de cada sector y el grado en que las distintas operaciones contribuyen a alcanzar los objetivos de la organizacin.
CONCLUSIONES. El Control de Gestin : tiende a evitar errores, No a buscar errores no es co gestionar (debe existir criterio de independencia) no es ejecutar no resta / ni limita la independencia de criterio gerenciar es ms amplio que controlar, por ello Control Gestin > Sistema Control Interno * es integral porque abarca: P-P-F-E-O-MA Ppios que observa L/E/E/E * es integrado: interrelacin de los sistemas que intervienen en la operatoria.

PRODUCTO FINAL
INFORME

36

LA FUNCIN DE CONTROL DE GESTIN: EL CONTROLLER. El controller es el responsable de ejercitar las funciones del control de gestin. El controller puede ser un funcionario perteneciente a la estructura interna o un consultor que ejerza la funcin como un servicio tercerizado (outsourcing). Incluso en las empresas de menor dimensin, en especial las familiares, sus propietarios suelen asumir las funciones de controller. LA POSICIN DEL CONTROLLER EN UNA ORGANIZACIN. En cuanto a la posicin que puede ocupar el controller en una organizacin depende de varios factores como el poder obtenido a travs del tiempo por determinadas personas, el estilo de conduccin empresaria, el tamao de la organizacin. La posicin ideal del controller dentro del organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente general, pero dependiente del directorio, ya que la ubicacin de las atribuciones del control de gestin en el organigrama determina el grado de poder y efectividad de la funcin. Pero cualquiera sea la posicin que ocupe (reportando directamente al directorio, al gerente general o como una funcin de lnea con atribuciones gerenciales o departamentales), lo fundamental es evitar la superposicin de funciones de lnea especficas con las de controller para asegurar la independencia de criterio y autonoma de sus funciones.

Controller

Directorio

Gerencia Controller

Lnea

Lnea

Lnea

Controller

LOS ELEMENTOS DEL CONTROL DE GESTION. Los cuatro elementos que componen el control de gestin son los mismos que se sealaron al hablar del sistema de control. El inters de la ctedra en este tema es brindar algunos ejemplos dentro del mbito del control de gestin:

37

Sistema operante (atributo esencial a controlar): decisiones, metas, polticas, procedimientos y normas adoptadas o definidas por la direccin superior, las gerencias, los jefes y cualquier otra jerarqua que tome decisiones no programadas. Sensores (herramienta de medicin): cuestionarios, control de costos, control presupuestario, anlisis econmico financiero de la empresa, auditora operativa, e informes para la direccin superior. Grupo de control (sujeto que efecta al medicin): gerencias departamentales, gerencia general, departamento de auditora, consultoras o estudios especializados (en caso que se contraten servicios de terceros). Grupo activante (sujeto que decide las acciones correctivas): presidencia, la direccin superior, gerencia general o gerencias departamentales.

EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION (DIAGRAMA OPERATIVO). El control de gestin es un proceso complejo y dinmico, que se compone de una serie de etapas que se incorporan unitariamente aunque de manera separable. El proceso comienza con la recoleccin de la informacin bsica, luego hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa informacin bsica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control, cuya evolucin determina las recomendaciones a efectuar a travs del informe de control de gestin. En base a las recomendaciones, la direccin superior adoptar las medidas concretas con el objeto de reducir amenazas y debilidades e incrementar fortalezas y aprovechar oportunidades.
Cuadro de Situacin Perspectiva

Tablero de Control

Diagnstico

Informes

Recomendaciones

Gestionar el Cambio

38

Para implantar un sistema de control de gestin en una organizacin, el proceso, expuesto sintticamente, implica: Conocer acabadamente la organizacin:
VISION MISIN OBJETIVOS y METAS ESTRATEGIAS TCTICAS hacia qu horizonte nos dirigimos Cmo organizacin? en qu negocio estamos? qu resultados concretos queremos lograr? cmo vamos a realizar el trabajo?, en trminos generales. cmo vamos a realizar el trabajo?, en trminos especficos.

Obtener informacin completa de cada rea en cuanto a su organizacin y actividades (organigrama, manuales de normas y procedimientos, de puestos y funciones,...delegacin de autoridad y asignacin de responsabilidades,...). Conocer los insumos utilizados o servicios prestados por cada rea en todos sus aspectos (caractersticas, volmenes, costos, mercado, consumidores o usuarios, proveedores,..). Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como tales, y como respaldo a los objetivos de la direccin superior (mecanismos de control interno). Conocer y evaluar los sistemas de informacin, qu informacin producen y quin la utiliza. Obtener del contexto toda la informacin necesaria vinculada a las actividades de la empresa. Analizar las necesidades de informacin para un adecuado control integral. Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestin (tablero de comando):
determinar los parmetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad (parmetros de alarma). determinar la informacin bsica requerida para su construccin, identificar las fuentes de informacin y a los responsables de proveerla en tiempo y forma.

39

 Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnstico:

determinar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de eficiencia y eficacia. efectuar un anlisis para determinar causas y efectos: analizar todas las variables internas y externas (del ambiente competitivo, nacional y macroambiente) que llevaron a la gestin de la empresa a obtener esos resultados.

Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la direccin superior. Emitido el informe para apoyar a la direccin superior en su indelegable atribucin de tomar decisiones estratgicas y polticas finaliza la tarea del control de gestin : el proceso de toma de decisiones compete a la direccin superior. PRINCIPIOS GESTION. GENERALMENTE ACEPTADOS DEL CONTROL DE

Los principios generalmente aceptados de control de gestin son pautas directrices que han sido elaborados a partir del consenso logrado entre los especialistas en la materia. 1. La adaptabilidad de la herramienta: el control de gestin es una herramienta interdisciplinaria, adaptable a todo tipo y dimensin de empresas y organizaciones (grandes, medianas y pequeas empresas, organizaciones sin fines de lucro o el Estado). 2. La triple dimensin del control de gestin: el campo de accin del control de gestin es tridimensional, maneja por igual informacin monetaria, fsica y cualitativa. 3. La relacin entre el controller y la direccin superior: la direccin superior debe participar junto al controller para definir los indicadores fundamentales de la gestin, compartir el anlisis FODA y ejercer una poderosa influencia didctica sobre toda la organizacin. 4. La necesaria independencia de criterio: el responsable del control de gestin en la organizacin debe gozar de independencia de criterio dentro de la estructura de las organizaciones, de una total libertad de accin y carecer de presiones de la lnea acerca de sus juicios de valor en materia de fortalezas y debilidades encontradas. 5. Ubicacin en el organigrama: la posicin ideal del controller dentro del organigrama debiera ser de independencia respecto del gerente general, pero dependiente del directorio.

40

6. El control de gestin distribuido: dada la diversificacin y segmentacin de los negocios, las tareas de control de gestin se deben orientar a cada una de las unidades estratgicas de negocios, para converger a partir de ellas en un diagnstico global. 7. Los diferentes campos de accin del control de gestin y de la auditoria: la auditoria (sea contable, de sistemas o de calidad) abarca aspectos operativos de la gestin organizacional, el control de gestin se orienta claramente al proceso de toma de decisiones de la conduccin superior (aunque se trata de funciones complementarias, igualmente tiles y necesarias). 8. Posicionamiento estratgico de la funcin: la funcin de control de gestin, orientada a favorecer el proceso de toma de decisiones de la direccin superior, asume un carcter eminentemente estratgico. 9. El valor agregado del control de gestin: el control de gestin aporta un alto valor agregado al gerenciamiento de las empresas y organizaciones. 10. La importancia de los indicadores cualitativos: el futuro de las empresas depende de los indicadores cualitativos de hoy. Es necesario detectar lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo. 11. Concepto cliente servidor de la funcin: el control de gestin es, al mismo tiempo, el gran demandante de informacin bsica dentro de la organizacin y un proveedor privilegiado de informacin tctica y estratgica. El control de gestin trabaja con clientes y proveedores de informacin muy concretos: cliente principal: es la conduccin superior de la empresa, unidad de negocios o departamento al que se destinan las conclusiones de su tablero de comando. proveedores: son todos los sectores funcionales de la empresa (de los que recaba en forma recurrente y peridica la informacin cuantitativa y cualitativa necesaria), el entorno ambiental (macroeconoma, polticas, sociedad) y el entorno competitivo (mercado de bienes y servicios en los que compite la empresa). 12. Necesidad de una fuente unvoca de informacin: necesidad de colocar toda la informacin necesaria para el proceso de control de gestin en un solo lugar y al que todos concurran para recabarlos (se evitan as las frecuentes discusiones y prdidas de tiempo sobre la verosimilitud y coherencia de los datos que han sido tomados para construir los indicadores del tablero de comando).

41

BASE DE DATOS PARA EL CONTROL DE GESTION La informacin que se requiere para la toma de decisiones vara en cada organizacin, y es preciso determinar las necesidades de la usuarios, y la manera en que la informacin puede satisfacer esas necesidades. Es fundamental que los usuarios participen junto al responsable del control de gestin en definir el tipo, contenido y calidad de la informacin necesaria como as tambin la frecuencia con que debe suministrarse para que quien tome las decisiones cuente con ella. Esto asegura que los datos que se ingresen sern los correctos, que no se dejaran de procesar datos relevantes, que no se procesarn datos intiles, que el resultado del proceso ser correcto y que se generar la informacin requerida por los usuarios. Una vez definidos y clasificados adecuadamente los datos, cuantitativos y cualitativos, que se requieren para desarrollar las tareas de control de gestin, habr que identificar la disponibilidad de esos datos, qu datos estn disponibles, ya sea dentro de la propia organizacin o en el ambiente externo. Habr datos que se necesitan pero no existen y, por tanto, deben generarse a los fines del control de gestin. Las fuentes existentes en la empresa para recabar los datos necesarios y que nutren al sistema de control de gestin son diversas: su misin, visin, objetivos y metas (principales y secundarias), polticas, organigrama, manuales de procedimientos, de puestos y funciones, su contabilidad y sus estados contables, su sistema de costos, su sistema presupuestario , las estadsticas existentes (sobre volmenes de produccin o ventas, costos, cantidad de personal ocupado...) y la experiencia acumulada por las personas que pertenecen a la misma. Las fuentes externas pueden encontrase en el entorno ambiental (los organismos del Estado pueden ser una importante fuente de datos) y del entorno competitivo(clientes o usuarios, proveedores, la competencia,...). Naturalmente que habr que validar permanentemente la base de datos, controlando la confiabilidad de los datos y asegurando que la seleccin de los datos que se realiza es la adecuada a los fines del control de gestin, ya que la recoleccin de datos irrelevantes atenta contra el logro de la eficiencia organizacional. Singular importancia adquieren los documentos que se utilizan en la empresa a los fines de disponer de los datos relevantes. En efecto, los documentos convenientemente definidos, adems de cumplir con un propsito o funcin especfica, ayudan a recopilar datos, aportan datos requeridos para preparar informes y proveen una base de datos para mejorar las operaciones y fundamentar la toma de decisiones.

42

Cada documento debe disearse en consecuencia para recoger datos relevantes, facilitar la agrupacin de esos datos y ser una verdadera fuente de datos tiles a partir de los cuales se pueda elaborar la informacin necesaria para la planificacin. La utilidad de disear los documentos para que se puedan desarrollar a partir de ellos bases de datos que permitan construir ratios o ndices fundamentales para el control de la gestin o planificar es mucho ms importante que el costo de su diseo. Por ltimo, sealaremos que en lo que respecta al uso de las bases de datos, el acceso a ellas no puede ser el mismo para todos los integrantes de la empresa. Habr informacin que puede ser visualizada por cualquier persona que trabaje o acceda al ambiente de la red de trabajo, pero habr casos en que, si bien se debe garantizar la accesibilidad y disponibilidad de los datos a los usuarios autorizados, el acceso deber ser restringido (mediante bloqueos, claves de acceso para las personas autorizadas, ...) a fin de evitar riesgos de mal uso, alteracin intencional,...y en muchos casos debe extremarse la seguridad en el manejo de informacin estratgica (confidencial). LOS INDICADORES DE GESTION. Los indicadores son expresiones acerca de determinados aspectos de la realidad considerados representativos para explicar alguna caracterstica de la misma. Los indicadores de gestin contribuyen a contar con un mtodo sistemtico para monitorear la gestin integral de la empresa. La seleccin de los indicadores propios se constituye en un elemento crtico. Su existencia constituye un indicador importante de la calidad de la gestin y de la informacin en la que se basan las decisiones superiores de la direccin de la empresa. Su existencia, su aptitud para representar un aspecto importante de la empresa y su real utilizacin constituyen un dato obvio y elemental para mejorar la gestin. Su ausencia o las limitaciones y carencias que posean suelen ser importantes debilidades de la empresa. Para que permitan alinear a la empresa en funcin de la estrategia deben ser coherentes con los objetivos estratgicos, tcticos y operativos, estar agrupados por reas claves y organizados para poder conocer su estado y evolucin. Para poder centrar la accin directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa. Hay que seleccionar y priorizar aquellos indicadores en los que habr que ser excelentes, que reflejen la estrategia global. Deben estar claramente relacionados con una estrategia y con un plan de accin previamente definidos. Si aparecen varios indicadores para una misma estrategia se sugiere elegir el ms claro de analizar y el que menos inconvenientes presenta al momento de la captacin de la informacin de los hechos de la realidad. No se

43

requiere estructurar numerosos indicadores de difcil lectura, se trata de contar con unos pocos ndices que, en tiempo real, generen mediciones sobre la realidad de la empresa. Naturalmente los indicadores son un medio para lograr un fin y no un fin en s mismos. Pueden y deben ser cambiados en cualquier momento de la gestin si el o los nuevos indicadores reflejan o interpretan mejor la estrategia con la que se vinculan, requieren que sus significados sean interpretados y no reemplazan el juicio del directivo. TIPOS DE INDICADORES. 1) Indicadores causa y efecto. Los indicadores causa pueden ser llamados indicadores lderes de desempeo futuro, porque producen o anticipan los resultados futuros, son tiles para predecir y manejar el desempeo futuro (crecientes ndices de rotacin de personal o de errores en el servicio preceden a menudo a una baja en la satisfaccin del cliente, tiempo del ciclo, innovacin,...). Los indicadores de efecto o retrospectivos describen resultados ya obtenidos, permiten analizar los resultados reales en relacin con el objetivo previsto (resultados financieros trimestrales, ventas acumuladas,...). 2) Indicadores absolutos y relativos. Los indicadores pueden estar expresados en valores absolutos (cantidades numerales) o en trminos de porcentajes (porcentajes de aumento, de participacin de mercado,...). 3) Indicadores cuantitativos y cualitativos. La consideracin de informacin cuantitativa slo aborda parcialmente la tarea integral de un tablero de comando. El futuro de las empresas depende de los indicadores cualitativos de hoy. Por ello es necesario detectar lo cualitativo antes de que se convierta en cuantitativo y componer un conjunto mnimo de indicadores cualitativos, es necesario indagar y penetrar en los indicadores invisibles, como los denomina Peter Drucker. a) Indicadores cuantitativos. Son aquellos que se obtienen a partir de variables cuantitativas de referencia. Este tipo de indicadores combina nmeros, tanto fsicos como monetarios.

44

 Ratios. Son coeficientes o relaciones entre dos trminos: un numerador, integrado por los valores de uno o ms datos cuantitativos, y un denominador, integrado de la misma manera (liquidez corriente, solvencia,...). ndices. Son aquellos valores extrados del manipuleo de informacin seriada que, considerando como valor 100 al estado numrico de una variable en una fecha base denominada base (Base = 100), refiere todos los restantes valores de la serie a esa base (ventas mensuales en base mes / ao). b) Indicadores cualitativos (evaluaciones). Son aquellos cuya expresin numrica final tiene el significado de una notacin evaluativa de situaciones no medibles por referencias fsicas o monetarias (actitud de la fuerza de ventas, compromiso del personal con la empresa,...). Se elaboran a partir de cuestionarios adecuados y el empleo de algn mtodo de calificacin para asignar un determinado puntaje al conjunto de respuestas. 4) Datos directos. Son la expresin directa de un dato en particular que gana por s mismo la categora de indicador sin necesidad de relacionarlo con otros datos (facturacin, unidades vendidas, personas ocupadas, ...). Como sabemos, un ndice es importante pero muchas veces una cifra es ms relevante . Cierto tipo de informacin bsica asume tanta importancia que amerita su tratamiento como un indicador ms (se necesita conocer la rotacin de personal pero tambin la cantidad de personal ocupado en planta o el nmero de los que renunciaron). INDICADORES: ALGUNOS EJEMPLOS. Se exponen a continuacin algunos indicadores a ttulo ejemplificativo. El lector encontrar en el anexo una lista ms extensa de indicadores.

45

INDICADORES GLOBALES Indicador Significado Clculo Fuente de Datos Contabilidad Registro de personal Contabilidad Registro de personal

Tamao de la Organizacin

Relacin entre capital total y Total Activo personal. TO = ---------------N Empleados Las ventas realizadas por Ventas empleado. PE = ------------------N Empleados Mide la relacin entre gastos Gtos Comerc. de comercializacin y ventas. EC = --------------------Ventas

Productividad Empresaria

Esfuerzo de Comercializacin

Contabilidad Contabilidad Estadsticas Investigaciones

Participacin de la empresa Vtas Empresa Participacin en el Mercado en relacin a la participacin PM = --------------------de la competencia. Vtas Totales Mk Es el margen sobre ventas. Rentabilidad s/Vtas

Utilidad Vtas R. Vtas = ----------------- Contabilidad Vtas Netas Contabilidad

Mide la relacin entre la Utilid Neta Prod Rentabilidad de un Producto utilidad del producto y la R. Prod = ---------------inversin p / comercializarlo. Inversin Palanca Financiera Mide la utilizacin del capital ajeno. PF = 1 + Deudas / PN

Contabilidad

AREA ECONOMICA FINANCIERA Indicador Significado Clculo Fuente de Datos

Independencia Financiera

El pasivo y su relacin con el Patrim Neto capital propio. IF = ----------------Pasivo Total El peso de las inmovilizaciones Inmovilizacin en el activo. GI = -------------------Activo total La posibilidad de enfrentar sus Cap. Propios compromisos. AF = ----------------Cap Ajenos Fuentes de financiacin. PN + Ds LP + MP F= ----------------------Inmovilizaciones

Contabilidad

Grado de Inmovilizacin

Contabilidad

Autonoma Financiera

Contabilidad

Financiacin

Contabilidad

Poltica Financiera

Formulacin de la poltica Est del Pasivo financiera. PF = ------------------Est del Activo

Contabilidad

46

AREA COMERCIAL Indicador Significado El valor vendedor. agregado por Clculo Ventas Netas PV = -----------------N Vendedores Ventas RC = --------------------Prom. Saldos Cob Fuente de Datos Contabilidad Registro de personal

Productividad de Vendedores

Rotacin de crditos. Rotacin Cuentas x Cobrar

Contabilidad

Poltica de Crditos

Evaluacin de las polticas de Ctas Incobrables crditos. E = ------------------------ Contabilidad Crditos Concedidos Penetracin en el mercado. Nuevos Clientes NC = -----------------Total Clientes Contabilidad

Nuevos clientes Costo de distribucin. Distancia a los Mercados

Gtos Transporte D = ----------------------- Contabilidad Costo de lo Vendido

EL INFORME DE CONTROL DE GESTION. La disposicin de los resultados del control de gestin, debidamente clasificados, agrupados y expuestos (en forma escrita, grfica o por medio de adecuadas pantallas informticas), es lo que se denomina informe de control de gestin. El informe debe constar de las siguientes partes: el contenido del cuadro de situacin (la informacin relevada), expuesto por excepcin selectivamente y a voluntad (se expresa y comenta solamente lo que constituye una clara fortaleza o debilidad). el resultado de los numerosos ratios, ndices y evaluaciones que surgen mediante el tratamiento matemtico y lgico de la informacin relevada, expuesto selectivamente y a voluntad. la catalogacin de los ratios, ndices y evaluaciones como fuerzas o debilidades de la organizacin. la derivacin de fuerzas en oportunidades y de debilidades en amenazas. las recomendaciones, o sea, estrategias y polticas alternativas destinadas a aprovechar las oportunidades y conjurar amenazas. El informe y sus recomendaciones no constituyen decisiones, sino alternativas, sugerencias o medidas posibles, ya sea para aprovechar las oportunidades o para

47

conjurar las amenazas detectadas, y apoyar a la direccin superior en su indelegable atribucin de tomar decisiones estratgicas y polticas.
EL CONTROL DE GESTION NO TOMA DECISIONES

TIPOS DE INFORMES DE CONTROL DE GESTIN. Para poder evaluara la eficiencia y eficacia de la gestin en el corto, mediano y largo plazo, son utilizados distintos tipos de informes que pueden variar en su alcance y frecuencia de elaboracin segn las necesidades de la empresa. Entre los informes de control de gestin se encuentran: 1. Evaluacin de la gestin presupuestaria. Consiste en el anlisis de los fondos asignados para la ejecucin de cada programa, los reajustes que hubieran sido necesarios, el avance o grado de ejecucin y las desviaciones crticas entre lo proyectado y ejecutado. 2. Evaluacin de la gestin operativa. Informa sobre las tareas o actividades, el grado de cumplimiento de las metas operativas, los errores o fallas detectados y sus causas. 3. Estado de origen y aplicacin de fondos. Muestra las causas de los aumentos y disminuciones de fondos, cules son los recursos financieros o flujos positivos generados y cul ha sido el destino de esos recursos. 4. Flujo de fondos proyectado. Es un informe sobre el flujo de fondos que se espera para el ciclo operativo normal de la empresa. 5. Anlisis financiero. Mediante la utilizacin de ndices o ratios como liquidez y prueba cida, rotacin de crditos y deudas, rotacin de inventarios o bienes de cambio, endeudamiento o solvencia, inmovilizacin de la inversin, efecto palanca o leverage, tasa activa sobre costo financiero interno,... 6. Anlisis econmico.

48

Algunos de los indicadores a utilizar son punto de equilibrio, contribucin marginal, rentabilidad por producto, costo unitario y total por producto, ... 7. Anlisis global del sector. Consiste en una sntesis sobre la marcha de cada sector, indicando las principales acciones desarrolladas y objetivos logrados. Contiene indicadores globales que permiten observar las tendencias, tales como: anlisis estadsticos de ventas por productos, en unidades fsicas; anlisis del rendimiento de la mano de obra, en horas y valores y su relacin con el nivel de actividad; remuneraciones del personal discriminadas por conceptos y otros beneficios, indicando participaciones, evolucin y comparacin con las remuneraciones del mercado. 8. Informe FODA. Condensa toda la informacin de la gestin empresarial en un momento dado tendiente a medir el rendimiento del negocio, con sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; incluyndose informacin sobre mercadotecnia, produccin, recursos humanos y situacin econmica financiera, entre otras. El informe FODA debe incluir un DIAGNOSTICO con comentarios de los puntos ms destacados y RECOMENDACIONES para la solucin de los desvos detectados en los planes estratgicos y tcticos.

Anlisis del ambiente externo

Anlisis del ambiente interno

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

DEBILIDADES

9. Otros informes de gestin. Otros informes utilizados para el control de gestin pueden consistir en informes diarios que contengan informacin puntual de variables relevantes sobre la marcha del negocio como costos de reposicin por producto, cotizacin de los pedidos de clientes, etc.

49

HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE GESTIN. Para realizar el control de gestin se utilizan herramientas, instrumentos o elementos de informacin que actan como sensores e informan sobre el comportamiento o evolucin de las variables bajo anlisis. El uso de estas herramientas formales de gestin son, muchas veces, un elemento fundamental para que las empresas puedan crecer y desarrollarse. Requisitos. Los requisitos son las condiciones a priori o presupuestos que deben cumplirse necesariamente para aplicar y utilizar eficazmente las herramientas. Estos requisitos son: 1. Existencia de planeamiento estratgico y tctico. 2. Existencia de una estructura formal con una clara definicin de funciones, niveles jerrquicos y canales de comunicacin. 3. Existencia de centros o unidades de anlisis resultantes de la direccin por objetivos. 4. Definicin de los aspectos precisos a ser controlados. 5. Sistema de informacin contable al da y que el plan de cuentas suministre informacin sobre las operaciones realizadas por concepto y por centro de actividad (este centro de actividad debe concordar con la estructura formal). Adems de estos requisitos es necesario que exista un entorno adecuado (una cultura organizacional formada para recibirlas) que posibilite la aplicacin de estas herramientas, entre ellos: Educacin continuada de los dirigentes de la empresa y predisposicin a aceptar los resultados del control de gestin. Capacitacin de los niveles de jefatura. Capacitacin y desarrollo del personal en las tcnicas de anlisis. Las herramientas del control de gestin son:

50

1. CARPETA DEL CONTROL SUPERIOR. Es una herramienta til para el control de gestin superior, que debe ser diseada por cada organizacin segn sus necesidades, por medio de la cual se controla la evolucin o tendencia de las variables o aspectos fundamentales de la organizacin y se trata de determinar el momento preciso en que es necesario emprender acciones correctivas. Esta carpeta rene en un cuerpo orgnico y sistemtico: a) Balances, anlisis, estadsticas, cuadros, grficos, presupuestos e ndices diseados para la organizacin. b) La designacin de los responsables de reunir y presentar la informacin en tiempo y forma y la especificacin de su contenido (punto a) segn sea el sector de que se trate. c) La cronologa de preparacin, presentacin y circulacin de los instrumentos que forman parte de la carpeta. La carpeta de control superior debe contemplar cinco aspectos fundamentales de la empresa: Posicin Operativa (marcha del plan de produccin, grado de productividad en los diferentes sectores, porcentaje de actividad fabril, costo y rendimiento de material y equipos, rendimiento de la mano de obra,...). Posicin Comercial (anlisis de pedidos, estadsticas de venta por producto, por zona, por tipo de clientes, y sus vinculaciones,...). Posicin Financiera (origen y destino de los fondos, recaudaciones y pagos, flujo de fondo o presupuesto de caja, ndices de liquidez y de endeudamiento,...). Posicin Patrimonial (ndice de solvencia, grado de inmovilizacin de activos y pasivos medidos en moneda corriente y constante,...). Posicin econmica (ganancias y prdidas por sectores y totales, punto de equilibrio, rendimiento del capital propio, del total de la inversin, cuadros comparativos que reflejen el margen de contribucin de los distintos productos,...). 2. LA AUDITORA ESTRATGICA. La Auditoria estratgica cumple una funcin de inteligencia en el proceso decisorio y es una herramienta til para el control de gestin superior.

51

Tiene por finalidad identificar y revelar defectos e irregularidades que se pudieran detectar en una organizacin o rea de la misma donde se toman decisiones (hasta el nivel ms bajo de supervisin) y sugerir medidas para corregir las decisiones no satisfactorias. El objeto de anlisis podr ser cualquiera de los elementos del proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin o control) tales como polticas y planes, diseo de la estructura organizacional, los mtodos de operacin, la direccin de los recursos humanos o el control financiero. La funcin del auditor estratgico es evaluar si las decisiones no programadas son racionales (a la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados) y las ms eficaces (dentro de las circunstancias y limitaciones existentes) para que la empresa pueda lograr sus objetivos de corto y largo plazo. El auditor estratgico, normalmente un equipo de profesionales especializados dirigidos por un especialista en consultora de direccin, es el encargado de elaborar un diagnstico en base a su anlisis, identificando las causas de las irregularidades y proponer soluciones. 3. LA EVALUACIN PERIDICA DE LA EMPRESA. Muchas veces, los problemas no son manifiestos y solo se detectan cuando se efecta un anlisis en profundidad. La rutina diaria impide frecuentemente pensar en la situacin de la empresa y su futuro, aunque pensar para tener una visin global de la situacin agregue valor. Muchas veces el da a da, lo urgente, impide a los directivos pensar en lo importante. Los directivos deben dedicar tiempo a pensar, para as orientar, motivar y controlar, y evitar que las empresas pierdan la brjula del cumplimiento de su misin en el lago plazo. La evaluacin peridica de la empresa se presenta como una herramienta til para el control de gestin superior, que consiste en analizar la evolucin de la empresa en los ltimos aos y sus perspectivas futuras, evaluar el impacto de las decisiones en sus resultados y la situacin en relacin con el cumplimiento de su misin. Para efectuar esta evaluacin se utilizan naturalmente los mismos instrumentos que se incorporan a la carpeta de control superior, pero el anlisis se refiere a perodos ms prolongados (generalmente coincide con el cierre de balances) y no se efecta para marcar tendencias de variables sino para establecer en qu medida la empresa es rentable, mantiene su patrimonio y evoluciona favorablemente. En otros trminos, es una autoevaluacin de la medida en que la empresa es una inversin conveniente para sealar con tiempo las deficiencias que deban ser corregidas.

52

4. EL CONTROL PRESUPUESTARIO. Es de esperar que el lector ya posea conocimientos suficientes sobre presupuestos y su control, por lo que ofrecemos a continuacin una breve sntesis sobre presupuestos, sus distintos tipos y control presupuestario. Como recordaremos, el presupuesto es la cuantificacin monetaria de las actividades futuras de una empresa que discrimina claramente y para cada perodo cmo se componen los ingresos y los egresos. Es una declaracin anticipada de resultados, un plan de accin expresado en trminos monetarios. El sistema de presupuestacin de una empresa es integral, ya que abarca el plan anual de actividades, expresado en trminos monetarios. Pero, adems, es esencialmente integrador de los procesos claves de planeamiento y control en sus diversas instancias (estratgica, tctica y operacional), ya que exige la participacin de los diferentes niveles y centros de responsabilidad. En efecto, la elaboracin de los presupuestos se debe enmarcar dentro del proceso de planificacin global y a largo plazo de la empresa y, por consiguiente, debe estar vinculado con la estrategia, la estructura organizativa y la poltica especfica de cada centro de responsabilidad. Podemos afirmar entonces que el presupuesto es un plan integral que abarca todas las reas y todos los aspectos de una organizacin y sirve como fuente de informacin, de gua y de asignacin de recursos para alcanzar las diferentes metas prefijadas. El proceso presupuestario permite: 1. Formular los objetivos especficos en forma explcita y cuantificarlos en trminos econmico-financieros para cada sector o centro de responsabilidad, lo que , a su vez, permite: Profundizar el conocimiento de los objetivos individuales y organizacionales que se espera alcanzar. Anticipar resultados. Clarificar el comportamiento y el resultado esperados y guiar, por consiguiente, el proceso de toma de decisiones. Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes personas y centros. 2. Evaluar explcitamente el grado en que la actuacin de cada centro o responsable ha contribuido al logro de los objetivos (clculo de desviaciones) lo cual, a su vez, facilita:

53

 Hacer explcitos los criterios de valuacin. Realizar el control por excepcin. Incrementar el conocimiento sobre la capacidad de la empresa y de sus componentes para alcanzar los objetivos. Ayudar a determinar las causas que dificultan alcanzar los objetivos, que han producido las desviaciones. Adoptar las pertinentes medidas correctivas. Las salidas bsicas del sistema presupuestario son: *Presupuesto Econmico o Estado de Presupuesto de: Resultados Proyectado. Ventas * Presupuesto Financiero. Produccin *Estado de Situacin Patrimonial o Compras de Materias Primas. Balance Proyectado. Gastos Operativos Inversiones Gastos financieros

El control presupuestario como proceso consta de las siguientes etapas: a. Recopilar los datos reales correspondientes a las operaciones realizadas en cada uno de los sectores y compararlos con los datos presupuestados. b. Determinar las variaciones e identificar sus causas. c. Identificar y emprender las medidas correctivas necesarias. Los requisitos para instalar un sistema de control presupuestario son: Fijar los objetivos operativos y metas de las distintas secciones con razonable anticipacin. Definir claramente las reas de responsabilidad. Lograr la participacin activa en el programa de todo el nivel de supervisin. Delimitar claramente las responsabilidades financieras de cada supervisor, jefe o gerente.

54

 Mantener un sistema contable permanentemente actualizado. Lograr una utilizacin eficiente de equipos y materiales y lograr el compromiso y adhesin del personal por parte de los responsables de supervisar la ejecucin de las operaciones. Analizar peridicamente las actividades de la empresa, destacando los avances o retrocesos con respecto a los planes trazados. Destacar cuantitativamente las jefaturas ineficientes, no como sancin, sino como medio de lograr una mejora continua. 5. EL CONTROL DE COSTOS. Un adecuado sistema de Contabilidad de Costos contribuye a la mejora de la gestin y del control al permitir conocer el costo de los productos y el resultado obtenido por la empresa, suministrar informacin que facilita la toma de decisiones y controlar la actuacin de los diferentes sectores de la empresa. A continuacin desarrollaremos brevemente estos tres objetivos bsicos de la Contabilidad de Costos: a. Suministrar informacin para la valuacin de inventarios y la determinacin de resultados. La gestin empresarial exige conocer el resultado obtenido en cada perodo tanto para tomar decisiones como para controlar la actuacin de los diferentes sectores y responsables. Por otra parte, la confeccin del balance y del estado de resultados requiere conocer el valor monetario de los productos en proceso y terminados, tanto en stock como vendidos. Para ello es necesario determinar el costo de los productos imputando a cada uno de ellos los diferentes costos en que se haya incurrido. La Contabilidad de Costos permite determinar el costo por unidad de producto (para valuar salidas y existencias) y a partir de l se puede calcular el costo de la produccin del perodo, del stock en proceso, del stock de productos terminados y el costo de la produccin vendida (costo de las ventas) y, en base a esta informacin, determinar el resultado del perodo de la empresa. b. Suministrar informacin destinada a la direccin que facilite la toma de decisiones. La direccin de una empresa ha de tomar decisiones continuamente para adaptarse a los rpidos cambios del entorno y mantener su capacidad competitiva. Entre estas decisiones pueden destacarse las referentes a introducir nuevos productos o eliminar productos actuales, al aumento o disminucin de precios de ventas.

55

La Contabilidad de Costos proporciona informacin til para analizar la conducta de los costos y determinar beneficios probables asociados a cursos alternativos de accin. Permite determinar el margen de beneficio de productos (evitando la arbitrariedad en la asignacin de costos entre productos), polticas de precios o el mix de productos a fabricar o vender. c. Suministrar informacin para el planeamiento y el control de las operaciones de los distintos sectores de la empresa. El impacto de los cambios del entorno y la creciente complejidad de las empresas han obligado a un proceso de descentralizacin de decisiones y a un permanente control de las operaciones de la empresa. Ello obliga a la utilizacin de mecanismos de control para verificar el grado de eficiencia logrado por cada responsable, detectar desviaciones, analizar sus causas y adoptar medidas correctivas. La Contabilidad de Costos suministra informacin para verificar la eficiencia en el empleo de los elementos del costo (materias primas, mano de obra y costos indirectos de fabricacin) mediante la comparacin entre los costos reales o incurridos con estimaciones o estndares de costos y que permite evaluar la actuacin de cada sector. Vinculando los sistemas de costeo con los tres objetivos sealados de la Contabilidad de Costos podemos generalizar diciendo que: - cuando el objetivo es conocer el costo de un producto para poder determinar el resultado se puede utilizar el costeo de absorcin. - cuando el objetivo es facilitar el proceso de decisin se debe utilizar el sistema de costeo directo. - cuando el objetivo es controlar la eficacia de la organizacin se puede utilizar un sistema presupuestario con costos estndar. A travs de los conceptos de Costos se puede visualizar los requerimientos necesarios para poder evaluar los principios de E/E/E.

56

EFICIENCIA

COSTOS REALES (Medios reales)

PRODUCCION REAL (objetivos alcanzados)

ECONOMIA

EFICACIA

COSTOS PRESUPUESTADOS (Medios previstos)

PRDUCCION PRESUPUESTADA (Objetivos propuestos)

Para mejorar la eficiencia existen Herramientas de Gestin que permiten arribar a conclusiones vlidas y cuya aplicacin prctica no son muy difundidas an. En el cuadro siguiente se observa que cada Eje Central a cuidar origina un Enfoque de Gestin. Eje Central 1- CALIDAD Herramientas de Gestin BENCHMARKING: puede ser GESTION DE LA usado para medir / valorar/ ampliar CALIDAD TOTAL posibilidades de xito que los (T.Q.M.) competidores utilizan con xito. REINGENIERIA / MEJORAS EN COMPETENCIA EN PROCESOS: orientada a los BASE AL TIEMPO procesos internos y externos para la (T.B.C.) satisfaccin de las necesidades cambiantes de los cliente. GESTION BASADA A.B.C (COSTOS BASADOS EN EN LAS ACTIVIDADES) permite un mayor ACTIVIDADES clculo de los consumos de los (A.B.M.) recursos en funcin de actividades. Enfoques de Gestin

2- TIEMPO

3- COSTO

TABLERO DE CONTROL O TABLERO DE COMANDO. Dada la amplia difusin que tiene esta herramienta en los mbitos acadmico y empresarial se exponen a continuacin las definiciones aportadas por distintos autores a fin de enriquecer al lector: Es una herramienta que expone numerosos indicadores, expresados como ratios, relaciones y evaluaciones, aptos para el monitoreo de la gestin.
57

Es una herramienta fundamental para gestionar la estrategia el negocio, porque exige definir objetivos de mediano y largo plazo y cmo lograrlos. Adems unifica la informacin clave que necesita controlar el dueo todas las maanas, cuando llega a la empresa (Mara Ester Gazoni). Es una herramienta de seguimiento de los objetivos inherentes al negocio, ya que permite visualizar sistemticamente los desvos de las variables ms crticas, permitiendo corregir las estrategias de la organizacin (Carlos A. Siroka). Es un sistema de informacin que organiza y presenta datos de gestin empresaria para facilitar la toma de decisiones de la direccin de la empresa. Es la alarma temprana que permite: identificar clara y rpidamente las situaciones crticas que se produzcan en la empresa o en su entorno y la afecten. evidenciar variaciones entre lo planeado y ejecutado. mostrar las necesidades de mejora, calificando desempeos ( de reas, procesos o personas) y comparando brechas existentes entre nuestra empresa y sus competidores u otras organizaciones ( Jorge R. Vzquez). Proporciona a los ejecutivos de una empresa el conjunto de instrumentos que necesita para navegar hacia un xito competitivo futuro. Traduce la estrategia y la misin de una organizacin a un amplio conjunto de medidas que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Esta herramienta mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y el crecimiento (Robert Kaplan).
Herramienta bsica de un Sistema de Control Externo es Tablero de Control o Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) surge como consecuencia de la obsolescencia de los tradicionales sistemas de medicin de la contabilidad financiera, para determinar la capacidad y habilidad de las organizaciones para crear un futuro valor econmico. es un Sistema de Control dinmico con perspectiva de generacin de valor que va ms all de la mera medicin del consumo de recursos (mide la eficiencia en costos). Un ente debe considerar otras variables estratgicas (calidad, servicios, productos, tiempo de prestacin y de entrega, etc) necesarias para aumentar el potencial generador del ente. El CMI T.de C. es una herramienta til de control Estratgico.

58

EL DISEO DEL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL. El diseo de un tablero de control integral es bsicamente un proceso de traslado de la visin de la organizacin en objetivos estratgicos, concrecin de medidas de gestin y metas especficas. El tablero de control no puede ser caracterizado taxativamente para todas las organizaciones, al contrario, es una herramienta que debe ser diseada a medida. Por otra parte, una empresa requerir distintos tableros de control acordes con su estructura, los que se integrarn sucesivamente hasta el tablero de control de la direccin superior. En efecto, en el nivel de direccin se pone nfasis en los datos globales, en consecuencia el tablero se centrar en estos, mientras que en los niveles operativos se orientar a informar de las operaciones con mayor grado de detalle. Algunos pasos concretos vinculados con la estructuracin del tablero de control de una empresa son: 1. Conocer el negocio: para comenzar a disear el tablero de control se debe comenzar por conocer el negocio en todos sus aspectos enfocados desde el pensamiento estratgico a fin de entender las necesidades de la alta direccin: la actividad principal (misin, visin, metas principales y secundarias, filosofa corporativa, unidades de negocios,... ), los recursos (humanos, fsicos, tecnolgicos y financieros) y el contexto (macroeconmico, competitivo, nacional e internacional). 2. Identificar y definir las reas clave o reas de diagnstico: las reas clave son las cuestiones estratgicas para la empresa, aquellas donde existen o pueden crearse ventajas competitivas (reas de xito) y donde se registran o pueden producirse debilidades (reas de riesgo). Son aquellas reas, procesos o actividades relevantes a monitorear, importantes por s mismas, con fuerte impacto sobre la rentabilidad y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de la empresa dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera bueno. Las reas clave apuntan a dividir el negocio en reas, procesos o actividades clave de la alta direccin y suelen estar ms condicionadas por el tipo o sector de industria que por la estrategia de la propia empresa. Es aconsejable intentar evitar que las reas sean las tradicionales funcionales (produccin, comercial, recursos humanos, finanzas,..) para que el tablero pertenezca a la empresa (y no a un sector o gerencia) y ayude a centrarse en aquello que en realidad es importante para la empresa. No es lo mismo ver un rea calificada slo comercial que posicin comercial u oferta comercial. El calificativo permite saber qu significa

59

el rea (calidad del servicio, liderazgo en productos y servicios, atencin al cliente, motivacin,...). Por ltimo, sealaremos que es importante que la direccin de la empresa logre la participacin de las gerencias medias y los gerentes operativos, quienes representan una fuente de informacin importante en la identificacin de las reas claves (por otra parte ningn sistema de medicin podra tener xito sin el compromiso de los gerentes).
3. Identificar y definir los indicadores clave o representativos: Los indicadores clave son los sensores encargados de vigilar la marcha organizacional, brindando en tiempo y forma las mediciones necesarias para contar con el diagnstico adecuado sobre la perfomance de la empresa.

Los indicadores seleccionados por rea clave deben reflejar el estado de situacin de cada rea . Pueden ser datos, ndices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa. El proceso de seleccin de los indicadores exige consignar la informacin bsica requerida para su construccin, identificar a los responsables de proveerla en tiempo y forma y comprender las interrelaciones de datos provenientes de la informacin bsica capaces de generar los indicadores del tablero. Para que permitan alinear a la empresa en funcin de la estrategia deben ser coherentes con los objetivos estratgicos, tcticos y operativos. Tambin habr que definir los cuestionarios que permitan evaluar los aspectos cualitativos que se consideren relevantes para el diagnstico. Normalmente, los indicadores financieros suelen ser los ms fciles de determinar (muchas veces ya han sido determinados por los accionistas). Los relacionados con los clientes pueden obtenerse partir de informacin conseguida directa o indirectamente de stos. Los indicadores relacionados con procesos internos, con el aprendizaje o la innovacin pueden definirse a partir de la participacin de las diferentes gerencias funcionales y del personal en general.

60

INDICADORES ESTRATGICOS
PERSPECTIVAS OBJETIVOS CENTRALES OBJETIVOS ESPECIFICOS INDICADORES ESTRATGICOS

FINANCIERA

Rentabilidad

Sobrepasar de mercado

crecimiento Crecimiento ventas

de

las

CLIENTES

Fidelidad Cliente

Aumentar utilidades Crecimiento del margen Incrementar relacin calidad precio del Percepcin del valor Aumentar el valor percibido por el cliente percibido al produc /serv.

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL informacin

Identificar los nuevos Aumento en el nmero Desarrollo de mercados rentables de clientes nuevos mercados Desarrollar nuevos mercados y Desarrollo de Desarrollar habilidades de % habilidades de las que dispone el personal habilidades e MK Desarrollar base de datos % de de los clientes conocidos. clientes

4. Definir el alcance o perodo del indicador: define el perodo incluido en la informacin. Puede ser en das, meses, acumulado del ejercicio, un nivel proyectado para los prximos meses, un nivel proyectado a fin del perodo (nivel proyectado de venta, utilidad en funcin de las proyecciones de compras,...). 5. Definir el grado de apertura o nivel de desagregacin: es la forma en la cual se puede clasificar la informacin. A veces es ms importante la apertura del dato que el indicador promedio: por producto, por tipo de producto, por tipo de cliente, por rea, por unidad de negocio, por sector geogrfico,... 6. Definir la frecuencia de actualizacin: es el tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de datos (cada cunto se va a actualizar el dato): on line o en forma diaria, semanal o mensual. 7. Base de referencia: es la base sobre la cual se calculan los desvos . Puede ser un estndar, el mes anterior, el promedio de los doce ltimos meses, un objetivo o una meta, el presupuesto histrico, el presupuesto objetivo,...). 8. Parmetros de alarma: son los niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante (ms o menos de un porcentaje sobre una base de referencia), a partir de los cuales el valor de cada indicador pueda ser considerado una fuerza o una debilidad (el sentido de fortaleza o debilidad se define combinando el conocimiento tcnico con la experiencia). Son niveles, mximos o mnimos, que de ser superados
61

indicarn una situacin de peligro, que puede requerir acciones correctivas (lgicamente que estos niveles no son estndares para todas las empresas). En la actualidad se ha difundido la utilizacin de alarmas en colores (rojo, amarillo y verde)que se encienden segn los parmetros que se fijen en cada caso para facilitar el control.
LOS TRAMOS DEL INDICADOR TABLERO DE TABLERO DE COMANDO

COMANDO

TRAMO BAJO

TRAMO MEDIO

TRAMO ALTO

DEBILIDAD AMENAZA

SIN COMENTARIO

FORTALEZA OPORTUNIDAD

A riego de parecer reiterativos, debemos recordar que el informe de control de gestin opera con el principio de excepcin: se expresa y comenta solamente cuando enfrenta una clara fortaleza o una clara debilidad. Cuando aparecen tramos no relevantes no se realiza comentario. 9. Grficos y cuadros de apoyo ms representativos: hay que definir a priori los grficos ms adecuados para representar la situacin o realidad que muestra la informacin (grficos circulares, de bastones, de barras,...). Tambin habr que definir los cuadros de apoyo que presenten la informacin de manera que su lectura resulte rpida y de comprensin directa. 10. Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador un desvo significativo a fin de liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente. Que el tablero de control sea usado por los altos directivos no significa que tengan que leer obligatoriamente toda la informacin.
Histricamente el sistema de medicin de las empresas ha sido financiero, hoy se requiere adems, conocer que invierten las empresas en la creacin de valor en lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro

62

PLAN ESTRATGICO Vision Estrategia

PLAN OPERATIVO

Capacitacin Comunicacin

TABLERO DE CONTROL PRESUPUESTO Planificar Asignacin de Recursos

FEED BACK Y APRENDIZAJE

IMPLEMENTACIN DEL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL. Para implementar con xito un tablero de control e incorporarlo al proceso directivo es necesario: Conseguir consenso directivo. Conseguir el consenso directivo respecto del contenido del tablero, su factibilidad de implementacin y uso en funcin de las posibilidades de la empresa, el tiempo requerido y los costos necesarios. Planear la implementacin en pasos cortos y sucesivos. Para lograr la mayor relacin costo beneficio se debe implementar de a poco para que comience a ser rpidamente utilizado por los usuarios con el objetivo de ir desarrollando la madurez organizacional. No se debe abarcar ms que aquello que la empresa puede atender (una regla prctica es comenzar por aquello que es reiteradamente solicitado), evitando forzar la implementacin. Es preferible comenzar por un tablero menos ambicioso, ms rpido en su implementacin y menos costoso, dejando para etapas posteriores las sofisticaciones. Capacitar para el uso. Hay que capacitar sobre las mediciones, la interpretacin de los parmetros que marcan fortalezas y debilidades, el significado de los diagnsticos,... a fin de posibilitar que cada responsable conozca y comprenda el tablero y facilitar su uso.

63

 Generar mbitos internos de discusin. Para lograr que sea usado en todas sus posibilidades hay que hacerlo operacional y til en el da a da, generando una cultura de discusiones claves sobre las mediciones de desempeo que permitan el aprendizaje permanente promuevan la aceptacin de las mismas. Apoyar permanentemente al capital humano para asegurar la mejora continua. Una vez diseado e implementado hay que escuchar los reclamos y problemas para darles solucin e intentar hallar las dificultades de fondo. El tablero de control, correctamente diseado e implementado, se convierte en una poderosa herramienta tanto de planeamiento estratgico como de control de gestin, que le permite al empresario prever y disear los escenarios futuros de los mercados, y a su vez diagnosticar la situacin de la empresa, para definir dnde conviene estar y cmo estar, de dnde salir y cundo hacerlo, aspectos fundamentales para tener xito en los negocios.

64

UNIDAD N 4 CONTROL INTERNO. CONCEPTOS PRELIMINARES. Una tarea bsica de la administracin es proporcionar a cada individuo un medio ambiente de decisin que asegure que su comportamiento responde a los objetivos y valores de la organizacin. Para ello se deben establecer polticas, programas, procedimientos y normas que le proporcionen las premisas en las que basar sus decisiones. Si pasamos de esta consideracin general acerca del control al concepto de control interno, nos encontramos con que la expresin Control Interno carece de una definicin universal, no tiene el mismo significado para todo el mundo y la amplia variedad de trminos y significados con que se utiliza dificulta la comprensin del concepto de control interno. El control se identific tradicionalmente con requerimientos externos a la gestin propiamente dicha, establecidos slo para satisfacer necesidades formales de terceros no comprometidos directamente con la misma. En la actualidad asistimos a un verdadero cambio de paradigma del control, donde el control interno se concibe como un proceso interactivo multidireccional que ayuda al cumplimiento de las funciones y aumenta la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados por las organizaciones. En efecto, toda organizacin debe tener un sistema que le permita identificar los riesgos principales a que est expuesta y le provea las actividades de control necesarias para minimizarlos hasta hacer que el riesgo residual sea aceptable. Por supuesto, dicho sistema requiere de una supervisin adecuada a efectos de certificar permanentemente su vigencia y correcto funcionamiento. Un buen Sistema de Control Interno le permite a cualquier organizacin tener mayores posibilidades de lograr los objetivos que la mismo se fij, es una importante ayuda para la gestin y es parte del proceso de gestin. DESARROLLO DE ESTRUCTURAS DE CONTROL. Ante la falta de uniformidad conceptual, se desarrollaron estructuras de control que lograron difusin internacional y que ofrecen un marco para comprender los elementos importantes del control interno y las relaciones entre ellos. Los objetivos de este tipo de estructura fundamentales fueron: 1. Proveer una definicin consensuada del Control Interno, de manera que todos los profesionales relacionados con el control hablaran el mismo idioma.

65

2. Proveer una estructura o modelo de control que permitiese una evaluacin sobre parmetros homogneos, cualquiera sea el tamao o tipo de organizacin de que se trate. Las dos estructuras de control ms difundidas a nivel internacional se identifican con las siglas de las organizaciones que las auspiciaron: el Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations) desarrollado en Estados Unidos y el Informe COCO (The Canadian Institute of Chartered Accountants) diseado en Canad. Hay muy pocas diferencias entre estos informes y ellas radican, bsicamente, en un ordenamiento diferente de sus componentes: el Informe COSO incluye una definicin de Control Interno, describe, explica y analiza cinco componentes del control y los factores de control asociados a ellos. A ttulo informativo, cabe destacar, por ejemplo, que tanto la Comunicacin 2525 del Banco Central de la Repblica Argentina sobre Componentes del Control Interno como la Resolucin 107/98 de la Sindicatura General de la Nacin que aprueba las Normas Generales de Control Interno de aplicacin en todo el Sector Pblico Nacional basan su contenido en el Informe COSO. el Informe COCO (tambin llamado CICA en nuestro pas) incluye una definicin de Control Interno, describe, explica y analiza los criterios para el control eficaz en una organizacin y los agrupa en cuatro componentes (criterios que deben entenderse como pautas directrices que las organizaciones necesitan interpretar y adaptar a sus propias situaciones particulares). CONCEPTO DE CONTROL INTERNO. Entre las definiciones de Control Interno merecen citarse las aportadas por los Informes COSO y COCO, el Instituto Americano de Contadores Pblicos Diplomados y el Instituto de Auditores Internos: El Control Interno es un proceso efectuado por el Consejo de Administracin, la Direccin y el resto del personal de un ente, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto al logro de objetivos dentro de las siguientes categoras: la eficacia y eficiencia de las operaciones (utilizacin eficaz y eficiente de los recursos del ente). la confiabilidad de la informacin financiera (preparacin y publicacin de estados financieros confiables). el cumplimiento de las leyes y normas aplicables (Informe COSO). El Control Interno comprende aquellos elementos de una organizacin (incluyendo sus recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y tareas) que,

66

tomados en conjunto, respaldan al personal en el logro de los objetivos de la organizacin. Esos objetivos pueden estar comprendidos en una o ms de las siguientes categoras generales: la eficacia y eficiencia de las operaciones (incluye los objetivos relacionados con las metas de una organizacin, tales como el servicio al cliente, la salvaguarda y el uso eficiente de los recursos, la rentabilidad y el cumplimiento de las obligaciones sociales). la confiabilidad de los informes internos y externos (incluye objetivos relacionados con temas tales como el mantenimiento de registros contables adecuados, la confiabilidad de la informacin utilizada dentro de la organizacin, la confiabilidad de la informacin publicada para terceros, la proteccin de los registros contra dos tipos importantes de fraude, el encubrimiento del robo y la distorsin de los resultados). el cumplimiento de las leyes, reglamentaciones y polticas internas aplicables (incluye objetivos relacionados con el hecho de asegurar que la organizacin se conduce de conformidad con las obligaciones legales y las polticas internas) (Informe COCO). El Control Interno comprende el plan de organizacin y todos los mtodos coordinados y medias adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardia de sus activos (bienes o patrimonio), controlar la exactitud y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operativa y alentar la adhesin a las polticas gerenciales establecidas (Instituto Americano de Contadores Pblicos Diplomados Comit de Procedimientos de Auditoria - Regla para Procedimientos de Auditoria N 29). Es el conjunto de reglas, principios o medidas enlazadas entre s, desarrollados dentro de una organizacin, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento de los planes de accin, con el objeto de lograr: una razonable proteccin del patrimonio el cumplimiento de las polticas prescriptas por la organizacin informacin confiable y eficiente eficiencia operativa (Instituto de Auditores Internos).

67

LOS OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO. Concordando las definiciones anteriormente expuestas, los objetivos del Control Interno son que la direccin tenga una seguridad razonable sobre : el logro de los objetivos operacionales de la entidad con eficiencia y eficacia (comprende el uso eficaz y eficiente de los recursos, la salvaguarda o proteccin razonable de los activos o el patrimonio, el cumplimiento de las obligaciones sociales y la prevencin del fraude). La proteccin del patrimonio, en un sentido amplio, comprende el establecimiento de procedimientos y la disposicin de informacin para resguardar no slo los fondos, las mercaderas o los bienes de uso involucrados en las operaciones de la empresa sino tambin otros activos como la clientela, el prestigio institucional o el know-how tecnolgico. la confiabilidad y eficiencia de la informacin interna y externa (comprende la confiabilidad de la informacin utilizada dentro de la organizacin y publicada para terceros, el mantenimiento de registros adecuados, y su proteccin contra dos tipos importantes de fraude, el encubrimiento del robo y la distorsin de los resultados). La confiabilidad de la informacin implica que cumpla con los requisitos de exactitud, veracidad, claridad, relevancia, pertinencia y oportunidad y la eficiencia se refiere a la relacin que debe existir entre la utilidad que proporcione y el costo de obtenerla. el cumplimiento de las obligaciones legales (leyes y reglamentaciones aplicables) y de las polticas y procedimientos internos prescriptas por la organizacin EL CONTROL INTERNO Y LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN. El establecimiento de objetivos, si bien no constituye un componente del Control Interno, es una fase clave de los procesos de gestin, es un requisito previo que permite garantizar el funcionamiento del control. La fijacin de objetivos es un requisito previo para un Control Interno eficaz. Los objetivos proporcionan metas verificables hacia las que una organizacin se dirige al desarrollar sus actividades. EL CONTROL INTERNO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Toda organizacin debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de su misin y objetivos, que se formaliza en un organigrama, adecuada para desarrollar la estrategia diseada para alcanzar los objetivos fijados.

68

Las organizaciones deben establecer la estructura organizativa que mejor se adapte a sus necesidades (estructura funcional, piramidal, matricial,...), adoptando la mnima cantidad de niveles que sea consistente con la implementacin efectiva de la estrategia y desarrollando una estructura ms compleja siempre y cuando se incremente la capacidad de crear valor (los beneficios excedan a los costos burocrticos o costos de operar un sistema de estructura y control organizacional). La estructura organizacional adoptada proporciona el marco en el que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para el logro de objetivos en el mbito de la organizacin. La estructura organizacional adoptada proporciona, en s misma, especificaciones para la toma de decisiones. Al definirse niveles de jerarqua y el contenido de los cargos se asigna autoridad , se definen responsabilidades y funciones, y se establece el alcance del control. Por lo expuesto, los sistemas de control interno no son, ni deben ser, iguales en todas las organizaciones. El diseo de un sistema de control interno vara mucho dependiendo del sector en el que opere la organizacin, su tamao, su cultura o su filosofa de gestin. Pero para que el control interno sea eficaz es imprescindible disear algn tipo de sistema de control adecuado a la estructura, que se incorpore a ella y forme parte de su esencia. CARACTERES DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. Se entiende por caracteres del sistema de control interno las notas que lo definen en su esencia y justifican su existencia. a. Instrumentalidad. Es un medio utilizado para la consecucin de un fin, no un fin en s mismo. Est pensado para facilitar el logro de objetivos. Es un proceso interactivo multidireccional que forma parte de los procesos de gestin bsicos de planificacin, organizacin y direccin, y est integrado a ellos. Constituye una instrumento til para la gestin, pero no un sustituto de sta. b. Responsabilidad. Todo el personal de una organizacin participa y tiene responsabilidades sobre el Control Interno (aunque pueda variar su alcance), cualquiera sea su jerarqua o posicin, y todos deben interesarse en que el sistema sea lo ms eficaz posible para asegurar que la gestin se est desarrollando por el camino previsto. El personal es responsable de disear, implementar, monitorear y mantener el control. Las personas, en cada nivel de la organizacin, implantan y ejecutan los

69

mecanismos de control . Por ello, el personal que es responsable de lograr los objetivos debe tambin ser responsable de la eficacia del control que respalda el logro de esos objetivos. La responsabilidad del control existe en toda la organizacin junto con la responsabilidad de lograr los objetivos. Cada persona de la empresa es el responsable del control interno en su mbito de actuacin (por ello crece cada vez ms el concepto de autoevaluacin del control). Todos los integrantes de una organizacin, sea esta pblica o privada, son responsables directos del sistema de control interno, esto es lo que garantiza la eficiencia total. c. Alcance. Est dado por todo el mbito de la empresa. Cada sistema, mtodo o procedimiento debe prever la posibilidad de practicar un control, que permita obtener los desvos, una explicacin lgica y generar las medidas correctivas. NORMAS DE CONTROL INTERNO. Naturalmente, las organizaciones deben conocer las normas vigentes (leyes o reglamentos nacionales, locales o municipales en un sentido amplio) para la organizacin o que regulan la actividad que desarrolla y comprobar su cumplimiento. En cuanto a las normas a considerar al disear un sistema de control interno, existen normas generales, comunes a todos los procesos de una organizacin, y propias de cada sistema en particular. Estas pautas de control interno deben ser ajustadas por las empresas de acuerdo a su modalidad operativa, el avance tecnolgico y redefinirse cuando sea necesario de acuerdo con las nuevas realidades. Entre las normas generales a tener en cuenta se destacan: Separacin de funciones. Uno de los pilares en los que se asienta el sistema de control interno es el control por oposicin de intereses, que consiste en que una operacin se realice con la intervencin de varios sectores. En trminos generales resulta conveniente separar las funciones de decisin o autorizacin de la operacin, las de custodia fsica y las de registracin contable.

70

 Niveles de autorizacin. Los procedimientos (y en menor medida las descripciones de cargos) deben establecer claramente quienes son las personas que pueden autorizar una operacin segn el tipo y monto de la misma. Asignacin de responsabilidades. Las atribuciones y responsabilidades de cada operatoria deben estar claramente establecidas a fin de evitar conflictos o zonas de nadie (funciones que no tengan un responsable). A este fin contribuyen de manera significativa los manuales de cargos y de procedimientos. Seguridad en el manejo de activos. Las normas deben establecer los recaudos de seguridad para el depsito, custodia y manejo de los bienes de la empresa. Integridad de la informacin. En el momento en que se origina una operacin se deben capturar los datos relativos a la misma, en forma oportuna y de acuerdo a las disposiciones legales, profesionales y principios de contabilidad. Diseo de formularios, archivos y registros. Los soportes de informacin tienen que disearse de tal manera que recojan toda la informacin necesaria, de manera clara y precisa, y dejen constancia del responsable interviniente. Control de formularios y comprobantes. La prenumeracin de los formularios y comprobantes utilizados permite la identificacin precisa de los mismos, dificulta la sustitucin de ejemplares y facilita el control. Las normas generales se completan con normas particulares aplicables a los sistemas operativos (aquellos que se relacionan con la operaciones bsicas de una organizacin, como abastecimiento, ventas,...), de planeamiento (presupuestos) y control. Al respecto, sealamos los siguientes ejemplos: Al disear los controles internos del sistema de abastecimiento se debe tener en cuenta la separacin de funciones entre quienes realizan el manejo fsico de los bienes, los que efectan la gestin compras y aquellos que se ocupan de la registracin de los mismos.
71

En el sistema de ventas se deben tener presentes la necesidades de control interno en cuanto a la separacin de funciones (entre aquellos que realizan la nota de pedido y verifican las existencias, quienes conceden el crdito, los que despachan las mercaderas y quien factura y registra la venta) y en lo relacionado con la facturacin habr que controlar que se cumplan las disposiciones de la AFIP. En el proceso de cobranzas y de pagos, entre otros controles, deben separarse las funciones entre quien tiene la responsabilidad por el manejo de los fondos (Tesorera) y quien realiza la registracin , hay que prestar especial atencin a la rotacin del personal que maneja los fondos, y se deben realizar arqueos sorpresivos y conciliaciones bancarias que permitan verificar las registraciones con la operaciones efectivamente realizadas. En el proceso contable hay que establecer controles que aseguren la oportunidad y la confiabilidad de la informacin. Para ello se deben definir claramente los responsables de cada tarea, establecer cronogramas de tareas de cierre, realizar conciliacin y anlisis de cuentas peridicos,... Es necesario resaltar que ms all del cumplimiento a las normas, el Sistema de Control Interno se sustenta en los valores ticos, que dirigen la conducta de quienes lo operan. Estos valores ticos pertenecen a una dimensin moral y, por lo tanto, van ms all del mero cumplimiento de las leyes, decretos, reglamentos y disposiciones normativas, y son esenciales para el ambiente de control ya que enmarcan la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal. La formalizacin de normas de comportamiento sirve de gua para los miembros de la organizacin, aclarando la posicin de la misma frente a determinadas cuestiones, y deben estar incorporados a los procedimientos de la empresa. La cultura determina en gran medida cmo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan y el grado de adhesin del personal a polticas internas, manuales y procedimientos, y la direccin superior, con su ejemplo, contribuye a construir o destruir diariamente este requisito de control interno. EFICACIA DEL CONTROL INTERNO. Un sistema de Control Interno es eficaz si proporciona a la direccin un grado de seguridad razonable (se consideren aceptables los riegos residuales o no controlados) de que dispone de informacin adecuada sobre la medida en que se estn logrando los objetivos operacionales, cuenta con informacin interna y externa confiable y se cumplen las leyes y normas aplicables. W. Chapman seala sobre la eficacia del control interno vigente en una empresa que sta depender en gran medida de dos factores, a saber: la propiedad del
72

procedimiento establecido y su adecuada aplicacin. Y agrega: un control interno puede ser tericamente eficaz en su diseo, pero por defectos en su aplicacin, los resultados pueden ser contrarios a lo que se buscaba al disear los procedimientos. Por ello, un elemento importante a considerar es la capacidad del personal (su capacitacin formal, entrenamiento en el puesto de trabajo, iniciativa, condiciones para el trabajo en equipo,...) para desempearse segn los procedimientos previstos. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO. El Control Interno ayuda a minimizar errores y fallas pero no brinda la absoluta seguridad de que no sucedern. Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la Direccin del ente, por distintas razones: el control respalda el logro de los objetivos pero no le dice al personal qu objetivos establecer (la fijacin de objetivos est fuera del control). el control ayuda a aquellos responsables de monitorear y adoptar decisiones a contar con la informacin adecuada y confiable, pero no puede evitar la adopcin de decisiones estratgicas u operativas que, en retrospectiva, son incorrectas (las decisiones de actuar o que decisin adoptar es un aspecto de conduccin que est fuera del control). los juicios u opiniones en que se basan las decisiones adoptadas pueden ser errneas (no previene las decisiones equivocadas o los acontecimientos externos que pueden evitar que se alcancen los objetivos). tomar decisiones implica la aceptacin de algn grado de riesgo (por lo tanto, no se pueden predecir los resultados o las acciones con absoluta seguridad). es necesario analizar los costos y beneficios relativos de los controles (el costo de instalar y mantener un control debe ser menor al valor de lo que realmente se quiere controlar). los controles pueden ser evadidos si dos o ms personas se lo proponen. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO. Para describir los componentes del Control Interno se sigue el marco de control ofrecido por el Informe COSO, reiterando que hay muy pocas diferencias con el Informe COCO y que ellas radican, bsicamente, en un ordenamiento diferente de sus componentes. Al final de la unidad se expone, sintticamente, la estructura de control ofrecida por el Informe COCO para que el lector pueda apreciar las similitudes. El Control Interno consta de cinco componentes relacionados entre s, integrados en el proceso de gestin, y que son: Ambiente de Control, Evaluacin de

73

los Riesgos, Actividades de Control, Informacin y Comunicacin y Supervisin (Monitoreo). 1. Ambiente de Control. El ambiente de control aporta el clima en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades de control, marca las pautas de comportamiento en una organizacin. El ambiente de control debe interpretarse en sentido amplio, comprende tanto las personas (sus atributos individuales, integridad, valores ticos y competencias), la estructura y el entorno. 2. Evaluacin de los Riesgos. La identificacin y el anlisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un Sistema de Control Interno eficaz. La direccin debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la empresa y tomar las medidas oportunas para administrarlos (mantenerlos dentro de los lmites que se consideran aceptables). El Control Interno incluye, por lo tanto, la identificacin y la reduccin de los riesgos. Toda organizacin fija objetivos (de produccin, comercializacin, finanzas,...) consistentes para que la organizacin funcione de forma coordinada y debe establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos con los que se enfrenta para poder cumplir esos objetivos. El esfuerzo debe centrase en identificar los factores de riesgo ms significativos y alta probabilidad de materializacin a nivel de empresa y para cada actividad de la empresa (ventas, produccin, investigacin y desarrollo,...), establecer en la medida de lo posible vnculos entre los factores de riesgo y las actividades y luego considerar los controles que se implementarn para administrar los riesgos identificados (acciones que pueden tomarse para reducir la importancia o la probabilidad de que se materialicen). Esto evita implementar controles sobre aspectos que no ofrecen un riesgo significativo y que se dilapiden esfuerzos y recursos. Deben existir sistemas de informacin y mecanismos adecuados , formales o no formales (empresas pequeas) para identificar los cambios significativos ante los cuales la empresa deba reaccionar (cambios en las preferencias de los clientes, en los factores que afectan la demanda de productos o servicios de la empresa, cambios surgidos en al competencia o en la normativa legal,...). Cuanto ms rpida sea la deteccin de los cambios que conllevan riesgos u oportunidades, mayor ser la probabilidad de que puedan tomarse medidas para abordarlos eficazmente.

74

3. Actividades de Control. La organizacin debe establecer y ejecutar polticas y procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan acabo de forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto al logro de los objetivos. Las actividades de control consisten en las polticas que determinan lo que debera hacerse (constituyen la base de los procedimientos) y los procedimientos necesarios para llevar a cabo las polticas que tienden a asegurar que se cumplen las directrices establecidas por la direccin y que se toman las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro el logro de los objetivos de la organizacin Las polticas, comunicadas a toda la organizacin y traducidas en prcticas especficas, brindan directivas sobre los lmites de un accin aceptable. Los procedimientos son rutinas establecidas (pasos necesarios para realizar una actividad) para brindar seguridad de que los procesos operan como fueron diseados y cumplen con los requerimientos de las polticas de la organizacin. Siguiendo la definicin de Control Interno, las actividades de control pueden dividirse en tres categoras, segn el tipo de objetivo con el que estn relacionadas, actividades de control sobre las operaciones, sobre la confiabilidad de la informacin o el cumplimiento de la normas legales. Las actividades de control y las polticas y los procedimientos inherentes pueden ser comunicados informalmente (porque son bien entendidas, relativamente simples o involucran a muy poca gente) o documentados formalmente en manuales. Naturalmente que las decisiones de agregar actividades de control deben considerar los costos, beneficios y cules son los riegos residuales aceptables. 4. Informacin y Comunicacin. Otro componente importante del control es la evaluacin de la adecuacin de los sistemas de informacin y comunicacin a las necesidades de la empresa. Toda empresa necesita identificar, recoger y comunicar la informacin interna y externa relevante en forma y en un plazo tal que posibilite la direccin y el control (informacin sobre un determinado mercado o industria, sobre la evolucin de las preferencias de los clientes, el desarrollo de productos por la competencia,...). La calidad de la informacin generada por el sistema afecta la capacidad de la direccin de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades. La calidad de la informacin se refiere a su contenido (datos necesarios), oportunidad

75

(tiempo adecuado), actualidad (la ms reciente), exactitud (correspondencia con la realidad) y accesibilidad (puede ser obtenida por las personas adecuadas). Adems, se debe establecer una comunicacin eficaz, lo cual implica una circulacin multidireccional de la informacin requerida, es decir, ascendente, descendente y transversal, para que el personal pueda desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones. 5. Supervisin. Todo el sistema de control interno debe ser supervisado, introducindose las modificaciones pertinentes cuando se estime oportuno, para que el sistema pueda reaccionar gilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias. Los sistemas de control interno y la forma en que se aplican los controles evolucionan con el tiempo y deben adecuarse a los cambios operados en la organizacin, por lo que procedimientos eficaces en un momento dado pueden perder eficacia o dejar de aplicarse. Por ello, mediante actividades de supervisin continuadas y evaluaciones peridicas se debe asegurar que el control interno contina funcionando adecuadamente para que la direccin tenga una seguridad razonable de la eficacia del Sistema de Control Interno. LOS FACTORES DE CONTROL. Son los factores que deben tenerse en cuenta al evaluar cada componente del Control Interno y que inciden en forma significativa en su eficacia. Son pautas directrices para evaluar el Sistema de Control Interno. A continuacin se enumeran factores (enumeracin no taxativa sino meramente ejemplificativa) que se relacionan con los distintos componentes con una breve justificacin de por qu deben considerase al evaluar los componentes de un sistema de control interno. 1. Factores relacionados con el Ambiente de Control. Entre los factores que constituyen el ambiente de control se encuentran: la misin, visin y metas: la misin (la definicin del negocio o razn de existir de la empresa), visin (estado futuro al que la organizacin aspira), objetivos (estratgicos, generales y particulares) y los planes para realizar la visin deben estar relacionados y ser consistentes entre s, estar explicitados y difundidos a todos los niveles organizacionales (si una organizacin desconoce qu es, hacia donde va y qu medios utilizar en el camino, el Control Interno carecera de fundamentos).

76

 la filosofa y estilo de direccin: la direccin superior debe transmitir a todos los niveles de la organizacin su compromiso respecto de los controles internos y los valores ticos, la manera en que la organizacin es conducida, el tipo y naturaleza del riesgo empresarial que acepta, su actitud ante la presentacin de informacin financiera, la prudencia con que se obtienen las estimaciones contables, la aplicacin adecuada de los principios de contabilidad generalmente aceptados, su actitud ante la manipulacin de registros, la forma en que se llevan a cabo las negociaciones con empleados, proveedores, clientes o acreedores, marcan pautas de comportamiento que se transmiten dentro de la organizacin. los valores ticos: la existencia de valores ticos compartidos, comunicados y practicados en la organizacin (que pueden estar reflejados en cdigos de conducta relacionados con las prcticas aceptables o conductas esperadas de comportamiento tico) contribuye de forma significativa a la eficacia de polticas, de su sistema de control y permite influir sobre los comportamientos que no estn sujetos ni a los sistemas de control ms elaborados. la estructura organizacional: la delegacin de autoridad necesaria para ejercer debidamente una funcin y la asignacin de responsabilidades claramente definidas para hacer frente a las metas y objetivos organizacionales (organigramas), la definicin de las relaciones de jerarqua, el establecimiento de vas adecuadas de comunicacin, la idoneidad de la estructura organizativa para proporcionar el flujo de informacin necesario para gestionar sus actividades,...fortalecen el ambiente de control (permiten que las decisiones y acciones sean adoptadas por las personas apropiadas). las polticas y prcticas en materia de recursos humanos: las prcticas de recursos humanos de reclutamiento y seleccin, la vigencia de polticas y procedimientos adecuados para la contratacin de empleados, la existencia de descripciones de puestos de trabajo (las tareas que deben ejecutarse en cada cargo), de anlisis de cargos (el anlisis de los conocimientos y habilidades necesarios para llevar a cabo el trabajo adecuadamente), formacin, evaluacin, promocin y remuneracin (la forma de medir los resultados, la medida en que la remuneracin est basada en el logro de objetivos), compatibles con los valores ticos de la organizacin y con el logro de sus objetivos, indican a los empleados los niveles de integridad, comportamiento tico y competencia que se espera de ellos. la capacidad del personal y su forma de actuar: el nivel de competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarias para llevar a cabo las tareas de control de cada puesto de trabajo y respaldar el logro de los objetivos de la organizacin. Los directivos y empleados deben poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del diseo, implementacin y mantenimiento de controles internos apropiados. la existencia de comits de auditoria, interna o externa: el grado de independencia de los auditores, su idoneidad, su capacidad para llevar a cabo las funciones de
77

control del control, la frecuencia y oportunidad de auditorias internas o externas, marcan pautas de control dentro de la organizacin. 2. Factores asociados a los Riesgos. La evaluacin del riesgo consiste en la identificacin y el anlisis de los factores (internos y externos) significativos que podran afectar el logro de los objetivos para que la organizacin pueda reaccionar ante los cambios (o iniciarlos) de una manera apropiada y oportuna. Entre los factores que pueden amenazar a la organizacin se pueden ejemplificar: a. Factores Externos: cambios econmicos que puedan afectar decisiones sobre financiacin, inversiones,... avances tecnolgicos que puedan provocar cambios en los suministros. expectativas cambiantes de los clientes que influyan en el desarrollo de productos, fijacin de precios,... actividades de la competencia que provoquen cambios en el ambiente competitivo. b. Factores internos: la eficacia con que los objetivos globales se comunican al personal. la vinculacin y coherencia de los planes de negocios y presupuestos con los objetivos globales de la organizacin, los planes estratgicos y las circunstancias. la existencia de mecanismos para prever, identificar y reaccionar ante los acontecimientos y actividades que influyen en la consecucin de objetivos globales o especficos. el incumplimiento de los objetivos en el pasado. la idoneidad de los recursos en relacin con los objetivos. el grado de conocimiento del personal sobre los riesgos aceptables por la gerencia y el directorio. 3. Factores relacionados con las Actividades de Control. Entre los factores para evaluar las actividades de control pueden citarse: los controles fsicos (si se someten peridicamente activos a recuentos fsicos cuyas cifras se comparan con las cifras que figuran en los registros de control). la separacin de funciones (de manera que cada una de ellas las efecte un individuo diferente: inicio de una operacin, registro en formularios o libros,

78

autorizacin o comprobacin de la operacin y sus registros, custodia de los bienes fsicos o materiales y archivo final de la operacin). los indicadores de rendimiento (los objetivos y los planes inherentes deben incluir metas e indicadores de desempeo medibles). el proceso de informacin (si existen controles para comprobar la exactitud, integridad y autorizacin de las transacciones). los anlisis efectuados por la direccin (si se comparan los resultados obtenidos con presupuestos, resultados de ejercicios anteriores o de los competidores). 4. Factores relacionados con la Informacin y Comunicacin. Entre estos factores se encuentran: la informacin interna y externa que se suministra a la direccin en relacin a los objetivos establecidos. el apoyo de la direccin para el desarrollo de los sistemas de informacin necesarios (suministro de recursos humanos y financieros necesarios). el flujo oportuno de informacin (suficiente, confiable y relevante) a las personas adecuadas, permitindoles cumplir con sus responsabilidades de forma eficaz y eficiente. la comunicacin eficaz al personal de sus funciones y responsabilidades de control. el establecimiento de lneas de comunicacin. restricciones de acceso: acceso limitado o controlado a los sistemas mediante claves o cdigos de usuarios (para asegurar la integridad, exactitud y disponibilidad de la informacin). el nivel de apertura y eficacia en las lneas de comunicacin con clientes, proveedores y terceros (clientes, proveedores, organismos de control,...). seguridad de los sistemas de informacin computadorizados o de los archivos (resguardo de toda la informacin o documentacin que se procesa). 5. Factores relacionados con la Supervisin. el volumen y calidad de la documentacin (prenumeracin de comprobantes y formularios que permita el procesamiento y facilite la deteccin de faltas).

79

 las comparaciones peridicas entre los importes registrados por el sistema contable y los activos fsicos, de datos actuales con datos histricos. fuentes de informacin cruzada: la medida en que informacin procedente de terceros corrobora la informacin generada internamente o indican problemas. la eficacia de las actividades de auditoria interna. TIPOS DE CONTROL. 1. Segn la fase de accin (momento): Control previo, a priori o ex ante: se realiza con anticipacin a las acciones u operaciones que se van a controlar, en el momento de la planificacin o programacin (el presupuesto de caja es un elemento de control de las erogaciones). Control directo o de ejecucin: lo realiza la propia persona u rgano responsable de las operaciones mientras ejecuta la tarea (el que firma un cheque y controla la documentacin que respalda su emisin). Control posterior o a posteriori: se realiza con posterioridad a la ejecucin de la actividad y es efectuado por una persona ajena a la responsabilidad operativa (el objeto es comparar previsiones y objetivos con lo cumplido). 2. Segn el grado de exhaustividad: Formal: se limita a la correlacin entre documentacin, cuentas y registros. Material: formal ms comprobaciones in situ. Integral: material y suma el diagnstico (que determina el origen de las fallas) y las recomendaciones (que busca la soluciones). 3. Segn la permanencia: Control permanente o automtico (controles de diseo): toda norma o procedimiento, en el momento de su diseo o creacin, debe prever controles propios o automticos, que permitan detectar errores e induzcan a tomar acciones correctivas (el control por oposicin que se produce cuando dos individuos se verifican mutuamente, la separacin de funciones,...). Control no rutinario o por excepcin: aquellos que se efectan en forma peridica o de manera sorpresiva cuando existen elementos de juicio que indican que es necesario su ejecucin (un inventario o arqueo de caja ante la existencia de un faltante).
80

4. Segn el alcance: Controles puntuales o especficos : se limitan a la evaluacin del control dentro de una unidad de la organizacin, a aspectos especficos (comparacin de recuentos fsicos con registros contables, conciliacin de determinados saldos, confrontacin de datos propios con informacin de terceros,...). Controles integrales: implican la revisin peridica de la eficacia del sistema de control interno en la organizacin o de sus componentes (sea informalmente, a travs del contacto directo, utilizando expertos en control como auditores o mediante la autoevaluacin) y que puede estar motivada por cambios en la estrategia o en la direccin, importantes adquisiciones o enajenaciones, cambios en la explotacin,... PRCTICAS PARA MANTENER UN CONTROL INTERNO EFICAZ. Entre las prcticas que contribuyen a asegurar un control interno eficaz podemos ejemplificar: definir objetivos y metas claras y precisas, y asignar claramente autoridad y definir responsabilidades. dar las instrucciones por escrito y establecer con precisin quines pueden otorgar autorizaciones generales y especficas. segregar funciones incompatibles. seleccionar directivos idneos (la idoneidad comprende tanto la capacidad como la moralidad). controlar la asistencia del personal, rotar el personal entre distintas tareas y hacer que el personal sepa porque hace las cosas. prenumerar los documentos, conservarlos, registrar adecuadamente la informacin y utilizar cuentas de control. evaluar los sistemas computarizados. evitar el uso de efectivo, depositar inmediatamente los fondos y realizar arqueos peridicos de caja para verificar las transacciones. respetar y hacer respetar el orden y aseo, adoptar y mejorar en forma continua las medidas de seguridad y contratar plizas. identificar los puntos claves de control en cada actividad o proceso y utilizar indicadores apropiados.
81

 efectuar inspecciones y recuentos fsicos de inventarios frecuentes. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO (Informe COCO). Para informacin del lector exponemos, muy sintticamente, los componentes y criterios del Informe COCO: 1. Propsito. Agrupa los criterios que proveen un sentido de la direccin de la organizacin: misin, visin y metas, riesgos y oportunidades, polticas, planificacin e indicadores de desempeo. 2. Compromiso. Agrupa los criterios que proveen un sentido de la identidad y los valores de la organizacin: valores ticos, polticas de recursos humanos, autoridad, responsabilidad y confianza mutua. 3. Capacidad. Agrupa los criterios que proveen un sentido de competencia de la organizacin: conocimiento, aptitudes y herramientas, procesos de comunicacin, informacin, coordinacin y actividades de control. 4. Monitoreo y Aprendizaje. Agrupa los criterios que proveen un sentido de la evolucin de la organizacin: monitoreo de los ambientes interno y externo, del desempeo, reevaluacin de las necesidades de informacin y de los sistemas de informacin, procedimientos de seguimiento y evaluacin de la eficacia del control.

82

UNIDAD N 5 REORGANIZACIN REINGENIERA. INTRODUCCIN. Es indudable que el mundo de hoy presenta caractersticas muy diferentes del de principios de siglo. Durante la era industrial (que se extendi hasta 1970), las empresas han tenido xito sobre la base de las ventajas de la economa de escala. Hoy en da los cambios que se producen en el contexto obligan a que las organizaciones modifiquen sus procesos y su estructura. Esta presin proviene de diversas fuentes: de los clientes que exigen nuevos productos o servicios, de la competencia que utiliza nueva tecnologa o lanza nuevos productos,... Adems de considerar el cambio en el ambiente de los negocios, hay que tener presente que el cambio es el nuevo ambiente de los negocios. En el mundo de los negocios de hoy las viejas estructuras no se adecuan a las nuevas realidades. Como afirman Kaplan y Norton, las organizaciones se construyen sobre nuevas hiptesis de funcionamiento, como: funciones cruzadas, vnculos con clientes y proveedores, escala global a innovacin en un contexto donde predominan la complejidad y la diversidad. Hoy es necesario organizar el trabajo en torno a los procesos, con una visin de conjunto para poder ofrecer productos y servicios a la medida del cliente. Las empresas tienen la imperiosa necesidad de mantener y desarrollar una estructura de organizacin cada vez ms eficiente y disear procesos cada vez ms inteligentes, con el objeto de crear bienes y servicios capaces de satisfacer las necesidades de los actuales clientes. Hoy en da se opera con procesos integrados, que tienden a interconectar todas las reas y funciones. La inexistencia de una estructura organizacional eficaz y eficiente se presenta como una de las debilidades ms profundas en la vida de una empresa. Por eso, frente a casos de desorganizacin la primer idea de todo asesor debera ser la decisin de revertir brusca y rpidamente esta situacin. El Control de Gestin es una poderosa herramienta para ayudar a determinar la imperiosa necesidad de reestructurar, reorganizar o realizar una reingeniera en la organizacin. La reingeniera de negocios, como veremos, significa volver a empezar, partiendo desde cero. Lo que importa es cmo organizar hoy el trabajo dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologas vigentes.

83

FUERZAS EN LA ORGANIZACIN. El actual contexto, donde nada es constante ni previsible (crecimiento de mercado, mayor demanda de los clientes, ciclo de vida ms cortos de los productos,...), hace que las empresas se encuentren en crisis y no puedan responder a las tres fuerzas que los autores M. Hammer y J. Champy, en su obra Olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa denominan las tres Ces: clientes, competencia y cambio, que por separado y combinadas, obligan a las empresas a buscar formas diferentes de las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de los mercados actuales altamente competitivos, donde los negocios se mueven y responden rpidamente a los clientes, la competencia y los cambios competitivos. a. Los clientes asumen el mando. Los clientes son los que mandan en la actualidad. El acceso a mayor informacin hace que los clientes sean ms exigentes, ya no se conformen con lo que encuentran, ya que actualmente tienen diversidad de opciones para satisfacer sus necesidades, y son quienes deciden qu es lo que quieren, cundo lo quieren y cunto pagarn por ello. Los clientes adquieren una posicin determinante y ventajosa en los mercados, el acceso a informacin rpida y segura aumenta su nivel de exigencias, demandan cada vez ms y mejores servicios, adaptados a sus propias necesidades, y obligan a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La nueva posicin ventajosa de los clientes es consecuencia, entre otras causas, de la internacionalizacin de los mercados, la tendencia de las empresas a la expansin transnacional, el explosivo desarrollo de las comunicaciones y de la tecnologa en general que facilita y pone a disposicin de los potenciales clientes en forma rpida y eficiente informacin sobre las caractersticas de los productos y servicios. b. La competencia se intensifica. Antes la empresa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora existe mayor competencia, y con la apertura de los mercados, se pasa de un mbito nacional o regional a uno globalizado. Las nuevas empresas del mercado no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar los negocios (es el caso del supermercado Wal-Mart, que no se cre a imagen y semejanza de las empresas de su mismo rubro, sino que estableci nuevas normas competitivas).

84

Como consecuencia, los mercados son cada vez ms competitivos, ms segmentados y los productos ms complejos y adaptados a las particularidades de cada segmento, y exigen cada vez mayores esfuerzos de conversin y posicionamiento. c. El cambio se vuelve permanente. El cambio se transform de un fenmeno espordico en constante, y su naturaleza tambin es diferente, impulsado por el avance tecnolgico (que ofrece nuevas alternativas en procesos) y la automatizacin de los sistemas. El cambio permanente altera los patrones de percepcin de los consumidores de un modo constante y las empresas deben modernizar los medios de produccin y comercializacin y sus procesos para poder satisfacer los cambios en la demanda. El entorno cambiante exige a las empresas alcanzar rpidamente altos niveles de calidad, reducciones de costos y altos niveles de productividad. De su capacidad de adaptacin a los constantes cambios depende la supervivencia dinmica y el crecimiento de las empresas. Al especto, los gerentes creen que sus empresas estn capacitadas para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo est, lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hace fracasar a una empresa son, entonces, los que ocurren fuera de sus expectativas. Como conclusin, estas tres fuerzas han creado un nuevo paradigma para los negocios, donde las organizaciones diseadas para funcionar en ambientes estables no pueden desenvolverse con xito en un mundo en el cual los clientes, la competencia y el cambio exigen rpidas reacciones (o proacciones). REESTRUCTURACIN - REORGANIZACIN Y REINGENIERA. Se suele denominar reingeniera a cualquier intento de reorganizacin o de reestructuracin. Si bien estos trminos suelen interpretarse de la misma manera, su mbito de aplicacin cambia: Reestructuracin. Consiste en un proceso de estudio de las perspectivas que tiene la organizacin, basado en la comparacin constante entre la estructura organizacional y los objetivos fijados. Implica analizar en que grado la estructura actual contribuye al logro de los objetivos, para introducir los cambios necesarios en todos los niveles organizacionales cuando los resultados no son los esperados. La reestructuracin se orienta a modificar las relaciones jerrquicas, los niveles organizacionales, la delegacin de autoridad y los sistemas de comunicacin existentes en la empresa.
85

Reorganizacin. Son los procedimientos que lleva a cabo una empresa a fin de reasignar actividades y responsabilidades, suprimir tareas improductivas e introducir cambios en sistemas o procesos. La reorganizacin consiste en el mejoramiento del diseo actual y generalmente supone la realizacin de cambios parciales efectuados en forma incremental. En otros trminos, reorganizar es adoptar nuevos sistemas prescindiendo de los viejos manteniendo la estructura organizacional actual en gran medida. Se corrigen dificultades encontradas (en procesos, programas o sistemas) dentro de los lmites de la organizacin actual. Reingeniera. La reingeniera implica cambiar de manera fundamental la organizacin, ignorando el diseo actual. M. Hammer y J. Champy afirman que la reingeniera es empezar de nuevo. No quiere decir chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor....redisear una empresa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar otra vez. Definimos la reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera se sustenta en tres supuestos: 1. Renovacin de la capacidad competitiva: la renovacin de la capacidad competitiva significa aprender a trabajar de otra manera (y no hacer que la gente trabaje ms duro). 2. Cambio constante: el cambio constante hace que los productos tengan un ciclo de vida limitado (incluso los mejores en corto tiempo quedan obsoletos), y por ello son los procesos mediante los cuales se crean los productos los que conducen al xito y no los productos en s mismos. 3. Productividad: los actuales problemas de rendimiento que experimentan muchas empresas son consecuencia de la fragmentacin de los procesos.

86

Para dar claridad al lector, exponemos el siguiente cuadro:

MODIFICA CONCEPTO Reestructuracin Personas y Niveles Procesos Gerencia de produccin asume las tareas de las gerencias de logstica y transporte. Personas que los ejecutan Procesos y Sistemas MANTIENE EJEMPLO

Reorganizacin

Se implementa un nuevo sistema de calidad.

Reingeniera Procesos y Personas

Parte desde cero Se cambia un proceso de produccin por lotes por uno de produccin a pedido.

Un ejemplo de reingeniera. Como sealramos, la reingeniera se centra en el cambio de los procesos clave del negocio, no en departamentos ni en otras unidades organizacionales. Un proceso comn que se encuentra en casi todas las empresas es el despacho de pedidos. Este comienza cuando un cliente hace un pedido y concluye cuando se le entrega la mercadera. El proceso comprende ms o menos una docena de pasos a cargo de distintas personas en distintos departamentos: 1. La persona encargada del servicio de clientes recibe el pedido, lo anota y verifica que est completo y exacto. 2. El pedido pasa a finanzas, donde otra persona verifica la posicin de crdito del cliente. 3. Un empleado de operaciones de ventas determina que precio se debe cobrar. 4. El pedido va a control de inventarios, donde una persona verifica si hay existencia de lo que el cliente solicit. Si no hay, el pedido tiene que remitirse a planificacin de produccin. 5. Se expide una orden de tramitacin. 6. Operaciones de bodega produce un programa de despacho.

87

7. Trfico determina el medio de transporte (avin, barco, ferrocarril o camin) y escoge la ruta y el transportista. 8. Manejo de productos toma la mercadera de la bodega, verifica la exactitud del pedido, rene los distintos artculos y los carga. 9. Trfico le entrega el despacho al transportista, que asume la responsabilidad de entregrselo al cliente. Si se analiza este proceso desde la perspectiva del principio de la divisin del trabajo de Adam Smith tiene ciertas ventajas. Por una parte, no se necesita mano de obra calificada para realizarlo y todos los que participan tienen la responsabilidad especfica de realizar una sola tarea sencilla. Sin embargo el proceso presenta las siguientes desventajas: Como ninguna persona o unidad funcional de la empresa supervisa todo el proceso y sus resultados y tiene la responsabilidad exclusiva sobre l, no hay quien pueda decirle al cliente dnde est su pedido y cuando le llegar. Adems, el proceso est sujeto a que se cometan errores porque muchas personas tienen que manejar el mismo pedido actuando separadamente y es lento porque existen demasiados actos cada uno de los cuales acarrea colas, lotes y tiempos de espera. Intentar mejorar la calidad de este proceso corrigiendo las deficiencias observables carece de sentido porque aunque todos los participantes cumplieran su tarea adecuadamente y en el tiempo previsto, seguira siendo un proceso sumamente lento. El esfuerzo debera centrarse en redisear el proceso. El mensaje central de la ctedra en este tema es que los esfuerzos orientados a mejorar las tareas individuales cuando el proceso en s es ineficiente es inconducente y debe orientarse, por el contrario, a integrar tareas y comprimirlas (horizontalmente) en una sola (a redisear el proceso). REINGENIERA: EL CAMINO AL CAMBIO. Se analizar ahora el contenido de la definicin de reingeniera adoptada por la ctedra: Como sealramos, la reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez.

88

Veamos que significan estos trminos: a. Revisin fundamental. Implica pensar en las cuestiones bsicas de la empresa, cmo funciona y hacerlo sin ningn preconcepto ni atadura con los procesos actuales. Significa olvidarse de lo que fue y concentrase en lo que debe ser. En esta revisin fundamental se incluye el supuesto bsico de la competencia, donde deben prevalecer las expectativas de los clientes. La clave de esta revisin es el supuesto de que la eficiencia en la ejecucin de los procesos est en la integracin de procedimientos y tareas sobre la base de nuevos principios y no en la correccin de stas. Tambin se incluye la revisin fundamental de la tecnologa actual, como componente principal de cambios de procesos o manera de hacer el trabajo. Esta revisin fundamental debe contemplar la revisin de supuestos acerca de la efectividad de los procesos, no dando nada por sentado sino concentrase en un deber ser despus de aclarar qu debe hacer cada proceso. b. Rediseo radical. La reingeniera se aparta del concepto tradicional de mejorar los procesos existentes, y trata de llegar hasta la raz de las cosas, descartar las estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras de hacer el trabajo, es decir, el rediseo completo de los procesos existentes. Redisear es reinventar un proceso, no mejorarlo o modificarlo. c. Procesos. Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Es una secuencia de actividades que agregan valor para el cliente. El propsito es ofrecer al cliente (externo o interno) el producto o servicio correcto, con un alto grado de rendimiento en costo, servicio y calidad. El ejemplo de despacho de pedidos constituye un proceso, que recibe un pedido por parte del cliente como insumo y da por resultado la entrega de los bienes solicitados por el cliente. El nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso (y no a una funcin o estructura jerrquica). La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia general. Lgicamente, como los procesos no estn completamente aislados en una organizacin, ya que existen estructuras, polticas
89

y prcticas que sustentan a los procesos, al redisear los procesos hay que variar muchos de estos marcos de sustentacin. d. Resultados espectaculares (significativos). La reingeniera busca resultados espectaculares en medidas crticas de rendimiento (costos, servicio y calidad), a diferencia de otros enfoques menos radicales y de menor riesgo, que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. Consideramos oportuno sealar que la reingeniera implica un cambio de alto riesgo (econmicos, de resistencia del personal al cambio,...) y sus implicaciones son de tal magnitud que implican costos laborales y humanos muy altos. Se trata de una decisin de la alta gerencia, que requiere anlisis serios y profundos antes de adoptar la decisin de realizar o no reingeniera de procesos. ETAPAS DE LA REINGENIERA. En un proyecto de reingeniera deben seguirse distintas etapas o fases que exponemos sintticamente: 1. Movilizacin. Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea. Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los especialistas en la metodologa y personas de los sectores involucrados que aportarn su conocimiento de los procesos del negocio), acordar la metodologa de trabajo y el plan de tareas. 2. Identificacin. El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio, aquellos que agregan valor (logstica de entrada, logstica de salida, servicio al cliente,...). Los procesos son el objeto y propsito de la reingeniera, pero stos no son fciles de identificar dentro de una organizacin. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

90

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de investigacin a resolucin.

Las actividades comprendidas en esta etapa son: analizar la estrategia y el plan de negocios de la empresa y las exigencias del contexto, relevar globalmente los procesos existentes en trminos de flujo de trabajo e informacin, departamentos involucrados y normas administrativas aplicadas. Por ltimo se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos actuales en trminos de cantidades de insumos y de productos, costo, tiempo y calidad del proceso y personal participante, lo que permitir medir las mejoras despus de la aplicacin de la reingeniera. 3. Eleccin. Realizado el anlisis de los principales procesos corresponde identificar, atendiendo al impacto sobre el negocio (segn su importancia estratgica, su importancia en la creacin de valor,...), los procesos a ser rediseados y el orden de prioridad en la tarea. 4. Diseo. En esta fase se efecta el diseo o rediseo de los procesos seleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporte informtico, as como la modificaciones que precisa la estructura que soportar nuevos procesos en base al anlisis (la determinacin de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agregan valor,...). 5. Transformacin. Aprobado el diseo definitivo de los procesos se procede a su implementacin o puesta en marcha y la medicin de los resultados . CUNDO APLICAR LA REINGENIERA DE PROCESOS. Una empresa debera considerar la aplicacin de reingeniera de procesos cuando se producen cambios en los patrones de consumo de los clientes, una baja en las utilidades o aparecen nuevas condiciones de competencia, entre otras causas. M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniera de procesos: 1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen ms remedio que asumir el riesgo de una reingeniera porque sus costos son sumamente
91

elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnologa y baja capacidad de competencia. 2. En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios econmicos drsticos,... 3. En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de entrada frente a la competencia. Indudablemente, para una empresa puede ser difcil tomar la decisin de redisear desde una posicin de fortaleza. por qu redactar nuevas reglas cuando uno ya est ganando el partido?. Sin embargo, el sello de las empresas de xito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito, las prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la expectativa de mejorar. NUEVOS VALORES CULTURALES. Desafortunadamente muchos gerentes en su gestin creen que todo lo que tienen que hacer para desarrollar un sistema de valores, principios y creencias en sus empleados es exponer algunos valores que suenen bien y luego dar discursos sobre ellos. Pero limitarse a ello es intil, no es ms que un ejercicio de moda, y se transforma en una mera declaracin. Una declaracin de valores tiene que ser reforzada y respaldada por los sistemas administrativos de la organizacin. La declaracin expone los valores y los sistemas administrativos deben darles vida y hacerlos realidad dentro de la compaa. Desde luego que la alta gerencia tiene que vivir ella misma esos valores, demostrando su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal. Los valores culturales que se encuentran en algunas organizaciones tradicionales son producto de sistemas administrativos fragmentados, que se concentran en el desempeo, hacen hincapi en un tipo de control rgido y estructurado, de manera tal que el sistema administrativo fomenta valores como: Mi jefe paga mi sueldo a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real es tener contento al jefe. Yo no soy ms que una pieza del engranaje, mi mejor estrategia es no levantar cabeza y no hacer olas. Cuantos ms dependientes directos tenga yo, ms importante soy, el que tiene el departamento ms grande es el que gana. Maana ser lo mismo que hoy, siempre ha sido as.

92

Por supuesto que estas creencias no promueven el desempeo que requieren las organizaciones orientadas al cliente y a su estructura interna. Son incompatibles con la implementacin de procesos rediseados, y a menos que los valores cambien, los nuevos procesos, por bien diseados que estn nunca funcionarn. Por ello, centrar el esfuerzo en cambiar los valores y creencias de la organizacin, cultivando los valores requeridos y recompensando la conducta que los demuestra, es tan importante como redisear los procesos. Para que la reingeniera funcione eficazmente tienen que incorporarse a la cultura organizacional principios, creencias y valores como los siguientes: Los clientes pagan nuestros salarios, debo hacer lo necesario para complacerlos. Todo tarea en esta empresa es esencial, la ma es muy importante. Presentarse al trabajo no es una realizacin, a m me pagan por el valor que creo. La responsabilidad es ma, debe asumir los problemas y resolverlos. Yo pertenezco a un equipo, o fracasamos o nos salvamos juntos. Nadie sabe lo que nos reserva el maana, el aprendizaje constante es parte de mi tarea.

EL DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS. Cuando una empresa redisea sus procesos de negocios, cambian las tareas, las personas que las realizan, las relaciones que ellas tienen con sus gerentes, la forma en que se mide y se recompensa el rendimiento de los empleados, el papel de los gerentes y los ejecutivos, y hasta lo que ocurre en la mente de los trabajadores. En suma, cuando se redisean los procesos de negocios de una empresa cambia prcticamente todo en ella, porque todos estos aspectos (valores, tareas, personal, administracin) estn estrechamente vinculados entre s. Los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios muestran esta interdependencia e interrelacin entre procesos, tareas y estructura, sistemas de administracin y medicin y creencias y valores:

PROCESOS

CREENCIAS Y VALORES

TAREAS Y ESTRUCTURA

SISTEMAS DE ADM.Y MEDICIN

93

Este esquema muestra que los procesos de la empresa, la manera de realizar el trabajo, determinan las tareas a realizar y cmo se organizan las personas que las ejecutan. A su vez, las tareas y estructura definen los sistemas administrativos y de medicin que debe tener, que son los principales formadores de la creencias y valores que componen la cultura de la empresa. EL CONTROL EN LA REINGENIERA. Para que la reingeniera tenga xito es imprescindible implementar un sistema de control interno que acompae los grandes cambios que se producirn en la empresa. Un adecuado sistema de control interno permitir no slo verificar el cumplimiento de lo planificado sino tambin brindar a la gerencia la informacin necesaria para adaptar constantemente la estructura organizacional al cambio permanente. Los puntos crticos del control en la reingeniera son el diseo de la estrategia de reingeniera, la identificacin de los procesos crticos, el diseo o rediseo detallado de esos procesos, la implementacin y la medicin de resultados. PRINCIPIOS SUBYACENTES REINGENIERA. A LA METODOLOGA DE LA

La reingeniera se sustenta en la re-examinacin de la manera en que una empresa realiza sus negocios a fin de producir mejoras dramticas a travs de la alineacin de nuevos procesos, personas, tecnologas, una estructura organizacional que apoye la visin y valores compartidos. Entre los principios subyacentes a la reingeniera se encuentran: Reconocer la necesidad de implementar soluciones alineadas con las necesidades de los clientes y el cambio. Un firme compromiso a largo plazo. La comprensin de la estrategia empresarial y de las responsabilidades de cada departamento y de la cultura corporativa. La comprensin del proceso y del flujo de trabajo de la empresa, junto con la identificacin de las relaciones entre los departamentos. Informacin relacionada con los procesos que responda los interrogantes bsicos: quin, qu, cundo, cmo y por qu? Asegurar una comunicacin clara y consistente.

94

 Habilidad para predecir el impacto de todos los cambios. Desarrollar capacidades y habilidades del equipo interno. FACTORES CLAVES DE XITO. Entre los factores claves para que el proceso de reingeniera sea exitoso se pueden citar: Crear una visin para apoyar el esfuerzo de cambio y comunicarla a toda la organizacin. Habilidad para guiar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa. Constituir un grupo de trabajo con poder suficiente para liderar el esfuerzo del cambio. Capacidad para lograr el compromiso de toda la organizacin. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos, para analizar el impacto que tendrn en todas las unidades organizacionales los cambios de cualquier proceso. Habilidad para asociar todos los parmetros administrativos (planes, sistemas de informacin utilizados, organigramas, la declaracin de la misin de la empresa, descripcin de funciones,...). Habilidad para vencer la resistencia al cambio.

95

UNIDAD N 6
NORMAS DE AUDITORIA . CONCEPTOS PRELIMINARES

En las conclusiones del XV Congreso Mundial de Contabilidad celebrado en el ao 1997 qued en evidencia como los pases desarrollados prestan atencin no slo aspectos tradicionales referente a la informacin sino tambin a los aspectos medio ambientales en los Estados Contables y su inclusin en el Informe del Auditor. Algunos de los dichos del Congreso fueron: Que el avance de la tecnologa, la globalizacin, las nuevas tcnicas conducen a una transformacin de los enfoques de la contabilidad y la auditoria. El mundo tiende a la armonizacin de las normas contables y a la homogeneizacin de las normas de auditoria. La tendencia actual es contar con informacin : * OPORTUNA; FIDEGNINA ; * TRANSPARENTE. *

La finalidad de la AUDITORIA son los estados financieros, pero esos estados no tiene indicadores que permitan proyectar las acciones o resultados. Es fundamental la FIABILIDAD de los informes de auditoria ya que existen casos en los que posteriormente a la opinin de los auditores las empresas se fueron a la bancarrota. Las empresas tienen que utilizar otros recursos, otros procedimientos que conviertan a la contabilidad en una herramienta til. La Auditoria tradicional estaba haciendo un control puntual, ya que su tarea se enfocaba a verificar la razonabilidad de las cifras de los Estados Contables, el cumplimiento de normas contables, pues as lo exigen las disposiciones vigentes. Los Estados Contables no son indicadores de la buena salud de la empresa, slo expresan la situacin econmica financiera a un momento dado. Los informes sobre los EE CC no son buenos elementos para la toma de decisiones, ya que se limitan a emitir una opinin, o abstenerse de opinar, si no cuentan con los elementos suficientes. La informacin es un elemento clave del funcionamiento efectivo y eficiente del mundo de las formas econmicas. La informacin que se necesita adquiere diferentes caractersticas y est referida a distintos momentos, as puede ser: informacin del pasado, actual, inmediata o del futuro proyectada. En trminos generales, la auditoria trata de incrementar la confianza que se tena en la informacin suministrada por el aparato administrativo de la empresa.

96

INSTRUMENTOS DE CONTROL Tcnica Investigativa que permite EVALUAR

Procedimientos Contables y Administrativo para garantizar la regularidad y veracidad de las informaciones elaboradas.las bondades de un sistema de Aseguramiento de un Programa.TIENE POR OBJETIVO PROPORCIONAR FIABILIDAD A LA INFORMACIN QUE SE SUMINISTRA, DADA POR UN PROFESIONAL INDEPENDIENTE.-

AUDITORIA

CONTROL INTERNO

AUDITORIA INTERNA

Es la evaluacin INDEPENDIENTE establecida dentro de la Organizacin para la REVISIN de sus actividades como un servicio a la Direccin. MIDE y EVALUA LA CONFIABILIDAD y EFICACI DEL SISTEMA INTEGRAL DE CONTROL INTERNO Es la EVALUACIN INDEPENDIENTE realizada a travs de un examen estructurado de registros u otra bsqueda de evidencias con el propsito de sustentar una EVALUACIN / RECOMENDACIN U OPININ PROFESIONAL, con respecto a: * la consistencia de los sistemas de informacin y control. * la eficiencia y eficacia de los programas y operaciones * el cumplimiento de los reglamentos y polticas existentes * la razonabilidad de los estados financieros e informes de gestin.

CONTROL EXTERNO

AUDITORIA EXTERNA

Se basa y fundamenta sus pruebas en la seguridad del sistema de Control Interno del ente

El Contador Pblico provee con su labor informacin econmico financiera y dentro de su labor desempea dos papeles fundamentales: verifica la razonabilidad de la informacin, y se constituye en un consultor que sirve de apoyo a la gerencia que conduce los negocios empresarios. Una de las razones que contribuyen a un mayor uso de la funcin de auditoria independiente es la existencia de empresas con capital distribuido entre una gran cantidad de accionistas, a quienes les interesa un informe independiente sobre el estado de la gestin del ente de no participar en la conduccin del negocio.
AUDITORIA: es el examen de informacin por parte de una tercera persona, distinta de la que la prepar y del usuario, con la intencin de establecer su razonabilidad dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la utilidad que tal informacin posee.

97

CONDICIONES BASICAS PARA EL EJERCICIO DE LA AUDITORIA

Un desempeo adecuado de la funcin de auditoria requiere de una serie de condiciones que se detallan a continuacin: necesidad de comunicacin de los datos econmicos medibles en trminos cuantitativos. normas para la medicin y recapitulacin de datos econmicos que sean aceptables para el usuario y de aplicacin prctica para el ente que elabora tales datos. evidencia suficiente que respalde los datos econmicos. La responsabilidad de la auditoria incluye asegurarse de que no existen distorsiones importantes en los datos como consecuencia de ciertas inclinaciones naturales, ignorancia o error humano. conformidad por parte del emisor para exponer todos los datos necesarios de modo que el usuario cuente con informacin completa a los efectos de tomar decisiones. aceptar determinado formato en la presentacin de la informacin para que la comunicacin sea comprensible por los usuarios (RT). adecuada comunicacin para satisfacer el propsito del usuario. conocimiento y destreza requeridos en el auditor como sustanciacin de los procesos de comunicacin. independencia, objetividad y responsabilidad por parte del auditor.

Las condiciones se pueden resumir en: necesidad de que el Contador Pblico o Auditor sea INDEPENDIENTE con relacin al ente a que se refiere la informacin contable. Este requisito es fundamental teniendo en cuenta la f publica que merecen los estados contables acompaados de una opinin o Informe de Auditor. La independencia ha sido definida por la profesin contable como la actitud de actuar con: o integridad: carcter del Cdor que evidencia confianza. o objetividad: aptitud del Cdor de mantener una actitud imparcial. el auditor no debe ser un acreedor de significacin del cliente, durante el periodo de trabajo o a la fecha de emisin del informe no se debe poseer o mantener un compromiso de adquirir ningn inters financiero directo o indirecto. el auditor no es independiente cuando estuviera en relacin de dependencia con respecto al ente cuya informacin contables es objeto de la auditoria o lo hubiera estado en el ejercicio al que se refiere la informacin objeto del examen. El auditor no debe entrar en relaciones comerciales con su cliente.

98

se establece como causal de falta de independencia el hecho de que el auditor fuera cnyuge o pariente por consanguinidad en lnea recta o colateral hasta el cuarto grado inclusive o por afinidad hasta el segundo grado de alguno de los propietarios, gerentes generales o administradores del ente cuya informacin contable es objeto de auditoria o de los entes vinculados econmicamente a aquel que es auditor. El auditor no debe realizar tareas que involucren la toma de decisiones de importancia relevante para el cliente.

TIPOS DE AUDITORIA
Elemento Tipo de Auditoria Perfil del Profesional Auditoria externa de Estados Contables Independiente Contador Pblico Autora Integral o de Gestin (interna externa) Personal en relacin de Personal en relacin de dependencia, perfil en dependencia o consultor ciencias econmicas. externo contratado. Informe sobre evaluacin de la gestin y el cumplimiento de principios de E/E/E. Recomendacin para mejoras. Menos amplia depende del profesional, en el caso externo puede ser total y amplia segn se convenga. Laboral, civil, penal, profesional ante la empresa. El ente y en el caso de la administracin pblica los rganos de control y la comunidad. Continuo o segn planeamiento. Todas las administrativas, operativas, de gestin y la direccin superior. Normas de auditoria interna no obligatoria. Ley 20.488. Ley 20.476. R.T.N 7.En Administracin Pblica Ley 24.156 obligatoria. CPCE, justicia laboral, civil o penal. SSIGEN. Auditoria Interna

Objeto de la tarea

Informe con opinin Informe sobre la sobre la razonabilidad evaluacin del control de los EE CC. interno, recomendacin para mejoras.

Nivel dencia

de

indepen- Segn Resolucin Menos amplia depenTcnica N 7: total y de del profesional. amplia.

Responsabilidad la tarea

sobre Profesional, civil, penal Laboral, civil, penal, frente a terceros. profesional ante la empresa. Receptor del trabajo La empresa, los terceros El ente. y la comunidad.

Frecuencia de los Anual, mensual, continuo informe trimestral, etc. reas sujetas a la Todas las administra- Todas las administraauditoria tivas tivas.

20.488. Ley Normas de auditoria Marco normativo legal Ley interna no obligatoria. regulatorio de la 20.476. R.T. N 7. Ley 20.488. actividad en nuestro Ley 20.476. R.T.N 7. pas.

Quin vigila y regula la CPCE de la jurisdiccin CPCE, justicia laboral, actividad y Justicia civil o penal. civil o penal.

99

Auditoria EE CC examen de los EE CC de una empresa o ente, por parte de un profesional independiente con el propsito de emitir un informe (dictamen) con una opinin tcnica o razonabilidad sobre los mismos.

Auditoria Interna es un mecanismo de control selectivo e independiente de los engranajes del control interno habituales que hacen a la operatoria de la empresa.Debe reportar a los mximos niveles de la organizacin y depender de ellos

La opinin del Auditor Mide y evala la eficacia de externo se relaciona con: otros controles. * aplicacin de P.C.G.A. hoy denominadas N.I.C. * uniformidad en la aplicacin de principios y normas contables, referentes a exposicin y valuacin.

Auditoria Operativa, Integral o de Gestin es el examen integral de la gestin de un ente o empresa con el propsito de evaluar la eficiencia de resultados: tomando en cuenta las metas y objetivos; RR HH, financieros y materiales; organizacin y coordinacin de dichos recursos y controles establecidos. A fin de determinar desvos, sus causas y origen de los problemas proponiendo mejoras, correcciones y soluciones. La tarea del auditor de Gestin trasciende el control de controles, la verificacin de circuitos, el cumplimiento de manuales y procedimientos Debe considerar: * poltica del ente *controles administrativos = control interno y * resultados obtenidos Elabora un INFORME a la Direccin indicando aquellos factores importantes de problemas o reas que puedan estar obstaculizando la maximizacin de objetivos.

AUDITORIA AMBIENTAL: es un instrumento de gestin que evala el funcionamiento de instalaciones existentes en lo que afecta al medio ambiente, con el fin de conocer el grado de cumplimiento de la legislacin ambiental vigente y medir la efectividad y el grado de cumplimiento de las medidas de mitigacin y control incluidas en el Plan de Gestin Ambiental. Permite identificar, evaluar, corregir y controlar los riesgos y deterioros ambientales.

100

METODOS DE RELEVAMIENTO A continuacin se mencionan los procedimientos de auditorias disponibles: Inspeccin de la documentacin del sistema: examen de manuales de operaciones, curso gramas y descripcin de tareas. Pruebas de reconstruccin de algunas transacciones o procedimientos Observacin de determinados controles que proporcionen evidencia de que existen, estn en vigencia y operan de la forma esperada. Tcnicas de datos de pruebas ficticias que se utilizan con los sistemas. Indagaciones al personal de la empresa. Procedimientos analticos donde se relacionan datos y resultados. Inspeccin de los documentos respaldatorios y otros registros contables. Observacin fsica como inventario de bienes y de stock. Confirmaciones externas, por ejemplo de saldos bancarios. AUDITORIA INTERNA FUNCION DE LA AUDITORIA INTERNA Satisfacer la necesidad de informar sobre el desarrollo de las operaciones, con la condicin de que sus informes sean independientes de quienes tienen responsabilidad directa sobre dichas operaciones. Comprobar el cumplimiento de sistemas y normas vigentes y en caso de que no existan, compararlas con estndares aplicables a la actividad. Proponer las mejoras que sean necesarias para lograr una gestin con economa, eficiencia y eficacia. PLANEAMIENTO DE AUDITORIA Depende del grado de confianza en el sistema de control interno analizado. Dicho grado determinar la naturaleza, oportunidad y profundidad de los procedimientos de auditoria a aplicar. Cuando en su revisin preliminar el auditor determine que el sistema de control interno es fuerte, podr aplicar tcnicas de muestreo, podr apoyarse en controles internos aplicados, los har con menos frecuencia o menos alcance. En cambio frente a la falta de controles internos o bien debilidades evidentes, har que el auditor dedique ms tiempo y practique procedimientos ms profundos (con mayor alcance y mayor frecuencia).

101

IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS DE AUDITORIA Los riesgos de auditoria son eventualidades o contingencias que existen por razn de diversos factores relacionados con la estructura y actividades del organismo y las personas que actan en l. Se identifican tres tipos de riesgos: INHERENTES al ente mismo: su naturaleza, estructura y su actividad no son iguales en distintas empresas. DE CONTROL: referido especficamente a la estructura y mecanismos de control interno. DE DETECCIN: vinculados con fallas en el planeamiento y la ejecucin de la auditoria misma, aspectos que conciernen a la forma en que el auditor acta por lo que tiene posibilidades de reducir los riesgos. El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos relevantes y control vigentes. Se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento prctico de la entidad y sus componentes a nivel de organizacin como de la actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos, constituyen un requisito previo al funcionamiento del mismo. Los objetivos de control deben ser especficos, adecuados, completos, razonables e integrales a los objetivos globales de la institucin. PROGRAMAS DE REVISIN Deben ser puestos en conocimiento previamente a la Direccin Superior, comprenden entre otros: examen fsico anlisis de cuentas investigacin observacin de las operaciones comparaciones confrontacin anlisis y evaluacin de documentacin.

102

PLANIFICACIN DEL TRABAJO DE AUDITORIA INTERNA La planificacin debe presentarse ante quien dependa el Auditor Interno para su aprobacin y por el Comit de Auditoria, si existe a fin de que los responsables del Control Interno tomen conocimiento e incluyan los puntos de su inters. Para disear el planeamiento es importante disear en primer instancia la Matriz de Riesgo para poder determinar las actividades o ciclos con mayor grado de exposicin al riesgo a los cuales darle una mayor cantidad de tiempo y una mayor chance a los procedimientos a operar. El planeamiento es una herramienta dinmica, es decir a medida de los objetivos organizacionales o los riesgos van cambiando, el planeamiento tiene que ir acompandolos. Adems asegurarse que los recursos sean suficientes y estn bien asignados. El planeamiento debe ser moni toreado peridicamente con el objeto de poder advertir desvos significativos en su cumplimiento. Debe ir acompaado con los programas de trabajo detallados de cada una de las actividades o ciclos all incluidos . Preparar un Programa de Auditoria significa definir previamente: 1. QUE elementos o circunstancias deben ser tenidos en cuenta (antecedentes para la planificacin) 2. COMO llegar al conocimiento de los antecedentes (recopilacin de datos necesarios) 3. CUANDO efectuar la planificacin (oportunidad) 4. QUIEN debe efectuarla (responsabilidad).

103

UNIDAD N 7 LA GESTIN EMPRESARIA: CONCEPTO E IMPORTANCIA. Etimolgicamente la palabra gestin significa accin y efecto de gestionar, accin y efecto de administrar. Puede afirmarse, entonces, que los trminos gestin y administracin podran utilizarse como sinnimos. Las tareas del empresario son meditar sobre la misin de la empresa, determinar los objetivos, desarrollar estrategias, disear y mantener la organizacin y asumir el control cuando las circunstancias lo requieran. Entendida como un sistema, la gestin empresarial es un proceso continuo de tareas interrelacionadas cclicamente, integrado por cuatro funciones, la planificacin, organizacin, direccin y control, cada una de las cuales debe entenderse como un subsistema del sistema de gestin empresarial: a) Planificar. Como sabemos, la planificacin es un proceso orientado a lograr un futuro deseable. Planificar es decidir por anticipado acciones futuras, es una toma de decisiones en forma anticipada que gua las acciones a desarrollar en un escenario futuro, lo que implica seleccionar entre diversos cursos de accin alternativos el ms adecuado. La planificacin implica vincular el presente con el pasado y con el futuro. Planificar consiste en decidir con antelacin qu se desea conseguir (los objetivos de la actividad empresarial) y cmo va a lograrse (los medios para alcanzarlos), considerando los condicionamientos internos y externos, actuales y futuros. Desde el punto de vista empresarial, el empresario, sea en la figura de un propietario, de un director o de un socio, planifica estratgicamente para la empresa como un todo. Define la misin y tiene la visin de la empresa para el futuro y en base a ella establece los objetivos estratgicos o globales de la empresa (cuyos alcances son la totalidad de la empresa y su horizonte el largo plazo), los objetivos generales ms especficos para las reas de resultado claves y disea las estrategias y polticas por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos. b) Organizar. Consiste en disear la estructura organizativa de la empresa, distribuir la autoridad, dividir el trabajo entre sus miembros y disear los sistemas de comunicacin de la forma ms adecuada para lograr la coordinacin de esfuerzos. Es funcin del empresario el diseo previo de un modelo de funcionamiento, del sistema de relaciones formales, que enlace y articule los elementos humanos, y que
104

posibilite que se realicen eficaz y eficientemente las tareas. En otras palabras, el empresario define la estructura apropiada para realizar las actividades especficas de la empresa. c) Dirigir. Es el proceso de influir en las personas para lograr que contribuyan a alcanzar los objetivos propuestos en una empresa. El empresario dirige la empresa de manera de conseguir que las acciones se desarrollen en el sentido deseado, teniendo a la vista los objetivos de la empresa, crea el ambiente organizacional y, basado en sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo, determina la direccin de la empresa por medio de su visin. d) Controlar. En esencia controlar es verificacin (medicin de lo realizado a la luz de lo planeado) y correccin (de los desvos). Implica verificar el grado de cumplimiento de los objetivos fijados y corregir las desviaciones detectadas. El empresario es responsable de controlar que las estrategias sean consistentes con los objetivos establecidos y el posicionamiento de la empresa dentro del contexto. En pocas palabras, la gestin empresarial implica, entonces, un proceso que consiste en guiar a la empresa hacia sus objetivos, definir un modelo de funcionamiento, posibilitar que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlar que las acciones se correspondan con los planes diseados para alcanzarlos. La gestin empresarial as entendida tiene dos objetivos bsicos, que son lograr: el equilibrio externo, esto es, la adaptacin de la empresa al medio empresarial. el equilibrio interno, el equilibrio en los procesos internos de la empresa. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. Antes de comenzar a hablar sobre planificacin estratgica, recordemos brevemente que en los distintos niveles decisorios vara el alcance temporal y la amplitud de la planificacin: En el nivel superior o estratgico, la planificacin se orienta al largo plazo, compromete a toda la organizacin y sus resultados son planes estratgicos o polticas adaptados a las variables organizacionales concretas. En el nivel tctico, propio de las gerencias medias, la planificacin se orienta al mediano plazo, considera ms detalladamente las reas o departamentos y sus

105

resultados son programas y, dentro de estos programas, las presupuestos (planes de accin medidos en trminos monetarios). En el nivel operativo, la planificacin se orienta al corto plazo, y sus resultados son los procedimientos, respuestas ms o menos rutinarias a las demandas de la empresa, en los procesos bsicos de la empresa (compras, produccin, ventas,...). Para claridad del lector resumimos estos conceptos en el siguiente cuadro:
Nivel Alcance Temporal Amplitud Tipo Planificacin Planes Estratgicos: Estrategias Polticas Planes de Gestin: Programas Presupuestos Planes Operativos: Normas Procedimientos

Estratgico

Largo Plazo

Toda la Organizacin Departamentos reas Sectores Funciones

Tctico

Mediano Plazo

Operativo

Corto Plazo

La planificacin estratgica es un proceso lgico, basado en un diagnstico previo sobre el escenario o contexto actual y futuro, que abarca la fijacin de objetivos a largo plazo, la formulacin de estrategias para alcanzarlos y la elaboracin de los planes, que constituyen un esquema para la accin, al proporcionar un marco racional para orientar la conducta futura de la organizacin, lo que es necesario para coordinar e integrar todas las actividades mediante las que se va desarrollar la estrategia. Para planificar estratgicamente el empresario debe analizar la situacin presente y la que se espera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misin. La planificacin estratgica es un proceso a travs del cual el empresario analiza tanto el entorno, para descubrir amenazas y oportunidades, como el ambiente interno, es decir, los recursos y capacidades, para determinar sus fortalezas y debilidades, para llegara a definir ventajas competitivas que le permitan generar una posicin sostenible en el tiempo. Consiste, bsicamente, en formular un plan integral de largo plazo de adaptacin de la empresa en su conjunto a su entorno a la luz de sus recursos y capacidades para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados. Por medio de la estrategia empresarial, elaborada, como dijimos, a partir del anlisis del entorno (diagnstico externo) y de la propia organizacin (diagnstico interno de los fortalezas y debilidades y de los fines y valores de la empresa), el empresario trata de orientar el comportamiento individual y organizacional hacia los fines y objetivos de la empresa. La esencia de la estrategia consiste en que una empresa logre una ventaja sostenible a largo plazo sobre sus competidores en cada negocio en que participe.

106

Pero debemos entender que la estrategia no es propiedad de la alta direccin o est destinada solamente a la misma, es para toda la empresa, es un pensamiento compartido. Por ello, debe estar claramente expresada y comprendida por todos sus miembros y debe establecer un claro marco de referencia tanto para la direccin como para las distintas reas o sectores. Por lo tanto, disear una estrategia implica no slo explicitar qu se ha de hacer, sino tambin difundir y explicar qu no se est dispuesto a hacer (difundir los valores ticos que la empresa no est dispuesta a abandonar). Como sealamos, la definicin y comunicacin de la estrategia empresarial es fundamental para coordinar el funcionamiento interno de la empresa y adecuarlo a las exigencias del entorno, y para orientar el comportamiento individual y de cada unidad con los objetivos globales. La estrategia de la empresa determina los objetivos globales y las diferentes polticas departamentales para el logro de estos objetivos. Adems, las caractersticas de la estrategia condicionarn la estructura y el proceso de control. Por ltimo, destacaremos que la planificacin estratgica de la empresa debe estar orientada hacia una administracin por objetivos (APO) de manera que se establezcan objetivos en el nivel ms alto de la empresa, se precisen las funciones especficas de los responsables del cumplimiento de ellos, y los niveles inferiores establezcan metas para sus reas en consonancia con las objetivos generales de la empresa. La planeacin as orientada a resultados facilita el diseo de controles eficaces, que permiten medir resultados y emprender acciones correctivas. En definitiva, el proceso lgico en la elaboracin de una estrategia empresarial debiera ser: 1. Formulacin de un diagnstico de la situacin de la empresa (a la luz de su misin y el anlisis de los ambientes externo e interno). 2. Propuesta de objetivos a fin de mejorar la situacin de la empresa y definir las acciones que permitan alcanzarlos (definir las estrategias potenciales). 3. Anlisis de la factibilidad de las estrategias potenciales. 4. Toma de decisiones estratgicas. 5. Implementacin de las acciones estratgicas. LA TOMA DE DECISIONES: LAS DECISIONES ESTRATGICAS. Herbert A. Simon , en su obra El Comportamiento Administrativo (1957), seala que el empresario es quien toma decisiones, selecciona estrategias, promueve la innovacin y gestiona la actividad empresarial dentro de un marco de racionalidad limitada y con sustento en el concepto de planificacin.

107

Como afirma Simon, la gestin administrativa requiere, entre otras tareas, la toma de decisiones dentro de un marco de racionalidad. Y tomar decisiones racionales implica contar con informacin proporcionada por el control sobre lo actuado y tambin relativa al contexto. En efecto, la racionalidad exige el conocimiento y una anticipacin completa de las consecuencias que siguen a cada eleccin, aunque, como sabemos, en la realidad ese conocimiento ser parcial y limitado (por limitaciones de tiempo, informacin,...). En consonancia con lo expuesto podemos afirmar que la gestin de la empresa se materializa en la toma de decisiones estratgicas, de largo plazo y cuyo alcance es la totalidad de la empresa, que consiste en seleccionar entre varias alternativas, potencialmente conducentes a unos objetivos, la ms adecuada. El empresario tiene como labor fundamental la toma de decisiones y dentro de estas, las decisiones no programadas. Sus decisiones estratgicas de gestin implican decidir si continuar en el camino emprendido, ajustar o eventualmente cambiar el rumbo. Como vimos, el enfoque estratgico se orienta a definir polticas y cursos generales de accin. Como consecuencia de las decisiones estratgicas debern generarse programas y presupuestos que los expresen en nmeros y permitan operativizar las polticas. POLTICA EMPRESARIAL. Desde un punto de vista general la direccin de una empresa trata de orientar el comportamiento y la toma de decisiones de las personas que componen la empresa hacia sus objetivos. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno las empresas definen su poltica empresarial de la manera ms conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de acuerdo con sus capacidades y recursos (estrategia empresarial) y se estructuran y coordinan sus actividades de una determinada forma (estructura organizacional). Las polticas empresariales explicitan los principios bsicos de la empresa para la toma de decisiones. Permiten un proceso de toma de decisiones que sea coherente con los objetivos globales de la empresa. Consisten en criterios generales que orientan o guan el pensamiento en la toma de decisiones, son guas orientadoras para la accin, que establecen los lmites dentro de los cuales habr de tomarse una decisin y garantizan que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas empresariales responden a una estrategia y, como tal, deben estar predefinidas. En efecto, definida la estrategia, lo que la empresa va a hacer para alcanzar sus objetivos (los resultados que desea lograr), se establecen polticas que orientan las acciones para alcanzar la visin de la compaa. De este modo, la planeacin estratgica se compone tanto de estrategias y polticas a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos

108

globales de la organizacin. Ambas dan estructura a los planes de la empresa, ya que son la base de los planes operativos (orientan o dirigen las decisiones operativas). LA EVALUACIN DE LA GESTIN EMPRESARIAL. El objetivo de la evaluacin de la gestin empresarial es medir lo actuado por el responsable directo de tomar decisiones en una empresa, la eficiencia y eficacia del empresario. Para que el sistema de control de gestin empresarial funcione eficazmente y colabore con el buen funcionamiento de la empresa, son presupuestos necesarios que se hayan cumplido ciertas etapas esenciales: se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo en funcin de las caractersticas de la empresa y su entorno (polticas de inversin, polticas de financiacin, polticas de proveedores, polticas de clientes,). existan planes (planes de comercializacin, caractersticas de los bienes a producir,...), programas y presupuestos (presupuesto econmico, presupuesto financiero, de produccin,...) que cuantifiquen los objetivos. se haya establecido la estructura organizativa, con una clara definicin de las atribuciones y responsabilidades. exista un sistema de medicin, registro y control de los resultados obtenidos que permita calcular las desviaciones y sea coherente con los objetivos y la estrategia empresarial. se interpreten los datos obtenidos. Los objetivos empresariales se convierten, por lo tanto, en uno de los parmetros que mayor relevancia toman al momento de evaluar la gestin empresarial. Sin la existencia de esos objetivos, de una planificacin estratgica global, y de objetivos particulares para cada uno de los subsistemas que conforman la estructura empresarial, no puede pensarse en un control de la gestin empresarial. Es tarea del control de gestin empresarial, evaluar e interpretar el nivel de cumplimiento de tales objetivos, definiendo y determinando los desvos, e identificando sus causas y consecuencias. Evaluar la gestin empresarial es examinar en forma integral la gestin de una empresa con el propsito de evaluar la eficiencia de sus resultados, teniendo en cuenta las metas y objetivos fijados, los recursos humanos, financieros y materiales empleados, la organizacin de esos recursos y los controles establecidos.

109

Es preciso resaltar la gran importancia que tiene el anlisis adecuado y oportuno del entorno, que condiciona y limita las actividades empresariales, y que debe necesariamente ser considerado al evaluar la gestin empresarial. A partir de estas premisas, se podr informar y asesorar sobre la realidad empresarial, interpretar los valores obtenidos, identificar las fortalezas para aprovechar las oportunidades y las debilidades originadas en el no cumplimiento de los planes estratgicos, determinando las amenazas. Entre los parmetros para evaluar la gestin empresarial podemos citar: Grado de cumplimiento de los objetivos. Poltica empresarial acorde a las caractersticas de la empresa y su entorno. Adecuada capacidad para cumplir con el ciclo operativo y con 3. Asignacin conveniente de fondos. Adecuada capacidad para generar recursos. Adecuada capacidad de respaldo. Tendencia a crecer / decrecer de la empresa (adecuada evolucin financiera, patrimonial y econmica).

Tambin se deber medir la gestin empresarial a travs de indicadores cualitativos que traducen la manera como se gestiona una empresa: En foque de la empresa hacia la creacin de valor. Grado de vinculacin entre planeacin estratgica y control. Existencia de una red comunicacional que transmita la cultura (principios, creencias y valores de la organizacin). Capacidad para formar criterios ticos dentro de la toma de decisiones. Capacidad para desarrollar redes de gestin. Capacidad para asumir riesgos calculados. Capacidad para aprender y ensear. Creatividad y espritu innovador. Predisposicin para la accin. Relaciones Polticas adecuadas con el entorno. Entre los instrumentos que sirven para la evaluacin de la gestin empresarial pueden mencionarse, a ttulo enunciativo, la contabilidad financiera, las auditoras (externas, operativas o de controles internos), el tablero de control, el anlisis de ratios, informes destinados a seguir las innovaciones y estrategias de la competencia y los cambios en el entorno, ... LA GESTIN GERENCIAL: CONCEPTO E IMPORTANCIA. A medida que la dimensin de una empresa es mayor, el logro de los objetivos globales exige su descomposicin en diferente objetivos para las correspondientes
110

unidades organizativas y centro de responsabilidad, en funcin de los cuales cada uno de los componentes toma decisiones coherentes con los objetivos de la empresa. Para que sean efectivas, las estrategias y polticas diseadas en el ms alto nivel de la empresa deben ponerse en prctica por medio de planes de accin que permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas. La gestin gerencial es, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento tctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseados para alcanzarlos. Las gerencias adoptan decisiones sobre distribucin y asignacin de recursos, control de las operaciones y diseo de acciones correctivas. Les compete tambin comunicar e informar a los niveles estratgico y operativo. Las actividades elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en funcin de la planificacin estratgica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificacin. LAS GERENCIAS: ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES. La funcin de las gerencias es plasmar las decisiones de poltica empresaria originadas en la estrategia en planes concretos, normas y programas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y que son ejecutados por el nivel operativo. Las gerencias son las responsables de aplicar las polticas de la empresa. En el nivel gerencial se establecen los objetivos particulares, para cada divisin, y se generan planes de accin sectoriales o tcticos (programas o presupuestos) que son la programacin anticipada de las actividades que deben llevarse a cabo para concretar las estrategias definidas (a nivel de divisin). Adems, las gerencias trasladan los planes a cifras convirtindolos en presupuestos generales que constituyen un medio para la combinacin de los diversos planes y fijan estndares contra los cuales medir los progresos en los planes y se ocupan de que cada integrante de la organizacin tenga mediciones a su disposicin que estn enfocadas hacia el desempeo de toda la organizacin y que, al mismo tiempo, enfoquen el trabajo de los individuos y los ayuden a realizarlo. Al nivel gerencial corresponde tambin la responsabilidad de hacer que se confeccionen los procedimientos correspondientes, en donde se fijan los cmo para el logro de los requisitos (qu) establecidos en las polticas de la empresa. Estos procedimientos escritos (procedimientos de reclutamiento de personal, de compras, de pagos,...) tienen por objeto ordenar las gestiones, generar siempre las mismas acciones, los mismos documentos que contengan el mismo tipo de informacin y los mismos
111

resultados, adems de posibilitar reconstruir todo lo actuado (detallan claramente las acciones a seguir por cada departamento). Por ltimo, las gerencias son las encargadas de organizar las divisiones (montar la estructura adecuada) y controlar que los planes referentes a cada una de las reas o divisiones sean congruentes con las estrategias de la organizacin. LA EVALUACIN DE LA GESTIN GERENCIAL. Para poder evaluar la gestin gerencial es necesario conocer y definir cul es la cadena de valor de la empresa, cules son las actividades que agregan valor a los clientes y que son importantes para el xito de la empresa, cules actividades son decisivas para obtener los resultados deseados. La evaluacin de las actividades de la gerencia se centra precisamente en el grado de cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada rea. Naturalmente que el xito en el diseo y en la ejecucin en los planes de accin ser siempre funcin del seguimiento que de ellos se haga, del control de los mismos y de la realizacin de los ajustes toda vez que se revelen como necesarios o convenientes. Evaluar la gestin gerencial implica verificar: el cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada rea (grado de cumplimiento de los diversos programas). el grado de integracin de las variables estratgicas y operacionales (comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos). la calidad de la informacin gerencial para la toma de decisiones y si el sistema de informacin funciona en tiempo real de manera tal que permita corregir sobre la marcha las desviaciones. la existencia de indicadores de gestin para medir y controlar las actividades decisivas (si existe coherencia entre la misin y estrategia de la organizacin y las medidas de actuacin establecidas por las gerencias, si los indicadores de rendimiento estn vinculados a la estrategia de la empresa o del rea, si las mediciones establecidas propician un entorno de mejora continua,...). capacidad de las gerencias para detectar cambios en el entorno y para plantear alternativas posibles para reaccionar rpidamente en su estructura interna ante esos cambios. la credibilidad de los gerentes y la transparencia de la gestin.

112

 su capacidad de imaginar respuestas a problemas que se presentan (creatividad) e innovar en la gestin. su capacidad de anticiparse a los cambios, negociadora y de resolucin de conflictos. su capacidad para definir las responsabilidades de alcanzar los resultados esperados. su capacidad para establecer relaciones de cooperacin y participacin, motivar y lograr el trabajo en equipo. LA GESTIN DEPARTAMENTAL: CONCEPTO E IMPORTANCIA. Antes de considerar la gestin departamental y su evaluacin, creemos conveniente recordar qu es la departamentalizacin: Consiste en la agrupacin de actividades (homogneas) y personas segn determinados patrones con el fin de responder a las exigencias internas y externas de la empresa (departamento de ventas, de investigacin de mercado, contable,...). Es la especializacin horizontal (crecimiento horizontal de un organigrama). La departamentalizacin es un mtodo de organizacin de actividades en la forma ms conveniente para facilitar el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos de la empresa y de los individuos. El proceso de departamentalizacin aplicado a una empresa depende de las condiciones internas y la situacin prevaleciente: las labores por realizar y el modo en que deben llevarse a cabo, los individuos involucrados, la tecnologa que se emplea o los clientes a atender. La gestin departamental es, entonces, el proceso que consiste en guiar a los distintos departamentos de una empresa hacia los objetivos fijados para cada uno de los departamentos mediante los procedimientos diseados para ejecutar los programas establecidos por el nivel gerencial. LOS DEPARTAMENTOS: ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES. A nivel departamental, la planificacin es de tipo operativo, se planifica cada tarea o actividad, se fijan objetivos operativos por departamentos, se organizan tareas y operaciones especficas y se verifica que las decisiones programadas o procedimientos produzcan los resultados esperados. Los planes departamentales suelen tambin trasladarse a cifras (presupuestos particulares o departamentales).

113

EVALUACIN DE LA GESTIN DEPARTAMENTAL. La evaluacin de la gestin departamental se centra en la evaluacin del grado de cumplimiento de los objetivos fijados para cada departamento. Para conocer la situacin real de cualquier departamento se deben definir indicadores de procesos o actividades, segn el departamento de que se trate y la orientacin del rea en cuestin. Lo que se debe buscar es que las mediciones estn determinadas en funcin de las prioridades de la empresa o rea de que se trate. Evaluar la gestin departamental implica verificar: la existencia de indicadores de gestin para medir y controlar las actividades programadas. el cumplimiento de los objetivos claves fijados para cada departamento. que los procedimientos fijados conduzcan los resultados esperados. el grado de cumplimiento de los presupuestos departamentales y estndares de costos establecidos (desviacin sobre lo presupuestado en finanzas, % de productos defectuosos en fbrica, nmero de errores en pago a proveedores en compras,...). LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL. Un instrumento bsico hoy en da para que la alta direccin pueda conducir a la empresa hacia el logro de los objetivos organizacionales es contar con un sistema de informacin integrado, que permita elaborar diagnsticos, manejar indicadores crticos, monitorear permanentemente la gestin y fundamentar el proceso de toma de decisiones. El principal propsito de un sistema de informacin gerencial es mostrar relaciones significativas que disminuyan la incertidumbre en la toma de decisiones. La imposibilidad de elaborar informacin oportuna y confiable por carecer de un adecuado sistema de informacin impide maximizar fortalezas internas que permitan aprovechar las oportunidades y reducir las debilidades internas a fin de minimizar las amenazas detectadas en el entorno. Un sistema de informacin gerencial eficaz es el que brinda informacin exacta, confiable, oportuna y pertinente, til para apoyar la toma de decisiones, permitiendo una mayor eficiencia en la conduccin de la empresa. Y la base de un eficaz sistema de informacin gerencial reside en el manejo eficiente de la informacin, interna y externa, vinculada con la organizacin. Por ello es sumamente importante definir y clasificar adecuadamente los datos que se requieren para la toma de decisiones (los registros que no se utilizan, la recoleccin de datos irrelevantes y la redundancia de

114

informacin atenta contra el logro de la eficiencia organizacional). Para lograr esto, es necesario: identificar qu informacin debe recolectarse. identificar qu datos estn disponibles, ya sea dentro de la propia organizacin o en al ambiente externo. determinar qu datos se necesitan pero no existen y, por tanto, deben crearse. asegurar procesos informticos eficientes para elaborar informacin para la conduccin superior al mnimo costo. Un aspecto a considerar es que los documentos convenientemente definidos, adems de cumplir con un propsito o funcin especfica, ayudan a recopilar datos relevantes, aportan datos requeridos para preparar informes y proveen una base de datos para mejorar las operaciones y fundamentar la toma de decisiones estratgicas. En consecuencia, cada documento debe disearse para recoger datos relevantes, facilitar la agrupacin de esos datos y ser una verdadera fuente de datos tiles a partir de los cuales se pueda elaborar la informacin necesaria para la planificacin. Por otra parte, el sistema de informacin gerencial debe generar la informacin requerida por los usuarios, suministrando informacin sobre las operaciones y los efectos de las decisiones utilizando al mximo el principio de excepcin. Para ello, deben ser diseados a medida no slo de las caractersticas especficas de la organizacin, sino tambin de la personalidad y el estilo de los destinatarios (caso contrario se corre el riesgo de que no sean utilizados). Aunque debe responder a un modelo o esquema de presentacin de datos tcnicamente aceptado, debe ser flexible, permitiendo que se introduzcan las modificaciones adecuadas para ajustarlo a la realidad de la empresa y responder a los nuevos requerimientos de informacin que se presentan en las empresas dinmicas actuales. Por ltimo, sealaremos que la disponibilidad de un sistema de informacin gerencial eficaz permite introducir mejoras en la estructura organizacional, reducir costos y lograr eficiencia y eficacia en la gestin ya que contribuye a redefinir roles, a reasignar funciones, a reformular cargos para adecuar la estructura a la estrategia empresarial. LOS INFORMES PARA LA ALTA GERENCIA: CARACTERSTICAS Y MODALIDADES DE PRESENTACIN. La informacin que requiere la alta direccin para la toma de decisiones vara en cada empresa, y es preciso determinar sus necesidades y la manera en que la

115

informacin puede satisfacer esas necesidades. Por ello es necesario que los gerentes participen en definir el tipo, contenido y calidad de la informacin necesaria como as tambin la frecuencia con que debe suministrarse para que quien deba tomar las decisiones cuente con la informacin en tiempo y forma. Los gerentes deben participar adems en la definicin de los indicadores fundamentales de la gestin y en la determinacin de los parmetros que afectan a los diferentes indicadores al momento de definirlos como fortaleza o como debilidad. Definidos los indicadores fundamentales, deben determinar la informacin bsica requerida para su construccin, identificar las fuentes de informacin (los sectores funcionales de la empresa, de los que recabarn en forma recurrente y peridica la informacin cualitativa y cuantitativa necesaria, el entorno ambiental o el entorno competitivo) y a los responsables de proveerla en tiempo y forma. En las organizaciones modernas, sujetas a rpidos cambios, es necesario adems que la gerencia evale peridicamente la suficiencia y completitud de la informacin que se elabora para determinar la necesidad de mantenerla en la forma actual, modificarla o suprimirla. Los informes gerenciales deben ser lo ms concretos posibles. Todo lo conciso que permita la necesidad de presentar hechos razonablemente, evitando el excesivo volumen de cifras y los contenidos irrelevantes. Ello es as porque en el mundo de hoy, en que los cambios se producen con una rapidez inusitada, los gerentes modernos necesitan informacin rpida, segura y oportuna, y se debe minimizar la sobrecarga de informacin de los directivos, limitando el nmero de mediciones usadas, concentrndose en los indicadores ms crticos. Los informes deben resumir en forma escrita o grfica los resultados debidamente clasificados, agrupados y expuestos. Deben expresar en pocos trminos lo verdaderamente importante y excluir todo lo que no sea de significacin para la adopcin de decisiones a ese nivel directivo. Se deben elaborar bajo el principio de excepcin: Slo corresponde destacar lo que aparece como fuerza (capaz de engendrar una oportunidad) y como debilidad (capaz de engendrar una amenaza). Lo normal, por lo general no es tenido en cuenta (Herbert Simon). En efecto, si bien la informacin hoy en da se procesa en tiempo real (sistemas on line) y no existen limitaciones para acceder a las bases de datos en cada instante, los informes sintticos destinados a la alta gerencia, que exponen los resultados debidamente clasificados y agrupados, y elaborados bajo el principio de excepcin, evitan que los gerentes deban destinar tiempo a efectuar cruzamientos de datos, comparaciones entre dos o ms datos primarios, entre valores para diferentes fechas de uno o ms datos primarios,... y les permite concentrase en su indelegable tarea de tomar decisiones estratgicas y polticas. Por ello, los informes dirigidos a la alta gerencia no deben ser muy extensos, irrelevantes ni extemporneos. Esto no significa que los informes deban seguir realizndose en papel. Por el contrario, pueden utilizarse

116

los medios modernos que brinda la informtica (e-mails,...) y que permiten dejar constancia de la emisin y recepcin de los mismos. Otro aspecto a destacar es que la constancia en el tamao y en el diseo de los informes suele ser de ayuda, facilita su confeccin y les permite a los gerentes concentrar la atencin en la informacin significativa. Naturalmente, que los antecedentes que fundamentan la informacin de sntesis deben estar disponibles y ser accesibles para los usuarios autorizados. Los informes deben responder a una rutina previamente definida y por escrito que asegure procesos informticos eficientes para elaborar informacin para la conduccin superior al mnimo costo; esto es, sea econmica y eficiente. Esto asegura que los datos que se ingresen sean los correctos, que no se dejen de procesar datos relevantes, que no se procesen datos intiles, que el resultado del proceso sea correcto y que se generar la informacin requerida por los usuarios. Por ltimo, destacaremos que los distintos tipos de gerencias precisan informes que muestren tendencias, indicadores fundamentales, elaborados con la frecuencia adecuada y que posibiliten la adopcin de medidas dirigidas a maximizar fortalezas y neutralizar debilidades. Pero cada gerencia tiene su propia esfera de accin y los distintos tipos de gerentes requieren informes que difieren fundamentalmente en la naturaleza de la informacin que suministran, la clasificacin que adoptan y la frecuencia con que se emiten.

117

BIBLIOGRAFA. Adler, Martn Oscar. Produccin y Operaciones, Editorial Macchi, Buenos Aires, 2004. Amat, Joan M. Control de Gestin: Una perspectiva de direccin, Editorial Gestin 2000, Barcelona 2003. Ballv, Alberto M. Tablero de Control, Editorial Macchi, Buenos Aires, 2000. Becker, Brian E. El Cuadro de Mando de RRHH, Editorial Gestin 2000, Barcelona 2002. Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos, Editorial McGraw Hill, Santaf de Bogot, 2000. Ghiglione, Luis M., di Lorenzo, Ral R., y Mayansky, Flix. Planeamiento y Control de Gestin, Editorial Macchi, Buenos Aires, 2004. Gilli, Juan Jos. Diseo y Efectividad Organizacional, Editorial Macchi, Buenos Aires 2000. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Barcelona, 1997. Koontz, Harold. Administracin: una perspectiva global, Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1999. Laborda Castillo, Leopoldo y De Zuani, Elio Rafael. Fundamentos de Gestin Empresarial, Editorial Valetta Ediciones S.R.L., Buenos Aires, 2004. Milessi, Juan Jos Y Moreno, Carlos Erasmo. El Control Interno, Aplicacin Tributaria, Buenos Aires 2001. Perez Alfaro, Alfredo. Control de Gestin y Tablero de Comando, Editorial Depalma, Buenos Aires 2000. Rusenas, Rubn Oscar. Auditora Interna y Operativa, La Ley, Buenos Aires 2001. Salgueiro, Amado. Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando, Editorial Daz de Santos, Madrid 2001.

118

 Vzquez, Jorge R. Direccin Eficaz de PyMEs, Editorial Macchi, Buenos Aires 2003. Wolinsky, Jaime I. Manual de Auditora para la Gestin de Negocios, Librera Editorial, Buenos Aires 2003.

119