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Gestin de Personas: Definicin.

La Gestin del Talento Humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales y personales. En otras palabras, una empresa no puede ser competitiva si su equipo de trabajo, no es competente. Por tal motivo, cada vez que se da la ocasin de fortalecer la fuerza laboral, se tienen que tomar las medidas necesarias para poder atraer personal calificado y competente que fortalezcan los equipos de trabajo. Pero sin una administracin adecuada en el Departamento de Talento Humano, este objetivo sera imposible de cumplir, por ende forma una parte muy importante dentro de la estructura organizacional, este departamento muchas veces se limita a reclutar, seleccionar y remunerar al personal , ms no se preocupa por desarrollar el talento con el que cuenta.

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3. GESTIN DEL TALENTO


3.1 Definicin de Talento El Talento se deriva del griego talanton que significa balanza o peso; asimismo representaba una unidad de medida monetaria utilizada en la antigedad, proveniente de Babilonia, la cual se us ampliamente en todo el mar Mediterrneo. Se dice que esta asociacin emana de la Biblia. La definicin de talento, segn la Real Academia Espaola de la Lengua (RAE), se refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupacin; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, y que tiene la capacidad de resolver problemas dado que posee las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la ocupacin. Pilar Jeric (2001), expone al talento de una forma muy parecida, aunque ms resumida: Como aquella gente cuyas capacidades estn comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados en la organizacin. Asimismo, define al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en su entorno y organizacin. En lo personal, interpreto talento como la capacidad con la que cuentan las personas para resolver problemas inteligentemente, aplicando todas sus habilidades, conocimientos, destrezas, experiencias y aptitudes, comprometidos hacia el progreso de organizacin. 8 Page 2 Para que se logren resultados superiores, las organizaciones deben de facilitar que el talento de las personas fluya y se libere, para que as aporten el mximo valor posible y colaboren a la generacin de talento organizativo. 3.2 Tipos de Talento En el libro arriba citado, Pilar Jeric expone los siguientes tipos de talento: Directivo, comercial, tcnico, operativo, innovador y emprendedor. Y dice que para cada uno de ellos se requieren diferentes capacidades y se dice que el incremento de aportacin depender del rol en el cual se desenvuelva. Es decir, que un profesional puede alcanzar resultados no muy buenos en cierta rea empresa, pero no quiere decir que en otro entorno no lo pueda lograr. El talento innovador y el talento emprendedor son los ms importantes, ya que son los

que hacen que la organizacin evolucione favorablemente. Los profesionales que cuentan con estos tipos de talentos son aquellos que tienen la capacidad de innovar, de provocar el cambio y reinventar a la empresa; cabe mencionar que cualquier profesional, independientemente del rol en el que se desenvuelva, ya sea directivo, operativo, comercial, tcnico, puede adoptarlo. Estos tipos de profesionales son los que ms valor aadido aportan en la organizacin; desafortunadamente son los ms escasos en el entorno laboral y son difciles de permanecer en una empresa que no genera talento organizativo. Lo que realmente distingue al talento innovador y marca la diferencia, es la actitud que tengan los profesionales; y no tanto el conocimiento. Ya que de sobra sabemos que los conocimientos se tornan obsoletos, si no se les est actualizando invirtiendo en ello. 9 Page 3 Independientemente del tipo del talento utilizado, la diferencia entre los profesionistas con talento no se localiza en la cantidad de conocimientos, sino en la capacidad de aprender y desaprender lo conocido; es decir, que sean capaces de estarse actualizando da con da, y estar conscientes de que los conocimientos rpidamente se tornan obsoletos, ya que nos encontramos en un mundo dinmico, en el cual todo cambia a gran velocidad. 3.3 Los ingredientes claves del talento Segn Jeric (2001), los ingredientes claves que se necesitan para la existencia de talento son: Capacidades, compromiso y accin. Estos ingredientes deben de ser siempre visibles en los profesionales competentes, ya que sin stos sera difcil demostrar que en ellos existe algn tipo de talento. Cuando se habla de capacidades, se refiere a los conocimientos, habilidades y actitudes competencias, que se desarrollan dentro de la empresa. En cuanto al compromiso, se entiende como el grado mximo de involucramiento hacia la empresa para la cual se opera, ya que de esto depende que el profesional aporte su mejor esfuerzo. La organizacin es la que tiene la responsabilidad de fortalecer el compromiso motivndolo y pagando por ello, para as evitar que el profesional se abandone o emigre a otra empresa. Y por ltimo hablemos de accin (velocidad), lo cual se entiende como hacer, velocidad innovacin constante; es decir que debido al mundo tan cambiante en el cual vivimos, debemos siempre estar alertas a esos cambios y contrarrestarlos a gran velocidad, ya que si no lo hacemos, nos quedaremos como profesionales obsoletos. Con esto queda estipulado que el profesional con talento no puede dejarse arrastrar por lo que Cubeiro (2000a) califica como el sndrome de la almohada asesina o el hbito de consultar 10 Page 4

con la almohada, que demora la toma de decisiones; en la actualidad, la tardanza o espera es la mejor defensa de la competencia. Charles Wang, fundador de la empresa Associates, afirma que Si no puedes moverte a la velocidad web, ests fuera del negocio. Si empiezas a pensarlo todo Es tarde. De esta forma, el talento queda establecido de la siguiente manera: Talento = Capacidades + Compromiso + Accin Para lograr resultados superiores dentro de una organizacin, es realmente importante que existan los tres ingredientes, ya que en la ausencia de por lo menos uno de esos ingredientes, se puede afirmar que no existe talento. Figura 1. Los componentes del talento
CAPACIDADES ACCIN Puedo Acto COMPROMISO Quiero

TALENTO
INDIVIDUAL

Buenas intenciones ineficientes Desmotivado Llega tarde


Fuente: Libro Gestin del talento de Pilar Jeric, ed. 2001, pag. 68

3.4 Cmo funciona el talento humano? El profesional con talento puede que tenga muchas ganas de actuar y est consciente de lo importante que es comprometerse con la empresa, pero si no cuenta con las capacidades 11 Page 5 que se necesitan para realizar alguna aportacin valiosa, no ser suficiente para alcanzar buenos resultados. Otra cuestin importante es que el profesional tiene las capacidades y acta en el momento pero carece de compromiso hacia la empresa; de igual forma tampoco proporcionar buenos resultados, ya que su falta de motivacin est presente, lo cual le impedir innovar o proponer cosas mas all de las impuestas por el jefe. Si por el contrario el profesional tiene capacidades y compromiso, pero desgraciadamente acta tarde, no obtendr buenos resultados ya que posiblemente alguien ms se le adelante. Hoy en da, nuestro mundo se rige por la innovacin a gran velocidad, ya que la evolucin tecnolgica, la competencia y los clientes no esperan. 3.5 Factores que ayudan a la creacin o desarrollo del talento humano Algunos criterios del talento que se deben tomar en cuenta son los que a continuacin se detallan (Jeric, 2001): El talento no es innato, se puede desarrollar: As lo demostr el profesor Csikszentmihaly (citado por Cubeiro, 2000b) al investigar el desarrollo del talento en estudiantes de diferentes mbitos de estudio (matemticas, arte, deporte, msica y la ciencia); este seor alcanz resultados que ratificaron que el talento no proviene del coeficiente intelectual, ni de la calidad de centros educativos, ni del nivel de vida de la persona, si no de otra serie de

requisitos, tales como la motivacin, las herramientas del conocimiento y la generacin de nuevos hbitos, que a continuacin se detallan brevemente: La motivacin es aquella que se proporciona a las personas a travs de agentes externos; por ejemplo, en el caso de los profesionales la motivacin se espera o debe ser por parte de 12 Page 6 los jefes (agentes externos), lo que propicia a su vez al mximo el disfrute de la actividad. El profesor Csikszentmihaly expone que la motivacin es La principal razn por la que las personas con talento hacen lo que hacen: Es porque seguramente disfrutan hacindolo. En cuanto a las herramientas del conocimiento, se entiende que las personas que disfrutan de su actividad, hacen todo lo posible por reforzar los conocimientos respectivos; es as como se van adquiriendo dichas herramientas. Si la motivacin impulsa a realizar la actividad, el conocimiento permite mejorarla. La generacin de nuevos hbitos se da cuando el talento se ha concretado en acciones; es decir, ya adquiridos los conocimientos necesarios para realizar mejoras en cualquier actividad y la motivacin precisa, el profesional ir adquiriendo algunos cambios en el comportamiento en la manera de realizar lo aprendido y as es como crear nuevos hbitos que resultarn provechosos para la empresa. Aunque el profesor Csikszentmihaly no considera importante el requisito de disponibilidad de recursos, Pilar Jeric no comparte la misma opinin, y lo define como la premisa esencial para desarrollar el talento, ya que el dinero siempre ha sido esencial en nuestras vidas. El talento no es universal: Depende del entorno, de la organizacin, y de los roles. Una profesional que obtenga resultados superiores en una compaa o en un rol determinado, no tiene por qu conseguirlos en otras. Cada organizacin necesita de un talento y el profesional puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que otras, en unos roles ms que en otros; todo est involucrado relativamente. A todo esto se le aade tambin la existencia de diversas clases de talento, mismas que requieren capacidades diferentes y maximizan su aportacin de valor desde un rol determinado. 13 Page 7 Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Este tipo de talento es aquel que ms valor aadido agrega a la empresa, ya que independientemente del carcter de la organizacin o rol en el que se est desarrollando, este tipo de talento siempre tendr la posibilidad de innovar. Todo talento es el resultado de la interaccin entre personas. Para obtener resultados superiores en las organizaciones, los profesionales con talento deben establecer alianzas o equipos que nos ayudan a definir interacciones con terceros, ya sea entre los mismos

trabajadores, jefes, clientes y hasta con la competencia; esto ayudar a los profesionales a abrirse paso, conociendo y aprendiendo ms acerca de todo. As se va generando el talento individual y al mismo tiempo se va creando talento organizativo. Lo que ayuda a propiciar la interaccin con terceros son las competencias emocionales expuestas por Goleman, quien se bas en Gardner y en McClelland para desarrollar el modelo de dichas competencias. Las describe de la siguiente manera: Como aquellas competencias que dan lugar a un desempeo laboral sobresaliente a travs de la interaccin con terceros (Goleman 1995). El talento se origina principalmente de la motivacin brindada. Empecemos con la siguiente frase: Es difcil encontrar personas con talento, no tanto por los conocimientos, sino por la falta de compromiso, la capacidad de trabajar en equipo y la disposicin a la movilidad. (Mario Armero, Presidente de General Electric en Espaa, en su conferencia: Experiencias de creacin de valor a travs del talento22 de junio del 2000, Madrid). Este pensamiento nos refleja cmo la motivacin juega un papel importante para que los empleados verdaderamente logren alcanzar los objetivos deseados dentro de las organizaciones. 14 Page 8 La motivacin fue descubierta en los aos 20 por Elton Mayo, cuando realizaba un estudio en una planta para saber qu factores afectaban directamente la productividad de los empleados, y despus de haber realizado algunas pruebas lleg a la conclusin que los factores exgenos como luz, agua, temperatura, entre otros, no influan en el aumento de la productividad de los empleados; la principal causa que encontr, fue que todos esos empleados haban sido seleccionados, y por lo tanto se sentan reconocidos por su trabajo y eso haca que ellos dieran su mejor esfuerzo. As fue como Elton Mayo descubri las llamadas necesidades sociales, las cuales reflejan que los profesionales, para lograr un alto rendimiento, no slo buscan una buena retribucin salarial y una comodidad como lo pensaba Federick Taylor, sino que buscan sentirse gratificados con lo que hacen. Despus de todo han existido varios autores que han tratado de colaborar en este estudio, pero por la complejidad del ser humano ha sido difcil; es por eso que se han desarrollado diversas teoras y tipologas. Por ejemplo, David McClelland citado por Rodrguez (2000), hizo importantes descubrimientos y aportaciones a la motivacin laboral; estudi los motivos o necesidades (normalmente inconcientes) que permiten explicar que es realmente motivante para seguir dentro de la organizacin, as como tambin el comportamiento de

las personas y su interaccin con otras en el trabajo. Estos motivos sociales los clasific y defini de la siguiente manera: Logro: Alcanzar o superar un estndar de excelencia y/o mejorar el propio nivel de desempeo. Afiliacin: Generar y mantener buenas relaciones con las personas. Poder: Lograr influir en los dems y conseguir que otros hagan cosas que no habran hecho sin esa influencia. 15 Page 9 No estoy de acuerdo en que estos motivos sociales sean accesibles en su aplicacin dentro de la organizacin, ya que no todos tenemos dichos motivos en igual proporcin, y adems cada tipo de trabajo puesto de trabajo requiere de un perfil diferente. Otro de los autores que ha aportado sus enseanzas hacia la motivacin y en el cual nos apoyaremos, es el Sr. Juan Antonio Prez Lpez, quien identifica los siguientes tipos de motivos: Extrnsecos, intrnsecos y trascendentes. (Prez, 1985) Los motivos extrnsecos son aquellos que satisfacen el bienestar del profesional de acuerdo con los factores relacionados a su entorno fsico; algunos de los motivos pueden ser trabajar en una empresa de prestigio y la seguridad que emana al trabajar en ella, as como tambin la cercana del lugar de trabajo y el salario. Los motivos intrnsecos son todos aquellos que satisfacen los deseos de superacin y aprendizaje, los cuales a su vez, van aumentando la adquisicin de responsabilidades y nuevos desafos. stos se consiguen delegando libertad en las reas de trabajo a los profesionales para la toma de decisiones. Los motivos trascendentales son los encargados de fomentar en el profesional la cooperacin sincera hacia su empresa, ponindose la camiseta y satisfaciendo a su vez sus necesidades afectivas en el trabajo; auxiliando a jefes, compaeros, y clientes de una manera agradable. Todos los profesionales poseen los tres tipos de motivos arriba mencionados, y el resultado final de la suma de stos es la motivacin total, la cual se refiere a la motivacin que se siente al pertenecer a una organizacin. Motivacin Total = ME + MI + MTR 16 Page 10 3.6 Del talento individual al talento organizacional. Para que un profesional desarrolle talento organizacional, necesita de una organizacin que le brinde oportunidad de expresar sus ideas libremente, que lo apoye y sobre todo que le facilite los recursos necesarios para desarrollarla. Otra cuestin importante para el desarrollo del talento organizacional es la interaccin con terceros, ya que de esta manera se maximiza la efectividad de la empresa en cuanto a conocimientos adquiridos dentro de la misma empresa, as como tambin se logra un reforzamiento de conocimientos. 3.6.1 Cmo pasar del talento individual al talento organizativo? Crear talento organizativo= Gestin del talento organizativo Existen dos maneras para crear valor organizacional: La primera consiste en llevar a

cabo una buena seleccin de profesionales con excelentes capacidades, potencial de accin y un gran compromiso hacia la empresa. La segunda reside en la generacin de un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, bsicamente reforzando su compromiso con la organizacin atravs de polticas de retencin del talento. Las dos dependern de las estrategias tomadas por la empresa y de la proposicin de valor al profesional. 17 Page 11 18 Figura 2. Los factores y las polticas para crear talento organizativo
ENTORNO ORGANIZATIVO
Creacin del valor al profesional

PROFESIONALES
Capacidades, Compromiso y Accin

Gestin del talento = Creacin del talento organizativo Polticas que articulan la gestin del talento CAPTACION DE PROFESIONALES
En base a capacidades, al compromiso y a la capacidad de accin

RETENCIN DE LOS PROFESIONALES


Desarrollando capacidades, reforzando el compromiso y fomentando la accin.

TALENTO ORGANIZATIVO
Fuente: Libro Gestin del talento de Pilar Jeric, ed. 2001, Pg. 79

Dicha gestin puede ser mediante la creacin del valor en los empleados, y para esto se deben introducir herramientas de marketing en la gestin de personas para atraer, retener a los profesionales y asimismo fortalecer su compromiso con la organizacin. Cabe mencionar que el compromiso depender de cada persona, no obstante, algunas investigaciones realizadas arrojan algunos de los factores ms importantes que hacen que los profesionales se comprometan al mximo; estos factores son los siguientes: La cultura, el clima de los equipos y los estilos de liderazgo, por encima de una estrategia bien definida o un sueldo competitivo (Montao, 2002). 3.7 Gestin del talento y su nueva perspectiva La gestin del talento humano es una funcin administrativa que implica planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades del recurso humano, ya que las Page 12 personas son el principal activo en la organizacin. Es decir, es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma

significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Debido a los nuevos escenarios por los cuales estamos transitando, Chiavenato (2002) destaca tres aspectos importantes que vale la pena mencionar, estos son: La globalizacin, el permanente cambio de contexto y la valoracin del conocimiento. Asimismo la gestin del talento humano en las empresas se ha ido revolucionando a travs de cambios y transformaciones favorables con el paso de los aos y a una gran velocidad, dndole un enfoque obsoleto al sistema tradicional de la ARH (Administracin de Recursos Humanos). Se dice que cuando nos encontramos con empresas realmente exitosas o inteligentes, stas tienden a crecer, y para esto tienen que recurrir a la adquisicin de capital, de tecnologa ms moderna, y por ende ms personal, entre otras. De aqu parte la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos, capacidades y actitudes del capital humano para lograr un buen posicionamiento en el mercado, como una ventaja competitiva, ya que nuestro mercado es muy cambiante, para lo cual debemos estar preparados. Para llevar a cabo una buena gestin de nuestro capital humano, las empresas se han encargado de cambiar los conceptos y modificar las prcticas gerenciales, las cuales se resumen de la siguiente manera: ahora las empresas ya no estn de acuerdo en invertir en los productos y servicios, sino en las personas que saben cmo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. La otra consiste en invertir en las personas que atienden al cliente 19 Page 13 y no a los clientes mismos, ya que en el caso de las primeras, su trabajo consiste en dejar a sus clientes satisfechos. 3.8 Aspectos fundamentales de la gestin del talento humano Segn Chiavenato (2002), la gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales: 1.- Son seres humanos: Se hace referencia a que cada individuo tiene su propia personalidad, es decir, que todos son diferentes entre s, desde su cultura hasta sus conocimientos, habilidades y actitudes. As como tambin se hace hincapi en que no debemos verlos solamente como recursos de la empresa, sino como personas. 2.-Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Se define como el grupo de personas impulsoras que le dan el toque dinmico a la organizacin, pero sobre todo se caracterizan por tener actitudes competitivas y de renovacin, lo cual hace que transmita su inteligencia, aprendizaje y talento a otros para lograr el desarrollo en la organizacin enriquecindola, ya que de esta manera ellos tambin lo hacen. 3.-Socios de la organizacin: Si los altos ejecutivos de las organizaciones hicieran sentir, o trataran a los empleados como socios, ellos sentiran un mayor compromiso hacia la

empresa. Los empleados invierten su esfuerzo, dedicacin, compromiso, riesgo, lealtad etc, con la esperanza de recibir algo de la inversin, tales como buenos salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional. Es obvio que el empleado espere recibir algo gratificante, que por lo menos cubra o supere las expectativas de lo invertido, para que la tendencia de parte del empleado se mantenga o aumente su inversin. (Chiavenato, 2002) 20 Page 14 3.9 Objetivos de la Gestin del Talento La gestin del talento en las organizaciones se encarga de que exista una colaboracin eficiente entre los empleados sin importar los niveles jerrquicos, con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales e individuales. Las personas son los principales elementos bsicos de la eficacia organizacional, por lo tanto las necesitamos para que se cumplan los objetivos de la organizacin; para esto, los gerentes deben de dirigir con tacto a los empleados, ya que de ellos depende el buen cumplimiento de los objetivos planeados. Asimismo (Chiavenato, 2002) refiere que la gestin debe ayudar a alcanzar la eficacia organizacional a travs de los siguientes medios: Auxiliar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. Aportar competitividad a la organizacin, utilizando inteligentemente las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. Proveer a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Administrar el cambio. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. INTRODUCCIN El presente trabajo tiene por objeto el estudio de la gestin de recursos humanos por competencias, un enfoque novedoso en la gestin de recursos humanos que se enmarca dentro de un movimiento ms amplio la sustitucin de la orientacin de personal por una orientacin de recursos humanos. Encontraremos el por que es importante y necesario la gestin del talento humano dentro de una organizacin, de una buena gestin empresarial del talento humano debe propiciar que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su trabajo y que la moral de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen clima laboral las personas que trabajan en la empresa comienzan a considerarse como el principal recurso competitivo de la empresa que, por tanto, es preciso optimizar Actualmente, la definicin ha evolucionado y ahora se considera a los recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el nmero y el tipo adecuado de colaboradores, el recurso humano ahora es considerado como una pieza clave en el desarrollo de las empresas, ya que permite la realizacin de las metas de stas elevando su papel a una posicin estratgica.

GESTION DEL TALENTO HUMANO Estrategia empresarial que subraya la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La GTH se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquas, rdenes y mandatos, y seala la importancia de una participacin activa de todos los trabajadores de la empresa. El objetivo es fomentar una relacin de cooperacin entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relacin jerrquica tradicional. Cuando la GTH funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organizacin, lo que permite que sta se adapte mejor a los cambios en los mercados. La GTH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en funcin de la productividad de cada trabajador, un trato justo a stos, una formacin profesional continuada y vincular la poltica de contratacin a otros aspectos relativos a la organizacin de la actividad como la produccin, el marketing y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultnea. La aplicacin de estas medidas es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: as, compaas tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta poltica empresarial, al igual que varias empresas del sector pblico. Existen tres clases fundamentales de relaciones empresario-trabajadores. Por lo general, la negociacin colectiva es el proceso de negociacin entre empresarios y sindicatos de trabajadores para establecer de modo conjunto los niveles salariales y las condiciones laborales, pero este tipo de colectivismo se aplica cada vez menos en los pases con polticas econmicas ultraliberales. El segundo tipo es la aplicacin de las polticas de GTH. Sin embargo, el tercer tipo es el ms comn: la organizacin jerrquica en la que los gestores o directivos imponen sus decisiones de forma independiente de la negociacin colectiva o la GTH. Permitir la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacin de la actividad implica darles informacin adicional y consultarles sobre cmo deben desarrollarse estas actividades. La clave de la GTH reside en que la comunicacin fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisin de rdenes de los gestores a los trabajadores. La participacin activa de los trabajadores requiere la creacin de grupos de reflexin para solucionar los distintos problemas y reuniones peridicas entre stos y los gestores de la empresa. Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios producidos por la compaa. Esa participacin permite que la empresa aproveche al mximo la preparacin de sus trabajadores, as como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relacin de confianza entre el empresario y sus subordinados. El segundo elemento de la GTH implica relacionar los salarios con la productividad de cada trabajador. En vez de pagar un salario homogneo en funcin del trabajo a realizar, como ocurre cuando se aplica la negociacin colectiva, el salario se establece en funcin de la productividad de cada uno y de la buena marcha de la empresa. Los trabajadores reciben un pago por obra o rendimiento. El reparto de parte de los beneficios y de acciones entre los trabajadores asegura la vinculacin de la remuneracin laboral con el buen funcionamiento de la compaa. Cuando se reparten beneficios entre los trabajadores se paga un suplemento en funcin de la situacin financiera de la empresa, que puede consistir en acciones que no han de ser vendidas antes de un periodo

determinado, lo que ayuda a que los empleados se preocupen por la situacin de la empresa. Estas polticas implican que ambas partes participan del riesgo y de los beneficios de la compaa. Las organizaciones que aplican la GTH dedican parte de sus recursos a la seleccin de personal y a la formacin profesional de ste. Intentan contratar a trabajadores que puedan ocupar diferentes puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones de cada tipo de trabajo. Los trabajadores deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales, negociando de modo peridico el nmero de horas laborales. Estas organizaciones pretenden eliminar las tradicionales jerarquas que distinguen entre trabajadores de cuello blanco y operarios u obreros. Los empleados deben recibir el mismo trato en cuanto a modalidades de pago, fijacin de objetivos y otros beneficios, como los bonos de comida o los vales de restaurante. NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO Un campo tan dinmico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento de enfrentarse a una serie de retos o desafos provenientes del contexto socioeconmico donde se desenvuelve. Estos retos, de acuerdo a si se est preparado o no para asumirlos, pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio. En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta problemtica y ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafos, y ms an, estar preparado para enfrentarlos exitosamente. Sherman, Bohlander & Snell (1999), sealan cinco desafos competitivos para la moderna Administracin de RRHH:

*HACIA LA GLOBALIZACIN: Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la orientacin hacia la exportacin, originan que muchas compaas busquen prosperar a travs de oportunidades de negocio en mercados globales. Sin embargo, si una organizacin no est preparada para enfrentar este desafo, la globalizacin puede transformarse en un serio problema. La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competitivo. Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado (existen pases cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversin) pero, sea cual fuere el contexto, la Administracin del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus responsabilidades. Para la Administracin del Talento Humano enfrentarse a la globalizacin debe: - Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios internacionales. - Capacitar al talento humano en temas hacia la globalizacin, como idiomas, comercio internacional, relaciones internacionales, etc. - Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendra mayor contacto internacional o que viajara a otras realidades, en temas como culturas, geografa, leyes, prcticas de negocios diferentes, etc.

- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorizacin de los mercados internacionales. *INCORPORACIN DE NUEVAS TECNOLOGAS: Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 aos la computadora o el telfono celular eran artculos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas. Indudablemente, la tecnologa, especialmente aplicada a la informtica y a los medios de comunicacin se ha desarrollado a pasos agigantados. La influencia de la tecnologa informtica en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de software para administracin de planillas, evaluacin del desempeo, medicin del clima organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando y perfeccionando. Pero adems, la informtica ha originado que prcticamente todo trabajador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello: - Los diseos de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos relacionados con la informtica. Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir habilidades en elaboracin de grficos Excel. - Los procesos de reclutamiento y seleccin valoran (y en la mayora de los casos exigen) habilidades de informtica de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora ms a un gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point.

- Las reas de capacitacin han incluido diversos programas de entrenamiento en software. *ADMINISTRACIN DEL CAMBIO: La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio proactivo. El primero ocurre despus que las fuerzas externas afectan el desempeo de la organizacin; este cambio es importante pues ante una situacin dada, una organizacin debe tener reflejos rpidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolucin iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio proactivo), as no solamente tendra una nueva estrategia sino que marcara un liderazgo en el sector. *DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO: Vivimos una era del conocimiento. Antes, hasta hace apenas 15 20 aos todava el eje central de las empresas era su capital econmico y sus bienes materiales, las empresas se preocupaban por tener la materia prima y competan por obtenerla ms rpido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fciles de conseguir pues los mercados se han liberalizado,

las fronteras econmicas han cado y los medios de comunicacin permiten un comercio mucho ms fluido. Por ello, si bien es cierto que lo material contina siendo importante, el eje central de las organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores. Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad, los productos que venden son relativamente los mismos (lcteos, embutidos, frutas, vegetales, artculos de limpieza, etc.), sus precios tambin son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos proveedores), la diferencia entonces radica en el capital humano: quin atiende mejor al cliente? quin marquetea mejor los productos? quin tiene locales ms cmodos y limpios? quin conserva mejor los productos? quin da facilidades de pago? Todas estas preguntas se responden a travs de un recurso humano capacitado y desarrollado. Es responsabilidad del rea de RRHH seleccionar personas que posean estas caractersticas y, a travs de los programas de capacitacin, desarrollarlas y perfeccionarlas continuamente. Asimismo, la orientacin al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen parte importante de la cultura organizacional. INTRODUCCION A LA MODERNA GESTION DEL TALENTO HUMANO En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como un sustituible engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de indispensable para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un prstamo, pero para la fuga del talento humano estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con como es reconocido. La gestin que comienza a realizarse ahora ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa. La Gestin por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones son un conjunto de actividades concientemente coordinadas formada por dos o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de dicha organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en comn. El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y as saber elegir el curso de accin que ms le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales que pueden aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios. El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.

Hoy en da la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que tenga el personal que labora en la organizacin. La tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan mas eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirn comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta funcin, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a da entre las empresas lo cual puede significar una disminucin en las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costara que no seria una empresa lder en el mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costor extras, etc. Una buena administracin del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a: - Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos. - Mejorar la productividad. - Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. - Asegurar la posicin de la empresa en el mercado. CONCLUSIN La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo. La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente. BIBLIOGRAFIA IDALBERTO CHIAVENATO. Administracin de recursos Humanos. Edic. Popular 2001.
Conceptos relacionados. Importancia. Funciones y actividades, Condicionantes externos e internos, Objetivos, Importancia, Organizacin del Departamento de Recursos Humanos.