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Guide de planication stratgique et organisationnelle

Management Associatif

Management Associatif

Guide de planification stratgique et organisationnelle

Ralis avec lappui de Mme Fatima BENADDI

SOMMAIRE
PRESENTATION INTRODUCTION CHAPITRE 1: LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL
INTRODUCTION LIGNES DIRECTRICES DEMARCHES 1-Diagnostic interne de lassociation 1-1-Lhistorique de lassociation 1-2-Le cadre de rfrence 1-3- L es Domaines dActivits Stratgiques (DAS) 1-4-Lanalyse des ressources actuelles de lassociation 1-5-Lanalyse de lorganisation 1-6-Le style de management et processus de prise de dcision 2-Le diagnostic de lenvironnement externe 2-1-Au niveau international 2-2-Au niveau national OUTILS 3 3 4 4 4 4 5 5 6 6 7 7 7 8

CHAPITRE II : MISE EN PLACE DUN PLAN STRATEGIQUE


INTRODUCTION LIGNES DIRECTRICES DEMARCHES DE MISE EN UVRE 1-Dfinir une stratgie densemble 1-1-Retenir un scenario possible dvolution de lenvironnement 1-2-Redfinir le cadre de rfrence de lassociation 2-Le repositionnement stratgique 2-1-- Les Domaines dActivits Stratgiques (DAS) 2-2-La dfinition du couple service/public cible et comptences requises 3-Les stratgies par DAS 3-1-Les objectifs stratgiques de chaque DAS 8 8 9 10 11 11 13 13 14 15 15

4- Les stratgies horizontales 5-Qui impliquer dans la planification stratgique ? 5-1-Les acteurs associatifs 5-2-Le facilitateur externe

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OUTILS CHAPITRE III : MISE EN PLACE DUNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE


INTRODUCTION LIGNES DIRECTRICES DEMARCHES 1-Lorganigramme 1-1-La position des instances dans un schma organisationnel 1-2-Les attributions des instances 1-2-1-Les instances dcisionnelles : AG, CA, BE 1-2-2- instances oprationnelles 18 18 19 19 19 20 20 20 20

OUTILS CHAPITRE IV: LES OUTILS DAIDE A LA MISE EN UVRE DUN PLAN STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL
I-LES TABLEAUX DE BORD INTRODUCTION LIGNES DIRECTRICES DEMARCHES 1-La conception des tableaux de bord 1-1-Le choix des objectifs 1-2-Le choix des indicateurs 1-3-Les sources dinformation 1-4-Le choix du format du tableau de bord 1-5-La priodicit 2-Llaboration des tableaux de bord OUTILS

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II-LES MANUELS DE PROCEDURES


INTRODUCTION LIGNES DIRECTRICES DEMARCHES 1-Repenser les procdures 2- Formaliser les procdures 3-Rdiger les procdures OUTILS ANNEXES 25 25 26 26 26 27 28 29

Guide de planification stratgique et organisationnelle


INTRODUCTION
Les associations sont de plus en plus conscientes des enjeux et de limportance des principes de gouvernance, tant leurs missions et champs daction ne cessent de se diversifier et de samplifier. Ces enjeux sont troitement lis une organisation adapte aux missions, une mise en cohrence des activits, une rduction des charges et une exploitation rationnelle des ressources. Il est donc, dsormais, une ralit que ces associations ne peuvent plus fonctionner laveuglette et au bon gr des opportunits et du hasard. Elles sont de plus en plus appeles se doter dune vision claire et dune mission dcliner en objectifs, avec mise en place dune structure organisationnelle cohrente avec ces objectifs. Toutefois, toute dmarche dorganisation ou de rorganisation na de vritable sens que si elle se fonde sur une planification stratgique servant de soubassement et de justification des choix organisationnels. Cette planification permet de clarifier les missions de lassociation, dtudier les possibilits de maillage entre les diffrentes entits, les liens fonctionnels entre elles, mais aussi des possibilits de maillage et dalliance avec dautres partenaires, surtout que les activits des associations couvrent des domaines trs varis et que leurs ressources sont, en principe, limites. Un tel maillage est devenu dune grande importance pour leur futur. Conscients de ces enjeux, le Carrefour Associatif, a men pour lui-mme et au profit de ses associations membres, des tudes dlaboration de plans stratgiques et organisationnels, dans le cadre du Programme Concet Maroc (PCM), en partenariat avec le Comit Catholique contre la Faim et pour le Dveloppement (CCFD). Le prsent guide, labor avec lappui de la Fondation de France, est une capitalisation des approches et dmarches suggres par ces tudes. Lobjectif tant de : permettre aux associations dsireuses de se lancer, par leur propres comptences, dans la planification stratgique et la rorganisation davoir une mthodologie, des approches et des outils pratiques tests et adapts au secteur associatif ;

permettre celles dsireuses dengager un prestataire pour laccomplissement dun tel travail, de disposer dune rfrence pour llaboration de termes de rfrences pertinents et dtaills. Les associations de petite taille ne se livreront certainement pas la totalit de cet exercice. Nanmoins, elles auront les lments de base et outils pour se projeter dans lavenir et cadrer leurs actions. Ce guide sarticule autour de quatre axes : le diagnostic stratgique et organisationnel ; la mise en place dun plan stratgique; la mise en place dune structure organisationnelle ; les outils daide la mise en place dun plan stratgique et organisationnel Aprs une introduction, chacun de ces axes est structur en trois parties : les lignes directrices ; les dmarches ; les outils.

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CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL

INTRODUCTION
Tout travail dorganisation et de planification commence par un diagnostic, processus systmatique dvaluation des capacits et des caractristiques dune organisation. Cest une condition et une phase essentielle pour la russite dun tel travail. Le diagnostic permet de dceler les points forts et ceux amliorer pour btir les fondements sur lesquels les orientations et choix stratgiques seront construits. Ces choix, vont leur tour, conditionner trs fortement les choix en termes dorganisation et de fonctionnement. La phase de diagnostic donnera lieu un rapport global qui comportera : une photographie en temps rel de lassociation ; une synthse des forces et faiblesses de lenvironnement interne, les menaces et opportunits de lenviron nement externe de lassociation ; un schma des problmes internes et externes de lassociation (annexe 1) un document comportant une analyse de linteraction des ralits de lenvironnement interne et externe avec les aspirations de lassociation. Ces documents gagneraient tre sous une forme synthtique pour que leur utilisation soit aise.

LIGNES DIRECTRICES
Le diagnostic nest pas seulement un descriptif ou portrait des composantes dune association, mais aussi une comprhension des situations, des vnements, des donnes et des ides exprimes, et ltablissement des liens entre lensemble de ces lments; Les rsultats dun diagnostic sont toujours placer dans leur contexte. Les conclusions tirer sont donc relativiser ;

Les acteurs de lassociation doivent tre impliqus et participer au diagnostic ; Les informations existantes doivent tre vrifies au pralable ; Les activits de diagnostic doivent reposer sur une approche participative qui implique tous les acteurs et intervenants externes de la vie de lassociation. Un processus de concertation et de validation par les dcideurs est entrepris paralllement l volution du travail de diagnostic.

DEMARCHES 1-Diagnostic interne de lassociation


1-1-Lhistorique de lassociation Tout organisme connat, au cours de son volution, des vnements importants qui laissent leurs traces et qui dterminent, en partie, son orientation et le rythme de son parcours. Ils peuvent mme impacter son organisation, ses objectifs ou mme ses fondements. Ce faisant, ils contribuent former son identit. Do limportance de mette la lumire sur ces vnements et y apporter les analyses ncessaires. 1-2-Le cadre de rfrence Les valeurs Les valeurs de lassociation sont un ensemble de principes qui relvent de lthique du travail associatif mais aussi de certains position nements ou engagements auxquels les membres croient. Elles servent pour orienter les choix plusieurs niveaux (axes stratgiques, projets, choix de partenaires, des publics cibles, ). La prise en compte des valeurs dans le diagnostic devra permettre dapprhender le degr dadquation des actions et projets mens avec lesdites valeurs. La mission La mission dune association est sa raison dtre aussi bien dans le prsent que dans le futur. Cest pourquoi lensemble de ses stratgies et ses interventions actuelles ou venir doivent converger vers cette mission et tous les efforts sont canaliser vers la direction dfinie par celle-ci. L'analyse de la mission peut dboucher sur la ncessit dune reformulation de cette dernire dans le cas o des changements importants font que la mission initiale savre un peu dpasse .

La vision Cest ltat futur long terme vis par lassociation partir de ltat actuel. Lobjet de cet tat futur est lassociation elle-mme. Cest pourquoi, lors de la formulation de la vision, il faut se focaliser sur lentit en question et non pas sur les acteurs externes (clients, cibles, partenaires, ).

1-3- L es Domaines dActivits Stratgiques (DAS)


Un DAS est lensemble des activits constituant une unit stratgique justifiant une stratgie spcifique de conception et de mise en uvre. Lensemble des activits de cette unit sont fortement dpendantes les unes des autres du fait quelles font appel aux mmes ressources et comptences fondamentales. Chaque DAS jouit dune indpendance relative des autres DAS et exige la matrise dun ensemble de facteurs de russite spcifiques ainsi quun corps dexpertises et de savoirs acqurir pour pouvoir att eindre avec succs la performance requise. Pour identifier ces DAS, il convient de procder : lidentification des activits actuelles de lassociation en dterminant les couples : service/groupe cible (annexe 2) ; la recherche des facteurs de russite dans chaque activit et au regroupement des activits qui sont fortement lies ou qui ont des facteurs de russite similaires.

1-4-Lanalyse des ressources actuelles de lassociation


Lanalyse des ressources permet de dimensionner lorganisation, didentifier les orientations stratgiques et de dfinir les objectifs par rapport aux capacits de lassociation. Le souci de ralisme doit tre toujours prsent. Cet exercice portera sur : lanalyse de la capacit financire ; lanalyse de la capacit en ressources humaines : effectifs, comptences, profils, (annexe 3) ; lanalyse des ressources techniques, informationnelles, mthodologiques, pour la conception des services offerts aux populations cibles.

1-5-Lanalyse de lorganisation
Lanalyse de lorganisation permet de visualiser le schma de la structure de lassociation et den concevoir la charpente. Elle porte sur : lorganigramme : sa nature (hirarchique, fonctionnelle), le positionnement des units, instances et entits oprationnelles constituant lassociation, les une par rapport aux autres ; la mission, les fonctions, et responsabilits (annexe 4) ; Les mthodes et les niveaux de coordination et darticulation des activits ; les mtiers de base de lassociation et les mtiers priphriques et leurs composantes (annexe 5) Par ailleurs, une attention particulire doit tre porte l analyse des processus qui permet de : concevoir et rajuster les schmas et modalits permettant de fournir un meilleur service ; connatre les comptences fondamentales dans chaque fonction, sur la base desquelles les choix stratgiques seront pris ; concevoir des outils et des mthodes de travail adapts.

1-6-Le style de management et processus de prise de dcision


Le diagnostic du style de management permet de dfinir les attitudes que les dirigeants adoptent dans leur gestion de lassociation, et de caractriser les types de relations entre diverses entits et instances. Il dterminera sil sagit dun : management participatif o les diffrentes instances oprationnelles, consultatives et stratgiques participent la rflexion autour des questions vitales de lassociation et sont consultes pour des questions spcifiques ou, au contraire un management directif o ces instances excutent des instructions de la hirarchie sans avoir donner leurs avis sur la pertinence et la valeur de ce quelles excutent. ; management par objectif o les individus considrent quils ont des objectifs et non de simples tches excuter; management bas sur la dlgation impliquant une responsabilisation des quipes oprationnelles ou sur la centralisation mettant tous les pouvoirs entre les mains de la hirarchie.

2-Le diagnostic de lenvironnement externe


Le diagnostic externe permet de dceler les lments environnementaux qui impactent positivement ou ngativement lassociation. Il vise harmoniser laction de lassociation avec les exigences du contexte. Ce diagnostic porte sur : lanalyse des facteurs politiques, conomiques, lgislatifs et socio conomiques pouvant influer sur les activits de lassociation ; lanalyse des besoins des bnficiaires des services offerts par lassociation ; lanalyse des attentes des bailleurs de fonds et autres parties prenantes. Ces lments seront abords selon deux dimensions, internationale et nationale, en rapport avec les Domaines dActivits Stratgiques et les proccupations de lassociation.

2-1-Au niveau international


Dfinir, caractriser, et relever, par rapport aux proccupations de lassociation, les spcificits: des acteurs internationaux ; de la socit civile internationale des bailleurs de fonds des grands vnements et chantiers internationaux ou rgionaux.

2-2-Au niveau national


Il sagit de reprer et danalyser les principales composantes de lenvironnement national en relation avec les proccupations de lassociation pour en tirer profit ou prvenir leurs ventuels effets ngatifs, savoir : le rle de lEtat et sa relation avec la socit civile; les changements de la rglementation pouvant concerner la socit civile ; les besoins, demandes et attentes de cet environnement ; les services rendus par dautres associations, les relations avec les autres associations, avec les pouvoirs publics, et autres institutions.

OUTILS
Le diagnostic utilise une panoplie de canevas, de formulaires, de fiches, mais aussi des mthodes et des sources dinformation qui sont tous considrs comme des outils servant collecter, analyser et synthtiser les donnes recueillies. Ces outils sont essentiellement : les textes de rfrence de lassociation (statuts, rglement intrieur et charte) : ils informent sur la mission, la vision, et sur les aspects organisationnels globaux ; lorganigramme : il donne une vue densemble sur la structure organisationnelle de lassociation ; les rapports moraux, financiers et dactivits :ils fournissent des donnes synthtises sur les capacits de lassociation (finances, ressources humaines) ; les PV de runions des organes stratgiques :ils servent pour caractriser et analyser les dcisions ; Les outils de collecte des donnes : questionnaires, grilles dentretiens, grilles dobservations ; Grille danalyse SWOT : (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats /Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces),) permet lidentification des forces et des faiblesses de lorganisation la lumire des opportunits et menaces de lenvironnement externe. Elle vise identifier les stratgies qui maximisent le potentiel de forces et dopportunits et minimisent limpac t des faiblesses et des menaces; Logigramme pour dcrire les processus de manire logique ;

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CHAPITRE II: MISE EN PLACE DUN PLAN STRATEGIQUE
INTRODUCTION
Un plan stratgique est une feuille de route contenant les donnes fondamentales sur le devenir que les dcideurs ont fix lassociation, sur les directions et orientations prendre, les actions entreprendre, le chemin suivre pour atteindre ce devenir. Il procure un cadre dans lequel une association peut travailler, et permet de clarifier ce quelle veut accomplir, lapproche quelle a lintention dutiliser et la manire dy arriver. Le plan stratgique se compose de deux niveaux : une stratgie densemble : dtermine par la vision, la mission, les valeurs et les DAS. Ce niveau de stratgie est global. Il permet de cadrer le reste ; les stratgies par DAS : chaque DAS a sa propre orientations, mais qui converge, en fin de compte, avec la stratgi e densemble. Pour chacun des deux niveaux on distingue deux types de stratgie : une stratgie verticale qui concerne chacun des mtiers propres de lassociation ; une stratgie horizontale qui concerne les fonctions support desdits mtiers.

LIGNES DIRECTRICES
Un plan stratgique doit contenir au moins les lments suivants : la vision, la mission, le contexte, les enjeux, les DAS, les orientations globales par DAS, les objectifs, rsultats prvus et indicateurs de performance ; Un plan stratgique est limit dans le temps (moyen et long terme) ; Un plan stratgique doit tre raliste, claire et structur.

DEMARCHES
Sur la base des constats formuls lors du diagnostic, lassociation dressera des scnarii possibles dvolution de lenvironnement qui lui permettront de se projeter dans lavenir et lui claireront les choix relatifs au plan stratgique, et organisationnel mettre en place. Le processus de planification peut tre schmatis comme suit :

Scenarii denvironnement

Choix dun scnario

Formulation dune vision

Formulation de la mission

Choix des DAS

Orientations stratgiques

Objectifs stratgiques

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1-Dfinir une stratgie densemble


Une stratgie densemble est un cadre global qui trace les politiques et les limites de lintervention de lassociation. Elle constitue la rfrence chaque dmarche, projet ou vnement. Cette stratgie est dfinie par les lments suivants qui ont pour soubassement le scnario dvolution de lenvironnement de lassociation retenu: le cadre de rfrence de lassociation : la vision, la mission et les valeurs ; les Domaines dActivits Stratgiques ; les couples service/publics cibles

Lensemble de ces paramtres est construire selon des dmarches qui impliquent les intervenants associatifs en tant quorganes ou individus (AG, CA, BE et quipes salaries).

1-1-Retenir un scenario possible dvolution de lenvironnement


Un scnario (hypothse) est une perception cohrente et simplifie d'un futur possible sinscrivant en rupture ou en continuit dans ce contexte densemble. Il contient gnralement un nombre rduit dvnements pouvant avoir un impact majeur sur les activits de lassociation. On peut y trouver des vnements en rapport avec lvolution des besoins de la population, laugmentation des cots des interventions, lvolution du mouvement associatif, lentre de nouveaux acteurs socio-conomiques, des politiques plus librales de ltat, des restrictions rglementaires, etc. Le scnario retenu est celui dont les dcideurs de lassociation auront t convaincus au vu de lanalyse. Toutefois, des solutions de rechange doivent tre envisages pour disposer dune autre sortie au cas o des vnements alternatifs se produiraient et pour garder une certaine flexibilit afin de pouvoir choisir dautres options et sadapter aux changements non prvus.

1-2-Redfinir le cadre de rfrence de lassociation


Sur la base du diagnostic prtabli, il peut savrer ncessaire de redfinir le cadre de rfrence (valeurs, vision, mission). Les composantes de ce cadre autour desquelles il est important de construire un consensus, doivent saligner et tre cohrentes les unes avec les autres et se complter mutuellement.

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Les valeurs

:
gnralement dfinies par rapport trois

Les valeurs sont axes fondamentaux:

les comportements des acteurs associatifs (adhrents, instances de pilotages, salaris, bnvoles). les principes de gestion ; les principes qui caractriseront les relations internes et externes de lassociation. Dfinir ces valeurs requiert la rponse certaines questions : quels comportements les acteurs associatifs doivent-ils adopter dans laccomplissement de la mission de lassociation ? -Exemple : transparence, quit, quels principes doivent-ils respecter, dans la pratique, au niveau des projets, des activits, ? -Exemple : participation, bonne gouvernance, approche genre quels sont les principes qui lieront lassociation aux partenaires nationaux ou internationaux, pouvoirs publics, bnficiaires ? -Exemple : autonomie, partenariat, indpendance,

La mission
La mission se dfinit par lexpression dun certain nombre de ralits autour desquelles les individus formant lassociation se sont regroups , savoir : le but ultime pour lequel lassociation existe ; -Exemples : lutte contre la pauvret, amliorer les conditions de vie des personnes ges... les populations auxquelles les services de lassociation seront destins : -Exemples : Femmes, groupes vulnrables, populations besoins spcifiques, la manire dont lassociation compte atteindre son but et servir ses populations bnficiaires -Exemples : accompagnement, financement, .

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La vision
La vision exprime ltat futur souhait (un rve mais qui d oit tre raliste) long terme et vis par lassociation partir de ltat actuel. La vision est centre sur lassociation et non sur les acteurs ou bnficiaires Laspiration exprime dans la vis ion doit reprsenter un socle commun lensemble des acteurs et donner une ide assez prcise sur les efforts consentir, les ressources dployer et les comptences auxquelles on doit faire appel pour arriver une telle ambition. La redfinition de la vision consiste dfinir ce que lassociation ambitionne de devenir au vu du scenario dvolution et au vu de la mission dfinie. Exemple : Etre une association leader en matire de cration dAGR Ces trois composantes (vision, mission et valeurs) du cadre de rfrence sont dfinies dans un esprit de concertation et de rflexion commune : atelier, runions de travail, et obissent une dmarche de validation par les hautes instances de lassociation (Conseil dAdministration et Assemble Gnrale)

2-Le repositionnement stratgique


2-1-- Les Domaines dActivits Stratgiques (DAS) La dfinition de ces domaines ncessite la rponse la question : quel est le nouveau portefeuille dactivits qui va permettre lassociation daccomplir sa mission et de la mener vers son rve (sa vision). Ce portefeuille constitue les Domaines dActivits Stratgiques . Le choix du nouveau portefeuille dactivits de lassociation s'labore en fonction du diagnostic du portefeuille actuel, de lanalyse de la capacit stratgique de lassociation, de son cadre de rfrence et du scnario d'environnement auquel les dirigeants et les membres croient. Toutefois il nest pas dit que les DAS dune association seront automatiquement ou compltement modifis. Ils peuvent rester inchangs, comme ils peuvent tre modifis partiellement ou changer de rang au niveau des priorits. La priorisation des DAS est oprer en fonction du niveau dengagement de lassociation dans chacun dentre eux.

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Lexercice de redfinition des DAS requiert une connaissance approfondie des activits de lassociation, sa mission, ses valeurs, ses capacits, ses comptences et ses moyens. Il repose sur : la mise plat des activits de lassociation rellement exer ces ; la formulation de nouvelles activits ncessaires pour laccomplissement de la mission, qui ne sont pas rellement exerces, (mais quil est possible dentrepren dre au vu des comptences et moyens disponibles) ; le regroupement de ces activits en groupes ou units homognes qui : - rpondent aux mmes proccupations ; - exigent des stratgies de mise en uvre spcifiques ; - requirent les mmes groupes de savoirs, savoirs faire, savoirs tre et expertise pour atteindre la performance; - ncessitent les mmes dmarches techniques (mtiers) ; - exigent la matrise dun ensemble de facteurs de russite spcifiques ; - sont dpendantes entre elles. Ces groupes constitueront des DAS dont chacun doit jouir dune indpendance relative des autres domaines. Lensemble de ces DAS constitue le portefeuille dactivits de lassociation.

2-2-La dfinition du couple service/public cible et comptences requises


Afin de mieux apprhender chacun des DAS, une dclinaison en services/ public bnficiaire et comptences requises serait judicieuse. Cette dclinaison permettrait de bien spcifier ce dont il est question, de dlimiter lorientation stratgique et de faciliter lorganisation et la caractrisation des processus et procdures de travail.

Les services: ce sont lensemble des actions entreprises pour rpondre


un besoin donn dun groupe de bnficiaires. Ces services peuvent tre de natures diffrentes : appui financier, formation, sensibilisation, alphabtisation, actions sanitaires, plaidoyer...

Les bnficiaires : ce sont des groupes dindividus reprsentant des


caractristiques communes, groupes dinstitutions, groupes dassociations,

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Les comptences requises : cest lensemble des savoirs et savoirs faire


ncessaires la ralisation effective des services dtermins. La disposition de ces comptences permet de juger de la capacit de lassociation assumer les services et de vrifier la pertinence du choix du DAS en question.

3-Les stratgies par DAS


Etablir des stratgies par DAS cest lui donner une orientation vers une attitude ou une position que lassociation dcide dadopter envers un domaine donn. Elle est exprime par des verbes formulant ce que lon veut entreprendre au niveau dun service et/ou dune population bnficiaire : o o o o o augmenter/dvelopper/accrotre/acclrer/renforcer; maintenir/continuer ; rduire/minimiser ; abandonner/se retirer ; diversifier/se spcialiser.

Lorsquil sagit dune orientation concernant un choix nouveau (offre dun nouveau service par exemple), on utilise les verbes : concevoir, mettre en place, construire, etc. 3-1-Les objectifs stratgiques de chaque DAS Les objectifs stratgiques sont dclins partir de chaque orientation stratgique (annexe 7). Ce sont des instruments qui orientent laction et permettent lassociation de : - se librer des contraintes actuelles afin dinnover pour la construction du futur ; - faire des choix de projets ; - faire converger les objectifs intermdiaires ; - contrler les parcours professionnels de lassociation. Contrairement aux orientations stratgiques qui dfinissent une direction ou un axe suivre, les objectifs stratgiques sont plus prcis en termes quantitatif, qualitatif et de niveau de dlai.

4- Les stratgies horizontales


Il sagit de lensemble des choix stratgiques communs lensemble des DAS. Ils concernent des domaines transversaux tels que :

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la Gestion des Ressources Humaines : effectifs, comptences, formation continue, valuation, gestion des bnvoles ; la communication : tablir un plan de communication permettant le positionnement de lassociation dans son environnement ; les partenariats : dfinir des choix quant ltablissement et la nature des partenariats, aux catgories de partenaires, en cohrence avec les valeurs de lassociation ; les financements : avoir une vision claire des sources de financement et des dmarches de recherche de financement ; les comptences transversales aux DAS : les mtiers, les techniques de travail, les outils, les moyens logistiques et les sources dinformation.

5-Qui impliquer dans la planification stratgique ?


5-1-Les acteurs associatifs
Etapes de la planification Responsables stratgique Planifier le droulement du processus Une quipe projet parmi les acteurs de lassociation Comprendre les problmatiques et le Equipe de salaris, tout les salaris si les contexte/diagnostic conditions le permettent ; Membres du CA ou du BE. Personnes ressources parmi les adhrents Rflexions au sujet de la vision, des Le personnel et les membres du Conseil valeurs et de la mission dadministration. Il est trs important que tout le personnel soit fortement impliqu. Cela permettrait le dveloppement dune srie de principes de fonctionnement que chacun devra comprendre et intgrer Analyser les forces et les Le personnel et les membres du Conseil faiblesses, des possibilits et des dadministration. menaces Les personnes ressources Discussion au sujet des DAS/options Les professionnels et les membres du Conseil stratgiques/ objectifs dadministration. Structure organisationnelle Lquipe de direction avec les apports du reste du personnel

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5-2-Le facilitateur externe


Faire appel un facilitateur externe serait judicieux pour accompagner le processus. Il serait dun apport important pour plusieurs raisons : maintenir une certaine discipline durant les sances collectives afin que les problmes organisationnels ne deviennent des problmes personnels ; chacun peut participer aux dbats sans se soucier des problmes propres au processus ; possibilit dune meilleure gestion des conflits ; apporter des connaissances, ides et regard extrieurs qui seraient enrichissants.

OUTILS
Les orientations stratgiques et les objectifs sont luvre des dcideurs de lassociation qui doivent se concerter, mener des rflexions, et prendre des dcisions. Cet exercice se fait en sances de travail (ateliers de production, groupes nominaux, ) regroupant divers acteurs et intervenant dans la vie de lassociation. Les outils, les documents et les sources dinformations utiliser tout au long du processus sont pour lessentiel : les bases documentaires qui concernent aussi bien les documents produits en interne que ceux produits en externe. Lexercice danalyse documentaire ncessite une connaissance prcise des informations rechercher pour une slection judicieuse des documents de rfrence consulter. les tableaux SWOT : utiliser notamment comme rfrence dans la redfinition dun scnario dvolution de lenvironnement ; Les outils denqutes : questionnaires ou grilles dentretiens utiliser notamment dans la dfinition des couples services/publics bnficiaires/comptences requises ; La carte didentit synthtique de lassociation : qui servira de support dinformation et de communication tant en interne quen externe (annexe 8); un organigramme des DAS de lassociation reprenant les orientations stratgiques de chaque DAS (annexe 9); les objectifs par DAS; les fiches synthtiques par service rendu.

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CHAPITRE III : MISE EN PLACE DUNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
INTRODUCTION
Mettre en place une structure organisationnelle consiste dterminer lensemble des activits de lassociation, identifier les principales fonctions ncessaires pour raliser ces activits, regrouper les fonctions similaires en services afin que le travail puisse tre coordonn et prvoir les tches de mise en uvre de ce qui a t retenu. Il nexiste pas de modles de structuration prts porter . Il ya plusieurs approches pour le faire (regroupement par fonctions, par produits, par bnficiaires,), mais il est tabli que les stratgies dune association dterminent ultimement ses formes dorganisation. Chaque association, tablit donc, le dcoupage et les regroupements qui lui conviennent en fonction de ce quelle aura trac en termes de stratgies et de Domaines dActivits Stratgiques. Il y a trois niveaux prendre en considration pour la mise en uvre dun e organisation dans une association : o niveau stratgique ; o niveau de planification et de pilotage ; o niveau oprationnel.

LIGNES DIRECTRICES
Le cadre de rfrence de lassociation (mission, vision et valeurs) doit tre constamment prsent dans lesprit lors de la mise en place de la structure qui va piloter les activits et les faire converger vers ce mme cadre ; Le choix des DAS a un impact direct sur le nombre dunits organisationnelles. En effet, pour chaque DAS, il doit y avoir une unit de la structure qui sen charge dans le sens o elle doit veiller b ien mettre en uvre la stratgie spcifique correspondante; La mise en ouvre de la nouvelle stratgie va exiger une rorganisation et des changements stratgiques qui vont remettre en question un ensemble de pratiques. Ce changement doit tre ralis de faon progressive pour ne pas entraner de fortes rsistances et perturbations. Pour ce faire, il faut prvoir :

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un dlai de transition pour que la mise en place ne soit pas brutale; des actions structures de communication autour du plan stratgique et organisationnel en interne ;

Une organisation reposant sur un shm hirarchique vertical permet un contrle accentu mais engendre lourdeurs et bureauctratie. Les associations doivent opter pour le maximum de soupesse et le minimum de hirarchie possibles; Mettre en place une structure orgnaisationnelle na de veritable intert que si les relations fonctionnelles et les limites des responsabilits entre les diffrentes entits qui la forment, sont formalises et connues de tous les acteurs. Accompagner la nouvelle organisation de manuels de procdures et de rfrentiels de postes et demplois garantirait une meilleure synergie entre les diffrentes composantes ;

DEMARCHES 1-Lorganigramme
Si le positionnement et les attributions des instances stratgiques et dcisionnelles (Assempble Gnrale, Conseil dAdministration, Bureau Executif,) sont fixs par les textes fondateurs, ceux des instances oprationnelles et consultatives doivent tre dfinis par chaque association en fonction de sa stratgie, ses objectifs, ses services rendus et ses mtiers. 1-1-La position des instances dans un schma organisationnel Il sagit de dcouper les activits en groupes homogmes et de mettre en place les entits qui se chargeront de leur excution. Le principe tant de spcialiser les entits (selon limportance de la taille de lassociation) qui peuvent correspondre aux DAS et leurs dclinaisons. La structure peut galement obir un autre dcoupage bas sur la nature des services, les mtiers , etc. lessentiel est que la structure permette la mise en uvre cohrente des orientations stratgiques necessaire pour latteinte des objectifs Pour ce qui est des instances consultatives, leur positionnement diffrera selon les thmatiques, et leur porte. De ce fait, certaines seront rataches diretement au CA ou au BE, tandis que dautres la direction de lassociation , le cas chant.

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1-2-Les attributions des instances


1-2-1-Les instances dcisionnelles : AG, CA, BE

Les missions et les attributions des diffrentes instances dirigeantes sont normalement dfinies dans les textes de base (statuts et rglement intrieur). Ces textes constituent les premiers outils de gouvernance. Ils sont spcifiques chaque association et contiennent lensemble des rgles rgulant la vie de la structure. Nanmoins, chaque association peut fixer de nouvelles attributions aux lus, crer dautre entits, pourvu que ces nouvelles crations ne soient pas en contradiction avec les textes rglementaires de base. 1-2-2-Les instances oprationnelles A chaque entit il faudra fixer une mission qui sera dcline de la mission globale de lassociation. Chacune dentre elles sera dcoups en postes de travail. Pour chacun de ces postes les activits et tches seront dtailler (rfrentiels des postes). Les lments de base formaliser sont : - la mission du poste ; - son positionnement hirarchique ; - sa relation avec les autres postes ; - ses activits ; - ses tches par activits ; - ses comptences requises ; - ses modes dvolution -

OUTILS
Les outils et sources dinformation ncessaires cette phase sont tous les documents de rfrence et outils produits par le processus dlaboration stratgique, notamment : le rapport de diagnostic ; les schmas de DAS, orientations stratgiques et objectifs ; la fiche carte didentit de lassociation (annexe 6) ; les fiches descriptives des services rendus ; les descriptifs de postes et emplois (rfrentiels) qui fixent les responsabilits des lus, des postes oprationnels, des comits,

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CHAPITRE IV: LES OUTILS DAIDE A LA MISE EN UVRE DU PLAN STRATEGIQUE
I-LES TABLEAUX DE BORD INTRODUCTION
Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs pertinents destination des responsables quelque soit leur niveau hirarchique en vue de leur faire connatre ltat davancement des projets, des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre des objectif spcifiques. Ce tableau aide la construction des bases dun systme de management stratgique, la gestion et au pilotage et sert analyser les performances de lassociation.

LIGNES DIRECTRICES
Le tableau de bord ne se limite pas un seul type de performance, mais sapplique tous les champs mesurables : finances, projets, ressources humaines, etc. ; Le tableau de bord nest pas seulement un tableau de suivi o lon collecte des donnes pouvant faire lobjet dun bilan quantitatif, mais cest aussi un systme danalyse dinformation et son traitement devant dboucher sur des dcisions : alertes, rectifications, remaniements,; Les indicateurs dun tableau de bord doivent avoir un lien entre eux pour permettre une lecture globale de la performance de lassociation ; Le tableau de bord doit mettre en exergue la stratgie de lassociation et faciliter la communication autour delle tous les niveaux.

DEMARCHES 1-La conception des tableaux de bord


1-1-Le choix des objectifs Il sagit des choix des objectifs stratgiques majeurs pour les diffrentes orientations stratgiques. Le tableau de bord sera centr sur les points cls de gestion, cest--dire sur les objectifs majeurs et/ou sur les risques lis lactivit de la structure. Pour cela, un choix judicieux des objectifs cls sur lesquels le tableau de bord portera, devra tre opr.

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1-2-Le choix des indicateurs Un indicateur est une information ou un ensemble dinformations contribuant l'apprciation d'une situation. Cest une mesure, gnralement chiffre, portant sur un aspect jug stratgique et pertinent pour la performance globale de l'association On distingue plusieurs types dindicateurs : indicateurs de moyens: donnes chiffres portant sur les volumes ou les cots des moyens utiliss : Exemples : effectif dagents engags dans une activit donne, volume horaire consacr telle activit, ; indicateurs dactivit : mesurent les quantits ralises par rapport aux quantits totales prvues; Exemples : nombre dAGR cres, nombre de coopratives accompagnes, indicateurs deffet (ou dimpact) : apprciation du rsultat final par rapport son effet ou son impact sur la cible, niveau de qualit : Exemples : taux daugmentation des revenus dune population donne, taux de rduction du chmage chez une population donne. Indicateurs defficacit : apprciation du rsultat final par rapport aux objectifs initiaux. Exemples : taux datteinte dobjectifs donns, niveaux de ralisation dun plan daction donn, Indicateurs defficience : apprciation du rsultat final par rapport aux moyens engags ; Exemples : Rapport cot/effectifs de participants une formation. Le nombre dindicateurs attachs un objectif donn doit tre minimal mais suffisant pour mesurer pertinemment latteinte de lobjectif. Laccent est souvent mis sur les indicateurs defficacit , mais ceux-ci peuvent tre renforcs par dautres types dindicateurs (efficience, moyens, activitsetc.) 1-3-Les sources dinformation Il sagit de dfinir les sources dinformation ainsi que les modes de leur collecte permettant dalimenter les indicateurs de manire priodique une frquence dtermine (documents de projets, situations financires, rapports annuels, valuations, ). Les sources doivent tre fiables, reconnues et valides.

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1-4-Le choix du format du tableau de bord


Cest le choix du maquettage du format de prsentation des tableaux de bord : les indicateurs peuvent prendre indiffremment la forme de :

tableaux prsentant des donnes chiffres (annexe 8). graphiques cumuls, en btonnets, .

Chaque type de reprsentation graphique correspond une catgorie bien dtermine dindicateurs. Cependant, une consultation auprs des responsables destinataires de cet outil, sera dune grande utilit pour spcifier le support de prsentation de lvolution des indicateurs. 1-5-La priodicit La frquence de diffusion des tableaux de bord dpend avant tout des caractristiques de lassociation, de la nature de linformation mise, des destinataires dune mme information. Il faut pour cela comparer les cots et les avantages quinduit une priodicit plus ou moins leve.

2-Llaboration des tableaux de bord


Pour faciliter la mise en uvre des tableaux de bord, lassociation peut envisager: dorganiser des actions de communication autour des tableaux de bord afin de garantir son appropriation ; de former le personnel la conception et lanimation d es tableaux de bord afin de pouvoir les faire voluer, amliorer leurs indicateurs et assurer leurs viabilit ; dassocier lensemble des acteurs concerns par un objectif dans la fixation des indicateurs; respecter les calendriers dfinis (remontes dinformation, dlai danalyse); prvoir des revues de situations mi-parcours. Par exemple, pour un objectif semestriel, organiser au bout de trois mois un point de situation pour vrifier que linformation est correctement collecte, et dcider des mesures correctives apporter immdiatement, si lobjectif ne semble plus pouvoir tre atteint.

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OUTILS
Pour concevoir et mettre excution un tableau de bord, divers documents labors prcdemment deviennent les outils de base et la source dinformation. Dautres sont laborer pour loccasion: les donnes cl de lassociation : les missions, vision, DAS, populations vises; les documents dorientations stratgiques ; le schma des objectifs/DAS qui donne une vue densemble sur tous les objectifs par DAS; le plan daction de lassociation ; les documents des projets de lassociation ; les rapports annuels, rapports dvaluation et rapports financiers.

Loutil informatique offre des possibilits normes pour la mie en place des tableaux de bord, dans la mesure o ceux-ci peuvent tre informatiss, ce qui permettrait de mobiliser et de traiter un maximum dinformations et de faire des tats de sortie cibls et synthtiques.

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II-LES MANUELS DE PROCEDURES


INTRODUCTION
Un manuel de procdures est un document qui dcrit et formalise les activits et tches accomplir pour mettre en uvre des processus aboutissant des rsultats dtermins. C'est un document de support et de communication et dorganisation qui informe sur les processus-cls de l'organisation. Il a pour but damliorer le fonctionnement de lactivit et, en outre, de : formaliser les tapes suivre dans lexcution des activits de lassociation; dfinir les attributions et les responsabilits de chacun des acteurs de lassociation impliqu dans lexcution des oprations ; connaitre les outils dont les intervenants chargs de lexcution des oprations doivent disposer; identifier les types de contrle fondamentaux effectuer priori ou posteriori.

LIGNES DIRECTRICES
Lors de la mise en place du manuel de procdures ou de sa rvision, il est important de garder en vue quil sagit dun outil q ui doit remplir plusieurs fonctions : offrir loccasion pour le dveloppement de rflexions constructives en termes dorganisation, defficacit et de fluidit des oprations de gestion ; servir de base informative pour toute opration de contrle visant lvaluation de la qualit de gestion de lassociation ; servir de manuel de formation pour les nouveaux acteurs associatifs appels intervenir, que ce soit en tant que bnvoles ou en tant que salaris. Le manuel de procdure gagnerait tre le plus dtaill possible et contenir tous les documents illustratifs (formulaires, canevas, fiches, ) utilisables pour chaque procdure.

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DEMARCHES 1-Repenser les procdures


La formalisation dun manuel de procdure est loccasion de porter un regard critique sur la gestion de lassociation. Des procdures longues et compliques engendrent lenteurs, dperditions et bureaucratie qui pourraient compromettre latteinte des objectifs. Ainsi, repenser les procdures est loccasion de se poser, pour chacune delles, les questions suivantes : lopportunit de la procdure : quel est lobjet de la procdure ? A-t-elle une raison dtre ? peut-elle tre supprime ? la pertinence de la procdure: les tapes de la procdure sont elles ncessaires ? Faudra-t-il les simplifier ? Quelles sont celles ajouter ? celles supprimer ou modifier ? Est-elle efficace en termes de dlai ? les intervenants dans la procdure : quelles sont les personnes impliques dans la procdure ? Pourquoi y sont-elles parties prenantes? Quelle est la responsabilit de chacune delles ? les intrants dune procdure : quels sont les documents, informations et savoirs faire ncessaires ? les extrants dune procdure : Quels sont les documents, informations, et outils produits dcoulant de la procdure ?

2- Formaliser les procdures


Formaliser les procdures consiste mettre plat les procdures dcrites (celles existantes et celles crer) et les construire ou reconstruire en fonction des rponses apportes aux questionnements prcdemment indiqus. Pour ce faire on procde dune manire hirarchise : dcomposer chaque DAS en grandes activits (une activit est un ensemble doprations effectues dune manire interdpendante pour aboutir un rsultat). Exemple : DAS Appui institutionnel Activits Accompagnement ; Organisation de formations;

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dcomposer chaque activit en sous activits correspondantes ncessitant ladoption de procdures spcifiques.
Exemple : Activit Organisation formations Sous activits/Procdures de Procdure tude de besoins Procdure achat de formations Procdure recrutement de formateurs Procdure prise en charge bnficiaires

de

dcomposer chaque procdure en tapes et dfinir en quoi consiste chaque tape (description des tches) ; ordonnancer les tches selon leurs tapes dexcution logiques ; dfinir les responsables de chacune des tches ; dfinir les moyens et outils ncessaires : informations, documents de rfrence, dcisions. Le manuel de procdure sera dautant plus utile et efficace si, lors de son laboration, lassociation : - sinspire des manuels dautres associations, surtout lorsquil sagit de mettre en place une nouvelle procdure ; - implique des personnes ressources profil pertinent, notamment des juristes ou des administratifs ; - implique lquipe de salaris qui est quotidiennement confronte lexcution des procdures ; - fait valider chaque procdure par les instances dirigeantes (Conseil dAdministration, Bureau Excutif, Comits).

3-Rdiger les procdures


La rdaction du manuel de procdures peut se faire de diffrentes manires : - une description textuelle o on dcrit les tches au fil des pages ; - un tableau reprenant les lments dune procdure (annexe 9) ; - un logigramme : forme schmatisant les squences dune procdure selon une logique donne. Il existe des logiciels libres pour la conception de logigrammes ; - des fiches de procdures structures en rubriques.

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La premire option a lavantage : - dapporter le maximum dexplications, dannotation s et de commentaires ; - de permettre de disposer dun espace dcriture non contraignant ; Les 3 dernires prsentent lavantage de : focaliser sur lessentiel ; faciliter la mise jour de linformation. ; uniformiser la description ; reprer rapidement les grandes tapes de la procdure permettre des modifications rapides.

Des verbes prcis doivent tre utiliss pour exprimer la nature des tches excuter. En voici quelques exemples : Annoter, arrter, assembler, calculer, classer, ordonner, produire, rcrire, rviser, slectionner, compter, concevoir, classifier, dresser, crire, indiquer, informer, inscrire, guider, enregistrer, comparer, rappeler, rassembler, rdiger, compiler, confirmer, tiqueter, copier, dsigner, numrer, valider, tablir, . Des verbes comme tre, avoir, mettre, faire sont souvent vagues et sapprtent diverses interprtations pouvant nuire lesprit de la rigueur.

OUTILS
Actions Outils

La collecte de donnes

La formalisation des procdures

-Entretiens -Analyse documentaire -Ateliers de travail -Manuels types -Fiches par DAS, par activits -Logiciels spcialiss -Tableaux de description de procdures

La description des procdures donne lieu un document appel manuel ou guide contenant : - une introduction expliquant le contexte, les composantes et lobjet du manuel/guide ; - des descriptifs de chaque procdure selon le format choisi ; - des annexes constitues des formulaires, outils et fiches utiliss ; La prsentation des manuels ou guides sur le support papier (ou lectronique) doit rpondre aux besoins dune large diffusion et de consultation frquente.

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ANNEXES

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Annexe 1 EXEMPLE DE GRAPHE DE PROBLEMES


Htrognit de vision

Manque dinstitutionnalisation de la vision partage sur le rle de lassociation Problme central Absence dune vision partage entre les membres sur le rle de lassociation

Faible adhsion la mission stratgique labor de lassociation

Faiblesse de la communication et du partage dinformation entre Membres Coopration trs insuffisante avec dautres associations

Lassociation nest pas bien ancre au niveau des associations

Manque dadhsion la vision stratgique labore de lassociation

Absence dobjectifs stratgiques partags Instabilit de lquipe salarie


Inefficacit des actions de formation

Non diversification des services de financement

Culture de solidarit non encore mre

Manque de projets
Perturbation de la qualit des services rendus
Non capitalisation des savoirs accumuls

Implication insuffisante des associations dans le rseau Lgende :

Manque de visibilit financire


Manque de RH du rseau vis--vis de ltendu de ses activits
A B A est un des facteurs qui impliquent B

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: A seul implique B

Annexe 2
GRILLE DE DEFINITION DES COUPLES SERVICES/BENEFICIAIRES ET COMPETENCE REQUISES

DAS :. Groupe de bnficiaires Service/Projet Bnficiaire 1 :. Service1 : Comptences fondamentales requises Comptence 1 :. Comptence 2 : Comptence n :.. Comptence 1 :. Bnficiaire 2 :. Comptence 2 : Comptence n :.. Bnficiaire 1 :. Service 2 : .. Comptence 1 :. Comptence 2 : Comptence n :.. Bnficiaire 2 :. Comptence 1 :. Comptence 2 : Comptence n :.. Bnficiaires 1 : Service n Comptence n :

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Annexe 3 TABLEAU DETAT DES LIEUX DES RESSOURCES HUMAINES

Effectif Existant Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3 Emploi n

Effectif requis

Profils existants

Profils requis

Nature

Taux de turn over

Niveau hirarchique

Niveau salarial

Evolutions possibles

Annexe 4 MODELE DE GRILLE DE DISTRIBUTION DES FONCTIONS


ORIENTER / ADMINISTRER / DIRIGER / DECIDER PROMOUVOIR / DEVELOPPER / COMMUNIQUER

CATEGORIES DACTEURS

PILOTER DES PROJETS

GERER LASSOCIATION

ADHERENTS BENEVOLES VOLONTAIRES

ASSEMBLEE GENERALE

CONSEIL ADMINISTRATION COMITES DIRECTEUR CHARGES DE PROJETS GESTIONNAIRES DES RESSOURCES

X X X X

Annexe 5
EXEMPLE DE REFERENTIEL DE COMPETENCE DUN POSTE (EXEMPLE: CONSEILLER DENTREPRISE)

Mission

Activit

Conseiller niveau 1

Conseiller niveau 2

Conseiller niveau 3

M1 : ingnierie amont

Formule un avant projet tablissant le besoin, le cahier des charges Ralise des missions de conseil en cration / gestion Reprsente lassociation par dlgation sur son territoire ou en supplance auprs dinstances, de partenaires Coordonne conseillers occasionnellement entre dautres X X X

M2 : Accompagnement

M3 : Reprsentation

M4 : Animation

M5 Formation

Ralise des formations thmatiques auprs de bnficiaires Forme dautres conseillers sur son domaine de comptences X

M6 : Tutorat

Annexe 6
MODELE DE FICHE DIDENTITE DUNE ASSOCIATION

Dnomination de lassociation : Mission Vision Valeurs DAS1 : DAS2 : DAS3 :

DAS

Services du DAS 1

Services du DAS 2

Services du DAS 3

Annexe 7 MODELE DORGANIGRAMME DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES PAR DAS

Domaines dactivits stratgiques

Association

DAS1 :

DAS2 :

DAS3:

OS 1 : OS 2 : OS 3

OS1

OS1 OS2

OS2

OS3
OS 4
DAS : Domaine dActivits Stratgiques OS : Orientation Stratgique

Annexe 8 MODELE DE TABLEAU DE BORD


DAS : Service : Cible : Orientation stratgique : Objectifs Dlai Indicateurs Valeur cible Valeur actuelle Taux efficacit Sources dinformation

Date 1

Date 2 Date n

Annexe 9
MODELE DE PRESENTAION DUN MANUEL DE PROCEDURE (TYPE TABLEAU) Intitul de la procdure :..
Etapes de la procdure En quoi elle consiste ? Comment la mener Qui (Responsables) Outils et moyens

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