Administracao e Gestao de Pessoas

TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 5 Gesto
to por Projetos; Questes de Reviso.
Ol pessoal, vamos seguindo?
Gesto de Projetos
Antes de entrarmos na gesto de projetos propriamente dita, vamos entender o que o projeto. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado especfico. importante diferenciar os projetos das operaes/processos: os projetos so temporrios, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas. Principais caractersticas dos projetos:

temporrios, possuem um incio e um fim definidos; planejados; entregam produtos, servios ou resultados; desenvolvidos em etapas; realizados por pessoas; com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
Conforme destacado acima, um projeto executado em etapas, tendo elas as seguintes caractersticas:
Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;
*produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que gerado. Por exemplo: se a fase do projeto um estudo de viabilidade, o produto dessa fase seria o relatrio conclusivo sobre essa viabilidade.
No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execuo; O fim de cada fase marcado por uma reviso dos produtos (lembremse da observao sobre produtos feita acima) e do desempenho do projeto at o momento; Geralmente, uma fase comea quando termina a outra. No obstante, possvel existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposio de etapas, conhecida tambm como a prtica de "fast tracking". Nesse caso, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da fase corrente;
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Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana; Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana (No comeo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas variveis vo sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais tangvel); A habilidade das partes envolvidas para alterao dos produtos de cada fase decrescente medida que a fase avana (alteraes substanciais vo se tornando mais difceis pois o produto vai ficando mais pronto, sendo impossvel voltar ao passado; Medida de coincidncia significa que aquilo que foi planejado est sendo de fato colocado em prtica. A qualidade do produto est conforme o esperado.
Como exemplo de projetos, podemos ter: construo de uma casa, instalao de uma nova planta industrial, elaborao de um plano de marketing, informatizao de um setor da organizao, etc. Um conceito importantssimo quando estudamos projeto o de stakeholders (partes interessadas): indivduos e organizaes ativamente envolvidos no projeto, cujos interesses so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influncia sobre o mesmo. Nessa definio, esto includos o gerente de projeto, o cliente, a organizao que far o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador (indivduo/grupo interno ou externo que prov os recursos financeiros para o projeto). Pode abarcar, tambm, atores externos, como fornecedores, agncias governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. Geralmente, as organizaes que organizam suas atividades em torno dos projetos possuem departamentalizao por projetos. O que isso quer dizer? Ao olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em projetos. Vejamos o desenho:
TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Agora sim, vamos para a gesto de projetos. A gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas na elaborao de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de objetivos pr-determinados, com prazo determinado, com estipulao de custo e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos. Vejamos as definies de autores.
Para Turner, a gesto de projetos um processo por meio do qual um projeto levado a uma concluso. Em sua abordagem, o autor elenca trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo e tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar e controlar); nveis (integrativo, estratgico e ttico); O PMI (Project Management Institute) define gesto de projetos, como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e tcnicas s atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders envolvidos.
A gesto de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma srie de atividades, incluindo planejar, colocar em prtica o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento uma das atribuies mais importantes, j que nessa fase que so definidos os padres que sero acompanhados no andamento.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) O PMBOK um conjunto de prticas relacionadas gesto de projetos, que publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilao de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando procedimentos nessa rea. Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, preciso sempre avaliar a aplicabilidade do PMBOK para cada organizao. Uma caracterstica importante no PMBOK a utilizao de um vocabulrio universal, o que facilita a discusso do tema. O PMBOK preocupa-se com a descrio dos processos e subprocessos que sero percorridos que subsidiaro a realizao de um trabalho de execuo de projeto. Dentre as padronizaes, destaca-se o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que um padro reconhecido internacionalmente como melhor prtica para avaliar e desenvolver as capacidades de gesto.
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Estrutura Analtica do Projeto EAP A Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) a decomposio do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes de trabalho que sero executados para atender aos objetivos do projeto e criar as entregas (deliverables) necessrias. Trata-se de um diagrama com nveis hierrquicos, formado pelos pacotes de trabalho que compem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realizao do projeto. Em suma, a EAP um instrumento para a gesto de um projeto, estruturandoo em forma de rvore. O foco evidenciar os itens mais importantes de um projeto para facilitar o controle. A EAP pode ser utilizada em atividades comuns, como reformar a rea externa de uma casa. A descrio seria mais ou menos assim: Providenciar materiais o Comprar ferramentas; o Comprar pincis / rolos; o Comprar removedor de papel de parede; o Comprar tijolos; Preparar o ambiente a ser reformado o Quebrar as paredes desnecessrias; o Tampar o cho com jornais; o Cobrir tomadas; o Retirar os mveis; Reformar o Colocar os tijolos nas partes novas; o Pintar as reas; o Pintar rodaps com pincel; Limpar o local o Jogar fora, ou guardar os produtos que sobraram o Limpar as ferramentas o Remover as protees; o Limpar os mveis do local; o Jogar fora os protetores descartveis. Na prtica, o gerente de projetos rene-se com os membros de sua equipe para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das fases do projeto. A partir da, possvel entender e distribuir os pacotes, avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma.
TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Um conceito importante o dicionrio da EAP, que uma ferramenta para descrever os elementos que compem essa estrutura, uma lista de atividades associadas, marcos, datas de incio e trmino, recursos necessrios e referncias tcnicas. Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP um conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do projeto.
Escopo Uma definio importante no contexto de projetos a de escopo (mira, alvo) de projeto: o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Caso o escopo no for corretamente definido nem bem gerenciado, bem provvel que o projeto no tenha xito nos seus objetivos. O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos: Planejamento: nesse momento, criado o plano de gerenciamento, responsvel por documentar como o escopo ser definido, verificado e controlado. Nessa etapa, tambm reside a definio de como a EAP (Estrutura Analtica de Projeto) ser criada e definida e a coleta de requisitos do escopo. Definio: etapa de desenvolvimento da declarao do escopo do projeto. Trata-se de um documento formal. Criar EAP: nesse momento, so subdividas as entregas do projeto em componentes menores, para facilitar o gerenciamento. Verificao: formalizao da aceitao das entregas do projeto. Controle: etapa de controle das mudanas que ocorrem na execuo.
Ciclo de Vida do Projeto O ciclo de vida a diviso do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo fundamental, pois permite que seja avaliada uma srie de similaridades existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta anlise do ciclo gera vrios benefcios, a saber: possvel determinar aquilo que foi feito pelo projeto; Possibilita a avaliao do projeto e se ele est progredindo; Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.
TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A descrio do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genrica, sendo representada por um grfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vrios grficos, fluxogramas e tabelas, todos especficos de cada atividade do projeto. Uma considerao importante sobre o nvel de esforo. No incio do projeto, esse nvel praticamente zero, vai crescendo at atingir um pice, reduzindose depois at voltar ao marco zero, no trmino do projeto. Esforo a quantidade de pessoas envolvidas, o dispndio de trabalho e de recursos financeiros, as preocupaes, as complicaes, em suma, as dores de cabea do projeto.
Fases do Ciclo de Vida A natureza do projeto que ir determinar as fases do ciclo de vida do projeto. Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma idia, evoluindo-se para um plano, sendo este executado e concludo. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas devem ser tangveis, ou seja, no mnimo, so gerados relatrios, um cronograma feito ou um conjunto de atividades realizado. De forma genrica, as fases do ciclo so definidas conforme a prxima figura, sendo que, em cada uma delas, sero definidos o trabalho tcnico que deve ser realizado e os atores envolvidos.
Iniciao e Planejamento
Monitoramento e Controle
Encerramento
Execuo
Esforo
Tempo
Vamos tratar de cada fase isolada. Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade detectada, uma ideia surge. Essa necessidade transformada em um problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do projeto, identificando-se as melhores estratgias. Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc. momento em que se procura pensar no projeto para evitar surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem parte dessa etapa. Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e do oramento do projeto consumida na execuo. Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo executado/realizado. Nesse momento que so propostas aes corretivas e preventivas, caso sejam detectadas anormalidades. Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro. importante mencionar que, apesar do grfico ilustrado, com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases do projeto so realizadas concomitantemente. O ciclo, na verdade, dinmico. Nem todos os projetos vo seguir risca todos estes estgios, uma vez que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou empreendimento objetiva a satisfao de uma necessidade ou oportunidade, sendo a fase inicial, na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mnimas para ser funcional.
TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A segunda tenta atender a maior parte das as exigncias das diversas reas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas, desenvolvida uma soluo intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias com um custo competitivo.
PERT/CPM O Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos) ou PERT uma tcnica utilizada para planejamento e controle no campo de estudo da gesto de projetos, permitindo a calendarizao de um projeto. O mtodo permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto. A Tcnica de Avaliao desenvolve-se da seguinte maneira.
Vejamos os elementos da rede PERT:
Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, h um cdigo e uma durao correspondente. Vale mencionar que o comprimento da flecha independe da durao. Etapa (evento): o incio e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma etapa de incio e uma etapa de fim. Com exceo das etapas iniciais e finais, cada etapa de fim uma etapa de incio da tarefa seguinte. As etapas so geralmente numeradas e representadas por um crculo, mas podem s vezes ter outras formas (quadrado, retngulo, oval, etc.). Tarefa fictcia (fantasma), representada por uma flecha ponteada, permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas.
TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As tcnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method Mtodo do Caminho Crtico) foram desenvolvidas de forma independente na dcada 1950. No obstante, a grande semelhana entre as metodologias (ambas as tcnicas de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica. *Teoria dos Grafos: um ramo da matemtica que estuda as relaes entre os objetos de um determinado conjunto Se, por um lado, o PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), sendo um modelo probabilstico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinsticos, em uma situao de certeza, apurando o caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto. O PERT utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, j o CPM utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho bem definido, como na construo civil. A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas atividades devam ser executadas em srie, enquanto outras devam ser executadas de forma paralela. O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as atividades. Exemplos de aplicao de PERT/CPM: o planejamento e gerenciamento da construo civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construo de navios, etc. Veja que a EAP lida com a execuo e o PERT lida com a avaliao dos projetos. Outra diferena importante que o PERT possibilita visualizar a interdependncia das atividades.
Escritrio de Projetos O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma srie de propsitos, a saber: Apoiar o Gerente de Projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar software de controle de projetos; Estabelecer mtodos e padres; Tornar-se centro de excelncia em gerncia de projetos;
TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos O Escritrio de Projetos, ou Project Management Office PMO, tem a funo de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto. Segundo o PMBOK, a funo dos PMO nas empresas varia em abrangncia, influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo executiva.
reas de Gerenciamento Vejamos as 9 reas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide (PMI): 1. 2. 3. 4. Integrao - consolidao dos diversos planos gerados em um plano nico, denominado Plano do Projeto; Escopo - abrangncia ou fronteiras do projeto; Tempo diferente de uma atividade rotineira, os projetos se caracterizam por prazos, por terem comeo, meio e fim; Custo o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites oramentrios existentes, atravs da administrao de fluxos de caixa; Qualidade a satisfao dos stakeholders e o cumprimento de requisitos so fundamentais; Recursos humanos projeto envolve pessoas, que devem ser bem gerenciadas e motivadas; Comunicaes as falhas de comunicao podem garantir o insucesso dos projetos. preciso definir os melhores canais de comunicao; Riscos as incertezas do futuro so tpicas dos projetos, sendo fundamental detectar as ameaas e oportunidades; Aquisies ou Suprimentos lidar com os fornecedores de servios e materiais parte da tarefa da gesto de projetos.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Essas reas interagem de forma integrada para cumprir as funes de planejamento, organizao, motivao, direo e controle da gesto de projetos. Vejamos a figura.
Mtodo de Kepner e Tregoe Trata-se de um mtodo para priorizao de projetos, que permite a interao dos envolvidos por meio da troca de idias. O mtodo, desenvolvido pelos consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critrios de deciso: Must: so os deveres. So limites para as alternativas escolhidas. Wishes: so os desejos. Trata-se da diferenciao qualitativa das alternativas em jogo. Para aplicao do mtodo, so elencados 5 passos, a saber: Seleo dos critrios; Ponderao dos desejos (dar peso a cada desejo); Avaliao das alternativas que atendam aos deveres; Pontuao dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres;
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Computao das alternativas para seleo da opo vencedora. Exemplo: Imagine que voc tenha vrios projetos alternativos e voc precisa fazer escolhas. 1) Definindo critrios: Must: os projetos devem ser concludos em 180 dias. Wishes: 1) seria excelente que o projeto impactasse positivamente no lucro; 2) o projeto poderia melhorar a imagem da empresa; 3) o projeto poderia envolver o maior nmero de equipes da empresa. 2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e aspecto 3 tem peso 1. 3) Verificando o atendimento aos deveres (must): h projetos que no so concludos no prazo, estando fora de cogitao. 4) Pontuao de acordo com os critrios dos desejos (wishes): projeto A obteve 3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos. 5) Com tudo isso, o projeto D selecionado.
Grfico de Gantt Trata-se de uma ferramenta de representao grfica das informaes que constam do cronograma de um projeto. Por meio do grfico, possvel detectar informaes relevantes no processo, como as dependncias de atividades e os caminhos crticos.
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) Essa metodologia visa a soluo, de forma organizada, de problemas nas organizaes. um mtodo que subsidia a anlise dos problemas, determinando as suas causas e elaborando planos de ao para a soluo das questes colocadas. So 4 as etapas do MASP: Anlise crtica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o brainstorming, a lista (folha) de verificao*, etc.; Determinao das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por exemplo; Aes, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo; Verificao da eficcia das aes.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO * Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. Questes. 1) (FCC TRF 4. 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) II, IV e V. e) III e V. Vejamos item por item. I) Exatamente. O escopo refere-se a todo o projeto, inclusive o seu resultado/produto. Item certo. II) Item bem simples tambm. Escopo pode ser definido como uma descrio do trabalho. Item certo. III) Aps o incio (planejamento), temos ainda as etapas de definio e criao da EAP, antes de entrarmos na verificao. Item errado. IV) A descrio dos requisitos feita na etapa de definio, na confeco do documento formal (declarao de escopo). Item errado.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO V) Tudo que feito na empresa deve estar alinhado estratgia traada. Item certo. Gabarito: C 2) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados, PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex post. correto concluir que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa. d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. De fato, o ciclo de vida, ao dividir o projeto em fases e a sua representao por meio de grficos, permite melhorar as ideias e os conceitos que sero colocadas em prtica. Essa visualizao facilita o entendimento do problema, permite estruturar o projeto, definir metas e efetuar o controle durante e aps a execuo. Gabarito: D 3) (FCC TRF 4. 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio. Questo bem tranquila. A diviso do projeto em etapas feita pelo ciclo de vida do projeto. So etapas: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: C 4) (FCC AL-SP 2010) A rea de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso, a de a) integrao. b) tempo. c) custo. d) escopo. e) comunicaes. O que vai ser feito no projeto o escopo do projeto. o detalhamento daquilo que ser executado. Gabarito: D 5) (ESAF CVM 2010) Segundo o PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de Projetos engloba: a) Planejamento. Programao. Monitoramento. Encerramento. Execuo. Especificao e
b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio. c) Iniciao. Planejamento. Execuo. Monitoramento e Controle. Encerramento. d) Iniciao. Especificao. Planejamento. Controle de Usurios. Realimentao. e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento. No ciclo de vida, so fases do projeto: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Gabarito: C 6) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua funo? a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das atividades executadas. d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para as tarefas do projeto. e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto. Como falamos, a EAP facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento do escopo. A rea de planejamento de escopo contm a EAP. Grfico de Gantt permite visualizar a comparao entre o trabalho planejado e o realizado. Gabarito: E 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2008)
Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico a) passa a ser de 67 horas. b) incrementado de 12 horas. c) muda para Incio, II, IV, Fim. d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim. e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas. A melhor forma de aprender esse tpico com o exerccio. Vamos l.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vamos reproduzir esse quadro no diagrama do mtodo do caminho crtico.
I 40
III 35
V 10
VI 22
Incio IV 30
Fim
II 25
H trs caminhos possveis. Vamos v-los: 1) Incio I III V VI Fim: total de 107 horas 2) Incio II IV Fim: total de 55 horas 3) Incio I III IV Fim: total de 105 horas. O caminho crtico aquele em que no se pode ter folgas. Assim, o caminho maior (1) o caminho crtico. No enunciado, proposta a alterao no item II para 37 horas. Vejamos as alteraes decorrentes: Caminho 2 passa a ter: 67 horas. De qualquer forma, o caminho crtico continua o mesmo, que o maior, de 107 horas. Gabarito: D 8) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe, entre os critrios de seleo de priorizao de projetos I. esto os "must", que estabelecem alternativas apontadas. limites para as solues
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas participantes. III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais. IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores tcnicos de mercado. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I, II e III. c) II e IV. d) II e III. e) I, III e IV. Dentro desse mtodo, s h dois critrios: must (deveres), que limitam as alternativas; e o wishes (desejos), que diferenciam qualitativamente as alternativas possveis. Gabarito: A 9) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a a) da observao. b) da anlise. c) da identificao do problema. d) do plano de ao. e) da padronizao. fundamental que se faa a correta identificao do problema. Somente a partir da que o trabalho pode ser bem desenvolvido. Gabarito: C
Questes de Reviso
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 10) (FUNIVERSA MTUR 2010) O fluxograma que permite um maior detalhamento das operaes, capaz de exibir os fluxos alternativos mais utilizados pelas empresas, tambm chamado de fluxogramas de procedimentos, o a) horizontal. b) vertical. c) sinttico. d) diagrama de blocos. e) global ou de coluna. O diagrama que permite esse detalhamento e, consequentemente, uma melhor viso da organizao, o diagrama de blocos. Gabarito: D 11) (FUNIVERSA MTUR 2010)
Os smbolos acima apresentados significam, da esquerda para a direita, a) ponto de deciso, operao, terminal e movimento. b) ponto de deciso, terminal, operao e transporte. c) escolha de alternativas, transporte, terminal e movimento. d) operao, terminal, ponto de deciso e movimento. e) escolha de alternativas, processo, operao e transporte. Losango: ponto (momento) de deciso entre alternativas. Retngulo: ao/operao. O crculo o incio ou fim (terminal). O movimento sempre representado por uma seta. Gabarito: A
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 12) (FUNIVERSA MTUR 2010) O fluxograma uma representao do funcionamento de sistemas. Assinale a alternativa que se constitui em recomendao apropriada para a elaborao de um fluxograma. a) A explicao em palavras sempre desejvel para reforar o que o fluxograma j indica. b) Um sistema que se ramifique em vrias direes deve ser desdobrado de modo que todos os fluxos sejam plenamente representados, mesmo os menos frequentes. c) Deve-se evitar a utilizao de fluxogramas resumidos quando, por limitao de espao, no seja possvel indicar o fluxo completo, do incio ao fim. d) Quando a terminologia adotada para o sistema de uma organizao for diferente da convencional ou usual, deve-se indicar ou registrar essa diferena, facilitando a sua identificao. e) Quando houver muitos cruzamentos de linhas, devem-se utilizar linhas sinuosas tantas quantas forem necessrias melhor representao do sistema. Vejamos cada item. a) O fluxograma deve ser auto-explicativo. Caso contrrio, perderia sua funo. b) Quando h muitas ramificaes, a ideia eliminar o que puder ser eliminado. Assim, os fluxos menos frequentes devem ser inutilizados. c) Quando houver limitao de espao, um fluxograma resumido pode ser elucidativo. d) Essa a nossa resposta. e) Devemos pensar que a representao deve ser de fcil visualizao. Assim, essa quantidade de linhas pode atrapalhar o leitor. Gabarito: D 13) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. Vejamos cada letra. a) O lder autocrtico no d essa liberdade de escolha. A segunda parte refere-se ao lder liberal. b) o lder democrtico interfere. c) o comportamento diferente quando h um lder que deixa o subordinado tomar decises se comparado ao comportamento de um liderado cujo lder d diretrizes e acompanha (decide junto) o trabalho. d) essa a nossa resposta. Com a alta cobrana e controle, a produo acaba sendo maior, mas no h como evitar frustraes e agressividades. e) o lder liberal pode ser at ignorado com o tempo. Porm, isso no ocorre com o lder democrtico, que trabalha em conjunto com os liderados. Gabarito: D 14) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) situacional, um gestor de pessoas deve: Ao optar pela liderana
a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. Exercer uma liderana situacional entender que preciso se adaptar a cada um dos liderados e cada um dos momentos vivenciados. Vejamos os erros: a) competncia a combinao de conhecimento, habilidade e atitude. Na verdade, o conceito de comprometimento que resulta da combinao entre motivao e confiana, como define Cavalcanti. b) o estilo diretivo aplicvel maturidade mdia e alta, M3 e M4. No entanto, o estilo participativo pode ser adotado tambm. d) a maneira de conduzir e interferir depende da maturidade do liderado. e) isso tudo que o lder situacional no pode fazer. Ele no pode criar mdias/regras/padres. Gabarito: C 15) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. Essa questo foi anulada, j que h quatro alternativas que se encaixam na Teoria Y. Se a questo pedisse a incorreta, teramos como resposta o item c), que caracterstica da Teoria X. Gabarito: X 16) (ESAF CGU 2004) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F).
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo. ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento. a) V, F, V, F b) F, V, F, V c) V, V, F, F d) F, F, V, V e) F, V, F, F Vejamos uma por uma: I) Item errado. Essa a teoria de Herzberg. II) Item certo. Simples citao dos sistemas. III) Item errado. Os conceitos esto invertidos. IV) Item certo. Quando o rodzio de cargos feito, as pessoas passam a transitar em outras reas. Mesmo que elas voltem para o cargo de origem, o aprendizado gerado com certeza ir contribuir para o trabalho executado. Essa pessoa passa a entender as necessidades das outras reas. Controlar a si prprio tambm fundamental para detectar falhas e eliminlas. Treinamento e participao em grupos de aprimoramento tm a funo de melhorar o desempenho no cargo. Gabarito: B 17) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais. d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. Vejamos item por item. a) Na teoria Y, no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes. precisa empoderar (dar fora, dar autonomia) as pessoas. b) Essa a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, possvel o uso do poder da autoridade. c) as punies so tpicas da Teoria do Xiii, l vem problema. d) os indivduos no se interessam na Teoria X. e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decises. Gabarito: B 18) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.
Disponvel <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/>
em:
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado. A situao apresentada competncias no nvel envolve uma discusso quanto s
(A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao (C) funcional de cada unidade (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores O quadrinho mostra que a competncia individual (atributo pessoal) do colaborador inseto no est sendo suficiente comparando-se com o desejado pela empresa. Gabarito: E 19) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que: (A) se configura como um determinante significativo para satisfao e benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente. (B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades. (C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao. (D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema. (E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e provocam resultados da atividade organizacional. Quando falamos que algo diferencial, queremos dizer que algo no fcil de ser copiado pela concorrncia. Alm disso, essa competncia essencial deve gerar satisfao aos clientes. Caso contrrio, de nada adiantaria essa diferenciao. Gabarito: A
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Exerccios Trabalhados
1) (FCC TRF 4. 2010) O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do projeto. Analise: I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto. II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do projeto envolve a administrao da sua execuo. III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase seguinte, denominada verificao do escopo. IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de controle de mudanas do escopo do projeto. V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da empresa. correto o que consta APENAS em a) II e IV. b) I, III e IV. c) I, II e V. d) II, IV e V. e) III e V. 2) (FCC DNOCS 2010) O ciclo de vida de um projeto um instrumento valioso para aprofundar ideias e conceitos a serem implementados, PORQUE nele podemos visualizar o equacionamento e definio do problema, a estruturao analtica do projeto, avaliar as dimenses a serem atingidas e o acompanhamento ex post. correto concluir que a) as duas afirmativas so falsas. b) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira. c) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. 3) (FCC TRF 4. 2010) O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado a) sada de fase. b) anlise de passagem. c) ciclo de vida do projeto. d) ponto de encerramento. e) passagem de estgio. 4) (FCC AL-SP 2010) A rea de gerenciamento de projetos que garante que o projeto inclui todo e somente o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso, a de a) integrao. b) tempo. c) custo. d) escopo. e) comunicaes. 5) (ESAF CVM 2010) Segundo o Gerenciamento de Projetos engloba: PMBOK, o Grupo de Processo do
a) Planejamento. Programao. Execuo. Especificao e Monitoramento. Encerramento. b) Iniciao. Execuo. Monitoramento. Reengenharia. Relatrio. c) Iniciao. Encerramento. d) Iniciao. Realimentao. Planejamento. Especificao. Execuo. Monitoramento Controle e de Controle. Usurios.
Planejamento.
e) Concepo. Interao. Planejamento. Execuo. Monitoramento. 6) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua funo? a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo. c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das atividades executadas. d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para as tarefas do projeto. e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto. 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2008)
Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico a) passa a ser de 67 horas. b) incrementado de 12 horas. c) muda para Incio, II, IV, Fim. d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim. e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas. 8) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe, entre os critrios de seleo de priorizao de projetos I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues alternativas apontadas. II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas participantes.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais. IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores tcnicos de mercado. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I, II e III. c) II e IV. d) II e III. e) I, III e IV. 9) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a a) da observao. b) da anlise. c) da identificao do problema. d) do plano de ao. e) da padronizao. 10) (FUNIVERSA MTUR 2010) O fluxograma que permite um maior detalhamento das operaes, capaz de exibir os fluxos alternativos mais utilizados pelas empresas, tambm chamado de fluxogramas de procedimentos, o a) horizontal. b) vertical. c) sinttico. d) diagrama de blocos. e) global ou de coluna. 11) (FUNIVERSA MTUR 2010)
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Os smbolos acima apresentados significam, da esquerda para a direita, a) ponto de deciso, operao, terminal e movimento. b) ponto de deciso, terminal, operao e transporte. c) escolha de alternativas, transporte, terminal e movimento. d) operao, terminal, ponto de deciso e movimento. e) escolha de alternativas, processo, operao e transporte. 12) (FUNIVERSA MTUR 2010) O fluxograma uma representao do funcionamento de sistemas. Assinale a alternativa que se constitui em recomendao apropriada para a elaborao de um fluxograma. a) A explicao em palavras sempre desejvel para reforar o que o fluxograma j indica. b) Um sistema que se ramifique em vrias direes deve ser desdobrado de modo que todos os fluxos sejam plenamente representados, mesmo os menos frequentes. c) Deve-se evitar a utilizao de fluxogramas resumidos quando, por limitao de espao, no seja possvel indicar o fluxo completo, do incio ao fim. d) Quando a terminologia adotada para o sistema de uma organizao for diferente da convencional ou usual, deve-se indicar ou registrar essa diferena, facilitando a sua identificao. e) Quando houver muitos cruzamentos de linhas, devem-se utilizar linhas sinuosas tantas quantas forem necessrias melhor representao do sistema. 13) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 14) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve: a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa. b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta. c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um. d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica. e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados. 15) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y: a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns. c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas. d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. e) as pessoas so criativas e competentes. 16) (ESAF CGU 2004) Uma das funes da administrao est relacionada liderana e motivao. Indique se as afirmativas a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivao de Maslow pressupe a existncia de fatores higinicos que, quando presentes, evitam insatisfao, mas no so suficientes para motivar. ( ) A partir do estudo de diferentes dimenses do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizaes: autoritrio coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo e participativo.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ( ) A liderana voltada para a tarefa tem como preocupao o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderana voltada para as pessoas estabelece metas. ( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho atravs de rodzio de cargos, autocontrole, treinamento, participao em grupos de aprimoramento. a) V, F, V, F b) F, V, F, V c) V, V, F, F d) F, F, V, V e) F, V, F, F 17) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas: a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas. b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio. c) como principal instrumento recompensas salariais. motivacional, vale-se de punies ou
d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados. e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises. 18) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/> Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado. A situao apresentada envolve uma discusso quanto s competncias no nvel (A) ambiental dos concorrentes (B) essencial da organizao (C) funcional de cada unidade (D) gerencial dos executivos (E) individual dos colaboradores 19) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que: (A) se configura como um determinante significativo para satisfao e benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente. (B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades. (C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao. (D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema. (E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e provocam resultados da atividade organizacional.
Gabarito:
1) 8) 15) C A X 2) 9) 16) D C B 3) 10) 17) C D B 4) 11) 18) D A E 5) 12) 19) C D A 6) 13) E D 7) 14) D C
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TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA (ADM E GESTO DE PESSOAS) PACOTE TST PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Um grande abrao e bons estudos!!!
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to por Projetos; Questes de Reviso.

Ol pessoal, vamos seguindo?

Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;

Prof. Vinicius Ribeiro

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Vejamos os elementos da rede PERT:

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