Ao del Centenario de Machu Picchu para el Mundo

ESCUELA DE ADMINISTRACION

Curso:

Produccin

Tema:

Misin y Estrategias Corporativas

Docente: Juan Daz Beltrn

Alumnas: Flor Usquiano Olivero Yac elyn !antes "uertas

Ciclo: #

MISIN Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS

La misin corporativa y la estrategia corporativa son casi fines y medios. Definimos: La misin corporativa da una idea general de los valores corporativos, los mercados y productos previstos, la amplitud de las metas y objetivos, los competidores principales y la capacidad estratgica de una empresa. La estrategia corporativa establece la manera como una empresa lograr sus metas y objetivos. El proceso de la formulacin de estrategias puede dividirse en tres fases: FASE DE APROX !A" #$ Aproximarse a una empresa para evaluar sus ambientes externo e interno es una de los primeros pasos en la formulacin de estrategias. De modo espec fico deben plantearse los siguientes interrogantes: !"#uines son los clientes$ "%u&les son sus necesidades$ "En cu&l de las seis dimensiones competitivas se enfati'a$ !"La empresa es una compa( a domstica, multinacional o global$ "%mo se integran las plantas de divisiones$ "#u ventaja competitiva ofrece cada planta o divisin$ "%mo contribuye cada una de stas a fortalecer las competencias centrales de la empresa$ !"%u&les son las debilidades y fortale'as de la empresa$ "%u&les son su competencia central y su capacidad estratgica$ "#u posibilidades existen de mantenerlas$ "%mo fomentarlas, protegerlas y aprovec)arlas la empresa$ "#u nueva estrategia de competencia y capacidad desarrolla la empresa$ *esponder estas preguntas permite +ue la empresa actualice la misin y la estrategia corporativas. En esta etapa, el benc)mar,ing competitivo -El benc)mar,ing es un proceso sistem&tico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organi'aciones +ue son reconocidas como representantes de las mejores pr&cticas, con el propsito de reali'ar mejoras organi'acionales.. puede ser un instrumento /til. 0uede ayudar a +ue la empresa estable'ca metas realistas y dar una idea de cmo lograrlas. La estrategia %uncional e&plica la contribuci'n (e ca(a rea para lograr las metas y los objetivos corporativos (e la empresa. La capacidad estratgica tiende a convertirse en procesos comerciales +ue atraviesan fronteras funcionales y re+uieren inversiones mayores +ue podr an justificarse mediante criterios convencionales de retorno sobre la inversin. La capacidad estratgica debe contribuir a los beneficios +ue se esperan en los productos finales de la empresa.

FASE DE !PLE!E$)A" #$

Durante la fase de implementacin se ad+uieren los recursos y se identifican las pol ticas necesarias, para consolidar la estrategia de una empresa. 1ayor es la necesidad de +ue la organi'acin tenga en cuenta las siguientes acciones: !"En +u secuencia y en +u pocas debe implementarse la estrategia$ "#u personas se encargar&n de esta tarea$ !"%mo puede garanti'ar la empresa +ue a/n satisface las necesidades de los clientes en el periodo de transicin$ !"#u cambios cr ticos ser&n m&s dif ciles de llevar la pr&ctica$ "%u&l es la probabilidad de +ue no se logren los objetivos de esta implementacin$ "%mo puede minimi'arse esta probabilidad, y +u pasar a si se presentara un dficit$ Despus de +ue la empresa implemente su estrategia, pasa a la fase de toma de conciencia. FASE DE )O!A DE "O$" E$" A La fase de toma de conciencia pone fin al ciclo y da comien'o a otro +ue responde a las preguntas: !"2e tenido xito la estrategia$ -seg/n los recursos y el potencial de la empresa. "3on apropiadas todav a la ventaja competitiva y la estrategia$ 4ormular una estrategia corporativa es un proceso iterativo -+ue se repite. +ue exige la participacin de todas las &reas funcionales. Las estrategias funcionales deben apoyarse entre s , y apoyar la estrategia corporativa.

Estrategia a largo plazo versus oportunidad

Existen dos escuelas de pensamiento frente a la estrategia corporativa. 5na, basada en conceptos desarrollados en 2arvard 6usiness 3c)ool, se(ala +ue la planeacin formal para un )ori'onte de varios a(os en benfica en trminos de ganancia de una margen competitivo y +ue, la empresa debe comprometerse en una planeacin estratgica regular a largo pla'o y en procesos de implementacin de estrategias. La otra escuela admite aun+ue la planeacin a largo pla'o es benfica, en la pr&ctica la mayor a de los administradores tienden a tomar decisiones con base en las condiciones y necesidades imperantes, en ve' de concentrarse en un objetivo muc)o m&s lejano %on frecuencia, esta accin a corto pla'o est& condicionada por la limitacin de recursos, por lo general financieros. Aun si los administradores conocen +u deben )acer, llevan a cabo lo +ue pueden. 3in embargo, una serie de pe+ue(os correctivos estratgicos originar& un gran cambio en el nfasis y la direccin estratgicos. La reingenier a de procesos de negocios es una pr&ctica +ue slo debe llevarse a cabo despus de )acer una amplia evaluacin estratgica. Esta reingenier a es necesaria para moderni'ar los principales procesos de negocios de una empresa con el fin de mejorar los servicios a los clientes. Las mediciones del desempe(o se basan en nociones de costo, tiempo y satisfaccin al cliente.

0aradjicamente, las empresas +ue pueden aprovec)ar mejor esta actividad son a+uellas, +ue demuestran agilidad y son oportunos, slo pueden ponerse en pr&ctica a travs de una slida planeacin estratgica.

DESARRO

O DE ESTRATEGIAS DE OPERACIN!

La auditor a de operaciones La auditor a de operaciones es una revisin profunda de recursos, capacidad, fortale'a y debilidades. 3e examinan los siguientes aspectos: !La variedad de bienes y servicios. !La locali'acin, el tiempo de vida, la capacidad y los procesos en cada planta. !3i existe tecnolog a, +u uso se le da y cu&l es su potencial. !%apacidad para desarrollar productos y procesos !%onocimiento y capacidad de la fuer'a laboral, y relaciones laborales. !%apacidad de los administradores, actitudes )acia el riesgo y )abilidad para enfrentar la incertidumbre. Los resultados de la auditoria de operaciones se utili'an para ayudar a implementar la estrategia operacional y la estrategia corporativa.

"omponentes (e la Estrategia Operacional

La estrategia operacional lleva a la pr&ctica la estrategia corporativa en una integracin apropiada de instalaciones, e+uipo, personas y procedimientos Definimos: La estrategia operacional es una manifestacin de cmo las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad las metas y objetivos corporativos. La estrategia operacional comprende estos aspectos: !"%u&les bienes y servicios se producir&n para el consumo interno y cu&les ser&n comerciali'ados$ !"#u procesos se emplear&n para provees los bienes y servicios$ "#u tan flexibles son estos procesos$ !"%u&ntas plantas se utili'ar&n$ "Dnde se ubicar&n$ "#u papel estratgico cumplir& cada una de ellas$ !"En +u se encontrar& cada planta$ 5na empresa puede especiali'ar sus plantas de muc)as maneras: clientes, por productos, procesos, etc.

!"#u tipo de fuer'a laboral se re+uiere$ "%u&l ser& su papel$ "%mo se fijar& los salarios y los beneficios$ "#u pautas se seguir&n cuando se contrate a una persona o sele despida$ "%u&nto entrenamiento se proporcionar&$

Co"peten#ia Opera#ional!
"Debe tener una empresa competencia operacional$ 3in ninguna duda, la respuesta es as . 5na organi'acin de respuestas sensible r&pida debe ser competente en las diversas &reas funcionales para competir en la econom a global, esta competencia debe identificarse y comprenderse. En una organi'acin de respuesta sensible r&pida, cada funcin debe formar parte de su caudal competitivo: !"Est& limitada una empresa a una sola competencia de operaciones$, evidentemente no, elemento aislado pueden tener competencias separadas. As la competencia de operaciones de una planta de art culos de porcelana de 7E en 8E9:5%8;, puede ser diferente de la de una planta de motores para aviones de reaccin de 7E en 1A33A%253E::3, sin embargo, es dif cil +ue una sola planta opere con dos competencias de operaciones enfrentadas.

Estrategia Glo$al de Opera#iones!

El )ec)o de +ue una empresa decida operar en diversos pa ses a(ade otra dimensin y sus deliberaciones estratgicas. !%apacidad: 7lobalmente "#u capacidad necesitar& la empresa$ "#u productos se re+uieren y en +ue mercados$ "Existe libertad para trasladar el producto entre los diversos pa ses$ !0lantas: "Dnde se )allan situadas las instalaciones$ "En cu&ntos sitios deben multiplicarse los productos$ "Dnde se locali'a la tcnica necesaria " "#u infraestructura existe$ !:ecnolog a: "#u estrategias tecnolgicas debe establecer la empresa en los diversos centros$ ""#u tecnolog a de producto puede asimilar el mercado$ !<ntegracin: "%mo se reali'a el flujo de partes y de componentes en toda la empresa$ "#u canales de transporte y distribucin utili'a la empresa$ "3on propios$ !<nnovacin: "%mo deben incorporarse y difundirse los nuevos conocimientos$ "Existen barreras para la trasferencia de conocimiento y tecnolog a$ !4uer'a Laboral: "0odr& mantener la empresa sus pol ticas globales o debe fijar diversas orientaciones en cada unidad o cada pa s$ !0rocedimiento y 0laneacin: "%mo se administrar&n los inventario: global, regional o localmente$

!Administracin y organi'acin: "De dnde deben provenir los administradores en cada nivel de la organi'acin$ "Debe emprender la compa( a su propio desarrollo del e+uipo administrativo$ 5na organi'acin de respuesta sensible r&pida cuenta con varios modos de mejorar sus operaciones y competitividad internacionales distintos de establecer plantas totalmente propias en otros pa ses. Las =oint >enture son una manera tradicional de expansin utili'ada por las empresas para entrar en mercaos excesivamente protegidos por restricciones o aranceles impuestos a la importacin. En estas circunstancias, la empresa extranjera busca un socio local para compartir riesgos y utilidades en el mercado, el socio extranjero proporciona los conocimientos del proceso y el producto. Los administradores de produccin y los supervisores y el personal tcnico necesario proporcionan el resto del e+uipo administrativo y la fuer'a laboral. 5n tercer medio de ampliar la competitividad global de una empresa implica la utili'acin de redes, cuya esencia es la globali'acin inter empresarial basada en la complementariedad. En una red, normalmente, la naturale'a de la colaboracin se define con sumo cuidado, de modo +ue se preserven la independencia y los intereses comerciales de cada organi'acin, las redes brindan algunas ventajas de +ue no dispondr a la empresa aislada, bien sea +ue el inters se concentre en compras, 1ar,eting, compartir conocimiento o tecnolog a. El empleo selectivo de las diversas maneras como una empresa puede expandirse y otorga mayores ventajas a menor costo a largo pla'o.