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Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa V o l. 8, N" 3, 20 02 , pp. 5 9 - 78 . ISS N: 113 5- 2 52 3

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS:

UNA SÍNTESIS TEÓRICA

Ordiz Fuertes, M. Avella Camarero, L. Universidad de Oviedo

RESUMEN

L a Te oría de Recur s o s y Capa cida d es es u n e nf o qu e r e lati va m e nt e

n ov edo s o que aporta

sus t a nci a le s

hum a no s g enera una co n fus ió n me t odol óg i ca y te r min o l óg i c a de bido , e n g ran med i d a, a l a he tero- ge neid a d de lo s estudio s a l re specto. En e ste tr a b a j o s e reali za un a s íntesi s de dich o e n fo qu e aplic a - do al campo de l os r ec ur so s humanos y se re coge n l as prin c ip a les aporta c i o ne s de l os trabajos má s relevantes. Asimism o, se ex tr ae n c on c lu si on e s que p e rmiten dete rm i nar la s cir c un s tan c i as b a jo las cuales se pu e d e c on sid era r estr a t ég ica l a g e sti ó n de lo s recur s o s hum a nos.

v enta ja s a la lite r a tu ra est r a t ég ica .

N o ob s tant e ,

a plic a d a a l camp o d e lo s recur s os

PALABRAS CLAVE: Ge stió n est r atég i c a , Teoría de Rec ur s o s y Cap a cidade s, Pr ác ticas de alto rendi mi e nt o en re cu rs o s huma n os.

ABSTRACT

The Re source-b ased View i s a n a ppr oac h t h at injects ne w thinkin g into strate g ic man ag e- ment literature. The aim of this work i s to e x ami n e t h e elements constitutin g thi s perspe c tive wi thin the Human Resource M a nage ment deba te. We p o int o ut t h e d if fi c ulty o f dr aw in g g eneraliz ed c o n- c lusi o ns f rom the liter a ture du e to the h e t e r og eneit y betw een s tudie s a nd th e s ubsequent c o nfu s i o n in t e rms a nd me thod o log i es used . Fin a ll y, w e a n a l yz e t he c o nditi o n s t hat a re des ir a bl e for aHuman R e sourc e Strate gy t o bec o me str a tegi c .

KEYWORDS:

S tr a te g ic Ma n age m e nt, Re so ur c e-based

Vie w, Hi g h in vo l v ement

pra c tice s

in

HRM .

INTRODUCCIÓN

Las empresas obtienen rentas superiores a las normales al implantar su estrategia de ne - gocio si el coste de los recursos necesarios es menor que el valor económico que producen; esto sólo lo consiguen si desarrollan una ventaja competitiva sostenible creando o explotando

imperfecciones en el mercado de facto r es estratégicos (Barney , 1986) . Los recursos y , sobre todo, las capacidades están sujetos a fallos de mercado ; no es posible comercializarlos en mer- cados perfectos (Amit y Schoemaker, 1993) , po r lo que deben ser desarrollados int e rnamente. Para ello, la empresa debe estar mejor informada, t ener buena fortuna o ambas simultáneamen-

te (Barney , 1986). La suerte no es objeto de estudio , al estar fuera del control

información superior se puede obtener analizando el entorno y / o las capacidades de la empresa. De esta forma la ventaja competitiv a de carácter sostenible viene determinada por la combina- ción de factores tanto del lado de la oferta como de la demanda (Grant , 1996b) .

del decisor; la

De acuerdo con este e nfoque, las difer e ncias en las rentas d e l a s e mpresas se d e ben so- bre todo a sus capacidades, más que a las características estructurales de la industria (Rumelt , 1991). La capacidad se puede apoyar en un único recurso (Grant, 1991), si bien pocos recursos proporcionan por sí mismos una ventaja competitiva. En general, la capacidad es un conjunto de recursos trabajando juntos; puede estar relacionada con una función en particular (Snow y Hrebiniak, 1980) e incluso puede ser la combinación de recursos y habilidades , ninguno de los

Ordiz Fue rt es, M; Avell a Camare ro, L .

cu a l e s es superior por sí mi s mo, pe r o c o m b i n a d os co nduc e n a u n b uen resu l tad o (C ollis y M o nt gom ery, 1995 ). Las ca p acida d es m ás impo rta nt es s on pro b a bl e m en t e a qu é llas que s ur ge n

d e un a int eg ra ción de la s cap aci dades f un c ion a les ind ividu a l e s (G r an t , 1 9 91 ). E n cu a lquier ca so , la c a p aci d a d es l a comu nicació n , la partici p ación y un prof un do comp romiso pa r a tr a b a -

E ll o trae consigo m uchos nive l es de p e r so n as e

j ar t r asc end ien do

l os l ími tes orga n izati vos.

i m pl ica a to d as la s func ion es ( P rah a l ad y Ha m e l , 1 99 0 ). Las ca p acid a d e s n o se cr e an e n sa m-

bl a nd o un e qu ipo d e rec u rsos, sino que invol u cran complejos mode l os d e coord i nación entre p e r s o nas y e n t re p erso n as y otros r ecursos. P e r fecciona r tal coo r d in ación re qu ier e u n a p re nd i - za je a t ra vés d e l a re peti c ión (G rant , 19 9 1 ) .

tiene lu gar e n tre empr esas, es en l a in -

t eg ració n de l os rec ursos do n d e se crea l a c a p a cida d qu e l es c on f i e r e u n a ve nt a ja c om p etiti va sos t eni bl e. La in tegración l a ll eva n a ca b o f u nd amen ta lmente los tra b ajadores. Por e llo, ex i ste un a neces i da d fun dame n tal de proveer a l os tr abajado r es d e las ha b ilidades necesarias p ara

t r a b a j ar d e form a efici ente , a la vez que deb e do társe l es d e r es p o n sa b ili dad par a qu e se c on s i- d ere n auténticos p romotores d el éxito de la empresa . P artiendo de este punto de vista, ca b e d efen d er que l os recu r sos h umanos son el pi l ar central so b re el cual se apoyan todas las capaci - d a de s qu e co nll evan l a c o n s e c u ció n de un a ven taja c om p etitiva so ste nible, ya que s on el me ca - ni smo d e vi n c ul ació n d e l os d emás rec ur sos en la empresa.

Po r e ll o, si b ien la com p eten cia en l os m erca d os

En este sent i do , el p ro p ósit o d e este tra b ajo es s i ntet i zar l a literat u ra ex i sten te so b re la teor í a de recursos y capaci da d es apl icada a l factor h umano, su b rayando l as d iferentes co ndi- cio n es qu e d eterminan s u con d ición de estratégico, al tiempo que se subraya l a im p ortancia de

l as prác ti cas d e rec ursos humanos co m o medio para co n seg ui r venta j as soste n i bl es, haciendo especial hin capié en e l d esarro ll o de eq u ipos como pilar de g e neración de rentas s u periores .

TEORÍA DE RECURSOS A PLI CADA AL FA CTO R H U MAN O

Ulrich (1986) f u e unos de l os autores pioneros en aplicar la Teoría de R ec u rsos al cam - p o d e l os rec u rsos h uma n os . Se a p oyó par c ialmente en este enfoque para d e terminar cómo el person a l d e la e m p resa p o d ía con stituir se en f u ente de ve n taja c o m peti t i va . P o steriormen t e Cap p elli y Si n gh (1992) plantearon las bases para la denominada "gestió n estratégica de recur- sos hu manos". Así, su brayaron l a importancia de l os recursos humanos en la g e neración d e rent as a p a rtir d e l a cre ación de ha bilida d es esp e c í ficas a l a e mpre sa.

No obsta n te, como afirma Kamoche (2001), el debate aún no está ma d uro. To d avía no e stá clar o q u é es l o q u e co n s titu ye u n r e c u rso respec to a l fa c tor huma n o , ya q u e es p ro bl emáti- co d eterminar cuá l es son las hab i lidades concretas de los trabajadores que crean val or en la empresa (Kamoc h e, 1 996). Al gunos autores con sideran que el facto r h u mano como recurso es

l a h a b i l i d a d i n nata o l a cap ac id a d d e l os tra b ajad ores p ara ap r en d er ( B ou dr ea u , 1 983) , m ientras

que otros ha c en referencia al stockde conocim ientos

r es en la empresa a l o l argo del tiempo (Cappelli

( 1 994, 1 999) d efin e n los rec urs os h uman os como l a bas e d e c ap ita l h uman o b a j o el co n tro l d e

l a empresa; consid erando q u e está forma d o por el s t o ck d e habilida d es , experiencia y conoci- mie n tos con valor económ ico para l a empresa . En este sentido, la habilidad de la empresa para asegu rar, rete n er y g en erar ca p i ta l humano a través de l as po l í t i c as d e p ersona l co n s tit u y e l a base de l os recursos humanos (Ulrich, 1998). De esta manera, el capita l humano , en combin a - ción con los demás recu rsos tangibles e intangi b les de la empresa , contribu y e a la generación d e l as cap aci d ades qu e crean un a ve n taja comp etitiva sos t en ible.

y destrezas acumu l ados por los trabajad o - y Singh, 1992). Por su parte, Wright e t al.

Ge stión es t ratégic a de los recursos humanos : una sín t esis t eórica

Es ta c on ce pci ó n de la e mp resa co m o un a in stitu c i ón para l a i ntegración d e rec ur sos qu e generan capacidades , establece una visión basada en la cooperación y comunicación en t re los miembros de l a organización que implica fomentar l a estabilid a d y l as r e l ac i ones sociales. Este

ra zon am ien to se a po ya e n u na pr e m isa f und a m e ntal : u n a i nt egraci ón ef i caz de lo s r ec u r so s s ó l o

i ene l ugar cu a n do los ind ivi du os cooperan volun tariamente. Estos d os aspectos han s id o s ub- rayad os ampliamente en la lit eratura económica y estratégica. Así , Ha y ek (1945) afirma q ue cua lq uier individ u o tiene a lgu n a venta j a sobre l os d emás gracias a qu e p osee info r mac i ón ú n ica

d e l a q u e pu e d e h a c erse un u so benef ici oso , p ero d e l a q ue só l o p u ed e h ac er se u so s i l as d e ci- siones q u e dependen de ella se l e dejan al i n di v i d uo en cuestión o se toman con su cooperación activa . Igu a l mente, Porter ( 1 985) señ a la qu e un perso n al pro f undamente im plicado con la or - gan izació n ge n era un a cult u ra organi za ti va qu e f om e nt a e l c u m pl i miento p unt u a l de l os com- promi sos y faci l ita la obtención de un p r oduc t o más eficiente o con mayor va l or p ara l os c l ien - tes. Ambas afirmaciones recogen el e s píritu d e es t a concepción de la empresa, en l a que se

d estaca l a relevancia de gesti onar los recursos hum anos de forma qu e fomenten la cooperac i ón

e im p lica ci ón d e ést o s , ya que serán la b as e so b re l a que se s u sten t e l a creación d e ca p acida d es.

t

Sin embargo, es importante reconocer como punto de partida que una correcta gestión del p erso n a l no es la única b ase para a l canza r e l éxito c om p etitivo . Así p u es, u na vari ac i ó n e n su gestió n no ju s t ifica to d as l as variaciones en los resu lta d os empresaria l es (P f effer , 1998b) Este pl anteamiento es comp a rtido por Guest (1997) quien, a pesar de consid erar los recurso s

humanos como determinantes de l a generación de rentas su p eriores , asume q ue l a interacción

d e otros factores ha c e q u e e l imp ac t o d e éstos sea d é b i l en té rmi no s a b so lu t o s. No obst ante , l os recursos humanos se convierten en los colab oradores princ i pales para maximizar las opciones estratégicas disponib l e s de l a empresa. Utilizando los criterios desarrollados por Bamey (1991) , l os rec u rsos humanos son fu ente d e una ventaja competitiva sostenib l e cuando so n

va li osos , escasos , d ifici l es d e im it ar y n o ti enen sustit u tivos . A contin uac i ón se ana liza n los factores que condicionan e l cumplimiento de dicho s criterios.

Rec u rso vali os o

U n problema tradicional ha sido medir la contribución d e l capital humano a la creación

de v alor. La dificultad real res i d e no solamente en cuantificar dic h a aportación , sino e n esti mar

t am bi é n e l propi o va l or d e l os rec u rsos h u man os de l a e mp resa , ya que l os ind ica d o r es es t á nd a - res d e eficienc i a y rendimiento no son út ile s para medir tale s magnitudes c u ando s e refieren a estos recursos (Schneie r , 1997 ).

Po n er e n va l or o "valorizar " la c ontri b ución de los tra b a j adores a l ren di miento d e l a empresa no es una idea nueva ; de hecho Steers y a la planteó en su trabajo de 1977 . Sin embar - go, has ta la fecha ha y muy pocas investigaciones que lleguen hasta el fond o del asunto y des -

criba n los p rocesos a través d e l os c u a les e l siste m a d e di recc i ó n de lo s rec u rsos hum anos in- fluy e so b re l as variables d e res u lta d o '. La literatura sostiene de forma reiterada que un sistema de dirección de rec u rsos h umanos diseñado adec u adamente representa un activ o económica - mente sign ificati v o p ara u na o rganizació n ; sin em b argo, no p roporcio n a evid encias directas de

c ómo se c rea ese va lor .

Para estimar el v alor de los recursos en la empresa se dispone básicamente de dos pro - ced i mi ent o s (Cascio, 1991 ): a) e l m étodo b asado e n el coste inc ur r i d o e n la co n t r atac i ó n , f or - mación , mantenimiento y reposición d e l o s empleados y b) e l método basado en el v alor espe -

Ordi z Fu e r t e s , M; Ave / l a Camarero , L .

rado de las con tribucion es f utura s d e l tra b a j a do r a l a e mp resa . Am bo s so n el re flej o de las di fere nt es p e rs p ect i v a s a pli c a d as en l a gestión de los re c ursos humanos. Así, e l primero h ac e refere nci a a la d e n o mina d a D irec c ión d e P ersona l, m ien tras qu e el seg u n d o refl eja l a c on ce p - ció n de l a den ominada Gestión de l os Re cur s o s Humano s -p ara un a diferen c iación det a llad a de a mb os c once p tos véase L egge ( 1 989) - . A mb os ti e n e n en comú n la fa l ta d e c on s en so p a r a de - terminar cuál es son los indic a d o res a d ecuados p ara consid erar si un traba j a d or es valioso p a r a l a e mpresa.

Es t i ma r con cie r ta fiabi li d a d la contri b ución de los recursos hu man os a l a creac i ón d e va l o r c on st i t u ye un a ventaja fund amen tal para l a organización , ya q ue permite r emun e r a r a s u s

e mpl ea do s en fu n ci ó n del v al or crea do . E llo m o ti va r í a a los t r a ba jadores a c rear va lor, mientras qu e l a em p resa re du ciría costes , ya que se p aga r ían sa l arios más b ajos a aq ue llos tra b aja d o r es q u e d e m ost rasen u n peor rend imiento. Este sistema se util iza en algu n as activid a d es, ta l es como vent a a co m is i ó n , p or ejem p lo. Sin em b a r go, su a plicación a otros cole cti vo s es pr o ble- má t i c a, d e bid o, f u nd a men t a lm e nte , a d os razo ne s: a) l a complejida d asoc i a d a a la d ete rmi n a - c ión de l va lor cread o p or los trabaj ad ores/ y b) independientemente d e los méto d os uti l iza d os, l os b eneficios ob tenidos no comp ensan los costes asociados a l a obtenció n d e tal i nformac i ó n

(L e ng ni ck -H all y Len g nick - Ha ll , 1 988).

En d efin itiva, no exis te un consenso en la literatura acerca de l os i n dica d ores que pe r m i- ta n cu antific ar l a a p o rt ación d e l factor hum ano a l a creación de valo r . Las d ifi c ul tad es inh eren - t es a l o s m i s m os en c uant o a cost es y ef ica c ia só l o p e r m ite n un a a pr ox ima ció n . El lo p on e de manifiesto la di ficul ta d de d emostrar l a contribu ción real de l os recursos huma n os a l a co m peti - t i vi d ad fut u ra d e u na empresa.

R ecu rso escaso

En pri n c i pi o se p odría argumentar qu e l os rec u rsos h u man os n unca son escasos de b i d o a que en tod os l os me rcado s d e t ra b ajo exi s te u n cie rto niv el d e d ese mple o , l o cual ind i ca qu e existe un s tock de trabajadores disponible en e l mercado. Ahora bien, debemos especificar el tipo d e oferta de trabajadores a la cua l nos referimos . Taylor (1 911) diseñó puestos de tr abajo en l os qu e l as h a bil i d a d es p erso n a les d e los t r aba j adores e r an irre l eva n tes para e l rendimie nto . Si l os p u estos se di señan b a jo esta per spectiva , l a dis p oni bili da d en e l mercado d e l os recursos humanos hace que éstos no sean escasos. Es decir , algo homogéneo que puede ser adquiri d o en e l mercado n o pro p orciona venta j as competitivas (Barney, 1986). Sin emba r go , cuando u n p u esto se di señ a d e f orm a qu e req u i e r e un a con tri bució n ind iv idu al d e carác t e r s up erior po r pa r te de l t ra b a j ador, se d an l as c ondiciones b ajo l as cua l es dicho recurso p u ede resu l tar escaso , al no s er l a h abi l ida d requer i da un denominador común a todos los recursos disponibles en el mercado.

Hashimoto (198 1 ) y Mangan ( 1983) e x ami naron las con d iciones bajo las cua l es el cap i - tal huma n o c rea valo r, llegando a l a conc l usión de que c u a nd o l a demanda de trabajo es homo - gé n ea -Ios tra b aja d ores s o n p e r fect ament e su stituibl es - y l a oferta d e tra b a j o ta mbié n es h omo - génea -todos l os trab ajadores activos y potencial es son ig ua l es en su capacidad productiva - , no existe una var i ac i ón en su contrib u ción a l a empresa. Sin embargo , Steffy y Maurer (1988) apreciaron q u e , de hech o , l a d e ma n da y la oferta de traba j o no s on h o m ogé n eas . En pr imer l uga r, las em p resas cue n tan c on d iferen tes p ues t os d e t raba j o qu e re qu ier e n ha bilidad es di sti n - tas y, en segundo lu gar , l os indiv iduos difieren e n el tipo y ni v el de c u alificaciones .

Ge stión e str a tégi c a de los recurs os humanos: una sínt e s i s teórica

Una medida útil para analizar la posible escasez del recurso humano es la base de cono - cimie nt o q u e acu mula (Schmidt el al , 1979) . Así, ex i ste ev i dencia de que l a b ase d e conoci- miento es un atributo estable que sigue una distribución normal entre la población (Jenson, 1980) y, por tanto, los individuos con habilidades superiores son, por definición, escasos. Se puede afirmar que las empresas cuyos trabajadores poseen una elevada base de conocimiento cuentan con recu rsos humanos escasos y superiores, y disfrutan de dicha ventaja en d etrimento de las empresas ri vales. Snow y Snell (1992) afirman que la base d e conocimiento es el at r ibu- to más importante a la hora de seleccionar personal, puesto que la base para la generación de capacidades se encuentra en colectivos de trabajadores con habilidades cognitivas superiores.

Recurs o dificil d e imitar

El objetivo de la estrategia de recursos humanos es establecer políticas sobre la adquisi- ción y desarrollo de dichos recursos para crear activos dificiles de imitar en forma de conoci- mientos , capacidad es y habilidades aplicables ú n icamente en el entorno de l a organización. Para que un recurso sea dificil de imitar es necesario que los competidores no sean capaces de identificar la fuente de la ventaja competitiva, ni de duplicarlo junto con las circunstancias en las que dichos recursos funcionan. Varios conceptos resultan útiles para analizar la imitabilidad de l os recursos humanos, y en concreto, a conti nuación se hace referencia a la (a) la unici d ad, (b) la historia única de la empresa , (c) la ambigüedad causal y (d) la disuasión económica .

(a)

La unicidad tiene lugar cuando la empresa cuenta con trabajadores con cualificaciones excepciona les que no se pueden encontrar en el mercado. Por ejemp l o, u n equipo de fútbol que tenga el mejor delantero del mundo .

(b)

Las condiciones de historia única determinan el lugar de la empresa en el tiempo y es- pacio y limitan la gama de estrategias que ésta puede plantear de forma realista (Schoe- maker , 1992) . Desde el punto de vista de la Teoría de los Recursos, la habilidad de la empresa para adquirir y explotar sus recursos depende de su trayectoria . Las empresas crean su historia a través del desarrollo de su propia cultura y procedimientos. A través de éstos, el capital humano crea un equipo de trabajo que aprovecha sinergias y trabaja cooperativamente para a l canzar las metas de l a empresa. La historia es imposible o, al menos, excesivamente costosa de imitar por parte de los competidores (Wright el al , 1994), con lo cual la actuación superior de un equipo de trabajo es dificil de duplicar debido a la dificultad de constituir en poco tiempo un grupo coordinado.

(e)

La ambigüedad causal se refiere a la incertidumbre asociada a las conexiones causales entre acciones y resultados (Lippman y Rumelt, 1982). En este sentido, los recursos humanos crean ambigüedad causal en contextos de conocimiento tácito, complejidad social y especificidad (Reed y Defillippi, 1990). E l conocimiento tácito está formado por aspectos de naturaleza cognitiva y técnica de dificil formalización y expresión for - mal , por lo que está profundamente enraizado en la acción y en el cometido personal dentro de un determinado contexto (Nonaka, 1991), resultando, en consecuencia , mu y dificil de comunicar y de imitar . La complejidad social se refiere al hecho de que los fe- nómenos sociales y , consecuentemente, la realidad de la empresa , son complejos por na- turaleza , de forma que resulta dificil o imposible poder influir sobre ellos de una forma sistemática. Esta complejidad se manifiesta básicamente en el trabajo en equipo, las ru- tinas organizativas y la cultura de la empresa. Alchian y Demsetz (1972) definen la pro-

Investigaciones Europeas , Vol . 8,

N ° 3 , 2002 , pp. 59-78

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Or d iz Fu ert es, M; Av el l a C a ma rero , L .

ducción en equipo como aquélla en la que: (1) no es evidente y, por lo tanto , resulta cos- toso averiguar la aportación de cada factor o participante en la obtención del producto tota l y (2) e l resu lta d o obtenido por un conjunto de recursos es superior a la suma del resu l t a do que por separado obtendrían dichos recursos. Puesto que el output no es la s um a de l o s outputs individuales de cada participante, es imposible identificar la fuente de ve ntaj a compe tit i va que surge de l a producción de un equipo de trabajo ; y además, dad o q u e los recursos humanos son escasos (en el contexto en que se han defmido pre - viamente), es improbable que un competidor pueda crear un equipo con exactamente los mismos atrib utos que el de la propia empresa y, así , reproducir su ventaja competitiva . Bamey y Wright (1998) afirman que la v entaja competitiva sostenible procede de los equipos más que de los individuos. Así, no es observ able que un equipo sea fuente de ventaja competitiva en un contexto de ambigüedad causal y complejidad social .

Esta barrera se podría superar contratando equipos completos , pero incluso la efectivi- dad de éstos estaría sujeta a la trayectoria de la empresa o a las r e laciones que mantie - nen con otros equipos dentro de la misma (Alchian y Demsetz, 1972 ). Contratar al equi- po apropiado implicaría contratar a l grupo entero de trabajo , lo que, en definitiva , su - pondría adquirir l a empresa. In c l uso ante esta circunstancia, l a efectividad de l grupo de trabajo estará sujeta a los activos fisico s y organizativ os de la empresa , lo cual apoya el argumento de que la verdadera fuente de ventaja competitiva es la dificultad de imita - ción de las capacidades creadas por los equipos .

Además, se debe tener presente que las habilidades para trabajar en un equipo nunca son exactamente iguales a l as necesarias para trabajar en otro, debido a que l a capacidad de trabaj a r de forma efectiva , dados unos miembros determinados de un equipo, depende de la interacción entre sus personalidades (Doeringer y Piore , 1971) . Si a las caracterís - ticas de la producción en equipo unimos la existencia de rutinas en l a empresa (Nelson y Winter, 1982), la irnitabilidad se ve dificultada en mayor medida, ya que la empresa no suele ser consciente de su creación, de forma que, en ocasiones , no se puede determinar l a naturaleza de las mismas, incl u so cuando la organización está inmersa en el las . E stas rutinas crean inmovilidad del conocimiento , que queda insertado en la organización en que ha sido desarrollado (Koch y McGrath, 1996).

Por otra parte , los recursos humanos pueden ser especí f icos o idiosincráticos cuando po - seen un valor en el seno de una transacción superior al que poseerían bajo cualquier otra. Así, en ocasiones, los individuos poseen conocimientos que sólo son válidos para desarrollar un trabajo u ocupar un puesto determinado en una empresa concreta . Es f r e - cuente que se desarrollen redes de comunicación entre trabajadores cla v e y el res to del personal de la empresa, incluso con los consumidores fmales. De aquí puede surgir un entramado de relaciones d i ficil de duplicar , que puede constituir la base para la creación de una v entaja competitiva ' . Además, es razonable pensar que el conocimiento y con - fianza que se desarro llan a lo l argo del tiempo tengan va l or únicamente en el seno de di- cho contexto (Becker, 1964). El trabajo de Leopold y Hallier (1999) apoya esta argu - mento : los autores analizaron el sistema de recursos humanos que adoptaban las empre- sas a la hora de crea r una nueva planta y observaron que un sistema válido para una unidad no necesariamente generaba resultados positivos en las nuevas plantas . Los auto- res cons ideran que esta falta de consolidación de las prácticas en nue v os contextos se debe precisamente a la distinta naturaleza de éstos, lo cual pone de manifiesto que no se

Gest ión estraté g i c a de lo s r e cur so s hu ma n o s : u n a s i ntes i s t eó ri c a

puede replicar la forma en que se desarrollan las re l aciones humanas, incluso entre con- textos que a priori pueden ser muy afines como son una matriz y una filial.

(d) La disuasión económica supone enviar señales amenazadoras creíbles hacia los compe -

t i dores, que les haga pensar que una estrategia d e imitación no l es será benefi c iosa . La clave de la disuasión es la promesa de tomar represalias contra un competidor que ose invadir el nicho estratégico de la empresa. Dado que llevar a cabo una amenaza nor- malmente cuesta dinero a ambos , al que amenaza y a la víctima, se necesita que ésta sea apoyada por el compromiso de su ejecución.

Recurs o n o sustituible

Esta cuestión hace referencia a la posibilidad de que otra empresa pueda compensar una ventaja basada en el capital humano con otros recursos, como, por ejemplo , una tecnología superior. A este respecto es importante resaltar dos cuesti ones: en primer l ugar , los recursos humanos no se vuelven obsoletos. De hecho , determinados autores, como Uirich (1998) , afir- man que es el único activo de l a empresa que se aprecia si la empresa prospera . A u nq u e el cambio tecnológico ha creado nuevos puestos, dejando obsoletas determinadas habilidades, la puest a e n práctica de programas de formación constantes asegura que dichos trabajadores no se vue l van obsoletos .

En segundo lugar, cuando se manifiesta una habil idad superior de un tra b a j ador, ésta es transferible a otros ámbitos de la empresa . De hecho , Schmidt e l a l (1979 , 1981) conc l uyen que las habilidades del personal de una empresa se desarrollan in c luso en puestos de tr a bajo muy diferentes. Este estudio apoya el argumento de que , si la empresa cuenta con un equipo de trabajo que presente una actuación superior, aún en el caso de una modificación de la naturale - za de los puestos, los tr a b ajadores desarroll arán habi l idades y niveles de desempeño semejan - tes, ya que la ventaja se basa en las habilidades cognitiv as de los trabajadores y no en las carac - terísticas concretas de los puestos de trabajo.

Finalmente, también conviene recordar que los recursos humanos son el recurso que contribuye a integrar las capaci d ades elementa l es en otras de orden superior; desde esta pers - pectiva , resulta insustituible.

PAPEL DE LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIÓN DE CAPACIDADES EMPRESARIALES

A continuación se analiza el papel que desempeñan los recursos humanos en la genera -

ción de capacidades empresaria l es y se establece un punto de partida para ana l izar la forma en

que los recursos humanos contribuyen a generar una ventaja compet i tiva sostenible.

El papel que desempeñan las prácticas de recursos humanos en la generación de capaci-

dades empresariales fue puesto de manifiesto por Lado y Wilson (1994). - No obstante , Cappelli

y Singh (1992) ya había n planteado e l problema previamente, a unque sin profundizar en l a

cuestión -o Los autores afirman que la empresa puede generar o ampliar sus capacidades empre -

sariales med i ante la ap l icación de prácticas de recursos humanos que enfaticen la cont r atación de trabajadores específicos a la organización y no al puesto, e invirtiendo en formación conti - nua que cree nuevas capacidades para favorecer la productividad a largo plazo. Por el contra -

rio , las capacidades empresariales pueden depreciarse por la falta de congruencia de valores

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entre trabajadores y organización, y por la asignación de trabajadores superiores a puestos de baja responsabilidad.

Schuler y Jackson (1987a) y Wright y Snell (1991) entienden por prácticas de recursos humanos las actividades que realiza la organización dirigidas a gestionar la base de capital humano y asegurar que el personal dirige sus objetivos hacia las metas de la organización, de forma que se crean o amplían las capacidades de la empresa. Esta definición hace referencia a dos cuestiones esenciales. Por una parte, subraya el papel fundamental de las prácticas de re- cursos humanos en la generación y ampliación de capacidades empresariales. Por otra parte, si, como afirman Wright y Snell (1991), la presencia de un capital humano cualif icado es condi- ción necesaria pero no suficiente para que los objetivos de los trabajadores se alineen con las metas de la empresa, las prácticas de recursos humanos desempeñan un papel transcendental a la hora de modificar la conducta de los trabajadores hacia el trabajo y en la creación de una base de conocimiento en la empresa. Dicho de otro modo , las prácticas de recursos humanos son los medios a través de los cuales las empresas pueden aumentar las habilidades de sus trabajadores, proporcionándoles los incentivos necesarios para que contribuyan al éxito empre- sarial (Wright el al, 1999).

El problema que se plantea es concretar cuáles son las prácticas necesarias para crear ta- les capacidades. Kamoche (2001) pone de manif iesto que, a pesar de la mucha literatura al respecto , a fecha de hoy , sigue sin estar claramente definida la forma en que los recursos humanos se convierten en capacidades . Por una parte, Cappelli y Crocker - Hefter (1996) plan - tean que las capacidades se desarrollan a partir de recursos humanos superiores, y por otra, Huselid e l al (1997) consideran que las capacidades empresariales se crean a través de un sistema de recursos humanos eficaz.

De ello se deduce la doble dimensión de los recursos humanos (Kamoche, 2001) . Por una parte, están constituidos por conocimiento y habilidades, cuya naturaleza intangible hace que puedan constituir la base para generar una ventaja competitiva. Por otra parte , las prácticas y políticas de recursos humanos determinan la forma en que dichos recursos se combinan para crear capacidades empresariales . Ignorar ambas realidades supone limita r el potencial de gene- ración de rentas de los recursos humanos (Kamoche , 2001) . De hecho , una de las más impor- tantes a plicaciones empíricas de la Teoría d e Recursos y Capacidades al análisis de los recursos humanos , el estudio de Wright e l a l (1995) sobre equipos de baloncesto en la NBA, hace refe- rencia a esta cuestión. En este trabajo se observa que las habilidades y el talento individual son claves para generar un rendimiento superior . Aunque los directivos (entrenador) plantee deter- minadas estrategias (prácticas) , el talento de los jugadores (trabajadores) es condición necesaria para el é x ito de las mismas.

N o obstante, la idea sub y acente e n la m a yoría de análisis de recurso s humanos es que

las habilidades específicas indiv iduales derivadas de la aplicación aislada d e determinadas prácticas de recursos humanos son condición necesaria y suficiente para el é x ito empresarial . El nuevo paradigma estratégico cuestiona tal planteamiento al considerar que es necesaria, además, la integración con las capacidades relativas al negocio . El rendimiento óptimo se gene - ra cuando existen conjuntos integrados de prácticas (Dyer y Reeves , 1995) . De hecho , Wright e l al (1999) consideran que es muy probable que las prácticas de recur s os humanos, con s ide- radas por separado , e s tén le v emente relacionadas con el rendimiento de la empresa. En térmi- nos sem e jantes se expresan Huselid e l al. ( 199 7), los cuales hacen r e ferencia al papel qu e jue-

G estión e stra t ég i c a d e l o s recurso s h u m ano s : u n a s in /es/s te ó r ica

gan los recursos humanos en la creación de "capacidades d e l negocio" que surgen de la inte- gración de capacidades individuales generadas a nivel funcional .

El paso sig uiente consiste en determinar cómo se generan las rentas superiores . En lo que respecta a la evidencia empírica , y tra s u n a re v isión de la literatura , s e obs e r v a que la ma- yoría de los estudios asumen que una parte del rendimiento empresarial está verdaderamente condicionado por el conjunto de prácticas de recu rso s humano s que la empres a diseña e i m- plementa . De hecho, se ha demostrado la existencia de relaciones entre las prácticas de recur- sos humanos y el rendimiento - véase Cutcher-Gers henfeld (1991) , A rthur (1994) , Huselid (1995) , MacDuffie (1995) , Delerey y Dot y ( 1996 ), Ichnio w ski et al . ( 1996), Youndt et a l . (1996) y Huselid y Becker (1997) , entre otro s - , pero estos estudios no han analizado los meca- ni s mos a trav és de lo s cuales se supone qu e las prác t ica s influ y en en el rendimiento: las habili-

dades y la moti v ación.

las habilidades y l a moti v ación de los trabajadores y, a demás , dicho impacto e s ma y or cu a ndo se combinan con s istemas de participación de los empleados. P a rtiremos de las tres proposicio- ne s planteadas po r MacDuffie ( 1995 ), pue s to que a y udan a ente nd e r cu á ndo la g e s tión de los recursos humanos determin a, en m ay or o m e nor medid a, los resultados empresariales . Estos s upue s to s son los sig uiente s : ( 1 ) cuando lo s emple a do s t ien e n conocimiento s y habilidades que la empresa necesita , (2) cuando los empleados se sienten motivados a aplicar esas habilidades y conocimi e ntos a tr a v é s d e un esfuerzo disc recional y ( 3 ) cu a ndo l a e s trategia de negocio o de producción de la empresa sólo pued e lograrse si los empleados contribuyen con ese esfuerzo discrecional.

El estudio de Wright et a l . (1999) indica que las prácticas influ y en sobre

En primer lu ga r , ha y que dota r a los t rabaja do r e s d e una se r ie d e conocimie nto s para operar en e l seno de l a e mpres a y, en segundo lugar , par a obtener un " esfu e rzo dis crecional " , es necesario desarrollar medidas que a umenten la moti v ación del personal . E ste se g undo aspec- t o puede con s ider a rse incluso má s importa nte que el primer o , ya qu e e s habitual que la s per s o- nas ya posean los conocimientos o las habilidade s que la empresa necesit a , o al menos sea fácil dot a rles de los mismo s . Sin embarg o , la rele va nc i a de contar c o n un p e r s on a l moti v ado es una condición fundamental para el éxito , ya que lo que mejora el rendimiento de una empresa no es l a e x i s ten c ia en sí de un a m e ta, sino el niv el de implic a ció n d e l os t ra bajadores con d i ch a meta (Collins y Porr as, 199 7) .

Es tas condic i ones son resumidas por Dyer y R e e v es ( 1995) al considerar que el rendi - miento de lo s tra b a jador es e s una f unció n de su h a bili d a d y moti v a c i ó n , por lo que es nec esa rio desarrollar p rácticas que fom e nt e n a mbas. La mi s ma ar g umenta ción es plante ada implícita - mente por MacDuffie (1995 ) , al a sumir que es m ás pr o bable qu e se max imi ce el rendimiento c uando se in t roduce n pr á cti c a s que r e fu e rz a n los comporta mientos de lo s tra bajadore s v í a mo - t i v ación . Por ello , los mej o re s re s ult a do s deben ser o bt e n i d o s c u a nd o se combinan prá c tic as para l a adquisición de h a bilida des junto con prác tic as qu e a ument a n la motiv ació n . Es ta argu- mentación es compartida por Appelbaum e t al (2000) qu e co n s ider an qu e las práctic a s d e a lto rendimient o inc lu y en tr e s dim e nsio nes: propo rc i o nan ( 1 ) h a bili d a de s sup e rio re s , ( 2 ) pue s tos de trabajo dis eñ a d o s p a ra qu e l os trabaj a dore s aprovechen y pon g an en común sus conocimie ntos y h a bilidade s y ( 3 ) un a e structur a de i n ce nti vos p a r a ge ner a r un es fu e r z o di s crecion a l . A c onti- nuación se trat a de concretar cuáles son las pr á ctica s que operan en uno u otro sentido y si es nec e s a ria un a c o mplementari ed a d e n l as mi s m as . E n este se n t ido , a cont inuación se realiza un a rev i s ión conceptual d e las práctic as d e r e cursos huma no s a pa r tir de la l iteratura .

In ves tigaci o n es

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O rdi z Fue rt es, M; Ave/ la C a ma r ero , L

Prác t icas de r ecursos humanos: conten i do

En cua lqui e r ind ustr i a exi s te un a ser i e de c o nd ici o n es mínimas para p o d e r comp e t ir que no permit en a l c an za r ven t a jas comp etit ivas, si bien las e mpre sa s qu e n o l as po sea n será n e x- pulsadas d e l m e rcado: s on l as d e nominad as apue s tas mí n i mas. Po r otra p a r te, está n lo s rec ur s os prop iamen te di c h os, cu ya u ti li za ció n efi c ien te gen era s i t u aciones di feren cia l es con resp ec t o a l res t o de empresas (Grant , 1 996a). De la m ism a for m a , d e n t r o d el conj u nto d e prácticas d e rec u rsos humanos, a l gunos au tores distinguen entre lo que po dr íamos denominar condiciones m íni m as y a q ue ll as p rácticas que permiten a las empresas diferenciarse de sus competidores . Así , Hu selid e t al (1997) diferencian entre prácticas d e recursos humanos d e tipo t éc ni c o y e st r at é gi c o. No existe una defi nici ó n conc l u y ente respecto a l as p rácticas concretas que i nte- gran ca d a grupo . El gran núme r o de trabajos y aportaciones existentes han p ropiciado una cierta conf u s i ón m eto d o l ógica tod avía no resuel ta d e b ido a l as d iferencias entre l os mismos.

Por un l a do, p a rece d e du c ir se que p or acti vi d ades t é cnicas d e r ec u rsos hum anos s e e n - tiend e n to d as a quéll as cuyo o bj e tiv o es do t ar a l a emp resa d e t r ab a j a d ores c o n cono cim ien t o s y h a bilid ades espec í fi cas. Hu se li d et al ( 1 997) i ncluyen en este gr up o el re c luta mie n to , l a se l e c- c i ón, l a fo rmación y l os sistemas de remuneración y compensación. La falta d e co n senso a este respecto se manif i esta también en las distintas c l asificaciones q u e hacen los a u tores . Así, Bec - kert y Gerha rt (1996) consideran que la se l ección , la formación, la promoción, l a seguridad en

constituyen la " arquitectura de recursos humanos de l a

empresa ", entendiendo como tall a b ase indispensable con la q u e toda empresa debe contar .

e l p u esto y la remuneración contin gente

Por otro l a d o, no existe un consenso en d eterminar qué es lo q u e se e n tie nd e por prácti - cas d e tipo estratégico. Huselid et a l . ( 1997) sub raya n qu e imp lican el diseño e imp l ementación d e una serie de p ráct icas, i ntern a me nt e consiste n t e s, q ue aseg u r an qu e e l ca pital hu mano d e la e mpr esa con tri bu y e a la c o n sec u c ió n de l os ob j e ti vos empresar i a l es , pero d es d e l a perspectiva de a umentar la mo t ivación d e l t ra b ajad or en l a empresa . Seña l a n como ejemp lo l os sistemas de rem u neración contin gente , el tra b ajo en equipo, los círculos d e ca lidad y el empo we rm e nt , enfatizando que las prácticas estratégicas contribuyen a gar a ntizar a las empresas que la v entaja deri v ada del factor h u mano no es imitabl e porque la ambigüedad causal y la complejidad social i nh e r ente a la i n t e gración de las mismas prov oca que los competidores no pued an replicar fáci l mente l as hab i l idades que se crean (Reed y DeFi l l ippi, 1990 ; Bamey , 1991) .

Tra b ajos p osteriores, tales como Pfeffe r ( 1 994), p lan tea n l a cuestión e n otros térm i nos. Lejos de diferen c i ar entre prá ct ic as técnicas y estratég i cas, co n sid eran qu e un a p r áctica d e rec ur sos h u manos no es est rat ég ica pe r s e . E l conjunt o d e prá cti cas que a d o p te un a e m presa e s l o qu e hace qu e és t a sea estratég ica. De hecho, e l mi smo Pfeffer e n un tra b a j o p o s t erior del añ o (Pfeffer, 1998 b ) reconvierte las dieciséis prác ti cas iniciales e n sie te, quizá co n el propósito subyacente de p l antear que lo importante no son las prácticas s i no la adopción d e un sistema i ntegrado. Este argumento se pone de m a nifiesto por el hecho de que el grupo de prácticas co n sideradas por cada autor varía ostensiblemente - para un aná l isis comparado véase Galang

( 1 999) -.

G estió n e s tra t ég ica de los re c u r sos human o s: una s intes i s te ó ri ca

Schuler (2001) lleva esta idea al extremo en su reciente trabajo, donde bajo la denomi- nación de core human r e source managementintegra variables tales como la estrategia, el análi- sis del entorno y la cultura, junto con prácticas propias de recursos humanos como son el reclu- tamiento, la selección o el diseño de puestos " . La idea de interrelacionar no sólo las prácticas de recursos humanos entre sí, sino también la cultura de la empresa o el crecimiento del sector ya fue anticipada por Gómez-Mejí a y Balkin (1992) los cuales afIrman que un sistema de re- muneración por competencias opera mejor en empresas (1) con cultura pa rticipativa , (2) perte- necientes a sectores en crecimiento y (3) cuyas prácticas de recursos humanos son complemen- tarias entre sí.

A este respecto es preciso hacer un breve inciso a toda la literatura relativa a la efectivi- dad de las prácticas de recursos humanos. El considerar estratégica o no a una empresa, por el hecho de adoptar determinadas prácticas no implica necesariamente el éxito de la misma. Ello ha suscitado un amplio debate en la literatura entre aquellos autores que argumentan que la

simp l e adopción de tales prácticas genera resultados positivos a las empresas (Kochan y Os- terman, 1994; Pfeffer , 1994 , 1998b; Huselid, 1995 ; Huselid e t al, 1997) y , los que opinan que la efectividad de las prácticas de recursos humanos es contingente (Lengnick-Hall y Lengnick- Hall, 1988 ; Terpstra y Rozell , 1993; Erez, 1995; Baron y Kreps , 1999) . No abordaremos el

estudio de esta cuestión, ya que el objetivo de este trabajo

ha dado en denominar "gestión estratégica de los recursos humanos" . Profundizar en el debate universalidad versus contingencia de las prácticas de recursos humanos requiere entrar en otro tipo de consideraciones que, para ser llevadas a cabo con rigor , redundarían en una extensión excesiva del trabajo.

es añadir un poco de luz a lo que se

El enfoque planteado por Pfeffer (1994, 1998) está adquiriendo mayor relevancia y ha sido tomado como referencia en trabajos recientes como el de Marchin g ton y Grugulis (2000), desembocando en la denominación de " mejores prácticas " o " prácticas de alto rendimiento ' " . Dentro de éstas se incluye un amplio abanico de prácticas cuyo nexo de enlace parece ser la influencia que ejercen sobre la capacidad de la empres a para contar con trabajadores moti v a- dos. Tales prácticas son concretamente: el empleo estable , la contratación selectiva , la forma- ción continua, el trabajo en equipo, la reducción de diferencias de estatus entre categorías, la remuneración contingente -que in c luye tanto la participación del trabajador en los beneficios como en el capital- y, fmalrnente , la trasferencia de información qu e permita a los trabajadores participar en el proceso de toma de decisiones .

La mayoría de enfoques consideran las mismas prácticas y enfatizan la idea de implicar al personal , si bien Pfeffer (1994 , 1998b ) toma como unidad de análisis l a empresa . Osterman (1994) y Barney y Wright (1998) también apoyan esta argumentación. El primero considera que no es posible determinar si una empresa es estratégica -flex ible en terminología del autor- a partir de una práctica concreta , sino más bien es necesario analizar un " mix " de prácticas . Los segundos afirman que la ventaja competitiva está asociada a un sistema de recursos humano s y no a una pr á ctica concreta . De hecho , a f irm a n que las prácticas consideradas de manera indivi- dualizada no son fue nte de ventaja competitiva , ya que mediante b e nchma r king se puede iden- tificar cada práctica, lo que las hace imitables. Esta idea se manifiesta implícitamente en el pensamiento de Gratton e t al. (1999), al considerar que el verdadero reto para las empresas no es de c ont e nido , en el sentido de implementar una serie de prácticas , sino de pr o ceso, por cuan- to que la cuestión relevante es dar respuesta a cómo implementar dichas prácticas. Por ello, las empresas no pueden aplicar de una manera aislada recompensas basadas en los equipos, nue v os

Inve s ti g acione s E uropea s, Vol . 8, N° 3 , 2002 , pp . 59- 78

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Or diz Fuertes , M. ; Avella C a m a rero , L .

sis t emas de remuneración o empowerment, porque serían sola m ente soluciones par c iales . Esta circunstancia fue puesta de manifiesto por Wood y Menezes (1998) , en su análisis sobre em - presas manufactureras en el que observaron que, sobre diecisiete prácticas consideradas , el

seis y diez y

25 % de las empresas analizadas utilizaba cinco o menos , el 50 % aplicaba entre

sólo el 5 % aplicaba por encima de catorce prácticas. De ello se deduce que todas las empresas tienen en mayor o menor medida un cierto grado de implantación y, sin embargo, ello no ga-

rantiza la obtención de rentas superiores .

Partiendo , entonces, de que el mero hecho de implantar una práctica concreta no garan- tiza el éxito , el problema siguiente consiste en analizar cómo las prácticas generan un rendi - miento superior , estando la clave en la formación de conjuntos internamente coherentes (Dy er

y Ree v es, 1995) y en la vinculación de las prácticas a las competencias distintivas de la empre -

sa (Cappelli y Crocker -Hefter , 1996). Por ello, la empresa debe plantearse la adopción de prác-

ticas de recursos humanos desde la perspectiva de un sistema integrado y dinámico.

En la l iteratura empírica encontramos numerosos estudios que, aplicados a distintos contextos , demuestran tales argumentaciones . Por ejemplo, Power y Sohal (2000) observan que, en contextos de producción TIT, un sistema integrado de prácticas de recursos humanos es

más efectiv o que las prácticas consideradas de forma aislada. Carter e t al (2000) demostraron la influencia de un conjunto de prácticas sobre el éxito de los programas de TQM. Dunlop y Weil (1996) lo plantean desde la óptica de la visibilidad, asumiendo que los beneficios del

tra b ajo en equipo emergen cuando están asociados a inversiones complementarias. Wrigth et

al (1999) demuestran que el incremento en el rendimiento de l as empresas proviene de aplicar conjuntamente prácticas que doten a los trabajadores de habilidades, junto con planes que au- menten la participación y motivación de éstos. La aplicación aislada de unas u otras genera los menores rendimientos. Resultados semejantes fueron obtenidos también por Ichniowski e t al

(1996) , Delaney e tal (1998) y Wright et al (1999).

Igualm ente , existe evidencia sobre l as posibles causas q u e determi n an la falta de resul- tados positivos. Así, muchas empresas adoptan un sistema de recursos humanos ad ho c . En lugar de aplicar conjuntos coherentes de prácticas , crean una " receta " individualizada para su caso concreto , lo que puede ex plicar la baja efectividad de algunas empresas respecto a las prácticas de recursos humanos que adoptan (Wood y Menezes, 1998) . De hecho , Bamey y Wright (1998) ad v ierten que la aplicación indiscriminada de prácticas puede ser contraprodu- cente, llegando in c luso a generar ineficiencias para la empresa. Becker et al (1998) enfatizan esta idea al poner de manifiesto la importancia de atender a las denominadas interac c iones sutiles y c onsecu e n c ias no int e n c ionadas, porque la combinación de prácticas puede dar lugar tanto a sinergias positivas, como negativas . Las sinergias negati v as se producen cuando una empresa adopta prácticas que podrían tener sentido por s í solas, pero que cuando se evalúan en el conte x to de otr a s prácticas de recursos hum a no s llevada s a cabo, el re s ultado es negativo . Entonces se puede crear una espiral descendente, dado que la capacitación y la motivación se destruyen por aplicación de medidas contraproducentes (Pfeffer , 1998b). Pueden encontrarse ejemplos simples en empresas que invierten en sistemas de dirección sofisticado s sólo para adoptar políticas de compensación que proporcionan u na distinción económica , con poco sen- tido, entre los empleados con alto y bajo rendimiento, o empresas que animan a sus empleados

a trabajar en equipo , pero luego aplican aumentos basados en contribuciones indi v iduales.

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Investigac i ones Europeas , Vol . 8, N ° 3 , 2002 , pp . 59-78

G e st i ó n es tr a t é gi c a d e los r e c u r s o s h u manos: una s ín t e s is t eó r i ca

Asimismo, l a relevancia de lo que podemos denomin a r " complement a riedad" entre prácticas, se pone de man if iesto al obser v ar el f racaso de aquellas empresas que optan por lo que DiMaggio y Powell (1983) denominaron "isomorfismo mimético ". La s empresas que imi - tan lo que es fuente de é xito en s us competi d o res no ob tienen los resultados de s eados porque copian solamente l os aspectos más visibles, obviando el hecho de que la aplicación de estrate - gias genéricas pro v oca que los competidores pued a n desmontar f ácilmente las v enta jas que s e crean (Hamel y Prahalad, 1989). Así, la generación de capacidades basadas en el factor huma - no descansa en un proceso dinámico de gen era ción de conocimiento, a po y ado por conjunto s inte g rados de prácticas. Si una empre s a decide incentiv ar a sus empleados con un a form a p a rti - cu l a r de compensación por equipo , ésta debería estar óptimamente diseñada par a que cumpliera sus propó s itos. Pero és ta no es condición s u f ici e n t e , la d e c i sión e stratég ica crucial reside en determinar cómo estos inc e ntivos de equipo se relacionan con otras prácticas de recurso s humanos, y cómo el conjunto de prácticas de recur s o s hum a no s e stá di se ñado de forma que ay ude a las prioridades del negocio y re f uerce sus relaciones con otros sistemas de la empresa (Becker el al , 1998) .

Asumiendo, pues , el error de plantear sistemas a d ho c, es necesario concretar qué se en- tiende por un " conjunto coherent e " d e pr á ctic as d e r e cur s os humanos . En este sentido , Shep- peck y Militello (2000) proponen un modelo que permite identificar cuándo las prácticas de recursos humanos gene ra n un incremento d e e fe cti v id a d e n l a or gan izac i ón . La empre s a s erá e s tratégica cuando pong a en marcha un conjunto int eg rado de práctica s que permita alc anzar simult á neamente cuatro obje ti v os :

Identi ficar y contratar a traba jadores con habilid a de s superiores.

A umentar la moti v ación del person a l .

Incrementar

Alinear los objetiv os de los t rab a jadores y la e mpre s a .

el rendimiento de los traba jadores.

Esta ar g umentación es par e cida a la realizada por La w ler (1986) que considera que l a implicación del tr a b a jador d e pende de l a con c urrencia s imultá nea de c u a tro v aria bles : informa- ción , conocimiento, recompen s as y poder . Podemo s interpret a r, e ntonc e s, que e ste hecho tie ne lugar cu a ndo , por un lado , s e aplican práct i ca s qu e dotan de habilidades a lo s tra bajadore s y, por otro, se tra nsmite i n forma c ión , s e delega poder v ía de s centralización y se o t or g a a utonomia en la toma de decisiones. Finalmente , se est a blecen r e compensas tanto sala riales como extra - s al a riales p a ra moti v a r suficient e mente tanto a dir e ctivos , como a l res t o de t r a b aja d o re s de la empresa .

Si no se al c an z a a lguno d e esos objeti v os - " dime nsio n e s " en te r minolo g í a de lo s a uto -

res- , las prácticas no alcanzarán la efecti v idad deseada. Así , en primer lu ga r , l as pr á ctic as de

recursos humanos deben dotar a l a e mpre s a d e tra b ajadore s c o n h a bili d a de s s uperiore s ; e n e s te sentido , lo s autores citan el reclutamiento, la selección o el dis eño de puestos . En segundo lugar, la empre s a debe impl e me nt a r pr á cti cas qu e aumenten l a m ot i va ció n d e l p erso n a l , en e s te s e ntido mencionan el e mp o w ermenl . E n t e rcer lugar, l a empr e sa deb e fomentar un rendimiento superior en sus trabajadores y para ello debe cont a r con un sis t ema de va lora ción del rendi- miento a decu a do qu e p e rmi t a , e n l a medida de lo posible, una remuner a ción contin g ente. Fi -

nalmente , las práctic as de recur s os humanos deben crear un enlace entre la empres a y los traba - jadores y, para ello, la empr e s a puede va ler se ta nt o d e remun e r ac iones por e ncim a d e l pre c io de mercado , como del diseño de nuevas formas de trabajo más fle x ibles.

Ord i z Fuert es, M.; Av e ll a C amarero , L

No ob s tante , Sheppe c k y M i lite ll o (2 000 ) no h a cen referen cia a p rá cti cas como l a f or- mación , s i e ndo ést a un elem e n t o clave p a r a a um e nt ar l as h a b i lidad e s de los tr a b a jador e s. E l lo pued e s er d e bid o, como i nd ica A rt h ur ( 1 992), al p osible "efec to s u sti tució n " q u e existe entre práct i cas de recursos h umanos y , pa r tic u larmente, entr e selección y formac i ó n . P a r a d otar a los traba j a d ores de determinad as h a b ilid a d es se pu e d e n esta bl ece r sistemas d e selec ción qu e ase - g uren que los nuevo s tr a b a jad o res p oseen dichas habilid a de s o me di a nte pro gra mas de forma-

ció n q u e propo rcione n

par en beneficios o en el ca p ita l d e la empresa como vías p ara aumenta r l a motivación d el tra - b a j a d or. El h e cho de n o co n sidera r la fo r mación co m o clave, sien d o l a práctica más ana l iza d a de ntro de l a literatura , e n fa ti za la i d ea de que l o i mp orta nt e no so n la s p r á ctic as c on cre tas que a d opta l a e mpresa, s ino e l res ult a d o fma l .

dich as ha bil i da de s. Caso p a r ecid o s u ce d e e n tre l a p os ibil i d a d d e p artic i -

CO NCLUSIONES

En este trabaj o se h a rea l izad o un a sí n tesi s de l a l iter atura re l a tiva a l os rec ur sos hu ma- nos y a l enfoqu e d e recursos aplicado a s u estu d io . En este sentido, se ha ju stifica d o e l va l or estratégico de l os rec u rsos humanos al observar qu e los trabajadores pue d en co n stitu i r se e n e scasos, va l iosos, con p ocos s u sti tu tivo s y di fic i l es d e imi t ar; n o o b sta n te, e s ta última ca r acte - rís tic a es t á aso ciad a irr e m e dia bl e mente a l a ex i stenc i a d e equip o s d e tra bajo , ya qu e l a ve nt aja q u e propo rcion a el factor hu mano se d eriva de la generación d e cap acid a d es b asadas en e l conocimiento.

As imi s mo , b asándon os e n u na re v i sión d e l a lit er atur a, s e h a ju stif icado la i m p o rtan cia de c on tar c on persona l sufic i entemente motivado e imp l ica d o co n l a e mp resa. En este p un to es do nd e to m an rel evan c ia las prácticas de recursos h umanos como me di o p a r a cons e g u ir tal fm. En este senti d o, se h a puesto de manifiesto que l as rentas superiores se consiguen a par t i r de gr up os i n teg ra do s de p ráct ica s y qu e l a mer a i m p l a nt a c ión, s i n o t ien e un a l óg i ca int erna, pu e d e ge ne rar resul ta d os co ntr a p rodu ce nt es. E ll o pu e d e e xplicar en pa r te el f r acaso d e mu c has em- presas q u e adoptan las d eno m inad as prá c ticas d e al to ren d imiento, sin experimentar mej o ra e n sus resulta d os o in cluso sufriendo una pérdida d e competitividad.

Po r ell o, l as es tru ct uras y proces o s de b en d iseñarse para p ermiti r a lo s t ra bajad or es in- f l uir sobre su t ra b ajo y generar una ventaja a n ivel agrega d o , como consecuencia d e co m partir el conoci m ien t o específico q ue poseen, y desarro ll a r habilida d es y comportamientos fruto d e

las prácti c as qu e se han pu esto en marc h a . Si l as empresas no pe r mite n a los tra b a j ador e s con - t ribui r c o n s u s id eas y su gerencias p ierd en l a ven taj a aso cia d a a l as h a b ilida d es y mo tiv ació n de l os mismos . Por tanto , las empresas d e b en asu mi r q ue: ( 1 ) l os res ul tados d e l as inversiones en recursos humanos son observab l es a largo p lazo, lo q u e pue d e dif um inar en pa r te su co n tri -

de b e ser p l antear u n

b ución al éxito empresaria l y (2) en el corto p l azo, l a tarea d e la empresa

co njunt o in tegrad o de prá cti cas qu e mo di fi qu e n l a p erce pció n de los trab a j a d or e s h acia la e m- presa , convirtiénd ola e n una fuent e de op ortu nid ades no só l o a n i ve l directivo o d e accio n istas , sino tambi én pa ra los propios trabajadores .

No obsta n te, y como reco n oce e n su reciente tra b a j o Kamo c h e (200 1 ), es irrea l ista pe n- sar q ue t o d os l os tra b a jad o res so n po tenc iales c rea dor es de cor e competen c i e s. D e h ec h o, al g u- nos autores han observado l a coexistencia de estrategias de recursos humanos op uestas : por una p arte, se propugna la implicación de los tr abajadores en la empresa , fomentan d o l a poliva - l encia y participación, ju nto con la amenaza de despi d os , r egulaciones d e empl eo y p recarieda d

7

2

ISSN : 1135 - 2523

In v esti g aciones

E urope a s , Vol . 8, N ° 3 , 2002 , pp . 5 9 - 78

G estión estraté g ica d e l os r ecur so s hum a nos : un a s íntesis t eó ri ca

del puesto de tra b ajo. El l o no supone contra d icción alguna a la hora de ge s tionar l os recursos

h um anos, sino más b ie n el hecho de asum ir l a necesi d ad de tratar independientemente a l os

d i ferent es grupos d e tra b a j a d ore s qu e integra n l a e mp r e sa . D e a h í su rgirá n d os t i p o s d e est ra t e - gias d e recursos h umanos que Locke el al (1995) de f inen como estrategi as d e va l or aña d ido y estrateg i as d e a h orro en coste. Las primera s tratan de potenciar el conocim i ento , h abil i d ad y

a ut on om ía d e l os trab a ja d o re s y l as s egu nd as t i e ne n c omo o bjet i v o re duc ir c os tes d e prod uc - ción , p articu larmente l os laborales, en a r as a d i ferenciar la empresa de s u s competido r es a

t ravés d e precios más b a j os en sus pro d uctos o ser vicios.

Así , l a T eoría de Recursos y Capacidad es puede qued a rse en un arg u mento puramente teórico si no se tiene en cuenta que para qu e l os recursos humanos sean estratégicos los mandos

i nterme d ios d e b e n for mar par te d e l p r oce s o d e f ormul ació n d e l a estra tegia y p a r t icip ar en la

toma d e d ecisio n es. E llos poseen mejor i n formación para determinar las habilidades de cada subor d ina d o y d iferenciar entre l os rec u rsos hu manos estratégicos y el re s to d el persona l en l a em pre sa. Es t o pon e d e ma n if ie s to la ne ces i da d d e i nc luir a l d epa r tam e nt o d e rec u rsos hum a n o s en el proceso de toma de decisiones, d ado su papel priv ilegi a do resp ecto a la información que tie n e sobre el p ersonal de la em p resa pa r a deter m i n ar ( 1) qué recursos o combinaciones de recu rso s d e b e n ser p o te n cia d os p a ra ge n e r a r v alo r aña did o y (2) q u é p r ácti cas o c o nju n to s de prácticas deben ser puestas en marcha para potenciar dichos recursos .

NOT A S

(1 )

D e h ec h o , K a l leb e r g

y M o o d y ( 1 9 94 ) y Guest ( 1 99 7 ) d e m u es tr a n

que e l impa c t o n o tien e lu gar excl usi v a ni

n

e cesa ria mente s obre e l rend imi e nt o f m a n c i ero , sin o s o b r e v ar i ab l e s i n t erme dias co mo la c r ea tiv id a d , l a m o tiv a-

ci

ó n , el es fu e rz o discr e cional

y la cre a ción

de cap a cidades de l o s t r abaja do r e s . K o c h y McGrat h ( 1 9 96) a n a liza n

l

a id o n e idad de l a. pr á c tic as

de re c u rsos hum a n os a tr a vés d e l v a l o r q ue s e c rea e n l a o r ga ni z a c i ó n

y St u rm a n

(2 )

(2000 ) es tud i a el i m p ac to de é s ta s pr ácticas med i a n te mo d e l o s de u t ilid a d . Para r ea li za r u n a estima ci ó n de l v a l o r cr ea d o se pu e d e u til iza r la r atio d e l v alo r a ñadido p o r e l p er so nal, que mide

e

l va l o r creado p o r c a d a unidad invertida en capit a l human o . Su a p l i c ac i ón pe r m i t e re a liza r una e s t ima ción de l

va lor cread o p o r l os trabajador es

y d e l a e f e c t i v idad

d e l a o r ga ni z a ció n

so br e l a e s tr ateg i a e leg id a ( Schneie r,

1997).

(3)

E l v a l o r de un equi po se re f l e ja d e fo r ma e vident e en a qu e llos equip os deportiv os compen e tr a do s

que ve n c en

a

contrinca n tes de super i or cap a c id a d técnic a ind i vidual . E l co n oc i m i ento de l e quip o est á presente d e do s fo r m a s

di

s tint a s . En prime r lu gar, muc h as t a r ea s e x i g e n u n a sum a t a l d e co noc imi e nt o s

q u e n o es p osi b l e que sea p oseí d a

p

o r un so l o suj e t o. De a quí que di fe rent es in d iv id u os, c o n u n co n o c i mie nto p a r c i a l p e r o co mple m e n t a ri o , tr a b a j en

junto s e n e quip o y s e a sol a me nt e éste e l qu e t en ga la s um a c o mple t a d e l con oc imi e n t o;

e n e s t e se ntid o , e l c o n tex -

to de l a i n formaci ó n c o ntrolada p or un miem b ro individu a l e s t á c o ndici o na d o por l a inf o rm a ció n en man os d e t o -

d

os l os d e m ás mi e mbr os (Ne ls o n y Wint e r , 1 9 8 2).

(4 )

Conc re t a m e nt e ,

c i ta l os die z si g u ientes pu n t o s, a lo s qu e h ace ref er e n c i a d e f or m a i mp recisa co m o " pr á cticas y

p

o l ít i c as" :

(1 ) an á lis i s d e l e ntorno , ( 2 ) e stru c t u r a o rg a n i za tiv a ,

di se ñ o, es t r ateg ia, v a l o r es , mis ión y cult u ra , (3)

planifica ci ó n d e l os recur so s huma no s, ( 4) di señ o y an á l i s i s de pu es t os , (5) r e clu tam i ento , s elec c i ón y o r i e n ta- ció n, (6) formaci ó n , sociali za ción y asim i l ación, ( 7) r e ndi mie n to y g es tió n de c a rr e r a s, (8 ) r emun e r ac i ó n , (9)

bi

e ne st ar d e l e mpl e a d o y (1 0 ) comuni c a c ió n.

(5)

En este traba jo s e uti li za e l t é r min o "pr á cti c a s de a l to r e ndimi e n to "

par a hac e r r e fe renci a a l o q u e en l a lite r a tura

h a tom a do nombre s co mo progr ess/ ve HR ma n a g e me r u p a ra d i g m ( G o dard , 19 91) , in n o vati ve wo rk pr ac tices

(Os terman, 1 9 94 ; I c hn io wski et al., 1 99 6 ) , h i gh p e¡fonnance work pract i ces ( Hu se l i d , 199 5 ), p r og ressive p racti- ces (D e l a n ey y Hu se lid , 1 996) , s tralegi c HR pracnce s ( D ele r e y y D o t y, 1 996) , h igh mvolv eme n t wo rk pract i ces (Pil y MacDu ffie , 199 6) , s tr a te gi c app roach lo HRM' ( G ue s t , 199 7 ) , hig h c o mm um e n t m a nag e ment (Wood y Me-

n e z es, 1 9 9 8), be sl prac t ices ( Marchin g t o n y G ru g ul i s, 2 0 0 0 ) , so ph isli ca t ed p r acti ces ( K in n i e e l a i., 2 000 ) y s tr a - legic H R co n fi g u rati on s ( Sh e p peck y Mi lit ell o, 2 0 00 ) .

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