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Medidas de desempenho empresarial Sinais organizacionais Jos Flvio Bontempo Resende1 RESUMO

Este trabalho apresenta diversos modelos de sistemas de indicadores de desempenho empresarial, mostrando de forma prtica e objetiva suas utilidades, usos e usurios. Com base em estudos realizados e aplicaes prticas em empresas de pequeno e mdio porte, apresentaremos alguns modelos existentes e suas contribuies ao gerenciamento das organizaes. Os modelos se mostraram compatveis realidade aplicada, sendo analisado quanto sua fidedignidade na apurao, coleta e anlise dos dados necessrios ao acompanhamento sistmico das atividades administrativas e operacionais que subsidiam o processo de tomada de deciso.
ABSTRACT

This project presents diverse models of systems of indicators of enterprise performance, showing of pratical and objective form it's utilities, uses and users. Based in studies realited in pratical applications in companies of small and medium size, we will present some existing models and it's contributions to the management of the organizations. The models showed itself to be compatibles with the applied reality, with the obtained results being analysed for its faithfulness, collection and analysis of the necessary data to accompany the whole administrative and operational activities that subsidise decision taking process.
Palavras-chave: Indicadores, desempenho, INTRODUO

No contexto atual, as empresas so cada vez mais exigidas por clientes, fornecedores, sociedade e demais partes interessadas. Isso impe aos empresrios que administram negcios a responsabilidade de gerir, de forma adequada, os recursos disponveis, orientando-os para a obteno de resultados que satisfaam as expectativas de todas as partes envolvidas.
Vale (1994) destaca que a empresa moderna deve possuir sistemas de informao e sensores apurados para identificar e perseguir novas oportunidades, mapear e contornar ameaas e conseguir comparar sua posio relativa em face dos concorrentes, clientes e fornecedores. A identificao e o gerenciamento das perdas, assim como dos indicadores de desempenho, representam a principal atividade de um gestor. Pode-se afirmar que essas atividades constituem, em termos de eficincia e eficcia a busca da excelncia, importantes passos para o aprimoramento dos processos da empresa e para o desempenho do gestor.(SEBRAE-RS,2007)
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Professor da Faculdade de Administrao do SENAC Minas Mestre Engenharia da Produo com nfase em Gesto da Informao pela UFSC Consultor de Empresas, Instrutor de Treinamento e Palestrante.

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Quando se aprofunda no estudo das organizaes, verifica-se uma estrutura complexa de relaes dinmicas e diferenciadas. A dinmica e o problema da sobrevivncia exigem que as empresas assimilem, adotem e incorporem novas tecnologias nas reas de produo, de marketing e das tcnicas contbil-financeiras (TEL, 2001). As mudanas que ocorrem nas organizaes so aceleradas e a necessidade de adequao, a elas se torna fundamental para a sobrevivncia. Assim, torna-se importante acompanhar a evoluo tecnolgica e gerencial, monitorando este crescimento, criando um sistema de informaes que permita uma maior interatividade com o negcio, proporcionando aes preventivas e aumentando o campo de viso e de observncia por parte dos empresrios. Portanto, torna-se importante a implantao de instrumentos de medio, nos quais seja possvel conhecer os resultados passados e projetar cenrios futuros, atravs de informaes que se refiram a aspectos do funcionamento da empresa, fundamentais para o resultado final, e que demonstram lucro ou prejuzo, crescimento ou estagnao, sucesso ou fracasso do empreendimento. As medidas sozinhas no mostram absolutamente nada, elas precisam estar agrupadas estrategicamente em um sistema de indicadores de desempenho para que os gestores das organizaes possam agir de maneira eficiente e atingir os objetivos traados. Rummler (1994, p. 168) afirma que a medio o ingrediente chave no gerenciamento do desempenho. A definio dos indicadores de desempenho pode ser ponto crucial para o sucesso de uma empresa, j que eles podem ser usados como ferramentas estratgicas em diferentes nveis e departamentos organizacionais. Alm de sinalizar possveis desvios de rota nos planos traados pelos empresrios, os indicadores podem ter um carter preventivo na gesto organizacional, contribuindo para a reduo de gastos, equalizando investimentos e analisando demandas. Clientes, processos, colaboradores, imagem, e condies financeiras, devem ser o centro das atenes para que a organizao permanea e cresa em um mercado globalizado e cada vez mais competitivo. Porter (1989) assegura que esses aspectos, fatores crticos de sucesso, correspondem s variveis decisivas para a ascenso da empresa no mercado em que atua. Fatores crticos para o sucesso so aqueles nos quais, havendo um desempenho insatisfatrio, a empresa, poder estar condenada ao insucesso, correspondem s variveis decisivas em torno das quais se estabelecer a concorrncia pelo mercado. Para compreender os desempenhos em alguns pontos, preciso buscar os fatores que os influenciam em outros. Assim, torna-se interessante ter acesso a um grupo de indicadores que fornea dados sobre os resultados em diversas funes que exercem influncias umas sobre as outras e contribuem para o resultado. Identificando os indicadores para a medio dos fatores crticos e abrangendo as interdependncias, pode-se verificar se foram includos os indicadores necessrios para medir aqueles fatores que so, ou que venham a ser, vantagens competitivas sobre os concorrentes. Adotar indicadores para obter conhecimento preciso dos problemas ou deficincias j detectados no deve ser o nico critrio, j que a gesto deve ser estratgica e preventiva. Segundo Matarazzo (1998), a avaliao atravs de indicadores de desempenho exige a comparao com padres e a fixao da importncia relativa de cada indicador. Hammer e Champy (1994) propem que as empresas devem adotar uma postura que permita o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como

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custos, atendimento, qualidade e velocidade. Segundo Drucker (1999, p. 36-42), a globalizao trouxe efeitos muito fortes sobre as organizaes. Descentralizao, terceirizao, diminuio de nveis hierrquicos, atuao em pontos geogrficos distantes, vnculos de trabalho muito diferentes so alguns dos fatores dinmicos que exigem que as organizaes cuidem dos seus verdadeiros ativos reais com muito mais empenho nos prximos tempos. por esses motivos principais que, nos dias de hoje, gerenciar corretamente as capacidades existentes de vital importncia para o sucesso da empresa. Quando se aprofunda no estudo das organizaes, verifica-se uma estrutura complexa de relaes dinmicas e diferenciadas. Embora os dados quantitativos sejam necessrios para comparar certos aspectos, necessrio tambm obter informaes qualitativas complementares, que exigem estudos mais aprofundados. Desenvolver um processo gerencial visando o aprimoramento requer, necessariamente, o esforo concentrado e sistemtico dos administradores para projetar, re-projetar e implantar sistemas de medio e avaliao de desempenho. Isso significa que a medio e a avaliao da eficincia, eficcia, efetividade, qualidade, produtividade, inovao, lucratividade, dentre outros fatores so parte integrante dos sistemas de suporte ao processo de administrao em busca da competitividade. O objetivo do gerenciamento, embora no possa cobrir toda a extenso do conhecimento sobre um negcio e as contingncias que o envolvem, possuir a informao que fornea dados para uma tomada de decises eficaz. Observando vrios trabalhos, como Hronec (1994), Kaplan e Norton (1997), Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE (1997) e Fundao Nacional para o Prmio da Qualidade - FNPQ (1994, 2001), nota-se que h uma tendncia em atribuir grande importncia questo da medio do desempenho, utilizando grupos de ferramentas chamadas indicadores que permitem obter informaes sobre as medidas relacionadas a um produto, um processo, um sistema ou uma grandeza ao longo do tempo. Diversos estudos, tais como o de Macedo-Soares e Ratton (1999), tm evidenciado que uma das principais barreiras ao sucesso da implementao de estratgias de melhoria do desempenho orientadas para o cliente a falta de sistemas de medio do desempenho adequados a essas estratgias. A seguir, apresentaremos diversos conceitos e definies de diversos autores sobre indicadores de desempenho, sistema de indicadores. Indicador de desempenho o termmetro que permite alta gesto e aos acionistas auscultar o dilogo ambiente externo/empresas, particularmente aquele exercido entre as linhas de negcio e seus consumidores (GIL, 1992). Gerenciar controlar. Sem controle no h gerenciamento. Sem medio no h controle (JURAN, 1992). Indicador de desempenho uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numricas pr-estabelecidas. (FPNQ, 1994, p. 5). So sinais vitais, ou a quantificao de quo bem as atividades dentro de um processo ou de seu output atingem a meta especfica (HRONEC, 1994, p. 14). Indicador de Desempenho Empresarial uma relao matemtica que resulta em uma medida quantitativa que mede o desempenho de uma empresa, de seus processos ou os resultados jflavio@uai.com.br

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desses (SEBRAE, 1997, p. 38). Observa-se que indicadores de desempenho atuam como instrumento de planejamento, gerenciamento e mobilizao; pois concretizam objetivos, organizam aes e conferem visibilidade dos resultados alcanados, podendo apresentar medidas de produtividade, qualidade, resultados financeiros e vrios outros aspectos fundamentais. Proporcionam aos empresrios sinais de como a empresa se encontra no ambiente, como seus colaboradores esto gerenciando seus processos, quais os resultados que se est obtendo e quais as possveis anomalias que podem vir a surgir a curto, mdio ou longo prazo. No processo de busca de informaes, a utilizao de apenas um indicador de desempenho empresarial no apresentar um contexto amplo da organizao capaz de fomentar decises; seria interessante utilizar um conjunto de indicadores que busque ampliar o nvel de observao dos empresrios. Sistema de indicadores de desempenho definido como o conjunto de pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam, expem, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes sobre as mltiplas dimenses do desempenho nos nveis individual, grupal, operacional e geral da organizao, em seus diversos elementos constituintes (MACEDOSOARES; RATTON, 1999). Para o SEBRAE (1997) um sistema de indicadores tem que apresentar as seguintes caractersticas: reunir indicadores que propiciem a viso global do desempenho da empresa; identificar os aspectos que precisam ser medidos, conjugando indicadores e controles; correlacionar as informaes dadas por um indicador s informaes fornecidas por outros indicadores ou controles; medir os fatores crticos para o sucesso; verificar se h indicadores para as vantagens competitivas almejadas; verificar se h indicadores para os problemas da empresa; Quanto mais criterioso for o processo de identificao dos indicadores que devem compor o sistema de medio da empresa, menor ser o risco de despender esforos e recursos na apurao de indicadores que, ao final, sejam pouco teis para a gesto estratgica da empresa (SEBRAE, 1997, p. 16). A seguir, apresentam-se os modelos de indicadores de desempenho empresarial, conforme bibliografia consultada. 1 Gerenciamento total da melhoria contnua - Harrington (1993), Medir entender, entender ganhar conhecimento, ter conhecimento ter poder, portanto, o que distingue os seres humanos dos outros animais sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informaes para realizar mudanas. Para conhecer a personalidade de uma organizao, importante saber a maneira como ela se mede e como estabelece as prioridades aps cada medio. Uma organizao voltada para finanas medir aspectos relacionados a custos, lucros, ou oramentos. Uma organizao saudvel possui um sistema de medio equilibrado, priorizando suas medies nas relaes com clientes.

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A inexistncia de medies prejudica melhorias nas organizaes, j que sem medies no h conhecimento. Mede-se para obter informaes quantitativas e qualitativas, melhorando o nvel de conhecimento que se deseja ter sobre as coisas que nos rodeiam. Medies monitoram os processos, estas devem ser contnuas e dignas de confiana; alm disso, os sistemas de medies devem estabelecer as prioridades a todos os envolvidos, uma vez que sem medies corretas no se pode tomar decises inteligentes. Todas as atividades devem ser medidas, de modo que as pessoas envolvidas recebam um feedback instantneo sobre o resultado de seus processos. Quando a atividade tiver sido cumprida, dever ser realizada sua medio, avaliado seu desempenho e divulgado seus resultados. Devem-se ter informaes financeiras, mas tambm medies da eficcia, da eficincia e da adaptabilidade da organizao e suas partes. O processo de medio inicia-se examinando as necessidades-chave, medindo e relatando seus resultados aos envolvidos. O passo seguinte ser traar os fluxogramas dos processos crticos, identificando as atividades que exercem impactos significativos sobre a eficcia, eficincia e adaptabilidade do processo total. As pessoas que esto inseridas na atividade devem ser responsveis pelas medies, o departamento de garantia de qualidade dever ser o responsvel pelas auditorias, os clientes internos e externos devem fixar as metas de qualidade (eficcia) e os envolvidos no processo devem identificar as metas de produtividades (eficincia). Quando uma meta fixada pela empresa for atingida, os envolvidos devem fixar novos desafios para atingir nveis de desempenho mais elevados. As medies so importantes para, entender o que esta acontecendo, avaliar a necessidade de mudana, avaliar o impacto da mudana, assegurar que os ganhos obtidos no sejam perdidos, corrigir condies fora de controle, fixar prioridades, decidir quanto aumentar as responsabilidades, determinar quando oferecer treinamento adicional, planejar para cumprir as expectativas de novos clientes, oferecer prazos reais e satisfazer aos interesses dos donos. Para Harrington o sistema de informaes gerenciais situa-se em quatro grupos: 1- Clientes - como eles percebem a organizao? 2- Proprietrios/acionistas - retorno sobre o investimento realizado. 3- Produtividade e qualidade - eficincia de recursos e excelncia de produtos. 4- Pessoas - talento, criatividade, inovao e educao dos empregados. Para o mesmo autor, os esforos para melhoria fracassam pela falta de resultados concretos e mensurveis. A estratgia, os objetivos e as medidas so fundamentais para se conseguir a posio de vencedor. 2 Melhores desempenhos das empresas - Rummler e Brache (1994) Discutem a medio quando tratam dos objetivos e do gerenciamento nos nveis de organizao, de processos e de trabalho executor. Afirmam que a medio o instrumento central do gerenciamento e do aperfeioamento do desempenho, merecendo tratamento especial. Sem medidas no h conhecimento, com medidas erradas sub otimiza-se o desempenho da organizao. Mede-se para monitorar, controlar e aperfeioar o desempenho do sistema em todos os trs nveis (de organizao, de processos e de trabalho executor). Sem as medidas, os gerentes no tm base para comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos subordinados, saber o que est acontecendo em sua organizao, identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas, fornecer feedback que compare o desempenho a um padro,

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identificar o desempenho que deve ser recompensado e para tomar e apoiar efetivamente decises com relao a recursos, planos, polticas, esquemas e estruturas. Sem medidas, os empregados de todos os nveis no tm base para, saber especificamente o que se espera deles, monitorar seu prprio desempenho e gerar seu prprio feedback, gerar suas prprias recompensas e compreender o desempenho exigido para recompensas dos outros bem como, identificar as reas de aperfeioamento do desempenho. Requisitos para o gerenciamento efetivo do sistema da organizao: a) Medidas slidas que garantam que monitorem as coisas certas; b) Um sistema de medio total; c) Um processo do gerenciamento do desempenho. Um sistema de medio garante que as medidas sejam interligadas, abrangendo os trs nveis do desempenho nos diversos departamentos e alcanando todos os escales de executores dentro de cada departamento. 3 Sinais vitais - (HRONEC, 1994) O desempenho o nvel de realizao que otimiza o valor da organizao para seus interessados: clientes, empregados, acionistas, ambientalistas, comunidade, etc. O desempenho quantum mensurvel, isto , atinge nveis especficos de acordo com os objetivos e orientao da administrao superior e as estratgias da empresa. Otimizar servios para os clientes uma necessidade bsica para as organizaes. As empresas de nvel mundial esto indo alm da vantagem competitiva. Superar a concorrncia, atravs da otimizao de recursos e processos, fundamental para que a empresa no fique em desvantagem em relao ao concorrente no futuro. O modelo baseia-se em trs categorias de medidas de desempenho, qualidade, tempo e custo. Em cada categoria, a excelncia definida pela parte interessada, a qualidade primariamente para o cliente; para o tempo a administrao e, para o custo, diversos interessados, incluindo a administrao e os acionistas. As trs medidas de desempenho so utilizadas pela empresa nos nveis de organizao, processos e pessoas. Tendo os nveis como base, criou-se a matriz "trs por trs" - "Matriz Quantum de medio de Desempenho", incluindo a famlia de medidas de desempenho do custo, qualidade e tempo.

A matriz ilustra, tambm, o uso das medidas de desempenho em toda a empresa, em nvel de hierarquia, processo e pessoal (Quadro 1).
Quadro 1 - Matriz Quantum de Medio de Desempenho Desempenho quantum Valor Custo Organizao Financeiro Operacional Estratgico Inputs Atividades Servio Qualidade Empatia Produtividade Confiabilidade Credibilidade Competncia Conformidade Produtividade Tempo Velocidade Flexibilidade Responsividade Maleabilidade Velocidade Flexibilidade

Processo

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Pessoas

Remunerao Desenvolvimento Motivao

Confiabilidade Credibilidade Competncia

Responsividade Maleabilidade
Fonte: HRONEC, 1994, p. 27.

O modelo quantum de medio de desempenho representa um contexto para mostrar onde as pessoas se enquadram no processo de desenvolver, implementar e utilizar as medidas de desempenho, permitindo e encorajando a comunicao durante o processo. O modelo quantum de medio de desempenho consiste em quatro elementos distintos; os geradores: leva-se em conta a liderana da empresa, os interessados e as melhores prticas do ambiente, os facilitadores: do apoio implementao das medidas de desempenho por meio da comunicao, utilizando tcnicas de treinamento, recompensas e benchmarking, o processo em si: consiste em identificar e entender os processos crticos da empresa e, assim, estabelecer as medidas de desempenho do output, controlar e monitorar as atividades-chave, definindo as medidas de processo e sua implementao e a melhoria contnua: o modelo quantum proporciona feedback para a melhoria contnua, para o estabelecimento de novas metas e para o ajuste da estratgia. A medio de desempenho um processo contnuo, e no um evento; seu objetivo impulsionar a empresa para o desempenho quantum, otimizando seu valor e servio para os interessados. 4 Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) - 1994 A moderna gesto da qualidade total tem como elemento estrutural do seu sistema, as decises baseadas em fatos, dados e informaes quantitativas. Aquilo que no pode ser medido no pode ser avaliado e, conseqentemente, no h como decidir sobre as aes a serem tomadas. Portanto, a mensurao na cadeia de deciso elemento fundamental. A partir de dados levantados em empresas de vrios segmentos, foram elaborados indicadores por atividade econmica, cujos objetivos principais eram estimular as inferncias com bases quantitativas e suprir o mercado com um texto que rena indicadores de desempenho de diversos segmentos econmicos. No estabelecimento de indicadores de desempenho, dois aspectos so fundamentais; o que medir e o referencial numrico para a sua compreenso. Quando se analisa o desempenho de uma empresa, leva-se em considerao a interdependncia e a complementaridade de suas funes. Desta forma, os indicadores de desempenho captam os efeitos interativos das funes praticadas nas organizaes, significando que quaisquer agrupamentos classificatrios que se proponham para os indicadores, traduziro tambm os efeitos de elemento (funes) fora do grupo a que pertence. Os agrupamentos propostos para os indicadores de desempenho devem cobrir inferncias de toda a organizao e, dela, com o meio em que atua. Com o propsito de avaliar o desempenho de toda a organizao, os indicadores foram classificados em quatro categorias, satisfao do cliente, desempenho financeiro, desempenho operacional, clima organizacional. Esta classificao pressupe que permitem avaliar o desempenho de toda a empresa. Indicadores relacionados satisfao do cliente devem ser acompanhados constantemente e comparados a indicadores similares dos concorrentes. Indicadores relacionados com o desempenho financeiro devem refletir a sade financeira da empresa. Indicadores relacionados ao desempenho operacional avaliam o comportamento dos processos e operaes da empresa. Por mais automatizadas que possam ser as empresas, sempre tero no homem um componente fundamental, da a importncia de se acompanhar o clima organizacional.

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A proposio dos indicadores de desempenho segue uma estrutura uniforme de apresentao contendo o ttulo nome pelo qual o indicador normalmente conhecido pelos profissionais da atividade econmica especfica, a definio: relao matemtica para clculo do valor do indicador e a observao: comentrio necessrio compreenso e detalhamento do indicador. 5 Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) 1997 As decises empresariais so baseadas no conhecimento que seus gestores possuem de seus clientes, processos, colaboradores, condies financeiras e imagem (focos de ateno); porm, estas, muitas vezes so tomadas sem a preocupao de estarem munidas de informaes e dados coletados de forma estruturada, dentro e fora das empresas. O objetivo de uma empresa ter sucesso, obter lucro e crescer. Para isto, seus administradores devem tomar decises embasadas em dados dos processos e atividades desenvolvidos interna e externamente, que sero transformados em informaes para estruturarem conhecimentos proporcionando o processo decisrio, portanto o sucesso empresarial se evidencia em trs vertentes: identificar os fatores crticos para o sucesso; estabelecer o diferencial sobre a concorrncia; alcanar vantagens competitivas.

Medies geram informaes que norteiam as decises e que proporcionam os resultados. Definindo o que precisa ser avaliado, atravs de apurao de dados, gerar as informaes que facilitem o processo decisrio. Estabelecer a freqncia de coleta de dados e distribuio dos resultados conforme as necessidades das empresas, utilizando as pessoas envolvidas no processo. Requisitos bsicos para implantar indicadores de desempenho empresarial, identificar o lder do processo, treinar bem os envolvidos no processo e definir o cronograma para implantao. O sucesso da empresa depende da satisfao dos seus clientes, o que, por sua vez, depende da qualidade dos processos de produo/servios e de comercializao. H uma relao de causa e efeito entre as diversas funes e processos empresariais, para compreender os desempenhos em alguns pontos, preciso ir buscar os fatores que os influenciam em outros, quanto mais criteriosa for a identificao dos indicadores que devem compor o sistema de medio da empresa, menor ser o risco de despender esforos e recursos na apurao de indicadores que, ao final, sejam pouco teis para a gesto estratgica da empresa. Para planejar a ordem de implantao, pode-se usar como critrios; a capacidade dos indicadores para fornecer uma viso global da empresa, a capacidade dos indicadores em fundamentar decises estratgicas, o grau de importncia do fator crtico que cada indicador medir para o desempenho global da empresa, a relao de complementaridade entre os dados fornecidos pelos indicadores, o grau de necessidade de informaes sobre determinados aspectos da empresa, priorizando as reas com maior carncia de informaes e a capacidade dos indicadores para fornecer dados precisos, referentes aos problemas j detectados na empresa. Procedimentos para a gesto do sistema de indicadores de desempenho: garantir a continuidade de apurao e utilizao dos indicadores;

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controlar os prazos de apurao e distribuio dos resultados; tomar providncias para corrigir as falhas imediatamente; elaborar e divulgar, para os colaboradores, grficos dos resultados; dividir com outros colaboradores a responsabilidade pela gesto do sistema.

O que se busca com a implantao de indicadores de desempenho empresarial a melhoria dos focos de ateno. Para isto necessrio definir as metas para a melhoria do desempenho da empresa, identificar e planejar aes para atingir essas metas e implantar e fazer o acompanhamento das aes planejadas. Os procedimentos que devem ser observados para analisar os resultados so os seguintes: comparao dos resultados obtidos ao longo do tempo, correlao com ndices conjunturais, comparao com os resultados de empresas do mesmo ramo e correlao com resultados de outros indicadores da empresa. 5.1 SEBRAE-RS 2007 O SEBRAE-RS apresenta programa de implantao de Indicadores de Desempenho e Gesto Empresarial, sustentado por trs princpios fundamentais: Viso sistmica; mtodo e ferramentas de implementao; foco no resultado operacional da empresa. O programa Indicadores de Desempenho e Gesto Empresarial est dividido em grupos de quatro etapas: Planejamento e definio de indicadores de desempenho; capacitao e treinamento para a definio do plano de ao; consultoria individual de implementao do plano de ao e de melhorias; consultoria de acompanhamento e consultoria em grupo de reunio de anlise crtica e gesto dos indicadores. Para o SEBRAE-RS, a sobrevivncia de uma pequena empresa depende do seu desempenho, da sua capacidade de competir no mercado e do seu resultado operacional. Para isso, o empresrio precisa aprender a enxergar sua empresa, utilizando algumas formas, conforme evidencia-se na figura que segue-se A primeira enxergar o mercado ou o cliente. ele que garante e ir garantir o faturamento da empresa. A pequena empresa precisa ter indicadores que mostrem o risco da falta de mercado ou de clientes, tanto hoje como no futuro. Se no houver vendas, qualquer custo operacional da empresa alto. o faturamento dos produtos vendidos para os clientes que ir viabilizar o negcio da empresa.

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Princpio Viso Sistmica Aprendendo a enxergar a MPE

R

Vendas - M.P. - Despesas Operacionais

Ativo Total (Imobilizado + Estoque)

Cliente

Prazo Confiabilidade Quantidade Qualidade Preo Flexibilidade

Matria Prima

Produto

Insumos

Fluxo

Servio

Lead Time - Tempo Atravessamento

E1T3

Aprendendo a enxergar a pequena empresa SEBRAE-RS 2007.

A segunda forma enxergar o resultado operacional da empresa. Apesar de o mercado ou o cliente ser importante para qualquer empresa, ela s sobreviver se apresentar resultado operacional. Se no houver, a empresa no conseguir pagar seus compromissos e buscar o retorno do capital investido. A terceira forma enxergar o tempo de processamento dos produtos e servios. Ele importante para o custo operacional e para o faturamento da empresa. Se ele estiver acima do valor previsto no clculo do oramento, a empresa poder comprometer o seu resultado operacional. 6 Balanced Scorecard (BSC) O BSC traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza indicadores para informar aos funcionrios sobre os valores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas de longo prazo, portanto o BSC possibilita: esclarecer e obter consenso em relao s estratgias; comunicar as estratgias a toda empresa; associar os objetivos e metas estratgicas de longo prazo e direcionar os recursos; alinhar as metas departamentais e pessoais s estratgias; comunicar e estabelecer vnculos; implantar um processo sistemtico de obter feedback, para aprofundar o conhecimento das estratgias e promover realinhamentos necessrios; facilitar revises e o aprendizado estratgico; realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas. jflavio@uai.com.br

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Os dois elementos chave para o entendimento do BSC so as relaes causa/efeito e os impulsionadores, vinculando todas as medies (das quatro perspectivas) em uma cadeia de causa e efeito. A implantao do BSC contribui com o Planejamento Estratgico nas empresas, uma vez que fora a empresa a uma srie de novas posturas organizacionais. As quatro perspectivas do BSC favorecem a articulao das estratgias, apresentando, divulgando e informando essas ao restante da organizao, para que todos entendam os objetivos que a empresa pretende alcanar. Para a alta gerncia, os gerentes de nvel mdio, o pessoal de linha de frente, os funcionrios de nveis hierrquicos inferiores devem ter o conhecimento e a compreenso necessrios para fazer sugestes sobre como implementar as estratgias traadas. As perspectivas do BSC favorecem e auxiliam iniciativas individuais, interdepartamentais e organizacionais para alcanarem as metas comuns. Oferecem e foram a alta gerncia a ter uma viso sistmica e participativa, uma viso sobre as tendncias, sobre o futuro e o caminho para se chegar at ele. preciso definir as estratgias de forma participativa e traduzi-las em objetivos e iniciativas especificas; aonde se quer chegar e como se chega l. Especificar concretamente em que posio se deseja estar dentro de trs ou cinco anos e formular uma hiptese de como ser a trajetria para se chegar l. Com o feedback estratgico, pode-se verificar se a estratgia realmente corresponde s expectativas existentes no momento em que foram fixadas. Para Pereira (2002, p. 6), o BSC tem o mrito de conduzir a organizao no caminho da estratgia e de fornecer aos administradores um ferramental de apoio deciso. Consideraes finais Atravs do estudo e anlise da literatura consultada, observou-se diversos exemplos de indicadores, a estrutura de implantao dos mesmos onde, pode-se verificar a importncia destes para os diversos tipos e tamanhos de empresas. Os trabalhos apresentados contriburam na estruturao de modelos desenvolvidos e implantados em diversas empresas, tanto no aspecto da grandeza dos exemplos disponibilizados quanto nos aspectos relativos aos caminhos que deve-se percorrer na implementao do sistema de indicadores. As medidas do desempenho fornecem a trama do sistema, um sistema de medio fornece uma janela para algo alm de resultados. Monitorando e aperfeioando aqueles fatores que influenciam nos resultados, relata Rummler e Brache (1994). Uma das principais razes pelas quais os esforos de melhoria fracassam nas organizaes a falta de resultados concretos e mensurveis, afirma Harrington (1993). H uma necessidade de se ver o impacto econmico curto e longo prazos. A estratgia, os objetivos e as medidas associadas so as chaves para se conseguir a posio de empresa vencedora, esta aborda as medies da seguinte forma: montar o sistema de medies no incio do processo de forma que uma linha bsica seja definida e o processo possa ser medido; todos os resultados das medies so publicados, para que todos os vejam; o objetivo das medies ajudar a pessoa a entender o impacto que ela exerce sobre a organizao e alinhar as metas individuais com as da organizao. Quando o processo lanado, a equipe executiva deve identificar e chegar a um acordo quanto aos principais propsitos do projeto. Segundo Kaplan e Norton (1997) os objetivos do programa serviro para:

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Orientar o estabelecimento de objetivos e medidas ; obter o consenso entre os participantes do projeto; esclarecer a estrutura para os processos de gesto e implementao.

Para Kaplan e Norton (1997), um processo de implantao de medies, sem a participao, comprometimento e liderana da alta cpula o fracasso inevitvel. Bibliografia

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