UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Auditora Administrativa: Instrumento Fundamental
para el Control

MONOGRAFA

para obtener el Titulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:
Manuel Alejandro Moreno Zavaleta

Asesor:
C.P.A. Aid Hernndez Trujillo

Xalapa- Enrquez, Veracruz Agosto 2008




UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

Auditora Administrativa: Instrumento Fundamental
para el Control

MONOGRAFA

para obtener el Titulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:
Manuel Alejandro Moreno Zavaleta

Asesor:
C.P.A. Aid Hernndez Trujillo


Xalapa- Enrquez, Veracruz Agosto 2008

INDICE

RESUMEN... 1
INTRODUCCIN.... 2
CAPITULO I. LA ADMINISTRACIN.. 6
1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS.. 7
1.2 APORTACIONES A ESTA DISCIPLINA 10
1.3 CONCEPTO 22
1.4 ELEMENTOS DEL CONCEPTO. 23
1.5 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 25
1.6 PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN... 26
1.7 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN.. 29
1.8 PROCESO ADMINISTRATIVO... 29
1.8.1 Planeacin... 30
1.8.1.1 Concepto........ 31
1.8.1.2 Elementos del concepto....... 32
1.8.1.3 Tipos de planes.. 33
1.8.1.4 Etapas de los planes. 35
1.8.1.5 Importancia de la planeacin... 36
1.8.2 Organizacin 37
1.8.2.1 Concepto.... 39
1.8.2.2 Elementos del concepto.. 40
1.8.2.3 Tipos de organizacin.......... 40
1.8.2.4 Organigramas. 43
1.8.2.5 Importancia de la organizacin... 45
1.8.3 Direccin.............................................. 46
1.8.3.1 Concepto.... 47
1.8.3.2 Elementos del concepto... 48
1.8.3.3 Etapas de direccin................................... 48
1.8.3.4 Importancia de la direccin.. 49
1.8.4 Control.. 49
I

CAPITULO 2. EL CONTROL.. 51
2.1 CONCEPTO 52
2.2 ELEMENTOS DEL CONCEPTO. 53
2.3 CARACTERSTICAS DEL CONTROL... 54
2.4 ETAPAS DEL PROCESO CONTROL 55
2.5 TCNICAS DE CONTROL... 57
2.5.1 Tcnicas de control de recursos................. 58
2.5.1.1 Recursos Humanos.. 58
2.5.1.2 Recursos Financieros.. 59
2.5.1.3 Recursos Materiales. 60
2.5.2 Tcnicas de control no presupuestal y presupuestal... 61
2.5.2.1 Tcnicas de control no presupuestal......................................... 61
2.5.2.2 Tcnicas de control presupuestal.. 66
2.6 TIPOS DE PRESUPUESTOS................ 67
2.6 IMPORTANCIA DEL CONTROL. 69
CAPTULO 3. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO UNA TCNICA DE
CONTROL. 71
3.1 ANTECEDENTES HISTRICOS 72
3.2 AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 73
3.3 CONCEPTO 75
3.4 OBJETIVOS DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 77
3.5 TIPOS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 78
3.5.1 Auditora financiera o de estados financieros.. 80
3.5.2 Auditora interna........... 81
3.5.3 Auditora operacional o de operaciones 82
3.5.4 Auditora administrativa... 83
3.5.5 Auditora social.. 84
3.5.6 Auditora de funcionamiento... 84
3.6 IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA...................... 85
3.7 METODOLOGA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.. 85
3.7.1 Planeacin... 86
II

3.7.2 Instrumentacin... 87
3.7.3 Examen.... 91
3.7.4 Informe.. 93
3.7.4.1 Tipos de informe... 94
3.7.5 Seguimiento.... 95
3.8 AUDITORA ADMINISTRATIVA COMO TCNICA DE CONTROL...... 96
CONCLUSIN.... 102
BIBLIOGRAFIA105
NDICE DE TABLAS...106















III


RESMEN


El presente trabajo que lleva por nombre AUDITORA ADMINISTRATIVA:
INSTRUMENTO FUNDAMENTAL PARA EL CONTROL, en el primer captulo, se
habla, acerca de la administracin, su historia y sus generalidades,
posteriormente, es decir, en el segundo captulo se aborda especficamente el
tema del control, sus caractersticas, etapas y tcnicas. Finalmente, en el tercer
captulo se habla sobre la auditora administrativa, sus antecedentes, objetivos,
importancia, los tipos existentes y la metodologa que se debe de seguir para
llevar a cabo una auditora administrativa, despus de hablar sobre la auditora
administrativa se conjugaron tanto la auditora administrativa como el control,
haciendo mencin de la importancia e impacto que tiene la auditora administrativa
desarrollada como un instrumento para el control de cualquier organizacin.















1

INTRODUCCIN


El siguiente trabajo tiene como finalidad primordial dar a conocer la importancia de
la auditora administrativa como parte esencial del proceso de control que las
organizaciones de cualquier naturaleza llevan a cabo, como una consecuencia
directa de la aplicacin del conocimiento administrativo.


En armona con lo anterior el presente trabajo permite conocer a la administracin
a lo largo de la historia, desde una perspectiva individual y organizacional, as
mismo lo que ha representado a lo largo de los acontecimientos histricos que
enmarcaron la vida de la humanidad, desde que el hombre apareci en la tierra y
se organiz para llevar a cabo tareas que individualmente son imposibles de
realizar, es donde la administracin surge en su sentido ms primitivo y bsico.


Despus de haber hablado sobre la historia de la administracin se discutieron
aspectos bsicos de la misma como los conceptos, las aportaciones realizadas
por algunos de los ms destacados estudiosos de la materia, la importancia de la
administracin, las caractersticas que posee, sus principios y finalmente se habl
sobre el proceso administrativo y cada una de las fases que lo componen, que son
la planeacin, la organizacin, la direccin y el control, y de cada una a excepcin
de la ltima, el control, se present el concepto, la importancia, tipos existentes de
cada una de las fases del proceso administrativo, es decir, tipos de planeacin,
tipos de organizacin, tipos de direccin, adems de ello tambin se discurri,
algunos elementos propios de cada actividad.


En el segundo captulo se abord el tema del control, que siendo parte del proceso
administrativo, en el captulo primero slo se present una efmera definicin del
mismo, para dar paso a que en este segundo captulo pudiera discutirse con
mayor detenimiento y precisin, aqu se presentaron conceptos de algunos de los
autores ms importantes de la administracin, fuera de ello tambin se hizo
3

mencin, de las caractersticas que posee el control y mayormente se analizaron
los diferentes tipos de control, que son muy diferentes de un autor a otro, sin
embargo, se decidi sobre uno de ellos para adoptar su clasificacin sobre los
distintos tipos o clases de tcnicas de control, la clasificacin acogida habla sobre
dos gneros de tcnicas de control:


El primero hace mencin a las tcnicas de control sobre los recursos con los que
cuenta la empresa como lo son los recursos humanos, los recursos financieros y
los recursos materiales, as mismo se presento una definicin de cada uno.


El segundo hacen referencia a tcnicas no presupuestales y las netamente
presupuestales, donde la primera se refiere a las existentes que no tienen de
ninguna manera relacin con las presupuestales, es decir, como la observacin
personalizada, los informes escritos, los programas de auditoria, el anlisis de
informacin y del punto de equilibrio y finalmente el anlisis de redes.


Posteriormente se habl sobre la segunda clasificacin de las tcnicas de control y
hacen referencia a las presupuestales, que como su nombre lo indica se refiere
fundamentalmente a los tipos de presupuestos que son variados, sin embargo se
hace referencia a los tipos de presupuestos ms comunes.


En este segundo captulo se mencion como parte de las tcnicas de control no
presupuestal a los programas de auditora, pero como la auditoria representa un
mdulo trascendental en este trabajo, es por esa razn que en este segundo
captulo se mencion resumidamente el concepto de auditora para que
posteriormente se afronte con mayor exactitud.

4

En el tercer captulo de esta presentacin se mencion a la auditora
administrativa, sus antecedentes, concepto, objetivos, tipos de auditora
administrativa e importancia, en los tipos de auditora administrativa que
representa es un punto de especial atencin, por que si bien es cierto que existen
distintos tipos de auditora administrativa, tambin es cierto que existen infinidad
de clasificaciones para sta y es sumamente difcil decidir cual de todas es la
mejor opcin para clasificar a los distintos tipos de auditoria administrativa,
entonces debido a esta contrariedad se expusieron las distintas clasificaciones de
auditora administrativa expuestas por algunos autores y para no coartar a ninguno
de ellos se expusieron sus distintas clasificaciones as como los conceptos dados
para cada una de ellas.


Finalmente se habl especficamente sobre la auditoria administrativa como una
tcnica de control y el por qu se considera as, su impacto dentro de las
organizaciones y la enorme importancia que tiene como una herramienta de
control.














5

CAPTULO I: LA ADMINISTRACIN

1.1 Antecedentes histricos.


Para conocer un poco acerca de la administracin, es necesario saber su
significado, sin embargo antes de esto es necesario saber de donde surge esta.
Se dice que la administracin es una de las primeras ciencias que existen, ya que
desde que el hombre apareci sobre la faz de la tierra ha aprendido a trabajar en
conjunto para subsistir, coordinando sus esfuerzos y recursos, jerarquizando sus
niveles de trabajo porque cada uno debe dedicarse a algo distinto y en conjunto
alcanzar un objetivo comn.


Las personas encargadas de dirigir la integracin de los esfuerzos ajenos ha
existido desde ya hace miles de aos, una evidencia tangible de esto son las
pirmides de Egipto la construccin de esas pirmides requera de la aplicacin de
la administracin en su mxima expresin, de igual manera otro claro ejemplo del
alcance de la administracin es la construccin de la Gran Muralla China.


Mnch, Galindo, (2004), presentan a continuacin se presenta una breve resea
histrica acerca de la evolucin de la administracin su importancia a travs del
tiempo y de las distintas etapas que marcaron la historia humana, como la poca
primitiva, el periodo agrcola, la antigedad grecolatina, la poca feudal, la
revolucin industrial y el siglo XX.
7

poca primitiva.
En esta poca la sociedad se concentraba en tribus, eran nmadas y se
dedicaban a las actividades de caza, pesca y recoleccin, actividades bsicas
para la supervivencia de la especie. Se dividan el trabajo de acuerdo a la edad, el
sexo y la experiencia entre los integrantes del grupo, al trabajar de esa manera fue
como empezaron a utilizar la administracin en su esencia bsica.


Periodo agrcola.
Se caracteriz por el surgimiento de la agricultura y la vida sedentaria as mismo
por el aumento demogrfico de la poblacin oblig a los a los hombres a
organizarse de mejor manera para coordinar los esfuerzos de lo grupos sociales.
Esto impuls a la creacin del estado, el cual dieron inicio a la civilizacin.
Mediante el control del trabajo colectivo y el pago de tributos fue el medio por el
cual se utiliz la administracin.


Antigedad grecolatina.
En esta poca apareci el esclavismo, como un mtodo estricto de control del
trabajo fue bajo esta dinmica que se utiliz a la administracin en aquella etapa y
derivado de ello los resultados fueron malos por la inconformidad que esto
ocasionaba a los trabajadores o esclavos.


poca feudal.
Inicialmente, la administracin de los feudos se rega de acuerdo al criterio del
seor feudal, despus los siervos se independizaron y aparecieron los talleres
artesanales los cuales tenan nuevas estructuras de autoridad. Las corporaciones
o gremios aparecieron y eran quienes regulaban los horarios, salarios y dems
condiciones de trabajo de donde de ah surge la esencia de los actuales
sindicatos.
8

Revolucin industrial.
En esta poca surgieron diversos inventos los cuales propiciaron el desarrollo
industrial y se lograron grandes cambios en la organizacin social. La produccin
se centralizo y surgi el sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de
los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo. Apareci la
especializacin y la produccin en serie. Derivado de esta forma de trabajo
surgieron los administradores encargados de dar solucin a los problemas de la
organizacin.


Siglo XX.
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico, industrial y la consolidacin de
la administracin, surgen varios autores que se dedican al estudio de la
administracin y esta se hace indispensable para el buen funcionamiento de
cualquier empresa, ya que a travs de ella se logra la eficiencia, se optimizan
recursos y se simplifica el trabajo.


Siglo XXI.
La clave del xito para triunfar en el siglo XXI es a travs de la administracin del
conocimiento por que la tendencia de los negocios para el tercer milenio es la
valoracin del capital intelectual.


La administracin del conocimiento implica la conversin del conocimiento tcito,
es decir aquel que sabe un trabajador especfico, en conocimiento explcito, es
decir, un conocimiento documentado y replicable para poder convertirlo en un
activo estratgico de la organizacin.


9

La administracin del conocimiento es la adecuada explotacin de datos e
informacin para transformarlos en conocimiento y entendimiento.


A travs de los tiempos se han generado diferentes tendencias administrativas
que promulgan algunos parmetros entre los cuales se debera mover un gerente
pues la tendencia de los negocios para el tercer milenio es, como ya se mencion,
la valoracin del capital intelectual.


1.2 Aportaciones a esta disciplina.


A travs del tiempo se han dado los siguientes sucesos que hicieron valiosas
aportaciones a la administracin.


1. Aportaciones de Adam Smith.
En 1776, Adam Smith public una doctrina econmica clsica, la riqueza de las
naciones en la que analiza las ventajas econmicas que las organizaciones y la
sociedad obtendran de la divisin del trabajo, en dicho trabajo Smith concluye que
la divisin del trabajo incrementa la productividad al aumentar la habilidad y
destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde al cambiar de
tareas y al utilizar inventos y maquinaria que ahorran tiempo. (Robbins, Coulter,
1996).


2. Aportaciones de Frederick Winslow Taylor.
Para Frederick Winslow Taylor la Administracin Cientfica no es de ninguna
manera un programa para alcanzar mayor eficiencia, pues es en esencia una
10

revolucin mental completa por parte de todos los que forman una empresa.
(Reyes, 1994).


Dicha revolucin mental hace referencia bsicamente a aplicar el mtodo cientfico
de las experiencias que se conocen o investigan respecto de la administracin.
Ello implica un cambio total en las mentes y en la manera de actuar de todos los
miembros de la empresa. (Reyes, 1994).


Anteriormente los negocios giraban entorno a la explotacin, en toda la extensin
de la palabra, del hombre sin importar la situacin de aquel, simplemente
imponiendo la importancia de la produccin por encima de l, por ello consideraba
que la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin sirve para evitar y
superar las aparentes dificultades que han existido siempre entre trabajadores y
empresarios, sustituyendo el antagonismo por la cooperacin y la ayuda mutua.


Taylor creo una tcnica administrativa la cual llam "estudio de movimientos y
tiempos", con la cual logr evaluar el rendimiento de un trabajador con relacin a
sus movimientos innecesarios y el gast inmoderado de tiempo en desempear
sus funciones.


Taylor en su afn de crear aquella revolucin mental entre aquellos que forman
una empresa busca dirigir guas claras para mejorar la eficiencia de la produccin,
defini cuatro principios de gerencia y sostena que seguir estos cuatro principios
resultara en beneficio para gerentes y trabajadores, donde trabajadores recibiran
ms sueldo y los gerentes obtendran ms utilidades. (Robbins, Coulter, 1996).


11

Reyes, 1994 & Robbins, Coulter, 1996. Expusieron los siguientes principios:

1.- Reemplazar los mtodos empricos por un estudio cientfico para cada
elemento de trabajo, donde se supone que cada trabajador escoge la manera de
hacer el trabajo por imitacin de otros, de modo que el jefe slo le seala la forma
en general de hacer su trabajo, permitiendo al trabajador aplicar su criterio
personal.

2.- Seleccionar cientficamente y luego entrenar, ensear y desarrollar al
trabajador.

3.- La cooperacin de los trabajadores con los mtodos cientficos para cumplir su
trabajo. Garantizando se realice con conformidad con los principios de la ciencia
que ha sido desarrollada.

4.- Dividir el trabajo en partes que correspondan a cada nivel de trabajo donde la
administracin se encargue de los asuntos competentes a su naturaleza y de la
misma manera los trabajadores a las tareas para las cuales estn mejor
preparados.


Buscando mayor intervencin por parte de los trabajadores en las sugerencias
para realizar su trabajo, porque se considera que esta es una de las mayores
motivaciones que se le puede dar al trabajador para que realice mejor su trabajo,
sosteniendo que cuanta mayor participacin tenga en su trabajo, no slo
cosechar mayor eficacia, sino que se sentir ms satisfecho en l. (Reyes, 1994).


Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar mtodos de
administracin cientfica, sus destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth. Frank y su
12

esposa estudiaron la manera en que se hacia en trabajo para eliminar
movimientos intiles de las manos y el cuerpo.

3. Aportaciones de los esposos Gilbreth.
Los esposos Gilbreth, proporcionaron una tcnica para registrar y cronometrar una
actividad, inventando el micronmetro que era un aparato diseado para registrar
el tiempo, la velocidad, la aceleracin y el retardo de los movimientos de un
obrero. (Robbins, Coulter, 1996).


Los Gilbreth fueron los primeros investigadores que se valieron de filmaciones
para estudiar los movimientos de manos y cuerpo. Disearon un micronmetro
para registrar los tiempos, lo colocaron en el campo de estudio y por medio de
fotografas determinaron el tiempo que cada obrero empleaba para hacer cada
movimiento. A simple vista se podan detectar y eliminar movimientos intiles,
disearon un sistema de clasificacin para identificar 17 movimientos bsicos que
ellos denominaron THERBLIGS que significa Gilbreth deletreado al revs solo
invirtiendo las ltimas dos letras.


4. Aportaciones de Henry Laurence Gantt.
Un colaborador cercano a Taylor fue un joven ingeniero, llamado Henry Laurence
Gantt a quin debera considerrsele como uno de los ms inmediatos seguidores
a l, mismo que trabaj con Taylor durante 14 aos. (Reyes, 1994).


Gantt y los esposos Gilbreth buscaban incrementar la eficiencia del trabajador
mediante la investigacin cientfica. Pero ampli algunas de las ideas originales de
Taylor y agreg otras propias. (Robbins, Coulter, 1996).


13

Mismo que recomend la creacin del departamento de personal y enfatiz que el
xito esta ligado con el entrenamiento de los trabajadores y que ste a su vez
junto a la capacitacin son responsabilidad de la administracin. Gantt es mejor
conocido por crear una grfica que los gerentes podran usar como instrumento de
programacin en la planificacin y control del trabajo. Dicha grfica muestra la
relacin entre el trabajo proyectado y completado en un eje y el tiempo
transcurrido en el otro. (Robbins, Coulter, 1996).


5. Aportaciones de Henry Fayol.
Dentro de esta corriente aparece Henry Fayol quin escribi en la misma poca
que Taylor, sin embargo, Taylor se ocupaba de la administracin a nivel de la
planta y utilizaba el mtodo cientfico, la atencin de Fayol estaba dirigida a las
actividades de todos los gerentes y escriba a partir de su experiencia personal, es
decir, Taylor era un cientfico, Fayol, era el presidente de una empresa minera de
carbn. Fayol describe la prctica administrativa como algo distinto a la
contabilidad, finanzas, produccin y otras funciones caractersticas de los
negocios. (Robbins, Coulter, 1996).


1. La Universalidad de la Teora Administrativa. Fayol afirma que la
administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales.

2. El Proceso Administrativo. Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una
entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo
llevarn al logro de sus objetivos, los cuales son: Planeacin (previsin),
Organizacin, Direccin (comando), Coordinacin, y Control.

3. Los 14 Principios Generales de Administracin. Mismos que ms adelante
se presentarn con ms detenimiento.

14

4. Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y
Universidades. Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la
administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y
universidades; ya que crea que el conocimiento general de la administracin
beneficiara a todo el mundo.

5. Las reas funcionales de las organizaciones. Fayol detecta y describe seis
diferentes funciones en las organizaciones industriales.

1. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta.

2. Comercial: compra, venta e intercambio.

3. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital.

4. Contable: balance de operaciones, inventarios, costos.

5. De seguridad: proteccin de personal y propiedad.

6. Administrativa: procesos administrativos.

6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles
jerrquicos. A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una
capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial,
financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un
conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: cualidades
fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales,
experiencia.



15

6. Aportaciones de Dale Carnegie.
Robbins, Coulter, (1996), mencionan a Dale Carnegie que es frecuentemente
ignorado por aquellos estudiosos de la administracin, sin embargo sus ideas y
enseanzas han tenido un impacto tremendo en la prctica administrativa, deca
que el camino al xito era mediante la cooperacin de los dems. Anunciaba que
ser un xito significaba:

1.- Hacer que otros se sintieran importantes gracias al reconocimiento sincero de
sus esfuerzos.

2.- Crear una buena primera impresin.

3.- Ganarse a la gente dejndola hablar y expresar su forma de pensar, mostrar
condescendencia y nunca decir a nadie que est equivocado.

4.- Cambiar a las personas alabando sus aspectos positivos y dar a al ofensor la
oportunidad de salvar su imagen.


7. Aportaciones de Elton Mayo.
Sin lugar a dudas la contribucin ms importante a la administracin en el enfoque
de los recursos humanos result a partir de los estudios Hawthorne desarrollados
en la planta Hawthorne Works de la Western Electric Company, en Ccero, Illinois.


Estos estudios, originalmente iniciados en 1924, pero que se extendieron hasta
principios de la dcada de los treinta, fueron diseados en sus inicios por
ingenieros industriales de la Western Electric para analizar el efecto que tenan
diferentes niveles de iluminacin en la productividad de los obreros. Se
establecieron grupos experimentales y de control. El grupo experimental fue
expuesto a diferentes intensidades de iluminacin, en tanto que el control no
16

trabajaba bajo una intensidad constante. Los ingenieros esperaban que la
produccin individual estuviera directamente relacionada con la intensidad de la
luz. No obstante, descubrieron que conforme el nivel de luz se incrementaba en el
grupo experimental, la produccin de ambos grupos aumentaba. Para sorpresa de
los ingenieros, conforme al nivel de luz decreca en el grupo experimental, la
productividad sigui aumentando en ambos grupos. De hecho, una disminucin en
la produccin del grupo experimental slo se observ cuando se le hizo trabajar a
un nivel equivalente al de la luz en una noche iluminada por la luna. Los ingenieros
concluyeron que la intensidad de la iluminacin no estaba relacionada de manera
directa con la productividad del grupo, perno no pudieron explicar los resultados
que presenciaron.


En 1927, los ingenieros de Western Electric pidieron a Elton Mayo, profesor de
Harvard y a sus colegas, que se unieran al grupo de consultores. As empez una
relacin que perdurara hasta 1932 y ubicara numerosos experimentos en el
rediseo de puestos, cambios en la duracin de la jornada diaria y de la semana,
la introduccin de periodos de descanso y planes de compensacin individuales
frente a los de grupo.


Los investigadores estn de acuerdo en que los estudios Hawthorne tuvieron un
impacto sorprendente en el rumbo del pensamiento administrativo. Mayo concluy
que el comportamiento y los sentimientos estn ntimamente relacionados, que las
influencias del grupo afectan significativamente el comportamiento individual, que
los estndares del grupo establecen la productividad individual del trabajador y
que el dinero es un factor de menor importancia para determinar los estndares de
produccin del grupo, los sentimientos del grupo y la seguridad. Estas
conclusiones llevaron a un renovado nfasis en el factor humano, en el
funcionamiento de las organizaciones y la consecucin de sus metas. Tambin
contribuyen a incrementar el paternalismo de la gerencia.
17

No obstante, los estudios Hawthorne no han dejado de recibir crticas. Se han
dirigido ataques a los procedimientos, anlisis de resultados y las conclusiones a
las que llegaron. Sin embargo, desde un punto de vista histrico, es de poca
importancia que los estudios tuvieran una base acadmica o si sus conclusiones
eran justificadas. Lo que resulta importante, es que estimularon el inters en los
factores humanos dentro de las organizaciones. Los estudios Hawthorne
desempearon un papel significativo al cambiar el punto de vista dominante de la
poca de que los empleados no eran diferentes a las mquinas que la
organizacin utilizaba; esto es, que estaban ah slo para contribuir a que la
organizacin alcanzara sus metas con eficiencia.


8. Aportaciones de Frederick Herzberg.
Frederick Herzberg. Psiclogo y consultor norteamericano y profesor de la
universidad de UTAH. Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las personas.


Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las
personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las
personas, son necesarios para que el empleado no este descontento, no causan
mayor motivacin pero sin ellos habr descontento.


Factores motivacionales o factores intrnsecos, son necesarios para motivar al
empleado hacia un mayor desempeo. Estos factores provienen de los
generadores internos de los empleados.



18

Factores tpicos higinicos.

- Condiciones de trabajo

- Calidad de la supervisin

- Estatus

- Seguridad

- Compaa

- Tarea

- Polticas de la compaa y de administracin

- Relaciones interpersonales


Factores tpicos de motivacin

- Logro

- Reconocimiento por el logro

- Recibir responsabilidad por determinadas tareas

- Trabajo interesante

- Promocin al realizar tareas de alto nivel

19

- Crecimiento


9. Aportaciones de Abraham Maslow.
Abraham Maslow fue un psiclogo humanista quin propuso una jerarqua terica
de necesidades humanas y su teora defiende que conforme se satisfacen las
necesidades bsicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos
ms elevados, dicha jerarquizacin de necesidades son: fisiolgicas, de
seguridad, de estima y de autorrealizacin. (Robbins, Coulter, 1996).


10. Aportaciones de Douglas McGregor.
Robbins, Coulter, (1996), hablan acerca de Douglas McGregor mejor conocido por
la formulacin de dos conjuntos de suposiciones sobre la naturaleza humana: la
teora X y la teora Y.


La Teora "X", es la que establece que el subordinado no le gusta el trabajo y que
debido a la tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las personas
deben ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para cumplir los objetivos de
la organizacin.


La Teora "Y", por el contrario, establece que el hombre puede conseguir una
satisfaccin de su trabajo, se pude conseguir que l dirija sus esfuerzos a la
realizacin de objetivos de la empresa sin controles ni amenazas se autodirige y
ejercita un autocontrol.



20

11. Aportaciones de William Ouchi.
La Teora Z, en 1981 William Ouchi combin las prcticas de la gerencia
americanas y japonesas para formar la teora Z, que destaca el sentido de
responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.


sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la
participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo y
eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. Segn Ouchi, el marco
ms amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
La teora Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a
los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su
lgica.


No se ha demostrado que la satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la
productividad ni que las organizaciones que siguen la teora Z tengan ms xito
que las dems.


Todo considerando, la teora Z debe verse ms bien como una idea estimulante y
no como una teora cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las
teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que equilibra a las dos
anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora analiza que el ser humano
tiene una actitud variable.






21

1.3 Concepto.


Reyes, 1994 & Hernndez, 2002, se mencionan a continuacin algunos conceptos
de administracin dados por los principales autores de esta disciplina.


HENRY FAYOL
"Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

JOS ANTONIO FERNANDEZ ARENA
"Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".

HAROLD KOONTZ y CYRIL O'DONNELL
"La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir sus integrantes.

J.D. MOONEY
Es el arte o tcnica de dirigir o inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana.

PETERSON Y PLOWMAN
Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular.

F. TANNENBAUM
El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados
responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin
de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el
logro del fin de la empresa.
22

GEORGE R. TERRY
"Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno".

WILBURG JIMNEZ CASTRO
Una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a
conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que
individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.

FREMONT E. KAST
Es la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de objetivos
organizativos, lo que se logra por medio de cuatro elementos:

1.- Direccin hacia objetivos.

2.- A travs de gente.

3.- Mediante tcnicas.

4.- Dentro de una organizacin.


1.4 Elementos del concepto.


Mnch, Galindo, (2004), definieron los siguientes conceptos de los cuales esta
integrado la definicin de administracin, en los diferentes autores mencionados:


1.- Objetivo. Esto se refiere a donde esta enfocado algo, en nuestro caso la
administracin esta dirigida a lograr fines o resultados.
23

2.- Eficacia. Es lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en trminos de cantidad y tiempo.

3.- Eficiencia. Hacer algo bien, realizar un trabajo logrando minimizar los costos y
maximizando la calidad.

4.- Grupo Social. Para que se pueda dar la administracin, tendr que ser dentro
de un grupo social.
5.- Coordinacin de Recursos. Se deben reunir todos los esfuerzos y recursos
necesarios para lograr una buena administracin.

6.- Productividad. Incremento simultaneo de la produccin y del rendimiento
debido a la modernizacin del material y a la mejora de los mtodos de trabajo.


Despus de consultar algunas definiciones de administracin, se concluye con el
siguiente concepto:


Administracin es la aplicacin de los conocimientos y las tcnicas adecuadas,
para influir en un grupo social, para que con la ayuda de este y a travs de el
conseguir los objetivos para lo cual fue creada la organizacin, coordinando la
eficaz y eficiente utilizacin los recursos tcnicos, materiales, econmicos y
tecnolgicos.







24

1.5 Caractersticas de la administracin.


Mnch, Galindo, (2004), menciona que la administracin posee varias
caractersticas que la hacen diferente de otras disciplinas, como:


1.- Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social. Es el proceso global de toma de decisiones orientado a
conseguir los objetivos organizacionales de forma eficaz y eficiente, mediante la
planeacin, organizacin, direccin y control.

2.- Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a
los que acompaa. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos
permite confundirla con otra ciencia o tcnica.

3.- Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja
de mandar, de controlar, de organizar o de dirigir.

4.- Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin y no
un fin en s misma, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en
forma eficiente los objetivos establecidos.

5.- Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles, sistemas o subsistemas
de una organizacin formal.

25

6.- Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho,
economa, contabilidad, mercadotecnia, sociologa, psicologa, filosofa,
antropologa y dems disciplinas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

7.- Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de cualquier empresa o grupo social.


1.6 Principios generales de administracin.


Fayol quien instituy los principios administrativos como un complemento a su
teora administrativa sealaba que para que la administracin cientfica sea
efectiva debe de ajustarse a ellos. (Reyes, 1994).


Antes de hablar de los principios administrativos, es provechoso saber lo que
significa un principio.


Principio. Base o fundamento sobre el cual se apoya una cosa. (Garca, 1989).


Los principios de la administracin son quiz en la mayora de los casos, propios
de otras ciencias, sin embargo corresponde a la administracin escogerlos,
estructurarlos y agruparlos para que de ellos se pueda deducir y entender
fcilmente los conceptos administrativos.


26

Robbins, Coulter, (1996), menciona que los principios de administracin, son las
normas o leyes capaces de resolver los problemas de las organizaciones, son
verdades fundamentales, pero esto no significa que sean inflexibles, por lo tanto
estn sujetos al cambio. Fayol, a quien se considera el padre de la administracin
moderna, considera 14 principios de la administracin que se mencionan a
continuacin:


1.- Divisin del trabajo. Este principio es idntico a la Divisin del trabajo de
Adam Smith. La especializacin incrementa la produccin al hacer ms eficiente a
los empleados.

2.- Autoridad y responsabilidad. Los gerentes deben ser capaces de dar
rdenes. La autoridad les da este derecho, sin embargo cuando se ejerce la
autoridad surge la responsabilidad.

3.- Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que
gobiernan la organizacin. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo
efectivo, un claro entendimiento entre la gerencia y la fuerza de trabajo en relacin
con las reglas de organizacin y la aplicacin prudente de castigos por
infracciones a las reglas.

4.- Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior.

5.- Unidad de Direccin. Cada grupo de actividades organizacionales que tienen
el mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente, utilizando un plan nico.

6.- Subordinacin de intereses individuales al inters general. Los intereses
de un empleado o de un grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer
sobre los intereses de la organizacin como un todo.

27

7.- Remuneracin. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus
servicios.

8.- Centralizacin. Este trmino se refiere al grado en el que los subordinados
participan en la toma de decisiones. El que la toma de decisiones este
centralizada (en la gerencia) o descentralizada (en los subordinados) es una
cuestin de proporcin adecuada. La tarea consiste en encontrar el grado de
centralizacin ptima para cada situacin.

9.- Cadena de mando. La lnea de autoridad desde la alta gerencia hasta los
rangos ms bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben
seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena ocasiona demoras, pueden
permitirse comunicaciones cruzadas si las partes estn de acuerdo, la gerencia y
la supervisin estn enteradas.

10.- Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el
momento preciso.

11.- Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

12.- Estabilidad del personal. Una alta rotacin de personal denota ineficiencia.
La gerencia debe proporcionar una ordenada planificacin de personal y
asegurarse de que se tengan los reemplazos necesarios para llenar vacantes.

13.- Iniciativa. Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes
emplearn altos niveles de esfuerzo.

14.- Espritu de equipo. Promover el espritu de equipo dar armona y seguridad
dentro de la organizacin.


28

1.7 Importancia de la administracin.


La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, el xito de
este depende de la buena administracin de los recursos con que cuenta. Para
organismos grandes la administracin cientfica es un tema indispensable y
esencial debido a que su magnitud y complejidad no podra funcionar
correctamente u esto es slo por medio de la administracin, de igual manera las
organizaciones pequeas solo podran sobrevivir en el mercado y competir en l,
sino es a travs de el mejoramiento de su administracin. (Reyes, 1994).


1.8 Proceso administrativo.


El proceso administrativo constituye el ncleo propio de la administracin, son un
grupo de etapas en las que se ha dividido la accin administrativa, dicho proceso
est regido por reglas, cuya formulacin es tarea especfica de la administracin.
La administracin es una actividad compuesta de cuatro etapas mismas que
conforman el proceso administrativo, dichas etapas son la planeacin, la
organizacin, la direccin y el control.


El proceso administrativo, es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de
las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral. (Mnch, Galindo, 2004).


A continuacin se presentan los conceptos de las diferentes etapas que
conforman al proceso administrativo:

29

1.8.1 Planeacin.


La planeacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto
de los fines (qu hay que hacer), como de los medios (cmo debe hacerse).
(Robbins, Coulter, 1996).


La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su
realizacin. (Reyes, 1994).


La planeacin es una funcin a travs de la cual se decide que acciones se deben
realizar en el futuro y determinar un curso de accin que posibilite a la
organizacin lograr sus objetivos.


La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y
minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en una gran parte de una
adecuada planeacin y los buenos resultados no se logran por s mismos es
necesario planearlos con anticipacin.


La planeacin y el control son inseparables ya que la accin no planeada no
puede controlarse porque, lo que el control hace es corregir las desviaciones de
los planes iniciales.

30

1.8.1.1 Concepto.


Hernndez, (2002), menciona a continuacin algunas definiciones de este
concepto proporcionados por varios destacados autores, as mismo se analizarn
los elementos que conforman el concepto:


HAROLD KOONTZ
Seleccin de misin y objetivos, acciones necesarias para cumplirlos. Toma de
decisiones. Eleccin de cursos futuros de accin.

GEORGE R. TERRY
Es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones (premisas) respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las
actividades propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.

JAMES F. STONER
Proceso para establecer metas y un curso de accin adecuados para alcanzarlas.

DAVID R. HAMPTON
Reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organizacin y decidir cmo
situarla o posicionarla en el ambiente. Determinar ambiciones a corto y largo
plazos. Definir mtodos de realizacin.

AGUSTN REYES PONCE
Fijar cursos de accin a seguirse, estableciendo principios que los orienten. Fijar la
secuela de operaciones para realizarlos, determinar tiempos y nmeros
necesarios para ello.

31

ISSAC GUZMN VALDIVIA
Sealar los objetivos que se persiguen, dictar las polticas que orientan el criterio
de los subordinados, escoger los procedimientos que debern aplicarse y elaborar
los programas a corto y largo plazos, incluyendo los factores de tiempo y costo.

JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA
En la planeacin se definen los problemas a resolver, se analizan las experiencias
pasadas, se esbozan planes y programas a realizar.
La planeacin es el punto de partida del esfuerzo humano dentro del proceso
administrativo, pero interesa lograr su implementacin. Dentro de la
implementacin, la primera fase se refiere a la decisin, que debe considerar la
mejor alternativa de ejecucin una vez seleccionado el mencionado plan o
programa ms adecuado. La implementacin se inicia con la decisin. En todos
los planes es conveniente tener varias alternativas, para discriminar entre ellas y
escoger la mejor.


1.8.1.2 Elementos del concepto.


1. Objetivo. Son los resultados deseados.

2. Cursos de accin. Diversos caminos, formas de accin o estrategias.

3. Eleccin. Determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada.

4. Futuro. Prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.


32

Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin
de los cursos de accin para lograrlos, con la elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.


1.8.1.3 Tipos de planes.


Robbins, Coulter, (1996), mencione, "Los Planes son el resultado del proceso de
planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que
habr de hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos".


Los diferentes tipos de planes varan segn su jerarqua, como se presenta a
continuacin:


1. Estratgicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la
planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son
diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin
consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para
alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.

2. Tcticos o funcionales. Estos determinan planes ms especficos que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan o alinean
a los planes estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de
nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos
planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un
rea de actividad especfica.

33

3. Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos
de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una
de las unidades en que se divide un rea de actividad.

4. A largo plazo. Tienen un parecido con los tipos de planes estratgicos pues su
duracin es mayor de cinco aos.

5. Mediano plazo. Tienen un parecido con los tipos de planes tcticos o
funcionales pues su duracin es mayor de un ao y menor a cinco aos.

6. A corto plazo. Son afines con los planes operacionales y su duracin es menor
a un ao.

7. Direccionales. Los planes de esta naturaleza ayudan a identificar guas
generales sin embargo, no obligan a los gerentes a seguir cursos de accin
especficos, es decir, son muy flexibles, pero eso puede ocasionar un cierto nivel
de incertidumbre.

8. Especficos. Estos planes tienen objetivos claramente definidos, no dan
espacios a la ambigedad ni a los malos entendidos.

9. De uso nico. Son planes que han sido diseados especficamente para hacer
frente a las necesidades de una situacin nica y que se crean como una
respuesta a decisiones no programadas tomadas por los gerentes.

10. Permanentes. Son planes de naturaleza de larga duracin creados para dar
frente a las necesidades cotidianas de la organizacin.


34

1.8.1.4 Etapas de los planes.


Reyes, (1994), habla sobre las etapas de los planes que son una serie de pasos
los cuales se deben ser definidos para le estructuracin de los planes, dichos
pasos se mencionan a continuacin:


1. Estrategias. El punto de partida de la planeacin es el desarrollo de una
estrategia que rija la planeacin, de corto y mediano plazo, adems, que de las
bases para organizar dirigir y controlar la empresa. Ackoff define la estrategia
como: La accin de proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo y hacer que el futuro de la empresa se comporte como se plane.
El desarrollo de estrategias implica conocer primero los conceptos que las
conforman.

2. Acciones. Las acciones se definen como: hechos y actitudes que, en forma
prctica, deben llevarse a cabo para logar las metas que nos ayudarn a la
consecucin de los objetivos.

3. Metas. Las metas son: resultados parciales cuantificables del logro de los
objetivos que espera alcanzar una organizacin en el corto o mediano plazo. En
caso de existir desviaciones en las metas, debern corregirse en razn del
objetivo.

4. Objetivos. Los objetivos se definen como: propsitos de la organizacin en
funcin del tiempo; se refieren a un resultado concreto que se desea o se necesita
lograr dentro de un periodo especfico, ya sea a corto (menos de un ao), mediano
(entre uno y cinco aos) o largo plazos (ms de cinco aos). Los objetivos sirven
para el desarrollo de metas y definicin de acciones.

35

5. Polticas. Las polticas se definen como: decisiones preestablecidas que
orientan la accin de los ejecutivos, mandos medios y operativos. Su propsito es
unificar las interpretaciones sobre aspectos repetitivos muy concretos.

6. Las normas o reglas. son especificaciones concretas de cmo debe actuarse
ante situaciones determinadas, sin posibilidad de interpretacin y sin desviacin
permitida. Su funcin es asegurar la calidad y la consistencia del trabajo, de los
productos y sus procesos. Las normas y polticas se distinguen por la flexibilidad,
ya que, mientras las primeras son duraderas, rgidas y obligatorias hasta para la
alta direccin, las segundas tienen temporalidad, pueden cambiar por la alta
direccin en turno o segn las circunstancias.

7. Procedimientos. Las organizaciones tienen necesidad de definir sus procesos
productivos en todas las reas. stos procesos son repetitivos, son operaciones
continuas o peridicas y siguen una secuencia preestablecida. Los procedimientos
son el know how (el saber hacer) de la empresa. Es tan importante su correcta
formulacin que un error en un movimiento (operacin) puede afectar la
productividad y por ende, la competitividad de la empresa, ya que muchas de
stas operaciones, por su frecuencia, tienen un alto costo.


1.8.1.5 Importancia de la planeacin.


Reyes, 1994 & Robbins, Coulter, 1996, definieron la importancia de la planeacin:

- Define una direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y lo
superfluo y se establecen los criterios utilizados para controlar.

- Establece un esfuerzo coordinado.

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- Da una direccin a los gerentes y los trabajadores.

- Cuando los empleados saben hacia donde se dirige la organizacin y con qu
deben de contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades,
cooperar entre ellos y trabajar por equipos.

- Sin planificacin los departamentos podran estar trabajando con propsitos
encontrados e impedir que la organizacin se mueva hacia sus objetivos de
manera eficiente.

- La planeacin reduce la incertidumbre.

- Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de
la empresa.

- Todo control es imposible si no se compara con el plan previo, sin planes se
trabaja a ciegas.

- La permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores
posibilidades de xito eliminando la improvisacin.


1.8.2 Organizacin.


En el orden ya especificado la etapa siguiente inmediata del proceso
administrativo es la de organizacin, a continuacin se presenta el concepto y
caractersticas principales de dicha etapa.



37

La palabra organizacin tiene tres acepciones:

- La primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa
instrumento.

- La segunda se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo
social

- La tercera se refiere a la organizacin como un proceso.


En esta etapa del proceso administrativo se nos especifica, como y quien va a
hacer cada cosa en relacin con los puestos y no al elemento humano.


Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre
las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados. (Reyes, 1994).


Organizar es el proceso de disear estructuras formales del trabajo en una
empresa, por medio de la generacin de una jerarqua de autoridad y una
departamentalizacin por funciones, que establezca responsabilidades por reas
de trabajo. (Hernndez, 2002).






38

1.8.2.1 Concepto.


Reyes, 1994 & Hernndez, 2002, hacen mencin de los siguientes conceptos
proporcionados por distintos autores:


HENRY FAYOL
Organizar es proveer a la empresa de todo lo til para su funcionamiento: material,
herramientas, capital y personal.
Organizar es saber constituir el cuerpo social.

AGUSTN REYES PONCE
Organizar es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, los niveles y las actividades de los recursos de una empresa.

ISAAC GUZMN VALDIVIA
Organizar es coordinar las actividades humanas que se realizan dentro de una
empresa para lograr el mejor aprovechamiento posible de los elementos
materiales, tcnicos y humanos, en el cumplimiento de los fines que a la propia
empresa corresponden.

JAMES F. STONER
Organizar es el proceso para comprometer a dos o ms personas para que
trabajen de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una
serie de metas especficas.

DAVID R. HAMPTON
Organizar es realizar una divisin de la empresa en unidades o departamentos,
divisin de funciones.

39

HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL
Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura
de la empresa.


1.8.2.2 Elementos del concepto.


1.- Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental
en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.

2.- Proveer. Prevenir las cosas necesarias para un fin. (Garca, 1989).


Es as que, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una
estructura donde debe de operar un grupo social, mediante la determinacin de
jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo
social.


1.8.2.3 Tipos de organizacin.


Reyes, (1994), menciona los tipos de organizacin que a continuacin se
presentan:

40

1. Lineal. Es aquella en la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten
ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada
individuo tiene un solo jefe para todos los aspectos, no recibe rdenes ms que de
l, a l slo reporta.

2. Funcional. La organizacin funcional es la existencia de diversos supervisores,
cada cual especializado en determinadas reas. Taylor, clebre autor de la
administracin cientfica, observando que en la organizacin lineal no se da la
especializacin, hacia notar que un mayordomo deba tener conocimientos en
ocho campos y esto significaba que no era un mayordomo sino un jefe de rango
superior y que sus tareas deban dividirse en ocho especialidades, operados por
una persona por cada actividad de las que sealaba y que cada persona tuviera,
cada una en su propio campo, sobre todo el personal.

3. Lineal staff. Este sistema trata de aprovechar las ventajas y evitar las
desventajas de los dos sistemas citados. Para ello:

a) Conserva la autoridad y responsabilidad de la organizacin lineal transmitida
ntegramente a travs de un slo jefe para cada funcin.

b) Pero esta autoridad de lnea recibe asesoramiento y servicio de tcnicos o
cuerpo de ellos, especializados para cada funcin. Todo el secreto de su xito
parece depender de que se precise lo que significa asesoramiento y servicio.


Lo ms importante de este aspecto de servicios es que el jefe staff haga notar de
manera constante, que no obra con autoridad propia, sino delegada, que lo hace a
nombre y en representacin de la lnea. Consiguientemente, asume la
responsabilidad de conseguir, en el mayor grado posible, la autorizacin de los
jefes de lnea.

41

4. Por proyectos. Este sistema de organizacin, que en la actualidad tiene gran
uso, se conoce tambin con el nombre de organizacin por producto, por
programas y por sistemas, como se ver, las formas en que se la emplea es la
llamada organizacin matricial.


El sistema de organizacin por proyectos puede definirse como aquel en el que,
adems de los jefes de lnea encargados de cada funcin, existe un administrador
que vigila un programa importante, encargado de organizar y controlar todas las
actividades relacionadas con ese programa, proyecto o producto.


Por la definicin se advierte que lo principal y ms tpico en este sistema de
organizacin es que, contrariando aparentemente el principio de unidad de mando,
existen dos o ms jefes sobre los mismos subordinados.

5. Por comits. El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms
amplia y progresiva extensin se usa hoy en la organizacin, pese a todas las
objeciones que suelen oponrseles. Pueden recibir tambin otros nombres, tales
como los de comisiones, consejos o juntas.


Segn el diccionario Larousse, comit es el conjunto de individuos escogidos por
una asamblea para encargarse de un negocio.


Koontz y ODonell lo definen como un grupo de personas al cual, le es
encomendada una materia administrativa.



42

Los comits se pueden clasificar en cuatro clases principales:

1. Comits consultivos. Si misin es discutir algn asunto con el fin principal de
aportar puntos de vista a quin habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el
comit tenga facultades para decidir ni para ejecutar, su dictamen puede ser
utilizado o no por la persona a quin corresponde las facultades para decidir y
ejecutar.

2. Comits decisorios. Tienen como finalidad limitar la autoridad de algn
funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se requiera la
mayora de los votos de los integrantes del comit para que un asunto se
considere resuelto.

3. Comits ejecutivos. Son los que se integran para impulsar y cuidar que se
lleve a cabo alguna funcin. La eficiencia de esa ejecucin exige que se
responsabilice a personas fsicas por cada parte de la accin y que quede al jefe
del mismo comit o a este en pleno la revisin, coordinacin e impulsin de la
actividad individual.

4. Comits de investigacin. Aunque en realidad constituyen una de las formas
de los comits ejecutivos, puesto que ejecutan una funcin especfica, la de
investigar, suele considerrseles aparte por llevar a cabo esta especfica e
importante funcin.


1.8.2.4 Organigramas.


Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad
en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o grficas de
organizacin. Consisten hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se
43

representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representndose,
por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autoridad y
responsabilidad. (Reyes, 1994).


Los organigramas son grficos mediante los cuales se representa la modalidad de
administracin establecida en las organizaciones, nos muestra las funciones,
niveles jerrquicos, obligaciones y la autoridad que existe dentro de ellas.


Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organizacin de Empresas", el
organigrama es "la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen".


Reyes, (1994), habla sobre la presentacin de los organigramas, los cuales se dan
en cuatro formas:


1.- Verticales. En los organigramas verticales cada puesto subordinado a otro se
representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aqul por lneas que
representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad.

2.- Horizontales. Representan los mismos elementos de los anteriores y en la
misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y
hacindose los dems niveles sucesivamente a la derecha.

3.- Circulares. Estn formados por un cuadro central, que corresponde a la
autoridad mxima en la empresa, a cuyo rededor se trazan crculos concntricos,
cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos
44

crculos se coloca a los jefes inmediatos y se les liga con lneas que representan
los canales de autoridad y responsabilidad.

4.- Escalar. Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los
distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.
Para mayor claridad pueden usarse distintos tipos de letra.


Estos organigramas son poco usados todava y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.


.8.2.5 Importancia de la organizacin.


Hernndez, (2002), hace mencin sobre la importancia de la organizacin.

- Crea una estructura estable, con jerarquas y puestos de trabajo, con autoridad y
responsabilidad, que defina los causes de la comunicacin formal y la
competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones.

- La organizacin recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo
que la previsin y la planeacin han sealado respecto a cmo debe ser una
empresa.

- Es el punto de enlace entre lo que debe ser y lo que es.

- Mientras mayor sea la organizacin se lograrn las metas con mejores niveles y
condiciones y con menos esfuerzo, es decir, lograr la eficacia de la accin con la
mayor eficiencia posible.
45

1.8.3 Direccin.


La etapa de direccin representa la tercera fase de proceso administrativo a
continuacin se hablar sobre este concepto, que representa la parte donde se
definir quin es responsable de que o de quienes, es decir tiene la finalidad de
coordinar los esfuerzos humanos de las empresas.


Elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la
organizacin por medio de la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicacin, la
motivacin adecuada, as como el cambio organizacional e individual que exijan
las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa. (Hernndez,
2002).


La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la
forma adecuada todas la rdenes emitidas. (Reyes, 1994).


Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el
que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas seas accidentales.
(Reyes, 1994).





46

1.8.3.1 Concepto.


Reyes, 1994 & Hernndez, 2002, presentan a continuacin las definiciones
ofrecidas por algunos importantes autores:

KOONTZ Y ODONELL
La funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.

HENRY FAYOL
Una vez de constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la
misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa.
Es el arte de manejar a los hombres, hacer funcionar un cuerpo social constituido,
conocer los recursos de la empresa e inspecciones peridicas de cuerpo social.

HAROLD KOONTZ
Influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento de las
metas organizacionales y grupales, incluye el liderazgo y la comunicacin.

DAVID HAMPTON
Direccin es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador
establece el carcter y tono de su organizacin. Valores, estilo, liderazgo,
comunicacin, motivacin.

JAMES STONER
Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los grupos o una
organizacin entera con respecto a una tarea.


47

1.8.3.2 Elementos del concepto.


1.- Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional.

2.- Motivacin.

3.- Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

4.- Comunicacin.

5.- Supervisin.

6.- Alcanzar las metas de la organizacin.


1.8.3.3 Etapas de direccin.


Reyes, (1994), hace mencin de las etapas de la direccin.

1.- Delegacin
Delegar autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.

2.- Autoridad
Ejercer la autoridad, para la cual debe de precisarse sus elementos.

3.- Comunicacin
Establecer canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se
controlen sus resultados.

48

4.- Supervisin
Supervisar el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes.


1.8.3.4 Importancia de la direccin.


Robbins, Coulter, (1996), seala la importancia de la direccin.

- Ntese que la direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la
cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

- En efecto si se prev, planea, organiza, integra y controla, es solo para bien
realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, lo cual depende de manera
inmediata y coincide temporalmente con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.

- La direccin es la esencia y el corazn de la administracin.

- Este elemento es el ms real y humano. Por que es aqu donde se lucha con las
cosas y problemas como realmente son.


1.8.4 Control.


Dado que esta etapa del proceso administrativo es tema a desarrollar ms
adelante con mayor detalle y detenimiento pues esta representa una de las
49

variables de investigacin en el presente trabajo, nos limitaremos entonces, a
presentar una breve definicin.


El control se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren
que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de
control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los
gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido
hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el
desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura
que las actividades se terminen de la manera que conduzcan a la consecucin de
las metas de la organizacin. (Robbins, Coulter, 1996).


Despus de haber presentado un breve concepto de esta disciplina, se dispone
proseguir con el desarrollo de este trabajo y en seguida se retomar el tema que
se dej inconcluso, se habla de la cuarta y ltima parte que compone el proceso
administrativo, es decir, el control.












50

CAPTULO II: EL CONTROL

2.1 Concepto.


La funcin administrativa del control es la medicin y correccin del desempeo a
fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados.
Hay incluso autores sobre temas de administracin que consideran que stas
funciones no pueden separarse. Sin planes y objetivos, el control es imposible,
dado que el desempeo debe medirse con base en ciertos criterios establecidos.
(Koontz, Weihrich, 1998).


Para el objetivo que persigue este trabajo el control es la fase ms importante del
proceso administrativo, puesto que dentro de sus tcnicas encontramos a la
auditoria administrativa, lo cual tambin se constituye como un elemento de
investigacin primordial para este trabajo.


Hernndez, 2002 & Anaya, 1980, hablan a continuacin sobre algunas
definiciones sobre el control dadas por varios autores e inmediatamente despus
se analizan los conceptos o elementos claves contenidos en dichas definiciones.


FREEMAN STONER
Proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas.
52

HERMANOS McHUGH
Funcin que consiste en determinar si la organizacin avanza o no hacia sus
metas y objetivos y en tomar medidas correctivas en caso negativo.

AGUSTN REYES PONCE
Establecimiento de sistemas que permiten medir resultados actuales y pasados en
relacin con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se
esperaban, corregir, mejorar y formular planes.

HENRY FAYOL
En una empresa el control consiste en comprobar que todo suceda de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones formuladas y con los
planes establecidos. Acta sobre todo, en personas, cosas y acciones.


2.2 Elementos del concepto


1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de
los objetivos que se establecen en la plantacin.

2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.

4.- Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los
errores.


53

2.3 Caractersticas del control


Rodrguez, (1990), dice que el control es un factor extremadamente crtico en el
logro de los objetivos generales, dependiendo su efectividad. Los sistemas de
control, para lograr un uso ptimo deben poseer ciertas caractersticas:


1. Deben ser oportunos. Un sistema de control es oportuno cuando se dispone
de l en el momento apropiado.

2. Deben seguir una estructura orgnica. La funcin de control no puede
sustituir una estructura orgnica.

3. Ubicacin estratgica. No es posible fijar controles para cada aspecto de un
organismo, por lo tanto, es necesario establecer controles en ciertas actividades
de la operacin siguiendo un criterio estratgico.

4. Econmico. Es necesario prestar especial atencin en el anlisis costo-
beneficio de los sistemas de control.

5. Revelar tendencias y situaciones. Los controles que exponen la situacin
actual de una fase especfica de una actividad son relativamente fciles de
preparar, ya que slo son necesarios los controles que muestren peridicamente
la actividad por controlar.

6. Resaltar la excepcin. Existen dos razones del porqu un sistema de control
efectivo acenta la excepcin. La primera es la cantidad de la informacin
producida, an en pequeos organismos, es tan extensa que hace difcil, sino
imposible, determinar la importancia de toda la informacin. La segunda, cuando
54

la informacin que resalta la excepcin es presentada ala administrador, su
atencin se enfoca hacia aquellos aspectos que requieren una accin correctiva.


2.4 Etapas del proceso control


Rodrguez, (1990), implanta las etapas del proceso del control.


1. Implantacin de normas o estndares. Podemos definir inicialmente qu es
una norma, as: Es una unidad de medida establecida para servir como un
modelo o criterio.

El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide el
desempeo real o esperado. En una operacin simple, un administrador podr
controlar a travs de una observacin general, sin embargo, a medida que las
operaciones se hacen ms complejas o se ampla la autoridad de un
administrador, sta se hace impracticable. El administrador debe escoger puntos
para atencin especial y vigilndolos asegurarse de que la operacin total est
procediendo como lo planeado.

2. Medir y juzgar lo que se ha realizado. Este paso del proceso del control, se
refiere a un solo concepto: mostrar lo que se ha logrado. Esto es importante
porque proporciona la verdadera informacin objetiva que posteriormente se
compara con la norma establecida.


La administracin puede suponer que se estn cumpliendo las normas o bien,
puede medir objetivamente el desempeo y compararlo con dichas normas. Es
evidente que este ltimo mtodo lleva a un control ms efectivo.
55

3. Comparar lo realizado con las normas y definir las diferencias, si las hay.
Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el siguiente
paso en el proceso del control consiste en comparar este funcionamiento con la
norma o base, con esto se evala el funcionamiento, cuando exista alguna
diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para establecer la importancia de
la diferencia.

El funcionamiento a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y
juzgar los resultados como parte de definida del proceso de control.

4. Corregir las desviaciones, adoptando el remedio adecuado. Esta ltima
etapa del proceso del control puede considerarse como el hecho de hacer cumplir
o de ver que la operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que
los resultados sean de acuerdo con lo esperado. Siempre que se cubren
variaciones importantes, stas no slo piden una accin inmediata y enrgica, sino
que es imperativo aplicarlo. El control efectivo no puede tolerar demoras
innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones constantes.


La accin correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el procedimiento
actual. Puede implicar un cambio en el mtodo para obtener la cantidad deseada a
una nueva forma de determinar las dimensiones de las partes en que se estn
produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En ciertos casos
puede ser suficiente con un cambio de la motivacin.







56

2.5 Tcnicas de control


Con poca diferencia, todos los procesos administrativos y las tcnicas concretas
estn relacionados, directa o indirectamente, con el control. La funcin de
planeacin establece los objetivos y planes, la funcin de organizacin fija la
estructura organizacional y la direccin y la comunicacin dan vida al proceso de
control. El resultado viene a ser una gran variedad de tcnicas de control. A
continuacin presentaremos dos opciones para clasificar las tcnicas de control.
(Rodrguez, 1990).


La primera opcin, expuesta por el autor, Luthans, es la que nos expone que
existen varias tcnicas para contralor los recursos humanos, financieros y
materiales y que se explica a continuacin. Los planes y pronsticos son dos
tcnicas particularmente aplicables a los tres tipos de recursos y anteceden a la
puesta en prctica de tcnicas concretas de control. (Rodrguez, 1990).


A los objetivos, polticas, procedimientos y mtodos se les suele llamar planes,
aunque es casi imposible separarlos del control. Otra tcnica muy relacionada con
la planeacin es el pronstico. Los pronsticos fuerzan y apoyan a la direccin
superior a planear y controlar. (Rodrguez, 1990).


Existen dos maneras de clasificar a las tcnicas de control, la primera modalidad
es controlar los recursos con los que cuenta la empresa es decir, la manera de
clasificar las tcnicas de control sobre los recursos humanos, financieros y
materiales. La segunda forma de clasificar a las tcnicas de control es
mencionando las tcnicas de naturaleza presupuestal y no presupuestal.

57

2.5.1 Tcnicas de control de recursos


PRIMERA CLASIFICACIN


Tabla 1. Tcnicas de control de recursos.
Tipos de recursos Tcnicas de control
Medicin del trabajo
Evaluacin del desempeo (Administracin
por objetivos)

RECURSOS HUMANOS
Capital de recursos humanos
Presupuestos
Presupuesto por programas
Anlisis del punto de equilibrio
Tcnica del valor presente

RECURSOS FINANCIEROS
Anlisis costo-beneficio
Control de inventarios
Control de calidad (grficas) RECURSOS MATERIALES
Programacin (grficas Gantt, modelos de
redes)
Fuente. Rodrguez Valencia, Joaqun, Sinopsis de Auditora Administrativa, pag.
27.

Rodrguez, (1990), seala que siguiendo el orden establecido se hablar del por
qu se controlan los recursos de la empresa, como lo son los recursos humanos,
financieros y materiales, abordando a cada uno por separado.


2.5.1.1 Recursos Humanos


Como una tradicin, se ha usado la medicin del trabajo para controlar al
personal. sta tcnica se utiliza para establecer normas respecto al rendimiento
del personal. Se compara el desempeo con las normas y se define si el
58

empleado las cumple, esta tcnica se ha aplicado a personal cuyo trabajo es
manual.


Otra tcnica para control de personal es la evaluacin del personal, se han
empleado varios enfoques para medir y comparar el desempeo del personal con
normas establecidas. Las variaciones de estas tcnicas tradicionales han ido en
aumento, y en aos recientes la valoracin con base en los resultados se usa con
mayor frecuencia.


2.5.1.2 Recursos Financieros


De las tcnicas tradicionales, las ms comunes son los presupuestos, que no slo
se aplican a los recursos financieros, si no tambin al personal y a los materiales.
Presupuestar teniendo en cuenta el dinero puede incluir a los ingresos, los costos
y los presupuestos en efectivo y consta de tres pasos bsicos:

a) Expresar en unidades monetarias los resultados de planes anticipados para un
periodo futuro.

b) Coordinar estas estimaciones de dinero en el seno de un programa bien
equilibrado.

c) Comparar el desempeo real con el programa equilibrado calculado.

Este enfoque del presupuesto es anlogo a los elementos bsicos de todo
proceso de control. Adems de los presupuestos se usan otras tcnicas para
controlar los recursos financieros. Por ejemplo, el anlisis del punto de equilibrio y
las tcnicas de valor presente, que sirven para controlar estos recursos. El anlisis
59

de relacin o proporcin se usa mucho como tcnica de control. Se vale de
diversas relaciones, como por ejemplo, comparar los valores presentes de capital
con las obligaciones corrientes (relacin corriente) con el fin de los recursos
financieros de un organismo social.


2.5.1.3 Recursos Materiales


El control de estos recursos se relaciona estrechamente con la funcin de
operaciones de una empresa. Las tcnicas por utilizar son sobre inventarios,
calidad y programacin. Para el control de inventarios se pueden utilizar los
sistemas de cantidad de orden econmico y de rdenes peridicas. Por lo que la
respuesta al control de calidad, se emplean grficas (medidas de alcance y
porcentaje de defectos). Las tcnicas de programacin para el control de
materiales incluyen las grficas de Gantt y los modelos de redes (CPM, PERT).


Como se mencion con anterioridad el autor maneja dos maneras de clasificar a
las tcnicas de control, la primera, fueron las tcnicas para controlar los recursos
de la empresa tales como los recursos humano, financieros y materiales y a
continuacin se menciona la segunda manera que el autor concibe para clasificar
a las tcnicas de control y esta segunda clasificacin hace referencia a las
tcnicas de control de naturaleza presupuestal y no presupuestal.







60

2.5.2 Tcnicas de control no presupuestal y presupuestal


SEGUNDA CLASIFICACIN


Tabla 1. Tcnicas de control.
Tipos de recursos Tcnicas de control
Observacin personal
Informes o reportes
Programas de auditora
Anlisis de ndices o coeficientes
indicadores
Anlisis del punto de equilibrio

NO PRESUPUESTAL
Anlisis de redes

PRESUPUESTAL
Presupuestos:
De tiempo, espacio, materiales y
productos
De gastos de capital
De efectivo
Fuente. Rodrguez Valencia, Joaqun, Sinopsis de Auditora Administrativa, pag.
31.


De la misma manera que la tabla anterior a continuacin se explicara la
importancia de llevar a cabo un control presupuestal y no presupuestal abordando
a cada uno de los tipos de control que aqu se expusieron.


2.5.2.1 Tcnicas de control no presupuestal


Koontz, Weihrich, 1998 & Rodrguez, 1990, establecieron las tcnicas de control,
que como se mencion anteriormente la segunda modalidad de clasificar a las
tcnicas de control, es por medio de las tcnicas de control presupuestal y no
61

presupuestal, en este caso se mencionarn las correspondientes la las tcnicas de
control no presupuestal.


1. Observacin personal. Es un medio de asegurar informacin de control
aplicable a todas las reas claves de resultados y es utilizada por todos los niveles
gerenciales. Un jefe o supervisor de una unidad administrativa se confa, en gran
parte, de las impresiones obtenidas como resultado de su contacto de sus
subordinados.


Por ningn motivo se debe subestimar la importancia del control por medio de la
observacin personal. Es increble la gran cantidad de informacin que un
administrador experimentado puede obtener de la observacin personal, aun de
un recorrido ocasional por una planta u oficina. En algunas compaas esto se
denomina administracin por recorridos.

2. Los informes. El fin de los informes de control es suministrar informacin que
sirva de base a una accin correctiva, si fuera necesario. stos slo son una parte
del ciclo de informacin planeacin-control-planeacin, que es necesario para un
sistema completo de informacin gerencial.


Para efectos del control, los informes son tiles en ciertas reas de problemas en
particular. Aunque los informes de contabilidad y estadsticos rutinarios aportan
gran cantidad de informacin til, a menudo existen reas en las que resultan
inadecuados.

3. Programas de auditora. Auditora externa. Usualmente, un afirma de
contadores pblicos realiza una auditora externa. Su propsito primordial es
determinar si los registros de las transacciones financieras de una empresa
62

presentan un estado cierto y real en su condicin financiera. Es esencialmente un
verificacin de la exactitud de los registros y una determinacin de la consistencia
observada en la aplicacin de las normas y procedimientos de contabilidad
generalmente aceptados.


Auditora interna. Un grupo especializado de la asesora tcnica de la propia
empresa lleva a cabo la auditora interna. Esta auditora verifica la exactitud de los
registros de la empresa y determina si los mismos son veraces y representativos
de la situacin que intenta mostrar.


Sin embargo, el propsito de la auditora interna es proporcionar un medio de
control interno y busca determinar la efectividad de otros controles. El uso de la
auditora interna como medio de control ha ido en aumento, particularmente en las
medianas y grandes empresas.


Es la evaluacin regular e independiente, por parte de un equipo de auditores
internos, de las operaciones de contabilidad, financieras y otra clase de empresa.
Aunque por lo general se le limita a la auditora de cuentas, en su modalidad ms
til la auditora operacional incluye la evaluacin de las operaciones en general,
para la ponderacin de los resultados reales en comparacin con los planeados.
De este modo, adems de cerciorarse de que las cuentas responden
adecuadamente a los hechos, los auditores operacionales evalan polticas,
procedimientos, uso de autoridad, claridad de la administracin, eficacia de los
mtodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones.

4. Anlisis de ndices o de coeficientes indicadores. El anlisis de ndices es
una forma de expresin de la relacin proporcional entre dos medios (relacin o
razn).
63

Anlisis estadsticos tienen cabida en este lugar, ya sean de naturaleza histrica o
de pronstico, son importantes para el control. Puede decirse con gran seguridad
que la mayora de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos
cuando se presentan en forma de diagramas o grficas, ya que en este caso
tendencias y relaciones son ms fciles de advertir.


Los coeficientes pueden ser expresados como:

a) Una presupuestacin, usando dos puntos para separar las dos medidas (1:2).

b) Una fraccin (1/2)

c) Un porcentaje (%)

Los ndices pueden ser expresados como:

a) ndices financieros. Que contribuyen a un mejor y mayor entendimiento de la
situacin financiera de la empresa.

b) ndices operativos. Que proveen mayor comprensin de los aspectos
relacionados con la operacin de la empresa.

5. Anlisis del punto de equilibrio. Un entendimiento de las relaciones
dinmicas que existen entre los factores incluidos en la grfica del punto de
equilibrio (costos fijos, costos variables, costos totales) permite pronosticar y
planear la obtencin de utilidades. Concretamente, el anlisis del punto de
equilibrio proporciona informacin que ayuda al control de los costos y subraya la
importancia del volumen de ventas.

64

6. Anlisis de redes. Las tcnicas de trayectoria crtica, aunque son mtodos
diversos, surgidos separadamente tienen, elementos comunes que permiten
agruparlos bajo una denominacin comn: el trmino METRA, Mtodos de
Evaluacin de Trayectorias en Redes de Actividades.


Grficas de Gantt. Basada en un concepto simple, esta grfica (que muestra las
relaciones temporales entre los eventos de un programa de produccin) ha sido
considerada como revolucionaria en la administracin. Lo que Gantt advirti fue
que la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de
planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que los individuos pueden
comprender y seguir. Los avances ms importantes en el campo del control se
desprenden de este sencillo principio, as como de los principios bsicos del
control, como la seleccin de los elementos decisivos de un plan.


Tcnica PERT. Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Programas, por sus siglas
en ingls. Hace hincapi en el tiempo requerido para ejecutar las actividades
necesarias para que ocurra un evento dado. La nica contribucin de esta tcnica
como una forma de anlisis de la red, es que proporciona un medio de obtener un
estimado de la probabilidad del tiempo esperado para completar actividades que
no han sido efectuadas previamente y que por lo tanto no han sido medidas.


Tcnica CPM. Mtodo de la Ruta Crtica, por sus siglas en ingls. Incluye una
estimacin de costos con cada estimacin de tiempo, tanto para condiciones
operativas normales como para condiciones de urgencia. Esta tcnica se usa en
proyectos de construccin y mantenimiento complejos en los que el costo es un
factor significativo.


65

Tcnica RAMPS. Programacin de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos,
por sus siglas en ingls. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos
recursos limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total
o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.


2.5.2.2 Tcnicas de control presupuestal


Uno de los recursos de ms amplio uso para el control administrativo es el
presupuesto. Lo cierto es que siempre ha de suponerse que la presupuestacin es
el recurso por excelencia para el ejercicio del control, sin embargo, no es del todos
cierto. (Koontz, Weihrich, 1998).


La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un
periodo futuro dado. As los presupuestos son estados de resultados anticipados,
ya sea en trminos financieros (como los presupuestos de ingresos, gastos y
capital) o no financieros (como los presupuestos de mano de obra directa,
materiales, volumen de ventas fsicas o unidades de produccin). Se dice que los
presupuestos financieros son la monetarizacin de los planes. (Koontz, Weihrich,
1998).


Mediante la formulacin de planes en trminos numricos y su divisin en partes
acordes con las partes en que est dividida la organizacin, los presupuestos
correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin prdida de control. En
otras palabras, reducir los planes a nmeros obliga a cierta clase de orden que
permite a los administradores determinar claramente qu capital ser gastado por
quin y dnde y qu egresos, ingresos o unidades de insumos o productos fsicos
implican los planes. Con base en esta determinacin, los administradores pueden
66

delegar autoridad ms libremente para efectos de la ejecucin de los planes
dentro de los lmites del presupuesto. Por lo dems, para ser realmente tiles para
administradores de todos los niveles, los presupuestos debe responder al patrn
organizacional. Para que un presupuesto departamental sea til sea til como
instrumento de control es indispensable contar con planes completos, coordinados
y debidamente desarrollados a fin de que se adecuen a las operaciones
departamentales. (Robbins, Coulter, 1996).


2.6 Tipos de presupuestos


Koontz, Weihrich, (1998), mencionan que los presupuestos pueden clasificarse en
varios tipos bsicos, representativos de la labor de planeacin total de todos los
presupuestos: 1) presupuestos de ingresos y gastos, 2) presupuestos de tiempo,
espacio, materiales y productos, 3) presupuestos de gastos de capital y 4)
presupuestos de efectivo.

1. Presupuestos de ingresos y gastos. Con mucho, los presupuestos ms
comunes son aquellos en los que los planes de ingresos y de gastos de operacin
se formulan en trminos monetarios. El ms elemental de stos es el presupuesto
de ventas, el cual es una expresin formal y detallada del pronstico de ventas.
As como el pronstico de ventas es la piedra angular de la planeacin, el
presupuesto de ventas es el fundamento bsico para el control presupuestal.
Aunque en las compaas es posible presupuestar otros ingresos, como los
ingresos esperados de renta, regalas o fuentes miscelneas, los ingresos por
concepto de ventas de productos o servicios constituyen el principal ingreso para
el financiamiento de los gastos de operacin y la generacin de utilidades.

2. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos. Muchos
presupuestos se expresan mejor en cantidades que en trminos monetarios.
67

Aunque lo usual es que se les convierta a trminos monetarios, son mucho ms
significativos en cierta etapa de la planeacin y el control si se les expresa en
trminos de cantidades. Entre los presupuestos ms comunes de este tipo se
encuentran los presupuestos de mano de obra directa, mquina-horas, unidades
de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas. En casi todas
las empresas se elaboran presupuestos de produccin, en tanto que la mayora de
los departamentos de produccin presupuestan su proporcin de produccin de
componentes del producto terminado. Adems, tambin es comn que se
presupueste la mano de obra, ya sea por horas o das de trabajo o por tipos de
fuerza de trabajo requerida. Obviamente estos presupuestos no pueden
expresarse adecuadamente en trminos monetarios, ya que el costo en dinero no
medira con precisin los recursos utilizados o los resultados propuestos.

3. Presupuestos de gastos de capital. En los presupuestos de gastos de capital
se determinan especficamente gastos de capital para planta, maquinaria, equipo,
inventarios y otras partidas. Ya sea que se les elabore a corto o largo plazos,
estos presupuestos son muy delicados, ya que en ellos se da forma definitiva a los
planes de gasto de los fondos de una empresa. Dada la lenta recuperacin de las
inversiones de las empresas en planta y equipo, por lo general los presupuestos
de gastos de capital deben vincularse con la planeacin a largo plazo.

4. Presupuestos de efectivo. El presupuesto de efectivo es sencillamente un
pronstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la
"experiencia" real de efectivo. Independientemente de que se le denomine
presupuesto o no, es uno de los controles ms importantes de las empresas. La
disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de obligaciones a su vencimiento
es el primer requisito para la sobrevivencia de una compaa, adems de lo cual
las utilidades empresariales ms atractivas no significarn gran cosa si estn
atadas a inventario, maquinaria u otros activos no en efectivo. La presupuestacin
del efectivo tambin revela la disponibilidad de efectivo excedente, por lo cual
68

hace posible planear la inversin del supervit para efectos de generacin de
utilidades.


2.7 Importancia del control


Reyes, 1994; Robbins, Coulter, 1996 & Rodrguez, 1990, mencionan algunas
razones que demuestran la importancia del control.

- No existe la seguridad de que las actividades se desarrollen como fueron
planificadas y que las metas que los gerentes buscan se conviertan en realidad.

- Es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin.

- Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se
estn cumpliendo o no y el porqu se estn cumpliendo y por qu no se estn
cumpliendo.

- El valor especfico de la funcin de control, radica en su relacin con la
planificacin y la delegacin de actividades.

- Cierra el ciclo de la administracin, los controles son medios de previsin.

- Se da en todas las dems funciones administrativas, es un medio para
manejarlas o administrarlas.

- El proceso de control es el que se encarga de eliminar el caos y da congruencia
a la organizacin con el propsito de que se puedan alcanzar sus objetivos.

69

- Es un medio importante para coordinar actividades diversas hacia el logro de los
objetivos.

- Regula la produccin del sistema, midiendo el desempeo real con el esperado.

- Mantienen la actividad organizacional dentro de los lmites tolerables, al
compararlos con las expectativas.













70

CAPTULO III: AUDITORA ADMINISTRATIVA
INSTRUMENTO FUNDAMENTAL PARA EL
CONTROL

3.1 Antecedente histricos


Franklin, (2007), expone algunos acontecimientos que demuestran el origen y la
historia de la auditora administrativa.


El marco histrico para el estudio de la auditora administrativa es tan extenso
como la administracin misma. Las iniciativas y tendencias que propiciaron el
surgimiento de una es la razn de la existencia de la otra.


La primera contribucin documentada corresponde a la civilizacin sumeria en el
ao 5000 a. de C., donde se encuentran evidencias de prcticas de control
administrativo. En orden cronolgico se deben mencionar las correspondientes a
los egipcios, en el ao 4000 a. de C., en las cuales se destaca el reconocimiento
de la necesidad de planear, organizar y regular y, en el 2000 a. de C., el uso de
consejos para ordenar las acciones de sus gobernantes.


En 1900 emerge de manera formal la administracin cientfica, con los trabajos de
Frederick Winslow Taylor, quien propone el mtodo cientfico para analizar el
trabajo y elevar la eficiencia de las tareas de produccin.


En 1981, Vctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernndez Fuentes despliegan las
consideraciones generales y normativas para el ejercicio de la auditora
72

administrativa, as como el programa de trabajo que se debe observar para llevarla
a buen trmino.


En 1984, Robert J, Thierauf introduce la auditora administrativa y la forma de
aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, el
ambiente de trabajo y los sistemas de informacin.


Los trabajos sobre auditora en sus diferentes acepciones son tantos y tan
variados que, en ste, slo se han citado algunos para establecer un punto de
partida.


Es innegable la importancia de la materia y la preocupacin por abordarla con
diferentes enfoques, por lo cual es posible esperar que la generacin de obras en
torno a la auditora se acreciente da con da.


3.2 Auditora administrativa


Rodrguez, 1990, Franklin, 2007 & Adam, Becerril, 1999, exponen algunas breves
conceptualizaciones de la auditora administrativa, que a continuacin se
mencionan.


En todo campo del conocimiento, los crecientes avances tecnolgicos tornan
desactualizados conceptos o denominaciones empleadas sin reservas hasta
entonces. De esta manera, al trmino auditora se ha adicionado la palabra
administrativa, para denotar la expansin de las actividades de examen y
73

evaluacin a ciertas reas o funciones operacionales, no relacionadas
directamente con los aspectos cubiertos por aquella tradicional auditora
financiera, es decir la auditora no se utiliza solo en lo financiero, sino en muchos
otros aspectos de las organizaciones.


Muchas veces se hace no solo necesario sino imprescindible analizar
detalladamente los problemas y las causas que estn dificultando el periodo
operativo de la empresa. Posiblemente habr necesidad de redefinir objetivos y
planes, polticas y presupuestos y los sistemas y procedimientos administrativos,
ya que la organizacin debe ser analizada y evaluada en todos sus aspectos.


Es conveniente examinar y evaluar los problemas, detectar sus causas, valorar la
importancia de cada uno y llegar a proponer recomendaciones adecuadas. En
cada tipo de auditora administrativa y segn sea quin la aplique, habr una
metodologa por seguir, tambin podrn variar el alcance y la profundidad del
examen, que dependern bsicamente del objetivo de la auditora. Pero en todos
los casos se trata de llevar a cabo un anlisis sistemtico e integral de los
problemas, sus causas y soluciones. Lo que realmente interesa destacar, es que
realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores internos y
externos de la empresa y ello debe de hacerse de manera sistemtica, abarcando
la totalidad de la misma.


Una auditora administrativa no se produce en el vaco. Forma parte de una estra-
tegia de cambio que requiere una clara decisin del ms alto nivel y un consenso
de voluntades destinado a lograr que una organizacin adquiera capacidad para
transformarse y crecer de manera eficiente. El punto de partida es el
convencimiento de que no constituye un fin en s misma, sino que est ligada a
todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportacin de distintos
74

puntos de vista y experiencias, la toma de conciencia generalizada y el ejercicio de
la autocrtica en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta
pueda alcanzar los resultados esperados.


La auditora administrativa ha sido, es y ser un campo frtil para la
administracin, hecho lgico pues est ubicada en sus races mismas, es la
herramienta ms verstil y consecuente con la realidad de una organizacin.
Llevar a cabo una auditora administrativa obliga a investigar, a penetrar en lo ms
recndito de su esencia para asimilar las experiencias y transformarlas en
conocimiento, para entender dnde est ubicada una organizacin, cmo lleg
hasta all, de dnde parti y a dnde quiere llegar.


Una auditora administrativa es la revisin analtica total o parcial de una
organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable.


La auditora puede conceptualizarse en trminos generales, como la revisin y la
supervisin sistemtica de una actividad o grupo de actividades.


3.3 Concepto


Rodrguez, 1990 & Anaya, 1980 presentan a continuacin algunas definiciones
dadas por algunos autores sobre la auditora administrativa:
WILLIAM P. LEONARD
75

Es un examen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, de
una institucin o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y
objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus equipos humanos
y fsicos.

E. HEFFERON
Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes, procedimientos,
controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que
necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras.

CHAPMAN Y ALONSO
Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la
aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio
tcnico.

JOS ANTONIO FERNANDEZ ARENA
Es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos
institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su
estructura y a la participacin individual de los participantes de la institucin.

E. F. NORBECK
Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia un mtodo de valuacin
de la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos.

JOAQUN RODRIGUEZ VALENCIA
Es un examen detallado, metdico y completo practicado por un profesional de la
administracin sobre la gestin de un organismo social. Consiste en la aplicacin
de diversos procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados en
relacin con las metas fijadas, los recursos humanos, financieros y materiales
empleados; la organizacin, utilizacin y coordinacin de dichos recursos; los
mtodos y controles establecidos y su forma de operar.
76

CARLOS ENRIQUE ANAYA SANCHEZ
Es la tcnica que tiene por objeto revisar, supervisar y evaluar la administracin de
una empresa. La revisin de la empresa se puede llevar a cabo por reas o en
forma total. El informe es el resultado del examen de la empresa, en donde se
darn las recomendaciones que lo ameriten de acuerdo con los elementos de
juicio que tenga el auditor.


3.4 Objetivos de la auditora administrativa


El objetivo primordial de la auditora administrativa consiste en descubrir
deficiencias e irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y
apuntar sus probables remedios. La finalidad es ayudar a la direccin a lograr una
administracin ms eficiente. Su intencin es examinar y valorar los mtodos y
desempeo en todas las reas. (Leonard, 1980).


Es un anlisis de las funciones administrativas y su interrelacin, va ms all de la
funcin contable para incluir la administracin, las operaciones, las funciones, el
personal y para mejorar la administracin aplicada, al descubrir las deficiencias
que limitan el desarrollo del organismo social, mediante el anlisis de una manera
racional y en lo posible de objetiva de todas y cada una de las funciones
operativas que se realizan en el organismo. Es muy probable que una solo funcin
operativa mal ejecutada mantenga en un nivel inferior a todo el organismo, por lo
tanto hay que procurar un desempeo equilibrado en todas las funciones, a fin de
que pueda elevar alguna de ellas sobre el nivel general de operacin, aparte de
que puede ser oneroso no mejorar el trabajo del conjunto de las funciones. Una
auditora administrativa puede abarcar totalmente a un organismo social o a uno
de los componentes de su organismo, as como tambin a algunos de los
objetivos que se hayan planeado de antemano.
77

3.5 Tipos de auditora administrativa


En este apartado se presentan los distintos tipos de auditora, as como las
diferentes clasificaciones, puesto que son variadas respecto a la denominacin
que cada autor adopt para definirlas, sin embargo, algunas definiciones dadas
por algunos autores son muy parecidas entre ellos, por consiguiente ms adelante
se presentar una clasificacin de los diferentes tipos de auditoras rescatando las
similitudes presentadas por los autores.


En el primer caso se encuentra a Joaqun Rodrguez Valencia quin en 1990
clasifica a los distintos tipos de auditora administrativa de la siguiente manera:


1.- Auditora Financiera.

2.- Auditora Interna.

3.- Auditora de Operaciones.

4.- Auditora Administrativa.


Ms adelante se encuentra Robert J. Thierauf que en 1990 clasific a la auditora
administrativa de la siguiente manera:

1.- Auditora Financiera.

2.- Auditora de Operaciones.

78

3.- Auditora Administrativa.

4.- Auditora de Funcionamiento.

5.- Auditora Social.


Finalmente esta el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos con los autores
Alfredo Adam Adam y Guillermo Becerril Lozada que en 1990 clasificaron a la
auditoria administrativa de la siguiente manera:


1.- Auditora de Estados financieros.

2.- Auditora Administrativa.

3.- Auditora Operacional.

4.- Auditora Social.

5.- Auditora Tcnica.


A continuacin se definirn los conceptos mencionados en las distintas
clasificaciones hechas sobre los tipos de auditora, as como los conceptos en los
que coinciden los autores, es decir los conceptos de auditora que la mayora
menciona.




79

3.5.1 Auditora financiera o de estados financieros


Auditora Financiera. Consiste en una revisin exploratoria y crtica de los
controles subyacentes y los registros de contabilidad de una empresa, realizada
por un contador pblico, cuya conclusin es un dictamen acerca de la correccin
de los estados financieros de la empresa. (Rodrguez, 1990).

Auditora de Estados Financieros. Es la revisin de los libros y registros
contables de una entidad; as como el estudio y evaluacin de control interno y
procedimientos contables administrativos de la misma, basados en tcnicas
especficas (Normas y Procedimientos de Auditora), con la finalidad de emitir una
opinin acerca de la razonabilidad de las cifras presentadas, con la cual se cubren
los siguientes objetivos:


a) Salvaguardar los activos.

b) Obtencin de informacin.

c) Promocin de la eficiencia de operacin.

d) Adhesin a las polticas prescritas por la direccin de la entidad.

e) Cumplimiento por parte de la entidad de las disposiciones legales para el mejor
funcionamiento de sus operaciones. (Adam, Becerril, 1999).


Auditora Financiera. Realizada por auditores internos o externos. Es el tipo ms
antiguo de auditoria y todava el ms comn, es la auditora administrativa. Desde
el punto de vista de los auditores externos independientes (contadores pblicos y
80

contadores pblicos auditor), la revisin y evaluacin del sistema informativo
contable y financiero de un cliente, influye en el tiempo en que se apliquen
determinados procedimientos de auditora, que constituyen la base de la opinin
del auditor sobre la racionalidad de lo estados financieros.


Un resultado de la auditora financiera es la auditora interna, la cual estuvo
originalmente orientada hacia temas contables y financieros. Se pueden describir
los objetivos generales de la auditora interna como, un intento de por auxiliar a la
gerencia financiera y de operaciones. (Thierauf, 1999).


3.5.2 Auditora interna


Auditora Interna. Proviene de la auditora financiera y consiste en: una actividad
de evaluacin que se desarrolla en forma independiente dentro de una
organizacin, a fin de revisar la contabilidad, las finanzas y otras operaciones
como base de un servicio protector y constructivo para la administracin
(gerencia). (Rodrguez, 1990).

Auditora Interna. En grado creciente se considera como un arma de la gerencia.
Esta evolucin es producto del medio ambiente actual de los negocios. Entre ms
amplia y compleja es la organizacin de los negocios, mayor es la brecha entre
administrador o ejecutivo y el operador individual. En consecuencia se hace
necesario algn tipo de enlace, las revisiones son necesarias para mantener
funcionando sin tropiezos la mquina de los negocios. Es en esta rea, donde la
auditora interna demuestra su valor.

(Thierauf, 1999).

Auditora Interna. Es aquella que se realiza dentro del mbito de una
organizacin o entidad, para dar servicio a la misma y es realizada por personal
81

que depende econmicamente de dicha entidad. Aun cuando exista dependencia
econmica, es requisito indispensable para su buen funcionamiento que exista
una absoluta independencia mental y jerrquica por parte del citado personal, para
que este tipo de auditora pueda cumplir con sus objetivos. (Adam, Becerril, 1999).


3.5.3 Auditora operacional o de operaciones


Auditora de Operaciones. Se define como una tcnica para evaluar
sistemticamente la efectividad de una funcin o una unidad con referencia a
normas de la empresa, utilizando a personal no especializado en el rea de
estudio, con el objeto de asegurar a la administracin que sus objetivos se
cumplan y determinar que condiciones pueden mejorarse.


Fundamentalmente, las auditoras operacionales se plantean el cmo y por qu
se hacen las cosas y tratan de medir la realidad en comparacin con las normas
de desempeo. (Rodrguez, 1990).


Auditora Operacional. Consiste en el examen de las reas de operacin de una
empresa, institucin, seccin de gobierno o cualquier parte de una entidad para
determinar si se tienen los controles para operar con eficiencia, tendiendo a la
disminucin de costos para incrementar la productividad. (Adam, Becerril, 1999).

Auditora de Operaciones. Bajo la responsabilidad de auditores internos,
auditores de operaciones, auditores externos y asesores de la gerencia. La
auditora de operaciones, a la que a veces se llama auditora operacional,
evolucion a partir de la auditora financiera. Va ms all de las funciones
contables y trata de actividades no financieras que finalmente se manifiestan en
82

los registros contables de la organizacin. El propsito de una auditora de
operaciones es revisar y apreciar operaciones y procedimiento. Implica tambin la
informacin a la gerencia de los problemas operativos que necesitan corregirse
para lograr mayor eficiencia y economa de las operaciones. (Thierauf, 1999).


3.5.4 Auditora administrativa.


Auditora administrativa. Se define como: un examen detallado de la
administracin de un organismo social realizado por un profesional de la
administracin (L.A.), con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus
metas fijadas con base en la organizacin, sus recursos humanos, financieros,
materiales, sus mtodos y controles y su forma de operar. (Rodrguez, 1990).

Auditora administrativa. Una auditora administrativa no debe confundirse con
consultora administrativa o con servicios de asesora administrativa, que tienen
que ver con el desempeo del trabajo en todas las reas de la organizacin,
incluyendo mercadotecnia, manufacturas, finanzas, personal y todo el rango de las
funciones organizacionales. Las auditoras administrativas se ocupan de la calidad
de la administracin, mientras que las auditoras de operaciones se centran en la
calidad de las operaciones. (Thierauf, 1999).

Auditora administrativa. Es el examen comprensivo y constructivo de la
estructura de organizacin de una empresa, institucin, seccin de gobierno o
cualquier parte de una entidad, en cuanto a sus planes y objetivos, sus mtodos y
controles, su forma y operacin y sus facilidades humanas y fsicas. (Adam,
Becerril, 1999).



83

3.5.5 Auditora social.


Auditora Social. Es un concepto moderno de la auditora que permite revisar y
evaluar los logros sociales alcanzados por una determinada entidad. Para que
pueda llevarse a cabo este tipo de revisin, es necesario que le entidad maneje lo
que se ha dado en conocer como contabilidad social, que permite determinar los
beneficios generados a favor de la sociedad a la cual sirva la entidad. (Adam,
Becerril, 1999).

Auditora Social. La auditora social, que es un intento por vigilar, evaluar y medir
el funcionamiento social del negocio, dedicada no slo a informar de la
participacin de la organizacin en actividades socialmente orientadas, sino
tambin a determinar si alcanz sus objetivos para cada actividad. (Thierauf,
1999).


3.5.6 Auditora de funcionamiento


Auditora de funcionamiento. Es la evaluacin de resultados en forma tal que el
consejo pueda evaluar con pleno conocimiento los objetivos de la estrategia y
funcionamiento que la gerencia propone, su propsito real es crear un dilogo
informado entre el presidente y los directores acerca de los futuros criterios de
funcionamiento de los cuales el presidente ser responsable. (Thierauf, 1999).






84

3.6 Importancia de la auditora administrativa


Rodrguez, (1990), hace mencin de la importancia de la auditora administrativa,
que a continuacin se mencionan.
Los organismos sociales en general, sean industriales, comerciales o de servicios,
grandes, medianos o pequeos, pertenezcan al sector pblico o al privado, se
encuentran en distintas ocasiones a lo largo de su vida, con la necesidad de
examinar su situacin. Los directores saben que constantemente hay que
adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. Y no son slo los
periodos de crisis sino tambin los de xito, los que originan cambios a los que
necesariamente hay que adaptarse.


La intencin de la auditora administrativa es examinar y evaluar los mtodos y
desempeo de todas las reas y valorar el programa administrativo. En trminos
generales, la auditoria administrativa nos proporciona una evaluacin cuantificada
de la eficiencia con la que cada rgano de la institucin desarrolla sus funciones
administrativas y las diferentes etapas del proceso administrativo, nos presenta un
panorama administrativo general de la institucin auditada y seala aquellas reas
cuyos problemas exigen mayor atencin de parte de la direccin del organismo.


3.7 Metodologa de la auditora administrativa


Franklin, (2007), hace referencia a la metodologa que debe de seguirse para
llevar a cabo una auditora administrativa, a continuacin se hace mencin de
dicha metodologa.


85

La metodologa de la auditora administrativa tiene el propsito de servir como
marco de actuacin para que las acciones en sus diferentes fases de ejecucin se
conduzcan en forma programada y sistemtica, se unifiquen criterios y se delimite
la profundidad con que se revisarn y aplicarn los enfoques de anlisis
administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados.
Tambin cumple la funcin de facilitar al auditor la identificacin y ordenamiento
de la informacin correspondiente al registro de hechos, hallazgos, evidencias,
transacciones, situaciones, argumentos y observaciones para su posterior
examen, informe y seguimiento.


De conformidad con lo que se ha explicado hasta aqu, las etapas que integran la
metodologa son:


1.- Planeacin

2.- Instrumentacin

3.- Examen

4.- Informe

5.- Seguimiento


3.7.1 Planeacin


La planeacin se refiere los lineamientos de carcter general que regulan la
aplicacin de la auditora administrativa para garantizar que la cobertura de los
86

factores prioritarios, fuentes de informacin, investigacin preliminar, proyecto de
auditora y diagnstico preliminar, sea suficiente, pertinente y relevante.


En esta etapa, el propsito de la auditora administrativa es establecer las
acciones que se deben desarrollar para instrumentar la auditora en forma
secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen que
prevalecer para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos.


3.7.2 Instrumentacin.


En esta etapa es necesario seleccionar y aplicar las tcnicas de recoleccin que
se estimen ms viables de acuerdo con las circunstancias propias de la auditora,
la seleccin de instrumentos de medicin que se emplearn, el manejo de los
papeles de trabajo y evidencia, as como la supervisin necesaria para mantener
una coordinacin eficaz.


1. Recopilacin de informacin.

Esta tarea debe enfocarse en el registro de todo tipo de hallazgo y evidencia que
haga posible su examen objetivo, pues de otra manera se puede incurrir en
errores de interpretacin que causen retrasos u obliguen a recapturar la
informacin, reprogramar la auditora o, en su caso, suspenderla.


Asimismo, se debe aplicar un criterio de discriminacin, siempre basado en el
objetivo de la auditora, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin para
mantener una lnea de accin uniforme.
87

2. Tcnicas de recoleccin.

1.- Investigacin documental. Este aspecto de la auditora implica localizar,
seleccionar y estudiar la documentacin que puede aportar elementos de juicio a
los auditores. Las fuentes documentales bsicas a las que se puede acudir son
informacin:

- Normativa

- Administrativa

- Mercado

- Ubicacin geogrfica

- Estudios financieros

- Situacin econmica

- Comportamiento del consumidor

2.- Observacin directa. Este recurso que puede ser empleado por los auditores
consiste en la revisin del rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la
organizacin, para conocer las condiciones laborales y el clima organizacional
imperante.


Es recomendable que el auditor responsable encabece la observacin directa,
comente y analice su percepcin con los otros auditores para asegurar que existe
consenso en torno a las condiciones de funcionamiento del rea y definir los
criterios a los que deber sujetarse en todo momento la auditora.
88

3.- Acceso a redes de informacin. El acceso a redes, entre otras, intranet o
extranet permite detectar informacin operativa o normativa de clientes, socios,
proveedores, empleados, organizaciones del sector o ramo, lo que, a su vez,
facilita el intercambio electrnico de datos y mantener una relacin interactiva con
el entorno.

4.- Entrevista. Esta tcnica consiste en reunirse con una o varias personas y
cuestionarlas orientadamente para obtener informacin. Este medio es
posiblemente el ms empleado y uno de los que puede brindar informacin mas
completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto directo con el
entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir
comentarios.

5.- Cuestionarios. Estos instrumentos, que se emplean para obtener la informacin
deseada en forma homognea, estn constituidos por series de preguntas
escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica
especfica, con el propsito de que muestren la interrelacin y conexiones lgicas
entre las diferentes reas y rubros para que en conjunto brinden un perfil completo
de la organizacin.

6.- Cdulas. Estas herramientas se utilizan para captar la informacin requerida de
acuerdo con el objeto y alcance de la auditora. Estn integradas por formularios
cuyo diseo incluye casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupacin y
divisin de su contenido para su revisin y anlisis, abren la posibilidad de ampliar
el rango de respuesta.

3. Papeles de trabajo.

Para ordenar, agilizar e imprimir coherencia a su trabajo, el auditor tiene que
hacerla en lo que se denomina papeles de trabajo, que no son otra cosa que los
89

registros en donde se describen las tcnicas y procedimientos aplicados, las
pruebas realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones a las que se llega.
Estos papeles proporcionan el soporte principal que, en su momento, el auditor
incorporar en su informe, ya que incluyen observaciones, hechos y argumentos
para respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y supervisin del trabajo. Deben
formularse con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al anlisis,
comprobacin, opinin y conclusiones sobre los hechos, transacciones o
situaciones detectadas. Tambin deben indicar las desviaciones que presentan
respecto de los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida en
que esta informacin respalde la evidencia, la cual valida las observaciones,
conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditora.

4. Evidencias.

La evidencia representa la comprobacin fehaciente de los hallazgos durante el
ejercicio de la auditora, por lo que constituye un elemento relevante para
fundamentar los juicios y conclusiones que formula el auditor.

Por tal motivo, al reunirla se debe prever el nivel de riesgo, incertidumbre y
conflicto que puede traer consigo, as como el grado de confiabilidad, calidad y
utilidad real que debe tener; en consecuencia, es indispensable que el auditor se
apegue en todo momento a la lnea de trabajo acordada, a las normas en la
materia y a los criterios que surjan durante el proceso de ejecucin. La evidencia
se puede clasificar en los siguientes rubros.

Fsica. Se obtiene mediante inspeccin u observacin directa de las actividades,
bienes o sucesos, y se presenta a travs de notas, fotografas, grficas, cuadros,
mapas o muestras materiales.

90

Documental. Se logra por medio del anlisis de documentos. Est contenida en
cartas, contratos, registros, actas, minutas, facturas, recibos y toda clase de
comunicacin relacionada con el trabajo.

Testimonial. Se obtiene de toda persona que realiza declaraciones durante la
aplicacin de la auditora.

Analtica. Comprende clculos, comparaciones, razonamientos y desagregacin
de la informacin por reas.


5. Supervisin del trabajo.

Para tener la seguridad de que se aplica y respeta el programa aprobado, es
necesario ejercer una estrecha supervisin sobre el trabajo que realizan los
auditores, delegando la autoridad sobre quien posea experiencia, conocimiento y
capacidad.


De esta manera, a medida que se descienda en el nivel de responsabilidad, el
auditor que encabece una tarea tendr siempre la certeza del dominio del campo
de trabajo y de los elementos de decisin para vigilar que las acciones obedezcan
a una lgica en funcin de los objetivos de la auditora.


3.7.3 Examen


Una vez que se haya puesto en marcha la instrumentacin se debe llevar a cabo
el examen, el cual consiste en dividir o separar los elementos componentes de los
factores bajo revisin para conocer la naturaleza, caractersticas y origen de su
91

comportamiento, sin perder de vista la relacin, interdependencia e interaccin de
las partes entre s y con el todo, y de stas con su contexto.


El propsito del examen es aplicar las tcnicas de anlisis procedentes para lograr
los fines propuestos con la oportunidad, extensin y profundidad que requiere el
organismo sujeto a examen y las circunstancias especficas del trabajo a fin de
reunir los elementos de decisin ptimos.


Fundamentalmente, el examen sirve para clasificar e interpretar hechos,
diagnosticar problemas que se deben evaluar y racionalizar los efectos de un
cambio.


El procedimiento de examen consta de los siguientes pasos:


1.- Conocer el hecho que se analiza.

2.- Describir ese hecho.

3.- Descomponerlo en sus partes integrantes para estudiar todos sus aspectos y
detalles.

4.- Revisarlo de manera crtica para comprender mejor cada elemento.

5.- Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin seleccionado
mediante comparaciones y bsqueda de analogas o discrepancias.

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6.- Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado
individualmente y en conjunto.

7.- Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que
lo originaron y el camino para su atencin.


3.7.4 Informe.


Al finalizar el examen de la organizacin, de acuerdo con el procedimiento
correspondiente, es necesario preparar un informe, en el cual se consignen los
resultados de la auditora e identifique claramente el rea, sistema, programa,
proyecto, etc. auditado, el objeto de la revisin, la duracin, alcance, recursos y
mtodos empleados.


En virtud de que en este documento se sealan los hallazgos as como las
conclusiones y recomendaciones de la auditora, es indispensable que brinde
suficiente informacin respecto de la magnitud de los hallazgos y la frecuencia con
que se presentan, en relacin con el nmero de casos o transacciones revisadas
en funcin de las operaciones que realiza la organizacin. Asimismo, es
importante que tanto los hallazgos como las recomendaciones estn sustentados
por evidencia competente y relevante, debidamente documentada en los papeles
de trabajo del auditor.


Los resultados, conclusiones y recomendaciones que de ellos se desprendan,
debern reunir atributos tales como:

- Objetividad. Visin imparcial de los hechos.
93

- Oportunidad. Disponibilidad de la informacin en tiempo y lugar.

- Claridad. Fcil comprensin del contenido.

- Utilidad. Provecho que puede obtenerse de la informacin.

- Calidad. Apego a las normas de administracin de la calidad y elementos del
sistema de gestin de la calidad.

- Lgica. Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.


El informe constituye un factor invaluable debido a que posibilita conocer si los
instrumentos y criterios aplicados contemplaban las necesidades reales, y deja
abierta la alternativa de su presentacin previa al titular de la organizacin para
determinar los logros obtenidos, particularmente cuando se requieren elementos
probatorios o de juicio que no fueron captados en la aplicacin de la auditora.
Asimismo, permite establecer las condiciones necesarias para su presentacin e
instrumentacin. En caso de una modificacin significativa, derivada de evidencia
relevante, el informe tendr que ajustarse.


3.7.4.1 Tipos de informe


La variedad de opciones para presentar los informes depende del destino y
propsito que se les quiera dar, adems del efecto que se pretende con su
presentacin.



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En atencin a estos criterios, los informes ms representativos son:

- Informe general.

- Informe ejecutivo.

- Informe de aspectos relevantes.


3.7.5 Seguimiento


En esta etapa las observaciones que se producen como resultado de la auditora
deben sujetarse a un estricto seguimiento, ya que no slo se orientan a corregir
las fallas detectadas, sino tambin a evitar su recurrencia.


En este sentido, el seguimiento no se limita a determinar observaciones o deficien-
cias, sino a aportar elementos de crecimiento para la organizacin, lo que hace
posible.

- Verificar que las acciones propuestas como resultado de las observaciones se
lleven a la prctica en los trminos y fechas establecidos conjuntamente con los
responsables de rea, funcin, proceso, programa, equipo, proyecto o recurso
revisado a fin de alcanzar los resultados esperados.

- Facilitar al titular de la organizacin la toma de decisiones.

- Constatar las acciones que se llevaron a cabo para implementar las
recomendaciones. Al finalizar la revisin, rendir un nuevo informe referente al
grado y forma como se atendieron.
95

3.8 Auditora administrativa: Instrumento fundamental
para el control.


Rodrguez, (1990), hace mencin de algunos aspectos que identifican a la
auditora administrativa como un instrumento fundamental para el control.


Establecer controles involucra un marco de incertidumbre en cuanto a los
resultados finales. Cualquiera que sea la empresa, los procedimientos y funciones
debern someterse a una continua revisin, por que los errores no localizados en
los procedimientos y controles pueden dar como resultado fuertes prdidas.


Un control adecuado, coordinado con las dems actividades, disminuir los
problemas que por lo comn existen en toda la organizacin. Toda empresa tiene
un objetivo. El establecimiento de objetivos implica la existencia de un sistema de
control, tendiente a determinar las desviaciones y sus causas en relacin con las
metas prefijadas. Cuando nos informamos si dichas actividades se realizan
conforme a los objetivos esperados, estamos evaluando el sistema de control
respectivo. Es evidente que dicha informacin es igual a control.
Los controles proporcionan marcos de referencia sencillos, pero efectivos, para
evaluar y medir el funcionamiento de las reas importantes de un organismo
social. Dichos controles son principalmente tiles en la administracin de una
empresa y suministran comprobaciones para detectar rpidamente reas de
peligro o bien confirmar que est logrando lo planeado.


De manera semejante al control aparece cada vez con mayor frecuencia la
auditora administrativa en cualquiera de sus diversos tipos, entendindose por
auditoria: la tcnica que tiene como propsito la comprobacin, verificacin y
96

evaluacin de actividades, por medio de tcnicas de investigacin, aplicadas a
hechos y registros.


La revisin de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia sin
importar su tamao, sobre todo si se quiere evitar que se cometan errores
costosos y que se repitan las equivocaciones ya cometidas una vez; los esfuerzos
para evaluar la administracin de una empresa son laudables. El fundamento para
tal evaluacin, las normas y las dificultades presentan problemas y provocan
diferencias de opinin. Pero uno de los pasos esenciales e iniciales hacia la
mejora de la medicin de lo logrado actualmente. Procurar evaluar la actuacin
administrativa es muy recomendable, en s misma auxilia a detectar zonas en las
que puede mejorar la administracin o gestin.


Es posible tambin aplicar las tcnicas de auditora como un medio para ponderar
la efectividad de la actuacin de la administracin, es una aplicacin
frecuentemente denominada, auditora administrativa.


La tcnica de auditora se adscribe en el proceso administrativo, como un medio
de control. En ese sentido, la auditora es un sistema dentro del sistema general
de control, que es la empresa como totalidad.


Es lamentable que a pesar de los subsistemas de control establecidos para vigilar
permanentemente y respectivamente las actividades del sistema correspondiente,
siempre se produzcan (debido a enfermedades de la organizacin) distorsiones de
la informacin proporcionada. Para cerrar definitivamente el crculo, la direccin
superior debe recurrir al empleo de tcnicas modernas, como lo es la auditora
administrativa.
97



El avance tecnolgico ha hecho que las empresas se modernicen y que la
auditora administrativa se haya convertido en una herramienta de control
fundamental. Aun cuando en Mxico su aplicacin no se ha generalizado
totalmente, tendr que hacerlo en la medida en que el licenciado en administracin
se profesionalice.


Es un instrumento de control que funciona por medio de la medicin y evaluacin
de la eficiencia de otras clases de control, tales como: procedimientos,
contabilidad y dems registros, informes financieros y normas de ejecucin.



El concepto de auditora administrativa es una nueva herramienta de control y
evaluacin considerada como un servicio profesional para examinar integralmente
un organismo social con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar su
administracin. A continuacin se dan algunos ejemplos de esta tcnica:


a) De los elementos del proceso administrativo (planeacin, organizacin,
direccin y control).

b) De una o ms funciones administrativas (ventas, compras, crdito y cobranzas).

c) De elementos analticos (formas, procedimientos, equipos, sistemas, tiempos,
etc.).


98

Como consecuencia de un proceso, la evaluacin de las operaciones de la
organizacin, es confiada a una especialidad denominada auditoria administrativa,
la cual es una de las tcnicas de control superior de origen ms reciente.


Desde ningn concepto podr considerarse completo un sistema de control
superior, sin incluir la auditora administrativa. La direccin superior, auditores
internos o externos, accionistas y otros interesados, deben confiar en la auditora
administrativa para la prevencin de inconvenientes y para garantizar la adecuada
marcha del sistema. El auditor administrativo es el asignado para el control y
mantenimiento del sistema de control interno.


Si bien no en todos los casos con el grado de claridad con que lo hemos detallado,
tal auditor existe. La herramienta para llevar a cabo sus actividades
adecuadamente sus actividades, es una nueva tcnica de control y evaluacin que
comenz hace algunos aos a difundirse en nuestro medio, donde ya se advierten
algunos indicios de aplicacin integral, se le ha denominado auditora
administrativa.


A continuacin se presentan algunos motivos que personalmente hacen o
convierten a la auditora administrativa como un excelente instrumento de control
dentro de cualquier organizacin y de cualquier naturaleza.


La auditoria administrativa es una herramienta especializada para la evaluacin
continua de los mtodos y actuacin en todas las reas de la empresa. Llevar a
cabo una auditora administrativa es de gran influencia positiva para la
organizacin por que permite establecer un termmetro de la situacin que se vive
en ella tanto en lo referente a funcionamiento como en aquello referente a
99

organizacin, es decir, la auditoria administrativa no se ocupa solo de los aspectos
econmicos u organizacionales, sino que va ms all, profundiza en todos los
mbitos de la empresa convirtindose en un instrumento de medicin como
tambin es una herramienta impulsora de cambio, aporta, contribuye a la
administracin de cualquier empresa a la toma de decisiones debido a las
opciones que proporciona como alternativas de solucin dejando al libre albedro
de cada organizacin elija de aquellas, la que mejor le convenga.


Dentro del proceso de la auditora es factible percatarse de muchos aspectos de la
empresa tanto positivos como tambin aquellos negativos, en el ejercicio de esta
queda al descubierto mucha informacin que el auditor debe escuchar,
comprender, analizar y por supuesto bajo ninguna circunstancia debe rechazar u
omitir, por que cualquier dato de la naturaleza que sea, cmo algn comentario,
gesto, postura, frase o cualquier otra cosa que aun pareciendo un dato aislado y
sin importancia debe tomarse en cuenta puesto que en cualquier momento en el
ejercicio de la auditoria ya sea en el anlisis de la informacin o en el anlisis de
las estructuras estos datos pueden adquirir una importancia inimaginable, en la
auditora se pueden ver aspectos de tan distinta categora como el nivel de
aceptacin que los empleados tienen hacia sus superiores as como hacia sus
tareas, tambin si existe un nivel de confianza adecuado que permite llevar a buen
trmino las relaciones de comunicacin que la empresa debe tener para su buen
funcionamiento.


En el ejercicio de la auditora administrativa se logra un acercamiento con los
empleados tan profundo e importante que es posible platicar con ellos y
conocerlos a fondo, conocer sus expectativas, sus intenciones, sus aspiraciones,
sus percepciones, su nivel de satisfaccin y todas estas experiencias e
informacin enriquecen la auditora permitiendo que sta tenga un alcance ms
amplio y global de lo empresa.
100

El funcionamiento de la organizacin mucho tiene que ver con el element1o
humano por ello es tan importante y valioso el rose que se tiene con los
empleados, por que permite establecer el grado de influencia que tiene en el buen
desempeo de la organizacin, por parte de los empleados a la empresa y
viceversa.


En la realizacin de una auditora administrativa, el auditor puede darse cuenta de
las actividades o procesos en los que esta fallando la empresa y la profundidad de
los mismos, logra conocer a los empleados y recibir e intercambiar informacin
con ellos, la auditoria le permite al auditor estar al tanto de los problemas en los
que la organizacin est incurriendo. Toda esta informacin y experiencias que
obtuvo por realizar la auditoria permite que el auditor defina las posibles
alternativas de solucin, que posteriormente har llegar a la empresa para que ella
decida y elija la que mejor le convenga.


Por todos los motivos expresados es innegable que la auditoria administrativa en
una excelente instrumento de control, dado el alcance que esta tiene, gracias a su
divisin, es decir, que abarca a toda la organizacin, a travs de ella se puede
lograr y mantener sobre la empresa un buen sistema de control, que le permita a
la empresa no perderse de su camino y conseguir los objetivos para lo que fue
creada.
101

CONCLUSIN

A lo largo de este trabajo se reconoci la importancia de la Administracin y su
desarrollo, dando el mayor numero de conceptos y clasificaciones posibles para
permitirle al lector un panorama amplio de esta disciplina.


De igual forma se discutieron aspectos bsicos de la misma como los conceptos,
las aportaciones realizadas por algunos de los ms destacados estudiosos de la
materia, la importancia de la administracin, las caractersticas que posee, sus
principios y finalmente se habl sobre el proceso administrativo y cada una de las
fases que lo componen, que son la planeacin, la organizacin, la direccin y el
control, y de cada una a excepcin de la ltima, el control.


Sobre el control se present el concepto, la importancia, tipos existentes de cada
una de las fases del proceso administrativo, es decir, tipos de planeacin, tipos de
organizacin, tipos de direccin, adems de ello tambin se discurri, algunos
elementos propios de cada actividad.


En el segundo captulo se abord el tema del control, que siendo parte del proceso
administrativo, en el captulo primero slo se present una efmera definicin del
mismo, con el objeto de que en este segundo captulo pudiera discutirse con
mayor detenimiento y precisin, presentndose algunos conceptos de algunos de
los autores ms importantes de la administracin, las caractersticas que posee y
mayormente se analizaron los diferentes tipos de control.


La idea de presentar la Auditora Administrativa como parte del control, fue para
dar nfasis en esta herramienta como una alternativa idnea y fehaciente de una
verdadera investigacin dentro de la Empresa que sirve fundamentalmente para
103

encontrar inconsistencias e irregularidades que no permiten que la misma se
desarrolle y de los resultados esperados en el funcionamiento del ente social.


En el tercer captulo de esta presentacin se mencion a la auditora
administrativa, sus antecedentes, concepto, objetivos, importancia, tipos de
auditora administrativa, que representa un punto de especial atencin, por que si
bien es cierto que existen distintos tipos de tipos de auditora administrativa,
tambin es cierto que existen infinidad de clasificaciones para esta y es dificultoso
decidir cual de todas es la mejor opcin para clasificar a los distintos tipos de
auditoria administrativa.


Debido a esta contrariedad se expusieron los distintos clasificaciones de auditora
administrativa expuestas por algunos autores y para no coartar a ninguno de ellos
se expusieron sus distintas clasificaciones as como los conceptos dados para
cada una de ellas.


Finalmente se concluy que la auditoria administrativa es una tcnica de control
indispensable de la cual es conveniente hacer uso con el fin de aprovechar los
recursos humanos, materiales, econmicos y tcnicos de cualquier empresa.









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NDICE DE TABLAS

Tabla 1. Tcnicas de control de recursos.. 58
Tabla 2. Tcnicas de control no presupuestal y presupuestal... 61
































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