ISSN: 1852-0774

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

Instituto de Investigaciones en Administ aci!n" Conta#i$idad % M&todos Cuantitativos 'a a $a (esti!n Secci!n de Investigaciones Administ ativas

Cent o de Investigaciones en Administ aci!n )*#$ica CIA)

Subsidiado por la Universidad de Buenos Aires

Documento de T a#a+o A,o - N. /

Editor Responsable:

Centro de Investigaciones en d!inistraci"n #$blica

Director: Dr. Isidoro Felcman Subdirector: Lic. Jos Serlin Secretario Acadmico: Dr. Gustavo Blutman Coordinadora Tcnica: Lic. Daniela Navarro Brand n

Av. C!rdoba "#""$ "do. %iso C##"&AA'.Ciudad de Buenos Aires Correo (lectr!nico: cia)*econ.uba.ar +++.econ.uba.ar,cia).-tm

Nuevos Modelos de Gestin Pblica

La Importancia de la Cultura y el Liderazgo Despus del ig ang Paradigm!tico

Isidoro Lu"s #elcman

$ Diciembre de %&&' $
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() La importancia de la cultura y el liderazgo despus del ig ang paradigm!tico

Un estudio publicado hace pocos aos atrs (1), hace aportes significativos al vnculo existente entre Cultura Organizacional !iderazgo para el anlisis, diagn"stico ca#bio organizacional, en un contexto de creciente globalizaci"n $ue ho da se est desarrollando entre organizaciones pases% &icho traba'o, est orientado a estudiar el te#a en el #bito de las corporaciones de negocios% (ntentare#os echar una #irada general a los principales planteos del referido estudio, con la intenci"n de proponer luego la adaptaci"n de algunos de sus conceptos centrales al te#a de Cultura !iderazgo en organizaciones p)blicas $ue deben afrontar procesos de ca#bios en sus #odelos de gesti"n% *ara ello, sostendre#os $ue esta#os asistiendo a un verdadero +big bang, paradig#tico en gesti"n p)blica% !o $ue era aceptado hace algunos aos atrs co#o paradig#a predo#inante, ho se pone en duda% -l hasta ahora vigente paradig#a individualista, instru#entado #ediante tecnologas de gesti"n p)blica deno#inadas del .e/ *ublic 0anage#ent (.*0) parece estar estallando , adoptando la #etfora del big bang, sus diferentes frag#entos giran en el espacio interparadig#tico (luego precisare#os este concepto
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con #s detalle)% 1i bien las regularidades hist"ricas per#iten predecir $ue, abandonado un vie'o paradig#a habitual#ente ter#ina consolidndose uno nuevo (2), difcil es saber al #o#ento $ue caractersticas va a tener este )lti#o% 3)n as, co#o existen ciertos indicios respecto de los e'es ideol"gico4conceptuales $ue estn orientando el destino de los #encionados frag#entos, la intenci"n de este artculo es explicitarlos , en lo posible, anticipar la for#aci"n de un nuevo paradig#a sus principales caractersticas% -n definitiva, esta#os en presencia de un proceso de ca#bio de paradig#as $ue, aco#paado de un ca#bio organizacional, re$uerir intervenciones #s $ue nunca vinculadas con la operaci"n de variables organizacionales +soft,% -ntre ellas, la cultura el liderazgo% !a distinci"n entre variables +soft, +hard, se ver #as adelante% -l ob'etivo central de este artculo es reflexionar sobre el rol de la cultura el liderazgo en este proceso de ca#bio organizacional en la gesti"n publica% 5ea#os a continuaci"n algunas de las preocupaciones principales del estudio antes #encionado luego dedicare#os algunas reflexiones destinadas a extender adaptar lo $ue parece ser vlido para la globalizaci"n de las corporaciones de negocios a los procesos de ca#bio en la gesti"n p)blica (6)7 La creciente conexin entre pases y la globalizacin de las corporaciones, no significa que las diferencias culturales
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estn desapareciendo o disminuyendo. Por el contrario, a medida que las barreras fronterizas se levantan, las barreras culturales se bajan, presentando nuevos desafos y oportunidades al mundo corporativo. uando las culturas se ponen en contacto, puede !aber convergencia en algunos aspectos, pero sus diferencias idiosincr"ticas seguramente tender"n a amplificarse. #no de los mayores desafos de la globalizacin es reconocer y apreciar valores y pr"cticas culturales diversas en diferentes pases del mundo. $uc!os expertos est"n de acuerdo que, para triunfar en el mundo globalizado, los managers deben flexibilizarse para responder de manera efectiva a valores y pr"cticas totalmente diferentes con las que ellos est"n acostumbrados a vivir y sostener. %sto &ltimo significa estar abierto a las ideas, opiniones y formas de ser de los otros. Los lderes globales tienen excepcionales mentes abiertas. 'espetan como los diferentes pases !acen las cosas, y tienen la suficiente imaginacin para apreciar porque las !acen as. (%sto &ltimo es una cualidad innata) *ambin aqu !ay suficiente coincidencia entre expertos+ se coincide que reconocer las diferencias y aceptarlas es algo que puede aprenderse. Los managers globales no nacen, se !acen. *odo esto es f"cil decirlo, pero bastante difcil practicarlo. Los managers que trabajan en contextos globales est"n inmersos en sus propias culturas, !an sido educados en ellas y trabajado en ellas por a-os. %n este sentido, es bien sabido lo difcil que es aceptar pr"cticas y valores que difieren de la propia experiencia personal. . esto que parece una frase

obvia, puede tener consecuencias no deseadas a la !ora de impulsar acciones en el marco de organizaciones globalizadas. Por ejemplo, el manager americano se siente orgulloso de ser directo, franco, decir las cosas en la cara del otro, ser responsable /accountable0. Pero estos valores son casi &nicos en el mundo. *al como se reporta en varias investigaciones, todas esas caractersticas son considerados comportamientos ofensivos en muc!as partes de Latinoamrica, 1sia y algunos pases nrdicos. Lo curioso es que vemos da a da corporaciones globales que consideran sus valores y pr"cticas de origen como 2la &nica y mejor manera de ver el mundo y !acer las cosas3. Podemos comprobar eso en la declaratoria de valores corporativos y otros instrumentos similares. $encionando otro ejemplo, podemos analizar una diferencia importante en una caracterstica cultural muy estudiada en la literatura organizacional+ la tolerancia a la incertidumbre. La tolerancia a la incertidumbre es muy baja en las culturas de !ina, 4ingapur, pases de lengua germ"nica y pases escandinavos. %n cambio, es alta en Latinoamrica. onsideremos a!ora cmo se comportan individuos en culturas con alta y baja tolerancia a la incertidumbre. La mayora de las personas en culturas de baja tolerancia a la incertidumbre tienen una fuerte tendencia !acia la formalizacin de sus interacciones con otros, documentar acuerdos en contratos, ser ordenados, conservar arc!ivos de manera meticulosa, documentar conclusiones obtenidas en meetings, formalizar procedimientos y polticas, establecer
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reglas y seguirlas al pie de la letra, tomar riesgos calculados en forma moderada. %n contraste, personas en culturas de alta tolerancia a la incertidumbre, tienden a confiar en la palabra del otro m"s que en el contrato formal, est"n menos preocupados con el orden y los arc!ivos, descansan en las interacciones informales y en las normas no escritas m"s que en los procedimientos. *ambin son menos calculativos a la !ora de asumir riesgos. 4i estos individuos de culturas distintas conocen y est"n alertas respecto de las diferencias, tambin estar"n m"s predispuestos a saber que pueden esperar del otro y, posiblemente, en mejores condiciones de negociar la resolucin de conflictos de maneras m"s razonables, de resolver problemas en forma consensuada, de implementar practicas de manera m"s efectiva.

*or las citas anteriores, pode#os apreciar $ue existe una fuerte vinculaci"n entre cultura, liderazgo gesti"n organizacional8 si bien cultura liderazgo son di#ensiones de las $ue luego deno#inare#os +soft,, pocas veces utilizadas en procesos de ca#bio organizacional, lo cierto es $ue tales di#ensiones existen pueden ser la clave de grandes 9xitos o rotundos fracasos en dichos procesos% 3hora bien, cultura liderazgo parecen ser variables clave en la efectividad con $ue las organizaciones enfrentan proble#as de globalizaci"n% 3l respecto, ha $uienes podran afir#ar $ue la globalizaci"n parece no ser una cuesti"n central en los ca#bios organizacionales $ue ho enfrenta la gesti"n p)blica, $ue las principales preocupaciones (despu9s del big bang paradig#tico) giran en torno a nuevos #odelos organizacionales p)blicos #enos
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individualistas, #enos 'err$uicos #as participativos, $ue aseguren el governance (:) entre la sociedad civil, el #ercado la defensa del inter9s p)blico representado por el -stado8 o #odelos organizacionales post;burocrticos #s orientados a conceptos de valor de los resultados para la ciudadana, satisfacci"n del cliente, gesti"n por resultados, #e'ora continua, calidad aprendiza'e% &e todas for#as, la globalizaci"n es un proceso $ue no solo afecta a organizaciones sino ta#bi9n a pases, la inclusi"n de ellos en el #undo globalizado se evidencia co#o factor de 9xito para el creci#iento econ"#ico% .o sera desacertado incluir en la agenda del ca#bio organizacional en gesti"n p)blica la cuesti"n de la globalizaci"n co#o enfrentarla, no solo desde la visi"n de las corporaciones $ue se globalizan, sino ta#bi9n desde los pases $ue se globalizan e i#pulsan dicha globalizaci"n co#o poltica de -stado% (ntegrarse a un blo$ue regional de naciones, i#pulsar polticas de co#ercio exterior, fo#entar el interca#bio co#ercial co#o instru#ento del desarrollo econ"#ico, son e'es de acci"n $ue se i#pulsan desde los -stados $ue, segura#ente, habrn de re$uerir #anagers profesionales de la gesti"n p)blica sensibles a las diferencias culturales al i#pacto $ue ello tiene en el liderazgo e i#pulso de tales acciones% -ste artculo no pretende girar sus argu#entos en torno a la globalizaci"n, sino rescatar de los estudios antes #encionados, la idea $ue los ca#bios organizacionales son i#pulsados por lderes, $ue el liderazgo efectivo en procesos de ca#bio esta cultural#ente sustentado (culturall endorsed leadership)7 no ha lderes efectivos en general, sino lderes efectivos $ue lo sern en la #edida $ue sus actitudes, habilidades co#porta#ientos sean coherentes con la cultura $ue los sostiene (<)% -n definitiva, no todas las culturas tienen el #is#o concepto de lo $ue es un lder efectivo7 el liderazgo es cultural#ente contingente%
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-sto $uiere decir $ue la i#portancia $ue se le atribu e, lo $ue distintos pases consideran un lder efectivo, vara en diferentes culturas% Conclusi"n7 la consideraci"n $ue la gente tiene por los lderes vara co#o resultado de fuerzas culturales en los pases o regiones donde dichos lderes act)an% 3ceptando lo anterior, la cuesti"n $ue ocupar nuestra atenci"n en pr"xi#os puntos es7 si esta#os frente a un big bang paradig#tico, todo indica $ue el proceso finalizar con la consolidaci"n de un nuevo paradig#a, un nuevo #odelo organizacional de gesti"n p)blica nuevas tecnologas de gesti"n p)blica $ue hagan posible su instalaci"n efectiva, =cul es el #odelo de liderazgo $ue habr de asegurar congruencia entre el #odelo organizacional el liderazgo re$uerido para dicho #odelo> -'e#plo7 si el #odelo organizacional 'err$uico (burocrtico; /eberiano) re$uiere un lder +ad#inistrador, a'ustado al cu#pli#iento de nor#as procesos (ste/ardship), el #odelo organizacional individualista (instalado con las refor#as neo; liberales de los aos ?@4A@) re$uiere un lder +e#prendedor, (entrepreneur), =cual es el lder re$uerido por el nuevo #odelo en desarrollo> (B) =!as sociedades donde dichos ca#bios se produzcan, estn en condiciones de soportar cultural#ente a dichos lderes> =Ca congruencia entre la cultura el liderazgo re$uerido para conducir un proceso de ca#bio co#o el $ue i#agina#os en la gesti"n p)blica>
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-n este sentido, ha aportes $ue identifican #odelos de liderazgo sobre los cuales se pueden for#ular hip"tesis de congruencia% 5ere#os hacia el final del artculo consideraciones al respecto% 3ntes de avanzar, algunas precisiones conceptuales% 3 lo largo del articulo hablare#os repetida#ente de paradig#as4ca#pos paradig#ticos, #etforas4i#genes organizacionales, teoras4#odelos organizacionales de gesti"n p)blica, instru#entos4tecnologas de gesti"n p)blica, co#porta#ientos4acciones% 1eguire#os para ello los aportes de Dareth 0organ cuando sostiene $ue 2los tericos de las organizaciones, as como los cientficos de otras disciplinas, abordan frecuentemente su materia desde un marco de referencia basado en presupuestos que son tomados por ciertos. 1 tal punto que estas asunciones son continuamente afirmadas y reafirmadas por cientficos colegas, y otros con los que interact&a la organizacin, pudiendo permanecer no solo sin ser cuestionados, sino sin ser advertidos conscientemente.3 (?) -n este sentido, 0organ seala la existencia de una relaci"n entre paradig#as, #etforas e instru#entos para la resoluci"n de proble#as% 3l respecto dice +cualquier paradigma metaterico o visin del mundo puede incluir diferentes escuelas de pensamiento, que son generalmente diferentes maneras de abordar y estudiar una realidad compartida o visin del mundo /el nivel de met"fora05las escuelas de pensamiento en ciencias sociales, /esas comunidades de tericos que se subscriben a perspectivas relativamente co!erentes0 se basan en la aceptacin y uso de diferentes tipos de met"foras como bases para la investigacin. %n el nivel de an"lisis de
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resolucin de problemas, es posible identificar muc!os tipos de actividades de investigacin que buscan operacionalizar las implicaciones detalladas de las met"foras, definiendo una escuela de pensamiento en particular. %n este nivel de an"lisis detallado, muc!os textos especficos, modelos, y !erramientas de investigacin, compiten por la atencin de los tericos, y gran parte de la investigacin y debate en ciencias sociales est"n concentrados en este nivel. %sto abarca lo que 6u!n describi como 2ciencia normal.3 (A) Eo#ando en consideraci"n todo lo anterior, extendiendo (en versi"n libre) dichos conceptos a nuestro planteo, sostendre#os $ue, en la evoluci"n del pensa#iento la acci"n en gesti"n p)blica, pode#os considerar la existencia de -s$ue#as de Congruencia entre (F)7 -'es paradig#ticos (grid group sern dichos e'es los vere#os con detalle #as adelante) Ca#pos paradig#ticos #odelos de gesti"n organizacional p)blica (utilizare#os de #anera e$uivalente a#bos conceptos% -llos se definen por el cruce de a#bos e'es% 3s identificare#os oportuna#ente co#o ca#pos paradig#ticos4#odelos de gesti"n publica al 'err$uico, individualista, fatalista e igualitario4participativo) Cada ca#po4#odelo tiene asociadas una o varias #etforas, seg)n sea $ue este#os considerando diferentes concepciones del #undo, la naturaleza, el ser hu#ano, la for#a de controlar regular el co#porta#iento organizacional%

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*ara cada #odelo organizacional identificare#os #odelos de gesti"n cultural congruentes (aptico, exigente, an"#ico e integrativo) *ara cada #odelo de gesti"n cultural, identificare#os #odelos congruentes de liderazgo (ad#inistrador, e#prendedor, sobreviviente, articulador) Ginal#ente, ca#pos paradig#ticos4#odelos organizacionales, culturas organizacionales #odelos de liderazgo, se instru#entan #ediante la utilizaci"n de tecnologas de gesti"n p)blica $ue per#iten pasar de las ideas a la transfor#aci"n de la realidad% Hecorde#os $ue eso es una tecnologa de gesti"n7 conoci#iento utilizable o utilizado para transfor#ar una realidad (de gesti"n organizacional) en un sentido deseado (1@)% -'e#plo7 en los aos ?@4A@ el paradig#a neo;liberal no solo estuvo basado en un diseo organizacional individualista un #odelo de gesti"n cultural exigente con liderazgo e#prendedor, sino $ue ta#bi9n cont" con un portfolio i#portante de tecnologas de gesti"n p)blicas (.e/ *ublic 0anage#ent) con las cuales transfor#ar la realidad de gesti"n organizacional en un sentido deseado%

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%) La trans*ormacin del +stado, -vie.a eti/ueta para un nuevo envase0 1e*orma y 1e*undacin)
0ucho se ha escrito sobre el -stado su rol, tanto en la for#ulaci"n de polticas p)blicas co#o en la i#ple#entaci"n exitosa de las #is#as% -sto ha sido as desde la #is#a instalaci"n del paradig#a /eberiano su #odelo de gesti"n 'err$uico4burocrtico, pero #u especial#ente en estos )lti#os 6@ aos, donde el concepto refor#a del -stado ad$uiri" #a or relevancia notoriedad p)blica% 1e pueden #encionar cantidad i#portante de pases a principios de los A@ dentro del #undo desarrollado, su#ndose luego en los F@ otras experiencias en algunos pases e#ergentes (caso 3rgentina por e'e#plo), #as una profundizaci"n de las tendencias originales en el Heino Unido, -stados Unidos .ueva Ielanda, entre otros% -n los aos $ue corren de esta d9cada, ve#os $ue el #odelo organizacional de gesti"n p)blica $ue co#enz" a instalarse hace a casi 6@ aos a)n vigente, se est res$uebra'ando% !as fir#es creencias sobre el -stado #ni#o, la desregulaci"n la infalibilidad de +la #ano invisible del #ercado,, co#ienzan a ponerse en duda% 1e cuestiona lo incuestionable, eso es lo $ue sucede cuando los paradig#as entran en crisis% *odra#os decir entonces $ue esta#os asistiendo a una ruptura paradig#tica8 lla#are#os a este proceso +el big bang paradig#tico,% 1e pueden #encionar algunas reflexiones de a$uellos anticiparon la crisis% Eal es el caso de *aul Jrug#an cuando 2.o no estoy a favor de la intervencin del %stado siempre todo, pero s !e sido un crtico de la visin extrema del
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$ue dice7 y en libre

mercado5 . s, esta /crisis0 es una reivindicacin para aquellos que decimos+ 7%speren, el mercado no siempre tiene la razn7. (11) -n el #is#o sentido anterior, pode#os incluir a$u otra cita, esta vez de Koseph 1tiglitz, cuando afir#a7 + %l mundo no !a sido piadoso con el neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas en la concepcin fundamentalista de que los mercados se corrigen a s mismos, asignan los recursos eficientemente y sirven bien al inters p&blico. %se fundamentalismo del mercado era subyacente al t!atc!erismo, a la reaganoma y al llamado 2consenso de 8as!ington3 en pro de la privatizacin y la liberalizacin y de que los bancos centrales independientes se centraran exclusivamente en e control de la inflacin. 9urante un cuarto de siglo, !a !abido una pugna entre los pases en desarrollo y est" claro quines !an sido los perdedores+ los pases que aplicaron polticas neoliberales no slo perdieron la apuesta del crecimiento, sino que, adem"s, cuando s crecieron, los beneficios fueron a parar desproporcionadamente a quienes se encuentran en la cumbre de la sociedad.3 /:;0 &e all la pregunta7 cuando habla#os de refor#a del estado, =esta#os frente a un a recurrente r"tulo e#pleado en cual$uier proceso de ca#bio, o en esta oportunidad la transfor#aci"n del -stado esta asociada a una ruptura paradig#tica> -n definitiva, lo $ue ve#os aso#ar de #anera incipiente, =es una vie'a eti$ueta para un nuevo envase> Co da el ob'eto principal de debate se centra en la cuesti"n de los #odelos organizacionales de gesti"n #s apropiados para transfor#ar las organizaciones p)blicas hacerlas efectivas para la satisfacci"n de necesidades e intereses colectivos, #u
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especial#ente cuando el #undo entero enfrenta una de las peores crisis de la historia econ"#ica conte#pornea% 3s ve#os entonces $ue el rol del -stado, la for#ulaci"n de polticas p)blicas, los #odelos organizacionales de gesti"n p)blica las tecnologas de gesti"n p)blica se convierten en te#as predo#inantes de la discusi"n% .o sucede lo #is#o con cultura liderazgo, $ue parecen ser cuestiones un tanto #s rezagadas en el discurso las propuestas% -l enfo$ue central de este artculo es poner en pri#er plano la idea $ue la transfor#aci"n de la Desti"n *)blica plantea un desafo si#ilar al de la globalizaci"n de pases corporaciones7 la cultura el liderazgo efectivo son dos e'es de acci"n a tener en cuenta para garantizar el 9xito de e#prendi#ientos transfor#adores% 1in e#bargo, ha algo #s% 1ostendre#os $ue la transfor#aci"n no s"lo es i#pulsar nuevos progra#as de Hefor#a, sino $ue, dado $ue esta#os en presencia de un estallido paradig#tico, la cuesti"n es #as co#ple'a7 no debera#os estar pensando en Hefor#a del -stado, sino #as bien en Hefundaci"n del -stado en base a un nuevo paradig#a #odelo organizacional de gesti"n (aco#paados de las tecnologas de gesti"n p)blica $ue sean congruentes con los nuevos #odelos)% 5a a#os avanzando con algunos aportes% Citare#os en pri#er lugar a Lernardo JliMsberg cuando afir#a (16)7 2#n abordaje usual del tema de cmo redise-ar el %stado para facilitar y promover el desarrollo social pasa por trabajar directamente sobre sus estructuras organizacionales, eficientizar su
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gestin, incorporar tcnicas modernizantes. 4e trata de aspectos de imprescindible tratamiento, pero !ay una necesidad previa. %s necesario discutir ante todo qu rol se desea que cumpla el %stado en los pases en desarrollo a fines de este siglo. Los cambios y modernizaciones tcnicas absolutamente necesarias, no pueden seleccionarse en abstracto, o a partir de la oferta de tecnologas del mercado. 9eben existir criterios de seleccin dirigidos por la idea central de que dado un rol determinado a cumplir por el %stado, cu"l sera el 2estilo de tecnologas3 m"s apropiadas para permitirle cumplir con la mayor efectividad ese rol. La discusin tecnocr"tica pura sobre la reforma del estado para el desarrollo social debera ser superada por un debate m"s amplio que arrancando de los replanteos respecto a los modelos de desarrollo, extraiga conclusiones en cuanto a cu"les seran los papeles del 7%stado deseable7, y a partir de all se procure aportar criterios tcnicos para dotarlo de las capacidades para llevarlos a cabo.3 3parece a$u un pri#er concepto $ue sera de inter9s destacar7 la supuesta neutralidad de las tecnologas de gesti"n p)blicas% Na vi#os antes la cuesti"n de congruencia entre tecnologas de gesti"n #odelos organizacionales% -n diversos aportes estudios relacionados con el te#a (1:) (1<) se ha venido sealando desde hace #as de tres d9cadas $ue las tecnologas de gesti"n son un e#ergente de paradig#as4 ideologas $ue les dan orgen% -sto ha sido as con especial 9nfasis en pases e#ergentes, en general receptores de tecnologas de gesti"n cu o origen puede identificarse en el #undo desarrollado%
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Ea#bi9n vi#os #s arriba $ue Dareth 0organ (1B) profundiza este concepto #ostrando co#o las teoras organizacionales son producto de paradig#as (co#o visi"n del #undo) #etforas (co#o sntesis de dicha visi"n) $ue les dan funda#ento ideol"gico conceptual% 1iguiendo este razona#iento, dire#os entonces $ue, los intentos de refor#a del -stado fueron hist"rica#ente i#pulsados por +#odas ad#inistrativas, gestadas en pases centrales +exportadas, a pases e#ergentes (organizaci"n #9todos, presupuesto p)blico tradicional, presupuesto por progra#as, descentralizaci"n, unidades de gesti"n, servicios p)blicos con gesti"n privada, gesti"n por resultados, entre otras)% !a utilizaci"n a;crtica, a; te#poral a; hist"rica de tecnologas de gesti"n p)blica gener" en pases co#o los nuestros, tpicas situaciones de alto grado de calidad con ba'o grado de relevancia (1?)% -n otros traba'os he#os caracterizado a estos pases co#o subadministrados) 1iguiendo con los aportes de Lernardo JliMsberg, pode#os ver entonces $ue (1A)7 2La discusin sobre el rol del %stado en lo social forma parte de una polmica m"s vasta sobre el rol global del %stado. %n lneas generales, como se !a se-alado con frecuencia, el pndulo !a oscilado fuertemente. %stuvo situado !ace algunas dcadas en la idea de que era posible pensar en un %stado, que planificara integralmente el desarrollo en todos sus aspectos, que a travs de su maquinaria implementara las planificaciones, que trabajara centralizadamente para llevar a cabo esta operatoria, y que asumiera todo orden de funciones ejecutorias.
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%sta visin mostr en la pr"ctica graves dificultades en la concepcin misma que subestimaba o marginaba a la sociedad civil en sus m&ltiples expresiones, y en la implementacin efectiva, donde la maquinaria mostr serias ineficiencias, y el car"cter centralizado de la gestin demostr ser un factor crucial de rigidez y graves divorcios con las exigencias de la realidad. %l pndulo gir en la direccin opuesta en la que se postul la necesidad de un 7%stado mnimo7. 4e plante que sus funciones deban ser totalmente mnimas, y se deba dejar librado el desarrollo al mercado y 7la mano invisible7. %l %stado fue percibido como un estorbo para la din"mica a impulsar. 4e enfatiz la existencia de una antinomia entre %stado y mercado. 4e llev a cabo un activo proceso de 7demolicin7 del %stado en los pases en desarrollo. Los esfuerzos se situaron durante una extensa etapa en el tema del tama-o, realiz"ndose continuados y con frecuencia poco selectivos cortes destinados a reducirlo. 4e suprimieron gran parte de sus funciones. *ambin como en el caso del anterior este enfoque lleva implcita una subestimacin de las capacidades productivas y de aporte de otras expresiones de la sociedad civil que no fueran %stado, ni mercado, como la amplsima gama de estructuras creadas por la comunidad para cumplir funciones esenciales para ella. La experiencia !istrica !a ido indicando que los dos polos no conducan a las soluciones buscadas3. 1i los aos A@ F@ fueron d9cadas caracterizadas por el diseo e instalaci"n del -stado #ni#o, parecera ser $ue ho da esta#os
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asistiendo a la consolidaci"n de una corriente refundadora, profunda#ente crtica del -stado prescindente, pero al #is#o tie#po consciente $ue no es conveniente volver el p9ndulo a su origen (el tradicional -stado burocrtico;/eberiano), sino $ue resulta necesario el diseo de un nuevo #odelo, diferente e$uidistante de a#bos extre#os% 1i en los aos A@ el estallido paradig#tico provoc" el derru#be del #odelo organizacional publico 'err$uico;burocrtico;/eberiano (aun cuando del derru#be $uedan suficientes vestigios vivos #u activos), el de la crisis del 2@@? (las fechas son sie#pre arbitrarias pero en este caso se #encionan para sealar alg)n punto #as preciso en el tie#po) esta provocando el derru#be del #odelo organizacional individualista neo;liberal% !a cuesti"n ahora es saber en $ue ca#po paradig#tico va a ter#inar consolidndose un nuevo #odelo% *ara echar un poco de luz a la antino#ia -stado vs% 0ercado, la b)s$ueda de ese nuevo #odelo organizacional publico parecera apuntar, por un lado, hacia lo $ue luego deno#inare#os el #odelo organizacional igualitario4 participativo% *ero ta#bi9n existe la posibilidad $ue el nuevo #odelo organizacional adopte rasgos deno#inados neo; /eberianos o post;burocrticos, con 9nfasis en la orientaci"n al cliente, la calidad la gesti"n por resultados% 1i adoptra#os la #etfora fsica del p9ndulo, podra#os afir#ar $ue el fracaso del neo;liberalis#o individualista ter#inar llevando el p9ndulo al vie'o #odelo burocrtico% 1in e#bargo, parece ser $ue ha otras alternativas en la #ultiplicidad de ca#pos paradig#ticos #odelos posibles% Eer#ine#os ahora con la cita de JliMsberg $ue esboza la alternativa del #odelo igualitario4participativo (1F)
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2<rente a los polos del pndulo, se est" levantando actualmente una concepcin diferente que a partir de la evidencia !istrica reciente indica que las sociedades que !an logrado avances m"s consistentes en las &ltimas dcadas se !an caracterizado por superar la falsa antinomia %stado vs. $ercado. %n su lugar !an procurado desenvolver un esquema de cooperacin entre los principales actores sociales, y !an integrado activamente en ese esquema a las importantes fuerzas latentes en la sociedad civil, que ambos polos tendan a marginar. %n estos esquemas se identifica que entre %stado y mercado, existe una amplia gama de organizaciones que incluye entre otras los 7espacios de inters p&blico7 entidades que cumplen fines de utilidad colectiva pero que no forman parte del %stado ni del mercado, la nueva generacin de cooperativas empresariales con extensa difusin en numerosos pases desarrollados, las organizaciones no gubernamentales, las organizaciones sociales voluntarias de base religiosa que !an crecido significativamente, las organizaciones vecinales, los grupos ecologistas, el voluntariado, y otros formas de agrupamiento de esfuerzos de la sociedad civil de m&ltiples caractersticas. 4e trata en la nueva concepcin de 7sumar7 los roles claves para la sociedad vinculados con demandas como las antes planteadas, y otras, que puede cumplir el %stado, las potencialidades del mercado, y los aportes m&ltiples que pueden devenir de la sociedad civil. %n esta perspectiva, es imprescindible llevar a cabo el esfuerzo de reconstruir un %stado que pueda cumplir con las nuevas demandas que se le
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plantean, que pueda combinarse armnicamente con las fuerzas productivas privadas para obtener el mejor resultado para el pas, y que sea un factor promotor y facilitador del desarrollo de una sociedad civil cada vez m"s articulada fuerte, y activa.3 -n el #is#o sentido del texto anterior, ha varios otros aportes $ue pareceran sealar ese #is#o ru#bo7 refundaci"n del -stado apo ada en un nuevo #odelo de articulaci"n entre el -stado, el #ercado la sociedad civil% -l concepto de governance (2@) resu#e la idea de la articulaci"n la gesti"n horizontal% 5ere#os este concepto con #s detalle luego% &e todas for#as, reiterando lo dicho anterior#ente, convendra a$u agregar $ue las tendencias de pensa#iento $ue apuntan a un nuevo paradig#a igualitario4participativo, se co#ple#entan con otros aportes7 el concepto de paradig#a post;burocrtico $ue ta#bi9n habla de una reinvenci"n del -stado (#as all del #odelo /eberiano), pero en el sentido de #odernizaci"n, orientaci"n a resultados, orientaci"n al cliente reingeniera de sus procesos% -n este sentido, trazando un paralelo entre los paradig#as burocrtico post;burocrtico, se seala $ue el pri#ero enfatiza los conceptos de inter9s publico, eficiencia, ad#inistraci"n, control, funciones responsabilidad por el cu#pli#iento de nor#as8 en tanto $ue el segundo habla de valor para los ciudadanos, calidad, #e'ora continua, producci"n, adhesi"n al cu#pli#iento de nor#as, #isi"n4visi"n4valores4clientes4productos, entrega de valor, construir responsabilidad por resultados (accountabilit ) (21)%

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2) 3ie.os y nuevos modelos organizacionales, el big bang y las nuevas alternativas paradigm!ticas)
-n base a las afir#aciones anteriores, pode#os concluir $ue la reacci"n frente al p9ndulo de la historia, parece estar enca#inndose hacia la e#ergencia de dos nuevos #odelos de gesti"n p)blica7 a) 3$uel en el cual el -stado interact)a con el #ercado la sociedad civil, a los fines de for#ular polticas p)blicas fuerte#ente articuladas entre los dos #encionados sectores (con la intervenci"n del propio -stado), para luego i#ple#entarlas de #anera efectiva #ediante progra#as, procesos tecnologas de gesti"n p)blica $ue, en #uchos casos, incluirn la participaci"n activa de los propios actores sociales organizados% b) 3$uel $ue aboga por la refundaci"n del estado /eberiano; burocrtico (algunas de estas corrientes deno#inan a dicho #odelo .e/ Oeberian 1tate) (22) en t9r#inos de una #odernizaci"n de sus procesos enfo$ues de gesti"n% Calidad total, reingeniera, transparencia enfo$ue al cliente son algunos conceptos clave de este enfo$ue ta#bi9n sintetizado con el rotulo 0odelo *ost;Lurocrtico (26) -n t9r#inos de aportar a esta b)s$ueda, parecera ser $ue, el vie'o #odelo 'err$uico tan denostado en las )lti#as d9cadas por los defensores del #ercado el .e/ *ublic 0anage#ent, no resultara ser tan disfuncional, al #enos en algunos de sus rasgos constitu entes (2:)%
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-n este sentido, ha $ue reconocer $ue el #odelo 'err$uico; /eberiano, garantiza principios bsicos en cuanto al rol del -stado co#o facilitador de procesos sociales integrativos, la de#ocracia representativa co#o #9todo central para la to#a de decisiones p)blicas, la le ad#inistrativa para garantizar la igualdad ante la le , la seguridad 'urdica el control sobre acciones decisiones de los funcionarios p)blicos% *ero al #is#o tie#po, ta#bi9n debera#os aceptar $ue el -stado 'err$uico tiene a su vez rasgos disfuncionales para una gesti"n p)blica efectiva7 la gesti"n for#al, la gesti"n por nor#as, la +buropatologa, son algunos buenos e'e#plos% !o #is#o podra#os decir del #odelo individualista (vere#os #s detalles sobre esto en el pr"xi#o punto), sostenido por la corriente de pensa#iento neo;liberal el .e/ *ublic 0anage#ent (.*0), $ue instal" fuerte#ente la idea del e#prendedor individual, la negociaci"n entre actores individuales siguiendo reglas de #ercado la elecci"n racional co#o #otor del ca#bio% !a cultura del e#prendi#iento individual fue ( $uiz todava es) conceptual e ideol"gica#ente interesante para +sacudir, las vie'as estructuras burocrticas del #odelo /eberiano clsico8 claro est $ue ahora tene#os evidencia e#prica respecto de donde ter#inan estas experiencias de libre #ercado co#porta#iento individual, cuando sus fuerzas +e#prendedoras, se desatan sin control ni regulaci"n% 1u#ando aportes para el nuevo diseo, ha contribuciones adicionales $ue plantean alternativas a los extre#os pendulares%
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Eho#pson, -llis Oilda/sM (2<) hacen aportes al nuevo diseo #ediante la tipologa Drid4Droup adaptada de conceptos original#ente planteados por 0ar &ouglas (2B)% 1int9tica#ente, all se plantea $ue respecto del concepto de cultura, ha dos fa#ilias bsicas de definiciones7 una de ellas ve la cultura co#o co#puesta por valores, creencias, nor#as, s#bolos, ideologas8 la otra focaliza la atenci"n en el estilo de vida (/a of life) de un colectivo, inclu endo all las pautas $ue caracterizan las relaciones interpersonales, as co#o ta#bi9n sus actitudes% Eo#ando en cuenta estas dos grandes vas de aborda'e, co#binando a#bas, se identifican al respecto tres conceptos7 sesgo cultural4 relaciones sociales y estilos de vida) 4esgo cultural hace referencia a valores creencias co#partidas% 'elaciones sociales se definen co#o patrones de relaciones interpersonales% Ginal#ente, cuando $uere#os designar una co#binaci"n viable de relaciones sociales sesgo cultural, habla#os de estilos de vida. -n base a estos conceptos aparece la tipologa conocida co#o grid4group% -sta tipologa surge de considerar $ue la variabilidad del involucra#iento de un individuo en la vida social, puede ser adecuada#ente explicada por dos di#ensiones7 group y grid (2?) =roup hace referencia al grado en $ue un individuo es incorporado dentro de unidades sociales organizadas% Cuanto #a or es la incorporaci"n, #a or es la influencia $ue las deter#inaciones del grupo4colectivo en cuesti"n tienen sobre la elecci"n individual% =rid denota el grado en $ue la vida individual esta circunscripta por reglas4prescripciones i#puestas externa#ente% Cuanto #a or es la
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su'eci"n a reglas, #enor es la porci"n de la vida individual abierta a la libertad de elecci"n la negociaci"n individual% -n base a estas dos di#ensiones, se constru e la tipologa grid4group% 0as all de especificidades $ue exceden el ob'etivo de este traba'o, es de hacer notar $ue la tipologa per#ite predicar sobre las diferentes #aneras de e'ercer el control social $ue tiene una sociedad, reflexionar sobre la idea $ue control social es una for#a de poder% -n el #arco conceptual del grid4group, los individuos son #anipulados tratan de #anipular a otros% !a for#a de e'ercicio del poder ($uien est facultado a e'ercer poder sobre otro) es lo $ue #arca la diferencia% &e esta #anera, la tipologa identifica : tipos de vnculo grid4group7 el 'err$uico, el individualista, el igualitario, el fatalista ( el er#itao co#o <P tipo $ue a$u no interesa profundizar)% 1e puede desarrollar esto con #s detalle eso ser ob'eto de otro traba'o% 1i es interesante sealar a$u $ue, nueva#ente, ahora desde los autores #encionados, se sostiene $ue la realidad social los artefactos organizacionales $ue son creados en dicha realidad social, estn vinculados a deter#inadas concepciones ideol"gicas paradig#ticas del #undo% Una respuesta organizacional individualista tiene por detrs una concepci"n de la naturaleza benevolente (donde todo es posible de hacerse por$ue sie#pre ha +una #ano invisible, $ue se encarga de poner las cosas en e$uilibrio) un #odelo de ho#bre $ue busca su propio destino (self;seeMing #an)% !a privatizaci"n de los servicios p)blicos fue un e#ergente de esta concepci"n ideol"gica%

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Una respuesta organizacional 'err$uica tiene por detrs una concepci"n de la naturaleza $ue re$uiere ciertos l#ites para ser conservada co#o tal un #odelo de ho#bre +$ue nace pecador, pero $ue puede ser redi#ido por buenas instituciones,% -l #odelo /eberiano tradicional responde a esta concepci"n ideol"gica% (2A) !o $ue i#porta para este traba'o, es $ue to#ando co#o base la tipologa Drid4Droup, Chistopher Cood hace un aporte interesante para el diseo de un nuevo #odelo de gesti"n p)blica (2F)% Cuadro(

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#uente, 5ood C6) 786e art o* t6e state9 :citado en bibliogra*"a;

5ea#os a continuaci"n algunos conceptos de Cood )tiles para lo $ue esta#os argu#entando, cuando afir#a7 2=rid y =roup son categoras fundamentales para conceptualizar la gestin p&blica. 9espus de todo, muc!o del debate sobre buen gobierno fue orientado por la preocupacin sobre dos modelos extremos+ gobernar a partir reglas /gobierno de leyes y no de !ombres0 o la discrecin iluminista de la negociacin caso por caso. =rid es central a ese debate, com&nmente representado por la tensin entre restringir el accionar de las organizaciones p&blicas y aquellos que las gestionan, mediante estrictas reglas regulatorias, versus la doctrina que dice que los managers deben estar libres de gestionar y ser juzgados por los resultados m"s que por los procesos. =roup nos sit&a frente a otra centenaria discusin+ (quien debe gestionar) ( uanto de los servicios p&blicos o las funciones gubernamentales /poder de polica, defensa, etc.0 deben ser ejercidas por profesionales especializados y claramente distinguibles de la sociedad en su conjunto) (%n qu medida esos servicios o funciones deben ser provistos por la empresa privada o incluso por ciudadanos organizados al efecto, como puede ser el caso de la polica comunitaria) %n definitiva, =roup est" en el centro de estos debates acerca de cmo organizar la gestin p&blica sostenidos !oy por defensores de las privatizaciones, los que
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sostienen el comunitarismo>participacin voluntaria de miembros de la sociedad civil, y aquellos que abogan por un servicio p&blico desempe-ado por profesionales.3 !as dos di#ensiones cruzadas, generan : tipos organizacionales% 1iguiendo nuestras definiciones iniciales sobre congruencia, lla#are#os a los e'es Drid4Droup +e'es paradig#ticos,8 a los : espacios $ue se definen a partir del cruce de a#bos e'es +espacios paradig#ticos,8 cada espacio paradig#tico define un +paradig#a, o visi"n del #undo8 para cada paradig#a ha un #odelo organizacional de gesti"n publica, culturas organizacionales, #odelos de liderazgo, tecnologas de gesti"n publica congruentes% 2#n enfoque Fatalista de gestin p&blica aparecer" cuando las condiciones de cooperacin son rec!azadas, la desconfianza se generaliza y reina la apata. #n enfoque Jerrquico refleja una estructura de organizacin socialmente co!erente y que opera con reglas de juego bien entendidas y establecidas. #n enfoque Igualitario o Participativo, involucra a sus miembros componentes por la cultura y los valores del grupo al cual se pertenece, pero las reglas de juego no est"n claras ni establecidas, m"s aun, dic!as reglas est"n permanentemente en cuestionamiento, dando origen a un continuo debate acerca de cmo los casos individuales deben ser considerados. La toma de decisiones se !ace caso por caso y previo a un intenso debate que incluye a todos los participantes del grupo o comunidad que debe resolver la cuestin. #n enfoque Individualista, por el contrario, se basa en la antipata !acia el colectivismo y una marcada preferencia por gestionar cada evento a travs de la negociacin entre individuos en el marco m"s amplio del mercado, mas que !acindolo a travs de reglas preestablecidas /salvo las que rigen el propio funcionamiento del mercado3 (6@)
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Co#o sucede habitual#ente en los #ovi#ientos pendulares de la historia, el peligro consiste en abandonar defectos pero ta#bi9n virtudes de #odelos $ue, practicados al extre#o, generaron colapsos crisis co#o la $ue ho da vivi#os% !a necesidad de abandonar el #odelo 'err$uico tradicional con sus disfuncionalidades buropatol"gicas, la lentitud decisoria, la ineficiencia de sus procesos, ter#in" provocando la desregulaci"n extre#a, la de#olici"n institucional del -stado Oeberiano la instalaci"n de un nuevo #odelo de gesti"n p)blica (ndividualista $ue, a)n teniendo co#o venta'a el e'ercicio de la capacidad de e#prendi#iento individual, la creatividad el entrepreneurs!ip, 6@ aos #s tarde ter#ina derru#bndose arrastrando al abis#o a sociedades enteras% *ero insisti#os $ue a#bos #odelos tienen virtudes $ue no deberan perderse en el diseo de una nueva alternativa de gesti"n p)blica% *or ende, el #odelo de gesti"n a i#pulsar, deber disearse con la suficiente inteligencia para to#ar de cada estilo tipol"gico sus virtudes desechar sus defectos% 1egura#ente habr de to#ar algunos de los ele#entos funcionales del #odelo /eberiano tradicional ('err$uico), pero al #is#o tie#po, la incorporaci"n de +neo;ele#entos, $ue provienen de los otros tres #odelos $ue #uestra el cuadro%

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<) =umando y combinando elementos para el nuevo modelo

Quiz esta afir#aci"n resulte #u pre#atura aventurada, pero parece ser $ue ho , a casi 6@ aos del corri#iento paradig#tico desde el #odelo 'err$uico;burocrtico;/eberiano hacia el .e/ *ublic 0anage#ent, asisti#os a una nueva crisis de paradig#as #odelos de gesti"n% !la#are#os a esto un +big bang paradig#tico,7 el antes nuevo (en poco tie#po ser a vie'o) paradig#a individualista ha estallado (o est a punto de hacerlo)% !a pregunta clave es7 =hacia $ue ca#po estn volando esos +frag#entos, paradig#ticos donde (en $ue espacio interparadig#tico de la tipologa $ue vi#os #s arriba) ter#inar consolidndose un nuevo paradig#a> 1iguiendo lo anterior, una de las ideas predo#inantes parece ser la construcci"n de un nuevo #odelo de gesti"n p)blica, #s orientado hacia el estilo (gualitario o *articipativo% Otra apunte hacia un #odelo de gesti"n *ost;Lurocrtico% 3#bas suponen la necesidad de de'ar de lado (61)7 del #odelo de gesti"n /eberiano tradicional7 la 'erar$ua paralizante, la gesti"n for#al, la gesti"n por nor#as, la i#personalidad decisoria% del #odelo individualista7 la ba'a participaci"n social, la perfor#ance individual, el costo beneficio de criterios e#presarios por enci#a del inter9s social, los actores $ue
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act)an co#o individuos $ue solo persiguen el beneficio orientan sus co#porta#ientos por el inter9s egosta del clculo racional econ"#ico%

del #odelo fatalista7 la gesti"n por aleatoriedad, por azar, por i#previsibilidad%

*ero ta#bi9n el nuevo #odelo podra adoptar rasgos positivos del #odelo tradicional7 Heafir#aci"n del rol de -stado co#o principal facilitador de soluciones a los nuevos proble#as de globalizaci"n, ca#bio tecnol"gico, ca#bio de#ogrfico, desarrollo social a#enazas al #edio a#biente Heafir#aci"n del rol de la de#ocracia representativa (central, regional, local) co#o valor esencial en cuanto a to#a de decisiones dentro del -stado% Heafir#aci"n de la le ad#inistrativa (conveniente#ente #odernizada) en todo lo vinculado a la preservaci"n de los principios bsicos de la relaci"n -stado;1ociedad, inclu endo la igualdad ante la le , la seguridad 'urdica, la existencia de un escrutinio legal especializado e independiente para controlar las decisiones acciones del -stado *reservaci"n de la idea de servicio p)blico con reconoci#iento de un status distintivo, una cultura particular, t9r#inos condiciones especiales en las cuestiones contractuales laborales%

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Ginal#ente, $uiz el nuevo #odelo ta#bi9n debera to#ar rasgos positivos del #odelo individualista7 la creatividad, la innovaci"n, la orientaci"n al e#prendi#iento, la orientaci"n a resultados la #otivaci"n de logro pueden ser algunos e'e#plos de los #s relevantes% Una sntesis grfica del Ling Lang paradig#tico su posible evoluci"n puede verse en el grfico $ue sigue% Cuadro%

%ig %ang #aradig!&tico: '(o )adis*

,ro(p
%a+o Estilo Fatalista lto Estilo Jerrquico

lto

12 I

N-S

,rid

Estilo Individualista

Estilo Igualitario

%a+o

N#.

S/0

#uente, elaboracin propia en base a adaptaciones del cuadro N> (

!as crticas la #anifiesta inadecuaci"n del #odelo 'err$uico; /eberiano durante los aos A@, instalo durante 6@ aos posteriores
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un nuevo #odelo neo;liberal, individualista, $ue vino aco#paado por una feno#enal batera de tecnologa de gesti"n p)blica i#portada de la ad#inistraci"n de negocios% Eodo parece indicar $ue dicho #odelo ha estallado ta#bi9n hace algunos aos atrs% Un nuevo paradig#a4#odelo esta en gestaci"n% =Cacia donde parece $ue se enca#ina> Un posible destino es la vuelta al #odelo 'err$uico;/eberiano (del .*0 al .O1)% .o es i#probable $ue algo de esto suceda, aun$ue $uienes i#pulsan dicha vuelta lo hacen siguiendo ideas ta#bi9n refundadoras del vie'o #odelo% 1e habla entonces del .e/ Oeberian 1tate o ta#bi9n del *aradig#a *ost;burocrtico co#o producto de la refundaci"n sobre sus caractersticas a he#os sealado algunos conceptos en puntos anteriores% Otro posible destino es el #odelo fatalista (del .*0 al 3O43(), con sus funda#entos instalados en la co#ple'idad organizacional, las dificultades de predecir el co#porta#iento en las organizaciones la necesidad de co#prender operar en tales entornos a partir de herra#ientas de 3nlisis (nstitucional43nlisis Organizacional (3O43() (62) !a alternativa del #odelo igualitario4participativo es la $ue aparece co#o e$uidistante entre per#anecer donde esta#os ho o volver al #odelo /eberiano original o el refor#ulado% *usi#os all la sigla 1C& co#o sntesis de 1ustainable Cu#an &evelop#ent cu as caractersticas vere#os #as adelante% Ginal#ente, no debera#os descartar $ue el .*0 ta#bi9n tenga posibilidades de refundarse corrigiendo algunos errores producto de la desregulaci"n la co#petencia extre#a%
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1obre el #odelo participativo4estilo igualitario, ha algunos aportes rasgos adicionales $ue #erecen ser agregados% !os #odelos igualitarios han sido i#pulsados por diferentes vas% Una de ellas, $ue surge co#o reacci"n a los enfo$ues de libre #ercado i#pulsados en los aos A@, es la del *rogra#a de las .aciones Unidas para el &esarrollo (U.&*) otras agencias internacionales para el desarrollo, #ediante la instalaci"n de progra#as de desarrollo de co#unidades en pases e#ergentes durante los aos F@ (66)% 1us planteos pueden conocerse a partir del enfo$ue deno#inado del +&esarrollo Cu#ano 1ustentable,, $ue apunta, entre otros aspectos, al +e#po/er#ent, de las co#unidades a trav9s de la participaci"n la to#a de decisiones desde la base hacia la c)pula (botto# up)% 1i bien este tipo de doctrinas tuvo #a or preponderancia en pases e#ergentes donde los pro ectos de tales organizaciones internacionales se fueron instalando, ta#bi9n en pases desarrollados fueron surgiendo voces autorizadas en el #is#o sentido% 1e puede citar a$u co#o e'e#plo a 3#itai -tzioni $uien en su libro *!e 4pirit of ommunity (6:) i#pulsa el enfo$ue de la alta participaci"n de la co#unidad en la vida p)blica7 +5otar no es suficiente% !os derechos civiles deben ser e$uiparados con las responsabilidades sociales,% Co da ta#bi9n escucha#os con #a or frecuencia $ue la de#ocracia representativa es condici"n necesaria pero no suficiente% -n este #arco, el co#unitaris#o de -tzioni no debe catalogarse co#o una for#a radical de igualitaris#o, sino #s bien co#o defensa de la #utualidad, la participaci"n el rechazo hacia los
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gobiernos $ue +usurpan, funciones co#unitarias, violando un principio bsico de subsidiariedad del -stado% uando las cosas 2van mal3 en la gestin p&blica, los que abogan por el modelo comunitario, consideran que el origen de los problemas est" en la utilizacin de lo p&blico en beneficio propio que ex!iben los que gobiernan. Las soluciones que se proponen son siempre m"s participacin comunitaria para limitar los errores gubernamentales que se cometen en la c&pula. La solidaridad social y el accionar de la comunidad es preferida a las estrategias, programas y orientaciones que bajan 2top 9o?n3. (6<) -n el #is#o sentido de lo enunciado hasta a$u, debera#os #encionar el concepto de governance, vasta#ente tratado en los )lti#os aos por la literatura especializada% -l planteo central, puede resu#irse en la idea $ue 2lo que la gente quiere es menos gobierno y mas gobernabilidad3 /traduccin de lo que mejor se entiende en ingls como+ 2?!at t!e people ?ant is less government and more governance30 (6B) Un desarrollo #s a#plio del concepto pode#os verlo a continuaci"n7 2Las organizaciones que !ar"n que las cosas ocurran no ser"n mas pir"mides jer"rquicas con la mayor parte del control centralizado en la c&pula. %n cambio, ser"n sistemas donde el poder es difuso y los centros de decisin plurales. La toma de decisiones llegar" a ser un intrincado proceso de negociacin multilateral tanto dentro como fuera de las organizaciones. 9ado que las organizaciones ser"n !orizontales, la manera en que ser"n gobernadas ser"
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colegiada, consensual y consultiva. uanto mayores sean los problemas a resolver, mas difuso ser" el poder para resolverlos y mayor el n&mero de personas que pueden ejercerlo3 (6?) -l concepto de governance exhibe ta#bi9n una caracterstica adicional, la naturaleza borrosa de las fronteras entre lo p)blico lo privado. %n tal sentido, podramos estar !ablando de un nuevo modelo de sistemas !orizontales p&blico@privados cuya gestin estar" a cargo de 2ejecutivos p&blicos3, personas que gestionan responsabilidades p&blicas sea esto realizado en organizaciones p&blicas o privadas (6A). 1e puede entonces afir#ar $ue el #odelo igualitario4participativo deber articular la acci"n de 6 actores funda#entales interaccionando en una co#ple'idad horizontal, consultiva de poder difuso7 -stado, sociedad civil #ercado% Queda entonces co#o agenda para el futuro, la cuesti"n de pensar $ue #odelo de -stado se re$uiere para i#pulsar este concepto de governance , en asociaci"n con ello, cual es #odelo de liderazgo la cultura organizacional re$uerida para la i#ple#entaci"n exitosa de dicho nuevo #odelo% 3 continuaci"n, nos ocupare#os con detalle de esta )lti#a cuesti"n%

?) Como construir el nuevo modelo, la cultura y el liderazgo

3s planteadas las cosas, si bien el diseo todava aparece solo esbozado en sus ideas estrat9gicas #s generales, el #odelo
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e#ergente est i#pulsando e#prendi#ientos fuerte#ente participativos horizontales $ue, no solo re$uerirn definiciones ideol"gicas, for#ulaciones conceptuales, #etodologas precisas tecnologas de gesti"n apropiadas, sino ta#bi9n lideres efectivos capaces de conducirlos exitosa#ente culturas organizacionales $ue los respalden los legiti#en en su rol de liderazgo% -sto $ue parece valido para la instalaci"n de un #odelo igualitario4participativo, ta#bi9n lo es para el #odelo post;burocrtico, con algunas diferencias $ue no viene a$u al caso profundizar% *ero ta#bi9n habr $ue tener en cuenta $ue, estos lderes efectivos, lo sern en la #edida $ue tengan sus #entes excepcional#ente abiertas a la diversidad $ue re$uiere un traba'o de articulaci"n de intereses de organizaciones p)blicas, del #ercado de la sociedad civil, con culturas subculturas divergentes% Cacer converger lo divergente7 esa es la cuesti"n% *ode#os agregar $ue dichos lderes no solo debern favorecer la articulaci"n de intereses en el #arco de la horizontalidad del governance, sino ta#bi9n responder (ser +accountables,) a las necesidades de la sociedad (de los +clientes,4 +staMeholders,) con calidad de servicio gesti"n por resultados% 3$u aparece una pregunta clave7 =cual es significado del concepto resultados> !a tradicional visi"n de resultados basada en el es$ue#a insu#o; producto, se co#ple'iza en el nuevo #odelo% -n este sentido, resultados ad$uiere caractersticas #ultidi#ensionales (6F)7 es eficiencia7 relaci"n insu#o;producto es eficacia7 alcanzar los ob'etivos propuestos
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es relevancia7 congruencia entre ob'etivos necesidades publicas es efectividad7 relaci"n entre ob'etivos productos finales alcanzados es utilidad sustentabilidad7 relaci"n entre necesidades publicas productos finales alcanzados

5olva#os ahora a nuestros argu#entos iniciales% 3s co#o la globalizaci"n entre pases #uestra la necesidad de contar con lderes capaces de reconocer las diferencias culturales, una transfor#aci"n co#ple'a de la gesti"n p)blica ($ue al #is#o tie#po i#pulse ca#bios en el rol del -stado, en sus #odelos de gesti"n en la consecuente #odernizaci"n tecnol"gica , inclu endo en dicho proceso a la sociedad civil el #ercado), re$uiere de lderes innovadores, e#prendedores aut"no#os, pero a la vez respetuosos de la le la 9tica, con capacidades para traba'ar en red, orientarse a resultados (teniendo en cuenta la #ultidi#ensionalidad del concepto) gestionar e$uilibrada#ente una visi"n co#partida entre expectativas, necesidades, intereses diferencias culturales existentes entre el -stado, sus organizaciones co#ponentes, el #ercado la sociedad civil% 9ic!os lideres, a su vez, ser"n efectivos en la medida que existan culturas nacionales y organizacionales que los reconozcan como tales, de lo contrario, los lideres seguramente se convertir"n en contraculturales /aunque veremos despus que lideres contraculturales perseverantes pueden a la larga provocar cambios en las culturas nacional y organizacional0. (:@)
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!a cuesti"n no solo gira en torno a conseguir lideres efectivos, sino ta#bi9n a diagnosticar operar sobre las culturas $ue los sostienen% *or eso, traba'ar en procesos de transfor#aci"n de las organizaciones p)blicas, re$uiere considerar dos e'es clave para el 9xito7 cultura liderazgo% -n este punto resulta necesario hacer alg)n aporte $ue nos per#ita visualizar el con'unto de di#ensiones, e'es variables $ue pueden operarse a la hora de desarrollar un ca#bio organizacional% *or$ue, en definitiva, lo $ue he#os venido diciendo hasta a$u es $ue, colapsados los #odelos 'err$uico e individualista, el diseo de un nuevo #odelo (gualitario4*articipativo, re$uerir la operaci"n de ciertas +palancas, organizacionales% -n este sentido, el nuevo #odelo puede surgir por operaci"n de variables vinculadas al siste#a de fines, a la tecnologa, al siste#a social, a la for#a de distribuir recursos reco#pensas, a la cultura organizacional al liderazgo% -sta enu#eraci"n de di#ensiones surge de un #arco conceptual organizacional $ue facilita la co#prensi"n de las diferentes di#ensiones, e'es variables #ediante las cuales pode#os caracterizar a las organizaciones p)blicas, operar ca#bios dentro de ellas% -l #arco conceptual $ue desarrollare#os a continuaci"n, plantea la existencia de cuatro grandes di#ensiones, con diversos co#ponentes al interior de las #is#as (:1)7 a% Organizaci"n4 Contexto Contexto Dlobal
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Contexto -specfico

b% 5ariables (ntraorganizacionales -'e del &iseo -'e 1ocioEecnico% -'es de la Cultura Organizacional -'e del !iderazgo

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Cuadro 2

Conte3to Regi"n2#a4s

1rgani8aci"n Conte3to Espec45ico

Siste!a :;cnico

Negocio Siste!a Social

i"n (c ol rica v E t" s 9i

C(lt(ra 1rgani8acional

Siste!a econ"!ico

#ol4ticas 6 #r&cticas de ,esti"n de #ersonas 7idera8go

#uente, #elcman I @ Aarp* L) :copyrig6t de 1ecursos 5umanos y Brganizacin;

BrganizacinCConteDto, se trata de una pri#era distinci"n conceptual destinada a diferenciar fen"#enos $ue se dan fronteras de la organizaci"n hacia afuera, $ue tienen i#pacto fronteras de la organizaci"n hacia adentro% &iversos autores en la literatura organizacional han introducido esta distinci"n conceptual generando i#portante cuerpo de teora (:2)% 3 los fines de este artculo, interesa principal#ente distinguir dos niveles de contexto7 el contexto global el contexto especfico%

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-l contexto global identifica fen"#enos de grandes tendencias $ue, en general, influ en o pueden influir sobre el co#porta#iento organizacional% !a inflaci"n, las tendencias ideol"gicas polticas, la pobreza, la globalizaci"n, los ca#bios de#ogrficos, los ca#bios de preferencias culturales sociales, son e'e#plos de dichas tendencias% -l contexto especfico, en ca#bio, identifica actores $ue, con una racionalidad de #edios a fines, defienden intereses $ue influ en sobre el co#porta#iento de la organizaci"n generando situaciones de cooperaci"n, conflicto 4o co#petencia% Clientes, proveedores, consu#idores, usuarios, co#petidores, organizaciones reguladoras, #edios de co#unicaci"n, etc% son e'e#plos de actores del contexto especfico% 3ariables intraorganizacionales, +.e del DiseEo, en este e'e se distinguen dos grandes grupos de variables enlazadas entre s por el diseo organizacional% Uno de esos grupos es el 4istema de <ines, donde aparecen variables relacionadas con la intencionalidad #anifiesta de la organizaci"n en cuanto a la orientaci"n final de su co#porta#iento% 5isi"n, #isi"n, fines, #etas, ob'etivos, polticas, progra#as, balanced scorecard (co#o tecnologa de for#alizaci"n de ob'etivos), desagregaci"n de fines 'erar$ua de un siste#a de fines, son algunos e'e#plos de este tipo de variables (:6) (::)% -l otro grupo de variables tiene $ue ver con el 4istema %conmico, entendido 9ste co#o las for#as de obtenci"n, distribuci"n asignaci"n de recursos econ"#icos, financieros, #ateriales 4o si#b"licos%
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+.e =ocio$8cnico, es un e'e $ue tiene desarrollos #u profundos antiguos en la teora organizacional% 1us principales funda#entos te"ricos, sustentados e#prica#ente por diversos traba'os de investigaci"n, sealan $ue el siste#a social de una organizaci"n es consecuencia de las caractersticas de su siste#a t9cnico viceversa% (:<, :B, :?) -ntendere#os por 4istema *cnico a$uel con'unto de tecnologas procesos $ue per#iten a las organizaciones generar productos4servicios #ediante los cuales se satisface el siste#a de fines% -n tanto $ue definire#os 4istema 4ocial co#o el con'unto de interacciones $ue se desarrollan entre los #ie#bros de una organizaci"n $ue generan distinto tipo de situaciones de i#portancia para el co#porta#iento de los #ie#bros de una organizaci"n7 conflicto, cooperaci"n, poder autoridad, co#unicaci"n, integraci"n, co#petencia, etc% +.e de la Cultura Brganizacional, la definire#os co#o el modelo de presunciones b"sicas, que es adoptado por una determinada comunidad>grupo de personas, para enfrentarse con problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que !ayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas v"lidas y ser ense-adas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (:A) Liderazgo, lo definire#os co#o la !abilidad que tiene un individuo en cuanto a influenciar, motivar y !abilitar a otros, para contribuir a la efectividad y el xito de las organizaciones a las que pertenecen. (:F)
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!as #encionadas di#ensiones, e'es variables, co#binadas de deter#inadas #aneras en su operaci"n, son claves del ca#bio organizacional% 3l respecto, podre#os ver $ue, en general en las organizaciones p)blicas en particular, las experiencias de ca#bio organizacional operan predo#inante#ente a partir de variables +hard,7 el siste#a de fines, el siste#a nor#ativo, la tecnologa, los procesos, la estructura organizacional, el ca#bio de funciones roles, la asignaci"n de recursos #ateriales #a or presupuesto, las polticas prcticas de gesti"n de las personas% *ocas veces el ca#bio organizacional conte#pla la operaci"n de variables +soft,7 ca#bios en el siste#a social (instalaci"n de prcticas cooperativas de traba'o en e$uipo, instalaci"n de prcticas destinadas a generar co#petencia entre e$uipos de traba'o, gesti"n por perfor#ance siste#as de incentivos por perfor#ance) ca#bios en la estructura de liderazgo, ca#bios en los valores presunciones bsicas $ue sostiene la propia cultura organizacional% 1in e#bargo, la e#ergencia de un nuevo #odelo de gesti"n p)blica re$uerir de una intervenci"n $ue pueda co#binar con inteligencia variables hard soft % N en particular, dos variables +soft, $ue considerare#os centrales7 cultura liderazgo% Co#o diagnosticar operar sobre dichas variables ser ob'eto de otro traba'o% !o $ue si corresponde desarrollar a$u son algunas reflexiones sobre el #odelo de liderazgo cultura re$ueridos%

F) Congruencia entre modelo organizacional4 tipos de gestin cultural y modelos de liderazgo re/ueridos)
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1i volve#os a los espacios paradig#ticos #encionados con anterioridad, sostendre#os $ue cada uno de ellos re$uiere de un #odelo de cultura organizacional congruente% Utilizare#os para ello algunos aportes de un #arco conceptual $ue identifica < tipos de #odelos culturales basados en dos e'es conceptuales7 la orientaci"n a resultados la orientaci"n a la gente (<@)% *ode#os ver a continuaci"n un cuadro $ue presenta estos tipos de gesti"n cultural Cuadro <
.odelos de ,esti"n C(lt(ral Definicin Se trata de formas culturales que las organizaciones adoptan para vincularse con su entorno y generar adapatacin interna para cumplir con sus fines. La adaptacin interna implica una determinada forma de ejercer el poder y el liderazgo, de trabajar, de interaccionar, de desarrollar a la gente, de recompensar, etc.

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1rientaci"n a los res(ltados

%a+a lta

1rientaci "n a la gente

lta

#aternalista

I ntegrativa

%a+a

p&tica

n"!ica

E3igente

#uente, =et6ia @ 3on GlinoG con adaptaciones del autor :citado en la bibliogra*"a;

-stos < tipos de gesti"n cultural, se pueden describir tal co#o se observa en el cuadro $ue sigue%

Cuadro ?

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.odelos de Gesti!n Caracter4sticas

#aternalista
/Ambiente ami0able 1 2amiliar /Cuida 3ue sus miembros se sientan bien /Lealtad entre la em)resa 1 la 0ente /4ece)tividad 2rente a las demandas de los em)leados /Com)lacencia -acia la autoridad /Se0uridad de traba5o alta /Buena comunicaci!n 1 v6nculo entre todos los niveles

Integrativo
/Gran interacci!n entre la 0ente, traba5o en e3ui)o /4elaci!n de con2ian7a 1 res)eto /Siner0ia /Interde)endencia , (s2uer7o Com8n /Innovaci!n , Toma de ries0os 1 desa26os /Alta )reocu)aci!n )or el desem)e9o individual 1 0ru)al /Se eval8a a las )ersonas )or los deseos de traba5ar en e3ui)o /Se trata de a)render de los errores /.uc-as reuniones 2ormales e in2ormales /Comunicaci!n de ida 1 vuelta en m8lti)les direcciones

p& p&tico
/Se desean mantener las cosas como est n /Se da im)ortancia a las re0las 1 )rocedimientos /Se eval8a a las )ersonas )or el cum)limiento de las normas /Frente a los errores se im)lementan ma1ores controles /Se evita el con2licto /Se subestima la necesidad de innovar. /Tendencia a escribir m s 3ue -ablar /%oca comunicaci!n. La direcci!n establece el )rocedimiento

n" n"!ico
/Incertidumbre 1 con2usi!n /Sensaci!n de estar a la deriva /Ausencia de ob5etivos 1 normas claras /S!lo interesa lo inmediato /Indi2erencia )or el desem)e9o de la 0ente /Los :itos no son recom)ensados /Falta de involucramiento /%rdida del entusiasmo , .6nimo es2uer7o /%oca se0uridad laboral /La )reocu)aci!n 0eneral de los em)leados es evitar el des)ido /Los con2lictos se )otencian /Intri0as , 4adio %asillo

E3igente

/;n2asis en los resultados /(2iciencia /;:itos individuales , Com)etencia interna /Insensibilidad )or las necesidades del otro /Interesa m s el sistema tcnico 3ue el -umano /Se0uridad laboral vinculada al desem)e9o /Se cree 3ue las recom)ensas son un buen mtodo )ara motivar /4etribuci!n vinculada a resultados /Se casti0a a 3uienes cometen errores /(l casti0o m s severo es )erder el )uesto.

#uente, =et6ia y 3on GlinoG con adaptaciones del autor :citado en la bibliogra*"a;

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5inculando estos #odelos de gesti"n cultural con los #odelos de gesti"n publica vistos con anterioridad, pode#os decir $ue al 0odelo Organizacional Kerr$uico le corresponde el #odelo de gesti"n cultural 3ptico8 al (ndividualista el -xigente8 al Gatalista el 3n9#ico al (gualitario4*articipativo el (ntegrativo% 1e puede ver esta relaci"n en el cuadro $ue sigue7

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Cuadro F

#uente, 5ood C6) con adaptaciones del autor

-n cuanto al #odelo (ntegrativo co#o cultural#ente congruente con el #odelo de gesti"n participativo, debe#os a#pliar la idea de integraci"n no solo +hacia adentro, sino, funda#ental#ente +hacia afuera,, con un fuerte 9nfasis de articulaci"n de intereses entre #ercado, sociedad civil -stado% -n este sentido, el governance (concepto clave de este espacio paradig#tico), re$uiere un #odelo integrativo $ue articule intereses de #)ltiples actores sociales , a su vez, una fuerte integraci"n hacia adentro apertura de los propios
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aparatos p)blicos hacia el #ercado la sociedad civil% !la#are#os a esto integraci"n extra e intraorganizacional% 3si#is#o, para el #is#o caso del #odelo cultural integrativo, el concepto de resultados deber a#pliarse del tradicional es$ue#a insu#o;proceso;producto, hacia concepciones #as co#ple'as #ultidi#ensionales de lo $ue significa +resultados, en gesti"n publica (te#a $ue a trata#os con anterioridad)% Continuando con la noci"n de congruencia, di'i#os en un principio $ue los #odelos de liderazgo deben ser congruentes con las culturas organizacionales $ue los sustentan habla#os ta#bi9n del liderazgo cultural#ente sustentado (culturall endorsed leadership)% 3hora a#pliare#os el concepto de congruencia diciendo $ue el #odelo de liderazgo debe ser congruente con la cultura $ue lo sustenta tambin con el #odelo de gesti"n a adoptarse% -n este sentido, al #odelo 'err$uico le corresponde un #odelo de liderazgo del tipo +ad#inistrador, (ste/ardship) (<1)% +Los lideres son vistos como guardianes de los bienes p&blicos y su legitimidad proviene de la conformidad de sus comportamientos con los deseos y aspiraciones de polticos elegidos democr"ticamente. Los lderes ejecutan polticas y orientaciones decididas a nivel superior. %l conservadorismo es visto como positivo y garantiza la continuidad de las instituciones y servicios. La conformidad con reglas burocr"ticas no es un impedimento para el 2delivery3 de servicios p&blicos efectivos, sino por el contrario, los medios que dic!os lideres utilizan para asegurar la responsabilidad democr"tica de respeto por la ley por sus actos y acciones. %n esta perspectiva, la innovacin es valorada siempre y cuando contribuya al
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mantenimiento de los valores tradicionales de servicio que legitima la produccin de bienes p&blicos3. 1i ahora nos posiciona#os en el otro extre#o, vere#os $ue al #odelo individualista le corresponde un #odelo de liderazgo del tipo e#prendedor (entrepreneur) (<2)% 2%l liderazgo emprendedor focaliza la atencin en el comportamiento innovativo y la creciente atencin de los lideres a las demandas del contexto y a las preferencias de diferentes grupos de inters. 4eg&n este enfoque, lograr mayor efectividad en los servicios p&blicos depende de la creatividad y dinamismo de lderes fuertes que no se sienten restringidos por el peso de la tradicin o las reglas formales. Para limitar el riesgo de un comportamiento oportunista, las organizaciones publicas gestionadas bajo este modelo instrumentan un sistema de incentivos an"logo al que puede encontrarse en el sector privado3. -n la tra ectoria de ca#bio $ue en los aos A@ sigui" a la crisis paradig#tica del #odelo 'err$uico /eberiano (aptico) su trnsito hacia el #odelo individualista (exigente), pode#os apreciar la consolidaci"n de a#bos tipos de lideres $ue aparecen ho da co#o capas geol"gicas dentro de las organizaciones p)blicas, conviviendo ahora dentro de un #odelo $ue nueva#ente esta entrando en crisis% =1ern esos lideres los disponibles para iniciar el nuevo proceso de transfor#aci"n hacia un #odelo igualitario4participativo> =Cabr $ue apelar a otros perfiles> 3lgunas respuestas a estos interrogantes aparecen en pr"xi#os prrafos% 1i bien no interesa a$u hacer #a ores referencias sobre el tipo de liderazgo $ue correspondera al #odelo fatalista por$ue no es de
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inter9s para este traba'o, no vendra #al sealar $ue la ano#ia genera ta#bi9n perfiles de liderazgo de conservaci"n, #u especial#ente por$ue destacarse en tal tipo de situaciones puede ser #as per'udicial $ue beneficioso (para $uien intenta hacerlo)% .avegar la incertidu#bre la ano#ia es la virtud de los lderes $ue operan ba'o el #odelo fatalista8 la cuesti"n clave es superar la tor#enta no naufragar en el intento% !os lla#are#os lderes de la supervivencia% !o $ue si interesa desarrollar con #as detalle son las precisiones sobre #odelo de liderazgo $ue corresponde al #odelo igualitario4 participativo% -n este sentido, aportare#os dos ideas sobre el particular% !a pri#era tiene relaci"n con el modelo de liderazgo congruente con los modelos igualitarios y post@burocr"ticos % !a segunda habla del modelo de liderazgo requerido durante el proceso de cambio o trayectoria entre un espacio paradigm"tico y otro /de donde estamos !acia el nuevo modelo0 5ea#os la pri#era cuesti"n% !a idea popular $ue existe sobre +un lder, hace referencia a la i#agen de alguien aut"no#o, poderoso e influ ente, capaz de deter#inar los destinos de la organizaci"n $ue conduce% -sta i#agen $ue parece #u si#plista, a)n en organizaciones del sector privado, lo es #s cuando pensa#os en lo p)blico ba'o los #odelos igualitario4participativo post;burocrtico, donde las cuestiones a resolver los pro ectos a i#pulsar estn cruzados por #)ltiples ob'etivos estructuras de poder difusas con fronteras organizacionales borrosas entre lo p)blico lo privado% La'o estos #odelos, las organizaciones p)blicas se encuentran cada da #as involucradas en co#ple'as redes (net/orMs) polir$uicas pluralistas, donde los prop"sitos son a#biguos, las reglas
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contradictorias, los recursos escasos #)ltiples (<6)%

los procesos de negociaci"n

-n este sentido, si tuvi9ra#os $ue caracterizar el liderazgo re$uerido para estos #odelos podra#os hacerlo desde una perspectiva #ultifac9tica integrada por tres vertientes te"ricas7 la deno#inada 3ctor .et/orM Eheor , la Conventionalist Eheor la 1ocial *ractice Eheor (<:) % !a 1ctor Aet?orB *!eory (<<) habla de las habilidades co#petencias $ue deben tener los lideres para la construcci"n de redes (net/orMs), no solo en cuanto al estableci#iento de relaciones interpersonales, sino ta#bi9n en todo lo relacionado con la institucionalizaci"n de pautas de vinculo, poder difuso, e influencia entre diferentes actores sociales organizaciones% !a onventionalist *!eory (<B) hace aportes en t9r#inos de la generaci"n de decisiones sustentables en un contexto de ob'etivos #)ltiples conflictivos% La'o esta perspectiva, los lderes traba'an con actores $ue pertenecen a diferentes esferas institucionales sostienen distintos puntos de vista, intereses valores% Un lder exitoso ser considerado tal, si es capaz de incorporar dichas visiones dentro de las estrategias organizacionales $ue, a su vez, sern consideradas legti#as #ientras sean coherentes con las #)ltiples l"gicas, aceptadas por los varios actores interesados (staMeholders) dentro fuera de su propia organizaci"n% 3rticulaci"n parece ser a$u el concepto clave% Ginal#ente, la 4ocial Practice *!eory (<?) seala $ue los lderes p)blicos exitosos lo sern ta#bi9n si, ade#s de ser per#eables a un
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poder difuso ob'etivos divergentes, desarrollan co#petencias $ue les per#itan enfrentar un co#ple'o siste#a de reglas procedi#ientos $ue re$uieren una cantidad considerable de conoci#iento t9cnico4practico habilidades infor#ales para +navegar, la burocracia% -sta expertise no solo hace referencia a +tener cintura, para respetar al #is#o tie#po sortear obstculos de reglas procedi#ientos, sino ta#bi9n para conocer saber gestionar la brecha existente entre decisiones estrat9gicas del #as alto nivel, el conoci#iento profesional cotidiano $ue hace posible instru#entarlas% -n definitiva, conoci#iento for#al conoci#iento +tcito, experiencial es central para la efectividad del liderazgo8 los lderes deben ser habilidosos +practicantes, dentro de la co#ple'a #a$uinaria de la to#a de decisiones en organizaciones p)blicas% -n sntesis7 gesti"n del poder difuso, articulaci"n de intereses divergentes conoci#iento prctico para desenvolverse en la #araa burocrtica son los tres ele#entos clave $ue caracterizan al lder del #odelo igualitario4participativo% &ifcil es encontrar un r"tulo sntesis de este perfil8 a falta de #e'ores ideas, lo deno#inare#os lder articulador% N si todas estas caractersticas son claves tanto para el #odelo igualitario4participativo co#o para el #odelo post;burocrtico, en este )lti#o #erecen destacarse algunas di#ensiones adicionales de liderazgo re$uerido7 orientaci"n al cliente4ciudadano, traba'o en e$uipo, orientaci"n a resultados, creaci"n de valor, to#a de decisiones en el lugar donde se originan los proble#as (<A) -n el cuadro $ue sigue puede verse la vinculaci"n entre #odelo de gesti"n organizacional, #odelos de gesti"n cultural4liderazgo re$ueridos%
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Cuadro H
Mode$os de (estion )u#$ica" de (estion C u$tu a$ % de Lide a0go
( ou'
%a+o lto

lto

Estilo Fatalista Modelo Anomico Liderazgo de la Supervivencia

Estilo Jerrquico Modelo Apatico Liderazgo Administrador !ara el "#S$modelo post% &urocratico' liderazgo orientado a resultados(

( id
Estilo Individualista Modelo E)igente Liderazgo Emprendedor Estilo Igualitario Modelo Integrativo Liderazgo Articulador

%a+o

#uente, 5ood C6) con adaptaciones del autor

*asando ahora a la segunda cuesti"n /modelo de liderazgo requerido durante el proceso de cambio o transitando la trayectoria entre un espacio paradigm"tico y otro0, pode#os decir $ue el liderazgo ha sido es una #ateria larga#ente considerada en la literatura organizacional (<F)% !os pri#eros estudios de los aos :@ estuvieron funda#ental#ente preocupados por las caractersticas de los lderes efectivos, la idea central era identificar a$uellas caractersticas $ue aseguraban capacidades de liderazgo excepcionales% &e acuerdo a esta perspectiva, el liderazgo es intrnseco a un deter#inado individuo, no el resultado de aprendiza'e o socializaci"n% !a tan
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popular afir#aci"n +un lder nace, no se hace, es una buena sntesis de lo $ue esta corriente te"rica sostiene% Una segunda corriente de pensa#iento sostiene $ue los lderes efectivos son tales en la #edida $ue desarrollan co#porta#ientos o estilos de liderazgo $ue i#pactan sobre la perfor#ance de traba'o en e$uipo o satisfacci"n general de un colectivo hu#ano% -stos estudios fueron tpicos de los aos <@ B@, utilizaban cuestionarios para indagar acerca de percepciones $ue los colaboradores tienen de sus lderes, conclu endo $ue los lderes efectivos son a$uellos $ue gozan de la #a or consideraci"n de sus colaboradores, sin discri#inar contextos especficos dentro de los cuales el liderazgo es e'ercido% 0s adelante aparecen las corrientes $ue sostienen $ue el liderazgo es contingente a diversas situaciones contextuales% Orientaci"n a la tarea orientaci"n a la gente son dos categoras conceptuales (si#ilares a las $ue a vi#os #as arriba para otros fines) #u utilizadas por esta corriente, $ue sostiene $ue la efectividad de tales orientaciones depende de diferentes situaciones contextuales tales co#o caractersticas del colaborador, del siste#a t9cnico, del tipo de organizaci"n, etc% 0s conte#pornea#ente aparecen concepciones del liderazgo $ue consideran al lder co#o alguien $ue es capaz de servir de #odelo a los de#s (caris#a), proveer una visi"n organizacional atractiva a sus seguidores (inspiraci"n #otivacional), pro#over un enfo$ue racional sobre co#o lograr resultados gestionar recursos (esti#ulaci"n intelectual), tener habilidades actitudes de prestar
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atenci"n a las diferencias individuales (consideraci"n de las personas)% 3 esto se lo deno#ina liderazgo transformacional. 1ostendre#os a$u $ue el liderazgo transfor#acional es a$uel re$uerido para gestionar procesos de ca#bio interparadig#aticos4inter#odelos co#o los $ue veni#os describiendo en estas pginas% Eodo esto con un agregado7 el liderazgo re$uerido deber ser congruente con la cultura organizacional dentro de la cual este liderazgo se e'erce% 1e deno#ina a esto liderazgo culturalmente contingente (culturall endorsed leadership)8 para esta corriente de pensa#iento los lderes no nacen, sino $ue se hacen (cultural#ente hablando)% !a cuesti"n tiene su propia din#ica por$ue, en el largo plazo, la acci"n sostenida de lderes caris#ticos puede #odificar las culturas $ue les dieron origen% -sto significa $ue, en procesos transfor#acionales co#o los $ue veni#os describiendo, se debera pensar $ue los lideres no nazcan contraculturales, aun$ue despu9s desarrollen suficiente influencia co#o para serlo #odificar las culturas de origen (B@)%

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?% Igenda para el *uturo

Ginalizando las consideraciones realizadas, seria interesante de'ar planteada una agenda para el futuro en cuanto al proceso de ca#bio organizacional $ue segura#ente ser necesario encarar en #ateria de gesti"n p)blica de a$u en #s% !os principales e'es dicha agenda son7 a) Jna nueva de*inicin del 1ol del +stado !os #odelos de -stado Oeberiano .eo;!iberal debern repensarse, sea en t9r#inos de un -stado *ost;Lurocrtico o en t9r#inos de un -stado (gualitario *articipativo% -so exigir una definici"n clara sobre el rol de nuevo #odelo de -stado a i#pulsar% b) 1ol del +stado y el concepto de resultados 1i i#agina#os un e'e de resultados $ue co#ienza con el cu#pli#iento de la le ad#inistrativa la gesti"n por nor#as, sigue con el concepto de resultados basado en el es$ue#a e#presarial de la eficiencia input4output, el nuevo #odelo de -stado deber redefinir $ue significa +resultados, en un sentido #as a#plio, avanzando en ese e'e hipot9tico planteado antes, donde la eficiencia sea una de las di#ensiones posibles, pero al #is#o tie#po eficacia, relevancia, sustentabilidad satisfacci"n de necesidades publicas entren en consideraci"n%
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c) 8ecnolog"as de Gestin Publica, calidad y relevancia &ice un vie'o aforis#o $ue para transfor#ar un gran sueo en realidad, pri#ero ha $ue tener un gran sueo% !as refor#as del -stado exitosas sie#pre tuvieron un gran sueo i#pulsor, una visi"n potente% *or #encionar la #s extendida en pases desarrollados, la refor#a neoliberal de los A@ fue i#pulsada por una visi"n fuerte $ue vino aco#paada por una i#presionante batera de tecnologa de gesti"n adecuada a la i#ple#entaci"n exitosa de dicha visi"n% 3ll se co#binaron en dosis #s o #enos apropiadas los conceptos de calidad (eficiencia tecnol"gica) relevancia (satisfacci"n de necesidades p)blicas)% 1i pensa#os en un nuevo #odelo de gesti"n para el -stado, ta#bi9n habr $ue tener en cuenta calidad relevancia de la tecnologa de gesti"n a utilizarse para tener razonables probabilidades de 9xito8 pasar de la visi"n a la acci"n% d) Participacin y respuestas de la Idministracin Pblica a las demandas sociales -l desafo de la participaci"n de la sociedad en la gesti"n control de polticas p)blicas la respuesta de la 3d#inistraci"n *ublica a dicho desafo ser otra cuesti"n a tener en cuenta% Dovernance es un concepto interesante8 habr $ue ver entonces con $ue tecnologas de gesti"n p)blica lo hace#os factible% e) Cultura Brganizacional y Liderazgo Capas geol"gicas de cultura burocrtica, superpuestas con algunas for#aciones de cultura individualista, debern ahora convivir con una nueva cultura organizacional basada en
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conceptos de calidad, resultados, clientes, participaci"n governance% !os lderes $ue i#pulsen la transfor#aci"n debern sustentarse a futuro en dicha cultura tener la habilidad de no ser al principio tan contraculturales co#o para generar un rechazo $ue los desacredite para una futura labor transfor#acional% !os desafos generan entusias#o, pero en #uchas ocasiones son precedidos de ano#ia fatalis#o (esta#os en #anos del destino)% Eer#inare#os este artculo inclu endo un cuento de !as 0il Una .oches con el deseo de generar entusias#o ahu entar el fatalis#o co#o pensa#iento paralizante% 2Civa en Dagdad un comerciante llamado Eaguir. Fombre culto y juicioso, tena un joven sirviente, 1!med, a quin apreciaba muc!o. #n da, mientras 1!med paseaba por el mercado, se encontr con la $uerte, que le miraba con una mueca extra-a. 1sustado, ec! a correr y no se detuvo !asta llegar a casa. #na vez all le cont a su se-or todo lo ocurrido, y le pidi un caballo diciendo que se ira a 4amarra, donde tena unos parientes, para de ese modo escapar de la muerte. Eaguir no tuvo inconveniente en prestarle el caballo m"s veloz de su cuadra, y se despidi dicindole que si forzaba un poco al caballo podra llegar a 4amarra esa misma noc!e. la $uerte paseando por los bazares. (Por qu !as asustado a mi sirviente) @pregunt a la $uerte@ *arde o temprano te lo !as de llevar, djalo tranquilo mientras tanto.
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G!, no era mi intencin asustarlo @se excus ella@ pero no pude evitar la sorpresa que me caus verlo aqu, pues esta noc!e tengo una cita con l en 4amarra.3 Una visi"n definida, un ru#bo establecido, una tra ectoria $ue nos lleve hacia el horizonte deseado un liderazgo tranfor#acional sustentado en la cultura $ue lo sostiene, son claves para el ca#bio a i#pulsar% !a ano#ia, co#o en el caso del sirviente del cuento, #uchas veces se instala cuando no tene#os claro el ob'etivo, no sabe#os si ha llegado o no la hora del ca#bio no tene#os la voluntad suficiente para enfrentarlo%

Citas bibliogr!*icas
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1% Couse, H8 Canges *%K8 Kavidan 08 &orf#an, *8 Dupta, 58 (editores) ulture, Leaders!ip, and Grganizations, *!e =lobe 4tudy of H; 4ocieties, *!ousands GaBs, alifornia, #.4.1. 4age Publications, ;IIJ. (1elecci"n de textos, agregados adaptaciones hechas por el autor) 2% Juhn, E% La estructura de las revoluciones cientficas, <ondo de ultura %conmica, :KLI 6% Couse, Hobert Mllustrative %xamples of =lobe <indings, *!e =lobe 4tudy /op. cit.0 aptulo : (1elecci"n de textos adaptaci"n del autor) :% GredericMson, C%D% 8!atever !appened to Public 1dministration), =overnance, =overnance %very?!ere, en *!e Gxford FandbooB of Public $anagement /<erlie, Lynn N Pollit ed.0 aptulo :;, Gxford #niversity Press, #41 ;IIO. <% Couse, Hobert R Kavidan 0ansour Gvervie? of =lobe, *!e =lobe 4tudy /op. cit.0 aptulo ; (1elecci"n de textos adaptaci"n del autor) B% &enis K!8 !angle 3% R Houleau !% 'et!inBing leaders!ip in public organizations, en *!e Gxford FandbooB of Public $anagement op. cit. aptulo :K. ?% 0organ Dareth, Paradigmas, met"foras y resolucin de problemas en *eora de la Grganizacin, 1dministrative 4cience Puarterly, a-o :KLI, ornell #niversity. #.4.1. A% 0organ D% id anterior
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F% Cood Ch% *!e 1rt of t!e 4tate, Gxford #niversity Press, #.4.1.:KKL Las denominaciones %je Paradigm"tico y ampo Paradigm"tico son responsabilidad del autor. 1@% 1uarez G, Gelc#an (, *ecnologa y Grganizacin, %d. %l oloquio, Duenos 1ires, :KQJ. 11% Jrug#an *aul, 'eportaje en la DD /octubre de ;IIL0 12% 1tiglitz Koseph, 'eportaje del diario %l Pas /noviembre de ;IIK0 16% JliMsberg, Lernardo% 'epensando el %stado para el 9esarrollo 4ocial, m"s all" de dogmas y convencionalismos, articulo incluido en Diblioteca 9igital de la Mniciativa Mnteramericana de apital 4ocial, %tica y 9esarrollo /???.iadb.org>etica0. 1:% 1uarez G 8 Gelc#an (, Gp. cit.

1<% 1uarez G% onstruccin del saber administrativo+ modalidades que asume la investigacin administrativa en la 1rgentina desde :KOL. Proyecto #D1 .* periodo ;II:>;II;. Duenos 1ires, 1rgentina. 1B% 0organ D, Gp. cit.
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1?% 1uarez G, Gp. cit. 1A% JliMsberg L% Gp. cit. 1F% JliMsberg Lernardo Gp. cit. 2@% GredericMson C%D% Gp. cit. 21% Larzela 0, DreaBing t!roug! bureaucracy, 1 ne? vision for managing in =overnment, #niversity of alifornia Press, #.4.1. :KK; 22% &unn O, R 0iller &, 1 critique of t!e ne? public management and t!e Aeo@8eberian 4tate+ advancing a critical t!eory of 1dministrative 'eform, Public Grganization 'evie? ;IIQ 26% Larzela 0, Gp. cit. 2:% *ollit, Christopher R LoucMaert, Deert Public $anagement 'eform, 1 omparative 1nalysis, Gxford, #.6. Gxford #niversity Press, ;IIJ
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2<% Eho#pson 0ichael, -llis Hichard, Oilda/sM 3aron ultural *!eory, 4an <rancisco, #.4.1. 8estvie? Press, :KKI 2B% &ouglas 0ar ultural Dias, London+ 'oyal 1nt!ropological Mnstitute, Gccasional Paper AR SO, 'eimpreso en 9ouglas $, Mn *!e 1ctive Coice. London+ 'outledge and 6egan, :KL;. 2?% Eho#pson, -llis Oilda/sM Gp.cit. 2A% (d% referencia anterior 2F% Cood, Ch% Gp. cit. 6@% Cood, Ch% Gp. cit. 61% (d% referencia anterior 62% 0arch K R Olsen K% 'ediscovering Mnstitutions, *!e Grganizational Dasis of Politics, *!e <ree Press, Ae? .orB, #41, :KLK 66% 1peth, K%D Mniciatives for !ange+ *!e future of t!e #nited Aations 9evelopment Programme, report of t!e 1dministrator, ; $ay :KKJ, %xecutive Doard of t!e #nited Aations 9evelopment Programme and t!e #nited Aations Population <und 9P>::KJ>SK.
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6:% -tzioni 3#itai% *!e 4pirit of ommunity. .e/ NorM, Cro/n *ublishers, 1FF6 6<% -tzioni 3#itai Md anterior 6B% Citas de Carlan Cleveland hechas por C% Deorge GredericMson Gp. cit. 6?% (de# anterior 6A% (de# anterior 6F% *ollit Gp. cit. :@% Couse H% otros% Op cit en referencia 1% LoucMaert

:1% Gelc#an (% R Jarpf !% $arco onceptual Grganizacional. Mnstrumento para el diagnostico. %laborado a partir de una sntesis de aportes conceptuales de diversos autores /mimeo0. 'ecursos Fumanos y Grganizacin, Duenos 1ires, ;IIJ. :2% !a/rence, *%, and !orsch, K%, 79ifferentiation and Mntegration in omplex Grganizations7 1dministrative 4cience Puarterly :;, /:KHQ0, :@SI :6% 0arch K, 1i#on C, *eora de la Grganizacin, %diciones 1riel, Darcelona, :KH:.
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::% 1i#on C, %l omportamiento 1dministrativo, %ditorial 1guilar, $adrid, :KH;. :<% Hice, 3%J% *!e %nterprise and its %nvironment, London, *avistocB Publications, :KHS :B% Erist, -%!% La#forth, J%O%

4ome social and psyc!ological consecuences of t!e long?all met!od of coal getting, Fuman 'elations, J pp S@SL, :KO: :?% Eho#pson K%&% Grganizations in 1ction, Ae? .orB, $ac =ra? Fill, :KHQ. :A% 1chein, -, Grganizational Psyc!ology, %ngle?ood Fall, :KQI :F% Couse H Gp. cit. <@% 1ethia .%J% R 5on Dlino/ 0%3% 1rriving at <our ultures by $anaging t!e 'e?ard 4ystem, en =aining ontrol of t!e orporate ulture, 'alp! 6ilmann ed. Tossey Dass publis!ers, 4an <rancisco, alifornia, #.4.1. :KLO. 1daptaciones realizadas por el autor.
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liffs, A.T. Prentice

otros,

<1% &enis K! et al% Gp. cit. <2% (de# anterior <6% Cohen 0% &% R 0arch K% Leaders!ip and 1mbiguity, Doston, Farvard #niversity 4c!ool Press, :KLH <:% Citadas por &enis K! Gp. it. <<% Callon 0% 4ome elements of a 4ociology of *ranslation+ domestication of t!e scallops and fis!erman in 4t Drieuc Day, en La? /ed0 Po?er, 1ction and Delief+ 1 ne? sociology of Bno?ledge, London, 'outledge, :KLH !atour, L% 4cience in 1ction, $ilton 6eynes+ Gpen #niversity Press, :KLQ <B% LoltansMi, ! R Ehevenot !% *!e reality of moral expectations+ a sociology of situated judgement, P!ilosofical %xplorations, ;III <?% Coble;5inzant, K R Crothers !%

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4treet level leaders!ip+ discretion and legitimacy in front@line public service, 8as!ington 9 , =eorgeto?n #niversity Press, :KKL <A% Larzela , 0% Gp. cit. <F% Couse H R 3dit a, H% *!e social scientific study of leaders!ip+ quo vadis), Tournal of $anagement ;S, :KKQ. B@% Couse, H% R 3dit a, H% Mdem anterior

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