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Desarrollo Organizacional.

Punto de vista normativo


W.Warner Burke

1 Qu es el desarrollo organizacional?
El trmino desarrollo organizacional o DO, la denominacin ms comnmente empleada para designar este campo, ha estado en uso por lo menos desde 19 !. En la dcada de 19 ! " en el comien#o de la de 19$!, eran cosa corriente las %romas acerca de lo &ue signi'ica%a la a%reviatura (). *o" d+a, en el mundo de las grandes organi#aciones, la ma"or+a de la gente no asociar () con director de or&uesta, dise,o o'icial ni deseo o%nu%ilado. El desarrollo organi#acional, como campo, no es todav+a %astante conocido para &ue se de'ina en el diccionario o se e-pli&ue en la Encyclopaedia Britannica, pero ha so%revivido a pocas de tur%ulencia " con toda seguridad se encontrar presente en un 'uturo predeci%le. E-plicar lo &ue es el () " lo &ue hacen los pro'esionales de esta especialidad es algo &ue todav+a resulta di'+cil por&ue, hasta cierto punto, an se est dando 'orma a este campo " por&ue la prctica del () tiene ms de proceso &ue de procedimiento paso por paso. es decir, el () es una consideracin en general de cmo se hace el tra%a/o, de lo &ue las personas &ue llevan a ca%o el tra%a/o creen " sienten respecto a su e'iciencia " e'ectividad, ms &ue una receta o algoritmo lineal, espec+'ico, concreto " paso por paso para lograr algo. 0n e/emplo a"udar a e-plicarlo. El caso representa una posicin purista, %astante estricta, para determinar lo &ue es " lo &ue no es el (). UN CASO DE ESTUDIO 1a organi#acin cliente era una divisin de una gran compa,+a manu'acturera de los Estados 0nidos de 2mrica. 1a divisin consta%a de dos plantas. am%as 'a%rica%an e&uipo elctrico pesado. En a&uel entonces se encontra%a en di'icultades, por&ue ha%+a pro%lemas de control de calidad " muchas &ue/as de los clientes. 1as &ue/as se re'er+an no slo a calidad de'iciente, sino tam%in a retrasos en la entrega de los productos, retrasos inevita%lemente de semanas, cuando no meses, despus de lo prometido. 0nas semanas antes de mi llegada a las o'icinas, un vicepresidente de la casa matri# ha%+a visitado al grupo de alta direccin de la divisin, constituido por seis 'uncionarios. El vicepresidente de la empresa matri# esta%a mu" %ien enterado de los pro%lemas " no le gusta%a nada lo &ue acontec+a. 2l terminar su visita, dio su 'allo. En esencia, a'irm &ue a menos &ue la divisin 3recti'icara su rum%o3 en un pla#o de seis meses, har+a los arreglos necesarios para cerrarla. 4i lleva%a a ca%o su amena#a, ello signi'icar+a la prdida de empleo para ms de 1!!! personas, inclu"endo, naturalmente, su e&uipo directivo. 2un&ue las dos plantas de esta divisin esta%an sindicali#adas, el vicepresidente conta%a con la autoridad " el respaldo de sus superiores para cerrarla si lo /u#ga%a necesario. (urante un periodo de varios meses anteriores a mi llegada en calidad de consultor, el director general de la divisin ha%la tomado algunas medidas en un intento por resolver los pro%lemas. 5on este 'in, ha%+a cele%rado reuniones con su e&uipo de alta direccin, ha%la despedido al /e'e de manu'actura " contratado a un hom%re con ms e-periencia, dedic %astante tiempo a visitar los talleres " ha%lar con supervisores " o%reros de primera l+nea, autori# e-perimentos &ue los ingenieros de produccin lleva%an a ca%o con el o%/etivo de descu%rir nuevos " me/ores mtodos. incluso cele%r una reunin en masa con todos los empleados, a &uienes e-hort a tra%a/ar con denuedo. (espus de la reunin se colocaron carteles en las dos plantas se,alando la meta6 llegar a ser la nmero uno entre todas las divisiones de la compa,+a. 7inguna de estas medidas de/ ver di'erencia alguna. El director general %usc tam%in la a"uda de los especialistas de la compa,+a en relaciones la%orales " adiestramiento de los empleados. 0no de esos especialistas hi#o varias visitas a la divisin ", a 'in de cuentas, decidi &ue tal ve# 'uera til llamar a un consultor e-terno, e-perto en desarrollo organi#acional. Esa persona de la direccin de la empresa matri# se puso en contacto conmigo " convinimos en una visita inicial.

8i visita inicial, unas cuantas semanas despus de &ue el vicepresidente ha%+a hecho su visita " pronunciado su decisin, inclu", a grandes rasgos6 19 una e-tensa conversacin con el director general. :9 una %reve o%servacin de la ma"or+a de las operaciones de produccin. ;9 una reunin in'ormal con el e&uipo de alta direccin para &ue pudieran plantearse preguntas " e-plotarse pro%lemas ", por ltimo, <9 el anlisis de los pasos de accin &ue "o propusiera. 4uger+ &ue empe#aramos por lo alto. Entrevistar+a con cierta pro'undidad a cada uno de los miem%ros del e&uipo de alta direccin, " luego les dar+a cuenta, en grupo, del diagnstico de las entrevistas. despus, determinar+amos con/untamente los siguientes pasos &ue ha%r+an de darse. =odos estuvieron de acuerdo con mi proposicin. 0n par de semanas despus inici mis entrevistas con los seis miem%ros del e&uipo de alta direccin >vase la ?ig. 1. l9, a cada uno de los cuales dedi&u alrededor de una hora. 8e e-pusieron muchas causas de los pro%lemas de la divisin, con algunos de los presuntos motivos en contradiccin con otros. 1o &ue &ued claro 'ue &ue si %ien las metas de la divisin eran por lo general comprensi%les, no se ten+a la certe#a de su prioridad. 2dems, e-ist+an pro%lemas interpersonales, como la 'alta de avenencia entre el /e'e de mercadotecnia " el de relaciones la%orales. >El gerente de mercadotecnia cre+a &ue el gerente de relaciones la%orales /ams se mostra%a lo su'icientemente enrgico, mientras &ue el gerente de relaciones la%orales considera%a al de mercadotecnia un 3/actancioso3.9 (ecidimos cele%rar una reunin de dos d+as " medio en un hotel situado a unos 1<! kilmetros, para tra%a/ar en aclarar las prioridades " limar algunas de las aspere#as interpersonales.

(irector @eneral de la (ivisin

@erente de 8ercadotecnia

@erente de Angenier+a

@erente de relaciones la%orales

@erente de ?inan#as

@erente de 8anu'actura

?igura 1.1 )rganigrama6 e&uipo de alta direccin de la divisin de manu'actura 4e consider &ue la reunin 'ue 'ruct+'era, por&ue se logr mucho de lo planeado6 una clara comprensin de los pro%lemas " preocupaciones " cierta prioridad en las acciones. El pro%lema clave &ue reclama%a atencin sali, naturalmente, a la super'icie. Era como si hu%iramos desprendido una o dos telillas de la 3ce%olla organi#acional3 " estuviramos llegando por 'in no slo a algunas de las causas, sino a motivos espec+'icos &ue podr+amos atacar, con la con'ian#a de &ue avan#ar+amos en la direccin correcta. El pro%lema especi'ico &ue a'lor en esta reunin e-terna del e&uipo de alta direccin 'ue la 'alta de cooperacin entre las dos principales 'unciones de la divisin6 ingenier+a " manu'actura. 5omo lo muestra el organigrama de la 'igura l. l, la divisin esta%a organi#ada por 'unciones. 1as venta/as primordiales de una organi#acin 'uncional son la claridad en cuanto a las responsa%ilidades organi#acionales, resultado de la divisin del tra%a/o, " las oportunidades de constante desarrollo en el desempe,o de las responsa%ilidades " los resultados dentro de cada unidad. 4in em%argo, ha" inconvenientes &ue surgen primordialmente de las distintas
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divisiones de responsa%ilidad. (icho en otras pala%ras, mercadotecnia comerciali#a " manu'actura 'a%rica, " es raro &ue am%as se acoplen. En este caso, el pro%lema era entre ingenier+a " manu'actura. 1os ingenieros de dise,o a'irma%an &ue el personal de manu'actura no cumpl+a con e-actitud sus especi'icaciones, mientras &ue la gente de manu'actura sosten+a &ue los ingenieros de dise,o no toma%an en cuenta &ue el e&uipo de 'a%ricacin era anticuado " esta%a mu" desgastado. (e%ido al estado de la ma&uinaria, el personal de manu'actura no esta%a en posi%ilidad de seguir las especi'icaciones de los ingenieros de dise,o para alcan#ar el nivel deseado de tolerancia. 5ada grupo culpa%a al otro por la 'alta de calidad general " las demoras en la entrega del producto a los clientes. Esta especie de con'licto es comn en empresas &ue estn organi#adas 'uncionalmente. Por supuesto, las venta/as de este tipo de organi#acin estn claras, pero e-igen un precio por la necesidad de cooperacin entre l+neas 'uncionales. 2dems, cuando los directores se encuentran en medio de esos con'lictos, las presiones de los programas de produccin diaria hacen &ue les sea di'+cil separar " diagnosticar con claridad la situacin, especialmente en 'uncin de lo &ue constitu"e la causa " lo &ue slo es un s+ntoma. 1os directores de organi#aciones orientadas hacia la alta productividad dedican gran parte del tiempo a 3com%atir incendios3, o tratar s+ntomas. El consultor e-terno, &ue no est atrapado en esta rutina, puede mostrarse ms o%/etivo en su a"uda para diagnosticar situaciones pro%lemticas. Bste 'ue mi papel primordial en mi calidad de consultor para esa divisin. El siguiente paso del proceso de consultora 'ue atacar este pro%lema de con'licto entre grupos. 2pro-imadamente un mes ms tarde cele%ramos otra reunin e-terna a la &ue asistieron doce personas6 los seis directivos de ingenier+a " un grupo e&uivalente de manu'actura. 5asi todos eran ingenieros de dise,o, asignados a la 'uncin de ingenier+a, o de produccin, &ue tra%a/a%an en la operacin manu'acturera. Estas dos 'unciones actua%an estrecha " rec+procamente, o se pretend+a &ue lo hicieran. 1os ingenieros de dise,o envia%an di%u/os a manu'actura >parecidos a copias heliogr'icas9 para &ue se produ/ese e&uipo elctrico espec+'ico. =al como se indic, el personal de manu'actura se &ue/a%a de &ue dise,o esta%lec+a especi'icaciones de tolerancia ms e-igentes &ue las &ue pod+an lograrse con su ma&uinaria. adems, alega%a &ue la ma&uinaria era demasiado vie/a. Para cumplir con las especi'icaciones del dise,o ha%r+a de ad&uiriese ma&uinaria nueva " el costo resulta%a prohi%itivo. C, adems, a,ad+an, 3esos 'ulanos de pro"ectos /ams ponen un pie en el taller, por tanto, D&u pueden sa%erE3. Estos comentarios " las actitudes &ue re'le/an son ilustrativos " comunes. Fara ve# la comunicacin en estas organi#aciones es lo &ue de%er+a ser. =am%in es comn, cuando no natural, &ue los grupos 'uncionales se mantengan distantes entre s+ " &ue cada uno de'ienda su propio territorio. Galindome de un 'ormato modelo para la resolucin de pro%lemas intergrupales, tomado de la tecnolog+a del desarrollo organi#acional, tra%a/ con los dos grupos para6 19 comprender " aclarar sus di'erencias. :9 reorgani#ar momentneamente los dos grupos 'uncionales en tres grupos de 'uncionamiento cru#ado, 'ormados por cuatro personas cada uno, para resolver pro%lemas, " ;9 planear los pasos espec+'icos de la accin &ue de%+a seguirse para remediar los pro%lemas entre estos grupos. 1a 'inalidad de esta clase de actividad es proporcionar un procedimiento para 'acilitar el surgimiento del con'licto, para comprenderlo " atacarlo en 'orma ms productiva. El procedimiento comien#a con un intercam%io de percepciones entre los dos grupos 'uncionales para de'inir cmo se ve a si mismo cada grupo " cmo ve al otro. Esta actividad inicial va seguida de la identi'icacin de los pro%lemas &ue e-isten entre los dos grupos. Por ltimo, grupos mi-tos de miem%ros de am%as 'unciones tra%a/an de manera con/unta para tra#ar los pasos de la accin &ue ha%r de atenuar el con'licto " resolver muchos de los pro%lemas. >Gase la 'igura 1.:, &ue contiene un resumen de este proceso, " consltese Burke H19$< para encontrar una descripcin detallada de esta actividad.9 El resultado de esta reunin intergrupal sugiri la necesidad de otro paso ms. 0n pro%lema capital &ue e-ig+a atencin inmediata era &ue el grupo de manu'actura no tra%a/a%a %ien como e&uipo. 1os ingenieros de dise,o presenta%an prue%as de &ue distintas personas de manu'actura a menudo les da%an respuestas di'erentes respecto a la produccin de un mismo
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pro"ecto. 2s+, el paso siguiente de la consultor+a consisti en organi#ar una sesin de 'ormacin de e&uipo para el grupo directivo de la 'uncin 'a%ril. 2pro-imadamente dos meses despus de la sesin intergrupal, me aisl en un hotel durante dos d+as con los ingenieros de produccin " los supervisores generales de manu'actura. En esta sesin esta%lecimos metas espec+'icas de manu'actura, determinamos las prioridades de produccin, aclaramos 'unciones " responsa%ilidades e incluso a/ustamos algunos con'lictos interpersonales. *asta ese momento ha%la tra%a/ado con la divisin, dentro " 'uera de ella, cerca de nueve meses. (espus de mi sesin de 'ormacin de e&uipo con el grupo de manu'actura, esta%a convencido de &ue ha%+a comen#ado a vislum%rar algunas de las causas reales de los pro%lemas. hasta entonces ha%+a tratado primordialmente con s+ntomas, no con causas. )%serv, por e/emplo, &ue los supervisores de primera l+nea no ten+an modo tangi%le alguno para recompensar a los operarios asalariados. slo pod+an valerse de elogios6 3Buen tra%a/o, 2licia3 o 35ontina tra%a/ando as+, Ios3, pero eso era todo. 4in em%argo, s+ pod+an servirse de la sancin negativa, si as+ lo pre'er+an. por e/emplo, amena#ar con una suspensin de una o dos semanas sin paga si la la%or no responda a las normas. Este tipo de accin &ueda%a dentro de los limites del contrato sindical colectivo. El pro%lema general es el con'licto entre6 (epartamento de manu'actura >seis personas9 (epartamento de ingenier+a de dise,o >seis personas9

P24) 16 A(E7=A?A525AJ7 (E PEF5EP5A)7E4 5ada departamento de seis miem%ros &ue tra%a/a en grupo " aparte de los dems departamentos esta%lece tres listas6 cmo nos vemos a nosotros mismos, cmo vemos a los dems, " cmo creemos &ue ellos nos ven. P24) :6 A7=EF528BA) (E PEF5EP5A)7E4 Feunin con carcter de comunidad total de los doce aun&ue permaneciendo intactos como departamento. cada grupo de seis presenta al otro su lista de percepciones. P24) ;6 A(E7=A?A525AJ7 (E1 PF)B1E82 5on %ase en la in'ormacin presentada en el paso :, cada departamento de seis miem%ros, tra%a/ando de nuevo por separado, identi'ica los pro%lemas primordiales &ue e-isten entre los dos departamentos. P24) <6 A7=EF528BA) (E PF)B1E824 5ada grupo presenta al otro su propia lista de pro%lemas. P24) K6 5)74)1A(25AJ7 (E 1)4 PF)B1E824 1a totalidad del grupo, o %ien representantes de cada departamento, consolidan las dos listas en una sola. P24) 6 (E=EF8A725AJ7 (E PFA)FA(2(E4 1as doce personas cali'ican con/untamente la lista de pro%lemas, deL ms al menos importante. P24) $6 FE4)105AJ7 (E PF)B1E824 P)F E1 @F0P) 4e reorgani#a la comunidad total en tres grupos para la resolucin cru#ada momentnea de pro%lemas entre departamentos. 5ada uno de los tres grupos, 'ormados por cuatro personas, dos de manu'actura " dos de ingenier+a de dise,o, se hace cargo de uno de los tres pro%lemas de ma"or importancia " genera soluciones. P24) M6 PFE4E7=25A)7E4 FE408A(24 5ada uno de los tres grupos presenta sus soluciones a los otros dos grupos. P24) 96 P127E25AJ7 (E1 4E@0A8AE7=)

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1a ltima actividad de la comunidad total de doce es tra#ar un plan para los pasos de puesta en e/ecucin de las soluciones para los pro%lemas. Figura 1. E/emplo del proceso de resolucin de un pro%lema intergrupal 2 los o%reros asalariados se les paga%a de acuerdo con el sistema llamado de /ornada medida. 4u paga se %asa%a en lo &ue un ingeniero industrial ha%+a especi'icado como el tipo promedio de productividad respecto a un tra%a/o dado, durante una /ornada de ocho horas. El incentivo de lograr una ma"or produccin a cam%io de una paga adicional no era parte del sistema. 4uger+, director general de la divisin &ue un cam%io en el sistema de remuneraciones pod+a ser lo adecuado. 2l o+r esta sugerencia pareci &ue su rostro se &ueda%a sin sangre. Entonces me di cuenta de &ue ha%la sido el presidente de la compa,+a matri# &uien, a,os atrs, ha%+a inventado el sistema de /ornada medida de tra%a/o. 7o cre+a en los sistemas de incentivos. El director general de la divisin me di/o con claridad &ue ni remotamente indicarla al presidente de la matri# &ue &ui# hu%iera de a%andonarse el sistema de /ornada medida de tra%a/o. =rat este punto con mi contacto primero, el especialista de la direccin. me con'irm la situacin " a'irm &ue no ca%+a si&uiera pensar en algn cam%io en el sistema de remuneraciones. 1legado a este punto me sent+ e-tremadamente 'rustrado. Pensa%a &ue por 'in ha%+a dado con una causa de los pro%lemas de produccin de la divisin, si no de toda la empresa, pero se hi#o mani'iesto &ue no i%a a cortarse esta ra+# del r%ol de los pro%lemas. 8u" poco despus llegar+a a su 'in mi tra%a/o de consultor+a en la divisin. 1o &ue "o recomenda%a como paso siguiente en el proceso general de resolucin de pro%lemas, cam%iar algunos elementos del sistema de remuneraciones para los o%reros asalariados, cuando no la totalidad del sistemaN no era un paso &ue el director general de la divisin estuviera dispuesto a dar. 1a persona de la direccin de la empresa matri# tam%in se mostra%a renuente a 'avorecer cual&uier cam%io en este aspecto del sistema. El punto &ue se de%e destacar de este caso de consultor+a es &ue "o utilic en mi calidad de consultor la metodolog+a comn del desarrollo organi#acional pero, en ltima instancia, el pro%lema no era de desarrollo organi#acional. =ras ha%er descrito el caso, en seguida lo utili#ar como veh+culo para aclarar lo &ue es " lo &ue no es el (). DEFINICIONES Para la consultor+a me val+ de la metodolog+a del () " en'o&u la situacin desde una perspectiva de (). El modelo metodolgico para el () es el de investigacin de la accin; se renen datos en 'orma sistemtica acerca de la naturale#a de ciertos pro%lemas >aspecto de investigacin9 " luego se emprende la accin en 'uncin de lo &ue indican los datos anali#ados. 1as tcnicas espec+'icas utili#adas dentro de este modelo metodolgico general >pocas de las cuales son e-clusivamente para el ()9 'ueron6 1. :. 3. 4. Diagnstico. Entrevistas, tanto con individuos como con grupos, " o%servacin, seguidas de anlisis " organi#acin de los datos captados. Retroalimentacin. (ar cuenta a las personas de las &ue se o%tuvieron los datos del signi'icado colectivo de los pro%lemas de la organi#acin. Anlisis. 2nali#ar lo &ue los datos signi'ican " tra#ar el plan de los pasos &ue ha%rn de darse como consecuencia. Accin. (ar esos pasos.

En el lengua/e del (), dar un paso es hacer una intervencin en el modo rutinario dentro del cual opera la organi#acin. En el caso e-puesto hu%o tres intervenciones primordiales6 la 'ormacin de e&uipo con el director general de la divisin " los cinco /e'es 'uncionales &ue le rend+an cuentas directamente, la resolucin del con'licto entre los grupos de ingeniero " de produccin, " la 'ormacin de e&uipo con el grupo directivo de manu'actura. El caso e-aminado no rene las condiciones de un es'uer#o de desarrollo organi#acional, puesto &ue cumple con slo dos de los tres criterios para el (), al menos como "o los he de'inido >Burke " *ornstein, 19$:9, "a &ue para &ue sea (), el cam%io dentro de una
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organi#acin tiene &ue6 19 responder a una necesidad real de cam%io, sentida por el cliente. :9 incluir al cliente en la planeacin " puesta en o%ra del cam%io, " ;9 inducir el cam%io en la cultura de la organi#acin. En mi calidad de consultor estuve en posi%ilidad de cumplir con los dos primeros criterios, pero no con el tercero, "a &ue para &ue el cam%io cultural se produ/era en este caso, la organi#acin ten+a &ue modi'icar su sistema de remuneraciones. Oui#s en otra organi#acin no hu%iese sido el sistema de remuneraciones, sino algn otro aspecto de la cultura. 2s+ pues, la constante de esta o%ra es &ue el desarrollo organi#acional es un proceso de cam%io 'undamental en la c lt ra de cual&uier organi#acin. Por cam%io 'undamental, a di'erencia de 'i/ar un pro%lema o me/orar un procedimiento, &uiero dar a entender &ue algn aspecto importante de la cultura de una organi#acin /ams ser el mismo. En el caso de estudio era el sistema de remuneraciones. en otro caso podr+a ser el cam%io de en'o&ue o estilo de direccin de la organi#acin, lo &ue re&uerir+a nuevas 'ormas de e/ercer la autoridad, " a su ve# llevar+a a pautas de acuerdos di'erentes, puesto &ue ha%r+an de esta%lecerse normas nuevas, especialmente en el rea de la toma de decisiones. 2hora &ue hemos pasado de un caso especi'ico a conceptos ms generales, es conveniente detenerse " de'inir algunos trminos. 5ual&uier organi#acin, lo mismo &ue cual&uier sociedad, tiene su propia " singular cultura. 0na cultura determinada est con'ormada por muchos elementos, pero el elemento primordial es la pauta singular de normas, medidas o reglas de conducta a las &ue ha%rn de atenerse los miem%ros. )tros elementos importantes de la cultura de una organi#acin son la estructura de su autoridad " la 'orma en &ue se e/erce el poder Nvalores &ue son nicos de la organi#acinN, las remuneraciones >&u son " cmo se distri%u"en9 " las pautas de comunicacin. Oui# mi de'inicin de cultura resulte algo limitada, por e/emplo, por el hincapi &ue hago en normas " valores. El ra#onamiento &ue sustenta este modo de de'inir la cultura es un intento por entender la cultura so%re una %ase operacional6 pautas de comportamiento consistentes. 1as normas pueden cam%iarse. El comportamiento cam%iado es un acuerdo di'erente. Esta posicin, aun&ue &ui# limitada, es de todos modos congruente con el pensamiento de Purt 1eQin acerca del cam%io en el sistema social >1eQin, 19KM. Gase el cap+tulo ; de esta o%ra9. Edgar 4chein >19MK9 de'ine la cultura en un nivel 3ms pro'undo36 ! posiciones y creencias "sicas compartidas por los miem%ros de una organi#acin, &ue operan de manera inconsciente " &ue de'inen 3dando por hecho3 el modo en &ue la organi#acin se ve a si misma " a su medio. Estas suposiciones " creencias son res p estas aprendidas a los pro%lemas de integracin interna de un grupo. 4e las llega a dar por hechos de%ido a &ue resuelven esos pro%lemas repetida " con'ia%lemente. *a" &ue distinguir este nivel ms pro'undo de suposiciones de los 3arte'actos3 " 3valores3 &ue son mani'estaciones o niveles super'iciales de la cultura, mas no su esencia >pgs. , $9. 4egn la de'inicin de 4chein, esto" tratando niveles super'iciales. C eso es cierto... o casi cierto. 1a la%or del pro'esional de () es o%tener del cliente normas impl+citas, esas pautas con'ormadoras &ue son u%icuas pero &uedan de%a/o de la super'icie " no al descu%ierto. 5omo lo hace notar 4chein, estos comportamientos son mani#estaciones de supuestos " creencias 'undamentales &ue &ui# no sean la esencia, pero s+ constitu"en ms medios de operacin para tratar con el cam%io organi#acional. 2sR pues, para &ue una organi#acin se desarrolle, tiene &ue producirse un cam%io, pero esto no &uiere decir &ue c al$ ier cam%io ser %ueno. 4i empleamos la e-presin desarrollo en su acepcin de cam%io, no signi'ica, por e/emplo, crecimiento. 1a distincin de Fussell 2cko'' es mu" til " relevante para nuestra comprensin de lo &ue signi'ica la D de ()6 Puede ha%er crecimiento con o sin desarrollo >" viceversa9. Por e/emplo, un cementerio puede crecer pero no desarrollarse. " lo mismo puede hacer un montn de %asura. 0na nacin, una corporacin o un individuo puede desarrollarse sin crecer... H(esarrolloS es un aumento de la capacidad " del potencial, no un aumento en los logros... Esto tiene menos relacin con cunto se tiene &ue con cunto se puede hacer con lo &ue se tiene. >2cko'', 19M1, pgs. ;<, ;K.9
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(e esta manera, () es un proceso para hacer emerger, es decir, para 'avorecer la percepcin consciente de los miem%ros de una organi#acin, las pautas conductistas impl+citas &ue estn a"udando " las &ue estn o%staculi#ando el desarrollo. 5uando se logra &ue esas pautas de con'ormidad lleguen a la conciencia de la gente, se est en condiciones de re'or#ar los comportamientos &ue a"udan al desarrollo " de cam%iar los &ue lo o%staculi#an. El pro'esional del () a"uda a &ue los clientes se a"uden a si mismos. 2l menos de manera impl+cita, " algunas veces directamente, de'inir varias veces en esta o%ra lo &ue es (). 1a de'inicin &ue sigue es algo general " &ui# vaga, pero proporciona un punto de partida6 (esarrollo organi#acional es un proceso planeado de cam%io dentro de la cultura de una organi#acin, mediante el empleo de las tecnolog+as, la investigacin " la teor+a de la ciencia del comportamiento. DC &u pasa si la organi#acin no necesita cam%io algunoE Entonces el () no es ni relevante ni apropiado. El desarrollo organi#acional no lo es todo para todas las organi#aciones. Es til nicamente cuando se precisa algn cam%io 'undamental. Entonces, Dcmo reconocer cundo se necesita un cam%io 'undamentalE Oui# la se,al ms clara sea cuando se presentan con regularidad pro%lemas de la misma clase. an no se ha resuelto un pro%lema cuando a'lora otro e-actamente igual. )tra se,al es, por e/emplo, cuando se emplea una diversidad de tcnicas para aumentar la productividad " parece &ue ninguna 'ructi'ica. )tra ms es cuando decae el estado de nimo de los empleados " no es posi%le atri%uir la causa a ningn 'actor determinado. 4in duda alguna ha%r+a &ue aportar ms preguntas " ms ela%oracin, pero es necesario seguir adelante. UN ENFOQUE DE !A TOTA!IDAD DE! SISTE"A El o%/etivo del cam%io es la organi#acin, esto es, el sistema total " no necesariamente los miem%ros individuales >Burke " 4chmidt, 19$19. El cam%io individual casi siempre es consecuencia de un cam%io de sistema. 5uando una norma, una dimensin de la cultura de la organi#acin, cam%ia, el comportamiento individual &ueda modi'icado por la nueva pauta con'ormadora. El desarrollo organi#acional es un en'o&ue del cam%io en la totalidad del sistema. 1a ma"or+a de &uienes tra%a/an en () convienen en &ue es un en'o&ue de la totalidad del sistema " &ue una organi#acin es un sistema sociotcnico >=rist, 19 !9. =oda organi#acin tiene una tecnolog+a, Ca sea &ue produ#ca algo tangi%le o preste un servicio. asimismo, esa tecnolog+a es un su%sistema de la organi#acin total " representa una parte integral de la cultura. =oda organi#acin est constituida tam%in por personas &ue actan rec+procamente en torno de una tarea o una serie de tareas, " esta dimensin humana constitu"e el su%sistema social. Esta o%ra hace hincapi en el su%sistema social, pero de%e &uedar %ien claro &ue para e'ectuar cual&uier es'uer#o &ue tienda a un cam%io organi#acional de%en tomarse en consideracin am%os su%sistemas " su interaccin. El caso descrito al comien#o de este cap+tulo ilustra las cualidades o dimensiones sociotcnicas de una organi#acin. El pro%lema entre los grupos de ingeniero " de manu'actura era tanto un pro%lema tcnico >ma&uinaria anticuada9 como social >'alta de comportamiento cooperativo9. El caso ilustra asimismo otro punto importante. 0n principio 'undamental o directri# del () es comen#ar cual&uier consultor+a por a&uello &ue el cliente considere &ue es el pro%lema, por lo &ue /u#gue cr+tico, pero no necesariamente por lo &ue el consultor considere importante. 8s all de la la%or de consultora ca%e interceder a 'avor de instrucciones especi'icas para el cam%io. El consultor comien#a siendo un 'acilitador " despus avan#a paulatinamente hasta 'ormular recomendaciones espec+'icas. Este proceso de 'acilitacin seguido por la intercesin es una cuestin discutida dentro del campo del desarrollo organi#acional. 1os pro'esionales " los acadmicos del campo del () estn divididos segn su en'o&ue del desarrollo organi#acional sea una cuestin contingente o normativa. El campo contingente esta%lece &ue los pro'esionales del () slo de%en 'acilitar el cam%io " no el en'o&ue. es decir, el cliente es &uien determina la direccin de cam%io, a"udado por el consultor. El campo normativo, signi'icativamente menor, indica &ue aun&ue en un inicio el punto de vista del () de%e ser 'acilitador, no de%e transcurrir mucho tiempo para
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recomendar o, en algunos casos, indicar instrucciones para lograr el cam%io. 5omo el lector podr descu%rir, a ra+# de la presentacin del caso de este cap+tulo " por el su%t+tulo del li%ro, "o me sito en el campo normativo, el grupo minoritario. 2sumo una posicin, pero siempre intentar ampliar mi criterio " ser tan o%/etivo como me sea posi%le al presentar el (). En el caso de estudio de consultor+a, durante ms de nueve meses me relacion casi e-clusivamente con lo &ue el cliente considera%a como pro%lemas " puntos principales. 2 medida &ue co%ra%a con'ian#a en lo &ue considera%a 'actores causales ms &ue s+ntomas, comenc a interceder a 'avor de un cam%io ms amplio " directo. mi parecer era &ue lo &ue ha%+amos hecho, en la ma"or+a de los casos, era apagar pe&ue,os 'uegos sin ha%er determinado los incendiarios sistemticos. Enunciado de un modo di'erente, est%amos componiendo pro%lemas, no aprendiendo a cam%iar, es decir, aprendiendo n modo di'erente de resolver pro%lemas, la esencia del (). 5uando se adopta una posicin, sin &ue importe cun autoritaria sea, e-iste el riesgo de trope#ar con alguna resistencia. =al como mani'iesto en mi descripcin del caso, no consult por mucho tiempo ms despus de los nueve primeros meses. El tiempo total 'ue de alrededor de un a,o. El resultado 'inal 'ue &ue si a"ud. la divisin cam%i de actitud a tiempo para impedir &ue el vicepresidente convirtiera su amena#a en realidad. En mi calidad de consultor, este resultado me satis'i#o. 4in em%argo, desde una perspectiva de (), considero &ue mi tra%a/o 'ue un 'racaso. Esta apreciacin parte de dos perspectivas, una re'erente a la investigacin " la otra, a los valores. 1as prue%as de la investigacin relacionadas con el cam%io organi#acional son ahora mu" claras. 5asi nunca se puede lograr un cam%io tratando los s+ntomas, " no ha%r cam%io organi#acional si se dirige el es'uer#o hacia un intento de cam%iar los miem%ros individuales. 1a direccin del cam%io de%e orientarse hacia la personalidad de la organi#acin, no hacia la personalidad del individuo. 8i conocimiento de lo pro%ado por la investigacin, mi percepcin de &ue en el caso de la consultor+a no era pro%a%le modi'icacin alguna del sistema de remuneracin propio de la organi#acin, " mi aceptacin de &ue por de'inicin el () signi'ica cam%io, me llevaron a la conclusin de &ue en ltima instancia no ha%la llevado a ca%o es'uer#o alguno de desarrollo organi#acional. 1os valores &ue son 'undamento del desarrollo organi#acional inclu"en en'o&ues human+sticos " cooperativos para cam%iar la vida de la organi#acin. 2un&ue no todos los pro'esionales de () convengan en ello, para la ma"or+a de las organi#aciones el () inclu"e tam%in un es'uer#o por la descentrali#acin del poder. En el caso e-puesta de consultora, parec+a &ue si se hu%iera dado a los supervisores de primera l+nea ms opciones para remunerar ms positivamente a sus operarios, no slo hu%iera sido algo ms humano, sino &ue tam%in les ha%r+a otorgado un poder " una autoridad ms li%res " ms apropiados para satis'acer sus responsa%ilidades de supervisin. 4egn mi Parecer, el cam%io de sistema remunerativo era el camino apropiado, pero este cam%io no ha%r+a de producirse ", tam%in a mi Parecer, tampoco era (). 1o &ue aca%o de e-poner es pro%a%le &ue suscite muchas ms preguntas &ue respuestas. Pero diri/monos ahora hacia donde ha"a ma"or claridad ", espero, ms respuestas. En el cap+tulo siguiente e-ploraremos un conte-to ms amplio del () como medio para aclarar an ms la la%or de los pro'esionales del ramo " el terreno de su tra%a/o en el 'uturo.

El desarrollo organizacional an#es $ a%ora


1a serie de () original de 2ddisonNWesle", pu%licada en 19 9, consta%a de seis volmenes. Estos li%ros representaron los primeros intentos por de'inir el campo deL desarrollo organi#acional, &ue en a&uel entonces ten+a "a casi una dcada de e-istencia. *o" nos encontramos casi dos dcadas ms tarde. Geamos lo &ue ha sucedido desde 19 9 &ue ha"a
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tenido particular importancia " ha"a surtido e'ectos en el campo del (), as+ como las tendencias 'uturas &ue puedan o%servarse en las organi#aciones. A!&UNOS CA"'IOS I"(O)TANTES A (A)TI) DE 1*+* El acontecimiento ms importante de los &ue han a'ectado el campo del () a partir de 19 9, al menos desde el punto de vista de la econom+a si no de la competencia, 'ue el em%argo del petrleo " la crisis de 19$:N$;. 1as organi#aciones reali#aron despidos masivos, especialmente en las llamadas #onas %landas6 capacitacin " desarrollo de recursos humanos. 8uchos individuos &ue en esa poca se ha%lan cali'icado a si mismos como consultores en () tuvieron &ue cam%iar de denominacin. 1os &ue conta%an con menos e-periencia " los menos competentes en esa especialidad 'ueron 3e-traldos de ra+#3. *o" d+a, son ms competentes los especialistas en (), en especial los &ue "a e/ercian la pro'esin a 'ines de la dcada de 19 ! " comien#os de la siguiente " so%revivieron a la poca econmicamente di'+cil del a,o de 19$; " los a,os su%siguientes " an se dedican al (). En la actualidad, la ma"or+a de &uienes se acreditan como pro'esionales de () son los &ue han pasado por tiempos ms duros " han so%reviv+do, o los &ue han sacado partido del ma"or conocimiento acumulado " han aprendido con ma"or rapide# los conceptos " conocimientos &ue se necesitan para e/ercer con e'ectividad la especialidad de (). En cual&uiera de los casos, al parecer tenemos un grupo de pro'esionales ms competente " mucho ms numeroso &ue el &ue e-ist+a hace 1K :! a,os. Por lo &ue respecta a la dinmica organi#acional " a las 'ormas de en'ocar la gerencia en general, desde 19 9 se han producido por lo menos seis cam%ios de importancia. En primer lugar, cam%i el inters de la planeaci n estratgica a la reali#acin estratgica. En 19 9, e incluso despus de 19$;, se insisti en la planeaci n estratgica. 1o &ue se 'ue aprendiendo paulatinamente es &ue la plantacin constitu"e slo el 1!T del tra%a/o. el 9!T restante es reali#ar el plan, lo &ue es, con mucho, la parte ms ardua de la la%or. 2s+ ho" d+a se insiste ms en el cam%io gerencial. 4egundo, las e-presiones c lt ra organizacional y valores organizacionales mu" rara ve# se menciona%an en 19 9. actualmente estas e-presiones se emplean mu" a menudo tanto por parte del cliente como del consultor en (). Puedo recordar &ue a principios de la dcada de 19$! se emplea%a el voca%lo c lt ra, &ue no 3comunica%a3 " mucho menos 3capta%a3. 2hora imperan una ma"or claridad " aceptacin de estos conceptos por&ue son cr+ticamente importantes para comprender lo &ue es el intento de dirigir, orientar ", en especial, cam%iar una organi#acin. tam%in es o%vio &ue a menos &ue el cam%io de cultura va"a de la mano con un cam%io importante en la estrategia de la organi#acin, la nueva estrategia 'racasar. El li%ro de (eal " Penned" >19M:9 " el de Peters " Waterman >19M:9 despe/aron el camino para estos cam%ios en los modos conceptuales de considerar las organi#aciones. =ercero, en 19 9, no se respalda%a ni mucho menos se en'ati#a%a la participacin en la gerencia, la implicacin del empleado " actividades a'ines. 1o &ue ho" sucede es lo contrario. 4in duda alguna, ca%ria enumerar muchos 'actores causases de esos cam%ios, pero dos son los so%resalientes6 la in'luencia de la gerencia /aponesa, &ue cuenta con un en'o&ue ms participativo, " el carcter cam%iante de la masa tra%a/adora de los Estados 0nidos de 2mrica, &ue es ms educada &ue antes, ms e-igente, menos tolerante de cual&uier uso ar%itrario de la autoridad &ue perci%a, " ms orientada hacia el pro'esionalismo en el tra%a/o >vase, por e/emplo, Faelin, 19M$9. 5uarto, aun&ue en 19 9 se reconoc+an como importantes la resolucin de con'lictos " la e'icacia en las relaciones laterales, actualmente la ma"or+a de los e/ecutivos las consideran cr+ticas para un 'uncionamiento e'ica# de la organi#acin. Este cam%io se de%e en parte a 19 una autoridad ms descentrali#ada " a /erar&u+as ms planas, donde la capacidad para lograr &ue el tra%a/o se e'ecte depende ms de la ha%ilidad para in'luir &ue en el e/ercicio del poder en 'uncin del puesto o categor+a. :9 &ue se hace hincapi en los en'o&ues de cola%oracin " unin de las relaciones o%reroNpatronales, en ve# de considerarlas como relaciones entre adversarios, " ;9 &ue se producen 'usiones " ad&uisiciones, en las &ue es importante lograr la integracin o, cuando menos, algn grado de relaciones la%orales sin 'ricciones.

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Ouinto, en 19 9 el lidera#go no se menciona%a mu" a menudo, " no por&ue se le considerara carente de importancia sino slo por&ue el trmino rara ve# se emplea%a. *o" d+a se e-ponen " de%aten con 'recuencia el lidera#go " sus distinciones respecto a lo &ue es la gerencia. 1a 'uncin del lidera#go no slo se destaca ms ahora, sino &ue tam%in se hace especial hincapi en ella dentro del conte-to de producir cam%ios organi#acionales >vase, por e/emplo, =ich" " (evanna, 19M 9. El se-to cam%io es ms espec+'ico para el e/ercicio del () &ue para la dinmica de la gerencia o de la organi#acin en general. 1os pro'esionales del () han cam%iado su perspectiva de una 3micro3 a una 3macro3. En la dcada de 19 !, los pro%lemas organi#acionales casi siempre eran vistos en trminos de individuos pe&ue,os grupos >sensi%ili#acin, grupos =, desarrollo gerenciaS9, " mientras &ue en la actualidad los pro'esionales del () adoptan una perspectiva ms amplia, ms sistemtica >sistemas de remuneracin, plantacin estratgica, estructura, sistemas de in'ormacin gerenciales9. Este cam%io es mucho ms realista en lo &ue se re'iere al cam%io organi#acional. Estos seis cam%ios no son los nicos ocurridos desde 19 9. pero s+ los ms importantes para el desarrollo organi#acional. 1os pro'esionales del () estn dedicados a la%ores de cam%io " de implicacin de las personas en las decisiones " actividades &ue les a'ectan directamente. Estos seis cam%ios guardan relacin, de un modo u otro, con el cam%io organi#acional " con las di'erencias en el modo en &ue se mane/an las personas. 4e de%e se,alar otro punto acerca de los cam%ios ha%idos desde 19 9. 1os pro'esionales del () se han mostrado %astante ingenuo " renuentes en su modo de tratar los poderes " la pol+tica de las organi#aciones. Ancluso a pesar de &ue ho" d+a los pro'esionales del () &ui# no sean las personas ms capaces del mundo en asuntos de poder o de pol+tica, estn ms dispuestos a aceptar como una realidad esta dinmica organi#acional, " ms an a hacer el intento de tomarla en cuenta cuando 'acilite el tratamiento del cam%io. !AS NUE,AS CO)(O)ACIONES Para ampliar el conte-to re'erente a los cam%ios ha%idos desde 19 9, veamos la o%ra de tres autores actuales " por dems populares en la escena organi#acional6 Iohn 7ais%ett, =om Peters " Fosa%eth 8oss Panter. El li%ro %egatrends >19M:9 de 7ais%ett 'ue en verdad un 'avorito e hi#o &ue los lectores meditaran acerca de la cam%iante naturale#a de las organi#aciones. 4in em%argo, su ltimo li%ro, en coautor+a con Patricia 2%urdene >7ais%ett " 2%urdene, 19MK9, se en'oc ms hacia los cam%ios organi#acionales. 1a &ue sigue es una lista de sus o%servaciones acerca del modo en &ue se 3reinventa3 la corporacin de ho". 1. :. El personal me/or " ms %rillante gravita hacia las corporaciones &ue 'omentan el crecimiento personal. El papel deL gerente es el de entrenador, maestro " mentor.

;. Ouienes so%resalen anhelan la propiedad de una compa,+a tanto en el sentido ps+&uico como en el literal. las me/ores empresas la proporcionan. $. 1as compa,+as estn acudiendo cada ve# ms a terceros su%contratistas, pasando de la mano de o%ra asalariada al tra%a/o por contrato.

<. 1a gerencia autoritaria est cediendo el paso a la gerencia democrtica de tra%a/o con/unto. K. El nimo emprendedor dentro de las compa,+as, al &ue a veces se denomina 3intraempresarialidad3 est creando productos " servicios nuevos &ue revitali#an las compa,+as del interior hacia el e-terior. . 1a calidad ha de ser predominante. $. 1a intuicin " la creatividad estn retando la 'iloso'+a de la escuela comercial de 3todo radica en los nmeros3. M. 1as grandes corporaciones emulan las cualidades positivas " productivas de la pe&ue,a empresa.
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9. El amanecer de la econom+a in'ormtica ha 'avorecido un cam%io masivo pasando de la in'raestructura a la calidad de vida. =om Peters, otro astuto o%servador del escenario organi#acional, ha estudiado los cam%ios importantes &ue ve en los modos de tra%a/ar de las empresas. *a e-puesto estos cam%ios de un e-tremo a otro de las 'unciones organi#acionales primordiales en trminos de 3de lo vie/o a lo nuevo3. 1a ta%la :.1 es un resumen de sus o%servaciones >Peters, 19M$9. 1a tercera o%servadora e investigadora de organi#aciones, Fosa%eth 8oss Panter, se ha interesado especialmente por las innovaciones en la gerencia. En su o%ra &'e ('ange %asters >19M<9, ha%la de sus halla#gos de prcticas " pautas innovadoras en varias organi#aciones. En relacin con lo &ue se considera a&u+, dicha autora enumera ocho caracter+sticas de organi#aciones innovadoras6 1. :. ;. <. K. Fesponsa%ilidades de tra%a/o de'inidas a %ase de resultados, con 'le-i%ilidad en cuanto al modo en &ue stos se alcan#an. Fecursos sin asignar, como tiempo o dinero, a disposicin para pro"ectos no incluidos en las descripciones 'omales de la%ores " de los planes de operaciones. Feconocimiento a%undante " visi%le de una diversidad de logros, " no slo algunos premios ocasionales a superestrellas. Presupuestos a%iertos para educacin " capacitacin de modo continuo " 'recuente, ms asignaciones especiales &ue son un reto " aliciente para las personas. *incapi en la comunicacin de planes de negocios, condiciones del mercado " dems in'ormacin en todos los niveles, con advertencia anticipada de posi%les cam%ios de pol+tica. @ran cantidad de 'ecundacin cru#ada, con oportunidades de trans'erencia a una diversidad de departamentos o unidades de operaciones. 0na estructura reticular, mediante e&uipos de pro"ectos especiales &ue renen a personas de distintos niveles, de unidades o departamentos distintos deL negocio. Prue%as 'recuentes de ideas " conceptos nuevos, " la ma"or+a de las personas se involucran " comprometen a presentar cuando menos una iniciativa nueva al a,o.

. $. M.

TA'!A .1 5am%io de la cultura organi#acional en el transcurso del tiempo 1) 70EG) E7 8270?25=0F2 *incapi en volumen, costos %a/os " e'iciencia, Ansistencia en tandas cortas de produccin. las como mas importantes &ue la calidad " la personas son tanto o mas importantes &ue el %ondad de respuesta. el capital " la capital " la automati#acin. la calidad " la automati#acin son mas importantes &ue las %uena respuesta son cr+ticas. el personal de personas manu'actura se considera miem%ro del e&uipo comercial " no solo especialistas 'uncionales. resolucin de pro%lemas en con/unto con los proveedores. E7 8EF52()=E57A2 5omerciali#acin, pu%licidad " anlisis de 8ercados 'ragmentados, nuevos usos. se datos en masa, prolongados sondeos de los crean mercados en lugar de compartirlos. mercados para adue,arse de una parte de pronta captacin de datos, distri%uidores. ellos, anlisis por encima de la intuicin. innovaciones mediante escuchar a los clientes. consideracin solo de grandes pro"ectos. elevada conciencia de servicio E7 GE7=24 C 4EFGA5A) 8ovimiento del producto. el volumen es el re". 1as ventas, como mane/o de la relacin, tienen
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1) GAEI) 1) 70EG) ideas de productos originados en los prioridad por encima del volumen. ventas " departamentos de mercadotecnia " de servicios, insumos primordiales para el ingenier+a, no en el de ventas. el servicio se desarrollo de productos " servicios nuevos considera algo mecnico " no una 'uente primordial de prestar o+dos al cliente. E7 1) A7=EF725A)721 2ctividad ad/unta, el modo de avan#ar es ir 2ctividad primordial. en'o&ue en la creacin de tras los productos dise,ados " 'a%ricados de nuevos mercados " no limitarse a continuar m-imo -ito en los Estados 0nidos de usando productos del pa+s donde se encuentra 2mrica. 3marcas mundiales3 mane/adas por el la matri#. e-tenso desarrollo de producto en el personal de mercadotecnia de la casa central e-tran/ero. mas asignaciones de apoderados en ese pa+s en el e-tran/ero E7 A77)G25A)7 El departamento de investigacin " desarrollo =odas las actividades representan potencial de central es el impulsor. los grandes productos innovacin>manu'actura, sistema de son la norma. impulso por la tecnolog+a " la in'ormacin gerencial >4A@9, personal, ciencia, no por el mercado " la clientela. 1a conta%ilidad9. grandes 'inales con pe&ue,os inteligencia en el dise,o, mas importante &ue comien#os. organi#aciones mas hori#ontales " la con'ia%ilidad, la capacidad de mantenimiento responsivas. todas las 'unciones al campo, con " grado de servicio la clientela. e&uipos multi'uncionales creadores de oportunidades E7 PEF4)724 El capital, mas importante &ue las personas. 4ervicio " respuestas de calidad por medio de prioridad a las econom+as de escala. no ha" las personas mas &ue del capital. programas modo de vencer el pro%lema de la rotacin de de participacin. programas de participacin de personal, por lo &ue el adiestramiento es un utilidades. amplio adiestramiento desperdicio. los sindicatos son una 'uer#a &ue lleva al retraso. el dinero, nico motivador. la compra de acciones por el empleado solo se da cuando su precio va al al#a E7 )F@27AU25A)7 Ierr&uica, en torno al e&uipo directivo, E-tensin amplia " hori#ontal 161!!. dominada o'icialmente dispuesta para resolver por la l+nea. e&uipo de negocios, con el grupo necesidades de coordinacin. m%ito de en'ocado en instalaciones de pe&ue,a control 161! en los niveles mas %a/os magnitud >:K! personas en lugar de 1!!!9 la estrategia constitu"e la %ase descentrali#ada. ningn e/ecutivo de grupo E7 4A@ 5ontrol centrali#ado de la in'ormacin. 'eudo Procesamiento descentrali#ado de datos. central del 4A@ como atesoradores en %ien de conectado a redes de rea local, con acceso a la 3consistencia3 todos los dems %ancos de datos. 4A@ centrali#ado en calidad de consultor de la direccin para el uso estratgico de la in'ormacin, por e/emplo, en enlace directo, clienteNproveedorNcompa,+a E7 2(8A7A4=F25A)7 C 5)7=F)1 ?A7275AEF)4 5entrali#ados. la gerencia es revisora de todas (escentrali#ados, casi todo el personal de las propuestas. 'rmula vasta orientacin. la 'inan#as en el campo. ,miem%ros de 'inan#as gerencia es la polic+a del e&uipo comercial. autori#acin de gastos elevados en el nivel de la unidad instalacionesN operaciones E7 1A(EF2U@)
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1) GAEI) 1) 70EG) Andependiente, anal+tico. planeacin dominada Galores esta%lecidos desde arri%a, el desarrollo por mandos centrales de la compa,+a " estratgico desde a%a/o .todas las 'unciones e/ecutivos de grupo de direccin descentrali#adas. impulsada por valores. el l+der es el dramaturgo, el determinador del tono " el visionario )ESU"EN 1os o%servadores e investigadores de organi#aciones, 7ais%ett " 2%urdene, Peters " Panter, creen &ue las organi#aciones e'icaces renen las caracter+sticas siguientes6 V 4on de estructura menos /err&uica " ms 3reticular3, para lograr &ue se realice el tra%a/o " &ue ha"a comunicacin. V Amplican a miem%ros de la organi#acin en las decisiones &ue se espera &ue e'ecten ellos mismos. V Estn, por lo general, ms orientadas hacia las personas. =anto Peters como Panter destacan la importancia de tres cualidades6 19 'le-i%ilidad en la 'orma en &ue se hace el tra%a/o, es decir, permitiendo cuanta autonom+a sea posi%le. :9 todos " cada uno son innovadores, " ;9 un ma"or 'lu/o de in'ormacin. 7ais%ett " 2%urdene tam%in coinciden con Panter al su%ra"ar la importancia de las oportunidades " actividades de desarrollo para los miem%ros de la organi#acin. 4i consideramos &ue los puntos de so%reposicin " de coincidencia entre estos o%servadores e investigadores de organi#aciones son indicadores de la e'icacia de la organi#acin en la actualidad " en un 'uturo inmediato, " si so" su'icientemente preciso acerca de los seis cam%ios &ue se han producido en las dos ltimas dcadas, los pro'esionales del () tienen ante s+ un 'uturo %rillante " alentador. 1as personas identi'icadas con el campo del desarrollo organi#acional han a%ogado en 'orma consistente por la inclusin en las decisiones de a&uellas personas a las &ue a'ectan directamente. en el presente, las tendencias respaldan ms esta posicin. (esde el punto de vista 'ilos'ico " de valores, a los pro'esionales del () se les ha identi'icado con los medios human+sticos de relacin con los miem%ros de las organi#aciones. 2hora las tendencias apo"an ms estas 'ormas de proceder " esos valores. Estando orientados por los procesos, los pro'esionales del () se han identi'icado con modos ms 'le-i%les de comunicar " dirigir el tra%a/o, han 'acilitado actividades reticuladas " han a%ogado por el desarrollo " el crecimiento personal de los miem%ros de la organi#acin. (espus de leer el cap+tulo siguiente, ha de &uedar mu" claro &ue la historia " las ra+ces tericas del () estn estrechamente ligadas con gran parte de lo &ue pregonan los o%servadores e investigadores de la e'icacia organi#acional de ho".

- De d.nde /ro0ino el DO?


(eterminar el momento del nacimiento del desarrollo organi#acional no es una cuestin sencilla ni %ien de'inida. Evol cin seria una e-presin ms apropiada &ue nacimiento para de'inir los comien#os del (). Por tanto, la 'inalidad de este cap+tulo es e-poner %revemente la evolucin del () tanto en trminos de determinados precursores, tales como el entrenamiento en sensi%ili#acin, como de ra+ces tericas escogidas. ANTES DE! DO 2un cuando el () se cali'ica de evolutivo por lo &ue respecta a sus comien#os, tenemos &ue partir de algn punto. 7o hu%o ningn .3gran estallido3 ni 3acontecimiento nota%le3. 2s+ pues, el e-amen de los tres precusores o predecesores nos a"udar a comprender los comien#os, es decir, de dnde proviene el (). Estos tres predecesores son6 el entrenamiento en sensi%ili#acin, los sistemas sociotcnicos " la encuesta de retroin'ormac+n.
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En#rena1ien#o en sensi2ilizaci.n (esde el punto de vista histrico, ser+a interesante conocer la 'orma en &ue muchos acontecimientos, inventos e innovaciones &ue se produ/eron alrededor de 19< surtieron e'ectos duraderos durante las dcadas su%siguientes. Por lo visto, una ve# &ue hu%o terminado la 4egunda @uerra 8undial, la gente se sinti ms li%re para perseguir cierta diversidad de actividades creativas. Por esa poca comen#aron tanto el entrenamiento en sensi%ili#acin, ms tarde 3alo/ado3 en los 7ational =raining 1a%oratories >1a%oratorios 7acionales de 5apacitacin, o 7=19, como una versin similar Naun&ue di'erenteN de la capacitacin en relaciones humanas, 'undada independientemente en el =avistock Anstitute de 1ondres. En los Estados 0nidos de 2mrica, el entrenamiento en sensi%ili#acin o grupo =, como ha%r+a de llamrsele ms adelante >por la = de training) capacitacin o instruccin9 'ue una consecuencia de los acontecimientos &ue tuvieron lugar en 7ueva Breta,a, 5onnecticut, durante el verano de 19< . El director de la 5omisin Anterracial del Estado de 5onnecticut pidi a Purt 1eQin, en a&uel entonces miem%ro del cuerpo docente del 8assachusetts Anstitute o' =echnolog" >Anstituto de =ecnolog+a de 8assachusetts, 8A=9 " director del 5entro de Anvestigacin de la (inmica de @rupo, &ue dirigiera un taller de capacitacin &ue a"udara a me/orar, en lo general, la direccin de la comunidad ", en lo particular, las relaciones interraciales. 1eQin reuni un grupo de colegas " estudiantes >1eland Brad'ord, Fonald 1ippitt " Penneth Benne9 para &ue desempe,aran las 'unciones de instructores, " otro grupo de investigadores >8orton (eutsch, 8urra" *orQit#, 2rnold 8eier " 8elvin 4eeman9 para el seminario. 1a capacitacin consist+a en con'erencias, representacin de papeles " de%ates generales de grupo. (urante la velada, la ma"or+a de los investigadores e instructores se reun+an para evaluar la capacitacin lograda hasta a&uel momento, mediante el anlisis del comportamiento de los participantes, como lo ha%+an o%servado durante la /ornada. 2lgunos participantes, &ue esta%an su'icientemente le/os de su respectivo hogar " ten+an &ue utili#ar los cuartos dormitorio de la universidad, en 7ueva Breta,a, pidieron &ue se les permitiera ser o%servadores de los de%ates vespertinos del personal docente. 1os investigadores e instructores se mostraron renuentes a acceder, pero 1eQin no vio motivo alguno por el &ue se les de%iese mantener ale/ados " opin &ue, como participantes, podr+an aprender an ms. 1o menos &ue ca%e decir de los resultados es &ue e/ercieron una in'luencia " 'ueron de gran importancia. En el transcurso del de%ate entre el personal docente acerca del comportamiento de una participante, ocurri &ue sta se encontra%a presente en calidad de o%servadora. en un momento dado intervino " di/o &ue discrepa%a de las interpretaciones de su conducta por parte de los miem%ros docentes. 2 continuacin descri%i el hecho desde su propio punto de vista. 1eQin reconoci de inmediato &ue esa intromisin aporta%a una ri&ue#a a la captacin " anlisis de datos, &ue de otro modo resulta%a inase&ui%le. 8uchos participantes ms acudieron a o%servar los de%ates de los miem%ros docentes. 7aturalmente, la simple o%servacin no 'ue duradera, "a &ue se produ/eron de%ates entre investigadores, instructores " participantes. 1os miem%ros docentes " los participantes 'ueron descu%riendo paulatinamente &ue la retroin'ormacin &ue reci%+an los participantes acerca de su comportamiento durante la /ornada, les ense,a%a tanto o ms &ue las actividades durante ella. 1os participantes se hac+an ms sensi%les a su propia conducta en cuanto a cmo los dems los ve+an " los e'ectos &ue su comportamiento ten+a en los otros. Este innovador modo de aprender, descu%riendo lo inesperado, &ue tuvo sus comien#os a&uel verano en 5onnecticut, ha pasado a ser lo &ue 5arl Fogers cali'icara de 3&ui#s el invento social ms importante del siglo3 >19 M, pg. : K9. Entrenamiento en sensi%ili#acin, grupos = " capacitacin de la%oratorio son denominaciones de un mismo proceso constituido por de%ates producidos entre pe&ue,os grupos, en los &ue la 'uente primordial, casi e-clusiva, de in'ormacin para aprender es el comportamiento de los propios miem%ros del grupo. =odos los participantes reci%en retroin'ormacin por parte de sus compa,eros, en relacin con su comportamiento en el grupo, " esta retroin'ormacin se convierte en la 'uente de sa%er para la percepcin " el desarrollo personal. 1os participantes tienen tam%in la oportunidad de aprender ms acerca del comportamiento de grupo " de las relaciones entre grupos.
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1os grupos = son veh+culos educativos para el cam%io, en este caso, el cam%io individual. *acia el 'inal de la dcada de 19K!, cuando se comen# a aplicar esta 'orma de educacin en medios industriales para propiciar su cam%io organi#acional, el grupo = pas a ser una de las llamadas intervenciones ms tempranas del desarrollo organi#acional. 2 medida &ue el mtodo de aprendi#a/e " cam%io del grupo = proli'era%a durante la dcada de 19K!, repercuti de manera natural en la vida organi#acional. El entrenamiento en sensi%ili#acin comen# a emplearse como una intervencin para el cam%io organi#acional. en esta aplicacin, la instruccin se lleva%a a ca%o dentro de una sola organi#acin, " los miem%ros de los pe&ue,os grupos = eran o %ien 3primos3 organi#acionales, procedentes de la misma organi#acin general, pero sin estar dentro de la misma cadena vertical de /erar&u+a de la organi#acin, o miem%ros del mismo e&uipo organi#acional, los llamados grupos 'amiliares. 5omo lo in'ormaron ?rench " Bell >19$M9, uno de los primeros casos de me/ora de la e'icacia organi#acional mediante el entrenamiento en sensi%ili#acin tuvo lugar entre gerentes de algunas de las principales re'iner+as de la E--on >en ese tiempo llamada Esso9 de 1uisiana " el sureste de =e/as. *er%ert 4hepard, del departamento de relaciones la%orales de la empresa, " *arr" Pol%, del departamento de re'iner+as, se valieron de entrevistas seguidas por tres d+as de la%oratorios de capacitacin para todos los gerentes, en un intento por llevar a la gerencia a una actitud ms participativa. 4e emplearon instructores independientes, muchos de ellos de los ms so%resalientes de 7ational =raining 1a%oratories, como 1ee Brad'ord " Fo%ert F. Blake. Paul Buchanan condu/o actividades similares cuando estuvo en la 7aval )rdnance =est 4tation, de 5hina 1ake, 5ali'ornia. 8s tarde se uni a 4hepard en la Esso. Por ese tiempo, (ougias 8c@regor, de la 4loan 4chool o' 8anagement, del 8A=, dirig+a unas sesiones similares de instruccin en 0nion 5ar%ide. Estos sucesos en Esso " 0nion 5ar%ide representaron 'ormas tempranas de desarrollo organi#acional &ue generalmente co%raron la 'orma de lo &ue ho" d+a llamamos 'ormacin de e&uipo >Burck, 19 K. 8c@regor, 19 $9. =am%in durante ese periodo, los ltimos a,os de la dcada de 19K!, 8c@regor " Fichard Beckhard eran consultores de @eneral 8ills. ?omenta%an lo &ue ahora llamar+amos un cam%io de sistemas sociotcnicos. 2"udaron a cam%iar algunas estructuras de tra%a/o de las distintas plantas, de modo &ue en cada taller se desempe,ara un ma"or tra%a/o de e&uipo " una toma de decisiones ms e-tensa. asR surgi una la%or gerencial ascendente ms. 7o &uer+an &ue lo &ue reali#a%an se cali'icara de 3ascendente3, ni tampoco les satis'ac+a la e-presin 3desarrollo organi#acional3. 2l parecer, esta denominacin tam%in pas a ser, independientemente, el nom%re de la la%or &ue 4hepard, Pol%, Blake " otros lleva%an a ca%o en las re'iner+as de la Esso en *um%le. 2un cuando 8c@regor " Beckhard inicia%an cam%ios organi#acionales &ue implica%an una perspectiva sociotcnica, denominaron desarrollo organi#acional a lo &ue hac+an, en ve# de sistemas sociotcnicos. en =avistock Anstitute, del otro lado del 2tlntico, prevaleci este apelativo. Sis#e1as socio#cnicos 8s o menos a la par del comien#o del entrenamiento en sensi%ili#acin en los Estados 0nidos de 2mrica, en el Feino 0nido, Eric =rist " Pem Bam'orth, del =avistock Anstitute, asesora%an a una compa,+a e-plotadora de minas de car%n. 2ntes de su intervencin consultiva, el car%n se e-tra+a por medio de e&uipos de seis hom%res. 5ada e&uipo escog+a sus propios miem%ros " lleva%a a ca%o todas las operaciones necesarias, desde la e-traccin del car%n hasta su carga para llevarlo a la super'icie. 2 los e&uipos se les retri%u+a segn el es'uer#o de grupo " productividad de la unidad, no por el es'uer#o individual. 1os e&uipos tend+an a ser mu" unidos. 5omen#aron a surgir pro%lemas cuando se introdu/o e&uipo nuevo " hu%o cam%ios en la tecnolog+a. Estas innovaciones modi'icaron la 'orma de e/ecutar el tra%a/o, "a &ue la norma cam%i del tra%a/o de grupo a una la%or ms %ien individuali#ada. Por consiguiente, el tra%a/o se especiali# ms, es decir, las la%ores &uedaron ms 'raccionadas. 1a productividad 'ue disminu"endo paulatinamente, al mismo tiempo &ue aumenta%a el ausentismo.

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=rist " Bam'orth sugirieron una nueva 'orma de proceder &ue reun+a en si los elementos sociales elementales del modo de tra%a/o anterior, es'uer#o de e&uipo contra es'uer#o individuali#ado, pero &ue al mismo tiempo asimila%a la nueva tecnolog+a. 5omo consecuencia de &ue la gerencia de la compa,ia aplicara lo &ue =rist " Bam'orth suger+an, la productividad creci hasta sus niveles anteriores, si no por encima de ellos, " el ausentismo disminu" en 'orma signi'icativa. 1os detalles de esta temprana la%or, &ue inclu"en mediciones " resultados documentados, se encuentran en =rist >19 !9 " =rist " Bam'orth >19K19. Poco tiempo despus, 2.P. Fice, otro consultor e investigador de =avistock, llev a ca%o e-perimentos " cam%ios similares en dos '%ricas de hilados " te/idos de 2hmeda%ad, Andia. 1os resultados de sus intervenciones, &ue implicaron com%inar importantes 'actores sociales al mismo tiempo &ue se manten+a un es'uer#o de grupo en lo re'erente a los cam%ios tecnolgicos, 'ueron tam%in mu" seme/antes6 ma"or productividad " disminucin de da,os C costos >Fice, 19KM9. 1a 'orma de proceder innovada por =ristg Bam'orth, Fice " sus colegas de =avistock se %asa en la premisa de &ue toda organi#acin es un sistema tanto social como tcnico. =odas las organi#aciones tienen una tecnolog+a, Ca sea para la produccin de algo tangi%le o para la prestacin de un servicio, " esta tecnolog+a es un su%sistema de la organi#acin total. =odas las organi#aciones estn asimismo compuestas por personas &ue accionan rec+procamente para llevar a ca%o una tarea o una serie de ellas, " esta dimensin humana constitu"e el su%sistema social. El inters del () se inclina t+picamente hacia el su%sistema social, pero en cual&uier es'uer#o encaminado hacia el cam%io organi#acional de%en tomarse en cuenta am%os su%sistemas " su accin rec+proca. Encues#a de re#roali1en#aci.n El desarrollo organi#acional ha sido in'luido por la psicolog+a industrial u organi#acional. Esta in'luencia &ui# se mani'ieste ms en el tercer precursor del (), la encuesta de retroin'ormacin. 1os psiclogos industriales u organi#acionales conceden gran importancia a los cuestionarios como medio para la captacin de datos, as+ como para el diagnstico " la evaluacin. 1os cuestionarios para /e'es se han asociado comnmente con el grupo de psiclogos de la )hio 4tate 0niversit" de la dcada de 19K!. Empero, es pro%a%le &ue los cuestionarios para el diagnstico organi#acional se asocien con ma"or 'uer#a a los psiclogos del Anstituto de Anvestigaciones 4ociales de la 0niversit" o' 8ichigan de la se-ta " sptima dcadas de este siglo. Fensis 1ikert, primer director del instituto, comen# 'undando en 19< el 5entro de Anvestigacin de Estudios. Purt 1eQin ha%+a 'undado, en el 8A=, el 5entro de Anvestigacin de la (inmica de @rupos. (e%ido a su intempestivo 'allecimiento en 19<$, el centro se mud a la 0niversit" o' 8ichigan, a 'ines de ese mismo a,o. Anicialmente, esos dos centros constitu+an el instituto de 1ikert. 1os dos empu/es primordiales de esos centros, estudios mediante cuestionarios para el diagnstico organi#acional " la dinmica de grupo, se aunaron para originar el mtodo de encuesta de retroin'ormacin. En 'echa tan temprana como 19<$, en las organi#aciones se utili#a%an cuestionarios para evaluar la moral " la actitud de los empleados. 0no de los primeros estudios, iniciado " orientado por 1ikert " llevado a ca%o por ?lo"d 8ann, se hi#o en la (etroit Edison 5ompan". El mtodo &ue ho" se conoce como encuesta de retroin'ormacin evolucion al intentar encontrar la me/or manera de mane/ar los datos del estudio para me/oramiento de la organi#acin. 8ann 'ue la clave para la creacin de este mtodo. )%serv &ue cuando se da%an a un gerente los resultados del estudio, cual&uier me/ora su%siguiente depend+a de lo &ue el gerente hiciese con la in'ormacin. sin em%argo, si ste discut+a con sus su%ordinados los resultados del estudio pero no planea%a /unto con ellos algunos cam%ios para la me/ora, nada suced+a, salvo &ui# cierto aumento de la 'rustracin del empleado por la am%igWedad de ha%er dado respuesta a un cuestionario sin &ue ms tarde llegara a sa%er &u sucedi con l. En pocas pala%ras, el mtodo de encuesta de retroin'ormacin implica dos pasos. El primero es la encuesta, es decir, la captacin de datos mediante cuestionarios para determinar la percepcin &ue tienen los empleados de ciertos 'actores, en su ma"or+a en'ocados en la gerencia de la organi#acin. El segundo paso es la retroin'ormacin, el dar a conocer
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sistemticamente el resultado del estudio en un in'orme resumido a todas las personas &ue contestaron el cuestionario. En este caso, sistemticamente signi'ica &ue la retroin'ormacin ocurre por 'ases, comen#ando por el e&uipo ms alto de la organi#acin " 'lu"endo en 'orma descendente de acuerdo con la /erar&u+a 'ormal " dentro de unidades o e&uipos 'uncionales. 8ann >19K$9 llama%a 3cadena entrela#ada de con'erencias3 a este 'lu/o. El director general, el gerente general de divisin o el /e'e de o'icinas, segn la organi#acin o su%unidades estudiada, " su grupo de su%ordinados inmediatos reci%en " de%aten primero la retroin'ormacin del estudio. 2 continuacin, los su%ordinados " sus respectivos grupos de su%ordinados inmediatos hacen lo mismo, " as+ sucesivamente, en orden descendente, hasta &ue todos los miem%ros de la organi#acin o%/eto del estudio han o+do un resumen del in'orme, " en seguida participan en un de%ate acerca del signi'icado de los datos " sus aplicaciones. 5ada unidad 'uncional de la organi#acin reci%e retroin'ormacin general re'erente a la totalidad de la organi#acin, " retroin'ormacin espec+'ica en lo relacionado con su grupo particular. (espus del de%ate so%re el signi'icado de los resultados del estudio, /e'e " su%ordinados planean en 'orma con/unta los pasos de una accin me/oradora. @eneralmente, un consultor se rene con cada uno de los grupos, para a"udarles en el anlisis de los datos, el de%ate de grupo " los planes para el me/oramiento. Bste es un modo ms %ien ordenado " sistemtico para comprender la organi#acin con %ase en las percepciones del empleado " para procesar de nuevo, con la a"uda de un consultor e-terno, esta comprensin dentro de la organi#acin, de modo &ue pueda producirse el cam%io. Esto no slo es un precursor directo " una ra+# del dearrollo organi#acional, sino &ue tam%in es parte integrante de muchos es'uer#os actuales de (). 4in em%argo, los es'uer#os actuales de () &ue utili#an la metodolog+a de la retroin'ormacin, no siempre siguen un proceso en cascada, en orden descendente. El estudio puede comen#ar en una /erar&u+a gerencial intermedia " 'luir en am%os sentidos, o puede comen#ar en la parte in'erior " proceder de manera ascendente, como ha sugerido Edgar 4chein >19 99. Para ma"or in'ormacin acerca de las directrices &ue se de%en o%servar para reali#ar actividades de encuestas de retroin'ormacin, vase la o%ra de (avid 7adier de la serie de desarrollo organi#acional de 2ddisonNWesle" >7adier, 19$$9. 1 Por ltimo, hemos de hacer notar &ue e-isten otros precursores o predecesores del (). 0n e/emplo oportuno puede ser la actividad desplegada antes de la 4egunda @uerra 8undial en los talleres de Western Electric en *aQthorne. 1a la%or all+ reali#ada por 8a"o >19;;9, Foethlis%erger " (ickson >19;99 " *omons >19K!9 esta%leci &ue los 'actores psicolgicos " sociolgicos determinan di'erencias importantes en el desempe,o del tra%a/ador. 1a la%or en *aQthorne " su consiguiente popularidad " e'ectos se pusieron de mani'iesto unas dos dcadas antes de los tres precursores &ue he escogido para anali#arlos con algo de pro'undidad. 2s+, el entrenamiento en sensi%ili#acin, los sistemas sociotcnicos " la encuesta de retroin'ormacin e/ercieron una in'luencia mucho ma"or " ms directa en los inicios del (). )AICES TE3)ICAS El desarrollo organi#acional tiene otras ra+ces en el rea de los conceptos, modelos " teor+as. En la dcada de 19 !, algunas personas del naciente campo del () o relacionadas con l, no slo actua%an, sino tam%in re'le-iona%an " escri%+an. 2lgunos adoptaron un punto de vista personal. otros, una perspectiva de grupo, " otros ms una macrovisin, tomando como marco de re'erencia la totalidad de la organi#acin. 2 continuacin presento una sinopsis del pensamiento de un grupo selecto de personas &ue han a"udado a esta%lecer los cimientos tericos " conceptuales del desarrollo organi#acional. *emos escogido die# tericos o conceptuali#adores &ue representan la teor+a asociada con el desarrollo organi#acional, puesto &ue no ha" una sola teor+a o un modelo conceptual &ue sea representativo, o &ue a%ar&ue de por s+ todo el campo conceptual o toda la prctica del (). 1o &ue actualmente tenemos es un grupo de miniteor+as &ue han in'luido en el pensamiento " la
1a retroalimentacin en el desarrollo organi#acional, (. 7adier, ?ondo Educativo lntc.Namericano, 19M:.
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prctica de consultor+a de los pro'esionales del (). 1as he cali'icado de miniteor+as de%ido a &ue cada una de ellas a"uda a e-plicar slo una parte del comportamiento " la e'icacia organi#acionales. Escogimos las die# teor+as o categor+as tericas por&ue son las &ue me/or representan la teor+a &ue nosotros sustentamos del campo del (). 7o incluimos en el campo del () varios nom%res prominentes, "a &ue sus aportaciones han sido ms descriptivas &ue tericas, como las del @rid gerencial de Blake " 8outon >19$M9, &ue son un modelo de estilos gerenciales. o teor+as ms orientadas hacia la prctica, como las de Beckhard >19 99, 4chein >19 99 " Walton >19 99, o ms ampliamente e-plicativas " estimulantes, como las de Bennis >19 , 19 $, 19 9, 19$!9. 1a seleccin es una cuestin de criterio " ciertamente ca%e discutirla. 2dems, algunos de esos tericos no se consideran pro'esionales del () a s+ mismos. (e hecho, he o+do a ?rederick *er#%erg a'irmar &ue no se asocia con ese campo, " B.?. 4kinner &ui# /ams o" ha%lar del desarrollo organi#acional. En otras pala%ras, estos tericos no se inclu"eron a s+ mismos en el (). Co los escog+ por&ue creo &ue su pensamiento ha surtido pro'undos e'ectos en la prctica del (). Presentamos las die# teor+as separndolas en tres categor+as principales6 En'o&ue individual al cam%io >8asloQ " *er#%erg. Groom " 1aQler, tericos de la e-pectativa. *ackman " )ldham, tericos de la satis'accin en el tra%a/o, " 4kinner9. En'o&ue de grupo = al cam%io >1eQin, 2rg"ris " Bion9 En'o&ue de sistema total al cam%io >1ikert, 1aQrence " 1orsch, " 1evinson9

(E)S(ECTI,A INDI,IDUA! !os /sic.logos %an ado/#ado dos en4o5ues principales para comprender la motivacin humana6 la teor+a de la necesidad " la teor+a de la e-pectativa. 0no de los primeros a%ogados de la teor+a de la necesidad 'ue 8urra". representantes posteriores 'ueron 8asloQ " *er#%erg. 1a teor+a de la e-pectativa, un en'o&ue ms reciente para comprender la motivacin humana, es la &ue por lo general se asocia con los nom%res de 1aQler " Groom. 1as aplicaciones de la teor+a de la necesidad de las organi#aciones han girado en torno al dise,o del tra%a/o, el desarrollo de carrera " ciertos aspectos de la capacitacin en relaciones humanas, mientras &ue la teor+a de la e-pectativa se ha aplicado respecto tanto al sistema de necesidades como al de recompensas. Teor6a de la necesidad.7 "aslo8 $ 9erz2erg 4egn 8asloQ >19K<9, ca%e e-plicar la motivacin humana con %ase en las necesidades &ue las personas e-perimentan en todo momento, en grados varia%les. 0na necesidad insatis'echa crea un estado de tensin &ue descarga energ+a en el sistema humano ", al mismo tiempo, le proporciona orientacin. Esta energ+a til gu+a al individuo hacia alguna meta &ue ha%r de responder a la necesidad insatis'echa. El proceso con el &ue una necesidad insatis'echa aporta energ+a " direccin hacia alguna meta es la de'inicin &ue o'rece 8asloQ de la motivacin. 2sR pues, nicamente las necesidades insatis'echas aportan las 'uentes de la motivacin. una necesidad satis'echa no crea tensin alguna ni, por tanto, motivacin de ninguna especie. 8asloQ sosten+a &ue avan#amos de modo /err&uico a lo largo de este sistema de cinco niveles de necesidad " &ue lo hacemos a ra#n de un nivel cada ve#. 1a /erar&u+a representa un continuo &ue va de las necesidades %sicas o psicolgicas " pasa por las necesidades de seguridad " resguardo, las de pertenencia, " las del ego " el status, hasta llegar a la necesidad de autorreali#acin. En este ltimo punto, el de un continuo nico, *er#%erg se aparta de 8asloQ. *er#%erg >19 9 " *er#%erg, 8ausner " 4n"derman >19K99, sostienen &ue e-isten dos continuos, uno re'erente a la insatis'accin " el otro relacionado con la satis'accin. =al ve# ocurra &ue los dos tericos sean an ms di'erentes en cuanto a sus 'undamentos, "a &ue el en'o&ue de *er#%erg guarda ms relacin con la satis'accin por el tra%a/o &ue con la motivacin humana. 1as
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implicaciones " aplicaciones de uno " otro tienen, empero, muchas ms similitudes &ue divergencias. En 'orma especi'ica, *er#%erg argu"e &ue slo los o%/etosNmeta asociados con el status del ego " las necesidades de autorreali#acin proporcionan motivacin o satis'accin en el tra%a/o. 4i se atienden las necesidades de orden ms %a/o slo se reduce la insatis'accin, pero no se o%tiene satis'accin. *er#%erg llama 'actores de higiene o de mantenimiento a los o%/etosN meta asociados con estas necesidades de nivel in'erior >de pertenencia, de seguridad " %sicas9. Por e/emplo, proporcionar prestaciones impide la insatis'accin " por ende es algo saluda%le, pero esta aportacin no asegura la sati'accin en el tra%a/o. nicamente los 'actores motivadores, como el reconocimiento, la oportunidad del logro " la autonomia respecto al tra%a/o aseguran satis'accin. 1as dos categor+as de *er#%erg, 'actores motivadores " 'actores de mantenimiento o higiene, no se so%reponen. Fepresentan aspectos cualitativamente di'erentes de la motivacin humana. Es importante destacar otro punto importante de *er#%erg. 2'irma &ue la dimensin de la insatis'accin en el tra%a/o no slo di'iere psicolgicamente de la satis'accin en el mismo, sino tam%in va asociada con un 'enmeno de escalonamiento, a lo &ue algunos han dado en llamar principio de las e-pectativas crecientes6 cuanto ms reci%e la gente, ms desea. El principio se aplica slo a la insatis'accin en el tra%a/o. *er#%erg se vale del e/emplo de la persona &ue un a,o reci%e un aumento de sueldo de 1!!! dlares " al a,o siguiente slo reci%e uno de K!!. Psicolgicamente, el segundo aumento es para l un recorte de su sueldo. *er#%erg sostiene &ue este principio de escalonamiento es un hecho de la vida real " &ue tenemos &ue vivir con l. 1a gerencia tiene &ue seguir proporcionando, ascendiendo " aumentando los 'actores de mantenimiento >%uenas condiciones de tra%a/o, salarios adecuados " prestaciones competitivos9, pero no de%er actuar %asndose en el 'also supuesto de &ue estos 'actores conducirn a una ma"or satis'accin en el tra%a/o. El enri&uecimiento del tra%a/o, una importante intervencin dentro del () " elemento critico de los pro"ectos de calidad de vida en el tra%a/o, constitu"e una aplicacin directa de la teor+a de *er#%erg ", cuando menos, una aplicacin indirecta de la de 8asloQ. Teor6a de la e:/ec#a#i0a; !a8ler $ ,roo1 1a teor+a de la e-pectativa >1aQler, 19$;. Groom, 19 <9 no ha tenido todav+a en el desarrollo organi#acional los e'ectos &ue tuvo la teor+a de la necesidad, pero a diario con&uista ma"or aceptacin " popularidad. Este en'o&ue a la motivacin humana se centra ms en el comportamiento e-terno &ue en las necesidades internas. 1a teor+a se %asa en tres supuestos6 1. 1as personas creen &ue su comportamiento se asocia con determinados resultados. 1os tericos dan a esta creencia la denominacin de e*pectativa de act acin+res ltado. Posi%lemente las personas esperen &ue si llevan a ca%o determinadas tareas, reci%irn ciertas recompensas. :. 1os resultados o recompensas tienen valores ,valencias- di#erentes para cada persona. por e/emplo, algunas se sienten ms atra+das &ue otras por las recompensas en dinero. ;. 1as personas asocian su comportamiento con determinadas pro%a%ilidades de -ito, lo &ue se llama e*pectativa de es# erzo+act acin. Por e/emplo, el personal de una l+nea de ensam%le puede ci'rar grandes esperan#as en &ue si lo intenta, podr producir 1!! unidades por hora, pero sus e-pectativas de llegar a producir 1K! unidades son mu" pocas, por ms es'uer#o &ue invierta en hacerlo. 2s+, los empleados se sentirn altamente motivados cuando crean6 19 &ue su comportamiento les procurar ciertas recompensas, :9 &ue estas recompensas valen la pena " son valiosas " ;9 &ue son capaces de desempe,arse en un nivel tal &ue el resultado ser o%tener las recompensas. 1a investigacin ha demostrado &ue &uienes se caracteri#an por su e-celente desempe,o creen &ue su comportamiento o resultados llevan a las recompensas deseadas. (e este modo,
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e-isten prue%as de la valide# de la teor+a. 2dems, la teor+a " los resultados de la investigacin asociados con ella encierran aplicaciones respecto a la 'orma en &ue ca%r+a estructurar los sistemas de recompensas " de tra%a/o. Sa#is4acci.n /or el e1/leo; 9ac<1an $ Old%a1 El modelo de dise.o del tra"a/o de *ackman " )ldham >19M!9 se %asa tanto en la teor+a de la necesidad como en la teor+a de la e-pectativa. 4u modelo es ms restrictivo por cuanto est en'ocado hacia la relacin entre dise,o del empleo o del tra%a/o " la satis'accin del tra%a/ador. 2un&ue a menudo su modelo lleva a lo &ue se ha dado en llamar enri&uecimiento del tra%a/o, al igual &ue ocurre con la aplicacin de la teor+a motivadorNhigiene de *er#%erg, el modelo de *ackman " )ldham tiene aplicaciones ms amplias. (icho en pocas pala%ras, *ackman " )ldham >19$K9 sostienen &ue ha" tres estados psicolgicos primordiales &ue a'ectan de manera signi'icativa la satis'accin del empleado6 1. :. ;. @rado de signi'icancia e-perimentada del tra%a/o en si Fesponsa%ilidad e-perimentada por el tra%a/o " sus resultados 5onocimiento de los resultados o retroin'ormacin de la actuacin

5uanto ms se conci%a el tra%a/o para real#ar estos estados, tanto ms satis'actorio ser. )e4orza1ien#o /osi#i0o; S<inner El me/or modo de comprender en su totalidad la importancia de las aplicaciones del pensamiento de B.?. 4kinner >19K;, 19$19 " los resultados de su investigacin, consiste en leer su novela 0alden &1o >1 9<M9. 1a o%ra trata de una comunidad utpica, pro"ectada " mantenida de acuerdo con los principios skinnerianos del comportamiento operante " de los planes de re'or#amiento. 0na aplicacin similar se llev a ca%o en una situacin industrial, el caso de la Emer" 2ir ?reight >32t Emer"3, 19$;9. 5ori la aplicacin de los principios skinnerianos, &ue se %asan en muchos halla#gos producto de investigaciones, Emer" alcan# rpidamente ahorros anuales por un monto de X K! !!! dlares. >El caso Emer" aparece e-puesto con ma"or detalle ms adelante, en esta misma seccin.9 4kinner no es ni pro'esional del () ni consultor de gerencias, pero su teor+a " su investigacin son realmente dignas de aplicarse a las prcticas gerenciales " al cam%io organi#acional. Para 4kinner, la clave radica en el control. 4i se puede controlar el medio am%iente, tam%in ca%e controlar el comportamiento. En el en'o&ue de 4kinner, cuanto ms se controle el am%iente, tanto me/or, pero el elemento necesario para el control es la recompensa, tanto positiva como negativa. Esta necesidad se %asa en un comportamiento 'undamental &ue 4kinner ha deducido en sus muchos a,os de investigacin, concepto tan %sico &ue puede ser una le" de conducta6 &ue las personas >" los animales9 hacen a&uello &ue les proporcionar una recompensa. E-aminemos los principios &ue sustentan este comportamiento 'undamental. 1a primera 'ase del comportamiento aprendido es lo &ue llamamos con#ormacin, un proceso de apro-imaciones sucesivas al re'or#amiento. 5uando un ni,o aprende a caminar, el re'or#amiento consiste en las e-presiones de aliento o el au-ilio '+sico, pero es comn &ue ste slo siga los comportamientos &ue condu#can a caminar %ien. 2a ense.anza programada inventada por 4kinner se %asa en este principio. Para mantener el comportamiento, se aplica un programa de re'or#amiento ", por lo general, cuanto ms varia%le sea el programa, tanto ms tiempo perdurar el comportamiento. 2s+, tenemos &ue 4kinner a%oga por el re'or#amiento positivo &ue dar 'orma al comportamiento " lo controlar. 4in em%argo, cuando pensamos en controlar el comportamiento, lo &ue a menudo acude a nuestra mente es un castigo >34i no haces esto, te la vas a ganar39. 4egn 4kinner, el castigo no es %ueno. sin em%argo, su posicin no se %asa por entero en sus valores o sus caprichos. 1a investigacin demuestra con claridad &ue si %ien el castigo de momento puede poner un alto a un comportamiento determinado, para ciertos procesos es necesario administrar incesantemente el re'or#amiento negativo. El principio es el opuesto al &ue rige el re'or#amiento positivo. *a" dos conceptos mu" prcticos re'erentes a este punto. Primero, tener &ue re'or#ar constantemente un comportamiento determinado no
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resulta mu" e'iciente. 4egundo, aun&ue se puede de'inir el comportamiento castigado, es mu" poco pro%a%le &ue el su/eto aprenda lo &ue de%e hacer6 todo lo &ue aprender es lo &ue no de%e hacer. Entonces, segn la teor+a " la investigacin de 4kinner, el modo de controlar el comportamiento consiste en re'or#ar positivamente el comportamiento desea%le ", despus del proceso de con'ormacin, slo hacerlo en 'orma ocasional. (e%er intentarse ignorar el comportamiento indesea%le " no castigar >a menos, &ui#, &ue de%a protegerse a la sociedad9. lo me/or ser dedicar tiempo en dar 'orma positivamente al comportamiento deseado. 1as aplicaciones del tra%a/o de 4kinner para las organi#aciones es &ue se asigna un premio a ciertas actividades como el esta%lecimiento de sistemas de incentivos, la reduccin o eliminacin de muchos de los sistemas de control &ue implican amena#as " castigos, el suministro a los empleados de todos los niveles de retroin'ormacin re'erente a su actuacin, " la creacin de tcnicas de ense,an#a programada para los empleados &ue ha"an de reci%ir capacitacin. 1a aplicacin de la la%or de 4kinner al () no se llev a ca%o sistemticamente hasta la dcada de 19$!. 2s+, su in'luencia no ha sido tan penetrante como la de 8asloQ, por e/emplo. 1as tcnicas de 4kinner para motivacin del comportamiento, en la 'orma como se aplican a las personas, tam%in plantean importantes preguntas relacionadas con la tica " sus valores6 D&uin e/erce el controlE " Dest enterado de ello &uien lo reci%eE 2s+, no se cuestiona si la metodologla de 4kinner da o no resultado, sino cmo " en &u circunstancias ha%r de emplearse. (E)S(ECTI,A DE &)U(O El gru/o co1o o2=e#i0o del ca12io; !e8in El terico de los tericos, al menos dentro del m%ito de las ciencias del comportamiento, es Purt 1eQin. 4u pensamiento ha tenido ma"ores e'ectos en el desarrollo organi#acional, tanto directa como indirectamente, &ue el de cual&uier otro estudioso. ?ue 1eQin &uien 'ormul gran parte de los principios del cam%io social, en particular en los grupos ", por e-trapolacin, en las organi#aciones. El inters de 1eQin " sus valores, 'cilmente determinados por implicacin, tam%in han in'luido en el (). Por su condicin de /ud+o &ue escap de la 2lemania hitleriana de la dcada de 19;!, no 'ue coincidencia &ue 1eQin se sintiera intensamente interesado por el estudio del comportamiento autocrtico 'rente al democrtico, " por las cuestiones de in'luencia " cam%io >8arroQ, 19 99. 2sR 'ue como los halla#gos de sus investigaciones " los de sus disc+pulos, relacionados con las consecuencias de ciertas varia%les, como la toma de decisiones " el lidera#go participativos, han tenido considera%le e'ecto en los o%/etivos normales de la ma"or+a, si no de la totalidad, de los es'uer#os en (). 4egn 1eQin >19<M, 19K19, el comportamiento est en 'uncin de la personalidad del individuo " se e-plica primordialmente con %ase en la motivacin o en las necesidades, " en el am%iente o situacin donde el individuo acta. El am%iente est representado como un campo de 'uer#as &ue a'ectan a la persona. 2s+, ca%e predecir el comportamiento de la persona en cual&uier momento dado si sa%emos cules son sus necesidades " si podemos determinar la intensidad " la valencia >sea positiva o negativa para la persona9 de las 'uer#as nacidas del am%iente &ue mueven a la persona. 2un&ue 1eQin tom prestada la e-presin # erza de la '+sica, de'ini la e-presin glo%al en 'orma psicolgica. 2s+, la percepcin del am%iente por el propio individuo es clave, aun&ue no 'or#osamente real. Por tanto, un e/emplo de 'uer#a podr+a ser el poder perci%ido de otra persona. El &ue "o complete o no una tarea &ue t deseas &ue "o realice, est en 'uncin del grado en &ue su logro responda a una necesidad &ue "o sienta " a mi percepcin de la in'luencia &ue e/erces so%re mi... si eres una 'uer#a en mi am%iente >campo9. 1eQin hac+a una distincin entre 'uer#as imp estas o 'uer#as inducidas, las &ue actan en la persona desde el e-teriorN " las 'uer#as propias, &ue re'le/an directamente las necesidades de la persona. 1as aplicaciones de esta distincin son claras. El hecho de participar en la determinacin de una meta es ms pro%a%le &ue origine sus propias 'uer#as para alcan#arla, &ue cuando la determinacin de la meta ha sido impuesta por terceros. 5uando se impone una meta a una persona, los motivos de sta pueden e&uipararse con el logro de la meta, pero las
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posi%ilidades son considera%lemente ms varia%les " aleatorias &ue si la propia persona determina la meta. Es comn, pues, &ue para &ue una persona alcance o realice metas impuestas o inducidas, &uien se las impuso o indu/o tendr &ue e/ercer en ella una in'luencia constante pues, en otro caso, los otros motivos de la persona no asociados con el logro de la meta, acaso sern los &ue determinen su comportamiento. Este aspecto de la teor+a de 1eQin a"uda a e-plicar las consecuencias generalmente positivas de la gerencia participativa " la toma consensual de decisiones. )tra distincin &ue 1eQin esta%leci respecto a las distintas 'uer#as presentes en el medio am%iente de la persona es la di'erencia entre 'uer#as imp lsoras " 'uer#as restrictivas. 2l tomar prestado otro concepto ms de la '+sica, el de los e&uili%rios cuasiestacionarios, o%serv &ue el stat $ o perci%ido en la vida no es ms &ue eso6 una percepcin. En realidad, an en el caso de una realidad psicolgica, una situacin dada es resultado de un proceso dinmico ", por ende, no esttico. El proceso 'lu"e con sus alti%a/os de un momento al siguiente, " con el tiempo da la impresin de una situacin esttica, pero ha" realmente algunas 'uer#as &ue empu/an en un sentido " otras 'uer#as contrarias &ue restringen el movimiento. El nivel de productividad de una organi#acin &ui# pare#ca esttico, pero a veces es empu/ado en 'orma ascendente >por e/emplo, por la 'uer#a de la supervisin9 " otras veces es restringido, o incluso disminuido, por una 'uer#a contraria, como el caso de una norma del grupo de tra%a/o. En una situacin dada e-isten muchas 'uer#as contrarias distintas " con el 'in de identi'icar dos /uegos de 'uer#as empleamos lo &ue hemos denominado anlisis del campo de 'uer#as, para identi'icar de ese modo los dos con/untos de tales 'uer#as. Por tanto, el cam%io del stat $ o es un proceso en dos pasos. Primero se lleva a ca%o un estudio de los campos de 'uer#a, " luego se aumenta o disminu"e la intensidad de una 'uer#a o de un con/unto de 'uer#as. Puede 'avorecerse el cam%io a,adindole las 'uer#as &ue 1eQin cali'ic de imp lsoras, es decir, 'uer#as &ue empu/an en el sentido deseado del cam%io o aumentando su intensidad. ) %ien puede 'avorecerse el cam%io disminu"endo las 'uer#as opositoras o restrictivas. 1a teor+a de 1eQin predice &ue la me/or de estas dos elecciones es la de disminuir la intensidad de las 'uer#as restrictivas. 2l a,adir 'uer#as o al incrementar la intensidad del lado impulsor, se producir un aumento simultneo del restrictivo " se intensi'icar la tensin glo%al del sistema, se trate de una persona, un grupo o una organi#acin. 2s+, la me/or eleccin es reducir las 'uer#as restrictivas. Esta 'aceta de la teor+a de los campos de 1eQin nos a"uda a determinar no slo la naturale#a del cam%io, sino tam%in cmo llevarlo a ca%o en 'orma ms e'ectiva. 1a teor+a de 1eQin argu"e &ue resulta ms e'ica# orientar el cam%io en un nivel de grupo &ue en un nivel individual. 4i alguien intenta cam%iar una actitud o el comportamiento de un individuo sin hacer el intento de cam%iar el mismo comportamiento o actitud en el grupo al &ue pertenece el individuo, ste tan slo se desviar " en ese caso, o %ien &uedar %a/o la presin del grupo para &ue vuelva a unirse a l, o %ien ser totalmente recha#ado. Por tanto, el punto capital de apo"o para el cam%io se encuentra en el nivel del grupo. por e/emplo, mediante la modi'icacin de una norma o regla del grupo. 4egn 1eQin >19KM96 8ientras no se cam%ien las normas del grupo, el individuo se resistir ms al cam%io en la medida &ue di'iera de las normas del grupo. 4i se cam%ia la propia norma del grupo, se eliminar la resistencia de%ida a la relacin entre la norma individual " la de grupo >pg. :1!9. 1a adherencia a la teor+a de 1eQin desde el punto de vista de su aplicacin implica considerar la organi#acin como un sistema social, con muchos " diversos su%sistemas, primordialmente grupos. )%servarnos el comportamiento de las personas de la organi#acin segn 19 si sus necesidades van o no de acuerdo con las instrucciones de la organi#acin, punto generalmente determinado por su grado de entrega. :9 las normas a las &ue se con'orman las personas " el grado de esa con'ormidad. ;9 la 'orma en &ue se e/erce el poder >'uer#as inducidas contra 'uer#as propias9, " <9 el proceso de la toma de decisiones >implicacin &ue lleva a la entrega9. ,alores ca12ian#es en #odo el gru/o; Arg$ris

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7o es posi%le situar la o%ra de 5hris 2rg"ris dentro de una categor+a, una teor+a o una estructura conceptual. Este autor ha creado algunas miniteor+as cu"a relacin " posi%le superposicin no siempre son evidentes. 4in em%argo, siempre ha 'i/ado su en'o&ue, en gran medida, en el comportamiento interpersonal " de grupo, " ha hecho hincapi en el cam%io de conducta dentro de un conte-to de grupo, siguiendo las mismas l+neas de valores de la teor+a C de 8c@regor >19 !9. El tra%a/o &ue se descri%e en %anagement and Organizational Development) &lie 3at' #roin 4A to 5B >2rg"ris, 19$ 19 es el &ue ilustra me/or este inters. Puesto &ue 2rg"ris ha proporcionado muchas aportaciones tericas, e-aminaremos %revemente su o%ra en orden cronolgico. 1a primera o%ra de 2rg"ris >19 :9 se caracteri#a por destacar la relacin entre personalidad individual " dinmica organi#acional. 4u o%/etivo era %uscar modos con los &ue pudiera 3satis%astarse3 esta relacin, haciendo concesiones la persona " la organi#acin, de tal modo &ue am%as puedan sacar provecho entre si. !atis"astar es una pala%ra constituida al com%inar satis#acer y "astar, " signi'ica &ue si e-iste una me/ora, pero &ue es menos &ue ptima para cada una de las partes. 2un&ue la relacin /ams puede ser ptima para am%as partes, de todos modos podr+a ser me/or para una " otra. Para &ue se logre esta relacin entre el individuo " el grupo, la organi#acin tiene &ue a/ustar su sistema de valores con el 'in de a"udar a &ue sus miem%ros estn psicolgicamente sanos, sean menos dependientes de la organi#acin " estn menos controlados por ella. 1os individuos tienen &ue volverse ms a%iertos en cuanto a sus sentimientos, ms con'iados unos en otros, " ms entregados interiormente a las metas de la organi#acin. 5on estos modos de pensar, de investigar " de escri%ir durante los ltimos a,os de la dcada de 19 ! " primeros de la de 19$!, 2rg"ris se asocia ms claramente con el desarrollo organi#acional. 4u empu/e de este periodo 'ue en el sentido de6 19 teori#ar acerca de la consultor+a competente ", en especial, acerca de la naturale#a de una intervencin e'ectiva, " :9 reali#ar de manera operacional el cam%io organi#acional, de acuerdo con los trminos del comportamiento segn la teor+a C de 8c@regor. En relacin con el primer aspecto, 2rg"ris >19$!9 sostiene &ue para &ue sea e'ica# cual&uier intervencin en un sistema social de la organi#acin, tiene &ue generar in'ormacin vlida " llevar a una eleccin li%re e in'ormada por parte del cliente, as+ como lograr la entrega interior del cliente a la eleccin tomada. En el cap+tulo K se estudia un poco ms este aspecto de la o%ra de 2rg"ris. En cuanto al segundo punto, 2rg"ris conecta los comportamientos >a los &ue llama patrn 29 con la teor+a Y " la teor+a C de 8c@regor, >patrn B9. 2rg"ris especi'ica las mani'estaciones conductistas de alguien &ue sostiene cual&uier con/unto de supuestos acerca de los seres humanosen las organi#aciones &ue anteriormente postulara 8c@regor>19 !9. 1os comportamientos de patrn 2 se caracteri#an por ser mucho ms intelectuales &ue emocionales, ms con'ormistas &ue e-perimentadores, ms orientados hacia el indivudo &ue hacia el grupo, lo &ue implica ms comunicaciones cerradas &ue a%iertas C &ue, generalmente, pecan ms de descon'iadas &ue de con'iadas. 2s+ pues, el patrn B es una prolongacin de las 'acetas ms tempranas de 2rg"ris acerca de la competencia interpersonal. 8s recientemente, 2rg"ris ha 'i/ado su atencin en las di'erencias del comportamiento de las personas, en relacin con lo &ue dicen >l lo llama teor+a e-puesta9 " lo &ue hacen >teor+a en accin9. 1as personas &ui# digan, por e/emplo, &ue los supuestos de la teor+a C de 8c@regor acerca de los seres humanos son vlidos, pero &ui# o%ren de acuerdo con el patrn 2. 2rg"ris sigue argumentando &ue a medida &ue las personas co%ren ms conciencia de estas di'erencias entre las creencias por ellas mani'estadas " su comportamiento, tratarn de reducir las di'erencias, de ser ms consistentes. En un pro"ecto, 2rg"ris registr en cinta gra%ada las reuniones de un cuerpo gerencial, anali# los comportamientos gra%ados C luego mostr a los gerentes los puntos en los &ue sus acciones no i%an de acuerdo con sus pala%ras >2rg"ris, 19$;9. En 'echa ms reciente, estudi " e'ectu, en cola%oracin con (on 4chn, el proceso de aprendi#a/e irnplicado en la o%tencin de una ma"or autoconciencia C ma"or conciencia organi#acional de la e'icacia humana ,Argyris y 4chn, 19$M9. 2rg"ris y 4chn argu"en &ue la ma"or+a de las organi#aciones no alcan#an ms all del 3aprendi#a/e de un solo ciclo3. &ue los pro%lemas se resuelven o se 'i/an en un solo ciclo del aprendi#a/e. Para una me/ora organi#acional importante " para asegurar una supervivencia " una renovacin de larga
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duracin, tiene &ue producirse el cam%io, empero, de modos ms 'undamentales. 2un&ue los pro%lemas tengan &ue resolverse en un solo ciclo ha" &ue aprender tam%in nuevas 'ormas de resolver pro%lemas. (e esta manera se a,ade al ciclo de aprendi#a/e un ciclo ms, ciclo al &ue 2rg"ris " 4chn llaman 3aprendi#a/e de do%le ciclo3. El aprendi#a/e de un solo ciclo es igual al a/uste de un termostato en un nivel esta%lecido de antemano, mientras &ue el aprendi#a/e de do%le ciclo signi'ica en'rentarse a la norma actual " crear otra nueva. Este proceso de aprendi#a/e es anlogo, si no idntico, a la 'orma en &ue a veces se de'ine el () como un proceso planeado de cam%io en la cultura de la organi#acin6 cmo hacemos las cosas " cmo nos interrelacionamos. El inconscien#e de gru/o; 'ion 1a ma"or+a de las personas cree &ue todo el mundo tiene un inconsciente. 5laramente, ?reud ha tenido algn e'ecto. 2l igual &ue otros, Wil'red Bion cree &ue tam%in ha" un inconsciente de grupo, es decir, un inconsciente colectivo &ue es ma"or &ue la suma de los distintos inconscientes, " e-pone para ello poderosas pero complicadas argumentaciones >Bion, 19 1. Fioch, 19$!9. Bion cree &ue todo grupo est realmente compuesto por dos grupos6 el grupo de tra%a/o " el grupo del supuesto %sico. es decir, todo grupo se comporta como si 'uera dos grupos, uno &ue se ocupa de los logros " las acciones racionales del grupo, " el otro &ue cuida de las actividades &ue %rotan del inconsciente " es irracional. Bion no &uiere simplemente decir &ue un grupo es tanto racional como irracional. va much+simo ms all de esta dicotom+a comnmente aceptada. El gr po de tra"a/o es el aspecto del 'uncionamiento del grupo &ue se ocupa de llevar a ca%o a&uello para cu"a reali#acin se ha compuesto el grupo, una tarea especi'ica. El grupo de tra%a/o est consciente de esta 'inalidad, o desde el comien#o sa%e &ue su tarea inicial es esta%lecer la claridad de un propsito. El grupo de tra%a/o est seguro, o pronto lo estar, de cules son sus papeles " responsa%ilidades dentro del grupo. tam%in est claramente consciente del transcurso del tiempo " de los procedimientos " procesos &ue se necesitan para reali#ar la tarea. D5untas veces ha sido usted miem%ro o l+der de un grupo &ue enca/a en esa descripcinE 8e temo &ue no mu" a menudo, si es &ue lo ha sido alguna ve#. Bion a'irma &ue los grupos no se comportan de este modo delicado " claramente racional, de%ido a &ue siempre ha" otro grupo &ue opera al mismo tiempo6 el grupo del s p esto "sico. Bion esta%lece la teor+a de &ue todos los grupos 'uncionan de acuerdo con supuestos %sicos. &ue los grupos operan como si determinadas cosas 'ueran inevita%les. Oui#s una analog+a a"ude a e-plicarlo. En los primeros d+as del automvil, muchas personas sosten+an con 'irme#a el supuesto %sico de &ue ningn veh+culo de motor podr+a correr ms aprisa &ue un ca%allo, " esas personas actua%an de acuerdo con tal supuesto. (e hecho, algunos de ellos aca%aron perdiendo dinero, pues apostaron 'uertes sumas a 'avor de tal supuesto. El punto est en &ue actuaron como si su creencia 'uera cierta e inevita%le. 4egn Bion, los grupos de supuesto %sico pueden presentar, al menos predominantemente, una de tres 'ormas6 el grupo de dependencia, el grupo luchaNhuida " el grupo apareador. El grupo de dependencia considera &ue ha" &ue proteger la ra#n para la e-istencia del grupo " &ue ha de tenerse por seguro &ue el l+der la proveer. 1os miem%ros del grupo actan inmadura, in'antilmente, como si supieran mu" poco, o nada, en comparacin con el l+der, &ue es todopoderoso " omnisciente. en este grupo, el l+der est t+picamente idoli#ado. 4in em%argo, los mortales no somos todopoderosos ni omniscientes " mu" pronto los miem%ros del grupo se percatan de &ue tienen &ue %uscar un 3nuevo meslas3. 2s+ pues, el ciclo se repite con un nuevo l+der. El gr po l c'a+' ida supone &ue tiene &ue resguardarse, &ue su supervivencia est en /uego ", por tanto, los miem%ros del grupo o%ran de acuerdo con dicho supuesto. . . emprender alguna accin es la clave para la supervivencia. como re#a el prover%ial mando del e/rcito6 3 L*a# algo, aun&ue sea lo e&uivocadoR3 1o &ue ha de conservarse es el grupo " por ello ha" &ue sacri'icar a los miem%ros "a sea en la pelea o mediante el a%andono >hu+da9. En este grupo, el
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papel del l+der est %ien claro6 conducir el grupo a la %atalla o a la retirada. El me/or l+der es el &ue acta de modo paranoico, dando por supuesto &ue6 3L2migos, &uieren atraparnosR3 ?inal e inevita%lemente el l+der no satis'ace todas las demandas del grupo, en cu"o momento el pnico se apodera de l, &ue %usca un nuevo l+der. 1a 'inalidad del grupo apareador es dar nacimiento a un nuevo mes+as. En este caso, el l+der es puramente incidental, " el grupo tiene &ue a%ocarse con rapide# a la misin de dar el ser al nuevo salvador. Por tanto, se aparean dos miem%ros para procrear. am%os pueden ser varones o mu/eres, o %ien hom%re " mu/er, pero el supuesto %sico es &ue cuando dos personas se aparean, la unin es de carcter se-ual, a pesar incluso de &ue co%re la inocente 'orma del esta%lecimiento de un su%comit. 2un&ue es posi%le &ue sur/a una nueva vida " esperan#a, el nuevo mes+as, al igual &ue el 8eslas cristiano, mu" pronto ser eliminado. =odos los grupos de supuesto %sico se comportan como si tuvieran &ue cam%iar de l+der o, dicho en la terminolog+a ms drmatica " gr'ica de Bion, cual si 'uera preciso cruci'icarlo. 2un&ue el grupo de tra%a/o " el grupo de supuesto %sico estn 'uncionando simultneamente, su grado de actividad di'iere. 2 veces el grupo predominante es el de tra%a/o " otras veces el &ue toma el timn es el de supuesto %sico. Bion /ams e/erci pro'esionalmente el (). era un psicoterapeuta. 4in em%argo, su teor+a es aplica%le a las intervenciones en e&uipos, a las consultas con l+deres, " a los diagnsticos de posi%les procesos de cho&ue. Para una aplicacin directa de este ltimo grupo o para la dinmica organi#acional vase, en A"ilene 3arado* de *arve" >19$<9, una ampliacin de la teor+a de Bion, &ue e-plica el comportamiento de cho&ue por parte de los miem%ros de un grupo. Para el pro'esional del () &ue hace las veces de consultor de un e&uipo organi#acional, la teor+a de Bion resulta particularmente til en el diagnstico de pro%lemas internos, en especial de los &ue se re'ieren a las relaciones entre los miem%ros de un e&uipo " su l+der. Por e/emplo, cuando los su%ordinados se someten a la ma"or+a de las decisiones del /e'e, si no a todas ellas, puede generarse una dependencia al modo de supuesto %sico &ue so'ocar el modo de grupo de tra%a/o. 2l llamar la atencin del grupo este suceso, &ui# se demore el modo del grupo de supuesto %sico " con ello se a"ude a 'acilitar la reali#acin de la tarea del grupo. 0n pro'esional del () &ui#s intervenga con un comentario as+6 3Parece &ue estamos acudiendo al /e'e para %uscar prcticamente todas las soluciones de nuestros pro%lemas3, seguido de una pregunta como6 3D7osotros no tenemos e-periencia de la &ue podamos echar mano de nuevoE3 2"udar a &ue un grupo de tra%a/o siga en'ocado en su tarea es una manera de impedir la huida " constitu"e otro e/emplo ms de cmo ha de aplicarse la teor+a de Bion. (E)S(ECTI,A DE! SISTE"A TOTA! &erencia /ar#ici/a#i0a> el ?nico 1odo 1e=or; !i<er# 4e conoce a 1ikert ms &ue nada por dos conceptos6 el concepto de gerencia de enlace o esla"onamiento " el modelo organi#acional de cuatro sistemas. =am%in se conoce por su ine&u+voco a%ogar a 'avor de la gerencia participativa como la pauta &ue han de seguir los gerentes, cual&uiera &ue sea el tipo organi#acional. El mtodo de 1ikert para el desarrollo organi#acional es la encuesta de retroin'ormacin. Pasemos a e-aminar %revemente cada uno de esos conceptos. 1a idea de 1ikert >19 19 del enlace o esla%onamiento se origin con su deseo de dise,ar organi#aciones con una 'orma ms descentrali#ada, pero sin eliminar la estructura /err&uica. =am%in &uer+a incorporar al proceso gerencial ma"ores oportunidades para la actividad de grupo, en especial la toma de decisiones en grupo. (e este modo, cada gerente es miem%ro de dos grupos a la ve#, uno de los cuales administra " del cual es l+der, " otro en el &ue es un su%ordinado " sigue el lidera#go de un /e'e. 2l ser miem%ro de estos dos grupos /err&uicos, la persona pasa a ser un esla%n clave de la cadena vertical de mando. Este esla%onamiento se mani'iesta primordialmente en actividades &ue implican la comunicacin " resolucin de con'lictos. Por tanto, el gerenteNsu%ordinado es el conducto principal de in'ormacin " 'acilita la resolucin de con'lictos entre los dos grupos organi#acionales conectados verticalmente. 4e
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tra#a un organigrama, de modo &ue los grupos se superpongan verticalmente en lugar de hacerlo del modo ms tradicional, como casillas separadas unidas slo por l+neas. 1ikert >19 $9 ha descrito cuatro modelos o sistemas principales de dise,o organi#acional6 el a tocrtico, el a tocrtico "enevolente, el cons ltivo " el participativo. *ace uso de siete 'unciones organi#acionales para descri%ir di'erenciadamente los cuatro modelos6 lide razgo, motivacin, com nicacin, interaccin e in#l encia, toma de decisiones, esta"lecimiento de metas y control. 4u 3Per'il de caracter+sticas organi#acionales3, un cuestionario para diagnstico, se organi#a de acuerdo con esas siete 'unciones " los cuatro modelos. 1as respuestas &ue dan al cuestionario los miem%ros de la organi#acin, proporcionan un per'il perceptual de ella. El per'il se deriva de los puntos de vista de &uienes responden acerca de la 'orma en &ue se llevan las siete 'unciones " descri%e cul de los cuatro sistemas parece ser el predominante, al menos desde su punto de vista. 1ikert no slo argu"e &ue ha" un modo gerencial me/or, sino &ue tam%in a%oga por una me/or manera de dirigir el es'uer#o de desarrollo de cual&uier organi#acin. 4u mtodo es el de encuesta de retroin'ormacin " el instrumento del estudio es su 3Per'il de caracter+sticas organi#acionales3, donde la retroin'ormacin se encuentra organi#ada " anali#ada de acuerdo con el modelo de cuatro sistemas de gerencia organi#acional. 2s+, en un es'uer#o de desarrollo organi#acional, el en'o&ue de 1ikert se %asa se,aladamente en los datos, pero el diagnstico est en gran medida limitado a las 'unciones &ue considera importantes. 0na ve# &ue se han reunido los datos del estudio, se presentan de nuevo a las unidades de la 'amilia organi#acional >a un /e'e " su e&uipo9 en 'orma de un per'il. 4eguidamente, este grupo e-amina los datos a la lu# de su situacin particular, despus decide un plan para los cam%ios &ue desea hacer en el mando organi#acional ", por ltimo, se emprende la accin necesaria para llevar el plan a la realidad. 2pro-imadamente un a,o ms tarde, la organi#acin de%er proceder a otro estudio con el 'in de compro%ar los adelantos logrados " planear " llevar a la prctica otros cam%ios ms. 2un&ue los agentes de cam%io organi#acional &ui# se sientan incmodos con el nico modo me/or de 1ikert " pre'ieran un en'o&ue ms contingente " &ui# ms 'le-i%le, pueden estar mu" seguros de la direccin " de los o%/etivos del es'uer#o por el cam%io. Todo de/ende; !a8rence $ !orsc% 0na sola persona no puede hacerlo todo para &ue una organi#acin 'uncione e'iciente " e'ica#mente, as+ como todos " cada uno de los miem%ros organi#acionales no pueden reali#ar las mismas 'unciones. Por tanto, en toda organi#acin e-iste una divisin del tra%a/o, &ue 1aQrence " 1orsch >19 $, 19 99 denominan di'erenciacin. En una organi#acin con muchas divisiones, algunas personas han de aportar coordinacin, para &ue lo &ue e'ecte la organi#acin est organi#ado de algn modo. 1aQrence " 1orsch dan a este proceso el nom%re de integracin, " algunas veces llaman teor+a de di'erenciacinNintegracin a su en'o&ue. 4in em%argo, resultar+a ms apropiado llamarlo teor6a de la contingencia, " as+ lo pre'ieren sus autores. 5reen &ue el modo en &ue una organi#acin ha de estructurarse " cmo de%e dirigirse depende de varios 'actores, primordialmente del medio am%iente de la organi#acin, o de su mercado. 1os elementos centrales de la teor+a de la contingencia de 1aQrence " 1orsch son6 di'erenciacin, integracin, la inter'a# organi#acinNam%iente " el contrato impl+cito entre empleados " gerencia. Di#erenciacin signi'ica repartir tareas de modo &ue se lleve a ca%o todo cuanto es necesario hacer. Para determinar el grado de di'erenciacin dentro de una organi#acin, 1aQrence " 1orsch toman en cuenta cuatro varia%les6 1. (ertid m"re de la meta. D1os o%/etivos o metas estn claros " se pueden medir con 'acilidad, o son am%iguos " en gran medida cualitativosE :. Estr ct ra. D1a estructura es 'ormal, con pol+tica " procedimientos precisos, o es lacia " 'le-i%le, con una pol+tica &ue est en 'uncin principalmente de la demanda actualE ;. Accin rec6proca. DE-iste considera%le comunicacin " cooperacin interpersonal e intergrupal, o esa comunicacin es mu" reducidaE
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<. &iempo reclamado por la retroin#ormacin. 7 1as personas de la organi#acin ven con preste#a los resultados de su tra%a/o, o se demoran algn tiempoE 5uanto ms di'ieran entre s+ las unidades de la organi#acin en estas cuatro dimensiones, tanto ms di'erencialmente estructurado estar la organi#acin. 2lgunas unidades pueden estar mu" seguras de sus metas, mientras &ue otras &ui# no lo estn. algunas unidades &ui# sigan procedimientos de tra%a/o estrictos " precisos, mientras &ue otras tal ve# se encuentren todav+a en el intento de 'ormular procedimientos de tra%a/o. (e%er estar mu" claro &ue las organi#aciones mu" di'erenciadas son ms di'+ciles de coordinar. En toda organi#acin piramidal, el siguiente nivel superior de gerencia mane/a la coordinacin " la resolucin de con'licto. 1aQrence " 1orsch argu"en &ue cuando las organi#aciones son a la ve# altamente di'erenciadas " descentrali#adas respecto a la gerencia, se necesitan papeles integradores, &ue a determinadas personas se les asignen espec+'icamente diversas 'unciones de coordinacin e integracin. Estas personas pueden ocupar puestos clave para la toma de decisiones o no, pero de%e tomar las decisiones una persona o un grupo apropiado. D0na organi#acin de%e estructurarse de modo centrali#ado >piramidal9 o descentrali#adoE Ca conocemos la respuesta6 depende. Pero, Dde &uE 1aQrence " 1orsch a'irman &ue depende, principalmente, del am%iente de la organi#acin, de si es comple/o " cam%ia con rapide#, como sucede en la industria electrnica, o si es relativamente sencillo >uno o dos mercados capitales9 " esta%le >materias primas predeci%les " ase&ui%les, " un mercado &ue tal ve# seguir siendo esencialmente el mismo en un 'uturo predeci%le9. 5uanto ms comple/o sea el am%iente, tanto ms descentrali#ada " 'le-i%le de%er ser la gerencia. El ra#onamiento de 1aQrence " 1orsch es &ue a medida &ue cam%ie con ma"or rapide# el am%iente, ms necesario ser &ue la organi#acin tenga personas &ue cuiden de estos cam%ios " &ue se siten en una posicin &ue les permita tomar decisiones so%re la marcha. 5uando el am%iente de la organi#acin no es mu" comple/o " cuando las condiciones son relativamente esta%les, la gerencia de%e ser ms centrali#ada, puesto &ue este modo de estructuracin es ms e'iciente. 1aQrence " 1orsch e-aminan cuestiones de resolucin de con'lictos de%ido a &ue en una organi#acin %astante di'erenciada, surgen con'lictos pronta " naturalmente " a &ue su tratamiento es cr+tico para el 'uncionamiento e'ica# " e'ectivo de la organi#acin. 2dems, si la organi#acin es mu" di'erenciada " descentrali#ada, es ms pro%a%le &ue se mani'ieste algn con'licto. Por ltimo, cun %ien 'uncione una organi#acin est asimismo en 'uncin de la naturale#a de la inter'a# entre gerencia " empleados. 1aQrence " 1orsch reconocen la importancia de la motivacin individual " de la supervisin e'ica#. =ienden a ver la motivacin con %ase en e-pectativas " creen &ue la motivacin >" la moral9 de los empleados se %asa en el trato &ue la gerencia les proporciona en el am%iente de tra%a/o, " si est de acuerdo con lo &ue ellos esperan. En resumen, a 1aQrence " 1orsch se les reconoce como tericos de la contingencia. 7o a%ogan a 'avor de 'orma alguna de estructura organi#acional ni de un estilo nico de gerencia. 1a estructura " el estilo dependen del giro de la organi#acin " de cun varia%le o esta%le sea su am%iente. 1aQrence " 1orsch han 'igurado entre los tericos ms in'lu"entes de los pro'esionales del (). 1a idea de considerar las contingencias antes de emprender cual&uier accin encierra cierto atractivo. !a Organizaci.n co1o 4a1ilia; !e0inson *arr" 1evinson opina &ue toda organi#acin puede psicoanali#arse " &ue una organi#acin 'unciona igual &ue una 'amilia, con el director general en el lugar del padre. segn l, todas las organi#aciones 3resumen la estructura 'amiliar %sica en una cultura3. 2s+, el tipo de organi#acin &ue 1evinson me/or entiende es, naturalmente, la del negocio propiedad de una 'amilia, " su teor+a acerca de las organi#aciones " de cmo 'uncionan " cam%ian tiene sus ra+ces en la psicologla 'reudiana >1evinson, 19$:a, %9.
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4in em%argo, 1evinson no ve las organi#aciones e-clusivamente a travs de anteo/os psicoanaliticos. 4e ha percatado mu" %ien de &ue la estructura, el tipo de negocio " el am%iente e-terior a'ectan la dinmica conductista interna de las organi#aciones. Empero, 1evinson considera importante el diagnstico de una organi#acin para la naturale#a de la personalidad de la organi#acin >a la &ue podr+amos llamar cultura9. 5ree &ue toda organi#acin tiene una personalidad, tal como la tiene todo individuo, " &ue la salud de una organi#acin puede determinarse, lo mismo &ue la salud de la persona, con %ase en el grado de e'ectividad con &ue se integran las diversas partes de la personalidad. llama a este proceso mantener el e$ ili"rio. 1evinson tam%in cree &ue entre la direccin " los empleados e-isten contratos psicolgicos impl+citos, %asados en las primeras e-periencias de la vida de 'amilia. 4i los empleados se comportan adecuadamente >si son %uenos chicos " %uenas chicas9 los padres >la gerencia9 los recompensarn en 'orma apropiada. as+, el contrato psicolgico se caracteri#a por la dependencia. Es de notar &ue este aspecto de la teor+a de 1evinson es similar a la teor+a de 2rg"ris. 5ontinuando con el modelo psicoanal+tico, 1evinson teori#a &ue el director general representa el ego ideal para la 'amilia organi#acional " &ue, para %ien o para mal, este ideal motiva a la clase de personas &ue en primer lugar son atra+das por la organi#acin, por las pautas de interaccin de las personas de la organi#acin, especialmente en cuestiones de autoridad, " por las clases de personas &ue reci%en ascensos. 4i un director general permanece mucho tiempo en el cargo, la personalidad de la organi#acin va cristali#ando poco a poco con el correr de los a,os. &uienes aspiran al ego ideal siguen dentro de la organi#acin " los &ue no tienen esa aspiracin, dimiten. 5omo consecuencia, 1evinson cree &ue la historia es un 'actor critico para el diagnstico de una organi#acin. 1evinson es un psiclogo cl+nico &ue, como consecuencia de su la%or en la 5l+nica 8enninger, lleg a interesarse ms por la salud organi#acional &ue por la psicodinmica individual. *a aplicado los principios de la terapia cl+nica al e/ercicio de su pro'esin como consultor de organi#aciones. 4u 'orma de proceder como consultor es6 19 sumergirse lo ms posi%le en la psicodinmica de la organi#acin. :9 levantar un historial complet+simo de la organi#acin, e-actamente del mismo modo en &ue un cl+nico lo hace en la sesin inicial con un paciente. ;9 tra%a/ar predominantemente con la alta gerencia, puesto &ue los altos 'uncionarios tienden a dar 'orma a la personalidad de la organi#acin ", por tanto, se encuentran en la me/or situacin para cam%iarla, " <9 conceder especial atencin a los 'actores de tensin dentro de la organi#acin " a la 'orma en &ue les hacen 'rente sus miem%ros. Fespecto a este ltimo punto, se considera a 1evinson el 3ms grande preocupn3 de los tericos del (). 4e interesa por el estrs del e/ecutivo >1evinson, 19$K9 " por la incidencia dentro de la organi#acin de ciertas varia%les, como las dolencias psicosomticas, ausentismos " presin de los negocios, como el desmesurado hincapi &ue muchas organi#aciones hacen en lograr las utilidades planeadas. 1evinson est mu" interesado en lo &ue las personas hacen con su energ+a, "a sea &ue la orienten hacia el logro de metas, o a com%atir el estrs. En resumen, en su condicin de consultor, 1evinson se vale del mtodo del caso cl+nico para sus diagnsticos. interviene primordialmente en la cspide de la organi#acin, " %asa su teor+a en el psicoanlisis. 4egn sus propias pala%ras6 Es preciso considerar todos los 'actores de la organi#acin del mismo modo como se renen todos los hechos principales de la vida de una persona al anotar su historial cl+nico. Pero se necesita una teor+a glo%al, como el psicoanlisis, para sacar partido de todos los hechos, de manera &ue 'ormen un con/unto de un modo til >19$:a, pg. 1: 9.

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TA'!A -.1 5ompendio de los Principales =ericos del (), segn sus perspectivas, intereses " aplicaciones (E)S(ECTI,A TEO)ICO Andividual 8asloQ " *er#%erg Groom " 1aQler INTE)ES 7ecesidades individuales E-pectativas " valores individuales 4atis'accin en el tra%a/o A(!ICACION (esarrollo de carrera, enri&uecimiento del tra%a/o Pro"ecto de un sistema de recompensas evaluacin de la actuacin (ise,o de empleo " tra%a/o. dise,o de un sistema de recompensas 5am%io de pautas de con'ormidad 5apacitacin " educacn (iagnstico del comportamiento del grupo 5am%io a gerencia participativa 5am%io condicionado por el medio am%iente de la organi#acin

*ackman " )ldham

(e @rupo

1eQin 2rg"ris Bion

7ormas " valores 5ompetencia " valores interpersonales Anconsciente de grupo, %ase psicoanal+tica Estilo " en'o&ues gerenciales Estructura )rgani#acional

(e 4istema

1ikert 1aQrence " 1orsch

1evinson

1a )rgani#acin como (iagnstico de la 'amilia, %ase, psicoanlisis organi#acin de acuerdo con patrones 'amiliares

)ESU"EN 5on riesgo de e-agerar en la simpli'icacin, he resumido los pareceres de die# tericos, categori#ndolos de acuerdo con sus perspectivas " sus intereses, " de acuerdo tam%in con las posi%les aplicaciones de sus en'o&ues tericos. 1a ta%la ;.1 contiene un resumen de estos 'actores. 5onviene tener presente &ue no ha" una sola teor+a &ue a%ar&ue la totalidad del desarrollo organi#acional. 1o &ue a&u+ tenemos son varias miniteor+as &ue nos a"udan a entender determinados aspectos del comportamiento organi#acional " del (). =omadas con/unta " comparativamente, resultan ms tiles para el pro'esional &ue tiene &ue en'rentarse con una organi#acin en constante cam%io, comple/a " total. El desarrollo organi#acional proviene de muchas 'uentes " tiene sus ra+ces en ms de una metodolog+a, as+ como en cierta diversidad de teor+as " conceptos. 1os antecedentes &ue se e-ponen en este cap+tulo, aun&ue sean diversos, de todos modos tienen algo en comn. 5a%ria e-presar el tronco de estas ra+ces como el intento de me/orar una organi#acin con mtodos &ue involucran a las personas " de crear condiciones en las &ue se utilice ms e'ica#mente su talento.

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@ El Desarrollo Organizacional co1o (roceso de Ca12io


Fecordemos la de'inicin de ()6 un proceso planeado de cam%io dentro de la cultura de una organi#acin, mediante el empleo de la tecnolog+a " la teor+a de la ciencia del comportamiento. Este cap+tulo anali#a el 3proceso de cam%io3 " el 3empleo de la teor+a.3 2un&ue la prctica del desarrollo organi#acional puede %asarse en 'ragmentos de varias teor+as e-tra+das de las ciencias del comportamiento como se demostr en el capitulo anterior, no e-iste teor+a alguna &ue a%ar&ue la totalidad del (), lo &ue sin duda constitu"e una de%ilidad de este campo, pero no ha de sorprendernos puesto &ue el () es mu" /ven como campo >sus or+genes datan apro-imadamente de 19 !9, " por&ue se %asa en varias disciplinas. (e todos modos, la ma"or+a de los pro'esionales convienen en &ue los modelos &ue constitu"en los cimientos de los marcos de re'erencia para cual&uier es'uer#o de () son tres 19 el modelo de investigacin de la accin. :9 el modelo de 1eQin de tres pasos >descongelacin, avance " recongelacin9 para el cam%io del sistema, " ;9 las 'ases del cam%io como las han delineado 1ippitt, Watsom " Westle" >19KM9. 1os tres modelos no son mutuamente e-clu"entes " todos ellos parten del pensamiento original de Purt 1eQin. IN,ESTI&ACI3N DE !A ACCI3N En la prctica, las pala%ras accin e investigacin en action researc' se invierten >BroQn, 19$:9 "a &ue primero se lleva a ca%o la investigacin " luego se emprende la accin corno resultado directo de la interpretacin dada a los datos de la investigacin. 5omo lo se,alaron ?rench " Bell >19$M9, la investigacin de la accin procede de dos 'uentes independientes. una, de un hom%re de accin, Iohn 5ollier, &ue de 19;; a 19<K 'ue comisario para asuntos de la Andia, " la otra, de una persona dedicada a la investigacin, Purt 1eQin. 5ollier tra%a/ para lograr un cam%io en las relaciones tnicas " a%og decididamente a 'avor de conducir la investigacin &ue determinara 3las reas centrales de la accin necesaria3 >5ollier, 19<K9. (io a esta clase de investigacin la denominacin de investigacin de la accin. 2un&ue 1eQin 'ue un acadmico >un erudito, terico e investigador9, 'ue as+ mismo un destacado hom%re de accin >8arroQ, 19 99. 2dems, lo con/unt todo cuando a'irm &ue 3no ha" accin sin investigacin, " no ha" investigacin sin accin3 >1eQin, 19< 9. 1eQin " sus colegas " disc+pulos llevaron a ca%o muchos pro"ectos de investigacin de la accin en varios terrenos distintos6 relaciones de la comunidad " raciales, lidera#go, h%itos dietticos " con'lictos intergrupales. El pro"ecto de investigacin de la accin &ue &ui# guarda ma"or relacin con el () lo llev a ca%o Iohn P.F. ?rench >discipulo de 1eQin " actualmente pro'esor de la 0niversit" o' 8ichigan9 /unto con su cliente 1ester 5och. 4u cle%re estudio de la resistencia al cam%io por parte de los tra%a/adores de una '%rica de pi/amas no slo ilustr la me/or investigacin de la accin, sino &ue tam%in aport la %ase terica para lo &ue ho" llamamos gerencia participativa >5och " ?rench, 19<M9. Wendell ?rench >19 99, ?rohman, 4ashkin " Pavanagh >19$ 9 " 4chein >19M!9 han tomado el modelo de la investigacin de la accin " lo han hecho directamente aplica%le " relevante para el proceso del desarrollo organi#acional. 1a 'igura <.1 presenta la adaptacin de ?rench. ()OCEDI"IENTO DE CA"'IO EN T)ES (ASOS DE !EAIN (e acuerdo con 1eQin >19MK9, el primer paso del proceso de cam%io es la descongelacin del nivel actual de comportamiento. Para disminuir pre/uicios, el paso descongelador podr+a ser una catarsis >2llport, 19<K9 o una participacin en una serie de sesiones de sensi%ili#acin >Fu%in, 19 $9. Para el cam%io organi#acional, el paso de descongelacin podr+a consistir en una serie de sesiones de capacitacin gerencial en las &ue el o%/etivo del cam%io 'uese un modo de proceder ms participativo >Blake, 8outon, Barnes " @reiner, 19 <. 4hepard, 19 !9, o una retroin'ormacin de datos tomados de un estudio &ue demostr graves pro%lemas en el proceso gerencial de la organi#acin >BroQers, 19$;. 7adler, 19$$9. El segundo paso, avance, es emprender la accin &ue cam%iar el sistema social, llevndolo de su nivel original de comportamiento o de 'uncionamiento hasta un nivel nuevo. Esta accin podr+a ser la estructuracin organi#acional >?olt#, *arve" " 8c1aughlin, 19$<9, el desarrollo de
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e&uipo >Beckhard " 1ake, 19$19, o cual&uier nmero de lo &ue los pro'esionales del () llaman intervenciones. El paso de recongelacin implica el esta%lecimiento de un proceso &ue har &ue el nuevo nivel de comportamiento sea 3relativamente seguro contra el cam%io3 >1eQin, 19KM9. Este proceso recongelador puede incluir distintos patrones con'ormadores, o distintas 'ormas nuevas, como la cola%oracin en lugar de la competencia >(avis, 19 $. =annen%aum " (avis, 19 99, un nuevo en'o&ue en el modo de dirigir al personal >8arroQ, BoQers " 4eashore, 19 $. 4eashore " BoQers, 19$!9, o un nuevo sistema de recompensas &ue re'uerce positivamente el cam%io de comportamiento deseado >1aQler, 19$$9. 2s+, segn 1eQin, esa reali#acin de un cam%io duradero signi'ica inicialmente a%rir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo &ue tal ve# reclamarla alguna especie de con'rontacin >Beckhard, 19 $9 o un proceso de reeducacin. 2dems, el avance conductual tiene &ue producirse en el sentido del cam%io deseado, como en una reorgani#acin. Por ltimo, tienen &ue tomarse medidas premeditadas &ue aseguren &ue el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres medidas son sencillas " 'ciles de enunciar, pero su puesta en prctica no lo es. 1ippitt, Watson " Westle" >1 9KM9 " 4chein " Bennis >1 9 K. vase en especial el cap+tulo 1!9 han a"udado a aclarar estas medidas tra%a/ando en ellas. FASES DE! CA"'IO (!ANEADO El modelo de cam%io planeado de 1ippitt, Watson " Westle" >19KM9 ampl+a los tres pasos de 1eQin a cinco 'ases. Estos autores emplean la pala%ra 'ase con todo propsito, puesto &ue paso connota una accin o hecho discretos en lugar de la realidad ms veros+mil de &ue el paso 1 no se ha"a an completado cuando se d el paso :, " as+ sucesivamente. 4us cinco 'ases son6 1. :. ;. <. 8. (esarrollo de la necesidad de un cam%io >descongelacin d 1eQin9 Esta%lecimiento de una relacin de cam%io =ra%a/o para lograr el cam%io >avance9 @enerali#acin " esta%ili#acin del cam%io >recongelacin9 1ogro de una relacin terminal

1ippitt, Watson " Westle" velan el proceso de cam%io desde la perspectiva del agente de cam%io. 5onsideran al agente de cam%io un pro'esional, a menudo un especialista en ciencias del comportamiento, &ue pertenece a la organi#acin &ue interviene en el proceso de cam%io o es a/eno a ella. (icho en trminos de (), esta persona es el pro'esional o consultor de (). 1ippitt " sus colegas continan6 El propio sistema puede tomar la decisin de e'ectuar un cam%io, despus de ha%er e-perimentado dolor >mal 'uncionamiento9 o de ha%er descu%ierto la posi%ilidad de me/ora, o %ien puede tomarla un agente de cam%io independiente &ue o%serva la necesidad de &ue ocurra dentro de un sistema dado " toma la iniciativa al esta%lecer una relacin de a"uda con a&uel sistema. >1ippitt, Watson " Westle", 19KM, pg. A).9 Por lo &ue respecta a la 'ase 1 >desarrollo de la necesidad de un cam%io9, 1ippitt, Watson " Westie" sugieren &ue la descongelacin tiene lugar segn alguno de estos tres modelos6 19 un agente de cam%io demuestra esa necesidad mediante, por e/emplo, la presentacin de datos de entrevistas &ue indican un grave pro%lema. :9 un tercero ve una necesidad " pone en contacto al agente de cam%io " al sistema cliente en potencia, o ;9 el sistema cliente co%ra conciencia de su propia necesidad " %usca la a"uda de un consultor. El esta%lecimiento de una relacin de cam%io, 'ase :, segn los autores, es el desarrollo de un es'uer#o de tra%a/o en cola%oracin entre el agente de cam%io " el sistema cliente. 1ippitt " sus colegas institu"en un punto importante cuando hacen notar &ue 3a menudo, el sistema cliente parece ir en %usca de la seguridad de &ue el posi%le agente de cam%io sea su'icientemente distinto del sistema cliente para ser un verdadero e-perto ", sin em%argo, lo
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%astante parecido para ser ca%almente comprensi%le " accesi%le3 >pg. 1;<9. (ar con este e&uili%rio es un 'actor cr+tico para toda consulta e'ica# de desarrollo organi#acional. El ms ela%orado de los tres pasos de 1eQin corresponde a la 'ase de avance, como la llaman 1ippitt " sus colegas, al tra%a/o para lograr el cam%io. Esta tercera 'ase principal encierra tres su%'ases6 1 . Aclaracin o diagnstico del pro%lema del sistema cliente, &ue consiste primordialmente en la reunin de datos por el agente de cam%io " su intento por comprender el sistema, en especial, las reas pro%lema. :. E*amen de los caminos " metas opcionales, lo &ue implica el esta%lecimiento de o%/etivos o metas e intenciones de accin. esto tam%in inclu"e la determinacin del grado de motivacin para el cam%io " el comien#o de un proceso de en'o&ue de energ+a. ;. &rans#ormacin de las intenciones en es'uer#os reales de cam%io, lo &ue signi'ica la parte de 'acer, o sea poner en e/ecucin una nueva estructura organi#acional, llevar a ca%o un programa espec+'ico de capacitacin, instalar un nuevo sistema, etc. 2a recongelacin, o generali#acin " esta%ili#acin del cam%io, es la cuarta 'ase capital. su actividad clave es di'undir el cam%io a otras partes del sistema total, aun&ue inclu"e tam%in el esta%lecimiento de mecanismos o actividades &ue mantengan el impulso &ue se logr durante las 'ases anteriores. N1ippitt " sus colegas dan a esto el nom%re de proceso de institucionali#acin. *olstein " cola%oradores >19$19 ven este proceso de institucionali#acin de dos modos6 como soporte normativo para el cam%io " como soporte estructural para el cam%io. Por soporte normativo dan a entender &ue, en la 'ase de recongelacin, los miem%ros de la organi#acin estn con'ormndose a nuevas normas. Para asegurar esta 'orma de institucionali#acin, los miem%ros de la organi#acin tienen &ue estar involucrados en la planeacin " la e/ecucin de los pasos de la accin para el cam%io. Anvolucrarse lleva al compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas. El soporte estructural puede co%rar la 'orma de nuevos arreglos organi#acionales, es decir, de nuevas relaciones /e'eN su%ordinado " nuevas o%ligaciones, tal como las re'le/e el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de con'ormacin. Estos guardianes, o 'acilitadores, de la nueva cultura son personas cu"a la%or es6 19 vigilar " orientar la e'ectividad de la organi#acin. :9 cuidar &ue la in'ormacin as+ o%servada se d a conocer a las personas apropiadas de la organi#acin. ;9 prestar a"uda para la comprensin de la in'ormacin, especialmente en el diagnstico de pro%lemas. <9 au-iliar en la planeacin " reali#acin de los pasos de accin para nuevos cam%ios, " K9 aportar una ma"or pericia para &ue la organi#acin siga cam%iando " se renueve cuando sea oportuno. Por tanto, su responsa%ilidad principal es a"udar a la regulacin del cam%io como un modo de vida organi#acional. *ornstein " sus colegas siguen diciendo6 Anicialmente, suele desempe,ar este papel un consultor a/eno a la organi#acin, &ue a menudo intenta tra%a/ar en con/unto con alguna persona >o personas9 de la organi#acin. 4i esta persona interna no est capacitada en (), por lo general el consultor independiente alentar a la persona, o personas, internas " a otros individuos clave de la organi#acin para &ue desarrollen recursos propios en esta rea. >*ornstein " cola%oradores, 19$1, pg. ;K:.9

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etc. Planeacin de la accin con/unta>o%/etivos del programa de () " medios para alcan#arlo. por e/emplo 'ormacin de e&uipos9 2ccin Planeacin de la accin Fetroin'ormacin al cliente o grupo cliente clave 2ccin >comportamiento nuevo9 2nlisis " tra%a/o con la retroin'ormacin " datos &ue sur/an 5aptacin de datos adicional Planeacin de la accin >determinacin de o%/etivos " su o%tencin9 Fetroin'ormacin 5aptacin de datos " diagnstico por el consultor 2nlisis " tra%a/o de los datos por el grupo cliente >surgen actitudes " perspectivas nuevas9 5aptacin de datos >Feevaluacin de estado del sistema 2sesor+a con el consultor ciencias conductistas en Fetroin'ormacin al grupo cliente, >Por e/. En sesiones de 'ormacin de e&uipos, retroin'ormacin resumida por el consultor. ela%oracin por el grupo9 5aptacin de datos

Percepcin de los pro%lemas por el e/ecutivo clave

?igura <.1 8odelo de la investigacin de la accin para el desarrollo organi#acional ?0E7=E 6W.1. ?rench,3)rgani#ational (evelopment6 )%/etives, 2ssumptions and 4trategies3 19 9, por los regentes de la 0niversit" o' 5ali'ornia. Feimpresin de la 5ali'ornia 8anagements FevieQ, vol. YAA, num :, pg : , con permiso de los regentes En otras pala%ras, cuanto ms pueda lograr el consultor &ue las personas versadas en () sean miem%ros permanentes de la organi#acin, tanto ms pro%a%le ser &ue el cam%io iniciado perdure " &uede institucionali#ado como un modo de vida. Para la 'ase 'inal, 1ippitt " sus colegas a%ogan en pro de una relacin terminal, esto es, &ue ha" &ue poner 'in a la relacin entre el agente de cam%io " el cliente. *acen notar &ue es mu" comn &ue los clientes aca%en dependiendo de los agentes de cam%io " &ue el o%/etivo 'inal de estos ltimos es tra%a/ar por su cuenta, sin aceptar empleo 'i/o alguno. El valor 'undamental de este modelo para el cam%io es &ue crea, dentro del sistema cliente, la pericia para &ue en el 'uturo resuelva los pro%lemas por s+ mismo, al menos los pro%lemas &ue caen dentro del mismo universo del pro%lema original de cam%io. "ODE!O &ENB)ICO (A)A E! CA"'IO O)&ANICACIONA!

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1os tres modelos tratados hasta ahora en este cap+tulo6 investigacin de la accin. los tres pasos de 1eQin >descongelacin, avance " recongelacin9 " las cinco 'ases para el cam%io planeado de 1ippitt, Watson " Westle", son parte de un modelo genrico para llevar a ca%o el cam%io organi#acional. Por supuesto &ue esto no es accidental, "a &ue los tres modelos se %asan en el pensamiento original de Purt " 1eQin. 5a%r+a de'inir el modelo genrico como un proceso en el &ue un consultor rene in'ormacin acerca de la naturale#a de una organi#acin >la investigacin9 " luego 'avorece el cam%io en la organi#acin por medio de una secuencia de 'ases &ue inclu"en a todos los directamente a'ectados, es decir, a los propios miem%ros de la organi#acin. Este modelo ms general est constituido por los siguientes elementos6 1. 0n consultor o agente de cam%io independiente. :. 1a captacin de in'ormacin >datos9 del sistema cliente por el consultor, con el 'in de comprender me/or la naturale#a inherente al sistema, determinar los puntos importantes &ue necesitan algn cam%io >pro%lemas9 " devolver esta in'ormacin al sistema cliente para &ue pueda emprenderse la accin apropiada ;. Planeacin cola%oradora entre el consultor " el sistema cliente para los 'ines de cam%io >accin9 <. Puesta en prctica del cam%io planeado, %asndose en in'ormacin >datos9 vlida, " &ue el sistema cliente lleva a ca%o con la a"uda constante del consultor K. Anstitucionali#acin del cam%io. En un intento por resumir e integrar los tres modelos de cam%io &ue hemos e-aminado hasta este momento, la 'igura <.: compara los tres pasos de 1eQin >19KM9, el modelo de investigacin de la accin, o%ra de ?rench >19 99 " 4chein >19M!9 " las 'ases del cam%io planeado de 1ippitt, Watson " Westle" >19KM9. 7tese &ue el principal punto de re'erencia para la comparacin es el modelo de investigacin de la accin para el (). El en'o&ue inicial al cam%io planeado, en especial el de 1ippitt " cola%oradores >19KM9, destaca%a el papel del agente de cam%io como colector e intrprete de datos " proveedor de retroin'ormacin. 4e presenta%a al agente de cam%io cual si ste estuviera encargado de hacerlo casi todo. 1a prctica comn del () recalca el papel del pro'esional en trminos de #acilitacin, a"udando al cliente a &ue lleve a ca%o por si mismo muchas de esas actividades. 1a consultor+a en materia de desarrollo organi#acional tiende a ser nica en este aspecto ", en todo caso, distinta de la consultor+a en cuestiones de gerencia, en la &ue de manera ha%itual el consultor reali#a todo el tra%a/o para el cliente.

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=FE4 P24)4 (E 1EWA7

8)(E1) (E A7GE4=A@25A)7 (E 12 255A)7 P2F2 ()

?24E4 (E 528BA) P127E2(), 4E@07 1APPA==, W2=4)7 C WE4=1EC (esarrollo de la necesidad de un cam%io Esta%lecimiento de una relacin de cam%io =ra%a/o hacia el cam%io (iagnstico

Percepcin del pro%lema

(escongelacin

Entra el consultor 4e captan los datos Fetroalimentacin dada al cliente

2vance

Planeacin con/unta de la accin 2ccin Evaluacin Fetroalimentacin dada al cliente Planeacin con/unta de la accin 2ccin Etc. >5iclo continuo9

E-amen de opciones 5am%io real

Fecongelacin

@enerali#acin " esta%ili#acin del cam%io

1ogro de una relacin terminal ?igura <.:. 5omparacin compendiada de los tres modelos de cam%io EDE)CICIO ()OFESIONA! DE! DO; UN CASO )EA! El modelo de investigacin de la accin " las 'ases del cam%io planeado constitu"en la estructura &ue sustenta la prctica del (). E-aminaremos de modo ms especi'ico estas 'ases de la prctica, pero ante todo veamos un caso real de consultor+a en (), lo &ue a"udar a comprender ms adelante las 'ases ms espec+'icas de la prctica. El contacto inicial 'ue con 5arol, gerente de recursos humanos de una divisin regional de una gran corporacin 'inanciera internacional. su /e'e directo era Fon, el gerente regional. 5arol me llam por&ue antes "o ha%+a consultado otras divisiones de la compa,+a ", por tanto, esta%a 'amiliari#ado con los negocios de la empresa. =am%in me di/o &ue ha%+a solicitado el parecer de otros e/ecutivos de la compa,+a " &ue todos me ha%+an recomendado. 8e e-plic, adems,
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&ue Fon era nuevo en su cargo de gerente regional " &ue esta%a ansioso de proceder a algunas cam%ios. pensa%a cele%rar una reunin e-terna, tal ve# en un hotel campestre, con su grupo de alta gerencia " cre+a &ue un consultor independiente podr+a serles til. 5arol me pregunt si el asunto pod+a interesarme " me di/o &ue si as+ 'uera podr+amos alrnor#ar /untos para sondear el caso. E:/loraci.n (urante el almuer#o, &ue tuvo lugar unos d+as despus, 5arol " "o nos dirigimos muchas preguntas. Ella esta%a interesada en lo &ue "o ha%+a hecho antes, cunto me gusta%a tra%a/ar, lo &ue pod+a hacer o sugerir si ocurriera esto o a&uello, lo &ue "o sa%+a so%re los negocios de su empresa, " &u inters tendr+a en seguir siendo su consultor si el es'uer#o inicial diese %uenos resultados. Co le hice algunas preguntas, como por &u la empresa ha%+a estado perdiendo dinero durante cuatro a,os seguidos. cmo era el predecesor de Fon. cmo era Fon >su estilo gerencial, su historial anterior de tra%a/o, lo &ue opina%a de l la gente de la regin, en especial el grupo de alta gerencia, " si alguno de los dems pens &ue l " no Fon era &uien de%+a ocupar el puesto de gerente regional9. la 'orma en &ue el grupo de alta gerencia tra%a/a%a en e&uipo. si las reuniones e-ternas eran un acontecimiento comn, etc. *acia el 'inal de nuestra charla e-ploratoria, 5arol me di/o &ue necesita%a ha%lar otra ve# con Fon " &ue mu" pronto se pondr+a de nuevo en contacto conmigo. )euni.n con )on 1a semana siguiente, 5arol me llam " concert una cita para &ue Fon " "o nos conociramos. En esa reunin no tard en darme cuenta de &ue Fon ten+a mucha con'ian#a en 5arol. Esta%a plenamente convencido de mi pro'esionalismo " lo nico &ue resta%a era tratar los detalles. 8e e-plic &ue si %ien lleva%a "a ms de tres a,os en la regin en calidad de /e'e de servicios al consumidor, hac+a slo un mes &ue ocupa%a el puesto de gerente regional. &ue sent+a la presin de la direccin para lograr &ue la regin 'uera renta%le, " sosten+a &ue de%+a contar con el slido apo"o de su grupo de alta gerencia para poder 3dar un vuelco a la regin3. 2'irm, adems, &ue &uer+a cele%rar una reunin e-terna con su grupo gerencial superior para esta%lecer la meta de las utilidades &ue se de%+an alcan#ar en dos a,os, crear una estrategia general de negocios para la regin " dar comien#o al proceso de 'ormar un e$ ipo gerencial principal. Por mi parte, le e-puse &ue me gustar+a cele%rar entrevistas individuales con los miem%ros de su grupo de alta gerencia, inclu"ndolo a l para determinar si opina%an &ue una reunin e-terna ser+a lo adecuado >reunin &ue no ha%r+a de cele%rarse si la ma"or+a de ellos opina%a &ue no era necesaria9, resumir " anali#ar la in'ormacin o%tenida en las entrevistas, reunirme con l de nuevo para repasar los datos, planear la reunin >si hu%iere de cele%rarse9 " aclarar nuestros respectivos papeles. Bl dirigirla la reunin " "o le a"udar+a. dicho en trminos de (), mi papel seria el de #acilitador. Acuerdo 1legamos a un acuerdo acerca de lo &ue Fon &uer+a " de cmo &uer+a proceder "o. 2 este acuerdo ver%al sigui, a los pocos d+as, un intercam%io de correspondencia para con'irmar por escrito nuestro convenio. En#re0is#as (urante el lapso de una semana, cele%r sendas entrevistas de una hora con los distintos miem%ros del grupo gerencial superior, el cual aparece descrito en el organigrama de la 'igura <.;.

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(erente e,ional " on#

Servicios al Consumidor

ecursos !umanos "Carol#

)*eraciones

Cr+dito

Finanzas y Contabilidad

$ercadotecnia

Sistema de %n&ormaci'n (eneral

Figura @.)rganigrama de la divisin regional de la sociedad 'inanciera internacional 2'irm a cada uno de los gerentes &ue la entrevista ser+a con'idencial " &ue slo pu%licarla un resumen en 'orma con/unta de las entrevistas. 2un&ue 'ueron muchas las preguntas &ue hice en cada entrevista, a cada gerente le hice cuatro de tipo general6 1. D5ules son los puntos 'uertes de la reginE :. D5ules son los puntos d%iles de la reginE ;. D0sted es partidario de la reunin e-ternaE <. D5ules de%ern ser los o%/etivos de la reunin e-ternaE 1as entrevistas tuvieron un %uen desarrollo. =odos los gerentes cooperaron " se e-presaron en 'orma a%ierta " sincera. por mi parte, hice muchos apuntes. )esu1en $ anElisis de las en#re0is#as 2un&ue algunos de los gerentes opinaron &ue la reunin e-terna era algo prematura por&ue Fon lleva%a slo un mes en el cargo, otros cre"eron &ue el momento era el adecuado. (e/ando aparte cul 'uese el momento oportuno, todos opina%an &ue era una %uena idea. 2s+, categoric el resumen de mis entrevistas %asndome en las otras tres preguntas6 puntos 'uertes " d%iles de la regin " o%/etivos de la reunin e-terna. 1a ta%la <.1 presenta una enumeracin parcial de algunos puntos principales de las entrevistas. 5omo es usual en una actividad seme/ante, la cantidad de puntos d%iles enumerados so%repas la de puntos 'uertes. 1as personas, " en especial los gerentes, tienden a 'i/arse ms en los pro%lemas &ue en lo &ue est marchando %ien o en lo &ue es positivo para la organi#acin. 5omo resultado de las entrevistas, pude de'inir algunos pro%lemas de la regin. 4i %ien los componentes del grupo cre+an &ue eran gente mu" versada " con gran e-periencia en sus negocios, reconoc+an &ue si continua%an sin o%tener utilidades no llegar+an adonde &uer+an, en especial en lo re'erente a sus carreras individuales. =am%in ha%la un con'licto al esta%lecer si su empresa era una organi#acin de comerciali#acin " ventas de servicios al consumidor. En realidad tenla &ue ser am%as cosas pero, desde el punto de vista de la estrategia " respecto a los papeles " responsa%ilidades individuales en los niveles in'eriores de gerencia, impera%a una am%igWedad considera%le &ue contri%u+a a la e-istencia de los pro%lemas de prioridad nmero : " ; de la lista de puntos d%iles. Por tanto, era adecuado insistir en los o%/etivos estructurales " 'inancieros como metas principales de la reunin e-terna. Ta2la @.1
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)esu1en /arcial de oc%o en#re0is#as e4ec#uadas a un gru/o de al#a gerencia regional (UNTOS FUE)TES DE !A )E&I3N 1. El grupo de alta gerencia cuenta con mucha e-periencia en el negocio >$9 :. 5ompromiso de la 'uer#a de tra%a/o. esp+ritu de comunidad >K9 ;. )portunidades considera%les. rea natural de mercado >;9 <. @ente ca%almente %uena >;9 K. En los ltimos cuatro a,os hemos tenido -ito en muchas reas >;9 . *emos tendido a convertirnos en una organi#acin de mercadotecnia >;9 $. 4omos tecnolgicamente superiores " l+deres de mercado en comparacin con nuestros competidores >;9 M. 5reatividad >:9 9. 1os gerentes piensan en 'orma empresarial >:9 (UNTOS DB'I!ES 1. 7uestro sistema de mercadotecnia " servicio > 9 :. Antentamos hacer demasiadas cosas a la ve#. no esta%lecemos prioridades >;9 ;. 1as prioridades de la regin siempre son secundarias para los distintos gerentes >;9 <. ?alta de pro'undidad por la gerencia >;9 8. Poca planeacin >;9 . Estructura >:9 $. 5ostos elevados >:9 M. E-cesiva orientacin hacia el cam%io >:9 9. (e'iciente sistema de recompensas >:9 1!. 8oral %a/a >:9 11. 5ompetencia interna >:9 1:. 2lto grado de descon'ian#a >:9 O'DETI,OS DE !A )EUNI3N EFTE)NA 1. 5oncordancia con la estructura regional >$9 :. Esta%lecer los o%/etivos 'inales para los pr-imos dos a,os > 9 ;. Enunciar lo &ue tenemos necesidad de hacer " de de/ar de hacer ><9 <. 7ecesidad de escuchar a Fon, acerca de sus conceptos, ideas " e-pectativas del e&uipo ><9 4. Es necesario ventilar algo los sentimientos >;9 . =ienen &ue con/untarse ms como e&uipo de alta gerencia >;9 $. Esta%lecer normas de actuacin >;9 M. 2umento del respeto mutuo >:9 9ota) 1as ci'ras entre parntesis despus de cada concepto corresponden al nmero de encuestados &ue mencionaron espec+'icamente ese punto. El nmero total de los entrevistados 'ue M. (lan /ara la reuni.n e:#erna Fon " "o nos reunimos de nuevo antes de la reunin e-terna, con el 'in de repasar el resumen " anlisis de la in'ormacin o%tenida en las entrevistas " planear la reunin. Present a Fon el resumen " anlisis de las entrevistas tal como ha%la de presentarlo despus a todo el grupo. 2s+, Fon reci%i la misma in'ormacin, pero la reci%i antes. 1os 'ines de esta noti'icacin anticipada eran, primero, utili#ar la in'ormacin como %ase para planear el orden del d+a de la reunin ", en segundo lugar, de/ar &ue Fon tuviera tiempo para comprender la in'ormacin " reaccionar ante ella con anticipacin a la reunin. (e este modo, Fon contar+a con una oportunidad para de%atir sus reacciones, particularmente sus impresiones, ante la in'ormacin, de modo &ue si sent+a &ue de%er+a estar a la de'ensiva, ha%lar de ello conmigo para no adoptar esa posicin durante la reunin. En seme/antes situaciones, en especial si se dan por primera ve#, a menudo los /e'es reci%en ms cr+ticas por los pro%lemas &ue las dirigidas a cual&uier otro miem%ro del grupo. Ancluso si los comentarios de la entrevista no van e-presamente dirigidos a los /e'es, pueden sentirse responsa%les " o%ligados a rendir cuentas de los pro%lemas de%ido al cargo &ue ostentan, sin importar dnde radi&uen las causas reales. En el caso de Fon, l no se sent+a disgustado ni tampoco esta%a particularmente a la de'ensiva. 7o pensa%a ha%er contri%uido a los pro%lemas " puntos d%iles ms &ue cual&uier
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otro. 4i hu%iese llevado ms de un mes siendo gerente regional, sus sentimientos e impresiones ha%r+an sido di'erentes, naturalmente. 2 Fon le complac+a la apertura de su grupo " su precisin en lo re'erente a los pro%lemas, " se sent+a entusiasmado por la inminente reunin. 7uestro plan para la reunin era sencillo " directo. Ouer+amos &ue en ella ocurriera el m+nimo de inter'erencias " distracciones posi%les. para ello la cele%rar+amos en un hotel vacacional %astante ale/ado, pero cmodo " agrada%le. El lugar se locali#a%a a menos de dos horas en automvil de las o'icinas regionales " respond+a a nuestras e-igencias. Fespecto al orden del d+a, planeamos comen#ar a las cuatro de la tarde del mircoles. Fon a%rir+a la sesin enunciando las metas " e-pectativas &ue &uer+a lograr a ra+# de la reunin, " luego seguir+a "o proporcionando un resumen de las entrevistas, de manera &ue el grupo tendr+a as+ la posi%ilidad de reaccionar " de%atirlo. 2ntes de la cena, Fon presentar+a algunos datos 'inancieros &ue mostrar+an con claridad la comparacin de su regin con las dems >ellos esta%an casi hasta a%a/o9 " despus de algn anlisis, cenar+amos /untos en grupo. 1a ma,ana del /ueves se dedicar+a a esta%lecer una meta de las utilidades &ue de%er+an lograrse en dos a,os " a determinar las prioridades entre los muchos o%/etivos. 1a tarde del /ueves ha%lar+amos de los posi%les o%stculos para alcan#ar la meta de las utilidades previamente se,alada " para la reali#acin de algunos de los o%/etivos ms espec+'icos de la regin, como dilucidar lo re'erente al e&uili%rio entre comerciali#acin " servicio. El viernes por la ma,ana tratar+amos una estrategia general &ue incorporase la meta de utilidades " esos o%/etivos, " dedicar+amos la tarde a un resumen de la reunin, a las reacciones " cr+tica de sta por los miem%ros " a una e-posicin de los planes para la continuidad de la accin. !a reuni.n e:#erna 1a reunin se desarroll esencialmente como la planeamos. =uvimos un receso de dos horas para almor#ar " un rato de esparcimiento '+sico al mediar la /ornada del /ueves, " luego tra%a/amos de las dos hasta cerca de las siete de la tarde. El viernes ingerimos un %reve almuer#o " tra%a/amos sin interrupcin hasta las tres de la tarde, cuando suspendimos la reunin, &ue 'ue algo %reve para un encuentro de este tipo, pero adecuada. (urante el resumen " cr+tica de la reunin hice varias intervenciones, e-ponindoles mis comentarios acerca de ellos como grupo " %rindndoles sugerencias respecto a cmo podr+an me/orar como e&uipo su tra%a/o de grupo. =odos los presentes consideraron &ue la reunin ha%+a valido la pena " ha%la sido mu" til, " Fon se mostr particularmente satis'echo. )pina%a &ue se ha%+a iniciado la 'ormacin de un e&uipo, di'erente de un con/unto administrativo de primeros gerentes, " "o estuve de acuerdo con l. Des/us de la reuni.n e:#erna Pocas semanas despus de la reunin, Fon " "o nos reunimos de nuevo " convinimos un plan para la continuidad de mi consultor+a. 2lgunos de los cam%ios &ue a"ud a instaurar 'ueron6 19 la instalacin de una 'uncin de plani'icacin &ue rindiera cuentas directamente a Fon. :9 la reorgani#acin del rea de servicios al consumidor, en especial de las 'unciones de mercadotecnia " ventas en cuanto estn relacionadas con los servicios >parte de la planeacin de estos cam%ios 'ue una reunin e-terna con el /e'e de los servicios al consumidor " su grupo gerencial9. ;9 una serie de modi'icaciones de los procesos de recompensas " de evaluacin de la actuacin en la regin >en esta rea tra%a/ con/untamente con 5arol, " <9 el desarrollo del grupo principal de gerencia en algo ms &ue un e&uipo. 5on el paso del tiempo, aun&ue no de la noche a la ma,ana, la imagen de las utilidades de la regin comen# a cam%iar " pas de nmeros ro/os a negros. 2hora &ue tenemos el caso como un e/emplo de consultor+a en desarrollo organi#acional, e-aminemos de nuevo los pasos e'ectuados para as+ traducir las actividades al lengua/e del () " entender en 'orma ms ca%al los conceptos " principios de esta clase de consultor+a. FASES DE !A ()GCTICA DE! DO Basndose en los conceptos de descongelacin, cam%io " recongelacin de 1eQin, " en las 'ases de 1ippitt, Watson " Westle" >19KM9 del cam%io planeado, pero orientados de manera ms especi'ica por la prctica corriente de (), Pol% " ?rohman >19$!9 se,alan siete 'ases &ue
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han de seguirse en la consultor+a en materia de ()6 e-ploracin, entrada, diagnstico, planeacin, accin, evaluacin " terminacin. *e modi'icado la lista de estos autores al /untar e-ploracin " entrada. al separar contratacin " retroin'ormacin en 'ases distintas. al emplear intervencin en lugar de accin, " al suprimir terminacin. 1o &ue Poi% " ?rohman llaman e*ploracin, "o lo llamo entrada y considero &ue contratacin es una me/or denominacin para lo &ue ellos llaman entrada. 7uestras di'erencias tan slo se encuentran en las denominaciones " en el n'asis. el proceso glo%al es el mismo, salvo en la terminacin, detalle &ue e-pondr ms adelante. 2s+, mis siete 'ases son6 1. :. 3. <. 8. . $. Entrada 5ontratacin (iagnstico Fetroin'ormacin Planeacin del cam%io Antervencin Evaluacin

E-aminaremos en orden cada una de estas 'ases, valindonos del caso real, para ilustrar las caracter+sticas particulares de la consultor+a en (). En#rada El contacto entre el consultor " el cliente es lo &ue inicia la 'ase de entrada. Este contacto puede ser resultado de &ue el cliente llame al consultor para una conversacin e-ploratoria acerca de las posi%ilidades de una la%or de (), como en el caso del e/emplo real, o de &ue el consultor sugiera al cliente &ue cierta la%or podr+a ser remuneradoraZ =ratndose de un consultor independiente, el contacto tal ve# sea resultado de la iniciativa del cliente. para el consultor interno, puede darse cual&uiera de los dos modos. Por el hecho de ser empleados, los consultores internos suelen sentir cierta o%ligacin con sus organi#aciones, ) &ui# sea parte de la descripcin de sus empleos el dirigirse a los gerentes de la organi#acin para sugerirles algunos pasos preliminares &ue podr+an llevar a una la%or de (). 1os consultores internos tam%in pueden ha%er tenido -ito en algn su%sistema del campo del desarrollo organi#acional " &ui# deseen propagar ms sus e'ectos dentro de la organi#acin. Por tanto, es natural &ue los consultores internos en () sean los &ue inicien el contacto con el cliente " > en su caso, e-iste ms oportunidad de &ue se produ#can contactos in'ormales a la hora del almuer#o, en reuniones de comit, etc., ocasiones en las &ue ca%e hacer preguntas " e-plorar sugerencias. (espus del contacto, el consultor " el cliente comien#an el proceso de e*plorar con/untamente la posi%ilidad de sostener relaciones de tra%a/o. En general, el cliente evala6 19 si podr llevarse %ien con el consultor. :9 si la e-periencia previa de ste es aplica%le a la situacin actual, " ;9 si el consultor es competente " con'ia%le. 8i reunin para almor#ar con 5arol, la gerente regional de recursos humanos, 'ungi como comien#o del proceso de e-ploracin. Fepet+ este proceso con Fon, gerente regional, aun&ue en 'orma %reve por&ue ven+a "a 'acilitado por la reunin previa con 5arol " su apreciacin de mi persona. (urante el proceso de e-ploracin el consultor evala6 19 si podr llevar una %uena relacin con el cliente. :9 la motivacin " los valores del cliente. ;9 la predisposicin del cliente al cam%io. <9 la magnitud de los recursos para respaldar una la%or de cam%io, " K9 los puntos potenciales de apo"o para el cam%io >si el cliente go#a de la 'acultad de tomar decisiones &ue lleven al cam%io o si ha de acudir a una autoridad ms alta9. En mi conversacin con Fon, &ued convencido de &ue esta%a motivado " listo para el cam%io, &ue dispon+a de recursos para reali#arlo " conta%a con una %ase adecuada >su'iciente autonom+a para emprender una accin considera%le sin tener &ue conseguir la apro%acin de una gerencia de ma"or /erar&u+a9. *a" otros modos " criterios ms para determinar la predisposicin del cliente para el cam%io. Por e/emplo, P'ei''er " Iones >19$M9 han esta%lecido para esa determinacin una til lista de compro%acin de 1K puntos. Anstan al consultor a &ue comprue%e, entre otras cosas, ciertos
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aspectos como6 'le-i%ilidad de la gerencia ms alta, posi%les limitaciones del contrato la%oral >&ue podr+an ser cruciales si una posi%le intervencin se re'iriese, por e/emplo, al enri&uecimiento del tra%a/o9, cual&uier e-periencia anterior de la organi#acin en cuanto a () >o a lo &ue algunos llaman (), cuales&uiera sean las actividades9, 'le-i%ilidad estructural en lo re'erente al dise,o de la organi#acin, " ha%ilidades interpersonales de &uienes estn incluidos. Con#ra#aci.n En la suposicin de &ue las e-ploraciones mutuas de consultor " el cliente avancen en 'orma satis'actoria durante la 'ase de entrada, el siguiente paso del proceso es la negociacin de un contrato. 4i el proceso de entrada se ha desarrollado sin tropie#os, es pro%a%le &ue 'ase de contratacin sea %reve. En esencia, el contrato es el enunciado de un acuerdo &ue aclare de manera sucinta lo &ue el consultor conviene &ue har. si est hecho a conciencia, tam%in indicar lo &ue el cliente se propone hacer. El contrato puede ser tan slo un acuerdo oral, sellado &ui# con un apretn de manos, ) puede ser tam%in un documento 'ormal, 'irmado ante notario. (e manera ha%itual, el contrato es mucho ms in'ormal &ue legalista, como en el ltimo caso, " de ordinario implica un cam%io de correspondencia entre am%as partes. 2 di'erencia de otros tipos de contratos, el de () indica ms acerca del proceso &ue acerca del contacto. 4egn Weis%ord >19$;9, es6 3un intercam%io e-pl+cito de e-pectativas... &ue aclara tres reas cr+ticas para el consultor " el cliente6 1. 1o &ue cada uno de ellos espera o%tener de la relacin. :. 5unto tiempo ha%r de invertir cada uno, cundo lo invertir " a &u costo. ;. 1as reglas %sicas dentro de las &ue ha%rn de actuar las partes ,pg. :-; 8i contrato con Fon era %astante +ntegro. 1a correspondencia &ue intercam%iamos se limit a con'irmar por escrito lo &ue ha%+amos convenido en nuestra reunin. las cartas resum+an lo &ue "o har+a " algo de lo &ue ha%+amos planeado e'ectuar. El caso, como lo he descrito, 'ue en verdad llevar a la prctica nuestro contrato. En la reunin &ue sigui a la e-terna, Fon " "o convinimos en un contrato posterior, &ue tam%in se con'irm con un intercam%io de cartas entre nosotros. 0na %uena Prctica en la consultor+a de () es la de renovar o renegociar el contrato en 'orma peridica. En mi caso con Fon, el segundo contrato 'ue en esencia una prrroga del primero, &ue tuvo lugar tres meses despus del contrato inicial. El momento de la renovacin o renegociacin no es tan importante como cuidar &ue esta 'ase se repita con periodicidad. =am%in es %uena prctica 'ormali#ar el contrato por escrito. 2un&ue un intercam%io de correspondencia no constitu"e 'or#osamente un documento /ur+dico, la pala%ra escrita a menudo a"uda a evitar malentendidos. Daign.s#ico (os pasos con'orman la 'ase de diagnstico6 captacin " anlisis de in'ormacin. Por lo general, el diagnstico ha tenido su comien#o "a desde la 'ase de entrada. . . si el consultor est atento. 1a 'orma en &ue el cliente reacciona a la posi%ilidad del cam%io, desde el comien#o, dice mucho no slo de lo &ue el cliente es como individuo, sino tam%in del papel &ue esa persona representa dentro de la cultura de la organi#acin. Por tanto, inicialmente la captacin de in'ormacin se logra por medio de o%servaciones, intuiciones e impresiones del consultor. 8s adelante se emplean mtodos ms sistemticos, por e/emplo, las entrevistas estructuradas, cuestionarios " resmenes de documentos de la organi#acin, como podr+an ser los registros de actuacin e in'ormes del cuerpo la%oral. 0na ve# &ue se han reunido los datos, el consultor tiene &ue proceder a con/untar todas las variantes de la in'ormacin, a resumirla totalmente sin olvidar parte critica alguna " > por ltimo, a organi#arla de modo &ue el cliente pueda entenderla con 'acilidad " pueda tra%a/ar con ella, con el 'in de emprender una accin apropiada.

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5omo se ver en el capitulo siguiente, ha" varios modelos &ue a"udan al consultor en los dos pasos de la 'ase de diagnstico6 sa%er cul es la in'ormacin &ue se ha de %uscar " cmo anali#arla e interpretarla. En mi tra%a/o inicial con Fon " su grupo gerencial, con'i en los tres mtodos para la captacin de datos6 entrevistas, mis o%servaciones " la lectura &ue hice de dos documentos, uno re'erente al pensamiento de Fon acerca de la planeacin a largo pla#o " otro &ue resum+a las cuestiones re'erentes al pro%lema de mercadotecnia 'rente a la orientacin al servicio. 8i diagnstico consisti en6 19 resumir los datos de acuerdo con las categor+as de las preguntas de la entrevista >vase la ta%la <. 19 " estudiar lo &ue los entrevistados ha%+an dicho, " :9 sacar determinadas conclusiones de la com%inacin de mis o%servaciones " de algunas relaciones &ue perci%a en los resultados de las entrevistas. )e#roin4or1aci.n 1a e'ectividad con la &ue el consultor ha"a resumido " anali#ado la in'ormacin para el diagnstico ser lo &ue determine en alto grado el -ito de la 'ase de retroin'ormacin. Esta 'ase consiste en cele%rar reuniones con el sistema cliente, por lo general, primero con el /e'e solo " ms tarde con el grupo a partir del cual se reunieron los datos. El tama,o del grupo determinar el nmero de sesiones de retroin'ormacin &ue ha%rn de cele%rarse. 4i el sistema cliente est constituido nicamente por un gerente " sus su%ordinados inmediatos, entonces se necesitarn dos sesiones6 una slo con el gerente " la segunda con todo el grupo, inclu"endo al gerente. 4i la /erar&u+a glo%al de la gerencia inclu"e ms niveles aparte de estos dos >por e/emplo, cuatro niveles de gerencia &ue inclu"an a ;! o ms personas9 entonces tal ve# se re&uieran cuatro o cinco sesiones de retroin'ormacin. 0na sesin de retroin'ormacin de%er dar margen su'iciente para una e-posicin " un de%ate amplios. 0n grupo reducido &ue no con/unte niveles mltiples de gerencia es el me/or para esos 'ines. Por lo general, toda sesin de retroin'ormacin comprende tres pasos6 primero, el consultor proporciona un resumen de los datos reunidos " algn anlisis preliminar. En seguida, se produce un de%ate general en el &ue se plantean preguntas aclaratorias " se les proporciona respuesta. Por ltimo, se dedica algn tiempo a la interpretacin. En esta 'ase pueden hacerse algunos cam%ios al anlisis e interpretacin del consultor. 2s+, el consultor tra%a/a en cooperacin con el grupo cliente, con el 'in de llegar a un diagnstico 'inal &ue descri%a e-actamente el estado actual del sistema. En mi tra%a/o con Fon " su e&uipo gerencial, segu+ esencialmente los pasos &ue aca%o de es%o#ar. 1a 'ase de retroin'ormacin consisti, primero, en nuestro temprano anlisis de los resultados de las entrevistas en la reunin e-terna. *acia el 'inal de la reunin, aport retroin'orrnacin adicional, &ue en este caso era una me#cla de mis o%servaciones del grupo mientras estuvo tra%a/ando durante dos d+as, " de mi anlisis ulterior de los datos de las entrevistas. 1es di/e, por e/emplo, &ue ha%+a o%servado &ue la competencia &ue e-ist+a entre ellos >un punto d%il identi'icado por algunos9, se ce,+a a una norma particular &ue al parecer dec+a6 3Geamos &uines de nosotros sa%en identi'icar " anali#ar me/or nuestros pro%lemas " puntos d%iles como regin3. =odos atacaron cada cuestin " pro%lema " pareci &ue lo cr+tico para ellos era ganar la apuesta del 3me/or anlisis3. 8i diagnstico, en el &ue convinieron, se %as en un marco psicolgico de re'erencia " guard particular relacin con el concepto de norma. (laneaci.n del ca12io *a" veces en &ue la 'ase de plantacin constitu"e la segunda mitad de la sesin de retroin'ormacin, como sucedi con Fon " su e&uipo. 0na ve# &ue se entendi el diagnstico " se le /u#g e-acto, de inmediato se planearon los pasos de la accin &ue se i%a a emprender. Ca hemos hecho notar &ue todo %uen diagnstico determina la intervencin. la nica planeacin necesaria &ui# sean los pasos para los e/ecucin6 lo &ue ha de reali#arse. 4in em%argo, cuanto ms comple/o es el diagnstico o cuanto ms e-tenso es el sistema cliente, tanto ms apropiado ser &ue la 'ase de planeacin pase a ser un acontecimiento ms tard+o, despus de las sesiones de retroin'ormacin. Por lo general, puede ser me/or &ue se de/e transcurrir algn tiempo entre la retroin'ormacin " la planeacin, &ui#s unos pocos d+as, pero
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no ms de una semana. Este periodo puede permitir &ue la retroin'ormacin penetre " genere una oportunidad para re'le-ionar en 'orma ms pro'unda en cuanto al proceso de la planeacin. 1os 'ines de esta 'ase de planeacin son, primero, generar pasos opcionales &ue respondan correctivamente a los pro%lemas &ue se ha"an identi'icado en el diagnstico ", segundo, decidir el paso o pasos &ue ha"an de darse. (urante esta 'ase, el pro'esional de () tra%a/a una ve# ms en cola%oracin con el sistema cliente, principalmente para a"udarle a &ue genere " e-plore las consecuencias de los otros pasos de accin. 1a decisin 'inal acerca de los pasos &ue ha%rn de darse corresponde al cliente " no al consultor. In#er0enci.n 1a 'ase de intervencin consiste en la accin emprendida. 1as posi%ilidades son muchas, " las intervenciones escogidas de%ern ser un re'le/o del diagnstico " una respuesta directa a l. 2lgunos e/emplos de intervencin en un nivel individual son6 redise,o " enri&uecimiento del tra%a/o, capacitacin " desarrollo gerencial, cam%ios en la calidad de la vida de tra%a/o, administracin por o%/etivos " desarrollo de carrera. En nivel de grupo, las intervenciones pueden incluir la 'ormacin de e&uipo, la instalacin de grupos autnomos de tra%a/o o la puesta en marcha de c+rculos de calidad. 1a resolucin de con'lictos entre grupos puede constituir una intervencin, como puede serlo asimismo el cam%io de dimensiones estructurales de la organi#acin, como las relaciones de rendicin de cuentas, de avance en pro o en contra de la descentrali#acin de la autoridad, de modi'icar asentamientos materiales o de crear estructuras in'ormales dentro de la organi#acin. 1as intervenciones &ue se emplearon en la regin de Fon 'ueron la 'ormacin de e&uipo, la consultor+a de procesos, algunos cam%ios estructurales de poca importancia, el desarrollo de carrera " un cam%io en el sistema regional de recompensas para &ue inclu"ese un plan de %oni'icaciones a los gerentes. 5ual&uiera &ue sea la intervencin, el pro'esional de () sigue tra%a/ando con el sistema cliente a"udndolo a &ue sea e-itosa. 5omo lo se,alan Pol% " ?rohman >19$!96 31a 'alla de la ma"or+a de los planes radica en las consecuencias no previstas de la la%or de cam%io3 >pg. !9. 1a la%or del consultor en () es a"udar al cliente a &ue prevea las consecuencias imprevistas " trace un plan en caso de &ue sur/an E0aluaci.n Por lo general es me/or &ue alguien &ue no sea el consultor condu#ca una evaluacin de la la%or de (). El consultor &ui# no sea totalmente o%/etivo, por&ue es di'+cil concentrarse en lo &ue necesita un cam%io, " al mismo tiempo evaluar su -ito >1eQicki " 2lder'er, 19$;9. El modo de evaluacin puede comprender desde los clientes &ue dicen &ue se sienten satis'echos, hasta los resultados de una la%or sistemtica de investigacin en la &ue se emplean controles " anlisis de datos mltiples. Es mucho me/or reali#ar una evaluacin ms o%/etiva " sistemtica, al menos para determinar causas " e'ectos. Fesulta di'+cil hacer una evaluacin altamente cient+'ica de la la%or de (). Por supuesto, el principal pro%lema es el control. es casi imposi%le contar con un grupo de control apropiado para la comparacin. 2dems, el cliente a menudo est ms interesado en &ue se emprenda alguna accin remuneradora &ue en determinar o%/etivamente si los resultados de la accin 'ueron o no atri%ui%les a la intervencin de (). 1o &ue tiene importancia para el cliente es &ue la accin emprendida sea e-itosa, segn lo indi&uen los niveles de utilidad, la disminucin de costos o la o%tencin de resultados superiores en general. la ra#n del -ito es lo de menor importancia. En esencia, ste era el caso de Fon " su regin ", por ende, no se procedi a evaluacin 'ormal alguna. Empero, la evaluacin tenla lugar cuando "o proced+a a compro%ar " pedir retroin'ormacin peridicamente, " los resultados de las ganancias >a pesar de &ue no se guarda%a 'or#osamente una relacin causa a e'ecto, constitu+an en este caso una evaluacin su'iciente. 5ual&uiera &ue sea su 'orma o su +ndice, la evaluacin tiene gran importancia por&ue el proceso suele re'or#ar la la%or de cam%io, " es una 'orma primordial de &ue aprendamos la consecuencia de nuestra accin.
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En el capitulo estudiaremos ms a 'ondo la evaluacin. 8as de%e &uedar %ien claro &ue alguna 'orma de evaluacin es parte cr+tica del proceso de (). 2un&ue la la%or evaluadora no tiene &ue cumplir con todas las normas de una investigacin rigurosa ni con el mtodo cient+'ico, al menos tiene &ue proporcionar datos adecuados para tomar decisiones ra#ona%les en relacin con 'uturos cam%ios. TE)"INACI3N DE! ESFUE)CO DE DO 1as siete 'ases de la prctica del () &ue aca%amos de descri%ir constitu"en lo &ue "o considero las acciones primordiales " secuenciales &ue el pro'esional emprende en toda la%or de desarrollo organi#acional. 8i lista di'iere ligeramente, en cuanto a denominaciones e intereses, de la lista de Pol% " ?rohman >1 9$!9, pero las 'ases son esencialmente las mismas, con una salvedad6 la 'ase de terminacin de Pol% " ?rohrnan. Esos autores argu"en &ue 3la relacin clienteNconsultor por de'inicin es transitoria3 >Pol% " ?rohnian, 19$!, pg. 19 " &ue la la%or tiene -ito o 'racasa. 4i 'racasa, la terminacin ser s%ita. si es e-itosa " se alcan#an las metas, el consultor puede retirarse en una 'orma menos precipitada, pero la relacin termina de todos modos por&ue "a no ha%r necesidad de a"uda adicional. (e%o hacer notar &ue el sptimo paso de Pol% " ?rohinan es congruente con las 'ases de cam%io planeado &ue antes delinearan 1ippitt, Watson " Westle" >19KM9. En mi lista de 'ases no inclu+ la de terminacin por tres motivos. Primero, la terminacin no es una 'ase aplica%le a los pro'esionales internos de (). 2un&ue stos pueden esta%lecer programas " pro"ectos espec+'icos con sus clientes, no terminarn su relacin. 0n papel primordial de los consultores internos es &ue hacen las veces de guardianes de la nueva cultura. 2"udan a regular el cam%io social, &ue ha pasado a ser una nueva rutina en la vida de la organi#acin >*ornstein " cola%oradores, 19$19. Esta regulacin puede co%rar una diversidad de 'ormas &ue va desde compro%aciones peridicas con los gerentes del cliente en relacin con la constante e'icacia de los cam%ios, hasta actividades ms sistemticas de seguimiento, como conducir estudios anuales, asistir a reuniones del personal de gerencia en calidad de consultor de procesos o a"udar a dise,ar " cele%rar reuniones e-ternas para planeacin o diagnstico, correspondientes a departamentos o divisiones. El segundo motivo guarda relacin con los consultores independientes de (). 0na 'ase de terminacin es " de%er ser ms comn para los consultores independientes &ue para los internos, pero no es 'or#osamente un re&uisito necesario para una consultor+a e'ica#. 0na meta capital del consultor independiente es cuidar &ue se esta%le#can recursos internos para la clase de a"uda &ue est aportando. 1os pro'esionales internos de%ern comen#ar, tan pronto como sea posi%le, a tomar en sus manos la la%or &ue inicia el consultor independiente. 2s+, aun&ue pueden disminuir las actividades del consultor independiente con la organi#acin cliente, no es 'or#oso &ue ha"an de darse por terminadas. 1a argumentacin de Pol% " ?rohman a 'avor de la terminacin %usca impedir &ue el cliente dependa del consultor. En mi condicin de consultor independiente he sostenido prolongadas relaciones con algunos clientes, pero /ams he sentido &ue estas relaciones constitu"eran una gran dependencia respecto a m+. 2un&ue es cierto &ue pueda producirse dependencia como un pro%lema de terapia personal, rara ve# in'lu"e en los casos de consultor+a con las organi#aciones. 4 de relaciones consultorNcliente &ue han su%sistido durante ms de una dcada " las considero sanas " provechosas para am%as partes. =oda organi#acin tiene una necesidad constante de compro%aciones peridicas " o%/etivas del diagnstico por medio de consultores independientes, " esta necesidad e-iste, digmoslo de paso, sepan verla o no los gerentes de la organi#acin. Por ltimo, no creo &ue la 'ase de terminacin sea apropiada, puesto &ue cuando el pro'esional de () sigue el modelo de investigacin de la accin, genera naturalmente nuevos datos para diagnsticos " acciones ulteriores. El proceso es c+clico >?rench, 19 99 " puesto &ue toda organi#acin es dinmica " sigue en 'orma natural el proceso entrpico, siempre ha%r una %uena cantidad de la%or de consultor+a. FASES> NO (ASOS

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<ases es un trmino ms apropiado &ue pasos para descri%ir el 'lu/o de acontecimientos de la la%or de (). 3asos implica acciones discontinuas, mientras &ue 'ases connota me/or la realidad del e/ercicio del ()6 un ciclo de cam%ios. 2un&ue para comprender la prctica del () es til conce%ir 'ases distintas, en la prctica real se entreme#clan, se traslapan " no siempre una sigue a la otra. Por e/emplo, primero surge el diagnstico en el proceso del() " ms tarde la intervencin, pero cuando se est reuniendo in'ormacin de la organi#acin para 'ines de diagnstico, se produce de manera simultnea una intervencin6 cuando el pro'esional de () comien#a a hacer preguntas acercade la organi#acin " sus miem%ros, est interviniendo. <ases es tam%in una e-presin apropiada de%ido al carcter c+clico del proceso de (). a medida &ue el proceso avan#a, se descu%ren datos nuevos o no revelados. Estos datos a'ectan a los miem%ros de la organi#acin " stos reaccionan creando in'ormacin adicional para el diagnstico. 1uego se planean nuevas acciones como consecuencia del nuevo " &ui# ms re'inado diagnstico. )tra implicacin del carcter c+clico del () se relaciona con las caracter+sticas de los sistemas sociales a%iertos, segn los es%o#aron Pat# " Pahn >19$M9. (os de estas caracter+sticas son importantes6 el concepto de &ue las organi#aciones actan siguiendo ciclos de acontecimientos al correr del tiempo, C el concepto de &ue los sistemas %uscan su e&uili%rio. 1a primera caracter+stica, &ue la vida organi#acional transcurre en ciclos, es precisamente el motivo de &ue el () sea c+clico. Ca &ue las organi#aciones son c+clicas, el () de%e serlo tam%in para responder de modo adecuado " oportuno. 1os acontecimientos capitales de las organi#aciones6 planeacin, presupuestacin, in'ormes trimestrales, se repiten en 'orma peridica. a medida &ue se repiten estos hechos, es pro%a%le &ue cada ve# se generen nuevos datos. (os in'ormes trimestrales rara ve# son idnticos, " los planes " presupuestos cam%ian en 'orma constante. Por consiguiente, el diagnstico de una organi#acin en diciem%re ser cuando menos algo di'erente del diagnstico 'ormulado en el mes de /unio anterior, " %astante di'erente si durante el lapso de seis meses ha ocurrido alguna intervencin importante. 4i en una organi#acin las cosas son aprecia%lemente di'erentes seis meses ms tarde, " si estas di'erencias son pertur%adoras para sus miem%ros, stos %uscarn el e&uili%rio, el regreso al estado anterior. El desarrollo organi#acional implica cam%ios. 5uando en una organi#acin se produce el cam%io de sus componentes o su%sistemas, ha" otros su%sistemas &ue actan para resta%lecer el e&uili%rio. 4e e/erce presin en el comportamiento organi#acional &ue se aparta de la norma de la cultura de la organi#acin, tal como ha evolucionado. 2s+, para &ue cual&uier cam%io perdure en la prctica del (), tiene &ue procederse a diagnsticos peridicos &ue determinen el estado de las intervenciones anteriores " > por lo general, se necesitan nuevas acciones >intervenciones9 &ue retuercen los nuevos comportamientos. 2 la larga, el o%/etivo es institucionali#ar el cam%io, de modo &ue las posi%ilidades de modi'icar el cam%io del () tropiecen con resistencias dentro del patrn normal de vida de un sistema a%ierto, &ue es una pauta &ue %usca el e&uili%rio. )ESU"EN En este capitulo hemos e-aminado los tres modelos de antecedentes para cual&uier es'uer#o de () " las siete 'ases primordiales de consultor+a para el desarrollo organi#acional, con el e/emplo de un caso real &ue ilustr las 'ases. 2un&ue es didctico considerar &ue estas 'ases6 entrada, contratacin, diagnstico, retroin'ormacin, Planeacin del cam%io, intervencin " evaluacin, son pasos discontinuos, " a pesar de &ue el 'lu/o consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete 'ases, en la prctica esas 'ases no estn aisladas. se me#clan " so%reponen entre s+. 5uando el consultor se introduce en la organi#acin cliente para captar in'ormacin mediante entrevistas, cuestionarios " su o%servacin, ha dado "a comien#o a la 'ase de intervencin, &ue es la se-ta de las 'ases. C a pesar de &ue la evaluacin aparece enumerada en sptimo lugar, comien#a en la 'ase de entrada por lo &ue al cliente se re'iere. Por tanto, estas 'ases son gu+as para la consultor+a de (). 4on mu" tiles para la plani'icacin " para esta%lecer el orden de las secuencias de actividades " acontecimientos, pero no se de%en considerar como pasos r+gidos &ue han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las nicas 'ases de consultor+a para el desarrollo organi#acional.
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Por ltimo, es menester recordar &ue estas gu+as a"udan a alcan#ar los o%/etivos primarios de cual&uier la%or de (). Es decir, como pro'esionales del () nos ocupamos de proporcionar a las personas varias posi"ilidades de eleccin, de modo &ue sus sentimientos de li%ertad no se sientan inde%idamente menosca%ados " reducir as+ su resistencia al m+nimo. tam%in nos ocupamos de implicar a las personas en la toma participativa de decisiones, as+ como en la comunicacin re'erente al sentido del cam%io organi#acional, para &ue as+ el ,compromiso con la puesta en prctica del cam%io sea ms ca%al.

H Co1/rensi.n de las organizaciones


()OCESO DE DIA&N3STICO 4in una estructura para comprender la in'ormacin &ue el pro'esional de () colecte acerca de la organi#acin cliente, los datos &ui# no sean ms &ue una gran con'usin, una simple serie de comentarios de cierta diversidad de personas &ue no represente ms &ue lo &ue di/o alguien acerca de otra persona " sin &ue /ams &uede por encima del nivel individual " personal. Para &ue la in'ormacin acerca de la organi#acin llegue a ser comprensi%le " til, se de%e procesar en una %ase organi#acional. 5omo se ha mencionado, el desarrollo organi#acional representa un en'o&ue sistemtico al cam%io, " los datos para el diagnstico estn, en gran medida, en el lengua/e de los sistemas. las categor+as para el diagnstico son eti&uetas de sistemas. En este cap+tulo trataremos algunos modelos escogidos de organi#aciones " de las teor+as &ue emanan de ellos. Estos modelos " teor+as son tiles para la 'ase de diagnstico de la consultor+a de (), puesto &ue a"udan a organi#ar " sistemati#ar la masa potencial de con'usin. El pro'esional de () puede escoger de ciertos modelos " teor+as, algunos meramente descriptivos " otros &ue destacan las dimensiones para el diagnstico, proporcionando as+ la orientacin para el cam%io. 1a 'inalidad de este cap+tulo no slo estri%a

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en e-plicar algunos de esos modelos, sino tam%in en proporcionar al pro'esional algunos criterios " %ases para hacer su eleccin. *e sido selectivo al escoger los modelos " teor+as &ue e-aminaremos en este cap+tulo. En primer lugar, he optado nicamente por los &ue estn orientados al comportamiento. *a" algunos otros modelos " estructuras de )rgani#acin. unos cuantos hacen hincapi en los aspectos tecnolgicos, )tros, en los aspectos 'inancieros, C otros ms, en los trminos in'ormativos. Empero, los pro'esionales del (esarrollo )rgani#acional tienen &ue con'iar en los modelos orientados por el comportamiento, puesto &ue su misin es comprender lo &ue las personas hacen o de/an de hacer en las organi#aciones, no lo &ue reali#an las m&uinas. 1a inter'a# hom%reNm&uina tiene un inters de'inido, pero slo con %ase en las consecuencias para las personas relacionadas. Por e/emplo, el procesamiento de pala%ras tiene inters para los pro'esionales del () en la o'icina del 'uturo, pero slo en lo &ue respecta a los cam%ios &ue las personas tendrn &ue hacer, no en cuanto a la %ru/er+a electrnica &ue ello impli&ue >1odahl " Williams, 19$M9. E-ploraremos algunos de esos modelos con 'ines de (). aun&ue di'ieren de uno a otro, todos se %asan en el concepto de sistema a%ierto de insumoNela%oracinNproducto, " reconocen &ue toda organi#acin e-iste dentro de un conte-to am%iental " es un sistema socioNtcnico. 2lgunos modelos su%ra"an los 'actores am%ientales " algunos insisten algo en determinadas dimensiones de la organi#acin, como su estructura, Pero todos reconocen los mismos elementos 'undamentales6 un sistema a%ierto &ue e-iste en un am%iente " est constituido por personas " tecnolog+a. Primero e-aminaremos tres modelos &ue son %astante descriptivos6 un modelo de sencille# con estructura, un modelo de comple/idad con estructura " un modelo 3hgalo usted mismo3. "ODE!O DE !AS SEIS CASI!!AS DE AEIS'O)D =odo modelo es til cuando a"uda a vis alizar la realidad, " el modelo de Weis%ord >19$ , 19$M9 responde mu" %ien a este criterio. Weis%ord descri%e su modelo como una pantalla de radar, con 3se,ales luminosas3 &ue nos ha%lan de los puntos so%resalientes de la organi#acin " de sus aspectos %uenos " malos. pero, de igual modo &ue los reguladores del trnsito areo se valen del radar, tam%in nosotros tenemos &ue 'i/ar nuestra atencin primordialmente en la pantalla en su con/unto " no en las distintas se,ales >vase la ?ig. 8. l-. =oda organi#acin est situada dentro de un medio circundante ", tal como lo indican las 'lechas de la 'igura, est in'luida por diversos elementos de ese medio circundantes " a su ve# in'lu"e en ellos.

Propsitos6 DEn &u negocio estamosE

Felaciones6 D5mo tratamos los con'lictos entre personasE D5on tecnolog+asE

1idera#go6 D2lguien cuida de mantener e&uili%radas las casillasE

Estructura6 D5mo dividimos el tra%a/oE

Fecompensas6 8ecanismos D5uentan con au-iliares6 incentivos todas D5ontamos con las las tareas tecnolog+as necesariasE Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo W. Burke adecuadasE

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8edio am%iente ?igura K.1. 8odelo organi#acional de seis casillas de Weis%ord ?uente6 8.F. Weis%ord, [)rgani#ational (iagnosis6 4i- Places to 1ook 'or =rou%le Qith or Qithout a =heor"\, @roup and )rgani#ation 4tudies 1 >19$ 9m pgs. <;!N<<$. Feimpresin autori#ada. En el modelo de Weis%ord, la organi#acin est representada por seis casillas6 'inalidad, estructura, recompensas, mecanismos au-iliares, relaciones " lidera#go. Weis%ord cree &ue es preciso diagnosticar la organi#acin en relacin con sus sistemas tanto 'ormales como in'ormales. 0n aspecto clave de cual&uier diagnstico organi#acional es la %recha situada entre las dimensiones 'ormales de organi#acin, como el organigrama >casilla de la estructura9 " sus pol+ticas in'ormales, como el modo en &ue se e/erce realmente la autoridad. 5uanto ms ancha sea la %recha, tanto ms pro%a%le es &ue la organi#acin est 'uncionando de manera ine'ica#. Weis%ord 'ormula preguntas clave de diagnstico para cada una de las seis casillas. Para la casilla propsito, los dos 'actores ms importantes son claridad de la meta >grado en &ue los miem%ros de la organi#acin perci%en claramente la misin " los 'ines de sta9 " acuerdo acerca de las metas >si las personas apo"an el propsito de la organi#acin9. En cuanto a la casilla estr ct ra, la pregunta primordial es si e-iste una correspondencia adecuada entre la 'inalidad " la estructura disponi%le para lograrla. Por lo &ue respecta a relaciones, Weis%ord sostiene &ue ha" tres tipos &ue son por dems importantes6 entre individuos, entre unidades o departamentos &ue e/ecutan tareas distintas, " entre las personas " la naturale#a " e-igencias de sus empleos. =am%in a'irma &ue el consultor de () de%er 3primero, diagnosticar acerca de la independencia necesaria, luego, respecto a la calidad de las relaciones y, 'inalmente, acerca de los modos de tratar los con'lictos3 >Weis%ord, 19$ , pg. <<!9. 2l determinar posi%les se,ales de radar para la casilla recompensas, el consultor de%er diagnosticar las similitudes " di'erencias entre lo &ue la organi#acin recompensa 'ormalmente >pa&uete de remuneraciones, sistemas de incentivos, etc.9 " lo &ue los miem%ros de la organi#acin sienten &ue les trae recompensas o castigos. Weis%ord sita la casilla liderazgo en el centro, de%ido a &ue cree &ue una de las la%ores primordiales del /e'e o l+der es o%servar si ha" se,ales luminosas entre las otras casillas " mantener un e&uili%rio entre ellas. Para a"udar a &ue el consultor de () diagnosti&ue la casilla lidera#go, Weis%ord recomienda la consulta de una importante o%ra de 4el#nick >19K$9, &ue menciona las cuatro tareas ms importantes para el /e'e o l+der. 4egn 4ei#nick, el consultor de%er determinar hasta &u punto los lideres de organi#aciones estn6 19 de'iniendo los propsitos. :9 inclu"endo propsitos en programas. ;9 de'endiendo la integridad de la organi#acin, " <9 manteniendo el orden por lo &ue respecta a con'lictos internos. En cuanto a la ltima casilla, mecanismos a *iliares, Weis%ord la e&uipara al 3cemento &ue mantiene unido el con/unto de la organi#acinal para lograr &ue sea algo ms &ue una coleccin de individuos con necesidades independientes3 >Weis%ord, 19$ , pg. <<;9. 2s+, los mecanismos au-iliares son los procesos &ue toda organi#acin tiene &ue atender para so%revivir6 planeacin, control, presupuestacin " dems sistemas de in'ormacin &ue a"udan a &ue los miem%ros de la organi#acin desempe,en sus respectivos empleos " alcancen los o%/etivos organi#acionales. 1a tarea del consultor de () es determinar los mecanismos >o los aspectos9 &ue a"udan a los miem%ros a alcan#ar los propsitos organi#acionales " cules son los &ue parecen estor%ar ms &ue a"udar. 5uando un mecanismo au-iliar se 3%urocrati#a3, pro%a%lemente ha de/ado de ser til.
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1a ta%la K.1 presenta un compendio del modelo de seis casillas " las preguntas &ue han de 'ormularse. En resumen, el modelo de Weis%ord es particularmente til6 19 cuando el consultor no dispone de tanto tiempo como ser+a desea%le para el diagnstico :9 cuando se necesita un mapa organi#acional >organigrama9 relativamente 'alto de complicaciones para un pronto servicio, o ;9 cuando el cliente no est acostum%rado a pensar en trminos de sistemas. En este ltimo caso, el modelo a"uda a &ue el cliente visualice su organi#acin como un todo sistemtico, sin el uso de terminolog+a e-tra,a. =am%in encuentro &ue el modelo de Weis%ord resulta %astante til para la supervisin " orientacin de los estudiantes en sus primeras consultor+as de (). "ODE!O DE CON&)UENCIA DE NAD!E)7TUS9"AN 5uando un cliente es ms comple/o " cuando se dispone de ms tiempo, puede resultar til un modelo ms ela%orado de organi#acin para el diagnstico de (). En esos casos, el modelo de congruencia de 7adler " =ushman >19$$9 'uncionar para el 'in perseguido. 7adler " =ushman esta%lecen las mismas suposiciones &ue Weis%ord6 la organi#acin es un sistema a%ierto ", por tanto, est in'luida por su medio am%iente >insumo9. asimismo, los productos con'orman hasta cierto punto el medio am%iente. 2s+, toda )rgani#acin es la entidad de trans'ormacin entre insumos " productos. 1a 'igura K.: es una representacin del modelo de congruencia de 7adierN=ushman.

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TA'!A H.1 8atri# de Weis%ord para el dise,o de estudios o anlisis de datos


1. Propsitos :. Estructura ;. Felaciones 4A4=E82 ?)F821 >=F2B2I) O0E 4E *2 (E FE21AU2F9 5laridad de la meta D?uncional, programa o matri#E DOuin de%e tratar con &uien " respecto a &uE DOu tecnolog+as ha%rn de emplearseE 4istema e-pl+cito DOu esE 4A4=E82 A7?)F821 >PF)5E4) (E =F2B2I)9 2cuerdo respecto a la meta D5mo se hace o no se hace realmente el tra%a/o D5un %ien lo haceE 5alidad de las relaciones D8odos de gerencia con'lictivaE

<. Fecompensas >Ancentivos9 K. 1idera#go . 8ecanismos 2u-iliares

Fecompensas '+sicas impl+citas DOu sienten las personas respecto a su remuneracinE DOu dirigen los mas altos D5moE 'uncionariosE D3Estilo3 normativo de administracinE 4istema presupuestario, in'ormacin DPara &u se les utili#a en realidadE a la gerencia, >DmedidasE9 D5mo 'uncionan en la prcticaE Planeacin D5mo se su%vierten los sistemasE control >Esto ha%la de la

1as preguntas de diagnstico se pueden hacer en dos niveles6 1. D5unta di'erencia e-iste entre los sistemas 'ormales e in'ormalesE correspondencia entre el individuo " la organi#acin9.

:. DOu grado de discrepancia e-iste entre 3lo &ue es3 " 3lo &ue de%er+a ser3E >Esto hace resaltar la correspondencia entre la organi#acin " el medio am%iente9. ?0E7=E6 8.F. Weis%ord, 3)rgani#ational (iagnosis6 4i- Places to look 'or trou%le Qith or Qithout a =heor"3 @roup and )rgani#ation 4tudies 1 >19$ 9 Pgs. <;!N<<$. Feimpresin autori#ada.

PF)5E4) (E =F274?)F825AJ7
)rgani#acin An'ormal Ansumos 8edio am%iente Fecursos *istorial Estrategia 2rreglos organi#acionales 'ormales Productos )rgani#acioN nales (e grupo Andividuales

=area

Andividuo

Fetroin'ormacin
?igura K.:. 8odelo de congruencia de 7adler " =ushman para el diagnstico del comportamiento organi#acional ?uente6 (.2. 7adler " 8.1. =ushman, [2 (iagnostic 8odel 'or )rgani#ation Behavior\, en Perspectives on Benavior in organi#ations, editado por I.F. *ackman, E.E. 1aQrence " 1.W. Porter >7ueva Cork, 8c@raQN *ill, 19$$9, Pg. 9:. Feimpresin autori#ada.

Insu1os
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7adler " =ushman ven los insumos como algo 'i/o respecto al sistema. los cuatro por ellos mencionados son6 el medio am"iente, los rec rsos a disposicin de la organi#acin, el 'istorial de la organi#acin " las estrategias &ue se desarrollan " evolucionan con el transcurso del tiempo. Estos insumos a"udan a de'inir cmo se comportan las personas dentro de la organi#acin, " hacen las veces de restrictores del comportamiento, as+ como de oportunidades para la accin. 5omo sa%emos, por las o%ras de Burns " 4talker >19 19 " de 1aQrence " 1orsch >19 $9, el grado en el &ue el medio am%iente de una organi#acin sea relativamente esta%le o dinmico, a'ecta de manera signi'icativa sus operaciones internas, su estructura " su pol+tica. Para muchas organi#aciones, un aspecto mu" importante del am%iente es el sistema progenitor " sus directrices. Esas organi#aciones son entidades su%sidiarias o centros divisionales de ganancias de corporaciones ma"ores, escuelas superiores dentro de una universidad u hospitales con un amplio sistema para dispensar cuidados de la salud. Estas organi#aciones su%ordinadas pueden operar con relativa autonom+a respecto al mundo e-terior >teniendo, por e/emplo, sus propias operaciones de compra9 pero, de%ido a la pol+tica de la empresa matri#, pueden encontrarse %astante limitadas en cuanto a la cantidad de dinero del &ue pueden disponer. 2s+, tenemos &ue ver el medio am%iente de muchas organi#aciones en cuando menos dos categor+as6 el sistema progenitor ma"or " el mundo e-terior, en el &ue estn incluidos la reglamentacin del go%ierno, los competidores " el mercado en general. 1os recursos comprendidos en el modelo de 7adlerN=ushman son6 capital >dinero, %ienes, e&uipo, etc.9, materias primas, tecnologia, personas " diversos intangi%les, como el nom%re de la compa,+a, &ue tiene un gran valor en el mercado de la empresa. El historial de la organi#acin es asimismo un insumo del sistema. El historial determina, por e/emplo, las pautas de comportamiento de los empleados, las pol+ticas, los tipos de persona &ue la organi#acin atrae " recluta, e incluso cmo se toman decisiones durante una crisis. 2un&ue en los modelos se da la categor+a de insumo a la estrategia, 7adler " =ushman le asignan un lugar aparte. 1a estrategia es el proceso para determinar cmo se dar me/or empleo a los recursos de la organi#acin dentro del am%iente, de modo &ue se logre un 'uncionamiento organi#acional ptimo. Es el acto de identi'icar oportunidades del medio am%iente " de determinar si los recursos de la organi#acin son adecuados para capitali#ar esas oportunidades. El historial desempe,a un papel sutil pero in'lu"ente en este proceso estratgico. 2lgunas organi#aciones conceden atencin a la estrategia. es decir, planean. )tras organi#aciones tan slo se limitan a reaccionar ante los cam%ios de su medio am%iente, o %ien, actan en 'orma oportunista, en lugar de hacerlo de acuerdo con un plan a largo pla#o &ue determine las oportunidades &ue ha%rn de aprovecharse " cules se de/arn pasar. Empero, como se,alan 7adler " =ushman, las organi#aciones tienen estrategias deli%eradas " 'ormales o no intencionadas e in'ormales. (roduc#os Pasaremos al lado derecho del modelo para e-aminar los productos o resultados, antes de a%arcar el proceso de trans'ormacin. 2s+, estudiaremos el medio am%iente de la organi#acin desde el punto de vista de cmo in'lu"e en el sistema " de cmo 'unciona internamente la organi#acin. Para 'ines de diagnstico, 7adier " =ushman presentan cuatro categor+as clave de productos6 'uncionamiento del sistema, comportamiento de grupo, relaciones intergrupales, " comportamiento individual " sus e'ectos. Fespecto a la e'icacia del 'uncionamiento del sistema en su con/unto, las tres preguntas &ue siguen de%ern educir la in'ormacin necesaria6 1. D5un %ien la organi#acin alcan#a las metas deseadas de produccin, servicio, rendimiento de la inversin, etc.E :. D5un %ien la organi#acin utili#a sus recursosE
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;. D5un %ien la organi#acin asimila los cam%ios de su medio am%iente con el transcurso del tiempoE 1os tres productos resultantes son ms conductistas6 cun %ien estn actuando los grupos o unidades dentro de la organi#acin, con cunta e'icacia se comunican estas unidades entre s+, cmo resuelven sus di'erencias " cola%oran cuando es necesario " cmo se comportan los individuos. En cuanto a este ltimo producto >comportamiento individual9 nos interesan la rotacin de personal, el ausentismo ", naturalmente, el rendimiento individual en el tra%a/o. (roceso de #rans4or1aci.n 1os componentes del proceso de trans'ormacin " su accin rec+proca son en los &ue solemos pensar al considerar lo &ue es una organi#acin6 las personas, las distintas tareas " la%ores, la estructura esencial de la organi#acin >el organigrama9 " todas las relaciones de individuos, grupos " su%sistemas. 5omo lo muestra la 'igura K.:, ha" cuatro componentes rec+procamente activos &ue con'orman el proceso de trans'ormacin &ue cam%ia los insumos en productos. El componente tarea consiste en las la%ores &ue han de llevarse a ca%o " las caracter+sticas inherentes al tra%a/o en si. 1as dimensiones primordiales de la tarea son el grado " carcter de la interdependencia necesaria entre dos " todos los e/ecutores de la tarea, el nivel necesario de ha%ilidad, " las clases de in'ormacin &ue se necesitan para e/ecutar de%idamente las tareas. El componente individ al se con'orma de todas las di'erencias " similitudes entre empleados, en especial, de los datos demogr'icos,el nivel de ha%ilidad " el pro'esional, " las varia%les de personalidad " actitudes. 2os arreglos organizacionales inclu"en la estructura gerencial " de operacin de la organi#acin, la corriente " el dise,o del tra%a/o, el sistema de recompensas, los sistemas de in'ormacin de la gerencia, etc. Estos arreglos constitu"en los mecanismos 'ormales &ue la gerencia emplea para orientar " controlar el comportamiento, as+ como para organi#ar " llevar a ca%o el tra%a/o &ue ha de reali#arse. El cuarto componente, organizacin in#ormal, es la estructura social dentro de la organi#acin, inclu"endo las noticias &ue corren por v+as secretas, la pol+tica interna de la organi#acin " la estructura in'ormal de autoridadNin'ormacin >a &uin ha" &ue ver " para &u9. Congruencia; conce/#o de a=us#e 5omo se,alan 7adier " =ushman, una simple enumeracin " descripcin de estos insumos, productos " componentes del sistema resulta insu'iciente para modelar una organi#acin. =oda organi#acin es dinmica, /ams esttica, " el modelo tiene &ue representar esta realidad como lo hacen las 'lechas de la 'igura K.:. 7o o%stante, 7adier " =ushman van ms all de la descripcin de relaciones. 4u e-presin a/ ste es una medida de la congruencia entre pares de insumos ", en especial, entre los componentes del proceso de trans'ormacin. 2'irman &ue un a/uste inconstante entre cual&uier par conducir a una actuacin organi#acional e individual por de%a/o de la ptima. Por tanto, la tesis de 7adier " =ushman es &ue cuanto me/or sea el a/uste, tanto ms e'ica# ser la organi#acin. Estos autores recomiendan un diagnstico en tres pasos6 1 . =denti#icacin del sistema. DEl sistema &ue se ha de diagnosticar es una organi#acin autnoma, una su%sidiaria, una divisin o unidad de un sistema ms grandeE D5ules son los l+mites del sistema, sus miem%ros, sus tareas ", si es parte de una organi#acin ms grande, sus relaciones con otras unidadesE >. Determinacin de la nat raleza de las varia"les clave. D5ules son las dimensiones de los insumos " componentesE D5ules son los productos deseadosE ;. Diagnstico del estado de los a/ stes. Bste es el paso ms importante pues implica dos actividades relacionadas entre s+6 a- determinar el a/uste entre componentes " %9 diagnosticar el enlace entre los a/ustes " los productos de la organi#acin.
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El consultor de () tiene &ue concentrarse en el grado en &ue los componentes son congruentes entre s+. (e%er 'ormularse preguntas como las &ue siguen6 D*asta &u punto los arreglos organi#acionales concuerdan con los re&uerimientos de la tareaE D*asta &u punto las ha%ilidades " necesidades individuales se a/ustan a los re&uerimientos de la tarea, a los arreglos organi#acionales " a la organi#acin in'ormalE 1a teor+a de caracter+sticas del tra%a/o de *ackman " )ldham >19$K9 es un modelo complementario til para esta parte del diagnstico, como lo es la teor+a de la e-pectativa >Groom, 19 K. 1aQler, 19$;9. D*asta &u punto los re&uerimientos de la tarea enca/an en la organi#acin 'ormal tanto como en la in'ormalE 1os modelos para el procesamiento de in'ormacin son complementos tiles para este aspecto del diagnstico >@al%raith, 19$$. =ushman " 7adier, 19$M9. 2l diagnosticar el enlace entre a/ustes " productos, el consultor en () tiene &ue en'ocar el producto de los diagnsticos de los distintos a/ustes entre componentes " las consecuencias conductistas en el con/unto de comportamientos asociados a productos del sistema6 logro de metas, utili#acin de recursos " actuacin general de los sistemas. E-aminar los a/ustes de los componentes o la 'alta de a/uste a la lu# de los productos del sistema a"uda a identi'icar los pro%lemas cr+ticos. 2 medida &ue se atacan esos pro%lemas " se hacen cam%ios, el sistema se regir por el ciclo de la retroin'ormacin con propsitos de evaluacin. "ODE!O ()A&"GTICO E"E)&ENTE DE 9O)NSTEIN I TIC9I El modelo pragmtico emergente de diagnstico organi#acional >*ornstein " =ich", 19$;. =ich", *ornstein " 7is%erg, 19$$9 se %asa en la premisa de &ue la ma"or+a de los gerentes " consultores 3lucu%ran3 teor+as o modelos acerca del comportamiento organi#acional " de cmo los sistemas humanos 'uncionan realmente. Por lo general, estos conceptos son intuitivos, de'ormes " di'+ciles de articular. (e%ido a &ue son %astante intuitivos, di'erentes o%servadores " miem%ros de organi#aciones sustentan teor+as distintas, lo &ue origina con'lictos entre consultores o entre consultores " clientes acerca de lo &ue en realidad anda mal dentro de la organi#acin " de la 'orma de arreglarlo. Para tratar estos conceptos intuitivos, *ornstein " =ich" han esta%lecido un procedimiento &ue a"uda a gerentes " consultores a enunciar " llegar a conceptuali#ar sus modelos impl+citos " a, por tanto, hacerlos e-pl+citos. El procedimiento, conocido como teor+a o modelo pragmtico emergente, consiste en utili#ar un cuaderno de tra%a/o " en escoger 'ichas de una muestra de :: denominaciones, o en crear denominaciones propias tomadas de :M 'ichas en %lanco &ue se suministran. Estas 'ichas contienen puntos como6 agrupamientos in'ormales, caracter+sticas 'iscales, rotacin de personal, metas " satis'accin de los miem%ros con su tra%a/o. 1as elecciones de los individuos representan la in'ormacin &ue %usca%an al diagnosticar una organi#acin. El en'o&ue de *ornstein " =ich" al diagnstico organi#acional se comparte entre consultor " cliente " entre los miem%ros de la organi#acin cliente. Esta 'orma de proceder reci%e el nom%re de teor+a pragmtica emergente, por&ue 3el modelo emerge de una e-ploracin de las suposiciones, tanto del consultor como del cliente, respecto al comportamiento " las organi#aciones. . . " saca partido de las e-periencias organi#acionales tanto del consultor como del cliente, as+ como del tra%a/o de campo tanto emp+rico como terico3 >=ich", *ornstein " 7is%erg, 19$$, pg. ; $. el su%ra"ado es nuestro9. )tra de las premisas de *ornstein " =ich" es &ue, conscientemente o no, los consultores organi#acionales tienden a imponer a los clientes sus teor+as " modelos de sistemas humanos, &ue tal ve# enca/en con las percepciones " creencias de los miem%ros de la organi#acin cliente, " &ui# concuerden con los valores &ue sostiene la organi#acin cliente. Para asegurar una me/or congruencia, *ornstein " =ich" a%ogan por un en'o&ue altamente cola%orativo entre consultores " clientes, resultado de un modelo emergente &ue representa di'erentes perspectivas " e-periencias.
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El modelo pragmtico emergente comprende cinco 'ases. el consultor gu+a al grupo cliente a travs de ellas6 :. E*ploracin y desarrollo de n modelo de diagnstico. El primer paso de esta 'ase es para &ue los miem%ros del grupo cliente tra%a/en en 'orma individual en los cuadernos de tra%a/o " de ellos esco/an 'ichas para los puntos organi#acionales &ue representen las dimensiones ms importantes de la organi#acin para los 'ines de diagnstico, al menos desde el punto de vista de cada individuo. El segundo paso de esta 'ase inicial es para &ue todos los miem%ros del grupo cliente concuerden en una lista comn. Este proceso de acuerdo consiste principalmente en la eliminacin de 'ichas o denominaciones &ue se traslapen, con el 'in de llegar a una enumeracin 'inal &ue represente la eleccin de todos los individuos. El tercer paso consiste en esta%lecer categor+as de componentes organi#acionales de las denominaciones de la lista comn. este paso es una actividad de grupo. 1as categor+as de denominaciones &ue representen componentes organi#acionales pueden incluir elementos como6 estructura 'ormal, datos inataca%les >por e/emplo, un estado de prdidas " ganancias9, la inter'a# am%iental " las caracter+sticas de los miem%ros de la organi#acin. 0na consecuencia secundaria pero importante de este paso es &ue el grupo comien#a a crear un lengua/e comn, un voca%ulario organi#acional compartido. Por tanto, las e-presiones " categor+as son concretas, pragmticas " encierran ma"or signi'icado para los miem%ros cliente. El ltimo paso de esta 'ase inicial es dinami#ar el modelo. Para esta actividad, los miem%ros del grupo primero imaginan &ue se produce el cam%io de un componente de su modelo " luego tra#an los e'ectos de este cam%io en los dems. hacen esto respecto a cada componente de su modelo. 1a matri# resultante muestra cules son los componentes &ue los miem%ros del grupo creen &ue tienen ms o menos importancia con %ase en los e'ectos &ue surten en los dems componentes. Entonces, el modelo se utili#a como %ase para desarrollar las estrategias del cam%io. >. Desarrollo de las estrategias del cam"io. Puesto &ue &ui# los di'erentes componentes del modelo tendrn e'ectos distintos, los miem%ros cliente estn en situacin de determinar las palancas potenciales para el cam%io. Por e/emplo, si un modelo inclu+a una categor+a llamada estructura 'ormal &ue conten+a ciertos puntos como la estructura de la autoridad, el sistema de recompensas " la estructura de la comunicacin 'ormal, esta categor+a produ/o cam%ios desea%les en algunas otras >=ich", *ornstein " 7is%erg, 19$$, pg. ;$:9. 2s+, la estrategia es el enunciado de un plan para lo &ue se ha de cam%iar, el mtodo para el cam%io " la secuencia de acontecimientos &ue comprenden los pasos del cam%io. 3. Desarrollo de t?cnicas de cam"io. Esta 'ase consiste en e-plorar tcnicas potenciales, determinando las ms apropiadas " a/ustando desde luego las tcnicas escogidas con cada uno de los componentes organi#acionales &ue se han designado para el cam%io. 4. Eval acin de las condiciones necesarias para aseg rar el ?*ito. 1a seleccin 'inal de tcnicas de cam%io se %asa en criterios desarrollados en esta 'ase. En general, estos criterios nacen de algunas condiciones como la aptitud del sistema para el cam%io, los recursos disponi%les, las consideraciones presupuestarias " el historial del sistema en lo &ue a cam%ios se re'iere, en especial si "a antes se hi#o un intento de (). 8. Eval acin de las estrategias de cam"io. Para esta 'ase 'inal se han esta%lecido criterios con el 'in de evaluar el -ito o 'racaso de la estrategia general de cam%io, " se desarrollan procedimientos de medicin. El en'o&ue pragmtico emergente del diagnstico organi#acional se %asa en dos suposiciones6 19 &ue la ma"or+a de los gerentes " consultores sustentan teor+as intuitivas acerca de la 'uncin de las organi#aciones, en lugar de estructuras conceptuales %ien 'ormadas, " :9 &ue muchos consultores imponen sus modelos " teor+as a las organi#aciones clientes, sin importar cun apropiados sean para un cliente determinado. *ornstein " =ich"

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a%ogan por un modelo cola%oracionista de diagnstico, para as+ evitar las posi%les consecuencias negativas de operar con %ase en esas dos suposiciones. 1os dos modelos descritos con anterioridad, el de seis casillas de Weis%ord " el de congruencia de 7adlerN=ushman, son estructuras genricas &ue no son presa de los pro%lemas &ue surgen con las dos premisas de *ornstein " =ich". 5uando el consultor " el cliente no encuentran de su agrado el modelo de Weis%ord, el de 7adler=ushman u otros modelos 'ormales, el en'o&ue pragmtico emergente les %rinda una clara alternativa. Es un modelo 3hgalo usted mismo3 ", si tanto el cliente como el consultor estn dispuestos a dedicarle el tiempo necesario para &ue tenga -ito, el resultado tal ve# sea un modelo mutuamente satis'actorio " apropiado para la organi#acin cliente. 5a%e categori#ar los tres modelos descritos como modelos de contingencia; no especi'ican instruccin alguna para el cam%io antes del diagnstico. 1o &ue tiene &ue cam%iarse emana del diagnstico. 7inguno de los modelos a%oga por un dise,o particular para la estructura interna de la organi#acin, por un determinado estilo de comportamiento o por un en'o&ue espec+'ico de la gerencia. 4in em%argo, los inventores de estos modelos tienen tendencias6 Weis%ord dice &ue las casillas de%ern estar en e&uili%rio. 7adier " =ushman argu"en &ue las distintas dimensiones de su modelo de%ern enca/ar entre si, " *ornstein " =ich" a'irman &ue el consultor " el cliente de%ern tender hacia el surgimiento de un modelo apropiado para una organi#acin dada. Estas inclinaciones se relacionan ms con el me/or modo de diagnosticar &ue con la dimensin ms importante para el cam%io. TEO)JA DE !A CONTIN&ENCIA DE !AA)ENCE I !O)SC9 1aQrence " 1orsch, primeros a%ogados de la contingencia, no especi'ican un modo me/or de diagnosticar ni un sentido particular para el cam%io. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organi#acin, particularmente en su estructura " en las relaciones entre grupos. 5onsideran otras dimensiones, pero estas dos son las &ue go#an de prioridad por su modo de ver las organi#aciones. 1aQrence " 1orsch no tienen un modelo de las organi#aciones como tal, " as+ se les puede clasi'icar en 'orma ms apropiada como tericos de la contingencia. 2rgu"en >o estatu"en la hiptesis9 &ue e-iste una relacin causaNe'ecto entre cun %ien la estructura interna de la organi#acin se acopla con las e-igencias am%ientales " cun %ien acta la organi#acin, es decir, cmo alcan#a sus metas " o%/etivos. 4u investigacin de la dcada de 19 ! aport un respaldo a esta argumentacin >1aQrence " 1orsch, 19 $9. 5on este propsito, deseamos comprender el empleo de su teor+a de la contingencia en el diagnstico. =ngase presente &ue los conceptos primordiales de la teor+a de la contingencia de 1aQrence " 1orsch son di'erenciacin e integracin, &ue representan la parado/a de cual&uier dise,o de organi#acin, de &ue el empleo ha de &uedar a un mismo tiempo dividido " coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de 1aQrence " 1orsch " para 'ines de diagnstico, deseamos e-aminar una organi#acin cliente en las dimensiones &ue el cliente /u#gue importantes. El apndice metodolgico de su li%ro proporciona gran cantidad de detalles re'erentes a estas dimensiones, as+ como las preguntas &ue han de 'ormularse para o%tener la in'orrnacin pertinente >1aQrence " 1orsch, 19 $9. 1a enumeracin siguiente resume estas dimensiones " algunas preguntas relacionadas. De1andas A12ien#ales 1. D4o%re &u %ase el cliente evala " escoge proveedores competidores de esta industria >precio, calidad, entrega, servicio, etc.9E :. D5ules son los principales pro%lemas con &ue tropie#a la organi#acin al competir en la industriaE 3. DEn a,os recientes han ocurrido cam%ios aprecia%les en el mercado o en las condiciones tcnicas de esta industriaE Di4erenciaci.n

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1 . D5ul es el intervalo promedio de control, en relacin con la estructuraE D5un importante es tener reglas 'ormales para encaminar los procedimientos " operacionesE :. Fespecto al intervalo de tiempo de retroin'ormacin, Dcunto tardan los empleados en apreciar los resultados de su actuacinE >Por e/emplo, el lapso suele ser corto en ventas, mientras &ue en investigacin " desarrollo puede tomar a,os.9 3. Fespecto a las relaciones interpersonales, Dcun importantes son " cunta interaccin es necesariaE <. Fespecto a la certidum%re de la meta, Dcun claras son las metasE D5mo se midenE In#egraci.n 1. D5un interdependientes son dos unidades cuales&uiera6 mucho >cada una depende de la otra para su supervivencia9. trmino medio >cada una necesita de la otra en cierto grado9. poco >cada una 'unciona en 'orma %astante autnoma9E :. D5ul es la calidad de las relaciones entre unidadesE "ane=o de con4lic#os 1. D5ul es el modo &ue se emplea en la resolucin de con'lictos6 por imposicin >edictos del mando supremo9. por apaciguamiento >mostrndose ama%le " rehu"ndolos9, o por en'rentamiento >e-poniendo las di'erencias " resolviendo pro%lemas9E :. D5unto in'lu"en los empleados en la /erar&u+a, para resolver pro%lemas " tomar decisionesE Con#ra#o e1/leado7gerencia 1. D*asta &u punto sienten los empleados &ue lo &ue de ellos se espera es lo adecuadoE :. D*asta &u punto sienten los empleados &ue se les remunera " recompensa /ustamente por su la%orE )esu1en Estas cinco dimensiones representan los dominios organi#acionales &ue 1aQrence " 1orsch creen &ue son los ms importantes para un diagnstico e'ica#. Basndose en los halla#gos de su investigacin, el diagnosticador organi#acional %uscar el grado de concordancia entre las demandas " comple/idades am%ientales " la estructura organi#acional interna. 5uanto ma"or sea la comple/idad am%iental, tanto ms comple/o ha%r de ser el dise,o interno. 4i los mercados de la organi#acin cam%ian con rapide# " son di'+ciles de predecir " vaticinar, " si el am%iente en general 'lucta %astante, la estructura interna de la organi#acin de%er estar relativamente descentrali#ada, de modo &ue sean muchos los empleados &ue estn en contacto con el am%iente " puedan actuar con rapide# en cuanto se produ#can cam%ios. En esas condiciones, puede seguir siendo alta la di'erenciacin, pero se asigna un premio a la integracin. =iene &ue ha%er su'icientes mecanismos de integracin, de modo &ue la comunicacin 'lu"a de manera adecuada a travs de las muchas su%unidades " entre ellas, " para &ue la es'era superior de la /erar&u+a se mantenga %ien in'ormada. 1a industria de los plsticos represent este tipo de organi#acin en el estudio e investigacin de 1aQrence " 1orsch. 5uando el medio am%iente es relativamente esta%le " no es mu" comple/o, cual sucede en su estudio de la industria de los contenedores, una estructura interna %astante sencilla " directa puede ser la me/or, con divisiones 'uncionales del tra%a/o " una autoridad centrali#ada. 1a cuestin no radica en el hecho de &ue una organi#acin est altamente di'erenciada " otra altamente integrada, sino en &ue las dos tengan am"os atri%utos. 1a alta integracin al parecer es importante sin importar el medio am%iente, " la di'erenciacin puede ser menor en organi#aciones cu"o medio am%iente sea esta%le. En todos los casos su%siste la parado/a6 se necesitan am%as cosas, pero son antagnicas6 cuanto ms di'erenciada est la organi#acin, tanto ma"or ser la integracin &ue se necesite.
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El diagnosticador organi#acional de%er %uscar asimismo el modo para la resolucin de con'lictos. 1aQrence " 1orsch encontraron &ue cuanto ms se en'rentan los miem%ros " unidades de la organi#acin a sus di'erencias " tra%a/an por resolverlas, en lugar de atenuarlas " suavi#arlas o de so'ocarlas %a/o el peso de edictos de los mandos superiores, tanto ms e'iciente tend+a a ser la organi#acin. Por ltimo es necesario conocer el grado de satis'accin de los empleados con su contrato psicolgico con la organi#acin. 2parentemente ha" una relacin positiva entre la claridad de la comprensin de los empleados respecto a lo &ue de ellos se espera >su visi%le satis'accin con las remuneraciones &ue reci%en por su actuacin9 " la marcha general de la organi#acin. 2un&ue 1aQrence " 1orsch son tericos de la contingencia, particularmente en lo &ue se re'iere a la estructura de la organi#acin, tam%in tienen sus pre'erencias. Ponen de relieve las inter'aces entre la organi#acin " su am%iente, entre dos " todas las unidades dentro de la organi#acin, " entre empleados " la organi#acin, representada por la gerencia. TEO)IAS NO)"ATI,AS 2 di'erencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos argu"en &ue respecto al desarrollo organi#acional ha" un modo me/or para el cam%io " para su direccin. 1os principales e-ponentes de la teor+a normativa son 1ikert >19 $9 " Blake " 8outon >19 Ma, 19$M9. (E)FI!ES DE !IKE)T 1ikert categori#a las organi#aciones o, segn l, los sistemas, en cuatro tipos di'erentes6 4istema 1. @erencia autocrtica, imperativa, e-plotadora 4istema :. 2utocracia %enevolente, todav+a imperativa, pero no e-plotadora 4istema ;. @erencia consultiva >se consulta a los empleados respecto a pro%lemas " decisiones, pero la gerencia es &uien sigue tomando las decisiones9 4istema <. @erencia participativa >las decisiones clave de pol+tica se toman en grupo, por consenso9 El en'o&ue de 1ikert al diagnstico organi#acional est uni'ormado. El modo empleado es un cuestionario llamado 3Per'il de las caracter+sticas organi#acionales3, &ue comprende seis secciones6 lidera#go, motivacin, comunicacin, decisiones, metas " control. >1a versin ms reciente reci%e la denominacin de Est dio de organizaciones.- 2os miem%ros de la organi#acin contestan preguntas de cada una de estas secciones poniendo una letra 2 en el lugar de una escala de veinte puntos &ue me/or represente su parecer actual " una P ,de previo s, anterior9 en el lugar &ue indi&ue su opinin previa, lo &ue pensa%an de la organi#acin uno o dos a,os atrs. *a" veces en &ue el consultor pide a los miem%ros de la organi#acin &ue empleen una 1 en lugar de una P, para indicar as+ lo &ue considerar+an ideal para cada una de las preguntas. Es comn &ue los per'iles organi#acionales &ueden dentro de los sistemas : ;. 4i se hace uso de la respuesta ideal, su per'il generalmente &uedar o a la derecha del per'il actual, o tender al sistema < o se situar en l. En estos casos, se esta%lece el sentido del cam%io6 hacia el sistema <. 5uando alguien a'irma &ue ha" un modo me/or, en este caso la gerencia del sistema <, a menudo ha" otros &ue piden prue%as de ello. D1a gerencia del sistema < es un modo me/or de conducir la organi#acin &ue el de los sistemas ;, : 1E 1os tericos de la contingencia por supuesto dirn &ue no. &ue depender del giro de la organi#acin, de la naturale#a del am%iente al &ue se en'renta " de la tecnolog+a implicada. 1ikert sostiene &ue cuales&uiera sean esas contingencias, el sistema < es el me/or. 1a propia investigacin de 1ikert >19 $9 respalda su a'irmacin, " lo mismo sucede con investigaciones hechas por terceros. 0n e/emplo digno de mencionarse es un estudio longitudinal del cam%io, &ui# el ms sistemtico de la gerencia del sistema <, llevado a ca%o en la *arQoodNWeldon 5ompan", 'a%ricante de ropa de dormir >8arroQ, BoQers " 4eashore, 19 $9. 4e hicieron cam%ios en todas las
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dimensiones del per'il de 1ikert, as+ como en el 'lu/o de tra%a/o " la estructura organi#acional. 1a permanencia de estos cam%ios se con'irm por un estudio posterior a cargo de 4eashore " BoQers >19$!9. =am%in se utili# un en'o&ue de sistema < como meta para el cam%io en una planta armadora de la @eneral 8otors >(oQling, 19$K9. 5omo resultado de estas la%ores deli%eradas de cam%io hacia un sistema <, se lograron importantes me/oras en diversos +ndices, incluso en los de e'icacia de operacin, costos " &ue/as. En resumen, el en'o&ue &ue 1ikert emplea en el diagnstico organi#acional es estructurado " direccional. Es estructurado por el empleo de su cuestionario, 3Per'il de caracter+sticas organi#acionales3, " de versiones posteriores de su per'il >=a"lor " BoQers, 19$:9, " es direccional por&ue los datos &ue se captan se comparan con el sistema <. El mtodo de encuesta de retroin'ormacin >&ue e-plicaremos en el cap+tulo 9 se utili#a como principal intervencin, es decir, los datos tomados del cuestionario >encuesta9 se presentan de nuevo a los miem%ros de la organi#acin en 'orma de con/unto. Para emplear el en'o&ue de 1ikert, el consultor de%er sentirse a gusto con el uso del mtodo del cuestionario como herramienta principal para la captacin de datos, " con la gerencia del sistema < como meta para el cam%io. 2un&ue la constitucin de una gerencia participativa &ui# sea una meta adecuada de cam%io para muchos consultores " clientes, acaso no lo sea tanto el diagnstico relativamente limitado &ue se o%tiene slo por las caracter+sticas del per'il. "BTODO &)ID DE '!AKE I "OUTON (A)A E! DESA))O!!O O)&ANICACIONA! )tro en'o&ue normativo del () se %asa en el modelo gerencial @rid creado por Blake " 8outon >19 <, 19$M9. 2l igual &ue el en'o&ue del sistema < de 1ikert, el mtodo @rid >de cuadr+cula9 de () es estructurado e implica un alto grado de con/untacin. Blake " 8outon tam%in sostienen &ue ha" un me/or mtodo de dirigir una organi#acin. 4u denominacin es 9,9, &ue tam%in representa un estilo de gerencia participativa. Blake " 8outon tam%in se apo"an en cuestionarios, pero el () @rid >Blake " 8outon, 19 Ma9 va mucho ms all de un diagnstico con un cuestionario. ellos parten de un diagnstico general inicial. En un estudio cultural cru#ado de lo &ue los gerentes consideran las %arreras ms comunes &ue o%staculi#an la e'icacia de los negocios " la e-celencia de las compa,+as, Blake " 8outon >19 Ma9 encontraron &ue la comunicacin 'igura%a en primer lugar de una lista de die# %arreras, " &ue en el segundo lugar se encontra%a la 'alta de planeacin. 1os gerentes escogieron estas dos %arreras con mucha ma"or 'recuencia &ue las otras ocho >el $<T indic la comunicacin, " el :T mencion la planeacin9. por e/emplo, la moral " la coordinacin, %arreras &ue les siguieron con ma"or 'recuencia, aparecieron se,aladas por menos del K!T. Blake " 8outon se,alaron adems &ue la comunicacin " la planeacin 'ueron las dos ms a menudo mencionadas, sin importar el pa+s, la compa,+a o las caracter+sticas de los gerentes encuestados. 4egn Blake " 8outon, estas dos %arreras principales " las otras menos prevalentes son s+ntomas, pero no causas, de pro%lemas organi#acionales. 1as causas se encuentran a ma"or pro'undidad en el sistema. Por e/emplo, una planeacin de'iciente es el resultado de &ue la organi#acin no cuente con estrategia alguna, o %ien tenga una estrategia %asada en un raciocinio poco acertado. (e la naturale#a de la supervisin &ue se practica en la organi#acin se derivan los pro%lemas de comunicacin. Para corregir estas causas su%"acentes, Blake " 8outon han desarrollado un en'o&ue del desarrollo organi#acional &ue comprende seis 'ases " &ue considera tanto el plan estratgico de la organi#acin como la 'alta deL mismo, as+ como el estilo o en'o&ue de la supervisin o de la administracin. 4ostienen &ue para lograr la e-celencia de%er crearse un modelo estratgico organi#acional, " &ue ha%r de cam%iarse de direccin el estilo supervisor hacia una gerencia participativa. 1os miem%ros de la organi#acin de%ern e-aminar ante todo el comportamiento " estilo gerencial, " luego avan#ar hacia el desarrollo " la puesta en prctica de un modelo estratgico ideal para la organi#acin. 2ntes de o'recer una e-plicacin ms detallada de las seis 'ases de su en'o&ue de (), e-aminaremos el modelo del estilo gerencial

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de Blake " 8outon, el @rid gerencial, puesto &ue la ma"or parte de su ra#onamiento normativo se %asa en este modelo. ?undamentados en un primer tra%a/o de investigacin acerca del lidera#go, en el &ue las 'unciones duales del l+der reci%+an distintas denominaciones como iniciacin " consideracin de la estructura, tarea " mantenimiento, " tarea " comportamientos socioemocionales, Blake " 8outon >19 <9 simpli'icaron el lengua/e utili#ando e-presiones ms apegadas a la comprensin de los gerentes6 prod ccin y personas. 4in em%argo, hicieron an ms. el aspecto creativo de su tra%a/o 'ue conceptuali#ar las dos principales 'unciones en un continuo6 una para el grado de inters de los gerentes por la produccin " otra para su inters por las personas, " las con/untaron en un modelo %idimensional en 'orma de gr'ica. Blake " 8outon >19M19 sostienen &ue han hecho algo ms &ue simpli'icar el lengua/e " crear escalas de nueve puntos. 2rgu"en &ue las dimensiones originales >iniciacin " consideracin de la estructura9 " las &ue siguieron, en especial el modelo de lidera#go situacional de *erse" " Blanchard, &uedaron conceptuali#adas como dimensiones independientes. 1as dimensiones de Blake " 8outon >produccin " personas9 son interdependientes " representan actitudes, ms &ue comportamientos. 4u%ra"an &ue el lidera#go no es posi%le sin &ue ha"a tanto tareas como personas. 2hora pasaremos a e-aminar con ms detalle el modelo de Blake " 8outon. =odo gerente sentir cierto inters por alcan#ar los 'ines de la organi#acin en cuanto a la o%tencin de productos, resultados o ganancias. e-perimentar tam%in cierto inters por las personas &ue a"udan a lograr los 'ines de la organi#acin. 1os gerentes pueden di'erir en su inters por cada una de estas 'unciones gerenciales, pero el modo en &ue se entreme#clen estas dos preocupaciones en la mente de un gerente dado determina su estilo o en'o&ue gerencial, " de'ine el uso &ue el gerente hace del poder. Blake " 8outon escogieron escalas de nueve puntos para descri%ir su modelo " para cali'icar el grado de inters del gerente por la produccin " las personas. 1 representa un inters m+nimo " 9 indica un gran inters. 2un&ue ha" M1 com%inaciones posi%les, Blake " 8outon, en 'orma realista, decidieron considerar slo las cuatro posiciones ms o menos e-tremas representadas por las cuatro es&uinas de la cuadr+cula, " el estilo intermedio, posicin K,K, del centro de la misma. 1a 'igura K.; ilustra la cuadr+cula gerencial Blake " 8outon descri%en los cinco estilos como sigue6 9, 1. En el ngulo in'erior derecho de la cuadr+cula est representado un m-imo inters >99 por la produccin, aunado a uno m+nimo >19 por las personas. El gerente &ue acta de acuerdo con estas suposiciones se concentra en llevar la produccin al m-imo e/erciendo su poder " autoridad " manteniendo el control de las personas mediante la sumisin. 1,9. 2h+, el m+nimo inters >19 por la produccin va apareado con el m-imo >99 por las personas. 4e dispensa atencin primordial. al 'omento de %uenos sentimientos entre colegas " su%ordinados. 1, 1. En el ngulo in'erior i#&uierdo est representado el m+nimo inters tanto por la produccin como por las personas >1,19. Este gerente slo hace lo m+nimo necesario para seguir dentro de la organi#acin. K,K. Esta es la teor+a del punto intermedio o del 3ir pasando para seguir adelante3, dos suposiciones &ue se ponen de mani'iesto por la con'ormidad con el estado actual. 9,9. El inters por la produccin " por las personas &ueda integrado en un alto nivel. . . Este es el en'o&ue de e&uipo. Est orientado hacia una meta " %usca o%tener resultados en gran cantidad " alta calidad mediante la participacin, la comprensin, la entrega " la resolucin de con'lictos. >Blake " 8outon, 19$M, pg. 1:.9

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Anters por las personas

M $

1,9 @EFE75A2 (E1 510B 528PE4=FE 1a cuidadosa atencin a las necesidades de las personas de contar con relaciones satis'actorias lleva a un am%iente " un ritmo de tra%a/o placenteros " amistosos

9,9 @EFE75A2 (E EO0AP) 1a reali#acin del tra%a/o es por personas comprometidas. la interdependencia, de%ida a &ue [algo comn est en /uego\ en los productos de la organi#acin, lleva a relaciones de con'ian#a " respeto.

K < ; : 1

K,K @EFE75A2 (E *)8BFEN )F@27AU25A)7 1a marcha adecuada de la organi#acin es posi%le al e&uili%rar en un nivel satis'actorio la necesidad de &ue se realice el tra%a/o " la moral de las personas

1,1 @EFE75A2 E8P)BFE5A(2 1a dedicacin de un es'uer#o m+nimo en hacer el tra%a/o necesario alcan#a a ser /usto la adecuada para mantenerse como miem%ro de la organi#acin

9,1 20=)FA(2(N)BE(AE75A2 1a e'iciencia en las operaciones es resultado de disponer las condiciones de tra%a/o de modo &ue los elementos humanos inter'ieran en grado m+nimo

1 Figura H.El @rid @erencial


Ba/a

<

Anters por la produccin


2lta

?uente6 1a 'igura del @rid @erencial se ha tomado de =he 8anagerial @rid AAA6 =he Pe" to 1eadership E-cellence, de Fo%ert F. Blake " Iane 4r"gle" 8ounton. *ouston6 @ul' Pu%lishing 5ompan", (erechos Feservados 19MK, Pg 1:. Feimpresin 2utori#ada 5omo lo hice notar, Blake " 8outon sostienen &ue los pro%lemas de comunicacin de la organi#acin surgen de la naturale#a de la supervisin. El estilo predominante entre los supervisores de las organi#aciones estadounidenses puede clasi'icarse ho" como K,K >Blake " 8outon, 19$M9. El popular li%ro &'e @amesman >8acco%", 19$ 9 es una descripcin del gerente K,K de Blake " 8outon. 0n estudio indito de un colega, Barr" Fender, encontr, igual &ue "o, &ue el estilo predominante entre los gerentes intermedios de un gran organismo de go%ierno era K,K >7 ] <!!9. 4egn Blake " 8outon, ese estilo es %urocrtico " mecnico ", por ende, menos &ue e'ica#. Por tanto, a'irman &ue los pro%lemas de comunicacin se originan de esa supervisin menos &ue e'ica# " del en'o&ue de la gerencia. 1os estilos correspondientes a 9,1, 1,9 " 1,1 son todav+a ms de'icientes " son causa de pro%lemas similares, cuando no peores, de comunicacin. 4i se pone en prctica constantemente, el estilo 9,9 asegura signi'icativamente menos pro%lemas de comunicacin. Por tanto, ense,ar a los gerentes la adopcin del estilo 9,9 conducir a muchas menos %arreras opuestas a la e'icacia organi#acional. 1as seis 'ases del desarrollo organi#acional @rid comien#an con un seminario de una semana, en el &ue los participantes evalan su estilo actual " aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. 1os participantes reci%en tam%in retroin'ormacin acerca de sus estilos, aportada por sus compa,eros de grupo. 1a 'ase : del () @rid es el desarrollo del tra%a/o en e&uipo. (e nuevo se procede a una evaluacin para identi'icar las normas " las caracter+sticas de tra%a/o de todos los e&uipos gerenciales de la organi#acin, empe#ando por el e&uipo de ms alta autoridad " recorriendo en 'orma descendente la /erar&u+a hasta incluir a los dems. 1os miem%ros del e&uipo tam%in reci%en retroin'ormacin re'erente a sus estilos interpersonales dentro del e&uipo. 1os e&uipos tra%a/an en pro%lemas reales " practican el comportamiento de e&uipo siguiendo el modelo de
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gerencia participativa. (e este modo se alienta la sinceridad, se eleva la con'ian#a, se insiste en e-poner " tratar los con'lictos " se practica la toma de decisiones por consenso. 1a 'ase ; es el desarrollo intergrupal. El o%/etivo de esta 'ase es reducir las pautas ganadorN perdedor de comportamiento entre los grupos de la organi#acin. 2s+, se e-aminan los comportamientos asociados a la competencia. 4e generan modelos ideales. cada grupo desarrolla en 'orma independiente un modelo o una relacin ideal, " estos modelos se intercam%ian entre los grupos. Por ltimo, se planean los pasos de la accin para 'acilitar &ue los grupos avancen hacia lo &ue ha"an decidido de manera con/unta &ue es una relacin ideal. 1a 'ase < es el desarrollo de un modelo estratgico ideal para la entidad. es esencialmente lo &ue se llama planeacin estratgica corporativa. 5omien#a con el desarrollo de una organi#acin estratgica ideal, por lo general constituida por el e&uipo gerencial ms alto. Este e&uipo practica lo &ue Blake " 8outon llaman 3lgica estricta de negocios3 puesto &ue6 19 especi'ica los o%/etivos 'inancieros m+nimo " ptimo. :9 descri%e las actividades de negocios &ue se reali#arn en el 'uturo. ;9 de'ine mercados para penetracin. <9 crea una estructura interna para resultados sinrgicos. K9 delinea pol+ticas &ue ha%rn de orientar decisiones 'uturas, " 9 identi'ica las necesidades de desarrollo para la sustentacin del modelo. 1a 'ase K es la e/ecucin del modelo estratgico ideal. Esta 'ase, similar a lo &ue Beckhard " *arris >19$$9 llamaron ms tarde gerencia de transicin, consiste en avan#ar hacia el modelo ideal en un modo evolutivo " cuidadoso, al mismo tiempo &ue la organi#acin sigue 'uncionando igual &ue antes. Este proceso continuo va cam%iando de manera paulatina, de modo &ue la organi#acin comien#a a operar cada ve# ms dentro de los procedimientos " pol+ticas del modelo ideal. 1a 'ase es una cr+tica sistemtica. (urante esta 'ase 'inal, se evala la la%or de cam%io " se identi'ican los llamados 'actores rmora ,#actores r?mora son %arreras espec+'icas &ue siguen e-istiendo " &ue ahora es preciso eliminar9. 2s+, las 'ases 1, : " ; estn destinadas a en'rentarse a las %arreras de comunicacin &ue se oponen a la e'icacia de la organi#acin, " las 'ases <, K, tratan con las %arreras de la planeacin. Es interesante notar &ue no es hasta la 'ase &ue Blake " 8outon comien#an a tratar una organi#acin con 'ines de diagnstico en trminos iguales a los de los otros modelos de diagnstico &ue hemos e-aminado. Blake " 8outon han decidido mani'iestamente &ue todas las organi#aciones ms o menos grandes &ue no estn "a relacionadas con el desarrollo organi#acional, tropie#an con 'uertes %arreras de la comunicacin " la planeacin &ue le restan e'icacia. 2nte todo, ha" &ue reducir estas dos %arreras principales " el () @rid ser lo &ue lo logre. En la 'ase veremos cunto han avan#ado e'ectivamente en partic lar y en detalle las cinco primeras 'ases " cules son las %arreras &ue ahora se atacarn. Blake " 8outon nunca lo esta%lecen, pero evidentemente suponen &ue a menos &ue la organi#acin aprenda a comunicar con ma"or e'icacia >prctica gerencial 9,99 " a planear de modo ms lgico " sistemtico >a construir un modelo estratgico ideal " comen#ar a ponerlo en prctica9, su gerencia /ams ser capa# de tratar de manera ptima con los 'actores espec+'icos para llevar un negocio. 1a 'ase de la secuencia de la cuadr+cula de () lleva a los 'actores espec+'icos. Blake " 8outon cali'ican su li%ro en seis tomos, Ao1 to Assess t'e !trengt's and 0eaBnesses o# a B siness Enterprise ,: 9$:9, como 3Anstrumento de 'ase 3. 1a o%ra se %asa en su modelo de diagnstico 35orporate E-cellence Fu%ric3 " consiste en $: mirillas >elementos &ue se emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuacin " los resultados de la empresa9. El li%ro de Blake " 8outon >19 M%9 tiene ms de <!! pginas de preguntas " escalas diversas. 1a 'ase consume mucho tiempo, " es detallada, estructurado " tediosa, pero mu" completa " cuidadosa. 2un&ue est %astante estructurado, encierra cierta 'le-i%ilidad "a &ue los encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para &ue va"an de acuerdo con su propia situacin. ENFOQUE 9ISTO)ICO7C!INICO DE !E,INSON
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1a teor+a de 1evinson re'erente al comportamiento de las organi#aciones se %asa en la teor+a psicoanal+tico " ve a las organi#aciones en dimensiones 'amiliares6 3=oda organi#acin est compuesta por personas &ue go#an de autoridad " de ZparientesZ &ue rinden cuentas a esas autoridades3 >1evinson, 19$:a, pg. :;9. (e%ido a &ue se aseme/a tanto a la teor+a psicoanal+tica, no tiene nada de sorprendente &ue el en'o&ue de 1evinson al anlisis organi#acional >1evinson 19$:a9 sea mu" detallado, &ue haga hincapi en el historial " generalmente se valga de mtodos cl+nicos >1evinson, 19$:%9. 2l emplear el mtodo de 1evinson, el consultor lleva a ca%o un e-amen a 'ondo de la organi#acin cliente " o%tiene un historial tan completo como sea posi%le, de modo mu" parecido a como un mdico lo hace con los pacientes, especialmente en lo &ue se re'iere a la 'orma en &ue la organi#acin enca/a en su am%iente. 1evinson >19$:a9 sugiere &ue, en la %s&ueda de in'ormacin6 1a ma"or+a de los diarios tienen una 3morgue3 o archivo de recortes agrupados por temas. 1as sociedades histricas a menudo guardan grandes cantidades de in'ormacin en sus archivos. 2 menudo, las grandes organi#aciones son su/eto de art+culos en revistas comerciales o pro'esionales &ue pueden consultarse en %i%liotecas... 1a sola disponi%ilidad de diversas clases de in'ormacin es un dato con valor de diagnstico >pg. : 9. 1os mdicos renen in'ormacin histrica respecto a sus pacientes " despus, adems de tomar mediciones como prue%as sangu+neas, los o%servan " los oprimen a&u+ " all para determinar 3cmo se sienten3. 1evinson insiste asimismo en la o%servacin, especialmente en las impresiones iniciales de la organi#acin. 1evinson se,ala6 3Puesto &ue el consultor es su propio " ms importante instrumento, de%er iniciar su gira por la organi#acin empleando sus antenas para captar sutile#as3 >19$:a, pg. 1M9. 1evinson argu"e &ue el consultor de%e solicitar un recorrido en la medida &ue el tiempo " la 'acti%ilidad lo permitan, de modo &ue pueda o%tener impresiones iniciales " registrarlas. 3El consultor encontrar &ue le es til llevar un diario de sus e-periencias en la compa,+a, donde registrar hechos " o%servaciones &ue tal ve# no o%tenga de entrevistas o cuestionarios3 >1evinson, 19$:a, pg. 199. 1evinson >19$:a9 con'+a en las siguientes seis categor+as de datos para el diagnstico. :. O"servaciones e impresiones del cons ltor. 7otas acerca de cmo han &uedado registrados el modo en &ue el consultor siente la organi#acin, en especial las impresiones iniciales, &ue pasan a ser un con/unto de in'ormacin para el diagnstico ulterior. >. Datos de 'ec'os. 4e escudri,an " repasan pol+ticas " procedimientos registrados, datos histricos de los archivos de la organi#acin, in'ormes anuales, descripciones de puestos, estad+sticas de personal " antiguos in'ormes de consultores o de los empleados. 4egn 1evinson, no %asta con reunir toda esta in'ormacin6 lo importante es cmo se relacionan los datos entre s+, como tam%in lo es el tipo de lengua/e empleado. El lengua/e revela actitudes respecto a las personas " suposiciones acerca de lo &ue motiva a los empleados. 3. =n#ormacin e*terna. 1a in'ormacin se capta primordialmente por medio de entrevistas con los proveedores " competidores de la organi#acin, con organi#aciones &ue cooperan con a&ullas, con agentes, con asociaciones pro'esionales, etc. Esta in'ormacin a"udar al consultor a &ue comprenda el medio am%iente general de la organi#acin " los e'ectos &ue tiene en el cliente. 4. 3atrn de organizacin. El organigrama " la estructura de autoridadNresponsa%ilidad de la organi#acin son los indicadores principales del patrn seguido por la organi#acin. 1evinson insiste en un en'o&ue hol+stico, en lugar de una visin de la interaccin de slo uno o dos su%sistemas. 8. Arreglos. 4egn 1evinson, 3primero, los 'ines glo%ales de la organi#acin ", despus, cmo se su%dividen estos 'ines en 'unciones espec+'icas atendidas por grupos de'ini%les dentro del espacio temporal " '+sico. . . El consultor tiene &ue aprender dnde " por &uin se e/ecutan las 'unciones esenciales de la organi#acin3 >19$:a, pg. :M9. 1evinson hace re'erencia a Bennis >19K99 respecto a estos arreglos, a una ma"or divisin de las 'unciones generales en 'unciones organi#acionales ms especi'icas6 ?unciones de apo"o de actividades de servicio.
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2rreglos para resolucin de con'lictos. recopilacin " anlisis de in'ormacin, como la planeacin de la produccin. 2ctividades de produccin6 el 'actor intermedio primordial entre insumo " producto, como la manu'actura. 2rreglos de adoctrinamiento6 programas 'ormali#ados de capacitacin. 2ctividades de control6 esta%lecimiento de metas, vigilancia " orientacin " avance de la evaluacin. En este conte-to, 1evinson menciona tam%in lo &ue Fice >19KM9 ha llamado la dimensin tiempo6 3los limites temporales dentro de los cuales se reali#a la 'inalidad central deS arreglo. . . tal como un turno de tra%a/o en la '%rica. . . o . . . actividades de planeacin de un grupo gerencial >1evinson, 19$:a, pg. :99. C. 3a tas de tareas. En cada medio am%iente e-isten varia%les en un nivel de grupo. 1evinson menciona cuatro de estas pautas. 2ctividades complementarias6 contri%uciones de cada miem%ro delS grupo de tra%a/o a alguna meta comn. 2ctividades paralelas6 miem%ros del grupo &ue desempe,an tareas esencialmente idnticas. 2ctividades en secuencia6 los miem%ros deS grupo reali#an alguna 'ase de la tarea glo%al deS grupo. 2ctividades individuali#adas6 'unciones nicas reali#adas por cada persona. Estas pautas constitu"en un arreglo, " el consultor intenta enterarse de cules son sus l+mites mediante el anlisis de las pautas de tra%a/o. Es importante notar &ue a pesar de &ue la %ase de 1evinson es terica " psicolgica " su mtodo de diagnstico est copiado del modelo cl+nico, no se de/a a%sor%er por las partes delL sistema, "a &ue su en'o&ue es sistemtico " hol+stico. 2un&ue tiende al modelo 'reudiano, no se pierde en lo anal+tico, sino &ue %usca salidas sistmicas " considera la 'orma en &ue la organi#acin in'lu"e en el medio am%iente " est in'luida por l, cmo se relacionan las su%partes de la organi#acin " cmo el tra%a/o 'lu"e de un medio o arreglo, de una actividad " de una 'uncin a otra. 2s+, ser un diagnosticador organi#acional de la escuela de 1evinson e-ige una %ase 'irme de teor+a psicoanalitica, cierta comprensin del mtodo cl+nico de diagnstico " una visin de sistemas de la organi#acin &ue su%ra"e los patrones de relaciones " de 'lu/o del tra%a/o. )ESU"EN En este cap+tulo hemos e-aminado con cierta pro'undidad la 'ase de diagnstico de la consultor+a en desarrollo organi#acional, mediante el estudio de ciertos modelos. Estos modelos >modelo de seis casillas de Weis%ord, modelos de congruencia de 7adier " =ushman, modelo pragmtico emergente de =ich", modelo de contingencia de 1aQrence " 1orsch, modelos normativos de 1ikert " de Blake " 8outon, " el en'o&ue histricoNcl+nico de 1evinson9 no son los nicos disponi%les. Empero, son los ms pertinentes para propsitos de desarrollo organi#acional " demuestran cun diverso es este campo. El consultor pro'esional del () cuenta, pues, con muchas elecciones. 7o siempre dispongo del tiempo &ue reclama el empleo del en'o&ue de 1evinson, por ms &ue me agrade lo completo &ue es " su perspectiva de 'lu/o sistmico. 5uando se dispone de poco tiempo " el cliente es ingenuo respecto a los sistemas, el modelo de seis casillas de Weis%ord da %uen resultado. El modelo de 7adier " =ushman resulta atractivo para algunos, por los mismos motivos &ue el de 1evinson, pero es ms 'cil tra%a/ar con l " ms 'cil comunicarlo al cliente. El en'o&ue de *ornstein " =ich" es mu" til para los clientes a &uienes preocupa el &ue un consultor pudiera imponerles algo, " es til para montar el escenario para un diagnstico pro'undo. En la actualidad, " con 'undamento, el modelo de contingencia de 1aQrence " 1orsch es el ms popular entre los pro'esionales de (). hace hincapi en la estructura organi#acional &ue en los primeros tiempos era pasada por alto por la gente de (), "
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demuestra cmo el medio am%iente de la organi#acin tiene e'ectos internos. 1as teor+as de 1ikert " las de Blake " 8outon son atractivas por&ue se,alan con claridad el camino, pero, si se escogen sus en'o&ues, ha" &ue seguirlos ca%almente "a &ue una aplicacin parcial no darla resultado. su alto grado de estructuracin " su en'o&ue normativo ale/an a algunos pro'esionales del (). 4in em%argo, en determinadas circunstancias he encontrado &ue los dos procedimientos resultan tiles. El per'il de 1ikert es til para proporcionar una evaluacin e-terna " ms o%/etiva de una organi#acin, " la cuadr+cula de Blake " 8outon o'rece una estructura para e-aminar el estilo gerencial de la organi#acin. 1a eleccin del pro'esional de () entre estos modelos ha%r de %asarse principalmente en dos consideraciones. primero, es importante comprender un modelo para hacer un uso e'ica# de l. En segundo lugar, el pro'esional ha de sentirse cmodo con el modelo " su en'o&ue. 4i en realidad no se cree en la gerencia participativa no es pro%a%le &ue se logre una aplicacin e-itosa del en'o&ue de 1ikert o del de Blake " 8outon.

+ (laneaci.n $ ad1inis#raci.n del ca12io


Fesulta 'cil escri%ir, " no se diga suponer, &ue el diagnstico es una actividad " &ue la intervencin >es decir, planear " llevar a ca%o el cam%io9 es otra cosa mu" distinta. 4in em%argo, en la prctica esto sencillamente no es cierto. 5omo lo se,alara 4chein >19 99, cuando se penetra en un sistema humano para proceder a un diagnstico, de hecho se est haciendo una intervencin. (e todos modos, " para comprenderlo, es provechoso ver las 'ases de planeacin " administracin del cam%io como las &ue siguen al diagnstico " a la retroin'ormacin. 2s+, una ve# &ue se ha hecho el diagnstico " se ha proporcionado retroin'ormacin al cliente, ha llegado el momento de planear los pasos apropiados para atacar los pro%lemas &ue se identi'icaron en la 'ase de diagnstico " determinar un estado 'uturo ms ideal para la organi#acin. 0n con/unto de conceptos coherentes " relacionados entre s+, una teor+a, un modelo, un marco conceptual de re'erencia, de%er constituir la orientacin para esta 'ase de planeacin. Este cap+tulo de'ine primero lo &ue es la intervencin " en seguida trata con ms detalle la plantacin " la reali#acin del cam%io. Por ltimo, e-aminaremos los modos para determinar si se est logrando un avance con el es'uer#o del cam%io. 5hris 2rg"ris >19$!9 ha proporcionado una de'inicin de intervencin %astante tcnica " espec+'ica6 Antervenir es penetrar en un sistema de relaciones "a en marcha para situarse entre dos o ms personas, grupos u o%/etos con el 'in de a"udarles. Esta de'inicin encierra una importante suposicin impl+cita &ue ha de hacerse e-pl+cita6 el sistema e-iste independientemente de &uin interviene >pg. 1K9. 4egn 2rg"ris, captar datos de una organi#acin es intervenir en ella, lo &ue apo"a la idea de 4chein " nuestra temprana a'irmacin de &ue las 'ases del () no son discontinuas. 4in em%argo, respecto a esta 'ase del desarrollo organi#acional hemos de pensar con %ase en alguna actividad espec+'ica, algn acontecimiento o alguna secuencia planeada de sucesos &ue surgen como resultado del diagnstico " de la retroin'ormacin. El proceso de avan#ar de un modo 'uncional de organi#ar a una 'orma de pro"ecto, por e/emplo, cual&uiera &ue sea el tiempo &ue esto reclame >" puede tomar meses9, puede constituir una intervencin de (). )tro e/emplo de una posi%le intervencin de () seria un hecho singular &ue tome un periodo relativamente corto. 0no " otro tipo de actividad pueden servir como intervencin de (), siempre &ue el acontecimiento6 19 responda a una necesidad real de cam%io sentida por parte del cliente, :9 impli&ue al cliente en la planeacin " reali#acin del cam%io >intervencin9 " ;9 lleve a un cam%io en la cultura de la organi#acin. C)ITE)IOS (A)A UNA INTE),ENCI3N EFICAC

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2rg"ris >19$!9 ha especi'icado criterios similares para lo &ue l considera las actividades primordiales del intervencionista >pro'esional de ()9. 4us tres criterios son6 19 in'ormacin vlida " til, :9 li%re eleccin " ;9 compromiso interno. Por in#ormacin vlida y Dtil entiende 3a&uello &ue descri%e los 'actores ms sus interrelaciones, &ue crean el pro%lema para el sistema cliente3 >2rg"ris, 19$!, pg. 1$9. 4egn 2rg"ris, la in'ormacin &ue el pro'esional de () ha o%tenido de parte del cliente mismo " por su cuenta, re'le/a con e-actitud lo &ue perci%en " re'le/an las personas de la organi#acin, lo &ue consideran &ue para ellos son preocupaciones " asuntos primordiales, lo &ue sienten como comple/idades " &ui# 'rustraciones &ue los acompa,an al vivir en el sistema cliente " al ser parte de l, " lo &ue les gustar+a &ue se cam%iara. 2rg"ris sigue especi'icando &ue si varios diagnsticos independientes llevan a la misma intervencin, los datos reunidos por el pro'esional son vlidos. Para todos los 'ines prcticos, la primera tarea del intervencionista >o%tener in'ormacin vlida " til.9, es similar a mi primer criterio &ue 'avorece la intervencin6 el de &ue responda a una necesidad real de cam%io, sentida por el cliente . 4i el pro'esional o%tiene in'orrnacin vlida, sta re'le/ar una necesidad " si responde a ella, lo ha%r hecho proporcionando in'ormacin vlida " til. 2rg"ris entiende por li"re eleccin &ue 3el lugar para la toma de decisiones HestS en el sistema cliente3 >19$!, pg. 199 " &ue el cliente reci%e opciones para la accin. 7inguna accin particular o espec+'ica es automtica ni est preordenada ni impuesta. 2rg"ris e-plica6 0na eleccin es li%re en el grado en &ue los miem%ros pueden escoger un curso de accin con la m+nima oposicin interna. en el &ue puedan de'inir la senda >o sendas9 &ue permitir alcan#ar la consecuencia perseguida. en el &ue puedan relacionar la eleccin con sus necesidades 'undamentales, " en el &ue puedan lograr, dentro de sus elecciones, un nivel realista " retador de aspiracin. Por tanto, la li%re eleccin implica &ue los miem%ros sean capaces de e-plorar cuantas alternativas consideren importantes " escoger las &ue sean 'undamentales para sus necesidades >i%+dem9. 3or compromiso interno, 2rg"ris &uiere decir &ue el cliente es due,o de la eleccin hecha " se siente responsa%le de llevarla a la prctica. 1os miem%ros de la organi#acin actan con %ase en su propia elecci n, "a &ue sta responde a necesidades, tanto individuales corno en %ien de la organi#acin. 1as tareas principales de eleccin " de compromiso interno se lograrn si el pro'esional inclu"e al cliente en la planeaci n " puesta en prctica de la intervencin. 2rg"ris no ha%la espec+'icarnente de cam%io cultural, mi tercer criterio. 4ostiene de manera impl+cita &ue si el pro'esional consigue las tres tareas primordiales, la cultura de la organi#acin cam%iar. 7o o%stante, esto no es ms &ue una implicacin. l no lo especi'ica. 2un&ue e-isten similitudes entre los criterios de 2rg"ris " los m+os, la di'erencia primordial estri%a en &ue "o e-preso procesos o medios, mientras &ue l enuncia estados 'inales o resultados. 5ual&uier 'orma de e-presar estos criterios tiene sentido. (!ANEACION DE !A INTE),ENCI3N O CA"'IO Podemos estar de acuerdo o no con los cinco puntos re'erentes a la de'inicin de una intervencin e'ica# " con sus criterios. 2 menos &ue dentro de la organi#acin cliente e-ista "a cierta predisposicin para el cam%io, los criterios " de'iniciones no son ms &ue un puro e/ercicio acadmico. *e o+do e-presarse a Fichard Beckhard en un sentido " a *arr" 1evinson en otro, pero am%os di/eron esencialmente, en cuanto al cam%io de la organi#acin >" lo mismo re#a para el cam%io individual9, 3si no ha" dolor, no ha" cam%io3. 2 menos &ue su'icientes personas clave de la organi#acin sientan una verdadera necesidad de cam%io, lo ms pro%a%le es &ue no se d ninguno, al menos ninguno planeado " administrado. (redis/osici.n /ara el ca12io En ocasiones la determinacin de la predisposicin es mani'iesta " directa6 las ventas de la compa,+a han disminuido de manera impresionante. los costos han su%ido tanto &ue "a no se o%tiene ganancia alguna. la rotacin, as+ como el ausentismo del personal, son notorios en gran
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medida al compararlos con los de otras empresas. la moral /ams ha estado tan %a/a, o la estrategia de mercado parece "a no dar resultado alguno. todos estos casos son e/emplos mani'iestos, ms %ien directos, de cierta necesidad de cam%io. En cual&uiera de esas circunstancias no es di'+cil determinar cierta predisposicin. En otros casos, o incluso en los casos recin enunciados, &ui# no todo mundo sepa ver o comprender la necesidad de cam%io. En seme/ante situacin ha" &ue generar la necesidad, &ue puede hacerse en una de dos 'ormas. 1a primera consiste en reunir in'ormacin, hechos, acerca de la situacin actual " contrastarla con las metas &ue la organi#acin tendr+a &ue ha%er alcan#ado. (icho en otras pala%ras, es cuestin de comparar los logros reales con lo &ue se desea%a, con las metas o misin de la organi#acin. 4uponiendo &ue los miem%ros de la organi#acin se ha"an identi'icado con esas metas >suposicin por dems importante, de%o su%ra"arlo9 " ha"an visto una aprecia%le di'erencia entre lo real " lo esperado, sentirn la necesidad de reducir esa di'erencia. En este caso, se conoce el estado deseado. lo &ue no se conoce es cun le/os de lo deseado se encuentra la m-ima actuacin real de la organi#acin. 5ontrastar lo real con lo deseado crea la motivacin necesaria para el cam%io. )tro modo de crear conciencia de la necesidad de cam%io consiste en descri%ir un estado 'uturo ms desea%le. 1os miem%ros de la organi#acin &ui# se sientan satis'echos con el estado actual " por ende no sienten necesidad alguna de cam%io, a menos &ue se les presente cierta posi%ilidad de algo me/or " ms desea%le. Esto &ui# signi'i&ue un tra%a/o arduo " una modi'icacin considera%le del modo en &ue se lleva a ca%o el tra%a/o, pero la nueva misin " las di'erencias en cmo se reali#ar el tra%a/o son un atractivo su'iciente para &ue se genere un empu/e motivador 'avora%le a ese estado 'uturo o ms desea%le. 2un cuando el hecho de co%rar conciencia de la necesidad de cam%io puede reali#arse de esas dos 'ormas, el principio es el mismo. Presentar a las personas una discrepancia entre lo &ue es " lo deseado crear cierta tensin, " la motivacin se centrar en reducir esa tensin, es decir, en avan#ar hacia el estado ms deseado. Este principio del comportamiento humano se %asa en una teor+a " una investigacin correctas. vase, por e/emplo, 1eQin >19; 9 o (uvall " Wicklund >19$:9. Preparar al cliente para el cam%io, eso &ue hemos llamado predisposicin, es lo &ue 1eQin llama%a 'ase de descongelacin >vase el 5ap. <9. (escongelar es crear situaciones &ue 'avore#can la separacin del cliente del estado actual >su descongelacin9. 4e ha desmoronado el estado mental " emocional del cliente " > por ende, es ms 'cil llevarlo a considerar el cam%io e incluso aceptarlo. Para un ma"or e-amen de esta 'ase, as+ como de ad+ciones a nuestro modo de entender las dos 'ases siguientes de 1eQin >cam%io " recongelacin9, vase 4chein >19M!9. =am%in hemos empleado las e-presiones estado real y deseado. Bste es el lengua/e de Beckhard " *arris >19$$9. (esarrollar una nueva misin, una nueva perspectiva, una imagen 'resca del 'uturo constitu"e el proceso de creacin de un estado deseado, de un modo de ser " de tra%a/ar &ue es ms desea%le &ue el estado actual. Planear cual&uier la%or de cam%io implica esta especie de desarrollo, es decir, implica crear una imagen del estado 'uturo ms desea%le. 7o es 'cil reali#ar este proceso creativo. sin em%argo, es an ms di'+cil hacer &ue la organi#acin avance hacia ese 'uturo deseado. Basndose en el anterior pensamiento de 1eQin, Beckhard " *arris >1 9$$9 vieron el proceso de cam%io en tres 3estados36 Estado actual Estado de transicin Estado 'uturo 4i %ien la determinacin del estado 'uturo es mani'iestamente critica, Beckhard " *arris se ocupan mucho ms del estado de transicin, de la administracin del proceso de cam%io, la 'ase ms di'+cil. (oder $ liderazgo 2dems de determinar la predisposicin " de preparar la organi#acin cliente para el cam%io al contrastar lo real con lo deseado, tam%in de%en ocurrir otras actividades de planeacin. 0na de las 'unciones del lidera#go es la de velar para &ue se desarrolle el estado 'uturo. 1os
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dirigentes de la organi#acin necesitan preocuparse mucho ms por determinar el 'uturo &ue por el modo de llegar hasta l. 1ograr el compromiso de los miem%ros de la organi#acin con el estado 'uturo, con un plan, es un triun'o critico. o%tener su compromiso con la puesta en prctica del plan es algo an ms importante. En la seccin &ue sigue se e-plicar me/or este ltimo punto. Por eso, una de las 'unciones del lidera#go es cerciorarse de &ue el plan para el 'uturo procede, " luego generar energ+a " entusiasmo dentro de la organi#acin para &ue est respaldada la transicin. En cual&uier organi#acin de magnitud aprecia%le e-isten lideres 'ormales lo mismo &ue in'ormales. 2 menudo, al emprender una la%or de cam%io no se toma en cuenta a este ltimo grupo. Es evidente &ue la alta gerencia tiene &ue 3tomar el mando3. 4i e-iste un sindicato, los lideres sindicales de%en estar implicados en el cam%io " respaldarlo. =odos los gerentes clave &ue enca%e#an las distintas casillas de la organi#acin tienen &ue participar tam%in. sin em%argo, no son tan mani'iestos &uienes, de ve# en cuando, in'lu"en in'ormalmente en la opinin de las personas. Por e/emplo, en una organi#acin como la 2dministracin 7acional de 2eronutica " del Espacio >72429, el lidera#go in'ormal tiene su origen en los cient+'icos e ingenieros &ue no 'iguran en la l+nea de gerentes 'ormales de operaciones, sino &ue por sus cualidades individuales son gente por dems respetada. 4e solicita su parecer acerca de muchas cuestiones, por lo &ue son in'lu"entes. 4i estas personas altamente respetadas, poderosas " a las &ue se prestan o+dos no respaldan la la%or de cam%io, la resistencia al cam%io entre los miem%ros de la organi#acin ser ma"or de lo &ue ser+a en otro caso. Por tanto, lo acertado " prudente es &ue desde los inicios del proceso de planeacin se analice con estos lideres in'ormales el cam%io &ue se necesita " lo &ue es ms desea%le para el 'uturo. =am%in in'ormal " realmente poderoso es el proceso pol+tico, &ue suele ser su%terrneo, por de%a/o de la super'icie, al &ue no se trata en 'orma a%ierta " mucho menos en reuniones 'ormales dentro de la organi#acin. Por pol6tico &uiero dar a entender los procesos " actividades &ue una organi#acin adopta por su propio inters, o por el inters particular de un grupo, &ue tal ve# no sea de inters general para la organi#acin. 5uando han de en'rentarse a la posi%ilidad de un cam%io organi#acional, los miem%ros de la organi#acin rara ve# preguntan desde el principio6 3D5ul es el plan para el 'uturoE3, sino &ue de manera a%ierta o no, preguntan6 3D5mo me a'ectar este cam%ioE3. 7o es algo correcto o incorrecto, %ueno o malo, es ms una sencilla cuestin de naturale#a humana. 2s+, durante la 'ase de planeacin es imperativo atacar estas preocupaciones 3pol+ticas3, motivadas por el inters propio o personal. Es decir, es imperativo &ue se d respuesta a la pregunta tcita6 3DOu sacar de estoE3. 1a respuesta proviene de algunos e/emplos de las venta/as &ue aportar el estado 'uturo6 0na misin " una 'inalidad &ue son ms inspiradoras " tienen ma"or signi'icado. 0n con/unto de metas " o%/etivos &ue no slo son ms claros sino tam%in ms sensatos en potencia en cuanto a su logro. 0n lugar ms participativo " agrada%le dnde tra%a/ar. 0n sistema de recompensas &ue es ms 'le-i%le " responde ms a las di'erencias individuales 0na estructura ms descentrali#ada &ue %rinda al tra%a/ador ma"or autonom+a " tam%in ms capacidad de respuesta al cliente. 0n sistema de in'ormacin gerencial &ue mane/a datos pertinentes " actuales "> por ende, tiles. 0n con/unto de prcticas gerenciales &ue engendran con'ian#a. 5on estos e/emplos, el enunciado del 'uturo puede comen#ar a responder a los intereses personales de los individuos. Por supuesto, se necesitar ma"or especi'icidad en lo &ue respecta a los enunciados anteriores. )esu1en
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1a primera 'ase de planeacin de los cam%ios consiste en descongelar la organi#acin, lo &ue signi'ica crear conciencia de la necesidad del cam%io. El me/or modo de hacerlo es contrastando un estado actual " otro ms deseado. =am%in el lidera#go es cr+tico para esta 'ase inicial de planeacin, lidera#go &ue en esta 'ase ha de ser capa# de esta%lecer condiciones con las &ue sea posi%le determinar el estado 'uturo. C, por ltimo, para una planeacin adecuada, ha" &ue dirigirse a la dinmica pol+tica " de poder dentro de la organi#acin. (irigirse a esta dinmica organi#acional signi'ica incluir en la planeacin a los lideres in'ormales " cerciorarse de &ue el modo en &ue se descri%e el estado 'uturo responde a la inevita%le pregunta de los miem%ros6 3DOu sacar de estoE3. AD"INIST)ACI3N DE! ()OCESO DE CA"'IO El tra%a/o ms arduo es el de administrar el proceso de cam%io. Escri%ir acerca de este aspecto de la gerencia puede ser lgico, racional " &ui# comuni&ue la idea de &ue el tratar de reali#ar algn cam%io organi#acional es ciertamente asunto de la gerencia. En realidad, administrar el cam%io es algo tur%io. la gente /ams sa%e con certe#a &u planeamos. an ms, sigue la le" de 8urph"6 si algo puede andar mal, andar mal. 2dems, la pol+tica organi#acional est siempre presente ", a 'in de cuentas, el cam%io a'ecta emocionalmente a todos. Ancluso con estas restricciones " con la perspectiva de &ue administrar el cam%io no siempre es algo mane/a%le, es til &ue se tome en consideracin determinados principios " directrices. 5uanto ms intrata%le pare#ca un proceso tanto ms ha%remos de apegarnos a las actividades &ue ha"an demostrado ser tiles. 1os principios " directrices siguientes responden al criterio de utilidad demostrada. Des/rendi1ien#o del /asado 0na ve# decidido " planeado el cam%io, o "a &ue est en proceso, es preciso dedicar energ+a " tiempo a desprenderse del pasado, es decir, de determinadas 'ormas de tra%a/o >de un programa, proceso o producto. de una situacin geogr'ica, o de un grupo de personas con las &ue se ha estado tra%a/ando anteriormente9, lo &ue puede co%rar cierta diversidad de 'ormas. Puede cele%rarse un acto para reconocer de modo 'ormal &ue la organi#acin "a no pondr en prctica un determinado programa dispuesto por ella " en el &ue contri%u+an individuos personalmente relacionados con l. El acto puede tener carcter de cele%racin, aun&ue al mismo tiempo demostrar claramente &ue el programa "a no seguir en 'unciones. En una organi#acin con la &ue esto" 'amiliari#ado, se produ/o realmente un acontecimiento como el &ue aca%o de descri%ir. *a%+a necesidad de suprimir un determinado programa para &ue de/ara lugar a otro programa nuevo " di'erente. En este caso, el programa ha%+a implicado investigacin " desarrollo re'erentes a un cohete utili#ado por la 7242 " la 'uer#a area, &ue paulatinamente se ha%+a vuelto o%soleto. 4in em%argo, investigacin " desarrollo sigue llevando adelante el programa para el cohete, cual si siempre hu%iese de e-istir " me/orrsele constantemente. Empero, de%ido a la cam%iante tecnolog+a de los cohetes, las cosas no i%an a ser as+. (espus de casi :! a,os dedicados a ese programa, se re&uiri reasignar a los ingenieros " tcnicos a'ectados, o %ien asentarlos a &ue anticiparan su retiro, su cam%io se produ/o de modo seguro " s%ito. 2ntes de emprender un nuevo programa " de%iendo ad&uirir algn nuevo conocimiento " aprender nuevas ha%ilidades, la alta gerencia cele%r un %reve acto, casi una ceremonia. En el prado delantero, 'rente al edi'icio de la administracin, se instal como punto central una mesa cu%ierta por un pa,o negro. (e%a/o del pa,o se oculta%a una reproduccin a escala del antiguo cohete. (espus de descu%rir la mesa, ciertos gerentes pronunciaron %reves alocuciones ensal#ando el programa original " a las personas &ue ha%lan participado en l al correr de los a,os. =odos %rindaron " se procedi a cu%rir de nuevo el cohete, enterrndolo as+ de manera sim%lica. En seguida, el /e'e de la organi#acin dio una %reve e-plicacin del nuevo programa >energ+a solar para propulsin en el espacio9 &ue sustitu+a al anterior. El acontecimiento tom menos de ;! minutos, " con l se lograron dos cosas6 primero, un acto ine&u+voco " sim%lico se,ala el 'inal deS programa ", en segundo lugar, se dio un reconocimiento a'irmativo a &uienes se ha%+an relacionado con l.

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2un&ue tal ve# no sea necesario cele%rar una ceremonia 'ne%re ni demostrar un 'inal de modo tan impresionante, s+ de%en tomarse en cuenta dos principios cr+ticos de gerencia, am%os directamente ligados a la emocin humana. 0no es el principio del 3asunto inaca%ado3 " el otro se re'iere a hacer un llamado al orgullo de las personas en lugar de ignorarlo. As nto inaca"ado. 5uando algo &ueda incompleto, los humanos tendemos a intentar alguna 'orma de terminacin, =enemos un sencillo e/emplo, tomado de la introduccin a la psicolog+a, en la 'igura &ue sigue6

2l verla, todos cerramos 3psicolgicamente3 la a%ertura " completamos en 'orma mental lo &ue creemos &ue es un circulo. 8enos sencilla, pero %asada en el mismo principio, es la situacin en &ue discutimos con otra persona, disputa &ue por una ra#n u otra cesa antes de llegar a una resolucin. entonces tendemos a continuarla mentalmente, incluso a pesar de &ue la otra parte "a no se encuentra presente. @astamos energ+a mental " emocional en un intento por aca%ar, por resolver, por completar la discusin. 1o mismo ocurre con los cam%ios organi#acionales. 5uando se en'renta a los miem%ros de la organi#acin con una novedad, sustitu"endo vie/as 'ormas de hacer las cosas, sin tiempo para desprenderse de ellas " 3aca%ar el asunto3 de la manera inicial, los miem%ros de la organi#acin gastarn energ+as en un intento por remediar esta ausencia de terminacin. Esta energ+a puede co%rar la 'orma de seguir ha%lando acerca de los modos antiguos, o de criticar los nuevos modos, tachndolos de claramente imper'ectos, ) incluso adoptando una resistencia ms ostensi%le6 sa%oteando los nuevos modos. 1o &ue denominamos 3resistencia al cam%io3 a menudo re'le/a energ+a dedicada a intentos de cierre o terminacin. Proporcionar a los miem%ros de la organi#acin alguna 'orma para &ue se desprendan del pasado, &ue le den 'in, al menos hasta cierto punto, les a"uda a centrar su en'o&ue en el cam%io " en el 'uturo. 7o so" el primero en re'erirme a este importante principio humano para el cam%io organi#acional. 2%undando en los escritos tericos de 1eQin " en la o%ra de Beckhard " *arris >19$$9, 7adler >19M19 e-pone este proceso de desprendimiento en la integracin &ue l hace de ciertos principios para administrar el cam%io. (ivide la administracin del cam%io en tres categor+as de necesidades o retos6 19 la necesidad de motivar el cam%io >7adler inclu"e dentro de este reto el desprendimiento9. :9 la necesidad de administrar la transicin, donde desarrolla lo dicho por Beckhard " *arris, " ;9 la necesidad de dar 'orma a la dinmica pol+tica del cam%io. 8i tratamiento de esta administracin del cam%io re'le/a tanto el pensamiento de 7adler como el de otros, por e/emplo, de =ich" >19M;9 " de =ich" " (evanna >19M 9. Org llo. 2 pesar de &ue el orgullo 'igura entre los siete pecados capitales, se puede acudir a l de modo positivo. 1a gente &ue ha estado durante a,os en una la%or determinada, es mu" comn &ue va"a ad&uiriendo sentimientos de orgullo personal por lo &ue hace. 2 veces, cuando se produce un cam%io " se dice a las personas &ue en adelante tendrn &ue hacer las cosas de un modo di'erente " &ue "a no ha%rn de ocuparse en sus antiguas la%ores, el mensa/e impl+cito puede ser &ue lo &ue hac+an es algo &ue ahora est mal o &ue "a ha perdido todo mrito. 2 menudo, la tendencia por parte de la gerencia es 3seguir adelante con ello3 " olvidar con rapide# el pasado. Ca no necesitamos 'a%ricar este producto, ni proporcionar este servicio, etc. El punto est en &ue cuando tiene lugar el cam%io " no se concede tiempo para reconocer &ue aun cuando una era ha llegado a su 'in, lo &ue los miem%ros de la organi#acin ha%+an estado haciendo era meritorio, stos tendern a sentirse menos valiosos. 5uanto ms poderoso sea este sentimiento, tanto ma"or ser la energ+a &ue los miem%ros de la organi#acin dedi&uen a tratar su orgullo herido. (e ordinario %astar un reconocimiento sencillo, pero 'ormal, de &ue las personas tra%a/aron en productos o servicios importantes para la organi#acin " &ue le hicieron aportaciones signi'icativas. Esa clase de accin a"uda tam%in a &ue los miem%ros de la organi#acin puedan hacer 'rente a emociones humanas Potencialmente 'uertes, para lograr alguna 'orma de terminacin " &ue se desprendan del pasado poco a poco.
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Ad1inis#raci.n de la #ransici.n 5omo lo destacan Beckhard " *arris >19M$9 crear un e&uipo para &ue le cuide de la transicin puede ser algo mu" importante " til para el proceso de cam%io. 5uanto ms amplio " poderoso sea el es'uer#o de cam%io, tanto ma"or atencin ha%r de concederse al proceso de administrarlo. 0na comisin temporal o una reunin del cuerpo de tra%a/o tal ve# no sirva para esta 'inalidad. 1o prudente &ui# sea nom%rar a una persona para &ue dedi&ue todo su tiempo a la administracin de esta transicin, /unto con otras personas de tiempo parcial. 0n cam%io amplio " comple/o no se cuida por s+ solo. sta es la cuestin. )tros 'actores importantes para el mane/o del proceso de cam%io son, como lo se,alara 7adler >19M19, los siguientes6 3articipacin. 5omo hemos se,alado, un principio del comportamiento &ue es 'undamental para una gerencia e'ica#, en general, " para la administracin de cam%ios, en particular, es 3la participacin conduce al compromiso3. Enuncindolo de un modo algo ms re%uscado, el grado en &ue las personas se comprometen con una accin est en 'uncin del grado en &ue participaron en su determinacin. Fespecto a cual&uier meta dada de cam%io, ha%r mltiples sendas para llegar hasta ella. algunas de ellas acaso sean ms e'icaces &ue otras, pero casi todas No todasN las v+as &ue una persona pueda conce%ir llevarn al logro de la meta. 2 causa de las circunstancias, los l+deres " administradores del cam%io &ui# no siempre inclu"en a los miem%ros de la organi#acin en el esta%lecimiento de las metas primordiales, por lo menos en un grado aprecia%le. Empero, para lograr la entrega total es critico &ue se relacione a los miem%ros de la organi#acin con la planeacin de cmo alcan#ar las metas. 0na ve# ms, por lo general ha" di'erentes caminos par^ llegar a una meta singular " uno de estos caminos no siempre es marcadamente di'erente de otros. 2s+, cuando se delegan las decisiones para su e/ecucin, es decir, cuando se permite &ue los miem%ros de la organi#acin &ue tienen &ue llevar a la realidad los planes para alcan#ar la meta determinen por s+ mismos los planes o caminos para alcan#arla, se aumentar el compromiso general con el es'uer#o de cam%io. 5on el 'in de lograr el compromiso, " cuando es posi%le, resulta %ene'icioso incluir a las personas en las decisiones &ue las a'ectarn directamente. 4in em%argo, a veces slo contados e/ecutivos cuentan con la in'ormacin necesaria o con la e-periencia pertinente para optimi#ar la e'icacia de las decisiones relacionadas con las metas. En esas condiciones, los e/ecutivos pueden e-plicar cuidadosamente a los miem%ros de la organi#acin la lgica &ue 'undamenta una decisin de cam%io, " dichos miem%ros casi siempre aceptarn la meta del cam%io. 4eguir luego adelante, e-ponindoles en 'orma detallada cmo alcan#ar la meta, es arriesgarse a encontrar resistencia. El punto est en &ue si la meta se considera retadora pero ra#ona%le, los e/ecutivos pueden con&uistar la aceptacin de un o%/etivo predeterminado ms 'cilmente &ue la apro%acin de un plan predeterminado para la e/ecucin. Por tanto, es posi%le lograr el compromiso haciendo &ue los miem%ros de la organi#acin intervengan en la planeacin de la transicin. 3alancas mDltiples. 2 menudo los encargados del cam%io con'+an demasiado en las palancas de un solo sistema para llevar la organi#acin hacia el cam%io deseado. 1a palanca &ue se escoge con ma"or 'recuencia es la estructura. 3Bastar con cam%iar el organigramas es algo &ue se acepta con demasiada 'recuencia como un supuesto vlido. En un estudio de es'uer#os e-itosos de () 'rente a otros &ue no tuvieron -ito, Burke, 5lark " Poopman >19M<9 encontraron &ue la intervencin asociada ms veces a la 'alta de -ito era un cam%io de la estructura " &ue esa intervencin era el nico cam%io &ue se ha%+a e'ectuado. 5uando se cam%ia uno de los muchos su%sistemas de las organi#aciones grandes " comple/as, tarde o temprano resultarn a'ectados todos los dems. Este principio se %asa en la vlida teor+a del sistema general >Pat# " Pahn, 19$M9. Por tanto, cuando se administra el cam%io han de tomarse en cuenta mltiples sistemas o palancas. En el primer lugar de la lista 'igura la estrategia. El cam%io de estrategia es lo me/or para preceder al cam%io estructural >5handier, 19 :9. 2dems, cuando se reali#a un cam%io estructural es pro%a%le &ue ha"a necesidad de practicar tam%in cam%ios en el sistema de in'ormacin de la gerencia " en el sistema de
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recompensas, para &ue retuercen estas nuevas prcticas, " aseguren el -ito general de la la%or de cam%io. 2s+, la idea general &ue de%e tenerse mu" presente es el hecho de &ue las organi#aciones son sistemas a%iertos " dinmicos. 5am%iar e-itosamente una organi#acin e-ige &ue se preste atencin a la multiplicidad de sus su%sistemas, o palancas, en tndem " en apo"o mutuo del es'uer#o general. Retroin#ormacin. ?rente a la am%igWedad respecto a cmo marchan las cosas, por regla general las personas dan por supuesto lo peor6 LCa sa%ia &ue este cam%io de nada servir+aR 3. Para conservar el impulso " la energ+a positiva orientados hacia el cam%io de meta >o metas9 ca%e a"udarse al proporcionar retroin'ormacin a los miem%ros de la organi#acin acerca de los adelantos logrados, por ms pe&ue,os &ue sean esos avances. 1os in'ormes peridicos de esos adelantos, la in'ormacin complementaria incluida en el sistema de in'ormacin de la gerencia, la organi#acin de %reves actos de cele%racin cuando se alcan#a algn cam%io importante, son e/emplos de cmo vigilar " regular el avance ", lo &ue es ms importante, de cmo proporcionar a los miem%ros de la organi#acin una retroin'ormacin relevante. !6m"olos y leng a/e. Para mantener en'ocados " orientados a los miem%ros de la organi#acin, resulta %ene'icioso contar con algn s+m%olo, acrnimo o lema &ue represente la meta >o metas9 del cam%io. El departamento de mercadotecnia puede ser de gran a"uda para este proceso. El principio es el siguiente6 no siempre es posi%le enunciar las rnetas del cam%io por medio de declaraciones claras " sencillas. 2un&ue una nueva estrategia o una nueva misin puede estar claramente de'inida en la mente de la alta gerencia, puesto &ue &ui# la ha"an de%atido " discutido durante meses " meses, al ponerla por escrito puede introducirse en la mente de la ma"or+a de las personas de la organi#acin como algo vago, %astante general " a%stracto. El uso de un s+m%olo puede a"udar no slo a simpli'icar " aclarar la meta del cam%io, sino tam%in a atraer la imaginacin " el entusiasmo de los miem%ros de la organi#acin. 0n cam%io de estrategia &ue condu/era de una organi#acin impulsada por la tecnolog+a a una orientada hacia el cliente, podr+a sim%oli#arse, por e/emplo, valindose de una pregunta inscrita en un pisapapeles para el escritorio o lugar de tra%a/o de cada uno de los miem%ros de la organi#acin &ue re#ara6 3DCa ha%l con algn cliente el d+a de ho"E3 0n e/emplo real, en el &ue tuve cierta intervencin personal, 'ue creado para un grupo espec+'ico comprendido en una vasta la%or de cam%io de la British 2irQa"s. El e/emplo se re'er+a a un programa de capacitacin para instructores de gerentes de l+nea escogidos. se les capacita%a para &ue a"udaran a la reali#acin de un programa con duracin de una semana llamado %anaging 3eople <irst ,%3<, ante todo administrar personas9 para gerentes de l+nea intermedia o por encima de la intermedia, &ue comprende un total de ms de 1!!! gerentes. 2un&ue incluido en un o%/etivo de capacitacin de instructores, el o%/etivo ms amplio era el adoctrinamiento de 1 gerentes, cuidadosamente escogidos " de alto potencial en capacidad, para e-poner de manera ra#onada la sustentacin del programa espec+'ico de 8P? " para el es'uer#o de cam%io cultural general de la British 2irQa"s. 4u mandato ms importante e-ig+a de ellos &ue 'ueran agentes de cam%io, &ue modelaran los nuevos comportamientos asociados a la cultura deseada. Co los llam 3portadores de cultura3. *a%lan de a"udar a lograr el cam%io. El s+m%olo &ue les asignamos 'ue una palanca con una empu,adura " el lema &ue lo acompa,a%a era la cle%re 'rase del 'ilso'o griego 2r&u+medes, cu"a par'rasis era6 3(adme un punto de apo"o >palanca9 " un lugar donde situarme, " mover el mundo3. Es#a2ilizaci.n del ca12io El proceso de esta%ili#acin de%er comen#ar durante la 'ase de desprendimiento. Para los miem%ros de la organi#acin tiene e-actamente la misma importancia enterarse de lo &ue ser di'erente, &ue el estar in'ormados acerca de lo &ue no cam%iar. (urante pocas de cam%ios importantes, cuando la gente ve con claridad lo &ue no est cam%iando entre todo lo &ue s+ cam%ia, tienen algo esta%le a lo &ue a'errarse, cuentan con un ancla. Por e/emplo, aun cuando una organi#acin est cam%iando su estrategia " su estructura, todav+a ca%e recompensar a la gente por su actuacin anterior a %ase de mritos. 4i, a pesar de &ue est producindose un
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cam%io considera%le, los miem%ros de la organi#acin pueden contar con &ue sus recompensas se administrarn igual &ue antes, el conocimiento de este elemento de esta%ilidad les a"udar a hacer 'rente a la incertidum%re. =al como me lo di/era un entra,a%le amigo a,os atrs6 3Iams intentes cam%iarlo todo de golpe3. =odo sistema de recompensas es importante para esta%ili#ar el cam%io una ve# &ue se encuentre en marcha. 2 medida &ue van surgiendo prcticas nuevas " &ue las personas empie#an a comportarse de modo &ue a"uden a propiciar el avance de la organi#acin hacia la meta >o metas9 del cam%io, " a medida &ue se alcan#an nuevos hitos, de%er desplegarse el sistema de recompensas para &ue re'uerce estos nuevos comportamientos " orientaciones 3correctos3. 5omo lo e-presara =om Peters6 34orprenda a la gente haciendo lo correcto3. 2gradecer p%lica " 'ormalmente a las personas el &ue ha"an a"udado a la organi#acin a avan#ar en el sentido del cam%io, servir no slo para re'or#ar " esta%ili#ar los nuevos comportamientos, sino tam%in enviar una clara se,al para los dems de lo &ue son los comportamientos 3correctos3. 0n proceso 'inal para la esta%ilidad del cam%io " &ue o%viamente no es mutuamente e-clu"ente de los puntos anteriores re'erentes al sistema de recompensas, es disponer &ue determinados miem%ros de la organi#acin hagan las veces de 3guardianes3 deS nuevo modo de hacer las cosas >*ornstein, Bunker, Burke, @indes " 1ieQicki, 19$19. (esempe,an primordialmente la 'uncin de modelos deS papel &ue se va a desempe,ar, la de 3portadores de las normas3 de la nueva cultura. 4iempre &ue estas personas se ha"an escogido con cuidado " se les colo&ue en 'orma estratgica en la organi#acin, es decir, &ue se les vea como poderosos l+deres " representantes del 'uturo, pueden a"udar en 'orma importante a esta%ili#ar el cam%io. )esu1en 2 modo de resumen, consltese la 'igura . 1. Este modelo presenta las tres amplias 'ases >planeacin, administracin " esta%ili#acin del es'uer#o de cam%io9, as+ como las actividades ms especi'icas &ue se recomiendan para cada una. FASE DE ESTA'I!ICACI3N 0tili#ar el sistema de recompensas (esplegar guardianes del modo nuevo

FASE DE (!ANEACION 7ecesidad generada (eterminar el estado 'uturo 5orregir el poder organi#acional " la dinmica pol+tica

FASE DE AD"INIST)ACI3N (esprenderse del pasado >" comunicar lo &ue no ha%r de cam%iar9 )rgani#ar el e&uipo para administracin de la transicin. Ancluir a miem%ros de la organi#acin 0tili#ar mltiples palancas Proporcionar retroin'ormacin 5rear s+m%olos " un lengua/e

?igura .1. 8odelo para la administracin del cam%io "EDICI3N DE! A,ANCE EN E! ESFUE)CO DE CA"'IO 7(mo es posi%le decir si se est logrando algn adelanto en el es'uer#o de cam%ioE En general, niL respuesta a esta pregunta es6 Z7o en las 'ormas ms notorias3. *a", cuando menos, cuatro maneras de poder decirlo6 1. 1a cantidad de pro%lemas &ue los miem%ros de la organi#acin mane/en tal ve# no e-perimente di'erencia alguna. 4in em%argo, a corto pla#o tal cantidad puede realmente
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aumentar a medida &ue la gente intenta clasi'icar o agrupar los pro%lemas &ue se han de atacar " cmo tratar con ellos. En todo caso, una serial mani'iesta de adelanto es &ue la naturale#a de los pro%lemas ha cam%iado. 1os miem%ros de la organi#acin estn tratando pro%lemas nuevos " di'erentes. 7o es &ue los pro%lemas ha"an desaparecido, sino &ue es cuestin de pro%lemas di'erentes. :. 5uando los miem%ros de la organi#acin e-presan su 'rustracin por la ausencia de avance del es'uer#o de cam%io, por ms parad/ico &ue pare#ca, es se,al de adelanto. 1as personas se &ue/an de lo &ue est %ien. El e/emplo &ue sigue ha%r de a"udar a aclarar este punto. *ace varias dcadas, 2%raham 8asloQ pas todo un verano o%servando el tra%a/o en una empresa de alta tecnolog+a del sur de 5ali'ornia. 1lev un diario de sus o%servaciones &ue ms tarde convirti en un li%ro >8asloQ, 19 K9. Entre muchas de las o%servaciones de 8asloQ ha" una &ue &ued gra%ada en mi pensamiento6 su distincin entre lamentos " metalamentos. 1amentos son &ue/idos por cuestiones relativamente pe&ue,as6 3Parece &ue /ams tenemos su'icientes m&uinas copiadoras &ue se encuentren en %uen estado3 " 3DPor &u no puede ha%er alguien &ue disponga un me/or mantenimiento de este edi'icioE3 son e/emplos de ello. (icho en otras pala%ras, los lamentos se re'ieren a 'actores de higiene, empleando la e-presin de *er#%erg, o sea, las &ue/as acerca de las cosas &ue contri%u"en al nivel de descontento. 1os metalamentos inclu"en una 'alta de claridad en cuanto a las metas, gente &ue necesita contar con ma"or autonom+a para llevar a ca%o la la%or &ue se les asign, o &ue siente deseos de un ma"or tra%a/o de e&uipo " de ma"or cola%oracin. Estas &ue/as se re'ieren a intereses organi#acionales ms amplios, generalmente ms all de toda cuestin individual. 8asloQ sosten+a &ue los gerentes de%en sentirse dichosos al o+r metalamentos, "a &ue detrs de estas &ue/as ha" una motivacin &ue de%e ponerse al descu%ierto " orientarse en %ien de la organi#acin en general. 2s+, se trata de apreciar el avance hacia el cam%io. 1os metalamentos son msica para los o+dos de la gerencia. ;. 5uando los pro%lemas, intereses " avances re'erentes al es'uer#o de cam%io pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del d+a de las reuniones peridicas de gerentes " las /untas de comit, son se,ales de avance. Esto &uiere decir &ue el es'uer#o de cam%io se est vigilando, regulando " atendiendo constantemente. <. C, por ltimo, es una se,al de adelanto la cele%racin de actos con cierta 'recuencia para apreciar el progreso, reevaluar su direccin, cele%rar los -itos alcan#ados " agradecer a los individuos sus logros al a"udar en el es'uer#o de cam%io )ESU"EN En este cap+tulo hemos e-aminado la planeacin " administracin del cam%io. El proceso glo%al es lo &ue los pro'esionales del () llaman 'ase de intervencin. 4egn 2rg"ris, es intervencin e'ica# la &ue619 proporciona in#ormacin vlida para la organi#acin cliente, :9permite la eleccin del cliente de los pasos espec+'icos &ue han de darse, " ;9 lleva al compromiso del cliente con los pasos de la accin para el cam%io. Es importante &ue se constate en la planeacin del cam%io, primero, &ue se ha determinado, si no surgido, una necesidad de cam%io ", segundo, encau#ar la pol+tica del poder " la pol+tica de la organi#acin. 2dministrar la la%or del cam%io esencialmente es administrar una transicin, " se ocupa de desprenderse del pasado, de incluir a la gente en la planeacin de la reali#acin, de organi#ar un e&uipo &ue administre la transicin, de emplear mltiples palancas, de suministrar retroin'ormacin " de crear s+m%olos " un lengua/e &ue a"uden a en'ocar el es'uer#o. 1a 'ase 'inal, esta%ili#acin del cam%io, consiste en mane/ar el sistema de recompensas para re'or#ar las nuevas 3'ormas de hacer las cosas3 " situar en el puesto adecuado a las personas &ue sean los 3guardianes3 de las metas del cam%io. 2%arcamos cuatro modos de apreciar el avance hacia el cam%io. 5onsideramos &ue los cuatro modos >pro%lemas di'erentes, metalamentos, preocupaciones por el cam%io como parte del orden del d+a de reuniones peridicas, " actos de revisin de los adelantos9 son s+m%olos no tan o%vios para determinar el avance.
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Da resul#ado el DO? D(a resultado el ()E Esta es la ms sencilla de las preguntas, pero una de las ms di'+ciles de responder, al menos en 'orma de'initiva. sin em%argo, es una pregunta cr+tica cuando se dirige hacia la prctica del () en los Estados 0nidos de 2mrica. 3D(a resultadoE3 es una de las primeras preguntas &ue 'ormulan los gerentes acerca de cual&uier novedad. Por tanto, en este cap+tulo responderemos primero a esa pregunta, " en seguida e-pondremos lo &ue ha" &ue considerar antes de intentar dar una respuesta. 8s tarde anali#aremos los o%stculos &ue surgen al conducir una evaluacin, o sea la sptima 'ase de cual&uier la%or de () " > por ltimo, sentaremos la conclusin argu"endo la importancia de la evaluacin, cuales&uiera sean los pro%lemas implicados " las presiones contra tal actividad.

L DA )ESU!TADO?
5uando se ha llevado a ca%o de acuerdo con los principios " prcticas e-puestos en este %reve volumen, mi e-periencia es &ue el () s+ da resultado. Pero mi e-periencia " la de otros en e/ercer e-itosamente el () no %asta. 4e necesitan prue%as de las cali'icadas como irre%ati%les. C la realidad es &ue e-isten algunas. Por e/emplo, ?rench " Bell >19$M9 escogieron nueve estudios &ue consideraron &ue respalda%an la e'icacia del ()6 1. :. ;. <. K. . $. M. 9. 3Breakthrough in )rgani#ation (evelopment3 >Blake, 8outon, Barnes " @reiner, 19 <9. 8anagement %" Participation >8arroQ, BoQers " 4eashore, 19 $9. 34hortNand 1ongNFange E''ects o' =eam (evelopment E''ort3 >Beckhard " 1ake, 19$19. 3Eclectic 2pproach to )rgani#ational (evelpment3 >*use " Beer, 19$19. 3Participative (ecision 8aking6 2n E-perimentaS 4tud" in a *ospital3 >Bragg " 2ndreQs, 19$;9. 3)( =echni&ues and =heir Fesults in :; )rgani#ations3 >BoQers, 19$;9. 3E-pectation E''ects in )rgani#ational 5hange3 >Ping, 19$<9. 3E''ects o' )rgani#ational (iagnosis and Antervention on Blue5ollar Blues3 >*autaluoma " @avin, 19$K9. 3)rgani#ation (evelopment and 5hange in )rgani#ational Per'ormance3 >Pim%erl" " 7ielsen, 19$K9.

Podr+an incluirse otros estudios, como el de @olem%ieQski, *illes " Panog, 19$<9. Entonces, s+ ha" prue%as. 4in em%argo, e-isten pro%lemas. Por un estudio &ue comprendi ; organi#aciones, en relacin con el conocimiento &ue ten+an del desarrollo organi#acional " el uso &ue hac+an de l, *eiler >19$K9 encontr, entre otras cosas, &ue la ma"or cr+tica a los es'uer#os de () es la di'icultad de evaluar su e'icacia. 2lgunos otros autores han hecho o%servaciones similares. vase, por e/emplo6 Ping, 4herQood " 8anning >19$M9, 8orrison >19$M9, Porras >19$99 " Porras " Patterson >19$99. 2hora e-aminaremos la naturale#a de algunos de estos pro%lemas " cuestiones. CUESTIONES DE IN,ESTI&ACION EN !A E,A!UACI3N DE ESFUE)COS DE DO 1a cuestin dominante en la evaluacin del () es su 'inalidad6 "a sea &ue la la%or de investigacin constitu"a la evaluacin o la generacin de conocimiento o sea para %ene'icio del cliente o del socilogo. Puesto &ue el tema es la eval acin, la segunda opcin es lo &ue de%er constituir la preocupacin mani'iesta, " no la generacin cient+'ica de conocimientos. pero la metodolog+a de evaluacin >cmo captamos " anali#amos nuestra in'ormacin con 'ines evaluadores9 se %asa en el mtodo cient+'ico tradicional. 5ontrolamos " manipulamos algunas varia%les independientes, reali#amos algunas intervenciones " o%servamos si surge alguna di'erencia respecto a algunas varia%les dependientes. (ecidimos, por e/emplo, hacer uso de la 'ormacin de un e&uipo como una intervencin, " reunimos in'ormacin >varia%le dependiente9, para tratar de perci%ir alguna di'erencia. Podemos hacer uso de un cuestionario para preguntar a los miem%ros del e&uipo si se sienten ms satis'echos " ms comprometidos con el e&uipo, "
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podemos determinar la e'icacia del tra%a/o de e&uipo despus de completada la la%or de 'ormacin de ste. Ancluso cuando nuestros datos indi&uen ma"or satis'accin, ma"or compromiso " me/or rendimiento del tra%a/o, resulta di'+cil demostrar &ue la intervencin 'ormadora del e&uipo ha sido ca sa de los resultados, a menos &ue tam%in ha"amos reunido datos de un grupo de control, un e&uipo similar para el &ue no se ha"a hecho 'ormacin alguna de e&uipo, " &ue podamos comparar datos de un mismo periodo correspondientes a los dos grupos. )tro 'actor cr+tico de esta evaluacin son las personas &ue renen " anali#an los datos. 0n gran nmero de estudios ha demostrado &ue el investigador puede lograr el producto >Fosenthal, 19$ 9, lo &ue trae a colacin el asunto de la o%/etividad. Para &ue sea cient+'ico u o%/etivo, el investigador de%er ser alguien distinto del consultor en 'ormacin de e&uipo o di'erente de los miem%ros relacionados con la organi#acin. 4in em%argo, 2rg"ris >19$!9 ha sostenido &ue cuanto ms cient+'ica es la evaluacin, tanto menos pro%a%le es &ue tenga importancia para el cliente " &ue ste la utilice. 2'irma &ue los mtodos cient+'icos tradicionales para la evaluacin >la pala%ra &ue emplea es 3mecan+sticos39 3tienden a crear, primordialmente, papeles dependientes " sumisos para los clientes, a los &ue asignan mu" poca responsa%ilidad. por tanto, los clientes tienen una %a/a impresin de esencialidad del programa >salvo cuando dan cumplimiento a la demanda de los pro'esionales93 >2rg"ris, 19$!, pg. 1!K9. Para eliminar estos pro%lemas de la investigacin de evaluacin, 2rg"ris argu"e &ue urge emplear una 'orma orgnica de proceder &ue comprometa ms directamente al cliente para decidir cules datos de%ern reunirse " cmo colectarlos. 4i la investigacin &ue se reali#ar es evaluadora, " si el cliente ha%r de emplear los datos para tomar otras decisiones, entonces l de%er incluirse en el proceso de investigacin, puesto &ue esta inclusin dar como 'ruto ms datos vlidos " una ma"or pro%a%ilidad de &ue se haga uso de ellos. Esta implicacin no es cient+'ica en el sentido estricto de la pala%ra, pero nuestra preocupacin " 'inalidad ms importante es la captacin " el anlisis de in'ormacin vlida. En un medio organi#acional, la llamada investigacin cient+'ica puede generar datos sin valide# >2rg"ris, 19 M9. Para ser ms espec+'icos, e-aminaremos en seguida algunos pro%lemas " asuntos primordiales propios de la investigacin, asociados con la evaluacin de un es'uer#o de desarrollo organi#acional. 1os pro%lemas " cuestiones se plantean en 'orma de seis preguntas &ue no tienen &ue ser mutuamente e-clu"entes. 1. 7 E ? es la e#icacia organizacionalF En general, la meta de toda la%or de () es me/orar la organi#acin, hacerla ms e'ica#, tanto si el es'uer#o a%arca un vasto sistema total o slo una divisin >un su%sistema de una organi#acin ms grande9. 7o es sencillo de'inir la e'icacia >@oodman " Pennings, 19M!9, o conseguir &ue la gente convenga en una misma de'inicin. 5ameron >19M!9 se,ala &ue cuando menos ha" cuatro criterios di'erentes determinantes de la e'icacia organi#acional " &ue estos criterios di'ieren en gran medida de una organi#acin a otra. 1as di'erencias son particularmente evidentes cuando se comparan organi#aciones con 'ines de lucro " organi#aciones sin tales aspiraciones. 1os cuatro criterios o modelos son los siguientes6 %odelo de meta. 1a e'icacia organi#acional se determina con %ase en el grado en &ue la organi#acin alcan#a sus metas. %odelo de rec rsos del sistema. recursos necesarios. 1a e'icacia se e&uipara con la aptitud para ad&uirir los

%odelo de proceso. 1a e'icacia se evala segn la cantidad de tropie#os con &ue 'unciona la organi#acin. en especial el grado de ausencia de tensiones dentro de la organi#acin. %odelo de clientelas estrat?gicas. 1a e'icacia se determina por el grado en &ue la organi#acin satis'ace a todas sus clientelas estratgicas, en especial los grupos de intereses. 5omo 5ameron se,ala, estos modelos o de'iniciones de e'icacia pueden ser tiles o inadecuados, segn el tipo de organi#acin " el del p%lico o del mercado al &ue a&ulla se proponga servir. El modelo de meta puede ser el me/or cuando los o%/etivos de la organi#acin son claros " se han 'i/ado por consenso. el modelo de recursos del sistema lo es cuando los
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insumos estn claramente ligados a los productos o resultados. el modelo de proceso es ptimo cuando e-iste una clara relacin entre los procesos organi#acionales internos " las tareas primordiales, " el modelo de clientelas estratgicas, cuando grupos e-ternos con intereses especiales e/ercen una in'luencia considera%le en lo &ue la organi#acin hace o se supone &ue de%e hacer. 4in em%argo, no todas las organi#aciones enca/an netamente en uno o ms de estos modelos. Por tanto, 5ameron sugiere &ue los investigadores evaluativos planteen seis preguntas cr+ticas, " sostiene &ue las respuestas a esas preguntas a"udarn a determinar cules sern los criterios acertados para la evaluacin de la e'icacia de las organi#aciones. 1as seis preguntas criticas de 5ameron &ue de%er 'ormularse el investigador de la e'icacia organi#acional son las &ue siguen6 1. D5ul es el ramo de actividad &ue ha de en'ocarseE 1a e'icacia en un ramo puede militar contra la e'icacia en otro. Por e/emplo, un alto grado de e'icacia en mercadotecnia puede tener consecuencias negativas en produccin o investigacin " desarrollo. :. D5ules son los puntos de vista de las clientelas &ue se toman en consideracinE Por e/emplo6 la e'icacia para los alumnos de una universidad radica en condiciones e-celentes de ense,an#a " de aprendi#a/e. 4in em%argo, para el cuerpo docente, &ue es el &ue aporta esta e-celencia, el tiempo necesario puede disminuir el es'uer#o de investigacin ", por ende, militar contra su e'icacia como eruditos, &ue es otra dimensin critica de la e'icacia de toda universidad. ;. DOu nivel de anlisis de%er emplearseE 1a e'icacia en nivel individual o en nivel de e&uipo, por e/emplo, puede producir ine'icacia en nivel de organi#acin. <. DOu marco de tiempo ha%r de emplearseE 1os criterios para la e'icacia cam%ian con el tiempo. la e'icacia a largo o corto pla#o no son una misma cosa. Para la empresa, los criterios a corto pla#o podr+an ser algo distinto, como llegar a ser una empresa multinacional . lo &ue podr+a disminuir la e'icacia a corto pla#o. K. DOu tipo de datos de%ern utili#arseE 1os registros organi#acionales pueden indicar resultados di'erentes de los datos perceptuales o%tenidos de miem%ros o clientelas de la organi#acin >Porras " Wilkens, 19M!9. . D2 &u marco de re'erencia se acudirE 4e dispone cuando menos de cinco marcos de re'erencia6 evaluaciones comparativas >Dla organi#acin est me/or &ue sus competidores3. evaluaciones normativas >Des e'ica# la organi#acin en comparacin con algn modelo de ideasE9. evaluaciones %asadas en la meta >Dla organi#acin alcan#a sus metasE9. evaluaciones segn la me/ora >Dha me/orado la organi#acin respecto a su actuacin pretritas9, " evaluaciones por rasgos >Dposee la organi#acin rasgos &ue sean indicadores de organi#aciones e'icacesE9. 2s+, de%e ser mani'iesto &ue la determinacin de la e'icacia organi#acional no es nada sencillo. 1a o%tencin de respuestas a las seis preguntas de 5ameron ser de innega%le a"uda. >. 7E ? es el DO en el proceso de desarrollo organizacionalF (omo lo ilustra este li%ro, el () es muchas cosas, " en toda la%or de () ha" siete 'ases capitales. Para 'ines de investigacin evaluadora, Dde%emos considerar todas las 'ases o nicamente la 'ase de intervencinE Pahn >19$<9 a'irm acertadamente &ue, al menos en el sentido cient+'ico, el () no es ni si&uiera un concepto6 37o est e-actamente de'inido. no es reduci%le a comportamientos espec+'icos, uni'ormes " o%serva%les. no ocupa un lugar se,alado " compro%a%le en una red de conceptos lgicamente relacionados entre s+, en una teor+a3 >Pahn, 19$<, pg. <9!9. (istintas intervenciones de () producen tam%in di'erentes resultados >Porras, 19$99. En la prctica del (), el hecho de &ue este concepto care#ca de precisin no constitu"e 'or#osarnente un pro%lema, a menos &ue consideremos &ue la evaluacin es parte de la prctica. 4egn mi parecer, la evaluacin es parte de la prctica ", por ende, si tenemos un pro%lema. Fesolver este pro%lema implica ser ms precisos. 5uanto ms espec+'icos " precisos seamos al de'inir la diversidad de actividades &ue caen dentro del ru%ro (), tanto ms estaremos en situacin de evaluar la e'icacia de esta actividad. 0n modo de aumentar esta precisin consiste en lograr la ma"or claridad respecto a las cuatro preguntas restantes.
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3. 7E ? es la varia"le independienteF En un e-amen de ;M estudios de investigacin, reali#ados en relacin con diversos aspectos del (), Pate, 7ieisen " Bacon >19$$9 indicaron &ue ha%+an trope#ado con considera%les di'icultades para determinar la categor+a de las varia%les de los estudios. 7o pod+an estar seguros de si la varia%le independiente era la propia intervencin del () o si el () era simplemente el instrumento para la manipulacin de alguna otra varia%le independiente. 2doptaron el punto de vista de &ue el () es instrumental, pero &ue como tal no constitu"e varia%le independiente alguna. 3Por e/emplo, ca%r+a esperar &ue la introduccin de la toma participativa de decisiones >intervencin del ()9 'acilitara la toma de conciencia por parte del tra%a/ador, del ra#onamiento 'undamental de las acciones organi#acionales >varia%le independiente9, lo &ue a su ve# puede aumentar el apo"o " el compromiso a esas acciones >varia%les dependientes93 >Pate, 7ieisen " Bacon, 19$$, pgs. <K!NK19. 4u inters en esta cuestin es provechoso, puesto &ue ahora podemos aclarar las actividades &ue ha%remos de evaluar espec+'icamente. =al ve# otro e/emplo a"ude a e-plicar este punto. 4upongamos &ue como resultado de un diagnstico de () se determina cierta necesidad de una %uena estructura organi#acional. 4upongamos, adems, &ue se planea " lleva a la prctica una estructura nueva >intervencin del ()9. Esta nueva estructura cam%ia las relaciones de autoridad, delegando a los gerentes in'eriores en la /erar&u+a una ma"or autoridad para la toma de decisiones. Esta relacin cam%iada de autoridad ser+a la varia%le independiente, " las di'erencias en el producto del tra%a/o, como utilidad neta " rendimiento, ser+an las varia%les dependientes. 4. 7(mo podemos controlar las varia"lesF Puesto &ue las organi#aciones son sistemas dinmicos, sta es una pregunta de atri%ucin causal6 determinar si ca%e atri%uir las consecuencias de cam%io al desarrollo organi#acional. 5omo se o%serv anteriormente, cuanto ms controlemos nuestras condiciones de investigacin >por e/emplo, contando con una condicin de control o un grupo de control para 'ines de comparacin9 tanto mas capaces seremos de discernir lo &ue es causa " lo &ue es e'ecto. 4in em%argo, en las organi#aciones carn%iantes, dinmicas, es casi imposi%le hacerlo. Es di'+cil, por e/emplo, convencer a un gerente de &ue someta a su organi#acin a una serie de actividades de captacin de datos, &ue se llevar mucho tiempo para poder contar con grupo de control. 1o pro%a%le ser &ue el gerente pregunte6 3DOu ganarermos con estoE3. C es an ms di'+cil encontrar un adecuado grupo de control. Fara ve# ha" dentro de una misma organi#acin, " mucho menos en dos organi#aciones distintas, dos su%sistemas &ue realicen las mismas 'unciones, cuenten con los mismos tipos de personas " estn administrados del mismo modo. 5on tantas cosas en marcha en el mundo organi#acional " a causa de &ue la ma"or+a de esta serie de actividades son imposi%les de controlar, tenernos lo &ue 5amp%ell 4tanle" >19 9 llaman un pro%lema de valide# interna6 determinar si lo &ue hicimos a t+tulo de cam%io cre una di'erencia mensura%le. En ausencia de condiciones puras de grupo de control o sea, de un dise,o verdaderamente e-perimental para 'ines de investigacin, 5amp%ell " 4tanle" han dispuesto lo &ue ellos llaman dise,os cuasie-perimentales. Estos dise,os, si %ien no son per'ectos desde una perspectiva de investigacin, proporcionan medios para controlar determinadas condiciones, de modo &ue la valide# sea ms alta. 4u dise,o de series de tiempo es un %uen e/emplo de ello. en l seZtornan varias medidas a intervalos esencialmente iguales antes y desp ?s de la intervencin. (an la 'orma &ue sigue al es&uema de este dise,o, donde ) es la o%servacin >medida9 " 4 es el tratamiento e-perimental o intervencin6 )1):);)< Y )K) )$)M 4i puede demostrarse 19 &ue no ha" di'erencias aprecia%les entre las cuatro primeras intervenciones, )1 N )< :9 &ue ha" cam%ios aprecia%les desde las cuatro primeras hasta ) K ;9 &ue despus no ha" di'erencias aprecia%les entre ) K N )M, entonces las di'erencias &ue se apreciaron entre )1 N )< " )K N )M , tienen &ue ser resultado de Y " no meramente por el paso del tiempo o por otras varia%les. BerkoQit# >19 99 ha estado tra%a/ando con este dise,o dentro del conte-to de evaluacin del desarrollo organi#acional. El tra%a/o de Pate, 7iolsen " Bacon 19$$9 demostr &ue la ma"or+a de los estudios de evaluacin se han valido de un dise,o cuasie-perimental para evaluar las la%ores de (). 2s+, la o%ra de 5amp%ell " 4tanle" es por dems pertinente " til para la evaluacin de ().
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8. 7E ? cam"iF @olem%ieQski, Billingsle" " Ceager >19$ 9, esta%lecieron distinciones entre tres tipos de cam%io a los &ue denominaron al'a, %eta " gamma. El cam%io al#a se re'iere a las di'erencias &ue se dan durante alguna dimensin relativamente esta%le de la realidad. Este cam%io suele ser una medida comparativa antes " despus de ocurrir una intervencin. 4i las medidas comparativas de la con'ian#a entre los miem%ros de un e&uipo mostraron un aumento despus de una intervencin de 'ormacin de e&uipo, entonces podemos llegar a la conclusin de &ue la di'erencia se de%e a nuestra intervencin de (). @olem%ieQski " cola%oradores a'irman &ue estos autoin'ormes de antes " despus constitu"en la ma"or+a de los dise,os de investigacin de la evaluacin de (). 4upongamos, empero, &ue se ha producido una disminucin de la con'ian#a o &ue no ha ha%ido el menor cam%io. 0n estudio demostr &ue, aun&ue como consecuencia de la intervencin de 'ormacin de e&uipo >?riedlander, 19$!9 no se produ/o disminucin alguna de la con'ian#a, tampoco se dio un aumento mensura%le de ella. 4in em%argo pudo ocurri un cam%io. 1a di'erencia pudo ser lo &ue @olem%ieQski, Billingsle" " Ceager llaman un cam%io "eta, una recali%racin de los intervalos en alguna dimensin constante de la realidad. 5omo resultado de la intervencin de 'ormacin de e&uipo, sus miem%ros pueden ver la con'ian#a de modo mu" distinto. 4u %ase para /u#gar la naturale#a de la con'ian#a ha cam%iado, en lugar de &ue cam%iara su percepcin de un simple aumento o disminucin durante algn continuo esta%le. 0n cam%io gamma 3implica una rede'inicin o reconceptuali#acin de algn dominio, un cam%io importante de la perspectiva o del marco de re'erencia dentro del cual se perci%en " clasi'ican los 'enmenos, en lo &ue se ha tomado por relevante en alguna ta/ada de la realidad3 >@oAem%ieQski, Billingsle" " Ceager, 19$ , pg. 1;K9. Esto implica el cam%io de un estado a otro. 4iguiendo con el e/emplo, despus de la intervencin, los miem%ros del e&uipo pudieron llegar a la conclusin de &ue la con'ian#a no era una varia%le importante en su e-periencia de 'ormacin de e&uipo. Pudieron creer &ue la ganancia lograda en la claridad re'erente a los papeles " responsa%ilidades era el 'actor so%resaliente " &ue su me/ora como e&uipo no tenla nada &ue ver con la con'ian#a. 2s+, la seleccin de varia%les dependientes apropiadas &ue determinan espec+'icamente lo &ue podr+a cam%iar, no es tan sencilla como parece. Esto tiene especial importancia cuando se emplean datos tomados de autoin'ormes. C. 7E i?n realizar la investigacin y $ i?n 'ar so de los res ltadosF 1a ltima cuestin por atacar es la de las personas incluidas en la la%or de evaluacin. Para evitar la posi%ilidad de un e'ecto Pigmalin " aumentar la pro%a%ilidad de lograr o%/etividad, lo me/or es &ue el investigador sea alguien distinto del consultor de (). Empero, tanto el investigador como el consultor son personas &ue intervienen en la organi#acin ", por tanto, es imperativo &ue cola%oren. El investigador necesita conocer no slo la estrategia general del consultor >cam%io de metas, %lancos, etc.9 " las intervenciones &ue podrn utili#arse, sino tam%in de%e conocer las predicciones del consultor respecto a lo &ue cam%iar como resultado del es'uer#o de (). El investigador es tanto un recolectar " anali#ador de datos como un consultor, en el sentido de &ue tiene &ue tra%a/ar directamente con el cliente " en cola%oracin con l. 2l emplear la 'orma orgnica de proceder de 2rg"ris >19$!9, el investigador inclu"e al cliente6 19 en la de'inicin de las metas de la investigacin. :9 en la determinacin de los mtodos " la estrategia de la investigacin, " ;9 en la interpretacin de los resultados. Ancluir al cliente >su/eto de la investigacin9 en la la%or del investigador reclama muchas de las capacidades " ha%ilidades &ue necesita tener el consultor de () >vase el 5ap. M9. Es preciso incluir tam%in a las personas &ue de%ern tomar las decisiones &ue sur/an de la investigacin de evaluacin. Estas personas pueden estar o no directamente implicadas en el proceso de () en s+, pero es necesario &ue el investigador inclu"a a &uienes toman las decisiones del mismo modo en &ue los miem%ros de la organi#acin &ue estn directamente relacionados con el proceso de () participarn en el logro de las metas, mtodos e interpretacin de la investigacin. Esta implicacin de &uienes toman decisiones a"udar a asegurar &ue los resultados de la investigacin sean vlidos " &ue se les utilice en tomas de decisiones posteriores.
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2dems de estas cuestiones &ue se presentan al evaluar la la%or de () " de los pro%lemas inherentes de llevarla a ca%o, e-iste, en primer lugar, cierto nmero de presiones contra la reali#acin de esta sptima 'ase. 2hora e-aminaremos algunos de los o%stculos ms importantes. (resiones o/ues#as a la e0aluaci.n (entro del e/ercicio del (), el proceso de evaluacin puede compararse con un e-amen '+sico anual6 todos convienen en &ue de%er+a hacerse, pero nadie, salvo algn investigador altamente motivado, &uiere pasar por la molestia " el gasto de propiciarlo. Primero e-aminaremos algunas de las ra#ones de la oposicin a la evaluacin " despus terminaremos con los motivos para seguir adelante con esta 'ase. 5uando menos ha" cuatro con/untos de personas relacionadas con la evaluacin del ()6 el gerente o tomador de decisiones. los miem%ros de la organi#acin &ue estn directamente involucrados en el proceso de () >el gerente o tomador de decisiones puede 'igurar en este proceso o no9. el consultor en materia de (), " el investigador de la evaluacin. Estas cuatro categor+as de personas pueden ser presionadas para prescindir de la evaluacin. El gerente o tomador de decisiones. 1os gerentes &uieren resultados. 4i las intervenciones en una la%or de () van acompa,adas de cam%ios en determinadas reas organi#acionales &ue tienen importancia para los gerentes >tales como ma"ores utilidades, disminucin del ausentismo o moral ms elevada9 a menudo esto es todo lo &ue se necesita para &ue un gerente pre'iera seguir adelante con el () o pasar a otro asunto. 5omo se,ala Beer6 3Por desdicha, los gerentes de ordinario suponen &ue los e'ectos del () en estos +ndices sern de por s+ mani'iestos, " pierden de vista la comple/idad de 'actores &ue pudieran causar cam%ios en esos +ndices3 >19M!, pg. :< 9. 1os gerentes &uieren sa%er si da res ltado, " no por $ ? da resultado. @eneralmente a estos gerentes se les encuentra en organi#aciones de rpido avance " orientadas al mercado, donde se recompensan los resultados a corto pla#o. 4in em%argo, ha" otros tipos de gerentes. 1os gerentes de organi#aciones cient+'icas, altamente tcnicas, pueden adoptar la actitud opuesta. pueden e-igir prue%as, evidencias emp+ricas 'uertes, antes de tomar una decisin. Para esos gerentes, un dise,o cuasie-perimental cu"o principal pilar de sostn son los datos perci%idos, puede parecer d%il, 'alto de o%/etividad " de menos rigor cient+'ico. Estos gerentes &ui#s argu"an &ue, a menos &ue las consecuencias de un es'uer#o de desarrollo organi#acional puedan medirse de modo rigurosamente cient+'ico, no valdr la pena hacer evaluacin alguna. Podr+an alegar, incluso, &ue el propio () tarnpoco tiene caso, puesto &ue depende mucho de tcnicas &ue no son cient+'icas. 1a oposicin a la investigacin de evaluacin por parte de gerentes &ue ocupan puestos clave para la torna de decisiones llega al otro e-tremo. la investigacin de evaluacin no es necesaria por&ue los resultados son mani'iestos de por s+ o por&ue no es posi%le medir cient+'icamente los e'ectos del (). )tros motivos de oposicin por parte de gerentes pueden ser6 19 el costo implicado. :9 la cantidad de tiempo adicional &ue se consumir, " ;9 la indesea%ilidad de &ue llegue un e-tra,o a reali#ar una investigacin re'erente a ellos. %iem"ros de la organizacin incl idos en el proceso de DO. 1a oposicin de &uienes estn directamente incluidos en el proceso de () puede co%rar las mismas 'ormas &ue hemos mencionado en relacin con los gerentes o tomadores de decisiones. 2dems de las 'ormas de oposicin posi%les, si no altamente potenciales, los miem%ros de la organi#acin pueden &ue/arse por el tiempo &ue les tomar, por e/emplo, contestar los cuestionarios, cuando ese tiempo podr+a emplearse con ms provecho en seguir adelante con otros aspectos ms del es'uer#o de (). (etenerse para llenar 'ormas, para contestar preguntas de una entrevista o para documentar actividades " acontecimientos no slo &uita un valioso tiempo, sino &ue tam%in puede reducir el impulso potencial del cam%io &ue se intenta. =am%in podrn argWir &ue el personal de la investigacin pro%a%lemente sea ms %ene'icioso para las metas del investigador &ue para la la%or de cam%io de la organi#acin. El cons ltor de DO. Es pro%a%le &ue el consultor en () desee un estudio de evaluacin, pero por motivos &ue di'ieren de los &ue e-presa el gerente o tomador de decisiones. 1os gerentes
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sienten inters por los e'ectos del () en los resultados >ganancias, movimiento de personal, costos, productividad9, mientras &ue los consultores de () pueden estar ms interesados en el proceso >e'ectos &ue el () puede tener en el comportamiento, actitudes, procedimientos organi#acionales, cam%ios en las relaciones de autoridad, etc.9. 0n estudio de Porras " Wilkens >19M!9 indica &ue muchos consultores en () pueden sentirse de'raudados con la investigacin de evaluacin del desarrollo organi#acional. encontraron &ue en una organi#acin grande, el () surte e'ectos positivos en los resultados, como el rendimiento en unidades, pero tiene una consecuencia negativa para las varia%les de actitud " comportamiento &ue de'in+an los procesos organi#acionales e individuales. 5orno estos autores hicieron notar, estos inesperados halla#gos negativos pueden re'le/ar un cam%io "eta, no un cam%io al#a ,@olem%ieQski, Billingsle" " Ceager, 19$ 9, puesto &ue sus mediciones de la actitud " el comportamiento se o%tuvieron por medio de cuestionarios llenados por el propio interesado, mientras &ue las medidas de rendimiento unitario se o%tienen de registros de la empresa. El punto en este caso no es &ue los consultores de () no tengan inters en determinar los e'ectos del () en los resultados o se opongan a ello, sino &ue determinados 'actores pueden tener ma"or importancia para el consultor como pro'esional. 4egn Beer, 3los especialistas en () estn ms interesados por los datos &ue les a"udarn a intervenir e'ica#mente en el d+a de ho" " en el 'uturo3 >19M!, pg. :< 9. 2s+, con esta di'erencia potencial en las prioridades, los consultores en () " los gerentes pueden verse entre s+ como opuestos a la investigacin de evaluacin, cuando en realidad pueden tener solamente prioridades o valores di'erentes respecto a las metas de la la%or de investigacin. El investigador de eval acin. El investigador est interesado tanto en medir los resultados como en el proceso, pero sus o%/etivos para el uso de los resultados de la investigacin pueden di'erir de los &ue son propios de los otros tres grupos de personas &ue se ocupan de la la%or de (). 2 menudo el investigador est ms interesado en contri%uir al con/unto de conocimientos re'erente a las organi#aciones como sistemas cam%iantes o en la e'icacia del desarrollo organi#acional como campo, &ue en proporcionar in'ormacin para &uienes toman decisiones dentro de la organi#acin. Esta di'erencia de o%/etivos o prioridades puede ocasionar pro%lemas en el tra%a/o de planeacin " en la puesta en prctica de una la%or de investigacin de evaluacin, pero la oposicin del investigador para &ue se lleve a ca%o un estudio de evaluacin es pro%a%le &ue sur/a por algn otro motivo. 1a ma"or+a de los investigadores se ha 'ormado de acuerdo con el tradicional mtodo cient+'ico de investigacin, &ue implica distanciarse de los su/etos de la investigacin >clientes9 " controlarlos, pero no cola%orar con ellos. 1os investigadores de ordinario se han preparado siguiendo la 'orma mecanicista de proceder, mientras &ue la investigacin e'ica# de evaluacin del () e-ige un en'o&ue orgnico. "o#i0os /ara /roceder a la 4ase de e0aluaci.n 1as 'uer#as &ue se oponen a la investigacin evaluadora de un proceso de desarrollo organi#acional son 'ormida%les " no se les de%e hacer a un lado a la ligera, pero ha" tam%in motivos &ue o%ligan a &ue se proceda a una investigacin evaluadora. (iremos %revemente &ue los argumentos primordiales a 'avor de un estudio de investigacin evaluadora de un es'uer#o de () son los siguientes6 1. :. ;. <. K. . 1. =oda evaluacin impone la de'inicin de los o%/etivos del cam%io. =oda evaluacin o%liga a &ue se aclaren los resultados &ue se esperan del cam%io. =oda evaluacin o%liga a &ue se aclare el modo de medir los resultados del cam%io. =oda evaluacin impone la especi'icacin de la 'orma de e/ecutar determinados procedimientos, hechos " actividades. =oda evaluacin a"uda a se,alar muchos de los pro%lemas " o%stculos &ue ca%e prever en relacin con la la%or de (). =oda evaluacin 'acilita la planeacin de los pasos " 'ases de la me/ora " desarrollo organi#acionales &ue seguirn inmediatamente despus.

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Por lo &ue sa%emos de la teor+a de sistemas, particularmente en lo &ue se re'iere a las organi#aciones, &ui# no ha"a tal cosa como una causa nica para un e'ecto nico. 1a evaluacin sistemtica proporcionar muchas de las respuestas causales para lo &ue sucede o sucedi en las organi#aciones. @eneralmente, aun&ue &ui# lo ms importan te, la evaluacin impone la claridad acerca de lo &ue es la e#iciencia para la organi#acin. Por ltimo, es importante llevar a ca%o alg na especie de evaluacin en lugar de no e'ectuar ninguna. C ms &ue cuestionar si un investigador independiente o un pro'esional del () reali#ar la evaluacin, siempre dentro del esp+ritu del e/ercicio del (), &ui# el pro'esional de () p eda #acilitar un proceso evaluador &ue a"ude al cliente a desarrollar la la%or por s+ mismo.

M El consul#or en DO
4er visto como consultor es go#ar de una posicin, por lo &ue son muchas las personas &ue aspiran a este t+tulo " a ese papel. El consultor es alguien &ue proporciona au-ilio, conse/o, opinin " apo"o, lo &ue implica &ue tal persona sea ms sa%ia &ue la ma"or+a de la gente.
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2un&ue la denominacin de cons ltor por lo general representa una imagen de alguien &ue o'rece a"uda, o%viamente ha" muchos distintos tipos de consultores. 1os o%/etivos de este cap+tulo son6 19 aportar un conte-to para el singular papel " 'uncin del consultor en (). :9 e-aminar los di'erentes papeles " 'unciones del consultor en (). ;9 e-plorar las clases de caracter+sticas personales &ue se necesitan para la consultor+a en (), " los tipos de personas &ue 'iguran en este campo, " <9 sugerir caminos para &ue &uienes aspiran a ser consultores en () puedan lograrlo. CONTEFTO (A)A (A(E!ES I FUNCIONES *a" diversos modos de apreciar el papel del consultor en (). *emos de pensar, ante todo, en los lugares en los &ue ca%e encontrarlo. en seguida, veremos el papel del consultor ante el cliente " los mltiples papeles entre los consultores ", 'inalmente, e-aminaremos su papel en relacin con otros tipos de consultores o agentes de cam%io. 1a 'inalidad de esta primera seccin es proporcionar un conte-to para la comprensin " aclaracin del papel del consultor. 1a seccin posterior trata de los 'actores espec+'icos del papel en s+. D.nde se encuen#ran los consul#ores en DO 1os consultores en desarrollo organi#acional se encuentran dentro de una )rgani#acin, en calidad de empleados de tiempo completo o parcial, o en organi#aciones independientes &ue tienen por clientes a las primeras. 1os consultores internos en general se relacionan con 'unciones de recursos humanos, de personal o de relaciones con los empleados. pueden ser parte de un departamento de (), o prestar servicio e-clusivamente en una unidad de (), o &ui# com%inen la consultor+a en () con otras o%ligaciones, como entrenamiento, dictmenes, investigacin o evaluacin " desarrollo de carrera. 2s+, por regla general, los consultores en () operan en una 'uncin de sta##, " sirven a los gerentes de l+nea en toda la organi#acin. 1os consultores e-ternos en () pueden estar al servicio de un %u'ete de consultor+a, pueden tra%a/ar por su cuenta u ocupar puestos acadmicos " atender la consultor+a slo parte de su tiempo. 2ctualmente lo ms pro%a%le es &ue sur/an de %u'etes de consultor+a o &ue tra%a/en por cuenta propia en calidad de consultores independientes. 1os consultores en () pueden hacer las veces de gerentes " a la inversa. El es&uema &ue sigue, sugerido por 1und%erg " Faia >1 9$ 9, da una pronta imagen de estos distintos papeles. 5liente 5onsultor e-terno 5onsultor som%ra

5onsultor Anterno El consultor som%ra >4chroder, 19$<9 'unciona como conse/ero " con'idente para el consultor &ue est tra%a/ando directamente con el cliente. El consultor e-terno puede hacer las veces de consultor som%ra, del consultor interno, o %ien ser consultor directo del cliente. 4i la organi#acin se sirve de ms de un consultor en (), stos pueden servir de consultores som%ra entre si. Co1/araci.n del consul#or en DO con o#ros #i/os de consul#ores Edgar 4chein >19 99 compara el papel del consultor en procesos >papel " 'uncin principales pero no e-clusivos del consultor en ()9 con el modelo de compra o el modelo m?dico+ paciente. 4egn 4chein, el modelo de compra es la 'orma de consultor+a &ue ms prevalece " &ue, en esencia, consiste en la compra por el cliente de servicios e-pertos " de in'ormacin. El empleo de un consultor para reali#ar un estudio de investigacin de mercados es un e/emplo tanto de la compra de un servicio e-perto como de in'ormacin. El modelo mdicoNpaciente consiste en &ue el cliente6 19 dice al consultor lo &ue anda mal en la organi#acin, generalmente en 'orma de s+ntomas >37uestra rotacin de personal es demasiado elevada.3
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3Estamos perdiendo nuestra parte del mercado correspondiente al producto.3 37uestro sistema de in'ormacin gerencial es todo un desorden.39 " luego, :9 espera &ue el consultor recete un remedio para el pro%lema. 4chein compara estos dos modelos con el consultor de procesos, a&uel &ue a"uda a la organi#acin cliente6 19 a diagnosticar ms e'ica#mente sus propios puntos 'uertes " d%iles, :9 a detectar con ma"or claridad sus pro%lemas " ;9 a compartir con el consultor el proceso de diagnstico " la generacin de un remedio. 4chein tam%in a'irma6 3Es de capital importancia &ue el consultor de procesos sea e-perto en diagnosticar y esta"lecer relaciones e#icaces de ay da con los clientes. 1a consultor+a de procesos e'ica# implica &ue se comuni&uen estas dos ha%ilidades3 >19 9, pg. M9. 2s+, la 'uncin primordial, aun&ue no e-clusiva, de los consultores en () es orientar a &ue los clientes aprendan a a"udarse ms e'ica#mente a s+ mismos. 4i %ien, de manera ocasional, los consultores proporcionan in'ormacin e-perta " a veces pueden recetar algn remedio, su modo ms comn de operar es por #acilitacin. 2un&ue es un modo comn, la 'acilitacin no es el papel o 'uncin nicos del consultor en (). 1a seccin &ue sigue resume la serie de papeles de consultor+a &ue el consultor de () puede escoger. (A(E!ES I FUNCIONES "odelo de !i//i## $ !i//i## Galindose le un continuo &ue va de la posicin directiva a la no directiva, 1ippitt " 1ippitt >19$K9 idearon un modelo descriptivo de ocho Papeles di'erentes para el consultor. 7o utili#an el () como marco de re'erencia, pero s+ est mani'iestamente impl+cito, puesto &ue el papel de a%ogado, el ms cercano al e-tremo directivo del continuo, &ueda dentro del conte-to de a"udar al cliente " tra%a/ar con l, ms &ue en su contra, como el tipo de () de la investigacin de =ich" >19$<9. Por directivo, 1ippitt " 1ippitt &uieren decir &ue el comportamiento del consultor asume una postura de lidera#go " de inicio de actividades, mientras &ue en el e-tremo opuesto >no directivo9 slo se limita a aportar datos &ue el cliente usar o no usar. El consultor se encuentra en actividad a todo lo largo del continuo. lo &ue var+a es el modo en &ue esta actividad se vuelve directiva o no directiva. 1ippitt " 1ippitt tam%in hacen notar &ue estos papeles no son mutuamente e-clu"entes. Por e/emplo, el consultor puede hacer las veces de preparador " educador ", al mismo tiempo, de a%ogado. 1a 'igura M.1 resume el modelo de 1ippitt " 1ippitt, " en seguida se presentan %reves descripciones de los papeles de'inidos. A"ogado. En este papel, el consultor intenta in'luir en el cliente. Esta a%ogac+a puede adoptar una de dos 'ormas6 a%ogac+a de contenido, &ue intenta in'luir en el cliente para &ue esco/a determinados o%/etivos, o para &ue asigne determinados valores >a%ogac+a metodolgica9 para tratar de in'luir en el cliente de modo &ue haga uso de determinados mtodos en la resolucin de pro%lemas o en la administracin del cam%io. Especialista t?cnico. En este papel, el consultor aporta una pericia determinada. =am%in en este caso la 'orma puede ser de contenido, como aportar in'ormacin acerca de la manera de armar los grupos de tra%a/o para una tarea determinada o acerca de la valide# de los centros de evaluacin, o metodolgica, como organi#ar una reunin e-terna. 3reparador o ed cador. 2 menudo el consultor en () se ve encasillado en el papel de maestro o gerente " e/ecutor de alguna actividad de ense,an#a. Es imperativo &ue el consultor en () cono#ca el proceso para la Zense,an#a de adultos " cmo dise,ar " llevar a ca%o actividades docentes. (ola"orador en la resol cin de pro"lemas. En este papel, el consultor a"uda al cliente6 19 a discernir entre los s+ntomas " las causas de los pro%lemas. :9 a generar soluciones alternativas, " ;9 a planear " poner en prctica acciones correctivas. En general, el consultor plantea muchas preguntas " cuestiones de modo &ue se generen datos tiles de tra%a/o, " el cliente se una al proceso de toma de decisiones.

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=denti#icador de alternativas. En este papel, el consultor desempe,a todas las actividades asociadas con el papel anterior, pero no cola%ora con el cliente en la toma de decisiones. B scador de 'ec'os. 2l desempe,ar este papel el consultor se convierte en investigador, por medio de entrevistas, o%servaciones o al conducir una encuesta. Especialista en procesos. 1ippitt " 1ippit descri%en, respecto a este papel, las mismas actividades &ue 4chein >19 99 enumera para la consultor+a de procesos. Re#lector. El papel del consultor en calidad de re'lector implica 'ormular preguntas &ue a"uden a aclarar una situacin o &ui#s a cam%iarla. Puede actuar como 'acilitador o catali#ador de la accin, pero en este caso la accin tan slo es consecuencia del proceso interrogador " est totalmente en manos del cliente. *arve" >19$$9 caracteri#a este papel como empleo del mtodo socrtico. %rinda una descripcin del papel dentro del conte-to de un convenio de a"uda al cliente >19$$, pg. 1<9, " e-plica el mtodo por medio de un caso de estudio. 1os trminos re#lector o socrtico &ui# impli&uen un papel pasivo, pero lo cierto es todo lo contrario. El consultor no slo se muestra activo, sino tam%in mu" con'rontativo, segn el tipo de preguntas 'ormuladas. *arve" a'irma &ue la 'uncin del consultor socrtico es6 19 a"udar al individuo >cliente9 a &ue articule la solucin, %asada en la realidad, &ue le gustar+a alcan#ar. :9 a"udar al individuo a evaluar la realidad potencial de las 'antas+as &ue le impiden emprender la accin. ;9 reconocer el temor del individuo a la separacin >por e/emplo, a ser despedido9. <9 a reconocer la necesidad de cone-in como proteccin parcial contra la verdadera tensin &ue acompa,a inevita%lemente a la separacin. K9 a"udar al individuo a encarar la realidad de &ue a pesar de su planeacin " sus intenciones puede proceder a una eleccin cu"os resultados 'inales &ui# no le agraden >verse despedido9, " 9 a"udar al individuo a comprometerse a vivir con las consecuencias, cual&uiera &ue sea la decisin &ue tome >19$$, pgs. 1M;NM<9. Res men. 1os ocho papeles &ue 1ippitt " 1ippitt han identi'icado no son los nicos ", como "a lo hicimos notar, se superponen en el hecho de &ue un consultor puede desempe,ar uno o ms papeles a la ve#, o en un momento dado puede actuar como a%ogado " luego como re'lector. Este modelo, aun&ue %astante sencillo " directo, a"uda de todos modos a aclarar6 19 los mltiples papeles en &ue puede actuar el consultor en (), " :9 las situaciones en las &ue uno de estos papeles servir me/or &ue otros. "arginalidad 8argulies >19$M9 ha de'inido el papel del consultor de modo di'erente " ms genrico. argu"e &ue el papel del consultor en () es marginal. %arginal implica l+mite o %orde Nla peri'eriaN ", por tanto, otra e-presin &ue 8argulies emplea es #ronterizo. 2nte todo, 8argulies compara dos modelos de consultor+a con los &ue "a nos hemos 'amiliari#ado6 los modelos de consultor+a tc nica " de proceso. 4u modelo de consultor+a tcnica es el mismo &ue los modelos de compra " de mdicoNpaciente de 4chein " el mismo &ue el papel de tcnico especialista de 1ippitt " 1ippitt. su modelo de proceso es el mismo &ue el modelo de consultor+a de procesos de 4chein. 8argulies esta%lece una analog+a entre tcnicoNproceso " racionalintuitivo, con la idea de la persona %ilateral representada por los dos hemis'erios cere%rales. 2'irma &ue el papel del consultor consiste en 'uncionar entre estas dos mitades, en el l+mite, sin mostrarse ni demasiado orientado hacia lo tcnico ni demasiado hacia el proceso. 2m%os tipos de pericia consultiva son apropiados, pero por lo &ue respecta al consultor, /ams de%er dar tanta importancia a la e-clusin del otro. El consultor acta en la 'rontera de estos dos modelos de consultor+a, sin respaldar ni aceptar totalmente ninguno de ellos. (irectivo

2%ogado

Especialista =cnico

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Preparador o Educador

Adenti'icador de alternativas

5ola%orador en la resolucin de pro%lemas

Buscador de *echos

Especialista en Procesos

7o (irectivo

Fe'lector

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Figura M.1 1os ocho papeles del 5onsultor. ?uente6 2daptado de @.1. 1ippitt " F. 1ippitt, 5onsulting Process in 2ction, 4an (iego, 0niversit" 2ssociates,19$M. 0tili#ado con autori#acin. 8argulies inclu"e otras dos 'ronteras ms6 la de las actividades " la de la pertenencia. El consultor en () de%er actuar, respecto a las dos, en la 'rontera, dentro de una capacidad marginal. Por lo &ue respecta a actividades de cam%io, particularmente en cuanto a la e/ecucin, tiene &ue a"udar, pero sin verse /ams directamente involucrado. 4upongamos, por e/emplo, &ue est por cele%rarse una sesin e-terna de 'ormacin de e&uipo entre un gerente " sus su%ordinados. El consultor a"udar+a al gerente en el dise,o " el proceso de la reunin, pero no la conducir+a. Por lo &ue respecta a la pertenencia, el consultor en () /ams est totalmente ni dentro ni 'uera. aun&ue tiene &ue involucrarse, /ams podr ser un miem%ro de la organi#acin cliente. 4er miem%ro signi'ica &ue e-iste un inters creado, una relativa ausencia de o%/etividad. 4in em%argo, estar totalmente apartado, signi'ica &ue el consultor no puede captar, no puede empati#ar " tampoco puede hacer uso de sus propios sentimientos como datos para una comprensin ms ca%al de la organi#acin cliente. Estar al margen de los miem%ros de la organi#acin signi'ica &ue llega a estar su'icientemente incluido para comprender los sentimientos " percepciones de los miem%ros de la organi#acin cliente, pero tam%in su'icientemente distanciado para ver estos sentimientos " percepciones como lo &ue realmente son, los de alguien distinto, ms &ue como una prolongacin de s+ mismo. 4er marginal es 'undamental para el consultor tanto e-terno como interno. El principal inters relacionado con el papel del consultor interno en () es &ue /ams puede serio de su propio grupo. 4i el grupo es un departamento de (), ningn miem%ro de este grupo, por h%il &ue sea, puede ser un consultor e'ica# para l. =am%in es di'+cil &ue un pro'esional interno de () sea consultor de cual&uier grupo &ue est dentro del mismo tra"ecto o cadena vertical de la /erar&u+a gerencial en el &ue se encuentre este pro'esional. Puesto &ue la 'uncin de () a menudo es un papel a cargo del personal de la empresa o una 'uncin de recursos humanos, ser+a di'+cil &ue el consultor interno en () desempe,ara un papel marginal en la consultora de cual&uiera de los grupos comprendidos dentro de su 'uncin en la organi#acin, de%ido a &ue ser+a un miem%ro primordial de la organi#acin en tal 'uncin. 4er+a mucho ms 'acti%le " adecuado, por e/emplo, dar servicio a los departamentos de mercadotecnia, investigacin " desarrollo o produccin dentro de la organi#acin propia, "a &ue en este caso este pro'esional podr permanecer con ma"or 'acilidad en un papel marginal. Es comprensi%le &ue el papel del consultor en () pueda ser un papel solitario, &ue tam%in puede crear angustia acerca de la e-actitud de las percepciones propias >no ha" nadie con &uien compro%arlo, salvo con el cliente9, " acerca de la propia eleccin de intervencin >si es lo apropiado para la ocasin9. 4umarse plenamente, ser miem%ro, a"uda a aliviar esa soledad " esa angustia. Permanecer apartado, distante " ale/ado puede asimismo aliviar la angustia, puesto &ue no ha" sentimientos implicados. 4in em%argo, hacer una u otra cosa disminu"e de manera aprecia%le la e'icacia propia como consultor. 0n modo mani'iesto de aliviar los
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pro%lemas de soledad " angustia es la coNconsultor+a. el me/or modo pro%a%lemente consista en tra%a/ar como un e&uipo consultor e-terno e interno. A(TITUDES I NECESIDADES 1as aptitudes &ue el consultor en () necesita para ser e'ectivo no son tanto aptitudes espec+'icas, sino ciertas caracter+sticas personales &ue puedan emplearse de modo 'le-i%le. Beer >19M!9 enumera cinco papeles " caracter+sticas personales &ue considera importantes para el consultor en ()6 :. @eneralista y especialista. El consultor en () 3es generalista en cuanto a su perspectiva organi#acional administrativa, " especialista en el proceso de diagnstico e intervencin organi#acional >Beerg 19M!. pg. :::9. :. =ntegrador. El consultor en () cuida &ue se esta%le#can enlaces clave entre el cliente " los recursos necesarios, como llamar a un e-perto determinado para un cam%io espec+'ico, " entre diversos su%sistemas dentro de la organi#acin cliente, particularrnente entre la gerencia m-ima " determinados grupos de sta##, como los relacionados con la planeacin " administracin de recursos humanos. 3. 9e tralidad. El consultor en () no tendr la autoridad propia de cargo alguno so%re los miem%ros de la organi#acin cliente, ni ningn inters particular respecto a la solucin de los pro%lemas de la organi#acin. no a%rigar deseos de alcan#ar un alto cargo dentro de la organi#acin cliente, " ser neutral respecto a la pol+tica interna de la organi#acin. <. (redi"ilidad. 5uanto ms pueda demostrar el consultor en () &ue posee un conocimiento ca%al de la organi#acin " su 'uncionamiento, " cuanto ms asociado est a los -itos de la organi#acin " no a sus 'racasos, tanto ms elevada ser su credi%ilidad. 5omo ?ranklin >19$ 9 ha demostrado, la credi%ilidad es una varia%le importante ligada al -ito del (). 8. %arginalidad. En cuanto a este punto, Beer cita a 8argulies " apo"a la argumentacin de &ue el consultor desempe,e un papel 'ronteri#o. Aptitudes del consultor 5omo hace notar Beer >19M!9, estos papeles son di'+ciles de mantener, pues reclaman personas con considera%le capacidad. en seguida e-aminaremos algunas de las aptitudes necesarias. 5onsidero &ue ha" die# aptitudes primordiales &ue son clave para la e'icacia del consultor en (). la ma"or+a de ellas pueden aprenderse, pero de%ido a las di'erencias de personalidad o de temperamento %sico, algunas sern me/or asimiladas por unas personas &ue por otras. El consultor e'ica# de%er contar con las siguientes aptitudes6 2ptitud para tolerar la am"igGedad. =oda organi#acin es di'erente, " lo &ue antes dio resultado tal ve# no 'uncione ahora. todo proceso de () parte de cero, " es me/or comen#ar con unos pocos conceptos preconce%idos di'erentes de las caracter+sticas generales &ue "a conocemos acerca de los sistemas sociales. 2ptitud para in#l ir. 2 menos &ue el consultor goce del poder de persuasin " tenga algo de talento para lograrla, es pro%a%le &ue triun'e en el campo del () nicamente en pe&ue,a escala. E-aminaremos este punto detalladamente ms adelante. 2ptitud para 'acer #rente a c estiones di#6ciles. @ran parte del proceso de () consiste en poner al descu%ierto cuestiones a las &ue los miem%ros de la organi#acin reh"en en'rentarse 2ptitud para apoyar y ense.ar a los dems. Esta aptitud tiene particular importancia en pocas de con'licto " tensin. tam%in es critica /usto antes " durante la primera e-periencia del gerente en la 'ormacin de e&uipos. 2ptitud para sa"er esc c'ar y empatizar. Esto tiene especial importancia durante las entrevistas, en situaciones con'lictivas " cuando el estrs del cliente es alto 2ptitud para reconocer con rapidez los propios sentimientos e int iciones. Es importante &ue el consultor sea capa# de distinguir entre sus propias sensaciones " las del cliente, "
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tam%in de hacer uso de estas sensaciones e intuiciones como intervenciones, cuando sea adecuado " oportuno. 2ptitud para concept alizar. Es necesario pensar " e-presar con pala%ras comprensi%les determinadas relaciones tales como las de causaNe'ecto " siNentonces &ue e-isten dentro del conte-to sistmico de la organi#acin cliente. 2ptitud para desc "rir y movilizar la energ6a ' manas tanto dentro de s+ mismo como dentro de la organi#acin cliente. *a" energ+a, por e/emplo, en la resistencia, " lo pro%a%le es &ue las intervenciones del consultor tengan ma"or e'icacia cuando echen mano de la energ+a interna de la organi#acin " aporten su orientacin para un uso provechoso de esa energ+a. 2ptitud para la ense.anza o para crear oportunidades de aprender. Esta aptitud no &uedar reservada para las actividades en el saln de clases, sino &ue tam%in de%er utili#ar en el tra%a/o, durante las reuniones " en la corriente principal de la la%or general de cam%io. 2ptitud para conservar el sentido del ' mor, tanto para %ien del cliente como para a"udar a mantener la perspectiva. El humor puede ser til para disminuir la tensin. =am%in es til &ue el consultor sea capa# de re+rse un poco de si mismo. no tomarse a s+ mismo con demasiada seriedad es un 'actor cr+tico para conservar la perspectiva de todo es'uer#o de (), en especial por&ue nada marcha /ams de acuerdo con el plan, aun cuando se supone &ue el () es un es'uer#o planeado de cam%io.

2dems de estas aptitudes, naturalmente es importante &ue el consultor tenga con'ian#a en s+ mismo " sea competente en las relaciones interpersonales >2rg"ris, 19$!9. Por ltimo, creo &ue es til &ue el consultor tenga cierto sentido de misin respecto a su tra%a/o en calidad de pro'esional del (). 7o &uiero con ello dar a entender &ue los consultores en () tengan &ue ser unos 'anticos, sino &ue de%en creer &ue lo &ue estn haciendo es meritorio " potencialmente til para otros. Esta creencia a"uda a mantener la energ+a, a reducir la sensacin de soledad " angustia, " proporciona un motivo para seguir tra%a/ando en organi#aciones &ue aparentemente son recalcitrantes e imposi%les de cam%iar. Necesidades del consul#or 5uales&uiera sean sus aptitudes, el consultor en () tiene necesidades personales. 2l igual &ue la ma"or+a de la gente, &ueremos ser competentes " &ue se nos recono#ca por esta competencia. 2 pesar de &ue &ui# no nos interese ganar concursos de popularidad, no deseamos caer en desagrado. 7os gusta triun'ar " nos gusta a"udar. =am%in nos gusta in'luir " el poder nos atrae. 4in em%argo, a menudo nos en'rentamos con el dilema de &ue &ueremos 'acilitar " a"udar, " &ue, al mismo tiempo, anhelamos in'luir, e/ercer el poder " &ui# incluso mandar. Feconciliar e integrar estas necesidades, a menudo con'lictivas, es algo mu" di'+cil. E-iste, e-acer%ando a veces este pro%lema, la pro%a%ilidad de &ue la ma"or+a de las personas &ue se sienten atra+das por el campo del desarrollo organi#acional " las &ue "a se encuentran en l, as+ como otros consultores, sean individuos &ue sienten una necesidad de poder ms intensa de lo normal. =ener conciencia de nuestras necesidades, particularmente por lo &ue al poder se re'iere, ha%r de a"udarnos a &ue por nuestra condicin de consultores, seamos cautos en cuanto a nuestros motivos, pero esta conciencia nos a"udar asimismo a aprender cmo hacer 'rente a nuestras necesidades " a servir e'ica#mente al cliente. C3"O SE !!E&A A SE) CONSU!TO) EN DO 2lguna ve# se me ha hecho la pregunta de cmo se llega a ser consultor en (). 5asi siempre he contestado con respuestas tan vagas como 3Bueno, eso depende3, puesto &ue la pregunta es di'+cil. sencillamente, no ha" una senda clara " sistemtica para llegar a serio. Personas con gran e-periencia en este campo &ui# sugieran caminos tales como asistir a un seminario de capacitacin, tomar algunos cursos de psicolog+a, seguir a un consultor con gran e-periencia, para aprender mediante la o%servacin e intentar alguna intervencin de consultor+a, leer algunos li%ros o asistir al programa para especialistas en desarrollo organi#acional de los
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7ational =raining 1a%oratories. En los prra'os siguientes har el intento de contestar en una 'orma un poco ms sistemtica la pregunta de cmo se llega a ser un consultor. 2l igual &ue cual&uier otro campo &ue consista en aplicar ha%ilidades " dedicarse al e/ercicio de una especie de prctica particular, la e-periencia es la me/or maestra para el e/ercicio del (), o ms %ien, la e-periencia acompa,ada de la correspondiente retroin'ormacin es la me/or maestra. Puede ha%erse pasado por muchas e-periencias, pero a menos &ue se reci%a retroin'ormacin de las e-periencias ms relacionadas con la prctica e'ectiva, rara ve# se logra aprender. 2s+, lo &ue de%e intentarse es ad&uirir e-periencia en actividades de consultor+a con su respectiva retroin'ormacin. El segundo de los me/ores modos de llegar a ser un consultor en () es mediante alguna com%inacin de ense,an#a acadmica " de adiestramiento o preparacin no acadmicos. Ca/aci#aci.n acad1ica 5iertas universidades de los Estados 0nidos de 2mrica o'recen un plan de estudios re'erente al desarrollo organi#acional o integrado por materias relacionadas con l. Fecomiendo las 1: materias &ue siguen, principalmente en nivel de posgrado, &ue proporcionarn una %uena %ase para el e/ercicio del (). Estas materias son %astante comunes, &ui# no todas se dan en una sola universidad, pero puede ha%er cursos similares. 1a ad&uisicin de conocimientos en esas 1: materias puede ser por dems til6 1. 3sicolog6a organizacional o conducta organi#acional. 1os departamentos de psicolog+a o'recen la primera ", la segunda, las escuelas de comercio o administracin. 5ual&uiera de las dos materias proporciona la %ase necesaria para comprender el comportamiento humano de un conte-to organi#acional. :. Dinmica de gr pos. Es imprescindi%le un curso de esta clase. 1as organi#aciones estn constituidas por su%sisternas, generalmente en 'orma de grupos de tra%a/o o de e&uipos gerenciales. 5omprender la teor+a, la investigacin " los aspectos conceptuales del comportamiento de grupo, as+ como la aplica%ilidad de estos conceptos, a"uda a entender la utilidad de los grupos dentro de las organi#aciones. ;. %?todos de investigacin. 1a investigacin pre'eri%le es la &ue se hace por mtodos de tra%a/o de campo, por&ue se pueden aplicar me/or al aprender la captacin " anlisis de datos de las organi#aciones. 4. Ense.anza de ad ltos. Este tipo de materia es til para comprender la 'orma en &ue los miem%ros de la organi#acin pueden aprender por medio de sus e-periencias en el tra%a/o, as+ como para enterarse me/or del 'undamento racional para el dise,o de programas de capacitacin. 8. Desarrollo de carrera. Puesto &ue los consultores en () se ven a menudo relacionados con el dise,o de programas de desarrollo de carrera " estn tam%in implicados en la planeacin de recursos humanos, es importante &ue cuenten con una %ase de esta materia. C. (ons ltor6a y entrevistas. 0n curso de esta clase puede proporcionar aptitudes cr+ticas, no slo para el diagnstico en general, sino tam%in para %rindar a"uda especi'ica a los individuos miem%ros de la organi#acin. $. Desarrollo organizacional. 2ctualmente ha" muchas universidades &ue o'recen cursos de () de uno " hasta dos semestres. 1a materia tal ve# no se denomine desarrollo organi#acional, por lo &ue &ui# sea necesaria una lectura atenta de la descripcin de cada materia para encontrar la correcta. H. (apacitacin y desarrollo. Este tipo de materia proporciona in'ormacin til acerca del dise,o de programas " de cmo dirigir ciertas actividades de ense,an#a. 9. =nvestigacin de la accin y cons ltor6a. Esta materia mu" %ien puede ser el e&uivalente a desarrollo organi#acional. Por lo general %rinda %uena e-periencia en la captacin de datos para el diagnstico, retroin'ormacin " cam%io planeado. 4i tam%in se inclu"en las ha%ilidades espec+'icas asociadas con este aspecto de la consultor+a, tanto me/or.
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1!. Administracin de rec rsos ' manos. Esta materia, &ue por lo general se o'rece en escuelas de comercio o de administracin, proporciona los cimientos propios de la 'uncin organi#acional ms estrechamente emparentado con el (). 11. (ons ltor6a de procesos. 7o es pro%a%le &ue se pueda contar con una materia denominada as+, pero a"udar cual&uier materia &ue proporcione la comprensin de lo &ue son los procesos " tam%in ha%r de a"udar la e-periencia al tratar aspectos de la consultor+a. Para aclarar6 El consultor de procesos intenta lograr &ue el cliente 3perci%a3 lo &ue ocurre alrededor de l, dentro de l " entre l " otras personas. 1os sucesos &ue se han de o%servar " de los cuales se ha de aprender son principalmente las varias acciones humanas &ue se producen en el 'lu/o normal del tra%a/o, en la direccin de /untas " en los encuentros, 'ormales o in'ormales, entre miem%ros de la organi#acin. =ienen particular importancia las propias acciones del cliente " su e'ecto so%re otras personas >4chein, 19 9, pg. 99. El punto est en %uscar un curso &ue proporcione lo &ue 4chein descri%e. incluso ser me/or si inclu"e alguna sustancia " prctica acerca de con'lictos interpersonales e intergrupales. 1:. &eor6a organizacional. Este curso de%er tratar la materia %sica del comportamiento organi#acional o de psicolog+a organi#acional. Por lo general, esta clase de curso a"uda a aprender el dise,o organi#acional, la e'icacia >criterios de rendimiento9 " la organi#acin como sistema. 5on todo propsito me he limitado a 1: materias, de con'ormidad con un programa normal para el grado de maestr+a &ue e-ige de ; a <! crditos. 1a maestr+a en ciencias especiali#ada en programas de desarrollo organi#acional para estudiantes e-ternos de Pepperdine 0niversit" es un e/emplo de ello, a pesar de &ue su plan de estudios " el &ue "o aca%o de es%o#ar no son e-actamente iguales. 1as 1: materias &ue he enumerado dan por hecho &ue "a se poseen estudios pro'esionales en psicolog+a, sociolog+a o antropolog+a. (re/araci.n no acad1ica *a" organi#aciones de ense,an#a o divisiones de educacin continua de universidades &ue o'recen varios programas de 'ormacin pro'esional. 2m%as %rindan preparacin tanto en conocimientos tericos como en ha%ilidades adecuadas para la prctica del (), pero por lo general, lo &ue ms pesa es el desarrollo de ha%ilidades. 2 continuacin, se presentan die# carreras o Programas &ue 'avorecen la 'ormacin de un Pro'esional del ()6 1. 3rograma "sico de adiestramiento en la"oratorio. Esto implica asistir cuando menos a un seminario de cinco d+as dedicado a me/orar la competencia interpersonal >un grupo =, @estalt, =avistock o algo mu" similar9. :. 2a"oratorio de crecimiento personal. El programa enunciado en el nmero anterior hace hincapi en el desarrollo interpersonal, mientras &ue ste se en'oca en la comprensin intrapersonal. Puesto &ue el instrumento primordial de la la%or de () es el consultor pro'esional, es importante &ue este instrumento se cono#ca lo me/or posi%le. ;. &eor6a y prctica de capacitacin. Esta es la denominacin de un programa &ue o'rece el 7ational =raining 1a%oratories >7=19 Anstitute. otras organi#aciones &ui#s o're#can algn programa similar. 1a asistencia a uno de estos programas, %rinda la oportunidad de o%servar cmo estn dise,ados los la%oratorios de capacitacin " las ha%ilidades necesarias para reali#arlos. <. Aa"ilidad de cons ltor6a. 1a prctica de la consultor+a es imperativa, " este tipo de programa es ideal, puesto &ue o'rece un medio seguro para poner a prue%a las ha%ilidades no pro%adas. 8. 2a"oratorio de desarrollo organizacional. Este programa suele proporcionar una introduccin a este campo " puede a%arcar desde una versin de una semana hasta una de cuatro semanas. 5iertas universidades, como la 0512 " la 0niversit" o' 8ichigan, o'recen programas de una semana. el =eachers 5ollege de 5olum%ia 0niversit" o'rece un programa de dos
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semanas, " algunas organi#aciones como 0niversit" 2ssociates " el 7=1 Anstitute o'recen incluso una ma"or diversidad. . 3rogramas de#ormacin de e$ ipos. )rgani#aciones como la 0niversit" o' 8ichigan " BlockN Petrella 2ssociates o'recen preparacin respecto a cmo asesorar a e&uipos. $. E*periencia s pervisada. En ocasiones se proporciona este tipo de e-periencia como parte de un programa de preparacin en consultor+a. de otro modo seria necesario practicar con un cliente real " disponer alguna 'orma de supervisin por parte de un consultor en () con e-periencia. 5ontar con un mentor es una 'orma relacionada con la ad&uisicin de 'ormacin pro'esional " personal. M. (ons ltor interno de na organizacin grande. 0n modo e-celente para iniciarse en () es tra%a/ar para una organi#acin &ue cuente con un servicio interno de () para sus gerentes. Ansisto en una gran organi#acin, por&ue las oportunidades sern ma"ores " ms variadas. Es posi%le &ue no sea apto para ingresar de inmediato a un grupo interno de (), por lo &ue su puesto inicial de%er estar al menos estrechamente relacionado con el tra%a/o de (), como capacitacin, desarrollo de carrera o planeacin de recursos humanos. 2s+ podr esta%lecer contactos, e-presar inters " hacer arreglos para lograr alguna e-periencia, como se sugiere en el nmero $. 9. Asociaciones pro#esionales. Pertenecer a determinadas asociaciones dedicadas al () " asistir a sus reuniones puede a"udarnos a aprender lo re'erente a nuestro campo " a actuali#arnos. 4on organi#aciones de este tipo la )( 7etQork, las divisiones de () de la 2merican 4ociet" 'or =raining and (evelopment " la 2cadem" o' 8anagement, as+ como determinados grupos regionales, como los de 7ueva Cork, ?iladel'ia, )hio " el de Ba" 2rea del norte de 5ali'ornia. 1!. 3rogramas avanzados de desarrollo pro#esional. Programas como el patrocinado con/untamente por =eachers 5ollege, 5olum%ia 0niversit" " 0niversit" o' 8ichigan, llamado 32d"anced Program in )rgani#ation (evelopment and *uman Fesource 8anagement3 " el de *arvard, 38anaging )rgani#ation E''ectiveness3, estn destinados a pro'esionales de () con e-periencia, " %rindan una oportunidad de desarrollo ms avan#ado 4er consultor en () signi'ica ser un pro'esional Practicante. E/ercemos el () del mismo modo en &ue los a%ogados " mdicos e/ercen la a%ogac+a " la medicina, pero no e-isten escuelas de desarrollo organi#acional, ni entidades o /untas en las &ue presentar e-amen, ni tampoco procedimiento para o%tener licencia pro'esional. Para un e-amen de estos puntos, vase Iones >19M!9. 5erti'ied 5onsultants, Anc. >anteriormente denominada Anternational 2ssociation o' 2pplied 4ocial 4cientists9, " el )( Anstitute acreditan consultores en (), pero no se ha estatuido procedimiento o plan sistemtico alguno para llegar a ser especialista en (). 2 'alta de este procedimiento o plan, creo &ue la me/or 'orma de llegar a ser consultor en () es mediante alguna com%inacin de 'ormacin acadmica " desarrollo pro'esional, Parte de la emocin de estar relacionado con el desarrollo organi#acional es &ue, como pro'esin, no todo est 3armado3 o 3preparado " a punto3. =odo nuevo pro'esional en el campo de () an puede in'luir en el contorno, la 'orma " la s+ntesis 'inal &ue esta rama pueda tomar en el 'uturo. Puesto &ue muchos de los pro'esionales de () tienen necesidades de in'luir por encima de las comunes, " puesto &ue muchos de nosotros tendemos a descon'iar, si no a re%elarnos contra demasiada autoridad, &ui# el hecho de &ue la rama del () se encuentre todav+a en su 'ase emergente resulte saluda%le >Burke, 19$ . ?riedlander, 19$ 9. =odav+a a%undan las oportunidades. )ESU"EN En este cap+tulo hemos e-aminado el papel " las caracter+sticas personales del consultor en (). 5omo pro'esional, puede comportarse de modo directo, &ui# como un a%ogado o, situndonos en el e-tremo opuesto, puede comportarse de modo no directo, haciendo &ui# las veces de re'lector, primordialmente planteando preguntas. 4in em%argo, el consultor en () acta en su capacidad 'acilitadora la ma"or parte de las veces, a"udando a &ue los clientes aprendan a resolver de un modo ms e'ica# sus propios pro%lemas.
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=am%in e-aminamos el papel del consultor en () desde otra perspectiva, permanecer al margen. en el l+mite o inter'a# entre individuos Nespecialmente /e'es " su%ordinadosN " entre grupos " su%sistemas, es cr+tico para una consultor+a e'ica#, al menos desde el punto de vista de la prctica del desarrollo organi#acional. En este papel, el consultor 'unciona de modo orgnico e intenta intervenir de modo oportuno " de acuerdo con lo &ue el cliente necesita en ese momento. 5onsultar orgnicamente signi'ica &ue el pro'esional tiene &ue hacer uso de s+ mismo en calidad de instrumento, captando la necesidad del cliente al prestar atencin no slo a lo &ue pueda o%servar, sino tam%in a las propias impresiones e intuiciones. Esta 'orma de consultor+a no es 'cil " depende en alto grado de la ha%ilidad del consultor. tam%in est su/eta a tendencias segn sus valores " actitudes personales. )%viamente, el consultor e'ica# en () de%er mostrarse delicado en estos untos.

* El desarrollo organizacional a%ora $ en el 4u#uro


*ace poco pas un d+a en una gran compa,+a manu'acturera e-plorando las 'ormas potenciales para traducir un con/unto de valores corporativos en comportamiento cotidiano, especialmente en el papel de los 1!!! gerentes m-imos. =rat%amos con un cam%io en gran escala en el comportamiento organi#acional. (urante uno de los descansos de nuestra reunin, un miem%ro individual de nuestro grupo me di/o con cierta iron+a6 38e resistir+a al cam%io si slo supiera a &u he de resistirme3. 8e sorprendi esa mani'estacin " al mismo tiempo me impresion la 'orma en &ue el comentario de a&uel individuo era en verdad algo pro'undo. En los dos a,os anteriores, esa empresa ha%+a e-perimentado un nmero incre+%le de cam%ios, " an se espera%an ms. (urante la segunda mitad de 19M!, la compa,+a ha%+a pasado por ms cam%ios &ue cual&uiera de las empresas ms grandes de los Estados 0nidos de 2mrica, con capitales superiores a los mil millones de dlares, a pesar de &ue cuando se compara esta corporacin con muchas otras de su tipo, la di'erencia es slo cuestin de grado. 5on el surgimiento de tantos cam%ios " al aumentar su 'recuencia en 'orma geomtrico, nuestro concepto de 3resistencia al cam%io3 " nuestras ideas " creencias acerca del cam%io tam%in esta%an pasando, sin duda alguna, por un cam%io. 1a e-presin de mi cliente, de 3no sa%er a &u resistirse3 tal ve# signi'icara para l una cuestin de integridad " otra de energ+a. En el proceso de hacer 'rente a tantos intentos de cam%io, ca%+a preguntarse6 3DOu ha%r de escoger, honrada " 'rancamente6 respaldarlo u oponermeE3 3DEn &u punto he de en'ocar mis energ+as cuando est claro &ue no so" capa# de ha%rmelas con todoE3 Para esta persona, la vida es ms dinmica de lo &ue era die# a,os atrs. (esde una perspectiva de cam%io organi#acional, lo &ue puede parecer resistencia ms %ien podr+a ser incertidum%re. El punto ms amplio &ue de%e &uedar esta%lecido en este caso es &ue donde ha" resistencia individual o de grupo ha" tam%in energ+a ", tratndose de un cam%io organi#acional e'ectivo, todo es cuestin de orientar o redirigir esta energ+a. Por tanto, la apat+a es mucho peor &ue la resistencia, por&ue es mucho ms di'+cil orientarla o dirigirla. *asta a&u+, el punto adicional de mis a'irmaciones, " el ms pertinente para este ltimo cap+tulo, es el hecho de &ue el () tiene un %rillante 'uturo como campo, entendiendo por "rillante &ue () es sinnimo de cam%io " &ue, en la vida organi#acional, el cam%io es una constante como /ams lo 'uera antes. *o" d+a, es poco pro%a%le &ue cual&uier persona ra#ona%lemente competente en el e/ercicio del () se &uede sin tra%a/o dentro de un 'uturo previsi%le. Para ser ms espec+'ico acerca del () ahora " en el 'uturo, e-aminar este campo de acuerdo con tres categor+as de e/ercicio6 19 puesta en prctica estratgica " cam%io de cultura. :9 nuevas aplicaciones del (), " ;9 relaciones e inter'aces, o 3D&uin es el clienteE3 (UESTA EN ()GCTICA EST)ATB&ICA I CA"'IO DE CU!TU)A 0na 'orma de comprender algo es determinar lo &ue no es. 1o &ue hacen la ma"or+a de los %u'etes de consultor+a para la gerencia no es (). 1os %u'etes de 8cPinse", de Boo# 2llen " *amilton o de 2rthur (. 1ittle de manera ha%itual proporcionan a"uda de carcter tcnico, de
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negocios " de econom+a. Por regla general, no proporcionan servicio de consultor+a en cuestin de personas. En otras pala%ras, hacen recomendaciones " dan opiniones re'erentes a cam%ios &ue la gerencia de%er e-aminar, los &ue pueden re'erirse a la tecnolog+a de la organi#acin o a su estrategia de negocios, o a am%as cosas. 2dems, estos consultores en materia de gerencia pueden sugerir al cliente 'ormas de proceder a estos cam%ios, pero rara ve# le proporcionan a"uda para llevar realmente a ca%o las recomendaciones de cam%io, 2 menudo es en esta 'ase cuando se llama a los pro'esionales de (), es decir, ste es el momento en &ue se 4olicita su a"uda para 'acilitar el cam%io recomendado. Fespecto a cmo ve ho" el p%lico el e/ercicio del (), en comparacin con las percepciones &ue se ten+an de l en la dcada de 19 !, ha" dos cosas &ue han cam%iado. Primero, rara ve# se considera &ue el () sea un modo 3clido " aterciopelado3 de tratar con personas &ue no guarda relacin con las realidades cotidianas de la vida organi#acional ni con los o%/etivos de los negocios. En segundo lugar, el e/ercicio del () est siendo considerado ho" como un proceso por dems til de puesta en prctica de los cam%ios. El () tiene un papel cr+tico &ue desempe,ar en las l+des del cam%io organi#acional. (e manera ms especi'ica, como se anali# en el capitulo , planear una estrategia es una cosa " ponerla en prctica es algo mu" distinto. 1o &ue si ha &uedado claro para las personas incluidas en cual&uier cam%io %astante aprecia%le de la estrategia de la organi#acin o, lo &ue es an ms complicado, de su misin, es el hecho de &ue para &ue la nueva estrategia tenga resultados e-itosos, la cultura de la organi#acin de%e cam%iar. 7o pretendo dar a entender &ue estrategia " cultura se e-clu"an mutuamente. (espus de todo, los 'uncionarios e/ecutivos toman las decisiones estratgicas dentro del conte-to de su cultura organi#acional, es decir, %asndose en sus creencias " suposiciones. El punto est en &ue a menudo los cam%ios de estrategia se deciden 3'uera de conte-to3, sin consideracin alguna respecto a la cultura. Es di'+cil, si no imposi%le, poner en prctica una nueva estrategia si el modo de e'ectuar las decisiones sigue siendo el mismo. Este modo del proceso es parte integrante de la cultura organi#acional " es el dominio primordial del desarrollo organi#acional. @racias a Peters " Waterman >19M:9, a (eal " Penned" >19M:9 " a 4chein >19MK9, la gerencia acepta ho" 'cilmente la idea de &ue, al igual &ue cual&uier sociedad o nacin, toda organi#acin tiene una cultura, " &ue cuanto ms represente un conglomerado, con tanto ma"or e-actitud diremos &ue cuenta con multiculturas. cultura, de cual&uier 'orma. Por tanto, ahora ms &ue nunca, " an ms en el 'uturo, los pro'esionales del () estn vindose " se vern cada ve# ms relacionados con los cam%ios de cultura, particularmente cuando el cam%io va precedido de una decisin de la gerencia de %uscar nuevas maneras de hacer negocios. NUE,AS A(!ICACIONES (urante la segunda mitad de la dcada de 19$! " en la de 19M!, poco es lo 3nuevo3 &ue se ha creado en materia de (). 4in duda alguna, la 'ormacin de e&uipos sigue siendo la prctica ms comn de los consultores en () " actualmente asume la 'orma de 3'acilitacin de una reunin e-terna3. 4in em%argo, lo &ue si es nuevo es6 19 la aplicacin del desarrollo organi#acional a corporaciones &ue por regla general no han utili#ado esta 'orma de consultor+a, como las organi#aciones dedicadas al cuidado de la salud. :9 el hecho de proporcionar preparacin en materia de consultora en () a personas &ue no procedan de las ciencias de la conducta o de recursos humanos. por e/emplo, gente dedicada a sistemas " administracin de in'ormacin " gerentes de l+nea " ;9 el uso de mtodos anal+ticos ms so'isticados para interpretar los datos de encuestas " estudios. Por lo &ue respecta al uso de () en organi#aciones sin precedentes de tal uso, los sistemas de atencin a la salud en particular, comien#an a aprovechar los recursos del () de%ido a &ue atraviesan cam%ios realmente importantes. 8uchas de estas organi#aciones son hospitales &ue se encuentran en la 'ase de transicin de instituciones sin 'ines de lucro a negocios orientados hacia las utilidades. 5omo es sa%ido por la ma"or+a de la gente, en Estados 0nidos la rama de cuidados de la salud est pasando por cam%ios vast+simos. 1os pro'esionales competentes de () estn en la situacin de prestar considera%le a"uda para estos cam%ios organi#acionales. )tras organi#aciones &ue no han hecho uso del (), pero &ue en el 'uturo tal
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ve# lo aprovechen son las &ue estn pasando de ser un negocio altamente reglamentado, como las l+neas areas o una organi#acin propiedad del go%ierno, a ser un negocio sin reglamentacin o de propiedad del p%lico, corno la Iaguar del Feino 0nido. Giendo cmo se preparan otros en cuanto a conocimientos de consultor+a en (), es pro%a%le &ue los pro'esionales del () a"uden cada ve# ms a preparar a terceros en lo &ue ellos hacen. )tros &ue se encuentran en este caso son los especialistas del sta## de las empresas, como los e-pertos en administracin de in'ormacin " sistemas, &ue hasta ahora han normado lo &ue puede " no puede hacer el personal de operacin, " de &uienes actualmente se espera &ue sirvan en lugar de norrnar. Puesto &ue tengo e-periencia personal en a"udar a &ue ad&uieran capacidad de consultor+a las personas de la administracin de in'ormacin, ellas representan un prototipo de esta nueva aplicacin del (). El cam%io &ue se ha presentado para estos especialistas es la creciente so'isticacin por parte del personal de l+nea " operaciones en el rea de la computacin " el procesamiento de datos. 4a%en ms de lo &ue sa%+an hace una dcada acerca de sus necesidades de in 'ormacin " lo &ue &uieren en respuesta a sus necesidades. 4u e-pectativa es, por tanto, &ue el especialista en administracin de in'ormacin les 'acilite lo &ue desean en lugar de determinrselo. Esta misma especie de cam%io se da en relacin con los e-pertos en planeacin, investigadores de mercados " directores de capacitacin. 4in duda alguna, ha" otros e/emplos ms. El punto est en &ue con una com%inacin de personal de l+nea, de operacin >3clientes39 &ue ad&uieren ms conocimientos so%re la e-perte# proporcionada por los especialistas del sia## " estos especialistas del sta##, &ue se estn volviendo ms vulnera%les a las disminuciones en 'uer#a, es decir, a la tendencia hacia sta##s corporativos ms pe&ue,os >vase las predicciones de =om Peters, 19M$, a las &ue hemos hecho mencin en el cap+tulo l9, estos especialistas del sta## tienen &ue modi'icar su papel. 4er ms consultivos " 'acilitadores es una modi'icacin en sentido correcto. 1os pro'esionales de () pueden a"udar a ello. C por lo &ue respecta al empleo de mtodos ms comple/os para anali#ar los datos e-tra+dos de cuestionarios, los pro'esionales del () estarn usando o claramente necesitarn utili#ar instrumentos anal+ticos ms poderosos. 4i &uieren seguir siendo e'icaces en el 'uturo, ha%rn de valerse de computadoras " estad+sticas distintas de los simples promedios " porcenta/es corrientes, en su la%or de a"uda a los clientes para &ue comprendan ms ca%almente las complicaciones, los sutiles matices " las potenciales Laplicaciones deL comportamiento organi#acional. Este tipo de aplicacin del (), es decir, de captacin " anlisis de datos de diversas 'uentes, es particularmente pertinente para las grandes organi#aciones multiculturales, donde la in'ormacin procedente de un sistema e-plica mu" poco acerca del sistema total. 0n e/emplo de estos mtodos anal+ticos empleados dentro del conte-to del () se encuentra en Bernstein " Burke >19M$9. )E!ACIONES E INTE)FACES N QUIBN ES E! C!IENTE? 2 El o%/eto de esta tercera categor+a de e/ercicio del (), &ue es mucho ms e-tensa &ue las dos anteriores, es do%le. 19 destacar una tendencia m+a acerca del modo en &ue los pro'esionales del () han de conce%ir &uin es el cliente en su e/ercicio, " :9 poner de relieve el rea de consultor+a en () &ue est volvindose ms cr+tica para la prctica del desarrollo organi#acional, es decir, las relaciones e inter'aces. 5reo &ue el cliente de consultor+a en () /ams es un individuo, cual&uiera &ue sea el cargo &ue ocupe o el papel &ue desempe,e, ni tampoco cual&uier grupo, e&uipo o su%sistema particular, ni ninguna com%inacin de ellos. 2un cuando a menudo a'irmo &ue el () es un 3sistema total3, tengo di'icultades para de'inir lo &ue es un sistema total, puesto &ue cada uno de ellos radica dentro de un 3sistema total3 an ms vasto. 2s+, he llegado a ver a mi cliente como la relacin o la inter#az entre individuos " unidades, dentro del sistema general " relacionados con l. 1as 'lechas de la 'igura 9.1 e-presan esta Basado en el articulo escrito para OD 3ractitioner) W. Warner Burke, 3Who As the 5lientE 2 (i''erent Perspective3, OD 3ractitioner, vol. 1<, nm. 1. /unio de 19M:. 5on autori#acin.
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idea de &uin es el cliente. Esta condicin de dentro y entre es, pues, el principal escenario de accin del e/ercicio de la consultor+a de (). (esde la perspectiva del papel del consultor, este concepto de cliente no tiene nada de nuevo. 2rg"ris >19$!9 rehu+a "a e-presiones como consultor, agente de cam%io o practicante, pre'iriendo las de 3interventor3 e 3intervencionista3. Estos trminos eran, naturalmente, una derivacin de su de'inicin de la intervencin de un consultor6 3Antervenir es entrar en un sistema de relaciones en marcha, para &uedar entre personas, grupos " o%/etos con el 'in de a"udarlos3 >2rg"ris, 19$!. pg. 11K9. 2s+, para 2rg"ris consultar es intervenir. 8argulies caracteri# el papel del consultor en () como un papel marginal >vase el 5ap. M9. 4osten+a &ue el grado en &ue el consultor es e'ica# est en 'uncin de cun capa# es para6 19 mantener cierta distancia social entre l " otros individuos de la organi#acin cliente, " :9 operar en los l+mites de las unidades, en lugar de hacerlo e-clusivamente dentro de ellas. (e este modo, el consultor puede conservar con ma"or 'acilidad una posicin o%/etiva, entre personas " unidades en con'licto, en lugar de estar con una u otra. 2un&ue convengo con 2rg"ris " 8argulies en lo &ue se re'iere al papel deS consultor, en esta cuestin diri/o mi en'o&ue al otro lado, al cliente, " a la perspectiva de de'inirlo como relaciones e inter'aces, ms &ue como individuos " unidades, entidades singulares dentro de la organi#acin. Para seguir adelante en esta perspectiva, tenemos &ue considerar antes toda la teor+a " luego la prctica. el por$ ? y luego el dnde y el cmo. C, por ltimo, e-aminaremos estas opiniones m+as en relacin con el 'uturo.

-residente del Conse.o de /dministraci'n

-residente 1.ecutivo

0ice*residente de Finanzas

-rimer 0ice*residente 2e %n,enier3a

-rimer 0ice*residente de )*eraciones

0ice*residente 2e /dministraci'n

$anu&actura

$ercadotecnia y 0entas

Figura *.1 E/emplo de una estructura organi#acional 'uncional ordinaria >las 'lechas representan el sitio de accin de la consultor+a en desarrollo organi#acional9 Teor6a 1a teor+a de los sistemas generales " la teor+a en la &ue se %asa la terapia @estalt me han proporcionado tiles estructuras conceptuales para la comprensin de la prctica del () >Burke, 19M!9. 1os conceptos de entrop+a, de insumoNtransicinNproducto " de e&uili%rio de la
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teor+a de los sistemas generales, " las ideas de energ+a, e-istencialismo " polaridades de la terapia @estalt me han sido particularmente tiles para la comprensin de algunos errores &ue he cometido en mis consultor+as, es decir, de &ue algunos es'uer#os " la%ores dieran por resultado algo distinto de lo &ue "o espera%a. 2 pesar de &ue slo comprendo parte limitada de cuanto he le+do, encuentro &ue las ideas de 5apra >19$$, 19M;9 re'erentes a la '+sica de alta energ+a, " de Prigogine >7icolis " Prigogine, 19$$9 " Iantsch >19M!9 en materia de &u+mica " evolucin respectivamente, son en especial estimulantes, puesto &ue su pensamiento con'irma " a la ve# pone a prue%a los sistemas generales " la teor+a con ellos relacionada. 5apra me estimul para &ue considerase el diagnstico de organi#aciones de modos totalmente nuevos. 2l igual &ue la ma"or+a de los pro'esionales de (), he dependido de modelos &ue me a"udaran a encontrar el sentido de todos los datos &ue reno de entrevistas, documentos, o%servaciones " algn cuestionario ocasional. *e con'iado en las seis casillas de Weis%ord en determinadas ocasiones, " con otros clientes, en el modelo de congruencia de 7adler " =ushman >vase el 5ap. K9, &ue si %ien han sido inaprecia%les, no han sido indispensa%les para el diagnstico. 4us casillas " l+neas conectoras me indican dnde he de %uscar " cmo he de interpretar determinada in'ormacin. sin em%argo, cuando me concentro e-clusivamente en los componentes de estos modelos descu%ro &ue he pasado por alto otros datos importantes >los matices, ciertas pautas reiterativas, aun&ue inconsistentes, del comportamiento, agendas ocultas " cho&ues9. 4+, s mu" %ien &ue es imperativo &ue la organi#acin cliente declare cul es su propsito " su misin, aclare su estrategia, dise,e una estructura apropiada con la &ue se pueda tra%a/ar, proporcione a sus miem%ros recompensas ra#ona%les " atractivas, etc. Pero en'ocar slo estas dimensiones oscurece otros datos &ue han de entrar en el campo visual del consultor. =al ve# lo &ue sucede 'uera de lo ordinario tenga igual importancia, o ms, &ue lo &ue sucede rutinariamente. Puede ser &ue las repercusiones en una o ms de las casillas, producto de acontecimientos en otra casilla deL modelo, sean ms importantes para el diagnstico &ue lo &ue sucede en la propia casilla del cam%io. Por e/emplo, un cam%io de lidera#go puede encerrar aplicaciones ms poderosas para los 'ines organi#acionales &ue para el lidera#go en s+ de la organi#acin. E-aminemos ahora de manera ms directa algunos de los pensamientos de 5apra. 4egn este ltimo autor " otros '+sicos, en nivel su%atmico no e-iste la materia en trminos de 3cosa3 sino como 3ondas de pro%a%ilidades36 slo tienden a e-istir. 1os voca%los &ue aprendimos en la escuela secundaria, protones y ne trones, su%partes del tomo, no son partes, ni part+culas, ni cosas tangi%les tal como las visuali#amos. 5a%e conce%irlas como entidades, pero solamente por comodidad. 1as pala%ras del propio 5apra pueden a"udarnos6 4egn como las veamos, aparecen a veces como part+culas " a veces como ondas. Este aspecto dual de la materia era intrigante en gran medida. 1a imagen de una onda &ue se esparce intermina%lemente por el espacio es di'erente de la imagen de una part+cula, &ue implica una localidad %ien de'inida. 1a aparente contradiccin &ued resuelta al 'inal de un modo totalmente inesperado &ue descarg un duro golpe a la %ase misma del modo mecanicista de ver el mundo6 el concepto de materia es real. 4e encontr &ue en nivel su%atmico no ha" certidum%re de &ue la materia e-ista en lugares e-acta " precisamente de'ini%les, sino &ue tam%in muestra 3tendencias a e-istir3. Estas tendencias vienen e-presadas en la teor+a cuntica como pro%a%ilidades, " las cantidades matemticas correspondientes toman la 'orma de ondas. son similares a las 'ormas matemticas &ue se emplean para descri%ir, por e/emplo, la vi%racin de una cuerda de guitarra o una onda sonora. Bsta es la ra#n de &ue las part+culas sean ondas al mismo tiempo. 7o son 3verdaderas3 ondas tridimensionales, como las ondas sonoras o las olas de agua. son 3ondas de pro%a%ilidades3. 5antidades matemticas a%stractas relacionadas con la pro%a%ilidad de encontrar las part+culas en determinados puntos del espacio " en determinados momentos.

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2s+, en nivel atmico, los o%/etos de materia slida de la '+sica clsica se disuelven en patrones iguales a ondas de pro%a%ilidades. 2dems, estos patrones no representan pro%a%ilidades de cosas, sino pro%a%ilidades de intercone-iones >5apra, 19$$, pg. ::9. ; Por tanto, 5apra ha%la de relaciones de part+culas a%stractas, &ue constitu"en un todo uni'icado. Esta clase de pensamiento me dio a entender &ue de%+a e-aminar ms directa " diligentemente la mara,a >con pala%ras de 5apra9 de las relaciones en las organi#aciones. Es esta mara,a, las interacciones, las inter'aces, las &ue constitu"en o al menos de'inen, el sistema total con ma"or claridad &ue las unidades " los individuos &ue constitu"en los puntos de cone-in. Para mi, este modo de conce%ir " diagnosticar un sistema re'le/a la realidad del comportamiento organi#acional con ms 'idelidad &ue otros modelos. Iantsch, &ue %asa gran parte de su teori#acin en la o%ra anterior de Prigogine, a'irma &ue para entender la evolucin de los seres vivos ha" &ue concentrarse ms en el dese&uili%rio &ue en el e&uili%rio. El primero, sostiene, es much+simo ms natural, a'irmativo " esencial para el crecimiento " el cam%io. 2lcan#ar el e&uili%rio es con&uistar comodidad, aun&ue esta victoria puede llevarnos ms cerca del estancamiento " la muerte &ue de la vi%racin " la vida. Iantsch sostiene tam%in &ue la evolucin se acelera del mismo modo &ue parece hacerlo el proceso de cam%io. 2lgunos han pregonado esta teor+a cali'icndola de cam%io paradigmtico, compara%le al ale/amiento de Einstein respecto a 7eQton. E-actamente del mismo modo &ue la teor+a einsteniana de la relatividad ale/ violentamente a las ciencias '+sicas de las estticas ideas de 7eQton re'erentes a la gravedad, las ideas de Iantsch nos retan a &ue veamos el movimiento, la relatividad " el cam%io de los seres vivos como constantes. 4ostiene &ue los seres vivos estn siempre en coevolucin, aun&ue mantienen cierta 3relatividad3 entre s+. =anto Iantsch como Prigogine creen &ue el dese&uili%rio " pertur%acin &ue se producen de ve# en cuando en los seres vivos son, realmente, una especie de 3muda36 un desprenderse de lo vie/o &ue ha" dentro de los organismos, mientras se es'uer#an por alcan#ar un nivel de e-istencia ms elevado. Estos dese&uili%rios, actividades o pertur%aciones, son se,ales de cam%io positivo &ue llevan a la autoorgani#acin ms &ue a la decadencia. 2s+, los acontecimientos inslitos pueden tener ma"or importancia para la comprensin organi#acional &ue los comunes " corrientes. 0n principio con ello relacionado, &ue parte de la teor+a general de los sistemas, es la idea de estado esta%le " de homestasis dinmica >vase el art+culo de @oodQin Watson, 19 , &ue anali#a la resistencia al cam%io dentro de este conte-to terico9. 4egn este principio, los sistemas a%iertos tienen &ue mantener un estado esta%le para so%revivir. 4in em%argo, un estado esta%le no es un verdadero e&uili%rio, desprovisto de movimiento. 5omo Pat# " Pahn de'inen este principio para las organi#aciones6 3*a" un constante a'lu/o desde el medio e-terior " una constante e-portacin de los productos del sistema. la ra#n entre intercam%ios de energ+a " las relaciones entre partes siguen siendo las mismas3. 2un cuando su teor+a sostiene &ue el estado esta%le no est desprovisto de movimiento, Pat# " Pahn hacen notar &ue las 3relaciones entre las partes siguen siendo las mismas3, " llegan a la conclusin de &ue6 3El principio 'undamental es la conservacin del carcter del sistema3. Oui# su interpretacin de la teor+a general de los sistemas " el pensamiento de Iantsch no son tan di'erentes. =al ve# es slo una cuestin de inters. Pero pudiera ser &ue los pro'esionales de () ha"an e-agerado su atencin en &ue el cliente alcance un estado de e&uili%rio esta%le. Es cierto &ue en su ser ms pro'undo, el () est identi'icado con el cam%io ", sin em%argo, una de nuestras ms destacadas intervenciones es la 'ormacin de e&uipos, &ue las ms de las veces es un es'uer#o para lograr un ma"or e&uili%rio >32prendamos a tra%a/ar me/or /untos, aprendamos a con'iar6 constru"amos una unidad ms cohesiva39. Estas metas e&uili%radas son meritorias, pero si el pro'esional de ()

Feimpreso con autori#acin de 3=he =ao o' Ph"sics6 Fe'lection on the Z5osmic (ance3Z, de ?. 5apra. !at rday Revie1, 19$$, K> 9
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pasa todo su tiempo de consulta de este modo " en la resolucin de con'lictos, &ui#s est a"udando a aplastar pertur%aciones " dese&uili%raos necesarios. 1a teor+a del ciclo de vida de las organi#aciones es pertinente hasta su punto 'inal >vase, por e/emplo, @reiner, 19$:9. @eneralmente, para &ue una organi#acin avance con -ito de un estado de su ciclo al siguiente, han de hacerse enormes es'uer#os incluso hasta el punto de modi'icar el carcter 'undamental de la organi#acin. Para resumir, la teor+a procedente de 'uentes distintas de a&uellas a las &ue suelo acudir ha sido un reto para mi modo de comprender " diagnosticar organi#aciones. Esas ideas acerca de la materia " los seres vivos me han estimulado para &ue me concentrara en las relaciones entre personas " unidades ms &ue necesariamente en los individuos " unidades mismos, " en acontecimientos raros ms &ue en operaciones rutinarias. Perm+taseme ahora llamar la atencin acerca de algunos halla#gos " di'erentes grados de inters procedentes del mundo de la prctica, &ue han in'luido en mi perspectiva. (rEc#ica 2lgunos estudios recientes de administracin han in'luido an ms en mi pensamiento relacionado con la importancia de las relaciones e inter'aces. 4ituaremos esos estudios en cuatro dominios di'erentes de las relaciones6 19 relaciones del gerente con los su%ordinados. :9 relacin del gerente con su /e'e. ;9 relaciones laterales del gerente, " <9 relaciones de las unidades de gerencia con otros individuos " unidades. >@#enci.n de las relaciones con su2ordinados. *a" prue%as cada d+a ms a%undantes de &ue, adecuadamente empleado, el en'o&ue de gerencia participativa rinde %ene'icios. Por e/emplo, una investigacin reciente revela &ue los gerentes &ue ascienden rpidamente en la /erar&u+a tienden a incluir a sus su%ordinados en la toma de decisiones con ms 'recuencia &ue los gerentes &ue ascienden menos aprisa. 1os gerentes de rpido ascenso 'ueron cali'icados por sus iguales " sus su%ordinados como poseedores de un estilo persuasivo, 3vendedor3, o al &ue podr+amos de'inir como de laissez+ #aire >*all, 19$ 9. En un estudio de competencia e/ecutiva de un gran organismo 'ederal de los Estados 0nidos de 2mrica, los e/ecutivos considerados ampliamente competentes tend+an a administrar en 'orma ms cooperativa, a comunicar de manera ms a%ierta, a solicitar in'ormacin de los su%ordinados con ma"or 'recuencia. eran tam%in &uienes ms a menudo esta%lec+an con'ian#a " respeto mutuos con los su%ordinados, los &ue %rinda%an a los su%ordinados ms oportunidades para &ue e-presaran sus o%/eciones " desacuerdos respecto a acciones o decisiones propuestas por sus superiores " los &ue lleva%an las reuniones de tra%a/o de un modo &ue asegurase un intercam%io de ideas 'ranco " a%ierto >Burke " 8"ers, 19M:9. 5uando menos hu%o otras 1 di'erencias importantes entre los e/ecutivos los &ue lo eran menos ms competentes 1os seis tipos de comportamiento a los &ue he hecho re'erencia me suenan igual &ue una descripcin parcial de papeles propios de un gerente participativo. (e todos modos, los dems comportamientos guardan relacin con los seis mencionados " los corro%oraron. =am%in Blake " 8outon >19M:9 han aportado recientemente ma"or respaldo terico a su de'ensa de la gerencia 9,9 o participativa, as+ como alguna prue%a emp+rica indirecta. 2dems, como lo se,ala%a un art+culo de la revista <ort ne ,!aporito, 19M 9, actualmente al parecer est mu" claro &ue la gerencia participativa da resultado >vase tam%in 4ashkin, 19M<9. &ue lo &ue impide &ue esta 'orma de gerencia est ms di'undida, a despecho de las prue%as es, segn el articulista de la revista, la renuencia de los gerentes a compartir el poder. 5omo lo e-presara un primer e/ecutivo6 37o tiene nada de divertido si no toma las decisiones correctas3 >4aporito, 19M , pg. !9. 2un&ue creo &ue el patrn general de las prue%as re'erentes a la competencia de los e/ecutivos se inclina cada ve# ms a 'avor de la gerencia participativa, lo &ue a&u+ me interesa no es de%atir la cuestin del estilo gerencial 1o &ue s6 deseo se,alar es &ue la gerencia est convirtindose ms " ms en un proceso rec+proco " cada ve# menos en una avenida de un
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solo sentido, de arri%a a%a/o, de /e'e a su%ordinado. 4i las relaciones rec+procas son un ingrediente crucial de la competencia gerencial, entonces mi la%or en calidad de consultor es 'acilitar la reciprocidad, mediar en una calle de do%le sentido. dicho en otras pala%ras, tra%a/ar en medio. @erencia ascendente. 5ontamos con algunos halla#gos acerca de la importancia &ue tiene aprender a in'luir en el /e'e propio. 1a 'alta de 3gerencia ascendente3, de relacionarse de modo activo " no pasivo con el superior propio, puede llevar pronta " 'cilmente a graves pro%lemas dentro de la organi#acin, si no al despido inmediato del su%ordinado. @a%arro " Potter >19M!9 aconse/an &ue ha" &ue aprender con rapide# cules son las metas personales " organi#acionales del /e'e, sus puntos 'uertes " sus limitaciones, sus h%itos de tra%a/o " sus pre'erencias, as+ como la 'orma en &ue las pautas " el estilo propios enca/an con los del /e'e. 5uanto ms se sa%e acerca de estos puntos, tanto ma"or ser la in'luencia de &ue gocemos. En el estudio mencionado de e/ecutivos 'ederales, encontramos &ue ha" tres competencias cr+ticas en estos dominios. El e/ecutivo6 19 es portavo# de los su%ordinados 'rente a sus propios superiores. :9 de%e ser capa# de comunicar malas noticias hacia un nivel superior de modo estratgico, " ;9 de%e esta%lecer %uenas relaciones con e/ecutivos de nivel superior. 1os consultores en () pueden a"udar a &ue los su%ordinados agudicen sus aptitudes para in'luir en 'orma ascendente a la /erar&u+a. 2"udar a los su%ordinados a &ue, por e/emplo, den a conocer noticias amena#adoras, asegurar &ue /ams se sorprenda al /e'e >un pecado9. (e igual modo, sa%er cmo apartar al /e'e de su camino pre'erido es toda una ha#a,a, pero a menudo es algo cr+tico para la e'icacia organi#acional. 0na ve# ms, el punto est en tra%a/ar en medio Administracin de las relaciones laterales. )tro con/unto de competencias, importantes para los e/ecutivos 'ederales, es la ha%ilidad de cuidar las relaciones con contratistas independientes " con unidades del interior de la organi#acin. 2dems, un reciente estudio intensivo de gerentes generales del sector privado &ue han tenido -ito, ha puesto al descu%ierto &ue la clave de su e'icacia era la capacidad " la energ+a para mantener contacto con muchas personas >por centenares9 de su organi#acin >Potter, 19M:9. 1os gerentes conoc+an a un nmero asom%roso de personas en toda la organi#acin por su nom%re de pila, " hac+an 'recuente uso de estas relaciones para ser e'icaces en su la%or. 8antener una red es, por tanto, de gran importancia para el -ito de un gerente general, e-actamente del mismo modo &ue lo es para un pol+tico. Por supuesto, lo &ue me impresion de estos halla#gos es la importancia de las relaciones mltiples, tanto su esta%lecimiento como su mantenimiento. En el mencionado estudio de la dependencia 'ederal dimos el nom%re de 3administracin de la in'luencia3 a un con/unto de capacidades >unas seis en total9, "a &ue todas ellas se re'er+an a la aptitud del e/ecutivo para in'luir en los dems por algn medio distinto de autoridad 'ormal. Oui# sea en este terreno de la gerencia, en particular, " en el 'uncionamiento de la organi#acin, en general, donde se pone ms de mani'iesto la 3mara,a de relaciones3 &ue menciona 5apra. Oue el consultor sea capa# de perci%ir esa mara,a con todos sus escondri/os es 'undamental para un %uen diagnstico " es vital para toda intervencin constructiva. Administracin de las inter#aces de nidades. En un importante estudio acerca de los dilemas propios de la gerencia por participacin, Panter >19M:9 trata el punto de ligar los e&uipos con su medio am%iente. Este enlace consta de seis dilemas6 1. 3=en+as &ue ha%er estado ah+36 pro"lemas de rotacin de personal. 0n producto importante de la %uena 'ormacin de e&uipos es un aumento de la participacin de sus miem%ros acompa,ado de una elevacin del esp+ritu de e&uipo. Este mismo esp6rit pasa a ser un pro%lema cuando ha" nuevos miem%ros &ue se suman al e&uipo, en especial cuando el miem%ro de nuevo ingreso es un nuevo /e'e. El /e'e puede socavar el tra%a/o de e&uipo o llevar al e&uipo por caminos no deseados. 4i el e&uipo de%e seguir siendo e'ica#, ha" &ue cuidar estas cam%iantes " nuevas relaciones. >. El pro"lema de la decisin #i/a. 5uando un grupo comien#a a operar por primera ve# en 'orma participativa, de modo &ue en realidad sur/a un grupo nuevo, ha" cierto nmero de
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reglas, normas " pol+ticas 'undamentales &ue poco a poco se convierten en decisiones. 8s tarde, cuando los miem%ros cam%ian, los nuevos no se sienten atados a estas decisiones, puesto &ue ellos no las tomaron. 2dems, tal ve# los miem%ros nuevos aleguen &ue puesto &ue todos los miem%ros del grupo de%en go#ar de in'luencia, las antiguas decisiones "a no se ven como inmuta%les. 2s+ el dilema es cmo se seguir adelante con el proceso de participacin, pero sin &ue se est o%ligado a negociar constantemente las decisiones anteriores del e&uipo. 3. ! "optimizacin) demasiado esp6rit de e$ ipo. 0n e&uipo puede llegar a preocuparse tanto por si mismo, &ue sus miem%ros pierdan de vista el papel " 'uncin del e&uipo dentro de la organi#acin como un todo. 4. 3isar callos " territorios a/enos6 el pro%lema de poder. (entro de la organi#acin glo%al puede ha%er otras clientelas &ue crean &ue tienen algo en /uego en el pro%lema o en la cuestin &ue el e&uipo sostiene &ue es de su e-clusiva incum%encia. El sentimiento del e&uipo es &ue todo l ha tra%a/ado con/untamente en el pro%lema o cuestin, " &ue nadie ms est preparado para comprenderlo tan %ien, " mucho menos para tratarlo con e'iciencia. Este sentimiento " esp+ritu va acompa,ado de una sensacin de poder &ue puede ser di'+cil de compartir cuando est claro &ue otras personas a/enas al e&uipo de%en relacionarse con esta cuestin. K. 37. 1. 2.3 >7o inventado a&u+96 el pro%lema de propiedad y trans#erencia. =odo el mundo sa%e &ue los individuos " unidades organi#acionales &uieren hacer las cosas a su manera. C cuanto ms 'uerte es el esp+ritu de e&uipo, tanto ms renuentes pueden mostrarse los miem%ros a adoptar ideas de alguien a/eno, en especial las de otro e&uipo. 4in em%argo, esta renuencia puede conducir al desperdicio de 3inventar el hilo negro3 " a la ausencia de cooperacin, por e/emplo, en compartir la in'ormacin. 1a di'usin de las innovaciones es uno de los pro%lemas ms di'+ciles de las organi#aciones. . 3=iempo de nacer " tiempo de morir3. 2un&ue las prue%as no son an conclu"entes, ha" algunos indicios de &ue la participacin necesita de renovacin peridica. 8iem%ros de grupos de participacin intensiva, como los c+rculos de calidad " los e&uipos de tra%a/o semiautnomo, se han consumido tras 1M meses de actividad. Periodos de intensidad interpersonal de%en alternarse con periodos de distanciamiento. Esto sugiere &ue es necesario &ue algunos e&uipos vie/os mueran " &ue en su lugar se 'ormen otros nuevos. 5on otras clases de grupos " e&uipos, como 'uer#as de tarea, /untas, conse/os, etc., lo me/or &ui# sea la rotacin de sus miem%ros en lugar de de/ar morir los e&uipos vie/os " comen#ar de nuevo. 1o &ue sostiene Panter es &ue la gerencia necesita encontrar modos de mantener la continuidad de la participacin a medida &ue los grupos van " vienen en calidad de unidades. Panter ha%la de otros dilemas de la participacin en la gerencia, en especial dentro de los propios e&uipos, " de las relaciones l+derNmiem%ro. 4us dilemas re'erentes al enlace del e&uipo con su medio am%iente resultan particularmente pertinentes para reas de relaciones " de inter'aces &ue los pro'esionales de () &ui# pasen por alto. (eslum%rado por el -ito de su la%or de 'ormar un e&uipo, el consultor tal ve# no vea la ma"or necesidad de a"udar al e&uipo con6 19 nuevos miem%ros. :9 &ui# un nuevo l+der. ;9 otras unidades &ue pueden tener algo en /uego en algunos de los productos del tra%a/o de e&uipo, " <9 sus propios miem%ros al correr el tiempo, puesto &ue la necesidad de renovacin puede surgir ms pronto de lo &ue ca%+a esperar. 1os dilemas de Panter respecto a la participacin en la gerencia, particularmente en lo &ue se re'iere a un e&uipo " su medio am%iente, representan un 'rtil campo para la consultor+a en (), e ilustran an ms &ue este terreno est constituido en gran medida por relaciones e inter'aces. )ESU"EN I CONC!USIONES 2un&ue en general he sido claro respecto a la persona de la organi#acin cliente con la &ue he esta%lecido el contrato de consultor+a en (), no siempre he aclarado per'ectamente &ue mi cliente 'inal " de'initivo ha sido la misma persona, su /e'e o una unidad organi#acional espec+'ica, como el grupo cspide de la gerencia, o el sistema total. 8e parece &ue todos los dems consultores en () se encuentran igualmente perple/os acerca de la identidad de su
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cliente de'initivo. 2 medida &ue he le+do tra%a/os so%re los sistemas vivos " los he re'le/ado en la prctica del (), he llegado a la conclusin de &ue mi cliente 'inal " de'initivo es el comportamiento, &ue en las organi#aciones est representado por interacciones, por relaciones e inter'aces. Estas interacciones representan la realidad 'undamental de la vida de la organi#acin ", por tanto, mi consultor+a tiene &ue concentrarse en ellas. 2dems, de%o prestar atencin especial a los acontecimientos no rutinarios de la vida organi#acional, "a &ue estos sucesos generan energ+a entre los miem%ros destinada a devolver el sistema a un estado esta%le, para alcan#ar la homestasis " el e&uili%rio. Es este empleo de la energ+a " su direccin lo &ue me se,alar cmo opera realmente la organi#acin, " no la energ+a &ue los miem%ros de la organi#acin gastan para mantener las normales operaciones cotidianas. E-actamente del mismo modo &ue Purt 1eQin o%serv &ue el me/or modo de diagnosticar una organi#acin es hacer el intento de cam%iarla, nosotros tam%in podemos a'irmar &ue toda organi#acin resulta ms 'cil de entender cuando est pertur%ada por acontecimientos inslitos &ue cuando est 'uncionando como de costum%re. 7o es mi intencin a'irmar &ue ha" &ue ignorar por completo la rutina cotidiana, la estructura organi#acional con sus casillas " l+neas, sus individuos, sus unidades de tra%a/o, su presidente " su conse/o de administracin. Para mi es ms una cuestin de inters, de en'ocar especialmente la atencin en el medio. =am%in creo &ue en el 'uturo aumentar la importancia de las relaciones e inter'aces de las organi#aciones de%ido a la naturale#a cam%iante de la autoridad, en cuanto la autoridad est ms en 'uncin de la pericia " el sa%er &ue de la posicin " del creciente grado de complicacin de las organi#aciones gerenciales. Es virtualmente imposi%le &ue un solo individuo cono#ca %astante, " mucho menos &ue lo sepa todo, acerca de cmo llevar una organi#acin o si&uiera una parte de ella. Esto es especialmente cierto respecto a las organi#aciones de alta tecnolog+a, tanto p%licas como privadas. 2s+, la dependencia mutua es ms la regla &ue la e-cepcin. 2 causa de &ue los pro'esionales del () son personas versadas en procesos interpersonales " h%iles en el mane/o de relaciones, tendrn a%undancia de oportunidades para una la%or constructiva, de cam%io de culturas " de aplicacin del () de un modo totalmente nuevo. =an slo tenemos &ue de/ar %ien claro cul es el verdadero su/eto >el cliente, como "o le llamo9 de este tra%a/o. 'i2liogra46a 2cko'', F. 1. >19M19, (reating t'e (orporate < t re; Wile", 7ueva Cork. 2llport, @. W. >1 I48-, &'e 9at re o# 3re/ dice, 2ddisonNWesle", Feading, 8ass. 2rg"ris, 5. >1 IC>-, =nterpersonal (ompetence and Organizational E##ectiveness, (orse" Press, *omeQood, 111. N >19 M9, 34ome 0nintended 5onse&uences o' Figorous Fesearch,3 3syc'ological B lletin $, pginas 1MKN19$. N >1 IJK-, =ntervention &'eory and %et'od, 2ddisonNWesle", Feading, 8ass. N ,:IJ:-, %anagementandOrganizationalDevelopment, 8c@raQN*ill, 7ueva Cork. N >19$;9, 3=he 5E)Zs Behavior6 Pe" to )rgani#ational (evelopment,3 Aarvard B siness Revie1 8 1, 'e%rero, pginas KKN <. 2rg"ris, 5., " (. 2. 4chDKn >19$M9, Organizational 2earning) A &'eory o# Action 3erspective, 2ddisonNWesle", Feading, 8ass. 32t Emer" 2ir ?reight6 Positive Fein'orcement Boosts Per'ormance,3 )r ganizational Dynamics :, mar#o, pginas <1N $. Beckhard, F. >1 9 $9, 3=he 5on'rontation 8eeting, ; Aarvard B siness Revie1 48, 'e%rero, pginas 1<9N1KK. N >1ICI-, Organization Development) !trategies and %odels, 2ddisonWesle", Feading, 8ass.
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