MAKRO A COMUNICAO EM LINHA COM O NEGCIO

ESTUDO DE CASO
Texto adaptado por Rozilton Ribeiro para fins acadmicos

RESUMO Em 2007, o mercado especulava que o atacadista Makro estaria interrompendo suas atividades no Brasil, depois de 36 anos de atuao ininterrupta. Os boatos (infundados) eram reflexos de uma srie de movimentaes pelas quais passava o mercado do varejo brasileiro como um todo, e estavam comeando a afetar a poltica de atuao e de expanso do varejista. Para reverter essa situao, o Makro, player tradicionalmente low profile no uso da comunicao publicitria, optou por usar to somente a comunicao jornalstica. Para isso, contratou a FSB Comunicaes, uma das maiores agncias de comunicao do Brasil, que elaborou um longo e detalhado projeto de comunicao corporativa, que incluiu aes de assessoria de imprensa e de relaes pblicas. Este case detalha os aspectos estratgicos e as tticas de comunicao desenvolvidas pela agncia para reverter o referido cenrio de boatos. PALAVRAS-CHAVE - Comunicao Empresarial, Plano de Comunicao, Assessoria de Imprensa, Varejo e Atacado. AES DESENVOLVIDAS A FSB Comunicaes conquistou a conta do Makro em meados de 2007 e o atacadista aportou na agncia com uma demanda muito especfica. Apesar de seus ento 36 anos de presena no mercado brasileiro, especulava-se que o Makro poderia estar vendendo a sua operao no Brasil. Desnecessrio enfatizar o impacto negativo desse tipo de especulao, mesmo que elas fossem verdadeiras (o que no era o caso). As especulaes obrigaram o Makro, player tradicionalmente low profile (discreta) em termos de comunicao, a adotar uma posio pr-ativa. Como o recurso comunicao publicitria estava descartado, o nico recurso era a comunicao jornalstica. A este fato, acrescente-se que o Makro, mesmo sendo um player de destaque em seu segmento de atuao, com faturamento da ordem de R$ 7 bilhes, estava h anos sem ter uma agncia de assessoria de imprensa, o que configurava um duplo desafio. Na poca (2007), o mercado apresentou duas movimentaes que s faziam aumentar as especulaes sobre a sada do Makro do mercado brasileiro. A primeira foi a aquisio do Assa pelo Po de Acar; a segunda, a compra do Atacado pelo Carrefour. Diante desses fatos, a leitura do mercado era uma s: o Makro era a ltima joia da coroa (para usar um jargo conhecido em jornalismo econmico) e era questo de tempo que ele fosse vendido.

A FSB Comunicaes destacou Rafael Faro, diretor de atendimento da agncia, para estar frente do processo estratgico de atendimento da conta do Makro. Da equipe de Faro, fez parte o jornalista Dario Vedana, responsvel pelo atendimento dirio ao atacadista. Desde o incio, a FSB Comunicaes fez um planejamento que tinha como eixo central a divulgao de todo o projeto de expanso nacional do Makro para o ano de 2008. O trabalho de divulgao institucional visava mostrar que as especulaes sobre o encerramento das atividades do Makro no Brasil no procediam e que o atacadista tinha um compromisso de longo prazo com o Pas. Mas, como seria possvel mostrar esse compromisso de longo prazo? Antes de entendermos como foi desenhado esse plano, preciso entender como se deu o processo de imerso, perodo em que a agncia passa a conhecer a fundo a conta a ser atendida. Imerso Imerso o nome dado ao processo no qual a agncia de comunicao se aprofunda no entendimento do negcio do cliente, geralmente feito nas dependncias fsicas do prprio cliente. A FSB Comunicaes j tinha passado por um processo de imerso de quatro meses quando Dario Vedana foi convocado por Rafael Faro para participar do atendimento da conta. Depois de passar, ele prprio, por um processo de imerso em separado, Vedana observa que sempre, o grande desafio entender o negcio do cliente, ver o atendimento de uma conta como negcio, no melhor sentido da palavra. De posse desse entendimento, a agncia comea a imprimir sua forma prpria de prestar o atendimento ao cliente. Isso traz uma responsabilidade enorme para ns, porque quem faz o atendimento dirio da conta , por assim dizer, o representante da agncia dentro do cliente, somos ns, que temos o pulso da conta. A anlise de Vedana levanta outro aspecto. Por um lado, a agncia passa a deter informaes confidenciais do cliente. Por outro, essas informaes precisam ser colocadas de maneira vendedora para a mdia. O trabalho de assessoria de imprensa inclui a venda da pauta para as redaes, e o assessor tem que ser um bom vendedor. Evidentemente, no estamos falando de uma venda qualquer, mas de uma venda qualificada, totalmente baseada em informaes. Mas, se o assessor no mergulha no negcio do cliente, se no entende esse negcio, no ser capaz de vender o que no entende, ou o que entende superficialmente. Do processo de imerso, a agncia percebeu uma demanda do cliente: o Makro no queria se posicionar como atacarejo, neologismo para dar conta de uma atuao intermediria entre o atacado e o varejo. Ao contrrio, a imagem a ser trabalhada era de um player de atacado.

O pblico primrio do Makro o pblico profissional, so os pequenos comerciantes, donos de restaurantes, cafeterias, pizzarias. O Makro atende o cliente final, mas no o foco, diz Vedana. (Na poca em que a FSB Comunicaes comeou a atender a conta, havia no mercado a percepo de que a operao do Makro estava prxima da operao do Assa e do Atacado, varejistas tpicos.) Segundo Dario Vedana, o posicionamento do Makro com o pblico profissional pode ser constatado no lema Makro. Faz parte do seu negcio. O jornalista conta que um dos primeiro projetos em que trabalhou foi o PROSPERAR, uma parceria com o SEBRAE pela qual eram eleitos cinquenta clientes que seriam visitados e receberiam assessoria para o negcio (como crescer, o que pode ser melhorado, recursos humanos, logstica, etc.). O Makro tem a preocupao de ajudar seus clientes, de ser um brao de apoio a esse tipo de cliente. Nosso trabalho sempre foi mostrar que o Makro tinha um posicionamento claro de uma empresa focada no mercado de atacado. Nesse sentido, outra ao foi o Projeto Sabor&Saber, um programa de capacitao em que uma carreta itinerante rodava o Brasil para capacitar pequenos e mdios comerciantes. Vedana lembra que esses projetos tinham um ntido cunho de fidelizao. Como se sabe, a compra motivada unicamente por preo no capaz de gerar valor no longo prazo. Estratgia O Makro desenvolveu um plano de investimento para 2008 da ordem de R$ 200 milhes aproximadamente, montante para fazer frente abertura de diversas lojas no Brasil. Diante desse investimento, como seria possvel o atacadista se desfazer da sua operao? Caberia comunicao institucional e corporativa mostrar o posicionamento de longo prazo do cliente. E, segundo os profissionais da agncia envolvidos, isso s seria possvel se a comunicao estivesse diretamente alinhada ao negcio. Ou, nas palavras de Rafael Faro: tnhamos um papel fundamental do ponto de vista do negcio. A estratgia que criamos e implementamos foi destaque no Prmio Aberje 2009, certamente um motivo de orgulho para a FSB Comunicaes. Mas, para ns, o que de fato conta que o trabalho de comunicao corporativa esteve, o tempo todo, totalmente alinhado s necessidade de negcio do Makro e os resultados provaram isso.

A citada caracterstica low profile do Makro em termos de comunicao acabou contribuindo para que ele no apenas no fosse conhecido como poderia, como acabava provocando um entendimento equivocado de sua verdadeira atuao. Nesse sentido, o primeiro desafio da FSB Comunicaes era esclarecer que o Makro era uma empresa de atacado com foco no pblico profissional. A segunda pauta era falar do plano de investimento, mais de R$ 200 milhes ao longo de 2008. Derivada desta segunda pauta, a comunicao deveria apresentar o Makro s cidades nas quais ele passaria efetivamente a atuar, cada cidade com uma caracterstica diferente. Aqui, outro desafio: havia cidades em que o Makro j era conhecido, porque havia eventualmente uma loja em uma cidade mais prxima; tinha praas onde o Makro era um absoluto desconhecido; havia praas onde o Makro no tinha concorrente; e tinha praas onde todos os concorrentes do Makro estavam presentes. As praas, escolhidas pelo Makro (a agncia no participou dessa escolha), receberiam, cada uma, uma loja cujo investimento girava em torno de R$ 20 milhes. O primeiro desafio da FSB Comunicaes era trabalhar esse plano de expanso, e o segundo desafio era fazer com que o desembarque do Makro nas cidades escolhidas fosse impactante, que mostrasse a importncia do Makro como um player brasileiro (e tambm mundial), e que a chegada do Makro cidade seria importante pelo impacto na economia local. A ao escolhida pela FSB Comunicaes contemplava o desenvolvimento de releases especficos para cada cidade onde o Makro seria instalado. Os releases comeavam com informaes gerais sobre o Makro para, em um segundo momento, abordar as especificidades da cidade. Mas, logo na primeira coletiva ocorreu um episdio cujo aprendizado, passada a surpresa inicial de todos, foi incorporado ao. A coletiva ocorreu em Caruaru, distante 100 quilmetros do Recife, capital de Pernambuco. Tudo seguia como planejado: foi contratada uma assessoria de imprensa local, os porta-vozes foram preparados, o press kit distribudo. A certa altura, surge, da parte de um reprter, uma pergunta inesperada: Vocs vo vender carne de bode no Makro? A pergunta, que acabou sendo ttulo de uma matria, revelava uma preocupao maior: Se o Makro, uma empresa multinacional, iria comercializar produtos regionais, tpicos. Em outras palavras, se respeitaria a cultura local. O aprendizado fez com que os releases passassem a agregar informaes locais s institucionais.

Ou, nas palavras de Faro: um certo processo de tropicalizao. A histria de Caruaru virou como que um mantra para a FSB, no sentido de mostrar que sempre importante estudar a regio, a cultura, e adaptar a comunicao s necessidades da regio e do cliente. Esse foi um dos maiores aprendizados desse case de comunicao: como adaptar a linguagem e a comunicao a um pblico completamente diferente do que voc est habituado a trabalhar. Faro continua sua anlise observando que a pergunta revelou o interesse da mdia para a questo dos fornecedores locais, algo que no havia sido priorizado inicialmente na comunicao. Depois disso, passamos a enfatizar em todas as coletivas quais eram os produtos locais que seriam vendidos na loja. Mais do que uma manobra comercial, isso era importante para mostrar que o Makro no era um estrangeiro que iria impor o seu modelo naquela regio, mas sim uma multinacional comprometida com o Pas e especificamente preocupada com cada uma das regies nas quais iria operar. A comunicao do produto local e, portanto, da valorizao do fornecedor local teve um valor simblico importantssimo. Coletiva Profissionais experimentados de agncias de comunicao sabem que a coletiva um modelo de certa forma desgastado nas grandes cidades, principalmente por conta do enxugamento das redaes, nas quais um nmero menor de jornalistas deve cobrir um nmero maior de assuntos. Mas, esse no era o caso das regies onde o Makro iria instalar suas lojas. Para a FSB Comunicaes era claro que as coletivas eram o melhor procedimento para reunir os profissionais da redao. As coletivas eram realizadas um ou dois dias antes do lanamento da loja. Mas, uma questo perturbaria, no raro, essa lgica bem planejada. Quando o Makro aportava em uma nova regio, naturalmente os executivos do atacadista se reuniam com as autoridades locais, geralmente prefeitos. A divulgao da agenda do prefeito antecipava o interesse dos jornalistas, que passavam a especular o que os diretores de um grande grupo atacadista estariam discutindo com as autoridades locais. Da especulao s perguntas era um passo. A questo que se a agncia liberasse as informaes antes da coletiva, esta ficaria esvaziada. Faro comenta: em algumas oportunidades, foi possvel fazer algum tipo de alinhamento para que as informaes no vazassem. Em outras, no. A informao vazada nos obrigava a fazer gerenciamentos pontuais. Assim, ns procurvamos

esclarecer o que era perguntado sem, naturalmente, confirmar, ou desmentir, por exemplo, o montante a ser investido ou o nmero projetado de empregos a serem criados. O executivo da FSB Comunicaes comenta que se o Makro fosse relativamente conhecido na cidade, a ttica era esperar at o limite para fazer a coletiva de imprensa. Mas houve casos (Porto Velho e Rondnia, por exemplo) em que era necessrio fazer um trabalho anterior coletiva, geralmente, uma pauta exclusiva antecipando a vinda do atacadista. Para o negcio do Makro, esse procedimento de comunicao era estratgico. Do que se tratava? Antes de qualquer abertura, os representantes comerciais do Makro cadastravam os comerciantes locais para que eles pudessem vender ao atacadista. Geralmente, uma loja j abre com cerca de 20 mil clientes cadastrados. O Makro era totalmente desconhecido em Porto Velho, ento, foi articulada uma matria no maior jornal local anteriormente coletiva para apresentar o Makro regio. Essa matria colaborou no trabalho de cadastramento dos fornecedores, j que os representantes do Makro iriam para a visita com a matria na mo. Assim, eles mostravam ao fornecedor que ele poderia fazer negcio com o Makro, que no teria problema. O clipping funcionou como uma chancela da mdia local para a companhia, diz Faro. As coletivas foram uma prtica bem-sucedida. No citado caso de Porto Velho, contou com 32 jornalistas, nmero significativo para uma cidade pequena, com apenas dois jornais. Diversas vezes, a FSB Comunicaes fazia um mapeamento das cidades vizinhas. Esse procedimento era usado para preparar o release, que seria enviado para essas cidades. Segundo Dario Vedana, acontecia de o jornalista da cidade limtrofe no poder se deslocar, ento, ns invertamos o fluxo de direo e fazamos a informao chegar at ele. Nesses casos, o texto do release inclua a informao de que representantes do Makro j estavam trabalhando na regio, fazendo contatos. O trabalho de divulgao de informao imprensa gerou um resultado muito expressivo.

Tendo em mente que o Makro uma empresa low profile em termos de comunicao, o nmero de 254 matrias tratando sobre o tema da expanso em 2008 revelou-se significativo. Para Rafael Faro, esse nmero mostra que a comunicao que implementamos estava em linha com a necessidade do cliente do ponto de vista institucional. Trabalhamos muito esse tema de expanso, no s nas mdias regionais como nas grandes mdias. s vezes, tinha inaugurao em Vila Velha, e saa uma nota no jornal Valor Econmico, em So Paulo. Alm das coletivas de imprensa, a FSB Comunicaes promovia as chamadas visitas guiadas s lojas, que consistiam em levar os jornalistas antes de a loja ser aberta propriamente. No nvel do relacionamento social, a FSB Comunicaes promovia, junto com o Makro, um coquetel na noite anterior abertura da loja. Alm de autoridades locais, eram convidados os jornalistas e tambm os donos dos veculos. Para Rafael Faro, a estratgia, dividida em trs aes entrevista coletiva, visita guiada e coquetel revelou-se um modelo vencedor, tendo sido, por isso, utilizado nas oito inauguraes em 2008. Dinmica da coletiva Nas coletivas, a FSB Comunicaes sempre apresentava o diretor regional do Makro, executivo que no ficava na cidade; o gerente da loja, porque ele seria a cara do Makro na cidade, e tambm o diretor de expanso. A FSB Comunicaes reunia esses trs profissionais no dia anterior coletiva e repassava os pontos de fala que seriam abordados na coletiva (perguntas sobre tempo de construo da loja, valor do tquete mdio, return on investment, etc.), particularmente com o diretor regional, pouco habituado a participar de coletivas. Para Rafael Faro, o job (trabalho) de comunicao corporativa sobre a expanso do Makro acabou permitindo a agncia conhecer, ela prpria, uma capilaridade inusitada. Quando a gente poderia imaginar que faria uma coletiva de imprensa em Porto Velho? Ter a oportunidade de conhecer diferentes regies e adaptar a comunicao do Makro, que global, s particularidades regionais, foi um desafio estimulante para a FSB. Para o executivo da FSB Comunicaes, o case do Makro, entre diversos aspectos, tem um de especial relevncia. Profissional experiente, Faro lembra que a comunicao sempre esteve em uma posio delicada quando chamada a demonstrar resultados.

Como se medem os resultados de uma ao de comunicao? Comunicao s bl-bl-bl? apenas uma maneira retrica de trabalhar um projeto de que no ! A ao que desenhamos para o Makro foi fundamental para a estratgia de expanso do cliente. Como se sabe, o Makro nunca teve uma grande exposio na mdia, publicitria ou editorial, nunca quis. Assim, acreditamos que por ser a nica estratgia utilizada, a comunicao corporativa tinha sob seus ombros a total responsabilidade de ajudar a alcanar os objetivos de negcio do cliente. Para ns, a comunicao tinha que estar em linha com o negcio do cliente. O diretor de comunicao integrada da FSB Comunicaes no tem dvida sobre os resultados da ao, em primeiro lugar, para a prpria agncia. A FSB Comunicaes atende, s em So Paulo, 60 clientes, e o fato de podermos eleger esse case para concorrer ao prmio ABERJE 2009 mostra o reconhecimento e a importncia que esse trabalho teve internamente. No ganhamos o prmio, mas s o fato de termos concorrido na categoria mais disputada motivo de grande satisfao para ns. Para o cliente, Rafael Faro no tem dvida de apontar os resultados. No restou nenhuma especulao sobre a venda do Makro. Pegamos a conta em meados de 2007 com a boataria sobre a venda. Conseguimos encerrar essa boataria e mostrar que ela era equivocada. Nem precisa dizer como boatos infundados prejudicam a atuao de qualquer empresa. Com o projeto de comunicao corporativa mostramos que o discurso de que o Makro tinha um compromisso com o Brasil de fato se materializou no plano de expanso. Usamos a segunda metade de 2007 para veicular o discurso de que o Makro iria crescer e, em 2008, a companhia efetivamente mostrou que o compromisso era srio. O plano de comunicao foi cumprido e os resultados para o cliente, obtidos.

RESPONDER AS QUESTES ABAIXO: 1) Imagine que voc fosse o diretor de atendimento responsvel pela comunicao do cliente Makro. Voc desenvolveria basicamente o mesmo plano de comunicao? Se no, como seria ele? Frente aos resultados inegvel que a ao foi assertiva, eu desenvolveria em um primeiro momento um plano de expanso e em logo aps o plano de comunicao desta maneira. Um dos pontos fortes para alavancar a marca foi expandir suas ramificaes para que no restasse dvidas que ele permaneceria no mercado. 2) Voc acha que se fossem incorporadas ao plano de comunicao institucional aes de comunicao publicitria, os resultados poderiam ter sido atingidos mais rapidamente? Justifique. Sim, sendo afetado negatividade ou positivamente em funo da competncia da equipe, pois a incorporao da comunicao publicitria exigiria um esforo maior da equipe para canalizar a aes para o seu real objetivo, e se esses meios fosse utilizados da maneira correta poderia sim trazer uma agilidade consecuo desta tarefa uma vez que traria mais visibilidade a marca, configurando assim um espao para afirmar sua permanncia no mercado. 3) H diversas definies de comunicao integrada. Como voc a definiria? Justifique. Comunicao integrada a fuso de estratgias em busca de estabelecer um relao mutua e prxima com o seu pblico de interesse e os principais stakeholders, nunca desagregando a imagem corporativa que pretende-se com seus produtos ou servios. Por ser a comunicao o ato de emitir uma mensagem para ser estabelecida entre as partes (emisso/feedback), utilizando um canal especfico, a comunicao integrada torna-se justamente a utilizao de vrios canais de maneira sinrgica para se alcanar os objetivos.