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: T"#or: VITAL DOS SANTOS SOU$A %UNIOR Or&e'#a(or: A'a A)arec&(a Bra*a
2urso de 34A em 5esto de 6ecursos &umanos, 7niversidade 8alvador 9 7#%(A28 8etembro: *++;

RESUMO Este trabalho demonstra que a busca por formar equipes de trabalho de alta performance tem sido frequente dentro das organizaes. Esta formao das equipes perpassa pela boa consolidao das lideranas e da forma de gesto com personalidade, sabendo gerir as diversidades e fazer com que a equipe se desenvolva apesar delas, afinal, liderar um trabalho destinado a preencher as necessidades de uma situao social.

Palavras-chave: Liderana, Desenvolvimento, Equipe

LIDERANA, DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE TRABALHO E PERSONALIDADE

A formao de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqente em qualquer tipo de organizao. A tradicional reunio de pessoas em busca de ob etivos comuns, que, no passado, era c!amada de equipe, !o e " entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. #a opinio de $agner %%% e &ollembec', apud (iorelli )*+++, -grupo " um con unto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e " influenciada pela outra., e para estes autores, equipe " um tipo especial de grupo. /or"m 0ergara, apud (iorelli )*+++, traz o conceito de que para se considerar equipe " necess1rio que !a a um elemento de identidade que uma as pessoas, estando elas ou no

pr<ximas. Diante disto verifica=se que a verdadeira equipe " aquela que possui ob etivos claros, sabe exatamente onde deve c!egar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. /ara se estabelecer essa ligao !1 a necessidade da exist>ncia de uma liderana )formal ou informal, para poder fortalecer )ou enfraquecer, os v?nculos emocionais que do consist>ncia @ equipe. Diante disto, liderana " a capacidade que um indiv?duo possui de influenciar um grupo ou de uma equipe de trabal!o a fim de alcanar ob etivos e metas espec?ficas. Ela difere do gerenciamento no que diz respeito a liderar que, na verdade, " uma das tarefas do trabal!o de administrar e possui tamb"m um estilo de deciso diferenciado. 8egundo 5eorge 6. AerrB, apud 6obbins )C;;;,, -liderana " a atividade de influenciar pessoas fazendo=as empen!ar=se voluntariamente em ob etivos de grupo.. 7m exemplo simples para se observar esta questo da necessidade de liderana no processo formacional de equipe " a equipe de call center que inicia sua rotina di1ria de trabal!o com um momento de concentrao coletiva onde todos discutem suas metas de desempen!o, desenvolvem t1ticas de suporte mDtuos @ operacionalizao do sistema para dar conta de atrasos, faltas, afastamentos treinamentos e integrao de novos integrantes. #este momento so coordenados pelo supervisor que avalia a equipe coletivamente e refora a percepo de metas comuns fortalecendo o vinculo de equipe. Apesar de cada profissional atuar isoladamente em sua posio de atendimento, eles sabem, e so orientados apensarem no resultado como um todo. E poder dos laos emocionais criados dentro da equipe levam muitas vezes @ superao de problemas pessoas em prol da coletividade. 2ada pessoa tem as suas aspiraFes pessoais, os seus ob etivos, as suas prefer>ncias, as suas caracter?sticas de personalidade, os seus talentos e !abilidades. Ao constituir=se uma equipe de trabal!o, as pessoas se destacam pela diferenas individuais. E grande papel do l?der " desenvolver sua equipe, conforme (ela 3oscovici )C;;G, -)..., desenvolver uma equipe " a udar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto=exame e avaliao das condiFes que dificultam seu funcionamento efetivo, al"m de desenvolver !abilidades para lidar eficazmente com esses problemas.. /ortanto, o desenvolvimento de equipes transpassa a exist>ncia do l?der, " necess1rio que este ten!a a viso de que " necess1rio con!ecer cada individuo de sua equipe e trabal!1=lo para, dentro das suas !abilidades e personalidade, ele ven!a a mel!or desenvolver seu trabal!o.

De acordo com 6obbins )C;;;,, o modelo que fornece um con unto de regras a serem seguidas pelos l?deres na definio da quantidade e forma de deciso participativa que deve ser incentivada em diferentes situaFes, " o c!amado modelo l?der=participao. Este modelo " formado por cinco comportamentos de lideranaH tomada de deciso do l?derI pedido de opinio dos liderados )mas a tomada de deciso " do l?der, por"m podem ou no estar @ par da situao,I o l?der divide a situao com cada liderado e solicita opinio )mas os membros do grupo no se reDnem e no tomam a deciso final,I discusso entre o l?der e os membros, sendo que estes " que tomam a decisoI e, por fim, consenso entre o l?der e os membros no qual todos discutem a situao e tomam a deciso untos. Ainda na viso de 6obbins )C;;;,, os dados sugerem que oito vari1veis situacionais devem partir do l?derH a qualidade da decisoI a importJncia do envolvimento do liderado da decisoI se o l?der possui informaFes suficientes em que o problema est1 estruturadoI se os subordinados ainda estariam comprometidos com a deciso caso seu superior a tomasse sozin!oI o grau de compartil!amento das metas organizacionaisI se !1 exist>ncia de conflito entre os subordinadosI se !1 desavena entre os membros do grupo em termos de soluFes preferidasI se os subordinados det>m informaFes suficientes para tomar uma deciso de alta qualidade. A id"ia de liderana na formao e desenvolvimento de equipes no " familiar, comum ou facilmente captada pelo senso comum ou pelas ci>ncias sociais. Liderar " um trabal!o destinado a preenc!er as necessidades de uma situao social. K evidente que existem certas pessoas mais dotadas para se tornarem um l?der, possuindo qualidades pessoais e capacidade especial. /or"m o processo de liderana pode ser algo apreendido no decorrer do tempo, moldado pelas experi>ncias anteriores e as adquiridas atrav"s de estudos e vivencias. Liderana no equivale a controle ou prest?gio, autoridade ou tomada de deciso. Em nada adiantaria identificar liderana com qualquer atividade de pessoas em cargos importantes. #o obstante a isto, Druc'er apud (iorelli )*+++,, a equipe certa no garante produtividade, mas a errada a destr<i. Desta forma pode=se inquirir que as principais causas das fal!as de funcionamento das equipes e desenvolvimentos destas, passam pela existencia de uma liderana despreparada ou sem o perfil para a tarefaI escol!a dos participantes da equipe sem o perfil adequado para a execuo ou sem disponibilidade de tempoI falta de foco em se fixar a misso e ob etivos que a equipe deve perseguirI superviso inadequada ou insuficiente.

0oltando ao exemplo anterior da equipe de 2all 2enter, por se tratar de uma equipe singular que enfrenta diariamente reclamaFes de clientes e processos de estresse constante, !1 uma tend>ncia a reduo da criatividade e queda de produtividade. A atividade di1ria de discusso entre a equipe, conversa e -aconsel!amento. vinculada @ constante superviso e cobrana pelas metas individuais e coletivas e direcionamento das decisFes a serem tomadas, fazem com que o grupo manten!a sua coeso e no !a a comprometimento da existencia da equipe. /or outro lado o aspecto emocional envolto nas relaFes entre os integrantes da equipe tamb"m deve ser identificado pela superviso, pois inevitavelmente formam=se subgrupos de relacionamento dentro da equipe, se a por afinidades de identificao, quer se am por processo de transfer>ncia @ equipe de car>ncias pessoais no supridas em suas vidas particulares. Eutro exemplo que deixa claro o papel emocional envolto no desenvolvimento da equipe " o de uma determinada organizao que desenvolveu um programa de treinamento para sua equipe de cobrana destinado a reduzir conflitos com os clientes, por"m os resultados foram insatisfat<rios. A analise dos resultados demonstrou que a equipe 1 !avia desenvolvido mecanismos de defesa que os tornavam insens?veis @s queixas o que veio a comprometer ainda mais a qualidade do atendimento. Definimos a liderana como o processo de influenciar as atividades de indiv?duos ou grupos para a consecuo de um ob etivo numa dada situao. Em ess>ncia, a liderana envolve a realizao de ob etivos com e atrav"s de pessoas. 2onsequentemente, um l?der precisa preocupar=se com tarefas e relaFes !umanas. Es l?deres cu o comportamento se situa na extremidade autorit1ria do cont?nuo tendem a orientar=se para tarefas e a usar seu poder para influenciar seus subordinados. Es l?deres cu o comportamento se encontra na ponta democr1tica tendem a orientar=se para o grupo e do consider1vel liberdade aos seus liderados no trabal!o. #o existe um roteiro padro para se ter uma mel!or liderana, o ideal " que desenvolva a liderana situacional, que " moldada de acordo com as necessidade e mudanas que perpassam o contexto organizacional e da equipe de trabal!o. A palavra liderana tem sua pr<pria aur"ola, convidando @ t1cita pressuposio que, sendo uma coisa boa, est1 sempre em ordem. De fato, todos os grupos !umanos, atrav"s do tempo, t>m necessidade de alguma liderana. #as Dltimas duas d"cadas t>m=se presenciado uma s"rie de transformaFes da economia mundial, com amplos impactos sobre o com"rcio, a relao entre as naFes e a vida das empresas. Dentre essas transformaFes, ressalta=se,

principalmente, um maior aprofundamento da integrao da economia mundial, a revoluo tecnol<gica da microeletrNnica, restabelecendo o que viriam a ser os novos fatores de competitividade. Aais transformaFes e inovaFes desencadearam uma profunda reestruturao em todas as atividades industriais e de servios, bem como nas estruturas das empresas e no pr<prio comportamento das pessoas. E entendimento destas mudanas na natureza das organizaFes " de fundamental importJncia para que se possa compreender a das novas relaFes de produo e do trabal!o !umano neste novo contexto, isto ", quais so as !abilidades e atitudes que passaram a ser requeridas das pessoas que atuam neste novo mundo organizacional em mudana. Eutro fator determinante do comportamento do l?der so as expectativas que os outros t>m a seu respeito. /ap"is sociais como, por exemplo, o de liderana so, de fato, definidos pelo con unto de expectativas que a sociedade tem a seu respeito. Ouando um novo administrador entra para uma organizao, costumam aconsel!1=lo a inteirar=se dos -macetesP antes de reorganizar seu departamento. As expectativas podem influir de modo an1logo em nossa pr<pria cultura. As diretrizes das compan!ias costumam ter forte influ>ncia sobre as atitudes dos supervisores quanto aos aspectos comportamentais e de personalidade das equipes. 3udanas dr1sticas ou expectativas fruatradas podem afetar os indiv?duos influenciando em seu comportamento individual, no exerc?cio de seus papeis dentro da organizao e no trabal!o em equipe. K preciso se levar em considerao a tr?ade da pessoa do l?der, do grupo liderado e do contexto empresarial e social em que se encontra para um mel!or desfec!o da tomada de deciso. #o existe um estilo de liderana ideal ou normatizado, em uma equipe de trabal!o os lideres eficazes se comportam no sentido de satisfazer as necessidades dos liderados e do ambiente em que se encontram tendo em foco o alcance dos ob etivos e metas coletivas. Es fatores ligados @ personalidade de cada liderado devem ser tomados em conta para que a performance da equipe se a a mel!or poss?vel, liderados diferenes devem ser tratados de maneiras diferentes, de acordo com suas necessidades espec?ficas. A efic1cia sempre depender1 do l?der, dos liderados e das vari1veis situacionais em que a organizao estiver inserida. E l?der deve saber -ler. em sua equipe as insatisfaFes pessoais, pois pode utiliza=las para que isto vire uma inquietao e entusiasmo para se ir em busca de novos desafios. As diferenas individuais assumem grande papel no desenvolvimento da equipe, pois as pessoas apresentam uma grande variedade de comportamentos e formas diversas de ver o

mundo. Aodos os tipos de personalidades so igualmente valiosos, com aspectos inerentes positivos e negativos. #o existem tipos mel!ores ou piores, mais inteligentes ou menos inteligentes, mais saud1veis ou doentes, personalidades fortes ou fracas. E conceito de tipo de personalidade, tem sido usado rotineiramente nos neg<cios por gerentes para motivar os seus empregados, para desenvolver equipes de trabal!o mais produtivas e mel!orar a comunicao, porem deve=se ter cuidaod para no se gerar r<tulos, um indiv?duo pode ter caracter?sticas nele que so mais constantes que outras, identific1=las " funo do l?der, e este processo pode a udar a diagnosticar medidas que iro de encontro @s necessidades de cada indiv?duo, maximizando assim seus resultados. Esta identificao de aspectos relacionados @ personalidade e dese os de cada individuo resvala na ess>ncia da vida !umana, naquilo que pode vir a motivar o individuo a se auto motivar, pois cada um " respons1vel por sua motivao. Aais dese os ou ense os esto ligados @s necessidades b1sicas do !omem identificadas por 3asloR, e estas necessidades no so est1ticas e se apresentam para cada membro da equipe de forma diferente e simultJnea, variando de intensidade conforme contexto vivenciado por cada um. Desta forma verifica=se que o processo de desenvolvimento de equipe esta totalmente ligado @ influencia das atitudes e comportamentos da liderana, bem como a capacidade desta de compreender as nuances de cada individuo de sua equipe e orient1=los, direcion1=los a ob etivos )metas, claros, a gerir conflitos e a interdepend>ncia de relacionamentos entre os componentes da equipe, bem como a capacidade de geri=los diante os processos de mudanas situacionais que podem ser impelidos na organizao.

6E(E6S#2%A8H (%E6ELL%, Tose Esmir. Psicologia para administradoresH integrando teoria e pr1tica. 8o /auloH Atlas, *+++. 3E82E0%2%, (ela. Equipes do certo. 6io de TaneiroH Tos" ElBmpio, C;;G. 6E44%#8, 8tep! /. Comportamento Organizacional (Trad.) 2!ristina Uvila de 3enezes. 6io de TaneiroH LA2, C;;;.