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CAPITULO 4 SEGUNDO PASO TRATAR A SUS CLIENTES DE MANERA CORRECTA Crear clientes incondicionales: clientes que quieran hablar

de tu empresa a los dems. El sueo de Blanchard Si quiere crear clientes incondicionales, no solo debe anunciarlo: debe planificarlo, debe visualizarlo. Qu tipo de experiencia quiere que tengan sus clientes cuando interactan con cada nivel de su organizacin? Las organizaciones que prestan un verdadero servicio al cliente analizan cada interaccin clave que tienen con los clientes y determinan como les gustara que esa interaccin se desarrollara. Escuchar al cliente Es importante averiguar que quieren sus clientes que ocurran. Qu hace falta para que su experiencia con usted sea mejor? Pregnteles! Pero hgalo de una manera que estimule una respuesta. Tiene que ser creativo para descubrir lo que los clientes quieren, y cuando se lo manifiesten, debe escuchar sin ponerse a la defensiva. El segundo aspecto de escuchar es decidir si desea hacer algo respecto a lo que escuch. Esto debe separarse del acto de escuchar para entender y su decisin no tiene que tomarse inmediatamente despus de haber entendido lo que la persona ha sugerido.Darse cuenta de que tiene tiempo para pensar, lo har estar menos a la defensiva y escuchara mejor Escuchar sin estar a la defensiva tambin es importante si comete algn error con los clientes. Defender lo que usted ha hecho solo los irritara. Si usted escucha las quejas de un cliente sin ponerse a la defensiva y con atencin, y luego pregunta : Hay alguna manera de poder recuperar su lealtad?, ocho de cada diez veces el cliente dir: Ya la tiene. Me ha escuchado. Si un cliente hace una buena sugerencia o est molesto por algo que tendra sentido cambiar, puede agregar esa sugerencia a su visin de cmo atender al cliente. Cuando lo que uno quiere para los clientes se junta con lo que ellos quieren que suceda, se logra una visin bastante completa de lo que se desea como experiencia placentera para el cliente. Vivir la misin de atencin al cliente Como motivar al personal para que adopte esta visin y la haga realidad.

La responsabilidad de fijar la visin y la direccin descansa en los niveles jerrquicos ms altos, y esa responsabilidad incluye establecer su visin de atencin al cliente. Una vez determinada la visin y las personas se han comprometido a realizarla, comienza la ejecucin. La ejecucin busca preparar a las personas en toda la organizacin para que acten como propietarias de la visin y de la direccin. Es durante la ejecucin cuando la mayora de las organizaciones enfrenta problemas. Los patos supervisores se les llaman patos reales, porque simplemente graznan a un nivel ms alto. Siempre recuerdan todas las normas, regulaciones y leyes que se aplican en determinada situaciones. Las guilas se elevan sobre la multitud; son los patos quienes dejan toda la suciedad. Cmo se puede crear un organizacin donde las guilas puedan elevarse? La pirmide jerrquica tradicional debe invertirse, de modo que los empleados de primera lnea que estn ms cerca de los clientes queden en la parte superior. As pueden ser responsables y pueden responderles a los clientes. En este escenario, los lideres sirven y responden a las necesidades de las personas en la organizacin, entrenndolas y desarrollndolas para que puedan elevarse como guila, alcanzar las metas establecida y vivir de acuerdo con la visin de la experiencia que desea hacerle vivir al cliente. Permitir que las personas se eleven Un hombre estaba buscando un perfume en especfico para su esposa en un almacn, pero la empleada que estaba detrs del mostrador le dice que no venden ese perfumen en ese almacn. Sin embargo, sabia donde lo poda conseguir y le pregunta Cunto tiempo se va a quedar en nuestro almacn?; el seor le responde que ms o menos treinta minutos y la empleada del almacn dice: perfecto, lo ir a buscar, lo envolver en papel de regalo y lo tendr listo cuando usted se vaya. La empleada le cobro el precio que ella haba pagado en el otro almacn, es decir que el almacn no hizo ninguna ganancia monetaria, pero si gano un cliente incondicional. Un ejemplo de las diferentes experiencias, era cuando iba camino al aeropuerto en un viaje que me llevara a cuatro diferentes ciudades en una semana. Cuando me di cuenta que haba dejado mi licencia de conducir y tampoco cargaba pasaporte. Como no tena tiempo para regresar, tuve que ser creativo. Buscar uno de mis libros que tena mi foto, lo compre. Cuando el empleado de la aerolnea mi pide mi identificacin. Le comento que no cargaba ninguna identificacin pero que si el libro que tena mi foto serva sin ningn problema pude abordar mi vuelo.

Piden la identificacin para poder asegurarse de que la persona que est subiendo al avin es la misma cuyo nombre aparece en el tickets. En esta aerolnea tena como objetivo no solo dar los precios ms bajos posibles, sino que quera prestarles el mejor servicio posible. Nadar en una laguna de patos La aerolnea que deba abordar, antes de que la oficinista pudiera enviarme la identificacin, era una que tena problemas financieros. El encargado mira el libro y dice que eso era una broma y me mando a la del mostrador de venta de tickets, y ella me dijo que mejor hablara con el supervisor, y as sucesivamente. Toda la energa se estaba canalizando hacia servir a la jerarqua y alejndose de complacer al cliente cumpliendo al pie de la letra las polticas, regulaciones y dems. Dar alas a la gente En la cadena de hoteles Ritz-Carlton, tena un sistema muy til para los colaboradores primero darles una orientacin y extensa capacitacin, a cada uno se le asignaba un fondo discrecional de 2000 dlares que poda usar sin rendir cuentas a nadie. No haba necesidad de informarle al jefe. Uno de los ejemplos es acerca de un hombre de negocio que se haba hospedado en un RitzCarlton en Atlanta. Ese da tenia que volar de Atlanta a los ngeles y luego de los ngeles a Hawi, porque al da siguiente a la una de la tarde deba pronunciar un discurso. Camino al aeropuerto se dio cuenta que haba dejado el porttil que contenan toda la informacin para el discurso. Llamo al hotel para que se lo enviaran por correo pero que le garanticen la entrega a las diez de la maana. Lo que hizo la ama de llaves es llevrselo personalmente, es decir viajo a Hawi porque no confiaba en el servicio nocturno de entregas. Si crea un ambiente en el que el cliente manda y el personal puede decidir como satisfacer las necesidades del cliente. PAS DOS Tratar a sus clientes de manera correcta Si quiere crear clientes incondicionalmente debe: Determinar qu tipo de experiencia desea que sus clientes tengan Escuchar lo que sus clientes quieren y evaluar si tienen incluir sus sugerencias en su visin. Poner en prctica su visin de atencin al cliente invirtiendo la pirmide jerrquica tradicional, de modo que el personal que est en contacto con el cliente quede en la parte superior, listo a elevarse como guila a servir.

La realidad de YUM!: Creacin de la clientemania como lograr YUMI que su visin de tener una cultura centrada en el cliente se lleve del papel ala prctica, desde Louisville hasta Singapur? Convirtiendo a cada uno de sus empleados en cliente maniacos. El presidente y jefe de operaciones de marcas mltiples Aylwin Lewis, lo expresa de la siguiente manera los lidere son los guardianes de la iniciativa deben ser los primeros en sentir esta pasin y esto a su vez indica a quien va a contratar y a quien va a promover, nadie puede ser promovido en la empresa antes de ejercerse la posicin por el cliente. Qu hace que las personas sean clientemaniacos? Entusiasmo por servir a otros, la clientemania comienza el nivel de alta gerencia. Los valores de como trabajamos juntos han sido difundidos rigurosamente en toda la organizacin y se extiende en cascada hasta los clientes. El presidente de Taco Bell,Emil Brolick, lo expresa de la siguiente manera el personal del restaurante recibe capacitacin y coachimg para desempear mejor su trabajo, y se sienten mucho mejor consigo mismo. Ofrecerle al cliente una atencin extraordinaria las ventas y las utilidades aumentaras. Escuchar a los clientes Yum! hizo un gran esfuerzo para determinar que queran los clientes. El resultado fue CHAMPS. Es unas siglas que identifican las cosas que son importantes desde el punto de vista del cliente. C = limpieza, aseo H= hospital A= precisin, exactitud M= mantenimiento P= productos de calidad S= velocidad en el servicio Darle poder al empleado de primera lnea: la clave para que su visin se haga realidad. Saber lo que quiere el cliente es una cosa, pero ser excelente en cada una de estas reas es otra, darle poder al empleado de primera lnea, la filosofa se refleja por toda la organizacin Yum! Las personas responsables por un grupo de 5 o 6 restaurantes no se le llama gerente de distrito si no coach de rea, responsable del 300 a 400 restaurantes es un coach regional, entre el coach regional y de rea est el coach de mercado.

En yum! No hay palabra para subordinado ni espacio para jefe los socios son responsables de que ello ocurra la gerencia da apoyo haciendo coaching y motivando a fin de responder a las necesidades de los socios. Una parte importante del entrenamiento en clientemania se concentra en la solucin de los problemas del cliente, si se tiene un problema con un cliente, se le anima a resolverlo sin necesidad de hablar con el gerente. La historia de cmo Ritz- Carlton les asignaba a sus empleados de primera lnea un fondo discrecional para resolver problemas con los clientes, A David Novak le encant la idea de un fondo discrecional comento que tenan que buscar al gerente general por que ahora puede usar hasta 10 dlares para resolver un problema con algn cliente. algunas personas en la organizacin comentaban; si permitimos que hagan esto, terminaramos en quiebra, sim embargo tenemos los mrgenes ms altos que hayamos tenido en la compaa. Un fondo de 10 dlares para un restaurante de comida rpida es bastante dinero, para RitzCarlton 2000 dlares es mucha plata, el fondo discrecional se convierte en una ventaja competitiva. Dar el paso extra por los clientes con una actitud positiva Decidimos que comenzaramos cada reunin compartiendo alguna historia de clientemania. La distribucin de estas historias genero un nuevo tipo de permiso en los restaurantes. Segn la filosofa de la clientemania, cada vez que las polticas y procedimientos de la compaa entren en conflicto con lo que el cliente quiere, hay que decirle si al cliente No ms patos: como superar la mentalidad burocrtica Hay ambientes burocrticos que parecen succionan la vida de las personas. A medida que estas pasan a un sitio de trabajo burocrtico. Yum! Lucha contra esa tendencia con el poder de la energa positiva. Energa positiva Trabajamos con energa e intensidad positivas, Detestamos la burocracia y todo el esfuerzo sin sentido que esta genera.

la energa positiva es importante para crear clientemaniacos d e modo que si usted irradia energa negativa, se equivoc de autobs el gran desafo es crear competencia y compromiso las personas de todos los niveles emanan energa positiva: pasin, emocin, espritu de equipo y una actitud de vencedores, la recompensa es que los clientes la sientan en los restaurante. Tabla de calificacin de Yum! Cuando esta lanza un bumern que ocurre se regresa eso es exactamente lo que queremos cuando la clientemania est viva, los clientes no solo quieren regresar, se convierte en parte de su grupo de ventas. Actualmente, a Yum! Un puntaje de 6 en una escala de 10. La clientemania se ha difundido en cascada entre los niveles gerenciales, de tal manera que los

clientes que entren a cualquier restaurante queden cautivados con los servicios recibidos. En la actualidad estn a mitad de camino del sueo de crear una cultura de clientemania a escala mundial observe sus ndice interno, solo el 53 % de 100% de la puntuacin, lo cual significa que solo la mitad de los clientes quedan totalmente satisfecho.

Resumen del Captulo 5 Primera mitad Integrantes: Jessica Mejia Yineth Miranda
Tercer Paso: Tratar a sus empleados de manera correcta Si tratamos a nuestros propios empleados como si fueran ganadores, estos tratarn a los clientes como si fueran las personas ms importantes del mundo. Esta es la clave para crear fanticos que quieran hacer negocio con nosotros una y otra vez. Para todo gerente los empleados son su recurso ms importante. El gran liderazgo de hoy radica en tratar a los empleados de la manera correcta y proporcionarles el apoyo y la ayuda que necesitan para ofrecer lo mejor. Para que los empleados se vuelvan clientemanacos, debemos organizar e integrar las cuatro funciones fundamentales del departamento de recursos humanos: 1. 2. 3. 4. Reclutar y contratar gente adecuada Capacitacin y desarrollo Administracin del desempeo Desarrollo de la carrera

En una organizacin de carcter internacional todas estas funciones estn integradas con la visin y direccin, mientras que la funcin de la administracin del desempeo recibe la mayor atencin, ya que los empleados que producen buenos resultados que a su vez son recompensados, se sienten bien consigo mismas, alcanzndolos a conseguir sus metas. Lo cual requiere un buen sistema de administracin del desempeo 1. Reclutamiento y contratacin: Forme un equipo con las personas adecuadas. En definitiva, lo que debemos hacer es buscar gente con las capacidades y el carcter que necesita la organizacin. La persona debe tener las habilidades y la experiencia necesarias, o el potencial para desarrollarlas con el entrenamiento adecuado. El primer paso es reclutar al personal adecuado para formar su equipo; personas que tengan tanto experiencia como carcter y las habilidades para hacer el trabajo. Cuando hablamos de carcter nos referimos a personas que sean buenos ciudadanos dentro de la organizacin, que se emocionen con la visin y los valores organizacionales. De todos los elementos necesarios para construir la capacidad, la seleccin es la ms importante.

El beneficio directo de prestar atencin a la contratacin del personal adecuado es la baja rotacin. Un lder que asume una nueva posicin puede provocar un cambio inmediato con solo identificar a las personas que no deben estar en la compaa y reemplazndolas.

Mientras mejor sea el sistema de contratacin y conservacin del personal, mejores sern los resultados obtenidos.
2. Capacitacin y desarrollo: Informe bien a sus empleados.

En las grandes organizaciones existe un gran compromiso con reentrenar y educar constantemente a su personal de modo que sus conocimientos se mantengan actualizados. No obstante hay que encontrar la manera de transmitirles el propsito, la visin del futuro, los valores y las metas claves a cada empleado nuevo aun antes de que comience sus labores. Yum! Tiene extensos programas de capacitacin formal para difundir los valores y darles a los operadores de restaurantes a nivel mundial las destrezas necesarias para administrar de forma excelente los recursos y la calidad ofrecida a los clientes. A toda persona le encanta ser parte de una organizacin innovadora y creativa. Cuando se adopta la costumbre de tomar las mejores prcticas de los dems, se estimula el aprendizaje continuo. En Yum! Estos programas estn dirigidos a la alta gerencia para de esta forma tratar de construir y alinear al equipo en torno a una visin, poniendo mucho nfasis en los principios de Como trabajamos juntos y en el papel del lder. Desarrollo de campeones a travs de la capacitacin. El programa para el desarrollo de campeones usa una combinacin del coaching en el puesto de trabajo y tiempo en el saln de clases. El coaching de alto impacto capacita a la gente y conduce a una mentalidad a favor del entrenamiento continuo. Entrenar al personal de primera lnea en las habilidades bsicas que necesita para realizar su trabajo, tales como: aprender a escuchar al cliente, tener empata con las necesidades del cliente, exceder las expectativas y recuperarse rpidamente de algn error, har que este se convertir en la mejor rea de negocios de la organizacin. 3. Administracin de Desempeo: Brindar al personal la ayuda necesaria Una vez contratada las personas indicadas y haberle ofrecido el entrenamiento debido, la administracin de desempeo es la clave que las mantiene concentradas en el objetivo y las ayuda a alcanzar sus metas. Para que las personas se conviertan en clientematicos, los gerentes deben conocer la manera correcta de administrar el desempeo. La administracin del desempeo tiene tres partes: la primera es la planificacin del desempeo, proceso durante los gerentes recuerdan las metas y los objetivos que est intentando alcanzar; segundo es la revisin del desempeo y la retroalimentacin, momento donde se invierte la pirmide jerarqua y el gerente debe hacer todo lo que est a su alcance para ayudar a los miembros del equipo a alcanzar el xito; el tercer y ltimo

aspecto es la evaluacin del desempeo, aqu es donde el gerente y el colaborador se detienen para evaluar el desempeo del equipo. La mayora de las organizaciones dedican mayor parte del tiempo a la evaluacin del desempeo y dedica un menor tiempo a la observacin y supervisin diaria del desempeo. Aqu es donde el coaching entra en accin y adquiere un papel central en la direccin del personal. Podramos considerarlo como el aspecto ms importante de la administracin del desempeo de las personas. El coaching a la manera de Yum! Para la alta gerencia de Yum!, el coaching es una manera ideal de crear y difundir la nueva cultura de clientemania. El sistema de coaching para el desempeo est diseado para alinear el desempeo de los valores, lo cual proporciona una base para el desarrollo personal. La gerencia fija las metas claves, mientras que los coaches identifican las ms importantes, este proceso fue diseado para que funcione de manera continua y ayude al personal a lograr sus propias metas dentro de la organizacin. Es decir, que la atencin se centra en el desarrollo del personal, como se obtienen los resultados, hasta qu punto se ponen en prctica los valores y actuar como lder. Aunque el coaching es un proceso que lleva tiempo. Hacer coaching no significa solo escuchar y tratar de indicar el camino correcto hacia el logro de los objetivos, tambin puede representar conflicto y hasta confrontacin, pero su finalidad nica es ayudar a las personas a identificar los problemas y desarrollar las soluciones adecuadas. Involucrar al personal: Desarrollar los sistemas y procedimientos adecuados. Involucrar al personal con los objetivos de la empresa requiere de una serie de sistemas y procedimientos, detallados a continuacin: para alcanzar las metas de una organizacin, toda persona debe saber cules sern sus responsabilidades, el buen desempeo comienza con metas claras. El segundo aspecto de la fijacin de metas requiere un sistema operativo de datos e informacin. Teniendo en cuenta la explosin actual de la informacin, el manejo y divulgacin de esta puede convertirse en una estrategia clave para la toma de decisiones eficaces en el coaching. La capacitacin es una estrategia clave cuando se busca que una compaa sea una organizacin de aprendizaje para sus empleados, al igual que la retroalimentacin y la revisin son el corazn de la administracin del desempeo. La retroalimentacin es el desayuno de los campeones, sin una retroalimentacin las personas no tendran como saber si su desempeo est bien o si es deficiente. La retroalimentacin pertinente es importante para identificar el problema poder hacer coaching y evaluar el desempeo. Por ltimo el reconocimiento es crucial para mantener un buen desempeo. Este juega un papel importante en la evaluacin del desempeo. El reconocimiento est compuesto por dos aspectos: el primero tiene que ver con

sorprender a las personas en el momento preciso en que estn haciendo las cosas bien y el segundo es recompensar a las personas a travs del tiempo. El reconocimiento debe ser algo continuo que se les da a las personas tan pronto terminan sus obligaciones laborales.

En Yum! Se tiene como practica la publicacin de las calificaciones del desempeo de sus empleados, lo cual aumenta la motivacin de todo el personal; lo llaman Publicacin y Comparacin, que es la prctica de difundir abiertamente las calificaciones del desempeo del personal, para esto se realiza colocando una lista de la evaluacin CHAMPS de todo el personal e todos los murales y medios de comunicacin interna de la empresa en sus diversos restaurantes. Yum! Pone nfasis en la remuneracin y compensacin de acuerdo con el desempeo y retribucin variable, esto estimula una continua competencia sana entre los empleados de la organizacin; un porcentaje de esta remuneracin se basa en los bonos, mientras ms asciende dentro de la organizacin, mayor ser el porcentaje recibido como compensacin por el desempeo realizado.

Captulo 5 Tercer paso TRATAR A SUS EMPLEADOS DE MANERA CORRECTA LOGRAR QUE ADECUADOS EL PERSONAL ADOPTE LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

Excelencia en la Ejecucin: ROB SAVAGE (jefe de operaciones de Taco Bell) dice: parte de esta cultura es QUERER GANAR. Ganar hoy significa que hay que impulsar las ventas y las utilidades. La cultura debe ser el facilitador que permite lograr un desempeo mucho ms all de la norma. LA MEDICIN ES LA CLAVE PARA UNA CULTURA DE CLIENTEMANA: Yum! Tiene un sistema de medicin riguroso para identificar las oportunidades de hacer coaching, hacer reconocimiento y recompensar al personal. El sistema que se utiliza es CHAMPS (sistema de medicin desarrollado por Yum! International). CHAMPS verificacin: Es una evaluacin hecha desde el punto de vista del cliente. Por lo general los restaurantes son evaluados 2 veces al mes. En esta etapa tambin se hace uso de la tcnica del cliente misterioso. Los resultados arrojados se utilizan para identificar las oportunidades que puede tener la empresa. CHAMPS examen de excelencia: se realiza aproximadamente tres veces al ao ofrecen sesiones de coaching no anunciadas en cada restaurante, compaa o franquicia. Estas sesiones duran aproximadamente de 3 a 4 horas. Luego las metas propuestas se

introducen en un software que imprime el tiempo determinado para realizarlas. LNEA ESPECIAL 1-800: Proporciona una red de seguridad que asegura que se ocupan de sus clientes. Se reciben llamadas tanto de reclamos como de felicitaciones que se hacen llegar al gerente general.

CUADRO DE CONTROL: Se usa para mantener el equilibrio en la evaluacin total del restaurante. Tiene 4 renglones: Clientes: evaluado por CHAMPS y el cliente misterioso Los empleados quieren sentir que forman parte de algo ms grande. (David Novak). Personas. Ventas. Utilidades. La clave para mantener un equilibrio entre resultados y personas es ofrecer apoyo, es tener sistemas que aseguran que los lderes puedan mantener su atencin en ambos lados de la balanza. (Scott Bergren marketing e innovacin en el rea de alimentos KFC)

PUBLICACIN Y COMPARACIN DE LA CALIFICACIN: Por lo general se realiza colocando una lista de evaluacin CHAMPS de todo el personal, desde el mejor hasta el peor. Se revisa la medicin del resultado de CHAMPS Verificacin. Se trabaja con las personas que no se estn desempeando bien y se reconoce pblicamente el buen desempeo del personal felicitando a la vez aquellos que mejoran notoriamente. Todos quieren ser los mejores. Cuando alguien no est en la cima esto lo motiva a mejorar. COMPENSACIN Y PARTICIPACIN: capturarles el corazn y la mente (Gregg Dedrick). Lejos de simplemente retribuir a las personas, la compensacin est diseada estratgicamente para lograr que las personas se comprometan con los valores de la compaa (Historia de Tricon). De esta manera los empleados al sentirse comprometidos por medios de los valores y cultura impregnada en ellos los esfuerzos que hagan lograrn el cumplimiento de las metas y lgicamente contribuirn al aumento de las utilidades de la empresa. REMUNERACIN POR EL DESEMPEO: de acuerdo a los principios utilizados por Yum! La remuneracin se debe realizar de acuerdo al grado de desempeo que tenga el empleado.

LA REALIDAD DE YUM! CREACIN DE UNA CULTURA DE RECONOCIMIENTO: El reconocimiento es una necesidad universal. Las personas en todas partes quieren sentirse apreciadas. NADA DE REPRIMENDAS: A los lderes de Yum! no les gusta la gerencia al estilo gaviota. Les gusta acentuar lo positivo. QU SIGNIFICA DARLE UN RECONOCIMIENTO A ALGUIEN?: Puede significar slo escoger a una persona de una multitud o recordar una cara familiar. Saludar, dar los buenos das, dar las gracias a alguien o tenerlo en cuenta, son todas formas de mostrar reconocimiento RECONOCIMIENTO CONTINUO: El coaching es el principal vehculo de Yum! cuando se trata de sorprender a las personas haciendo las cosas bien y de reconocer su buen desempeo en el acto. Cuando se cometen errores, en vez de enfocar la energa en lo que result mal, aprovechan la oportunidad de hacer coaching. Por qu? Uno de sus valores principales es la confianza en la gente. PREMIAR EL DESEMPEO A LO LARGO DEL TIEMPO: Si bien a las personas les gusta que las sorprendan haciendo algo bien diariamente, tambin les gusta que les reconozcan sus habilidades. Mostrar reconocimiento tambin significa involucrar a las personas en el negocio, mostrarles cmo funciona, hacerlas participar creativamente, usar sus ideas. Esto las hace sentir importantes; se crea en ellas una sensacin de que son dueas y esto se refleja en las cosas que hacen. Promover a las personas que pertenecen a la organizacin tambin es una forma de mostrarles reconocimiento. EL RECONOCIMIENTO CREA PASIN EN TODO EL MUNDO: No importa la raza, la religin, el color, el credo, el pas o los antecedentes, las personas desean que se les reconozca el buen trabajo. Peter Hearl CALIFICACIN DE YUM: RECONOCIMIENTO 10 SOBRE 10. En Yum! no hay que recordarles a la gente que sorprenda a los dems haciendo las cosas bien. Quieren llevar esta prctica a una nueva altura, y pensamos que lo estn logrando no slo a diario, sino tambin premiando el desempeo de su personal a lo largo del tiempo. EL SUEO DE BLANCHARD DARLES A LAS PERSONAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO: PLANIFICACIN CORRECTA DE LA CARRERA: Una de las mayores necesidades de la gente es progresar y desarrollarse. Luego de convertirse en expertas en determinados trabajos, las personas con frecuencia comienzan a buscar nuevos retos. Es aqu donde entra en juego la planificacin de la carrera.

A una persona se le puede brindar la oportunidad de ser ascendida siempre y cuando: Se haya desempeado realmente bien en lo que se le solicit hacer Se haya entrenado a alguien para reemplazar a la persona LA REALIDAD DE YUM! PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS: Es una prioridad para todos. No slo es importante la propia carrera, sino tambin las carreras de los compaeros de trabajo UN TROZO DE SUEO: La fe y la confianza en el deseo y la habilidad de las personas de hacer las cosas bien es la base de la cruzada de Yum! para mantener por ms tiempo a los miembros del equipo y tener un efecto positivo en su vida. Esta organizacin tiene el compromiso de crear un ambiente en nuestros restaurantes en el que las personas como stas personas que de otra manera no tendran una oportunidad puedan tener una opcin en su vida. Si es su primer trabajo, pueden aprender habilidades que les servirn para trabajos futuros. Se les anima a continuar con sus estudios y se les reembolsa el monto invertido en su instruccin. PASARLO DE UNO A OTRO: Despus de haber desempeado todos los trabajos y haber sido promovido a gerente general de restaurante, me complaca ver a otras personas ascender como lo haba hecho yo. Romn Saenz AYUDARLES A LAS PERSONAS A PROGRESAR: La mejor recompensa es ver a las personas progresar, tener xito, especialmente cuando comienzan como cocineras o cajeras, como lo hicieron muchos. Si no se muestra inters por ellas, no demostrarn inters por ti. EL VIENTO BAJO MIS ALAS: CUANDO HAY GENTE QUE CONFA EN UNO: Es como si en cada ocasin alguien creyera ms en uno mismo, dice Ken, y entonces uno dice: Bueno, tal vez s soy capaz de hacerlo CALIFICACIN DE YUM! PLANIFICACIN DE LAS CARRERAS DE LOS EMPLEADOS: 8 SOBRE 10 Cuando logren convencer a la mayora de los miembros de la primera lnea de que pueden aprender destrezas para la vida y mejorar su futuro en Yum! Le daremos un 12 en una escala de 1 a 10. RESUMEN DEL ENUNCIADO PASO TRES TRATAR A LOS EMPLEADOS DE MANERA CORRECTA En necesario integrar 4 sistemas humanos: Reclutamiento y contratacin, capacitacin, desarrollo y administracin del desempeo y planificacin de las carreras.

Con reclutamiento y contratacin eficaces, se logra tener a las personas adecuadas en el equipo Una capacitacin eficaz brinda a las personas un buen comienzo y les permite crecer La administracin del desempeo realizada correctamente les brinda a las personas la ayuda adecuada cuando la necesitan de modo que puedan alcanzar sus objetivos y la organizacin pueda ganar Sin sistemas y procedimientos adecuados, no es posible administrar el desempeo de manera correcta El reconocimiento diario y la celebracin del desempeo a lo largo del tiempo mantienen a las personas inspiradas y concentradas en lo que es importante Para que la gente siga adelante hay que brindarle oportunidades de crecimiento. La planificacin de las carreras es un proceso continuo Los empleados no son el recurso ms importante de su organizacin, los empleados son su organizacin

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