TOMA DE DESICIONES

Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin. Cada paso brinda racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. Quin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se explica la situacin? En el mismo proceso de definicin del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.

Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa siempre en informacin: datos del mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis.

Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, es ms importante la rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarn para sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.

Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin posibles? Evalu la situacin desde distintos ngulos y analiz si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.

Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu ocurre si me decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no slo en trminos de nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin.

Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, cunto dinero ganar?, cmo impacta en mi trabajo diario?, de qu forma me garantizo que funcione bien?. La comparacin entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. Tenemos una decisin!

Paso 7. Implementar! Ninguna decisin est tomada realmente hasta que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de ejecucin.

Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. As, esta etapa final de revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar. INTEGRACION Integracin del personal de la empresa Cuando una persona se presenta a trabajar por primera vez en un nuevo empleo, tiene sentimientos ambivalentes. Siente desconcierto, miedo, angustia, pero tambin entusiasmo, esperanza, tiene expectativas de mejorar. Se pregunta, entre otras cosas, cmo sern mis nuevos compaeros?, me aceptaran?, cmo harn las cosas aqu?, me ir mejor que en el otro trabajo? Por otra parte, los jefes esperan que el nuevo empleado haga bien las cosas desde el principio, "pues para eso lo contrat". Sin embargo, frecuentemente nos encontramos con situaciones como las siguientes:

La nueva secretaria tiene que enviar una carta urgente. Toma el dictado, la transcribe y, como no sabe que hay un sistema interno de mensajera, por la urgencia, contrata una mensajera externa. El nuevo encargado de la papelera paga a los proveedores cada vez que stos llegan a cobrar, porque nadie le dijo que slo se liquidan cuentas los das viernes. La nueva recepcionista de un mdico se presenta a trabajar en pantaln vaquero y camiseta. El doctor la despide al tercer da y ella no entiendo por qu. Nadie le inform que al doctor le gustaba que su recepcionista usara falda, medias y tacn para trabajar. El nuevo ayudante del zapatero debe ir a comprar material, pero no le indicaron dnde. Aunque trae lo que le dieron, le cost mucho ms caro porque compr las cosas en el primer lugar que encontr. La nueva secretaria se pone a llorar porque, a la hora de la comida en su primer da de trabajo, se queda sola sin saber dnde ir, ni con quin platicar.

Estas situaciones nos ejemplifican cmo la ineficiencia de los nuevos empleados al realizar su trabajo, en general, se debe a la falta de informacin de mtodos y procedimientos de la empresa y no a la falta de capacidad o conocimientos para realizar el trabajo para el que fueron contratados.

Induccin Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por l, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo empleado y la organizacin. El proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin se llama socializacin Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio. Expectativas poco realistas de lo que la empresa es de lo que se espera de l como trabajador. Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organizacin. Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo.

Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre de INDUCCIN. La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo. Lo importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados. Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo hacemos. Todo esta dentro de la estructura formal de la empresa. adems de estos aspectos, en el programa de induccin se le explican al trabajador, las normas, polticas y reglamentos existentes en la empresa. Contenido de un programa de induccin Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes: 1. BIENVENIDA: esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo. 2. FIRMA DE CONTRATO: establece el compromiso formal de trabajo. Lelo con l y asegrate de que el empleado haya entendido con claridad cada uno de los puntos y especificaciones del contrato, insiste en los aspectos que para ti son esenciales. 3. INFORMACIN SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: cmo empez, quines la integran, cules son los objetivos y metas de la empresa y qu tipo de empresa es. 4. INFORMACIN SOBRE POLITICAS GENERALES DE LA EMPRESA: horario, da, lugar y hora de pago; qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo, vacaciones y das festivos; normas de seguridad, reas de servicio para el personal, reglamento interior de trabajo, actividades recreativas de la empresa. 5. PRESENTACIONES: con el supervisor o jefe directo, con los compaeros de trabajo y con los subordinados ( en su caso). 6. UBICACIN DEL EMPLEADO EN SU PUESTO DE TRABAJO: objetivo del puesto, labores a cargo del empleado, cmo esperas que el empleado desempee si trabajo y otros puestos con los que tiene relacin. Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como beneficios: - Baja la angustia del cambio - Disminuir el desconcierto - Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa - Evitar errores debido a falta de informacin que puedan repercutir en costos para la empresa. - Clasificar expectativas del trabajador

MOTIVACION Algunas de las tcnicas que se pueden implementar en una empresa para motivar a los empleados son: * Ofrecerles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin: Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealizacin, logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal. Para ello podemos delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades, mayor poder de decisin, mayores facultades, mayor autonoma, nuevos retos, nuevas funciones, nuevas oportunidades para que expresen su creatividad, etc.

* Darles reconocimiento por sus logros: Una tcnica de motivacin consiste en reconocer sus buenos desempeos, objetivos, resultados o logros obtenidos. Para ello podemos recompensar econmicamente sus buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compaeros, por ejemplo, a travs de una ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor desempeo hayan tenido en un periodo de tiempo. * Mostrar inters por ellos: Consiste en mostrar inters por sus acciones, logros o problemas; no slo por lo que suceda dentro del mbito de la empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su vida personal. Para ello podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos en sus metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dndoles tiempo y permiso para que lleven estudios, o incluso financiar parte de stos.

* Hacer que se sientan comprometidos con la empresa: Otra forma de motivar a un trabajador, es hacer que ste se sienta comprometido e identificado con la empresa. Para ello debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa, y que sienta que es parte fundamental en el desarrollo de sta; podemos, por ejemplo, otorgarles mayores responsabilidades, brindarles mayores facultades, mayor autonoma, limitar la supervisin, apoyarlos en sus metas personales. * Hacerlos sentirles tiles y considerados: Otra forma de motivacin es hacer que el trabajador se sienta til, considerado y que sienta que es importante y tomado en cuenta por la empresa. Para ello debemos otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a travs de encuestas, que adems de hacerlos sentir tiles y considerados, podemos obtener sugerencias valiosas para el negocio. * Darles variedad: Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas. Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto, etc.

* Darles la oportunidad de relacionarse con sus compaeros: Otra forma de motivar, consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades de que tengan una mayor relacin con sus compaeros. Para ello podemos crear grupos o equipos de trabajo (que adems les darn identidad y un sentido de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales. * Darle buenas condiciones de trabajo: Consiste en procurar que el trabajador tenga buenas condiciones laborales. Por ejemplo, que cuente con un buen sueldo, con seguros y con todos los beneficios que obliga la ley. * Ofrecerles un buen clima de trabajo: Consiste en crear un clima de trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien tratados y con las comodidades necesarias. Para ello debemos contar con una buena infraestructura, instalaciones amplias, baos limpios, sillas cmodas, ventilacin adecuada, y dems comodidades. * Usar metas y objetivos: Una estrategia de motivacin es la de ponerles metas u objetivos a los trabajadores. Pero para que esta tcnica de resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban como desafiantes, pero alcanzables. Debemos asegurarnos de que los empleados aceptarn las metas y se comprometern con ellas. Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo, que con las metas fciles. COMUNICACIN Una buena comunicacin nunca debe ser slo unidireccional, ya que perderas uno de los beneficios ms importantes del proceso: la respuesta y la interaccin. La comunicacin interna puede organizarse en tres tipos, teniendo en cuenta la direccin en que circulan los mensajes. Conocerlos te permitir aplicar las herramientas ms convenientes para cada uno, y as lograr una autntica cultura de comunicacin en tu empresa, que tenga en cuenta todas sus dimensiones. Consider cada una de estas formas de comunicacin para mantener una interaccin positiva con tu equipo de trabajo. 1. Comunicacin descendente Se trata de la comunicacin formal bsica e histricamente ms utilizada. Surge desde los directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la pirmide jerrquica. Su finalidad es informar instrucciones, objetivos o polticas de la empresa. Para este tipo de comunicacin, seleccion las herramientas de acuerdo con qu quers transmitir y a quines va dirigido. Las ms tpicamente utilizadas en las empresas son:

Manual del empleado Publicacin institucional (revista, peridico, newsletter) Carta al personal Reuniones informativas Entrevista Cartelera Circulares y correos electrnicos grupales Sin embargo, tener en cuenta que esta comunicacin vertical y rgida tiende a quedar obsoleta antes los nuevos medios de comunicacin y la cultura interactiva de las nuevas generaciones de trabajadores.

2. Comunicacin ascendente Son los mensajes que circulan de abajo hacia arriba en la empresa; nacen en la base de la organizacin y llegan a la alta direccin. Permite a los empleados plantear ideas y sugerencias, as como dar retroalimentacin a la comunicacin descendente.

Como seala Peter Drucker, "en la empresa basada en la informacin, los conocimientos estn en la parte baja de la pirmide jerrquica", por lo que este tipo de comunicacin resultafundamental para el desarrollo del negocio. Entre las herramientas ms utilizadas para alentar este tipo de comunicacin figuran:

Buzn de sugerencias Entrevista Intranet Correo electrnico Crculos de calidad Reuniones peridicas

3. Comunicacin horizontal Es la que existe entre personas o reas de la empresa que se encuentran en el mismo nivel jerrquico; bsicamente se da entre pares. En esta categora gran parte de la comunicacin suele ser informal, a travs relaciones de amistad y compaerismo. Cuando se fomenta desde la empresa, se promueve como pauta de trabajo la colaboracin y el trabajo en equipo. Los instrumentos ms adecuados son:

Reuniones por departamentos o grupos de trabajo Sesiones informativas Correo electrnico Redes sociales Reuniones con otras divisiones (comunicacin horizontal) En la actualidad, ten en cuenta que muchas de las herramientas mencionadas pueden ser electrnicas, ahorrando costos y generando barreras ms difusas entre los tres tipos de comunicacin. Por ejemplo, un blog puede servir para que los directivos informen novedades sobre el negocio, pero tambin recibir comentarios o reclamos de los empleados. O una red social puede servir para crear conocimientos en forma colectiva entre jefes y subordinados, o bien para compartir informacin entre pares.

LIDERAZGO Y SUPERVISION LIDERAZGO Es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas grupales. En el cual las personas deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposicin para trabajar, sino tambin el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es ardor, firmeza e intensidad en la ejecucin del trabajo; confianza refleja experiencia y habilidad tcnica. Componentes de liderazgo:

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El poder. El entendimiento La habilidad Estilo (Autocrtico, Democrtico y Liberal).

ESTILO AUTOCRTICO Son individuos que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cundo en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca.

ESTILO LIBERAL Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. LA SUPERVISIN Es parte del proceso administrativo, y busca el logro de los objetivos de una empresa. Que consiste en el cumplimiento de los objetivos ya planeados y ver que estos se cumplan de la mejor manera por parte de los empleados.

El supervisor debe interactuar entre su departamento y otras organizaciones, o tambin, entre la organizacin y su ambiente total (el ambiente interno: recursos humanos, polticas de la empresa, disposiciones, etc.; el ambiente externo: lo componen el mercado, la competencia, el gobierno, la tecnologa, etc. Para ello utiliza recursos humanos, recursos econmicos, recursos financieros, etc., los cuales determinan la eficiencia y eficacia de la organizacin en el presente y futuro, con ellos se consigue el logro de las metas y objetivos. El supervisor como lder debe desarrollar una visin de futuro, es decir, crear proyecciones y estrategias a largo plazo de forma precisa, plantendose: Qu se desea lograr? A dnde se quiere llegar? Como parte de las relaciones humanas el supervisor debe ser eficaz al conseguir que los miembros de un equipo den lo mejor de s mismos, se empleen al lmite y queden satisfechos con lo que estn realizando. En sntesis, liderazgo y la supervisin son dos formas de accin diferentes y complementarias. Ambas son necesarias para el xito en un entorno empresarial cada vez ms complejo y cambiante. Y ambos ejes deben ser desarrollados por las personas que desean "gobernar" las organizaciones y participar de manera decidida y activa en su futuro.

Dentro de la supervisin el liderazgo se logra si el supervisor es capaz de: a) b) c) d) e) f) Crear auto seguridad (descubrimiento de fortalezas) por medio del auto mejoramiento de sus subordinados. Respetar los valores, deseos y sentimientos, generando confianza en los subordinados. Estructurar relaciones solidarias y cooperativas, creando una adecuada moral de trabajo. Resolver conflictos y tomar decisiones mediante la participacin y el aporte de ideas de los subordinados. Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento hacia el logro de los objetivos y metas organizacionales. Transformar la supervisin en una accin educativa.

Liderazgo y supervisin: herramientas para el desarrollo organizacional 1. Concepto. Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante lacomunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son:

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Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin. Importancia.- la direccin es trascendental por: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitarconflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 2. Toma de decisiones. La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sea cuales la decisin es necesario:

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Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poderdeterminar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacion, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin. Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. Experiencia Experimentacin Investigacin. Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma. 3. Integracin. La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

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Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de el dependern su adaptacin alambiente de la empresa. La integracin comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al mas idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia. 4. Motivacin. La motivacin es la labor mas importante de la direccin, a la vez que la mas compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por

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ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Jerarqua de las necesidades, de maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: Bsicas Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento,reproduccin, etc. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza, logro,competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. crecimiento Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Teora de motivacin e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de necesidades: Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajomismo. Espiritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacion dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. Eliminacin de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos. Teoras del enfoque externo Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. 5. Comunicacin. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibeinformacin en un grupo social.

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El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin,

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se mencionara su clasificacin mas sencilla: Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales.Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Escrita. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. 6. Liderazgo supervisin. La supervisin consiste en dirigir y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este termino se aplica por lo general a niveles jerrquicos intermedios de la organizacin, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio aqu adoptado, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

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La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma