MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIN CONFERENCIA DEL ACI-PUCP (16 Y 17 JULIO 2004) Autor: Ing.

Walter Rodrguez Castillejo CIP 16266-CTTP581 Profesor de la Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad Nacional de Ingeniera. Profesor de la Maestra de Gestin y Gerencia de Construccin de la Universidad San Luis Gonzaga ICA. LA EDUCACIN ES LA MANIFESTACIN DE LA PERFECCIN EXISTENTE EN EL HOMBRE Vivekananda ( filsofo hind) LO QUE HA DE MEJORARSE TIENE QUE MEDIRSE Annimo. LA EXCELENCIA ES MI PUNTO DE PARTIDA; LA PERFECCIN MI LTIMO OBJETIVO Annimo. INTRODUCCIN.-Cada vez existe ms COMPETITIVIDAD en el mundo de la Construccin, para ello tenemos que mejorar la CALIDAD de nuestro servicios y productos, ser ms eficientes y mejorar continuamente nuestra PRODUCTIVIDAD. La calidad y la Productividad son las caras de una misma moneda y los rieles de una misma va que conducen a la Competitividad, es decir al xito. David J. Sumanth nos dice: El nivel de vida y la tasa de crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y con todos aquellos indicadores conmicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y econmico. El Dr. Edward Deming, en su afamada obra: Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis , interrelacion estos conceptos y determin el llamado Efecto Deming o Reaccin en Cadena de Deming, representada en el siguiente flujograma: 1.-MEJORA LA CALIDAD Decrecen los costos operativos porque hay menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y desperdicios; se utiliza mejor el tiempo-mquina y los materiales 2.-MEJORA LA PRODUCTI VIDAD

3.-MEJORA LA COMPETITI VIDAD

Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio ms bajo.

Se permanece en el negocio

Hay ms y ms trabajo.

wrcastillejo@terra.com.pe

En conclusin NO PODEMOS MEJORAR LA COMPETITIVIDAD SI NO MEJORAMOS LA PRODUCTIVIDAD Y STE SI NO MEJORAMOS PREVIAMENTE LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS O SERVICIOS. Tenemos que ver a la empresa constructora como un sistema y orientado al Producto (EFICACIA O EFECTIVIDAD); es decir hacer las cosas bien para satisfaccin del cliente. Para desarrollar esta idea la ejecucin de los Proyectos deben orientarse a los Procesos (EFICIENCIA). Debemos recordar las tres dimensiones de la COMPETITIVIDAD son:

COSTO CALIDAD

TIEMPO

Estas tres dimensiones de la Competitividad devienen en los tres principales propsitos de la Gerencia de Proyecto. EN ESTAS EPOCAS LAS TECNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ESTN ORIENTADAS A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE ENTREGANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS CON MAYOR VALOR AGREGADO ( ATRIBUTOS ) SIN COSTO ADICIONAL.

EVOLUCIN DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD

INSPECCIN CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMI ENTO DE CALIDAD CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

TEORA DE RESTRICCIONES Y LEAN CONSTRUCTION

ADMINISTRA CIN TOTAL DE LA PRODUCTIVI DAD

ADMINISTRA CIN TOTAL DE LA CALIDAD

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD EN TODA LA EMPRESA

wrcastillejo@terra.com.pe

CONCEPTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA:

SISTEMA: Conjunto de elementos independientes, dinmicamente relacionados, que

desarrollan una actividad ( operacin o proceso del sistema) para cumplir un objetivo o propsito . Un sistema necesita ingreso de datos, materia o energa ( constituyen los insumos de entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), unidos al ambiente que rodea al sistema. Un sistema tiene una salida o resultado, que es el sumisitrar informacin ( reportes), un producto o servicio. Cuando un sistema sirve a objetivos superiores se convierte en un subsistema, que se interrelaciona con otros subsistemas para formar un sistema que por naturaleza es holstico(integrado); es decir no existen islas. Por ejemplo en una empresa constructora tenemos el subsistema (Gerencia) de Produccin u Operaciones, los subsitemas de Logstica, de Finanzas, de Mantenimiento mecnico (optativo), de Recursos Humanos (optativo), de Marketing e Imagen institucional, Todos estos subsistemas, tienen que estar interrelacionados para que el sistema que es la Empresa constructora, pueda cumplir con su meta que es ganar dinero. Ejemplo para que la Gerencia de Produccin decida (out put) qu hacer respecto a un Proyecto, requiere alimentarse con informes de obra ( in put) , procesar la informacin ( evaluar) e interrelacionarse con Logstica y Finanzas para que apoye prioritariamente a la obra problema y mejorar las utilidades de obra de la cual depende la Empresa( sistema). ELEMENTOS ESENCIALES DE UN SISTEMA 1.-ENTRADAS O INSUMOS.-Son los recursos que nos proporciona el ambiente circundante para alimentar y nutrir al sistema. No agrega valor, es decir no es valorizable. El agregado, el agua, el cemento, la mano de obra y herramientas, insumos necesarios para tarrajear una pared no pueden cobrarse individualmente a un cliente externo. 2.-PROCESAMIENTO U OPERACIN ( Conversin o transformacin). Es el ncleo del sistema por cuanto transforma o convierte las entradas en salidas o resultados. Es la fase en que se agrega valor ( es cuantificable y valorizable como cobrar por tarrajear una pared). 3.-SALIDAS O RESULTADOS.-Son el producto de la operacin del sistema. Mediante estas salidas ( outputs), el sistema enva(exporta) el producto resultante al ambiente externo. El tarrajeo, es el resultado de mezclar cemento, agua, agregados contando con el esfuerzo ( energa) humano. Un procesamiento correcto ( control de calidad OK) es lo que paga el cliente externo. 4.-RETROALIMENTACIN (FEEDBACK).-Es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema. Es una accin de retorno. Es positiva cuando la salida estimula y ampla la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es decir se produce una mejora. Ejm. Si al operario le proporcionamos una batea mvil a una altura apropiada va a producir ms tartajeo por fatigarse menos. La retroalimentacin es negativa cuando la salida por ser menor, restringe y reduce la marcha del sistema. Por ejemplo, si hay demora en el abastecimiento de materiales, el operario bajar su produccin, generando atrasos a la actividad tartajeo.

wrcastillejo@terra.com.pe

Entradas o Insumos Ambiente (Importacin)

PROCESAMIENTO U OPERACIN (Conversin o transformacin)

Salidas o resultados Ambiente (Exportacin)

Retroalimentacin Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. PROCESAMIENTO U OPERACIN: MODELO DAVID J. SUMANTH

Informacin tecnolgica Tecnologa del Producto Ciclo tecnolgico Tecnologa de Procesos

Informacin tecnolgica

Administra cin tecnolgica

Inf. tecnolgica

CLASIFICACION DE LOS SITEMAS SISTEMA CERRADO, MECNICO O DETERMINSTA.-Tiene pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo. Entre las entradas y salidas se estable una relacin de causa- efecto. Hay una clara separacin entre el sistema y el ambiente; es decir las fronteras del sistema estn cerradas. Ejemplo los motores, las mquinas y toda la tecnologa creada por el hombre. SISTEMA ABIERTO, ORGNICO O PROBABILSTICO.-Posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Las organizaciones en general y empresa en particular ( como las empresas constructoras por ejemplo). Otro ejemplo es el hombre y en general todos los sitemas vivos. En las organizaciones, la separacin entre el wrcastillejo@terra.com.pe

sistema y el medio ambiente no estn bien definidas y sus fronteras son abiertas y permeables. El sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al ambiente. TECNOLOGA: Es cualquier medio que sirva para lograr un objetivo o cumplir una tarea determinada. Tipos de tecnologa: Tecnologa del producto. Tecnologa de los procesos. Tecnologa de la Informacin. Tecnologa de la Administracin. No siempre las tecnologas generan mayor productividad. CALIDAD.- Philip Crosby:Es cumplir con los requisitos ( especificaciones tcnicas por ejemplo) y satisfacer al cliente. Calidad es hacer bien las cosas desde el principio o primera vez. La calidad debe empezar con la meta de lograr cero defectos. Joseph Juran: Estableci la triloga de la calidad: Planeacin, Control y Mejoramiento de la Calidad, es equivalente a lo manifestado por David Sumanth : Calidad en el diseo, calidad en la Conformacin (facilidad en la fabricacin para que se cumplan las especificaciones tcnicas) y Calidad en el desempeo ( confiabilidad y facilidad de mantenimiento). La calidad debe darse en todas las reas funcionales de las Organizaciones y especficamente en las empresas constructoras, que deseen asegurar el xito futuro. XITO = PLANEACIN X PREPARACIN X PACIENCIA. PRODUCTIVIDAD.- Es la capacidad de una organizacin para agregar valor a los recursos que consume. Es hacer ms ( productos o servicos) con menos recursos. Es una medida del progreso tcnico. Es la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes(productos) y/o servicios. La Organizacin Internacional del Trabajo(OIT) ha establecido la siguiente frmula para determinar la Productividad. Productividad = Produccin / Insumos Es equivalente a : Productividad= Out put/ In put Los insumos son los recursos empleados en la produccin de un producto o servicio. Son: 1.-Recursos materiales: Mquinas y equipos. Materias primas. Tecnologa. Energa elctrica y combustible. 2.-Recursos humanos: Personas y empleados admitidos 3.-Recursos financieros: Capital e inversiones de terceros. Emprstitos y financaciones. Crditos y cuentas por cobrar. 4.-Recursos mercadolgicos: Pedisos de los clientes. Investigacin de mercado. Informacin de mercado.

wrcastillejo@terra.com.pe

PRODUCTIV. TOTAL.-Produccin total Suma de todos los recursos(materiales+equipos+mano de obra) La unidad comn a tan diferentes recursos es la unidad monetarias ( nuevos soles o dlares). No es muy utilizado en la Construccin pero s en la industria manufacturera. PRODUCTIVIDAD PARCIAL: PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA = Produccin diaria / Jornada laboral x N Hombres. Se suele dar en ulp(unidades lgicas de produccin, como el concreto se da en m3, el acero en Kg, el encofrado en m2) entre Horsa-Hombre(HH) PRODUCTIVIDAD DE EQUIPO = Produccin diaria / Jornada(incluye tiempos muertos) x N equipos similares. NOTA.-EN CONSTRUCCIN UTILIZAMOS, MAYORMENTE LA PRODUCTIVIDAD PARCIAL Y DENTRO DE ELLAS LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA. Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios ms un pen, que producen en una jornada de 8 horas 20 m2: Productividad = 20 m2/(8 Horas x 3 Hombres) Productividad = 0.833 m2/ Horas Hombre RENDIMIENTO. Es la inversa de la Productividad, por cuanto mide el esfuerzo humano ( desempeo). Luego: Rendimiento = Jornada laboral diaria x N Hombres / Produccin diaria ( medido en ulp) Del ejemplo anterior: Rendimiento = 8 Horas x 3 Hombres / 20 m2 Rendimiento = 1.2 HH/m2 En rendimiento nos sirve para determinar la cantidad de Horas-Hombre que se necesitan para ejecutar una determinada cantidad de una partida ( item). En el ejemplo anterior si tenemos que hacer 1000 m2 de cielo raso, se necesitar: 1,000 m2 x 1.2 HH/m2 = 1,200 HH. PRODUCCIN.- Es la actividad de producir bienes o servicios. EFICIENCIA.-Es la capacidad de hacer correctamente las cosas. Es lograr los resultados ( productos o servicios) minimizando el uso de los recursos(ingresos) con lo cual se logra bajar los costos operativos. Frmula empleada: Eficiencia = 100 x ( Recurso estndar, base o proyectado) / Recurso utilizado Ejemplo. Si mi recurso base son 3 hombres y realmente utilizo 2.5 hombres para producir lo mismo ( 20 m2) en un da, la eficiencia de la cuadrilla sera: Eficiencia= 100 x 3 /2.5 Eficiencia = 120%

wrcastillejo@terra.com.pe

EFICACIA O EFECTIVIDAD .- Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados, por ejemplo elegir el producto que el cliente desea y saber como lo desea. Un Gerente eficaz es aquel que hace las cosas correctas. Peter Drucker manifiesta que la eficacia es la clave del xito de una organizacin. Por tanto antes de centrarnos en la eficiencia, debemos estar seguros de qu es lo que hay que hacer. Frmula: Eficacia= 100 x (Produccin real) / Produccin meta En nuestro ejemplo si la produccin real acumulada de una semana ( 6 das de 8 horas cada da) es 108 m2 y la produccin semanal meta es 20 x 6 = 120 m2, la eficacia ser: Eficacia = 100 x 108 / 120 Eficacia = 90% Quiere decir que a pesar de ser eficientes ( 120%) no somos eficaces o efectivos( 90%), lo que significa que estamos atrasado en la obra y de seguir esa tendencia no vamos a terminar dentro del plazo establecido. EN CONCLUSIN NO PUEDE HABER EFICIENCIA CUANDO NO HAY EFICACIA. LO CORRECTO ES SER EFICACES Y EFICIENTE. UNO NOS MIDE EL CUMPLIMIENTO DE PLAZO ( EFICACIA) Y EL OTRO NOS ASEGURA UN MENOR COSTO OPERATIVO( EFICIENCIA). RELACIN ENTRE EFICACIA-EFICIENCIA-PRODUCTIVIDAD UTILIZACIN DE RECURSOS POBRE BUENA ALTAS LOGROS DE METAS BAJO PROCESO.-Una de las partes naturales o sucesivas de las que se compone un Proyecto o un conjunto de elllos. Como caracterstica de un Proceso podemos sealar que son naturales, sucesivos, dependientes e indispensables, con un alcance definido, con responsables y recursos determinados. PROCEDIMIENTO.-Es la expresin del conocimiento y la experiencia acumulada; es decir para tener un procedimiento hay que tener un conocimiento y aprender de la experiencia acumulada. CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS EFICAZ PERO INEFICIENTE INEFICIENTE Y ENIFICAZ
EFICAZ Y EFICIENTE (ALTA PRODUCTIVIDAD)

EFICIENTE PERO INEFICAZ

1.-Los procesos son naturales y necesitan IDENTIFICACIN. 2.-Tienen que ser medible para poder ser mejorado. 3.-Tiene que tener un responsable. 4.-Tiene que tener sus recursos propios. 5.-Tiene que tener su alcance ( en plazo y costo).

wrcastillejo@terra.com.pe

VISIN GLOBAL DEL PROCESO COMO SISTEMA

PROCESO ACTUAL

EFICIENCIA=RECURSOSROGRAMADOS RECURSOS UTILIZADOS

EFICACIA=PRODUCTO REAL PRODUCTO META

PROVEEDOR INTERNO/EXTERNO (PROCESO ANTERIOR)

INSUMOS

(IN PUT)

PROCESO DE TRANSFORMACIN

PRODUCTOS o SERVICIOS

(OUT PUT) FEEDBACK(RETROALIMENTACIN)

CLIENTE INTERNO/EXTER NO (PROCESO SIGUIENTE)

PRODUCTIVIDAD=PRODUCTO INSUMO
CALIDAD = Calidad real / Calidad especificada ( aspirada)

RENTABILIDAD= (Ingresos-Costos) / Costos

Beneficio ( o Utilidad) = Ingresos ( o Precio) Egresos (o Costo) El precio es fijado por el mercado(ley de oferta y demanda. El objetivo es reducir los Egresos (Costos) para obtener mayores beneficios(utilidades). Esto permite en una siguiente oportunidad bajar los precios y ser ms competitivos.

wrcastillejo@terra.com.pe

T R AN S F O R M A C I O N O CONVERSION

Informacin tecnolgica INSUMOS 1.-Humanos 2.-Materiales 3.-Capital fijo. 4.-Energa 5.-Capital de trabajo 6.-Otros. Tecnologa del Producto Ciclo tecnolgico Tecnologa de Procesos

RESULTADOS Productos o Serrvicios

Informacin tecnolgica

Administra cin tecnolgica

Inf. tecnolgica

RETROALIMENTACIN (FEEDBACK)

CUANDO TENEMOS UN SISTEMA MEDIR ES IMPRESCINDIBLE. CUANDO NO TENEMOS UN SISTEMA TODO DEPENDE DE UNA CABEZA(UN SOLO RESPONSABLE) QUE MUCHAS VECES NOS CONDUCE AL FRACASO DE LA CONSTRUCCION DE PROYECTOS.
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (IP).-Resulta de comparar las Productividades Reales ( datos de obra o campo) contra la Productividad base ( del anlisis de costos del Presupuesto contratado). Es un valor adimensional y nos permite llevar un control muy apropiado de los procesos. El CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD Tiene por finalidad obtener el Mejoramiento de la Productividad 1.-Medicin. En el campo (obra), tomamos datos de la Produccin diaria de cada cuadrilla de trabajo, as como de las horas trabajadas. 2.-Evaluacin.- En base a los datos anteriores calculamos las productividades reales diarias y luego lo dividimos cada valor entre la productividad base para determinar los

wrcastillejo@terra.com.pe

correspondientes Indices de Productividad diario. Luego lo graficamos, teniendo como eje de abscisas ( eje x) el tiempo y en el eje y(ordenada) los Indices de Productividad (IP). 3.-Planeacin de los niveles futuros de productividad ( metas). 4.-Mejoramiento. Implantacin de metodologa planeada para mejorar, como una mejor distribucin de los insumos, distancias mnimas para acortar el tiempo de transporte. 5.-Volver al paso 1, pero un proceso ascendente ( en espiral o crculo virtuoso), no en un mismo plano ( crculo vicioso). MEDICIN PASO 1 EVALUACIN PASO 2 PLANEACIN PASO 3 MEJORAMIEN TO PASO 4

FEEDBACK O RETROALIMENTACIN EN NIVEL ASCENDENTE LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNSTICO DEL PROCESO. EL PASO 3 ES LA POSOLOGA O RECETA EL PASO 4 ES LA APLICACIN DE LA RECETA. EN EL MEJORAMIENTO LA RETROALIMENTACIN ES POSITIVA. Ejemplo. Siguiendo con el ejemplo planteado, la productividad base del tartajeo del cielo raso es 0.833 m2/HH. Se tiene el siguiente registro de campo: Jornada diaria: 8 horas. MEDICIN ( Datos de campo) EVALUACIN (Gabinete)

dias 1 2 3 4 5 6

Produccin real 35 45 45 47 47 50

Cuadrillas 4 operarios + 2 peones 4 operarios + 2 peones 4 operarios + 2 peones 4 operarios + 2 peones 4 operarios + 2 peones 4 operarios + 2 peones

Productividad real (m2/HH) 0.73 0.94 0.94 0.98 0.98 1.04

Indice de Productividad 0.88 1.13 1.13 1.18 1.18 1.25

wrcastillejo@terra.com.pe

Estos datos lo llevamos a una grfica: Tiempo ( en das ) IP ( Indice de Productividad) IP Curva real LNEA BASE 1.00

10

La tendencia de la curva real es positiva, lo que indica que existe una tendencia positiva.. Podemos fijarnos metas ms altas ( Modificar Productividad base), lo que requiere un Plan de Mejoramiento. PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD (Shingo (1988) y y Plossl (1991) RELACIN CAUSA-EFECTO ENTRE TRES CLASIFICACIONES: Categoras de Causas de prdidas Causa Efecto Categoras Generales de prdidas Causa Efecto Categoras por Insumo perdido

INTERACCIN ENTRE LAS TRES CLASIFICACIONES

1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin 1.2 Problemas de control 1.3 Problemas de Organizacin 1.4 Problemas de Burocracia. 1.5 Problemas de Capacitacin 1.6 P. de Motivacin de la M.O. 1.7 Problemas de Materiales. 1.8 Problemas de Equipo 1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 1.10 Problemas de Informacin 1.11 Problemas de Diseo 1.12 Problemas de Mercado 1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto 1.14 Prob. De la Naturaleza.

2.-CLASIFICACIN GENERAL 2.1Prdidas por sobreProduccin. 2.2 Prdi. por Esperas 2.3 P. por Transporte 2.4 P. p/ Movimientos 2.5 P. por Inventarios 2.6 P. por Operaciones 2.7 P. por Defectos 2.8 P. por Tiempo 2.9 P. por Personas 2.10 P. por Papeleo

3.-INSUMO PERDIDO 3.1 Prdidas de M. de O. 3.2 P. de Materiales 3.3 P. de Tiempo 3.4 P. de equipo 3.5 P. Directas de dinero 3.6 P. Calidad 3.7 P. en Administracin

El resultado de estas relaciones causa-efecto son los Diagramas de Influencia. Estos diagramas representan en el lado izquierdo las principiales causas para cada una de las categoras generales y en lado derecho los ejemplos de prdidas que produce cada una de las categoras generales. Las causas de prdidas y las prdidas que derivan de cada wrcastillejo@terra.com.pe

categora general pertenecen a diferentes categoras en la Clasificacin de Causas y en la Clasificacin por Insumo Perdido respectivamente. Esto se muestra utilizando diferentes colores. CAUSAS
CAUSAS ADMINISTRACIN Materiales Equipo Mano de obra Informe y diseo Entregas sobredimension adas Consumo excesivoo de materiales Dao de los materiales ADMINISTRACIN

DIAGRAMA DE INFLUENCIA PARA LAS PRDIDAS POR OPERACIONES

Materiales Equipo Mano de obra Tiempo Monetarias Calidad Administracin

MALA PLANIFICACIN MALA PROGRAMACIN MAL SISTEMA DE CONTROL

Reparaciones

Prdida de materiales

Variabilidad
Derroche de materiales Exceso de inventario

MAL DISEO AREAS DE TRABAJO DEFECTOS NO USO DE LA EXPERIECIA ANTERIOR

Mal uso de Herr. Y y Equios

Trabajo rehecho
Desgaste anormal en HyE

OPERACIONES

PROCESAMIENTO EXTRA

Exceso de personal
Tecnologa inadecuada

Prdida de Horas mquina

Equipo obsoleto

Equipo innecesario Accidentes Tiempo ociosos Subutilizaci on de MO Prdida de MO De gente Operaciones lentas Sobredotacin De materiales

PRECIO
Malos mtodos de trabajo Movimientos innecesarios Poca Constructabili dad

Ineficiencia de la MO

Capacitacin para nuevas . tecnologas

Resistencia a nuevas tecnologas

Mala secuencia de trabajo.

No existe la instancia para capacitar

Formacin acadmica de profesionales Problemas de comunicacin en la interfase DiseoConstruccin

Detenciones

TIEMPO

FLEXIBILIDAD
Prdida de continuidad operacional

wrcastillejo@terra.com.pe

TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Segn David Sumanth (1999). Existen ms de 70 tcnicas para mejorar la Productividad: 1.-TECNICAS BASADAS EN LA TECNOLOGAS 1.1 Diseo asistido por Computadora (CAD). 1.2 Manufactura asistida por Computadora ( CAM). 1.3 CAM integrada. 1.4 Robtica. 1.5 Tecnologa lser. 1.6 Tecnologa de Energa 1.7 Tecnologa de grupos 1.8 Grficas en computadora 1.9 Simulacin. 1.10 Administracin del mantenimiento. 1.11 Reconstruccin de maquinaria. 1.12 Tecnologa de Conservacin de la Energa. 1.13 Tecnologa digital. 1.14 Telecomunicacin 1.15 Bioingeniera. 1.16 Programacin orientada a objetos. 1.17 Fibras pticas. 1.18 Ingeniera de software asistida por computadoras. 1.19 Tecnologa RISC. 1.20 Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente. 1.21 Video conferencias de escritorio. 1.22 DISPATCH. 1.23 Programacin y control en 4D. 2.-TECNICAS BASADAS EN EL TRABAJADOR 2.1 Incentivos financieros ( individuales y grupales) 2.2 Prestaciones al personal. 2.3 Promocin de empleados. 2.4 Enriquecimiento del puesto de trabajo. 2.5 Ampliacin del puesto 2.6 Rotacin de puestos. 2.7 Participacin de trabajadores. 2.8 Mejora de habilidades personales. 2.9 Administracin por objetivos.(MBO) 2.10 Curva de aprendizaje. 2.11 Comunicaciones. 2.12 Mejoramiento de las condiciones de trabajo. 2.13 Capacitacin y educacin. 2.14 Percepcin del desempeo. 2.15 Calidad de Supervisin. 2.16 Reconocimiento 2.17 Penalizaciones o catigos. 2.18 Crculos de calidad 2.19 Cero defectos. 2.20 Administracin de tiempos. wrcastillejo@terra.com.pe

2.21 Flexibilidad de tiempos. 2.22 Semana de trabajo reducida. 2.23 Armonizacin. 2.24 Trabajo en casa. 3.-TCNICAS BASADAS EN EL PRODUCTO 3.1 Ingeniera del valor. 3.2 Diversificacin de productos 3.3 Simplificacin del producto. 3.4 Investigacin y desarrollo. 3.5 Estandarizacin del Producto. 3.6 Mejoramiento de la confiabilidad del producto. 3.7 Publicidad y Promocin. 3.8 Benchmarking. 4.-TCNICAS BASADAS EN LA TAREA O EL PROCESO 4.1 Ingeniera de mtodos. 4.2 Estudio o Medicin del trabajo. 4.3 Diseo del puesto de trabajo. 4.4 Evaluacin del puesto de trabajo. 4.5 Diseo de la seguridad del puesto de trabajo. 4.6 Ingeniera de factores humanos (Ergonoma). 4.7 Programacin de la Produccin. 4.8 Procesamiento de datos por computadora. 4.9 Reingeniera. 5.-TCNICAS BASADAS EN LOS MATERIALES 5.1 Control de inventarios. 5.2 Planeacin de requerimientos de materiales (MRP) 5.3 Inventarios Justo a Tiemp o (JIT). 5.4 Administracin de materiales. 5.5 Control de calidad. 5.6 Sistemas de manejo de materiales. 5.7 Reutilizacin y reciclado de materiales. 6.-TCNICAS MODERNAS ADICIONALES 6.1 Las 5 S 6.2 Sistema SMED (Cambio rpido de tiles a mquina) 6.3 Justo a tiempo (JIT). 6.4 Control Total de la Calidad (TQC) 6.5 Mantenimiento Productivo Total 6.6 Lean Production y Lean Construction o Construccin sin prdidas. 6.7 Kanban ( Tarjetas de control de procesos).6.8 Kaizen ( Mejora continua) Utiliza JIT y Kanban. 6.9 Teora de las Restricciones. 6.10 DBR ( Drum-Buffer-Rope: Tambor-Amortiguador-Cuerda). 6.11 Manufactura sincronizada. 6.12 Fbrica del futuro. NOTA.-LOS TITULOS EN NEGRITA SON LOS RECOMENDADOS EN CONSTRUCCIN.

wrcastillejo@terra.com.pe

COMENTARIO.-El suscrito considera que es muy importante para mejorar la Productividad en la construccin, que nuestros ingenieros residentes se capaciten en Gerencia de Proyectos para que tengan una visin holstica ( integral) y sistmica del Proyecto, la misma que a su vez es un subsistema de la Empresa Constructora. Deben conocer y utilizar las siguientes herramientas y metodologas: 1.-Planeamiento estrategico ( caso de Alta Gerencia), Planeamiento Tctico ( Caso de Gerencia de lnea) y Planeamiento operativo ( Gerente de Proyecto), para definir los objetivos empresariales a largo plazo ( en construccin, el largo plazo puede ser 5 aos), a mediano plazo y corto plazo ( duracin del Proyecto). 2.-Teora de Restricciones (Para Planificar y Programar). Se aplica a toda la empresa como a la elaboracin de Proyectos y ejecucin de los mismos a travs de la Planificacin y control de los procesos. 3.-Lean Construction ( Complementar con TOC) para la Ejecucin, Control y Mejoramiento de los Procesos. Es una tcnica orientada a mejorar los procesos y como consecuencia la mejora de la Productividad. IMPORTANTE: Utilizar las 5 S como norma para que las obras tengan un ambiente ordenado y limpio. Antes de iniciar el Procedimiento que se describe a continuacin, debe aplicarse las 5S, tanto a nivel de empresa como de obra. ACTIVIDAD Indicador de C R O N O G R A M A Responsables resultado Puntos a verificar E F M A M J J A S O N D PP 1.-Arreglar No hay (SEIRI) materiales innecesarios. 1.1 Archivos Documentos JL clasificados 1.2 Impacto Ambiente visual. agradable 2.Ordenar(SEITON) RT 2.1 Seleccin para Facil e almacn. inmediata identificacin. Todo en el 2.2 lugar escogido. Ordenadamente almacenado. 3.-Limpieza HG (SEISO) 3.1 Piso Piso limpio 3.2 Responsabilidades de la limpeza 4.-Mantenimiento y aseo personal ( Rotacin turnos. por

Aire limpio sin olores

wrcastillejo@terra.com.pe

SEIKETSU) 4.1 Ventilacin. 5.-Disciplina (SHITSUKE) 5.1 Reglas para vestir 5.2 Puntualidad

desagradables. LK Se cumplen reglas No se registran tardanzas PF MR

Ejemplo: PROCEDIMIENTO ELABORADO POR EL AUTOR DEL PRESENTE TRABAJO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS OBRAS Y BAJAR LOS COSTOS OPERATIVOS Y GENERAR MAYORES BENEFICIOS Y EXITOS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS APLICADA A LA CONSTRUCCION 1.-PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA OBRA Y LOS PROCESOS UTILIZANDO TEORA DE RESTRICCIONES. Para ello debemos: 2.-Determinar las HH de las actividades a ejecutar en la obra y aplicando Pareto(ley 80/20), escoger las tareas que tengan la mayor cantidad de HH para su ejecucin. De ellas hacemos un seguimiento especial a la actividad ms restrictiva ( la que tiene el mayor Nmero de HH). 3.-Definimos la duracin de las tareas que necesariamente deben ser menor o igual a la duracin de la tarea restrictiva ( subordinacin) y sus interrelaciones utilizando en forma global redes PERT/CPM, con el auxilio de softwares como MSProject o Primavera Project Planner. Optativamente podemos utilizar el mtodo de las cadenas crticas desarrollado por Eliyahu Goldratt. 4.-En base a la red, elaboramos Programas de 3 semanas (Look Ahead Planning). Podemos utilizar mtodos heursticos como trenes de tareas, cadenas de trabajo, ritmo constante, chamn de fer, etc. 5.- Entregamos a cada capataz un Programa de trabajo diario (Last Planner), basado en el Look Ahead Planning. 6.-Tomamos los datos de campo, que me sirven para calcular a la vez los IP y los TP, TC y TNC. 7.-En base a los grficos IP( Indice de Productividad) de las tareas escogidas aplicando Pareto, se ve si los IP son mayores a 1(lnea base) o menores a 1. De ser menores se debe analizar de inmediato las causas de la baja de Productividad, utilizando el diagrama espina de pescado ( llamado tambin diagrama de Kaoru Ishikawa, su creador, vrtebras de Godzila, fishbone o diagrama causa-efecto). 8.-Determinamos cuantitavimente la causa ms importante que ocasiona la falta de calidad del proceso y por ende la baja productividad desarrollando la Grfica de Pareto. Nos auxiliamos con las cartas de balance para determinar los porcentajes del contenido de trabajo; es decir Trabajo Productivo, Trabajo Contributorio y Trabajo No Contributorio. 9.-Establecemos mejoras, mediante trabajo en lotes pequeos, acortamiento de ciclos de trabajo ( flujos, fase que no agrega valor al proceso). 10.-Otra vez tomamos datos de campo y repetimos numeral 3, 4 y 5 lo que ocasiona la mejora continua en los procesos. Este Procedimiento nos lleva necesariamente a mejorar la

wrcastillejo@terra.com.pe

calidad, la productividad y a bajar los costos operativos, generando mayores utilidades para la Empresa. 11.-Estandarizamos con la finalidad de mejorar nuestra lnea base; es decir establecemos la estructura del Proceso estandarizado (Procedimiento) Proyecto: Procedimiento N Revisin Proceso estandarizado: Fecha de emisin: Referencia Norma ISO (NTP) Departamento Ttulo: Respondemos a la pregunta: Qu se est haciendo? Propsito: Por qu? Etapa Flujograma Responsable Descripcin (Cmo se realiza la tarea? Inicio

Descripci n tarea Documento de referencia N

3 Si 4 No Ensayo de referencia N

Autor Usuarios Pgina 1 de: RECOMENDACIN: Es necesario llevar registro de las desviaciones producidas en los procesos. Esto puede complementarse con herramientas de control estadstico que midan la variabilidad, busquen sus causas de raz y creen el espacio donde pueda discutirse la forma de eliminar la desviacin. PUNTOS DE CONTROL OBLIGATORIOS: CONTROL CONTROL ACTIVIDAD O CONVERSIN ENTRADAS SALIDAS

wrcastillejo@terra.com.pe

12.-Finalmente todo se costea teniendo en cuenta los Avances Reales vs. Programados y vs. El Valor Ganado, utilizando el Earned Value Management System(EVMS), que nos permite controlar simultneamente costos y tiempos de las tareas, que unido a control de la Calidad y la Productividad nos asegura un mayor margen (Utilidad) de obra. Las evaluaciones de Calidad y productividad son diarias y los reportes del valor ganado son semanales utilizando softwares de Gestin como MSProject o Primavera Project Planner. 13.-Llevamos ordenadamente los registros de mejora de los procesos ms importantes (Pareto) y determinamos los nuevos anlisis de costos, describiendo las observaciones ms destacables ( lecciones aprendidas). Tener presente que el costo tiene dos componentes: 1.-Componente financiero( inventario mnimo). 2.-Componente econmico.-Es producto de la forma cmo hacemos las cosas, que deriva en el mejoramiento de la productividad. APLICACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. La TOC, maneja dos tipos de restricciones: 1.-Restricciones fsicas ( cuellos de botellas) como los procesos de una obra. 2.-Restricciones polticas, utilizada en decisiones empresariales como venta de activos. En lo que respecta a las decisiones fsicas se siguen 5 pasos para lograr la mejora de la Productividad: 2.1 Identificar la restriccin. 2.2 Explotar ( Aumentar al mximo la capacidad de la cuadrilla de trabajo). 2.3 Subordinar ( Todos los procesos siguen al ms lento). 2.4 Elevar la restriccin. Utilizar otros recursos para aumentar la produccin y por ende la Productividad. 2.5 Volver al paso 1, pero un nivel superior ( mejora continua) En una obra tenemos que identificar qu proceso es el ms lento para hacerlo trabajar al mximo de su capacidad ( la cuadrilla que ejecuta el proceso), subordinando luego a este cuello de botella( restriccin); es decir todos tienen que trabajar al ritmo del ms lento, porque sino se generan prdidas. Si En Se van a construir 20 columnas de concreto armado en un da ( segn Programa de trabajo) y se da en campo lo siguiente: Fierro columna ( 25 Unidades) Encofrado columna ( 15 Unidades) Concreto columna ( 23 Unidades)

Cuadrilla Fierro: 2 Operarios + 2 Oficiales Cuadrilla Encofrado: 2 Operarios + 2 Oficiales Cuadrilla concreto: 2 Operarios+ 1 Oficial + 8 peones Es evidente, que el cuello de botella es el proceso ENCOFRADO ( Paso 1) Tenemos que explotar al mximo la capacidad de la cuadrilla, reduciendo los flujos ( transporte). Supongamos que se logra subir a una produccin de 17 columnas diarias, el proceso anterior ( proveedor interno) y el proceso posterior ( cliente interno) se subordinan; es decir pasaran a producir 17 unidades por da. Al existir desbalance es importante balancear las cuadrillas para lograr la meta de hacer 20 unidades por da. wrcastillejo@terra.com.pe

En este caso es importante que los tres procesos se vea como un proceso integrado, ello genera cuadrillas que pueden realizar tres procesos diarios ( elevar la restriccin).

Toma en cuenta tcnicas como Pareto e Ishikawa para definir los procesos ms ctrticos. Justo a Tiempo para la logstica.

APLICACIN DEL LEAN CONSTRUCTION (CONSTRUCCION SIN PRDIDA) PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

PROGRAMACIN CLSICA

CONVERSIN

MATERIA PRIMA O INSUMOS

PROCESO DE CONVERSIN

PRODUCTO

Mano de Obra

Materia les

Equipo y herramientas

Trabajo en subproceso A o tarea o activ.

Trabajo en subproceso B o tarea o activ.

Estructuras, acabados, etc

Este Esquema es el que se traduce cuando programamos tareas o actividades( Una actividad est formada por una o ms tareas) por el mtodo de la ruta crtica ( Mtodo ASAP):

RUTA CRTICA PROCESO DE CONVERSIN A

PROCESO DE CONVERSIN B

PROCESO DE CONVERSIN E

PROCESO DE CONVERSIN C

PROCESO DE CONVERSIN F

PROCESO DE CONVERSIN H

PROCESO DE CONVERSIN D

PROCESO DE CONVERSIN G

wrcastillejo@terra.com.pe

Mtodo de la cadena crtica o Critical Chain (ALAP)

PLAZO PROGRAMA CONTRACTUAL PLAZO PROGRAMA INTERNO RUTA CRTICA

AMORTIGUADOR DE ALIMENTACIN

PROCESO DE CONVERSIN B (X)

PROCESO DE CONVERSIN A (X)

PROCESO DE CONVERSIN C

PROCESO DE CONVERSIN F

AMORTIGUADOR DEL PROYECTO

AMORTIGUADOR DE ALIMENTACIN

PROCESO DE CONVERSIN D

CADENA CRTICA MOTIVADA POR UN RECURSO LIMITADO O RESTRINGIDO

Este Modelo clsico (Mtodo de la Ruta Crtica) de programar no considera los flujos o desplazamientos, paradas, almacenamiento, inspeccin, etc. Que existen entre los procesos de conversin. Este flujo fsico y real no agrega valor al producto final, pero es inevitable. Sin embargo, el modelo de cadena crtica si puede adecuarse al manejo de flujos a travs de un manejo racional de los amortiguadores de recursos y de alimentacin. I.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION En todo sistema de produccin hay dos aspectos: 1.- Conversiones 2.- Flujos( inspeccin, transportes, esperas, etc). Toda actividad genera Costos y consume tiempo. Solo las Conversiones; es decir la transformacin de materia prima en producto, adiciona valor agregado, ms no as los flujos. De ah que esta filosofa se focaliza en reducir los tiempos y costos de los flujos de las actividades o tareas de un Proyecto. Su principal objetivo es la eliminacin de prdidas y reduccin de tiempos muertos o improductivos en cada tarea o actividad que se ejecuta. Todo trabajo se divide en: 1.-Tiempo Productivo 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio.

wrcastillejo@terra.com.pe

Ejemplo en un vaciado de concreto: Tiempo productivo: el operario que distribuye la mezcla, los peones que trasladan mezcla, el operador que provee la mezcla. Tiempo auxiliar o contributorio: el pen que alcanza la regla. Tiempo muerto, no contributorio o improductivo: el obrero que est parado solo observando, el obrero que va a hacer alguna necesidad fisiolgica, etc. El modelo del LEAN CONSTRUCTION WRC : MATERIA PRIMA O INSUMOS TRANSPORTE F L U J O S

Mano de Obra

Materia les

Equipo y herram

ESPERAS

PROCESO DE CONVERSIN

INSPECCIN

NO SI
Trabajo en subproceso A o tarea o activ. Trabajo en subproceso B o tarea o activ.

BASURA(W ASTE)

PRODUCTO TRABAJO REHECHO RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)

Estructuras, acabados, etc

wrcastillejo@terra.com.pe

PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION 1.-PRIMER PRINCIPIO: REDUCIR LA PARCELA DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR. 2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO A TRAVS DE LA CONSIDERACIN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES 3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD. 4.-CUARTO PRINCIPIO.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS. 5.-QUINTO PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES. 6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO. 8.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS. 9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO. 10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES. 11.-HACER BENCHMARKING. METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA CONSTRUCTION PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EL LEAN

1.-Planeamiento estratgico( a largo plazo y donde se definen las polticas y objetivos estratgicos), tctico( a nivel de Gerente de Operaciones o Produccin, donde se establecen las herramientas de planificacin a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando tcnicas como la Estructura de Descomposicin del Trabajo) Este item es aporte del suscrito. 2.-Justo a Tiempo( Just in Time: JIT) o poltica de Innventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950, significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que se desarrollan en la semana. Excepcin para el caso de compra de ascensor, que en muchos casos demora un ao para su fabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin de vidrios templados, turginas, generadores, etc, que se fabrican a pedido. 3.-Administracin de la Calidad Total( Total quality Management) TQM. Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y especficamente el proceso. 4.-Tiempos basados en la Competencia( Time based competition.); es decir benchmarking interno y externo. 5.-Ingeniera concurrente( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas especficos de diseo y construccin. 6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process redesign( or reingineering). Es decir innovacin tecnolgica en busca de la excelencia. 7.-Administracin basado en el Valor( Value based management). Se debe dar al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos. 8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo de la Productividad. wrcastillejo@terra.com.pe

9.-Administracin visual( Visual management). 10.-Compromiso del personal.(Employee involvement). Desarrollar polticas de Empowerment( Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarqua. 11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track, donde la Ingeniera, la procura)(logstica especializada) y la construccin se realizan simultneamente, con los lgicos desfases. La Ingeniera simultnea es afn a la Ingeniera concurrente. Ambas abarcan tanto la administracin, empleados, proveedores y clientes ( los involucrados o stakeholders) desde la idea, anteproyecto, proyecto, ejecucin, puesta en marcha y mantenimiento. 12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos( agregado por el suscrito). 13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por el suscrito) a travs de charlas de induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas. 14.-Programacin basada en los flujos y conversiones, empleando las redes operacionales o flujogramas y los mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o mtodo ferrocarril o chemn de fer, dosnde las tareas no tienen holgura. 14.-Control( agregado por el suscrito) basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR). 13.-Constructabilidad( agregado por el suscrito), definida por la Construction Industry Institute(CII) en 1987 como El uso ptimo del conocimiento y experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construccin. El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e innovacin de los procesos, logrando una reduccin del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores: 13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del personal dirigente. 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada. 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo. 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno. 13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades). 13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3 semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo Programador( Last Planner). 13.8 Mtodos constructivos adecuados. 13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y ejecucin. 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. 13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin. 13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los ganadores.

wrcastillejo@terra.com.pe

IMPLEMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN PRODUCTIVIDAD (David Sumanth)

TOTAL

DE

LA

1.-DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA MISIN DE LA EMPRESA. 2.-ANLISI DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL GENERAL O AMBOS. Brinda la informacin suficiente en lo referente a los puntos fuertes, las debilidades, las oportunidades y las tendencias en todas las reas crticas de la empresa, desde los puntos de vista de los clientes internos y externos y en general de todos los involucrados. 3.-DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS: 3.1.- Lograr hacer efectiva la declaracin de la misin de la empresa. 3.2.-Ser muy especfico, sin ambigedades. 3.3.-Contar con una base de tiempo 3.4.-Ser comprobable. 4.-ANLISIS CAUSA-EFECTO ( ESPINA DE PESCADO). 5.-PLANES DE ACCIN.- Se desarrolla un plan de accin para cada uno de los objetivos gerenciales. 6.-PARTICIPACIN DEL EQUIPO DE CALIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD. 7.-IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES DE ACCIN. 8.-SE LOGRARON LOS OBJETIVOS GERENCIALES? 9.-PARTICIPACIN DE LOS BENEFICIOS DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL. 10.-NUEVAS METAS.-Para fijar nuevas metas debe haberse previamente alcanzado las anteriores. En sugundo lugar, fijar metas anuales. Agregar nuevas metas a medida que cambian las condiciones de los negocios o cada trimestre, lo que ocurra primero. MODELO DE DAVID J. SUMANTH PARA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD RECOLECCIN DE DATOS CLCULO DE LOS CAMBIOS EN LA PRODUCTIVIDAD TOTAL Y CONSTRUCCIN DE LOS ARCHIVOS DE DATOS

ANLISIS DE REGRESIN PARA DETERMINAR LOS COEFICIENTES DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD. COEFICIENTE DE MEJORAS EN PRODUCTIVIDAD ANLISIS DE SENSIBILIDAD. SELECCIN DE POSIBLES TCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. FORMULACIN DE PROGRAMAS INTEGRALES. IMPLEMENTACIN

SELECCIN DEFINITIVA DE TCNICAS. wrcastillejo@terra.com.pe

HERRAMIENTAS PARA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ENFOQUES PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS ENFOQUE ESTADSTICO ENFOQUE DE DISEO DE SISTEMAS

LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS

LAS HERRAMIENTAS DE INGENIERA INDUSTRIAL

LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD (QC)

1.-Anlisis Pareto 1.-Anlisis de las 5W y 2.-Anlisis de causa y de 1 H. 1.-Diagrama de relaciones efecto ( diag. Ishikawa 2.-Diagramas de flujos. 2.-Diagrama de afinidades. 3.-Histogramas. 3.-Grfica de flujo de pro- 3.-Diagrama de rbol de toma 4.-Diagramas de dispersin cesos de produccin. de decisiones. 5.-Grficas ( barras, circu- 4.-Grfica de operacin de 4.-Diagrama de matrices. lares, etc. procesos. 5.-Diagrama de anlisis de datos 6.-Hojas de comprobacin 5.-Grfica de distribucin de matrices. 7.-Grficas de control del trabajo. 6.-Grfica de programacin de 6.-Grficas de Gantt 7.-Diagrama de Flechas LAS SIETE 7.-Grfica de actividades (CPM y diagrama PERT HERRAMIENTAS mltiples. 8.-Mtodos heursticos ESTADSTICAS (Cadenas de trabajo AVANZADAS 8.-Grficas de mano dere- 9.-Cadenas Crticas (Goldratt) cha y mano izquierda. 10.-Programacin en 4D. 1.-Regresin simple 9.-Muestreo de trabajo 2.-Regresin mltiple 10.-Estudios de tiempos directos 3.-Anlisis de variaciones y predeterminados. (ANOVA) y pruebas de 11.-Ergonoma. hiptesis. 12.-Herramientas de investigacin 4.-Diseo de experimentos operaciones (OP). ( metodologa Kenichi 13.-Simulacin por computadora(MicroCYCLONE) Taguchi) 14.-Encuestas 15.-Grfica de relacin entre actividades. 16.-Diagrama de relaciones. 17.-Diagrama de relacin especial. 18.-Anlisis de contenidos. NOTA: LOS TITULOS EN NEGRITA SON LAS QUE CONSIDERO MS APROPIADAS PARA UTILIZAR EN LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIN.

wrcastillejo@terra.com.pe