Proceso S

I.E.
GUILLERMO NIO MEDINA

CENTRO DE
SERVICIOS Y
GESTIN
EMPRESARIAL
GUA DE APRENDIZAJE PARA LA ESTRUCTURA

CURRICULAR PROGRAMACION DE SOFTWARE
GUIA 1 PRCTICA EMPRESARIAL
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Lic. Esp. Medardo Domnguez de los Ros
1. IDENTIFICACIN CURRICULAR
ESTRUCTURA CURRICULAR: Programacin de Software
MDULO DE FORMACIN: DEFINICIN DE LOS REQUERIMIENTOS PARA CONSTRUIR
UN SISTEMA DE INFORMACION.
UNIDAD DE APRENDIZAJE: EVALUACION DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
ACTIVIDAD E-A-E: ELABORAR MAPA DE PROCESOS.

li.c.medardodom@hotmail.com
PROCESOS. (ASPECTOS GENERALES DEL ESTUDIO DE PROCESOS).

1. FUNDAMENTOS
El mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos, de acuerdo con la
metodologa que se expone esta orientado entro otros, por los siguientes
principios de calidad:
La calidad es lo primero:
Los procedimientos ayudan a cumplir este principio. Si los procedimientos son
claros, correctos, racionales, y cada paso se ejecuta bien desde la primera vez,
se esta garantizando la calidad de los procesos.
El nfasis en los requerimientos y expectativas de los clientes:
Debe determinarse cual es el producto o servicio que el cliente (interno y
externo) requiere, como lo requiere y para cuando lo requiere, con el fin de que
el trabajo asegure la completa satisfaccin del cliente, tanto por las
especificaciones del producto o servicio, como por la oportunidad de la entrega.
La calidad es responsabilidad de todos:
Si todos hacemos bien la parte del proceso que nos corresponde, llmese esta
actividad, decisin, verificacin, control se garantizan procesos de calidad, que
se traducen en productos o servicios con calidad.
La administracin participativa:
Las personas que ejecutan las actividades son las que conocen los contenidos
tcnicos, por lo tanto, es imprescindible su participacin en los equipos de
mejoramiento que se conformen para el estudio de procesos.
La normalizacin:
Una vez que se compruebe el funcionamiento satisfactorio de los
procedimientos, es necesario estandarizarlos, normalizarlos e implantarlos.
Cuando se identifique la necesidad de mejorarlos, una vez mejorados se har
una nueva normalizacin.
Documento apoyo gua 3.
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Es pertinente adquirir el habito de trabajar rigurosamente de acuerdo con la

secuencia del procedimiento institucionalizado y normalizado. Esto se logra con
entrenamiento y con disciplina. Se recomienda evitar el facilismo que nos
impulsa a saltar pasos para abreviar el trabajo, con el consiguiente riesgo de
error.
El autocontrol:
En los procedimientos se establecen puntos de control y aspectos de
verificacin. Es claro que quien ejecuta el procedimiento debe controlar todo
aquello que se seala en el mismo, para asegura que se esta haciendo
correctamente.
Como podemos ver, los procedimientos no son absolutamente mecnicos, hay
gran espacio para el criterio, la iniciativa y la creatividad de las personas. Estos
factores humanos son los que hacen viable el mejoramiento permanente del
trabajo.
La ruta de la calidad (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), se sigue en cada
procedimiento. Es un ciclo que se repite constantemente. El ciclo se aplica
cuando el procedimiento esta funcionando de manera satisfactoria, es decir,
para mantenerlo de acuerdo con las especificaciones preestablecidas, pero
tambin se aplica cuando se encuentran fallas en el funcionamiento de los
procedimientos.
Enfoque de sistematizacin:
Tener en mente la aplicacin del computador en el estudio de procesos con el
propsito de modernizarlos, agilizarlos y normalizarlos, buscando la eficiencia
administrativa y operativa de la entidad.
Capacitacin:
Es necesario adelantar un programa permanente de capacitacin en el estudio
de procesos que garantice el mejoramiento continuo del trabajo y que logre el
aumento de la productividad y de la calidad de los productos y servicios que
genera la empresa.
2. METODOLOGA
En el estudio de procesos se utiliza una metodologa eminentemente
participativa a travs de los equipos de mejoramiento continuo, reuniones de
anlisis, observacin directa del trabajo, entrevistas con los clientes y
proveedores, anlisis de informes de actividades de la dependencia, de los
resultados de los procesos que realiza y de las consultas efectuadas en reas
relacionadas con el proceso objeto del estudio.
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3. PLANEACION
Esta etapa considera fundamental para el xito del estudio de procesos, se
adelanta a travs de los siguientes pasos:
Identificacin de la necesidad:
Se obtiene mediante el macroanalisis de los procesos administrativos y
operativos de la entidad y de acuerdo con el estudio del funcionamiento
especifico de cada proceso. La iniciativa de efectuar el estudio corresponde a
la alta direccin, pero puede hacerse por solicitud de los clientes, de los
responsables del proceso, o por iniciativa de la divisin de desarrollo de la
organizacin en ejercicio de sus funciones.
Fases del estudio:
Para la administracin de cada estudio de procesos, independientemente de su
magnitud, se establecern los siguientes aspectos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Determinacin de los objetivos y alcance del estudio.

Estrategias de accin durante el estudio
Conformacin y capacitacin del equipo de mejoramiento continuo.
Conformacin del comit decisorio para revisin y aprobacin de las
diferentes fases del estudio.
Determinacin de las tcnicas de trabajo, informacin a recolectar,
presentacin del documento y destinatarios del mismo.
Acciones prevista para la revisin y actualizacin permanente del
proceso.
Establecimiento de presupuestos de gastos y dependencias que los
asumirn.
Determinacin de recursos humanos, fsicos y tecnolgicos requeridos
para garantizar la realizacin del estudio.
Programacin de actividades y cronograma del plan de accin.
Divulgacin del plan de accin.
Capacitacin:
Es necesario planear y ejecutar el entrenamiento requerido para:
o Trabajo en equipo
o El mejoramiento continuo del trabajo y de tcnicas para disminuir la
resistencia al cambio
o Asimilar la filosofa de la Calidad.
o La implementacin, autocontrol y evaluacin del proceso rediseado.
4. EQUIPOS DE MEJORAMIENTO
Definicin:
Equipo de mejoramiento es un grupo integrado por personas que hacen
trabajos similares o relacionados y que se renen en forma regular, con el fin
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de participar en el mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos que

utiliza en su trabajo diario.
Conformacin:
Las personas que pertenecen a los equipos de mejoramiento son aquellas que
los jefes de las reas designen, partiendo del hecho de que deben ser quienes
mejor conozcan y manejen el proceso o procedimiento a mejorar y que formen
parte de este ya sea como ejecutores, proveedores o clientes. Participaran los
jefes cuando la naturaleza del proceso as lo recomiende,
Objetivos del equipo:
o Realizar el mejoramiento de su trabajo utilizando la metodologa
diseada para este efecto.
o Lograr mayor integracin y crecimiento a nivel grupal y desarrollar
habilidades para el trabajo en equipo.
Caractersticas:
o Ambiente de apoyo: La probabilidad de que se de realmente el trabajo
en equipo, es mayor cuando la propia administracin crea el ambiente
apropiado. Este ambiente de apoyo ayuda al grupo a iniciar su trabajo
formndose y consolidndose como equipo. El apoyo es bsico para
que el equipo crezca y desarrolle un ambiente de colaboracin,
confianza y compatibilidad.
o Claridad del papel: Se consolidara y trabajara como equipo cuando
cada uno de los miembros conozca claramente su papel y el de cada
uno de los miembros que lo componen, y sean conscientes de la
importancia y contribucin al trabajo propuesto.
o Metas superiores: El grupo debe colocarse metas que exijan la
sumatoria de esfuerzos individuales, lo cual hace que se concentre la
atencin, se unifiquen esfuerzos y se promueva la cohesin del grupo.
o Liderazgo adecuado: Es importante que se desarrollen habilidades de
liderazgo entre los miembros para que el grupo este en permanente
movimiento y no caiga en estados de adormecimiento.
Premisas de trabajo:
o Respeto: se debe partir del respeto que como persona merece cada
miembro del grupo, lo cal supone que debe ser escuchado con atencin,
valorado como miembro del grupo y aceptado con sus diferencias
individuales.
o Comunicacin: Debe existir como punto de partida y razn de ser del
equipo, Supone el intercambio sincero y permanente de informacin,
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aceptando los puntos de vista de los dems, pero con capacidad para
argumentar y sustentar los propios y mantener una permanente
retroalimentacin al interior del equipo.
o Deseo de mejorar: debe convertirse en el eje del trabajo y servir como
punto de identificacin al interior del grupo. El deseo de que cada vez las
cosas sean mejores, es la razn de ser del equipo de mejoramiento.
o Compromiso: se debe partir de una actitud positiva, hacer el trabajo
que le implica una responsabilidad por los resultados, asumir el rol de
actor participe en la misin de mejoramiento creer firmemente en lo
que se esta haciendo y en su objetivo.
Organizacin del equipo:
Como miembro del equipo participara un funcionario de la divisin de desarrollo
de la organizacin quien orientara en el uso de la metodologa propuesta y
colaborara en la coordinacin con las diferentes reas a las cuales pertenecen
los miembros del equipo. Una vez definido quienes son los dems participantes
se utilizara la primera reunin para organizar, y precisar el rol que
desempeara cada participante. De forma democrtica el grupo nombrara el
coordinador, el secretario, y el modelador. Si se considera necesario estos
papeles se podrn rotar peridicamente.
Funcionamiento de los equipos de mejoramiento:
Para que el trabajo del equipo de mejoramiento sea productivo se sugiere tener
en cuenta las siguientes recomendaciones en el desarrollo del mismo:
Antes de la reunin, el coordinador del equipo deber:
Planear: la reunin cuidadosamente (quienes asisten, lugar y fecha donde se
realizara, entre otros)
Distribucin: la agenda y el material de apoyo por anticipado
Organizar y preparar: la sala de reuniones y las ayudas que requerir (ppelo
grafo, marcadores, medios audiovisuales, entre otros).
Quienes participan en el equipo debern:
Leer detenidamente el acta de las reuniones de avance, verificando el
cumplimiento de sus compromisos y la agenda previa para la siguiente sesin.
Organizar los asuntos pertinentes en su puesto de trabajo para evitar tener
que retirarse de la reunin del equipo.
Asistir puntualmente al sitio de reunin.
Traer lista y organizada la informacin que requieran o el material que debern
utilizar.
Durante la reunin:
Aclarar el objetivo de la reunin y proponer la agenda definitiva de esta.
Lograr un clima de integracin entre los miembros del equipo.
Estimular la expresin de los puntos de vista de la minora.
Separar la generacin de ideas de la evaluacin de estas.
Validar las actitudes de cuestionamiento.
Controlar las discusiones irrelevantes.
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Expresar las ideas de manera sucinta y ordenada.

Al final de la reunin:
Evaluar la eficiencia del equipo.
Reforzar la necesidad de mantener una actitud positiva, asignando
responsabilidades para la prxima reunin.
Hacer un inventario de las principales conclusiones y registrarlas por escrito.
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5. ETAPAS
El estudio de procesos se aplica para analizar, evaluar y mejorar los procesos
que se realizan en la empresa. A continuacin se presentan las etapas basicas
a seguir en el estudio de procesos.
ESTUDIO DE LA SITUACIN ACTUAL
RECIONALIZACION DEL PROCESO
IMPLANTACIN DEL PROCESO MEJORADO
MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO
ESTUDIO DE LA SITUACIN ACTUAL.

Es la etapa de la metodologa en la cual se efecta el anlisis detallado de
cmo se realiza actualmente el proceso objeto de estudio. Esta etapa se
descompone de la siguiente forma:
ESTUDIO DE LA
SITUACIN ACTUAL
Objetivo del
proceso
Resultados
(producto o
servicios)
Elementos
o insumos
Recopilacin
de normas y
formas
Anlisis de
procedimie
ntos
El estudio de la situacin actual conlleva las siguientes actividades de:
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Definir los objetivos o propsitos por los cuales se realiza el proceso

Establecer cuales son los productos o servicios que se generan por el
proceso, o cuales contribuye y para que clientes. Asi mismo los insumos
con sus respectivos proveedores.
Identificar el proceso global que debe realizarse para la generacin de
productos y servicios.
Recopilacin de normas y de formas.
Identificar los procedimientos que detallan el proceso.
Hacer una descripcin detallada de cada procedimiento con sus
objetivos especficos, resultados, diagramacin, descripcin y formas
utilizadas. Si existen los procedimientos escritos y actualizados que se
estn ejecutando de conformidad con lo previsto, no hay necesidad de
efectuar la recopilacin detallada.
En la recopilacin de la informacin se recomienda tener en cuenta lo
siguiente:
La recopilacin de datos debe ser completa. Ningn hecho significativo
debe omitirse.
Indicar la fuente de donde se obtuvo la informacin
Enfocarse hacia la informacin esencial.
Estar listo a percibir cualquier problema
Cuando se solicite informacin, nunca criticar; escuchar atentamente
Explicar para que se necesita la informacin
Mantener charlas informales con quienes pueden darle informacin
sobre el proceso.
Llevar notas claras.
1. OBJETIVOS DEL PROCESO
Los objetivos son los propsitos o razones por las cuales se lleva a cabo
determinado proceso.
Dentro de una organizacin, cada una de sus dependencias tiene que cumplir
con el fin, para el cual fueron creadas, a su vez cada cargo y cada persona
tienen unos objetivos que cumplir para el logro de los objetivos generales de la
organizacin.
El xito de una organizacin depende en gran medida de que todos y cada uno
de sus integrantes conozcan claramente cuales son los objetivos de la empresa
y de cada dependencia y que las actividades diarias estn orientadas al logro
de dichos objetivos, y se realicen en forma organizada.
A su vez, cada proceso que se lleva a cabo tiene objetivos, propsitos de
realizacin, sobre los que se pueden hacer preguntas claves como son:
Conocemos los objetivos de nuestro trabajo diario?; Sabemos con exactitud
cual es el propsito de cada proceso que se realiza en la dependencia?.
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En nuestro estudio de proceso y procedimientos, nos interesa averiguar las

respuestas claras a las siguientes preguntas:
El trabajo diario se realiza sobre la base de unos objetivos claros,
especficos?
Cules son los objetivos del proceso objeto de estudio? Son claros?
Reflexionemos
Diariamente realizamos en nuestro trabajo diversas tareas, por ejemplo:
elaborar informes, cuadros estadsticos, atender proveedores, dar informacin,
etc. Sin embargo, Cuntas veces nos hemos preguntado para que realizamos
cada actividad? Para que sirve el trabajo que realizamos?.
Al recibir una orden para hacer un trabajo, es necesario que conozcamos cual
es objeto del trabajo y como contribuir al desarrollo de la empresa en general.
La diferencia entre las maquinas y el hombre, es que este ultimo piensa y
siente y en la medida en que sepa para que hacer una cosa determinada,
podr hacerla mejor.
Una vez definidos los objetivos del proceso, se establecen los lmites, es decir,
donde se inicia y donde termina, se construye un macrodiagrama del mismo,
en el cual se muestran las diferentes fases que lo integran, para luego
detallarlas y especificarlas en procedimientos.
Cada procedimiento se detalla en:
Objetivos especficos
Resultados
Insumos
Actividades que indican: quien, en que orden hace, que, como, para que
o por que lo hace.
2. RESULTADOS DEL PROCESO.

En esta etapa del estudio de la situacin actual, es necesario determinar cuales
son los productos o servicios resultantes de cada procedimiento.
En la definicin de los productos o servicios utilizamos un sustantivo con un
verbo en pasado que demuestre algo terminado, que sale del procedimiento y
es entregado a un cliente quien lo utiliza en la satisfaccin de sus necesidades.
Se deber identificar lo que se produce y no lo que se hace para producirlo,
esto ultimo atae especficamente al trabajo del procedimiento estudiado.
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Los resultados que se estudian deben ser producidos y no los que se

supervisan.
Es necesario diferenciar los resultados de los objetivos del procedimiento. Los
resultados son producidos por el procedimiento y entregados a otros.
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Algunos ejemplos de resultados de los procedimientos son:

PROCEDIMIENTOS
Certificacin
Enseanza Aprendizaje
Accesoria a empresa
Intermediacin de empleo
Ingreso y pagos por tesorera
RESULTADOS
Certificado expedido
Alumno formado
Empresa asesorada
Aspirante seleccionado
Informe diario elaborado.
Los resultados son salidas del conjunto de acciones que constituyen el

procedimiento, los cuales deben satisfacer los requerimientos de los clientes.
Un cliente es aquella persona, departamento, organizacin o entidad a la cual
le entregamos nuestros resultados. Los clientes son internos y externos.
Los clientes externos son los que reciben resultados finales de la accin de la
entidad fuera de ella, y los clientes internos son todos aquellos que reciben
resultados de procedimientos al interior de la organizacin.
Los requerimientos del cliente son las necesidades y expectativas que espera
sean satisfechas con los productos o servicios, los cuales deben ser
especificados en trminos de precisin, cantidad, oportunidad, tamao,
disponibilidad, costo / presupuesto, conveniencia, facilidad de uso, comodidad,
funcionalidad, duracin o concepto esttico o de prestigio, entre otros.
Tales especificaciones en oportunidades son expresadas en trminos
generales por el cliente. En consecuencia, los requerimientos deben traducirse
fielmente en especificaciones cuantificables y cualificables del producto o
servicio. Tanto que los requerimientos de los clientes como las especificaciones
de los productos o servicios deben describirse para cada resultado.
Resultado
Certificado expedido
Requerimiento
Completo, correcto
oportuno
Especificaciones
y Datos de identificacin
del
alumno,
de
la
especialidad, intensidad
horaria, ciudad, fecha de
realizacin, datos de
aprobacin y registro,
tiempo transcurrido entre
la solicitud y la entrega
del certificado, tipo de
papel e impresin.
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3. INSUMOS DEL PROCESO

Una vez estudiados los resultados, para cada uno de ellos, es necesario
determinar los insumos correspondientes.
Los insumos son todas aquellas entradas que se requieren para llevar a cabo
el procedimiento que genera un resultado; los insumos pueden ser materias
primas, partes componentes, elementos o informacin. Los insumos son los
resultados de los procedimientos que preceden al procedimiento objeto de
estudio; quienes proporcionan son los proveedores y a su vez, los
responsables del procedimiento en estudio son su clientes.
Algunos ejemplos de insumos son:
Proveedor
rea de oferta
Insumo
Ficha de oferta activada
Procedimiento
Intermediacin
de
empleo
Ficha de demanda
Demanda de empleo
Ingreso autorizado
Ingresos y pagos por
tesorera
Cuanta
de
cobro Tramite de pago
presentadas
En la recoleccin de informacin sobre insumos, debemos definir los

requerimientos que como clientes esperamos sean atendidos por nuestro
proveedor.
As mismo, esos requerimientos debern ser traducidos en especificaciones del
insumo. Es necesario precisar la situacin de los requerimientos y
especificaciones a la fecha del estudio y las esperadas como clientes,
diferencindolas.
Los trminos en los cuales se describen los insumos deben corresponder a los
precisados para los resultados.
Ejemplo de requerimientos y especificaciones de insumos:
Insumos
Ficha de oferta activada
Requerimientos
Completa,
correcta
firmada
por
el
entrevistador y por el
aspirante.
Especificaciones
Informacin
del
aspirante: Identificacin,
formacin, habilidades,
destrezas,
aptitudes,
calificacin en oficios en
los
cuales
puede
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desempearse
(clasificacin nacional de
ocupaciones).
4. RECOPILACIN DE NORMAS Y FORMAS
Inicialmente es necesario precisar el entorno normativo que afecta el proceso,
para lo cual debe levantarse un inventario detallado de normas internas y
externas a la entidad que estn relacionadas con el proceso, en el que se
especifique el tipo, numero, fecha, objetivo y vigencia. As mismo, plantear las
recomendaciones de adecuacin de las normas, incluyendo la respectiva
propuesta de modificacin. Es recomendable recopilar ejemplares de las
normas.
Igualmente, debe ser recopilada la documentacin escrita relacionada con el
proceso.
En el estudio de procesos y procedimientos es importante que establezcamos
cuales formas de papelera se estn utilizando actualmente y cual es su
diligenciamiento y distribucin; esto nos permitir determinar cuanto tiempo se
dedica a llenarlas y analizar posibilidades de mejorarlas. Debe efectuarse la
recoleccin y organizacin de los ejemplares de las formas de entrada, salida y
las usadas durante el proceso y analizar los correspondientes formatos de
insumos, resultados y procedimientos.
5. ANLISIS DEL PROCESO
En esta etapa del estudio de procesos y procedimientos se conoce la forma
como se realizan los procedimientos que especifican un proceso, el tiempo y
los recursos humanos que se invierten.
Preguntas que deben responderse.
Para cerciorarse de no pasar por alto ningn aspecto del mejoramiento, en
cada paso debern responderse las siguientes preguntas:
Que se hace ?
Implica los pasos, la finalidad de cada uno, los hechos circundantes. Es
necesario hacer una descripcin completa y certera de los detalles.
Por qu razn es indispensable este paso?
Establecer si influye realmente en el resultado final del proceso y si constituye
una necesidad absoluta. Hay que cerciorarse de la finalidad til de cada paso.
Dnde debe realizarse este paso?
Debe hacerse algn cambio de sitio de realizacin o ubicacin?
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La adecuada ubicacin ahorra pasos, tiempo y esfuerzos.

Cundo debe realizarse el paso?
Corresponde el paso a una secuencia lgica?
Quin debe realizar esa labor?
Hay alguien que lo puede hacer en forma mas fcil y practica?
Cmo se esta realizando el paso?
Puede ejecutarse de una forma mas simple o mas fcil?
Debe anotarse la forma y equipo utilizando y hacer referencias a las normas
que aplica, cuando se requiera.
A menos que se trate de un proceso nuevo, se parte de la existencia de
procedimientos escritos o que se siguen por la costumbre; sin embargo, el
anlisis de los procedimientos formales no es suficiente: es necesario seguir
nuevamente paso a paso el procedimiento. Esto porque lo escrito puede no
corresponder con lo que realmente se hace en la practica, en este caso el
equipo deber describir los procedimientos que se estn realizando.
Diagrama de procesos
Para este fin, una herramienta til es el diagrama de procesos, el cual es una
tcnica grafica que a travs de smbolos universales tipo ASME o ANSI facilita
la descripcin detallada de cada uno de los pasos de un procedimiento.
Algunas ventajas de la elaboracin del diagrama de procesos son:
Mostrar los hechos mas significativos
Proporcionar un medio eficaz para compara los procedimientos actuales
y disear los propuestos como guas para la implantacin de mejoras.
Mostrar cuando los documentos entran en tramite, su denominacin y
objetivo
Las omisiones se determinan mas fcilmente en un diagrama
La demora, excesivo transporte, retraso y duplicacin de pasos se
definen mas claramente en l.
Analizar el diagrama de proceso definiendo para cada paso la factibilidad de
eliminarlo, combinarlo o simplificarlo con el fin de lograr el mejoramiento.
RACIONALIZACION DEL PROCESO

Consiste esta etapa en la organizacin del procedimiento de manera que se
aumente su efectividad en funcin de una mejor satisfaccin del cliente y de un
trabajo superior con menor esfuerzo, menos costo, mas gil y oportuno.
RACIONALIZACION
DEL PROCESO
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Estudio de
resultado del
proceso
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Planificacin de
modificaciones al
proceso
Validacin y
mejoramiento del
proceso
Una vez se haya recopilado la informacin sobre la situacin actual, el

siguiente paso es concertar con el cliente sus requerimientos para convertirlos
en especificaciones de los resultados, productos o servicios para adecuar los
procedimientos.
En esta etapa es necesario validar los requisitos de los resultados para
determinar el nivel de satisfaccin de nuestros clientes, planear modificaciones
al proceso y validarlas.
1. ESTUDIO DE RESULTADO DEL PROCESO
En primer lugar debemos retomar la informacin de los resultados elaborados
en la etapa de estudio de la situacin actual.
En segundo lugar, examinar a los clientes y seleccionar en orden descendente
las prioridades iniciando por los que se ven mayormente impactados por los
resultados. El impacto estar determinado por la frecuencia con que un mismo
cliente recibe resultados del proceso, requerimientos que elo proceso actual no
satisface y cualquier otro parmetro que a juicio del equipo contribuya al
mejoramiento.
El tercer paso es realizar entrevistas con los clientes:
Planear la entrevista, estableciendo preguntas y aspectos claves derivados de
la informacin obtenida y alternativas formuladas; concretan dia, hora, lugar,
tiempo de duracin y responsables de la entrevista.
Determinar:
Que caractersticas debe tener el resultado, segn el cliente
Como recibe el resultado actualmente (caractersticas actuales segn el
punto de vista del cliente)
Que considera que debe mejorarse. Que requiere con mayor urgencia.
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Cuales son sus sugerencias.
2. PLANIFICACIN DE MODIFICACIONES
De acuerdo con las necesidades de los clientes es necesario que se plantee
con el grupo de personas que intervienen en el proceso, la viabilidad de
cumplir con los requisitos deseados por ello.
En esta parte es posible encontrarse con modificaciones que son fciles de
llevar a cabo, y que no eran caractersticas del resultado, debido a falta de
comunicacin entre dependencias. Es necesario involucrar las modificaciones
que a juicio del grupo se deban incorporar.
3. VALIDACIN Y MEJORAMIENTO
Consiste en poner en funcionamiento el proceso con el fin de probarlo y
efectuar los ajustes necesarios.
Para el anlisis de las modificaciones necesarias debemos establecer:
Que requisitos no rene el resultado para satisfacer las necesidades del

cliente.
Que modificaciones no implican mayores cambios.
Elaborar una lista de modificaciones que requieran mayor anlisis.
Verificar cual es la que tiene mayor impacto en la satisfaccin del cliente.

Analizar que cambios tendran que hacerse en las caractersticas de los
insumos, y en los procedimientos utilizados.
Realizar una propuesta para llevar a cabo el cambio.
Se trata de mejorar el resultado definitivo a quienes afecta, incluyendo alcance,

periodo y forma de hacer la validacin del proceso mejorado. Esta es la base
para obtener la aprobacin y la asignacin de los recursos necesarios.
Viabilidad del grupo de trabajo para aplicar las modificaciones.
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IMPLEMENTACION DEL PROCESO MEJORADO

En esta etapa se disean, establecen y ponen en ejecucin los procesos
mejorados resultantes de las etapas anteriores.
IMPLANTACIN DEL
PROCESO MEJORADO
Diseo del proceso

mejorado
Puesta en marcha
del proceso
mejorado
Seguimiento al
proceso
mejorado
DISEO DEL PROCESO MEJORADO

Una vez el grupo de trabajo determine que modificaciones se pueden aplicar al
proceso, es necesario listar las modificaciones de mayor impacto y que
necesiten mas anlisis.
Se debe armar el proceso con las modificaciones incluidas y establecen lo
siguiente:
Sobre los insumos
Cambios necesarios en los insumos del proceso
Capacidad de los proveedores actuales para ofrecer insumos con los
nuevos requisitos. Prepara y ejecutar la entrevista con proveedores.
Nuevos proveedores externos con capacidad de ofrecer insumos con los
nuevos requisitos.
Sobre la forma como se realiza el proceso
Mediante un diagrama de flujo establecer:
A quienes afectan los cambios

Asignacin de nuevas funciones y responsabilidades
Cambio en procedimientos actuales: actualizacin del manual de
procedimientos, nacionalizacin en el uso de las formas de papelera,
simplificacin del trabajo.
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Es necesario que se tenga en cuenta todo aquello que ser afectado con las
modificaciones que se implantaran.
El siguiente paso es una revisin concienzuda del nuevo procedimiento y
de los cambios en los requisitos de los insumos.
Elaborar un cronograma de actividades en el cual se especifique como se
implantaran las modificaciones.
Definir los controles necesarios para garantizar la correcta ejecucin del
procedimiento.
2. PUESTA EN MARCHA DEL PROCESO MEJORADO
Capacitacin sobre el proceso mejorado:
Es necesario que se determine una fecha mxima para iniciar el proceso
mejorado. Para establecer esta fecha se debe tener en cuenta que tiempo se
necesita para hacer conocer a todas las personas que intervienen en el
proceso, el nuevo procedimiento y los objetivos que se persiguen.
INICIACIN DEL PROCESO MEJORADO
Si las personas que intervienen en el proceso no tienen participacin en la
elaboracin del nuevo proceso, no tendrn mayor inters en que este salga
adelante. Se debe iniciar el proceso mejorado reflexionando sobre la forma
ms eficaz de realizarlo y propiciando su realizacin.
Divulgacin del proceso mejorado:
Se debe informar tanto a proveedores como a clientes, las modificaciones que
se realizaron y lo que se espera de ellas, e involucrarlos en el xito del nuevo
proceso. En el caso del proveedor ofreciendo insumos con los requisitos
solicitados y en el caso del cliente con informacin permanente de cmo recibe
los productos y/o servicios que se generan en el nuevo proceso mejorado.
Actualizacin de manuales y procedimientos;
Es importante que el manual de procedimientos sea actualizado debido a que
es una gua para el personal responsable del proceso y para que el trabajo se
realice dentro de pautas claras.
3. SEGUIMIENTO AL PROCESO MEJORADO
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Una vez este funcionando el proceso mejorado, es necesario que se haga

seguimiento y verificacin del procedimiento como tambin de los requisitos
que debe tener el resultado del proceso. Para esto se recomienda:
Contacto con los clientes:
Cuando se genere el resultado (producto / servicio ) del proceso mejorado, se
debe mostrar al cliente y establecer la comparacin con el resultado anterior.
Permanentemente se debe establecer comunicacin clara con los clientes para
conocer como estn recibiendo el resultado y en que medida se adapta a sus
necesidades y expectativas.
Verificacin de los requisitos de los insumos:
Si los insumos no cumplen con los requisitos establecidos, difcilmente se
pueden generar un producto o servicio que satisfaga al cliente, por esto se
debe revisar y medir constantemente el cumplimiento de los proveedores.
Verificacin del resultado:
Es conveniente determinar si el resultado esta cumpliendo los requisitos
solicitados por el cliente.
Verificacin del procedimiento:
El procedimiento debe ser reflexible, debe estar acorde con el tiempo
establecido para su realizacin y con las normas establecidas por otras reas.
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MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO

En esta etapa radica el xito del mejoramiento continuo, porque siempre habra
una mejor manera de realizar lo que estamos haciendo bien. Existe el riesgo de
quedarnos en la rutina diaria pero esta se contrarresta con nuevas ideas y
nuevas tecnologas que nos mantengan permanentemente en la ruta de la
calidad que no tiene fin.
MEJORAMIENTO
CONSTANTE DEL
PROCESO
Control del
proceso
Mejoramiento
constante de
procesos.
1. CONTROL DE PROCESOS
Para controlar los procesos es necesario medirlos, establecer como estn
actualmente. Con la ayuda del cliente determinar su desempeo optimo (el
debe ser), nuevos requerimientos y fijar metas a cumplir en tiempos
determinados.
PROCESO
MEJORADO
Verificacin
requisitos
(Medicin)
Incremento en la
satisfaccin del
cliente (Medicin)
El control es un paso necesario para lograr el mejoramiento del proceso y sus

resultados. El control no es sobre las personas. Si el proceso es necesario y
claro, y las personas que intervienen en l lo conocen, saben como deben
trabajar y cual es su objetivo el control no debe ser sobre ellas sino sobre el
proceso y sus aspectos que lo conforman (objetivos, elementos, resultados y
procedimientos).
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Definicin y Concepto
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El control implica la medicin de lo logrado en relacin con lo previsto, as

como la deteccin y correccin de las desviaciones, para asegurar el logro de
las metas y objetivos propuestos.
O sea, que una vez que un plan se pone en funcionamiento, el control es
necesario para medir el progreso, para medir las desviaciones en relacin con
los planes y/o para indicar la accin correctivas.
Se aduce con razones validas, que desde el gerente general hasta los
supervisones tienen como funcin principal asegurarse que lo que se hace es
lo que se pens hacer, y que dicho control tiene como fin adicional sealar
nuestras debilidades y errores, con el fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.
El proceso del control
El control sigue un proceso lgico y secuencial, cuyas fases podemos
esquematizar tratando de responder a las siguientes preguntas:
Qu hay que controlar y por que?

Dnde hay que controlar?
Quin va a controlar?
Cmo se ha de ejercer el control?
Cmo se va a comparar el resultado del control con la actividad o
proceso controlados?
Para que servirn los resultados de la comparacin anterior?
Todos los interrogantes reseados tienen a su turno que ser desarrollados en

acciones y estrategias especificas; estas acciones y estrategias especificas,
adems de permitirnos una visin clara sobre el alcance que tendr el control,
con el fin de no dejar por fuera aspectos sustanciales, servirn, asimismo, para
evitar que el control sea exagerado y se traduzca en costos muy elevados o en
interferencias peligrosas por el adelanto de la actividad bajo control.
Que controlar y por que?
En administracin, lo que pretendemos es sealar que la caracterstica que
hemos de someter a control sea importante y merezca ser controlada. En este
sentido, el primer punto a dilucidar ser:
Cules son los objetivos a alcanzar?

Qu esta sucediendo actualmente?
Si los objetivos estn claros, sabremos cuales son las tareas que efectivamente
conducen a su logro; si los objetivos no estn suficientemente definidos, habr
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que estudiarlos a fondo, en el propsito de dilucidarlos en trminos claros y

seguros.
El conocimiento de lo que esta sucediendo con los objetivos es vital para que el
sistema de control se diseo sobre bases ciertas; ser preciso preguntarnos:
Se esta logrando? en que medida? en que tiempo? con que costo? son
precarios? Los resultados obtenidos son poco convenientes?
Las caractersticas de la actividad que se pretende controlar y medir puede
revestir formas tales como:
Fsicas o cantidades mensurables y cuantitativas no expresadas en

valores monetarios, como por ejemplo el concepto de productividad:
toneladas de basura recogidas y dispuestas adecuadamente; cantidad
de oficios (documentos) tramitados por un funcionario; numero de
licencias expedidas en un periodo, etc.
Gasto o costo que mide el valor monetario de la actividad o funcin,

como por ejemplo sueldos, prestaciones, costo de reparaciones, costo
de papelera utilizada, etc.
Capital o inversin necesaria para poner en funcionamiento el servicio o

para mantenerlo. El calculo se obtiene de la relacin entre los activos
totales frente a la inversin de capital requerido o con base en la
recuperacin del mismo.
Ingresos, tales como los provenientes de la venta de servicios, ingresos

promedio por usuarios del servicio, etc.
Nivel de servicio, bien sea teniendo en cuenta la cobertura del servicio,

expresado por ejemplo en porcentajes con respecto de la poblacin
total, o el nivel y calidad del mismo.
Donde hay que controlar?

Se refiere a la identificacin de los puntos en donde se aplicara el control.
Es esta una funcin que corresponde fundamentalmente al Jefe, Director o
Gerente de la organizacin. El ejecutivo debe seleccionar ciertos puntos que le
merecen especial atencin, ya que vigilndolos podr asegurar que la
operacin global se desarrolle conforme a lo previsto.
Estos puntos los fijan los directivos dentro de la estructura orgnica para
conocer la marcha de la organizacin en general; se sitan en zonas de inters
o en actividades que se consideren importantes, pero en todo caso en aquellos
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lugares o en las actividades en los cuales las medidas correctivas tengan

efectos de mayor significacin y amplitud.
Quin va a controlar?
Cuando existe una adecuada planeacin, el control es muy simple, porque la
responsabilidad corresponde a cada una de las dependencias en las que se ha
delegado un programa o puna porcin conocida de un proyecto o de un
proceso, por los cuales debe responder. Tambin se simplifica el control
cuando los puntos o zonas de control estn claramente identificados, se tiene
claro el objetivo de dicho control, sus caractersticas y dems aspectos
sealados.
Cmo ejercer el control?
Habiendo definido que controlar, donde controlarlo y quien va a controlarlo, es
preciso determinar como controlar la caracterstica y como evaluarla.
El mtodo de medicin seleccionado tiene gran importancia, con el fin de que
se adecue a la caracterstica bajo control y se pueden detectar las posibles
variaciones que se presenten, entre lo previsto y lo observado.
Lo importante de destacar es que la medida de comparacin adoptada debe
permitir una confrontacin con los planos o programas adoptados; para esto
debe tratarse de homogenizar y compatibilizar el tiempo en que se haga la
medicin y las unidades de medida seleccionada.
Cmo se va a comparar el resultado de control con la actividad o
proceso controlado?
Los pasos anteriores sealados habrn generado informacin suficiente para
adelantar la comparacin entre lo que se ha hecho y lo que se esperaba hacer.
La informacin producida por la medicin de resultados debe exhibir, al menos,
dos caractersticas: estabilidad y confiabilidad.
La estabilidad de la informacin hace relacin a su permanencia, a que no
cambie de un momento a otro; para lograrlo es preciso que el momento de la
observacin de la actividad y de la recoleccin de los datos se haga por
periodos fijos; es conveniente tambin tener en cuenta al momento de
recolectarla, observar aquellos hechos que puedan hacer incidido de una
manera irregular en el desarrollo de la actividad, o que la actividad no haya
sido sometida a cambios sustanciales.
La confiabilidad se refiere a su precisin, a su integridad, a que no incluya
elementos que hagan dudar de su certeza o seriedad.
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Para que servirn los resultados de la comparacin anterior?

Esta fase cierra el ciclo del control y es posiblemente una de las mas
descuidadas. En ocasiones observamos que los resultados de la comparacin
solo sirven para aplicar medidas correctivas sobre los funcionarios
responsables por la actividad o, en el mejor de los casos, efectuar algunos
ajustes en la actividad o proceso.
No obstante, tal utilizacin de la evaluacin constituye un desperdicio del
mecanismo de control, cuya funcin primordial sigue siendo la de proveer
informacin para que la alta direccin adecue los planes y programas de
conformidad con los nuevos hechos, con las nuevas situaciones que con un
buen sistema de control detectan y merecen consideracin.
En sntesis, el control sobre las actividades administrativas puede verse como
un proceso que cubre las siguientes fases:
Examen de las actividades o hechos controlados;
Valoracin de los mismos, en funcin de las reglas o previsiones establecidas:
y
Determinacin de las causas de desviacin o desajustes y adopcin de
medidas correctivas, ya sea en las actividades o en los programas.
Clases De Control
En trminos generales, el control puede asumir diversas formas, siendo las
mas conocidas las siguientes:
De acuerdo con la materia tratada, el control se puede ejercer sobre:
El personal, que es un asunto que compete a los responsables de la

administracin de recursos humanos.
Los recursos econmicos de la organizacin, cuya manifestacin mas
notable es la auditoria financiera.
Los materiales, a saber: los sistemas de compras, adquisiciones,
almacenamiento, suministro y consumo.
El trabajo, o sea el resultado de las actividades administrativas
(organizacin y metodos de la organizacin).
De acuerdo con el momento en que se realiza, el control puede ser:
Simultaneo, esto es, durante la ejecucin de la actividad o el proceso.

Sucesivo, o posterior a la ejecucin. Es el verdadero control.
De acuerdo con la frecuencia, el control puede ser:
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Continuo o permanente, sobre una o varias actividades

Discontinuo o intermitente.
La frecuencia con que se lleva a cabo el control, siendo elevada en un

principio, debe ir disminuyendo progresivamente hasta alcanzar el grado
mnimo indispensable para garantizar su efectividad.
De acuerdo con el agente que lo realiza, el control puede ser:
Interno, realizado por la misma unidad organica donde se desarrolla el

evento o actividad.
Externo o realizado por funcionarios ajenos a la dependencia
responsable por la actividad o proceso.
Esta diferencia entre control interno y externo esta muy sujeta a
discusin, ya que si se aplica correctamente el resultado no ha de variar.
Requisitos del control.

El control solo debe abarcar lo indispensable.
Con el propsito de no crear resistencia indebida respecto a este importante
instrumento administrativo; si se conocen con exactitud sus objetivos de las
actividades o proceso bajo control, y se han sealado estos con claridad, no
habr lugar a examinar y valorar detalles que poco o nada contribuyen a un
control eficaz.
El control debe ser manifiesto.
Lo que implica que las personas deben saber con claridad que, por que,
cuando, donde y como se ejerce el control; los controles inadvertidos o
secretos, o carentes de criterios slidos, inspiran una gran desconfianza y
resistencia.
Deben evitarse los controles concurrentes
La existencia de controles simultneos; esto es, procedentes de distintos
rganos independientes entre si, y recayendo sobre un mismo asunto o
aspecto, habr entonces como una duplicidad organizativa.
2. MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO
Propsito
Una vez se ha realizado el estudio del proceso es necesario que el equipo de
mejoramiento, en forma peridica revise el proceso y lo ajuste a los
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requerimientos de los clientes, en la medida en que sea posible, de acuerdo

con la capacidad del proceso.
Cmo hacerlo?
Conocer cual es el desempeo del proceso, es decir, en que medida cumplo
con los requerimientos establecidos.
Revisar peridicamente si existen nuevos requerimientos por parte de los
clientes.
Determinar cual es el desempeo ideal y analizar como lograrlo, en que medida
y en que tiempo.
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PROCESOS:
CONCEPTO:
Secuencia repetitiva de actividades (alcance) que una o varias personas
(intervinientes) desarrollan para generar resultados (salidas) bajo unos
parmetros definidos (controles) a unos destinatarios (clientes) a partir de unos
insumos que se utilizan (recurso amortizable que necesita emplear los
intervinientes) o bien se consumen (entradas).
Por ejemplo:
Proceso: Estampar un tornillo
Actividad del proceso: Cambiar cesto contenedor en tolva de evacuacin de
tornillos estampados.
Intervinientes: Seccin de estampado.
Salida: Tornillo estampado
Destinatario: Seccin de roscado
Recurso amortizado: Maquina estampadora
Entrada: Acero.
El proceso tiene la capacidad de transformar unas entradas en salidas.
El proceso esta constituido por actividades internas que de forma coordinada
logran un valor apreciado por el destinatario del mismo.
ENTRADA
----------------
PROCESO
--------------
SALIDA
Variabilidad: Cada vez que se repite un proceso hay ligeras variaciones en la

secuencia de actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los
resultados del mismo expresados a travs de mediciones concretas, por
ejemplo el % de tornillos estampados fuera de tolerancia, el % de asistentes
que se quejan porque la temperatura de la sala no es la adecuada.
La variabilidad repercute en el destinatario del proceso, quien puede quedar
mas o menos satisfecho con lo que recibe del proceso.
Repetitibilidad: Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese
resultado. Esta caracterstica de repetitibilidad permite trabajar sobre el proceso
y mejorarlo.
A mas repeticiones mas experiencia.
Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se
van a multiplicar por el numero de veces que se repite el proceso.
CARACTERIZACION E INTERACCION DE PROCESOS
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Elementos para caracterizar un proceso:

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, describirlo
adecuadamente.
Los elementos que van a permitir describir el proceso son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Salida y Flujo de salida del proceso

Destinatarios del flujo de salida
Los intervinientes del proceso
Secuencia de actividades del proceso
Recursos
Indicadores.
1. Salida y Flujo de salida del proceso:

Es una unidad de resultado producida por el proceso. Es lo que genera el
proceso.
Debido al funcionamiento constante y repetitivo del proceso el resultado se
pueden visualizar como un flujo constante (similar al agua que sale de un
grifo)
2. Destinatarios del flujo de salida:
Es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que se les
entrega desde el proceso en forma de flujo de salida.
Los destinatarios del proceso tienen un conjunto de expectativas respecto a las
salidas (para ellos entradas) que reciben del proceso anterior. Se pueden
definir las expectativas como las creencias (afirmaciones que el destinatario da
por ciertas) relacionadas con como debe ser lo que el proceso le hace llegar.
3. Los intervinientes del proceso:
Son las personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de
actividades del proceso.
4. Secuencia de actividades del proceso:
Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar lo intervinientes para
conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende que llegue.
5. Recursos:
Son todos aquellos elementos materiales o de informacin que el proceso
consume o necesita utilizar para poder generar la salida.
Los recursos pueden clasificar en dos grupos: Recursos que se consumen en
cada repeticin y recursos que sirven para mas de una repeticin.
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Todo proceso consume o utiliza recursos. Algunos sern recursos claves y

requerirn un atencin especial y otros tendrn una importancia menor y
pueden dejarse mas en segundo plano, pero todos son necesarios para que el
proceso pueda desarrollarse, tienen que pagarse y forman parte de la cuenta
de explotacin de la organizacin.
6. Indicadores.
Son mediciones del funcionamiento de un proceso.
Los indicadores pueden ser de eficacia, cuando miden lo bien o lo mal que un
proceso cumplo con las expectativas de los destinatarios del mismo.
Los indicadores pueden ser de eficiencia, cuando miden el consumo de
recursos del proceso.
Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al
funcionamiento global del proceso. Estos son los indicadores de resultados del
proceso y permiten medir las variaciones habituales que se producen en el
proceso y tambin las acciones de mejora. Adems de estos indicadores
globales, se pueden establecer dentro del proceso, otros indicadores auxiliares
que miden la eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte del
proceso.
PROCESO CLAVE
DEFINICIN
Los procesos clave son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el
seno de la organizacin y que tienen un fuerte impacto sobre las expectativas
del cliente de la organizacin o bien que consumen una parte importante de los
recursos de la organizacin.
Estn relacionados con las declaraciones de Misin y Visin de la organizacin.
Como definir los procesos claves?
Con el macro proceso a la vista la direccin debe preguntarse:
Si el proceso de ....... funcionara mal condicionara gravemente el que alguna
expectativa clave de nuestros clientes se viera defraudada?
El proceso de ....... consume muchos de los recursos que tiene que poner en
juego la organizacin ?
Procesos Prioritarios.
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Son procesos prioritarios aquellos procesos claves que o bien estan

funcionando mal o bien es necesario mejorar significativamente.
EL CICLO PHVA
El ciclo Planear Hacer Verificar Actuar fue desarrollado inicialmente en
la deca de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edward
Deming. Por esa razn es frecuentemente conocido como Ciclo Deming .
El concepto de PHVA es algo que esta presente en todas las reas de nuestra
vida profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como
de manera informal, consciente o subconsciente, en todo lo que hacemos.
Cada actividad, no importa lo simple o completa que sea, se enmarca en este
ciclo interminable.
PLANIFICAR:
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Que hacer? Como hacerlo?
HACER:
Implementar los procesos
Hacer lo planificado
VERIFICAR:
Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto
a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre
los resultados.
Las cosas pasaron segn se planificaron.
ACTUAR:
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.
Como mejorar la prxima vez.
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ACTIVIDAD E-A-E: ELABORAR MAPA DE PROCESOS.

PROCESOS. (ASPECTOS GENERALES DEL ESTUDIO DE PROCESOS).

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Es pertinente adquirir el habito de trabajar rigurosamente de acuerdo con la

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Determinacin de los objetivos y alcance del estudio.

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de participar en el mejoramiento continuo de los procesos y procedimientos que

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Expresar las ideas de manera sucinta y ordenada.

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RECIONALIZACION DEL PROCESO

IMPLANTACIN DEL PROCESO MEJORADO

MEJORAMIENTO CONSTANTE DEL PROCESO

ESTUDIO DE LA SITUACIN ACTUAL.

El estudio de la situacin actual conlleva las siguientes actividades de:

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Definir los objetivos o propsitos por los cuales se realiza el proceso

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En nuestro estudio de proceso y procedimientos, nos interesa averiguar las

2. RESULTADOS DEL PROCESO.

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Los resultados que se estudian deben ser producidos y no los que se

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Algunos ejemplos de resultados de los procedimientos son:

Los resultados son salidas del conjunto de acciones que constituyen el

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3. INSUMOS DEL PROCESO

En la recoleccin de informacin sobre insumos, debemos definir los