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janeiro e fevereiro de 2012

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UmA REFLEXO DA AGREGAO DE VALOR E DESPERDCIOS

Carlos Manuel Taboada Rodrguez Engenheiro Industrial pela Universidad de La Habana, Cuba, Doutor konomikae, pela Techsnische Universitt Dresden, Alemanha, ps-doutorado em Logstica, pela Universidad Politcnica de Madrid, Espanha. professor na rea de Logstica e Transportes do Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas da UFSC no qual leciona nos cursos de mestrado e doutorado vrias disciplinas de Logstica e coordena o Laboratrio de Desempenho Logstico (LDL/UFSC). taboada@deps.ufsc.br Daniel Arajo Bezerra de Sousa Graduando em Engenharia de Produo Civil pela UFSC. Membro Snior do Grupo de Estudos Logsticos (GELOG/UFSC) e do Grupo de Estudos em Lean (GLEAN/UFSC), atuou em projetos de melhoria contnua e logstica desenvolvidos pelos grupos, em empresas da regio. Atuou como consultor jnior em otimizao de processos pela Empresa Jnior de Engenharia de Produo (EJEP/UFSC). d_bsousa@gelog.ufsc.br Guilherme Pedrosa Soares dos Santos Graduando em Engenharia de Produo Mecnica pela UFSC.Membro snior do Grupo de Estudos Logsticos (GELOG/UFSC) e do Grupo de Estudos em Lean (GLEAN), atuou em projetos de melhoria contnua e logstica desenvolvidos pelos grupos, em empresas da regio. guilherme_pedrosass@gelog.ufsc.br Nadiesca Casarin Pesquisadora do Programa de ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, onde tambm cursou a graduao em Engenharia de Produo Eltrica. Especialista em Logstica Lean, participou do Programa Lean Expert da CEVA Logistics e desenvolveu projetos de Logstica Enxuta em diferentes organizaes industriais. nadiescacasarin@ldl.ufsc.br

LEAN NA LOGSTICA

Em 2007 a Toyota se tornou a maior montadora de automveis do mundo, comprovando o sucesso do Sistema Toyota de Produo (STP). Atravs de um conjunto de conceitos e ferramentas, e um processo sistemtico de identificao e eliminao dos desperdcios, a empresa japonesa estruturou o sistema que hoje conhecemos por manufatura lean ou produo enxuta, conseguindo assim, atingir nveis de produtividade e lucratividade nunca vistos antes. Como consequncia de tal xito, muitas empresas de diversos setores, assim como da logstica, tm tentado adaptar conceitos do STP em seus negcios. Nos ltimos anos, muitos trabalhos foram desenvolvidos a respeito da aplicao do lean na logstica. No entanto, embora um dos principais objetivos do lean seja baseado na identificao e eliminao de desperdcios, as perdas
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na logstica ainda foram pouco mencionadas. As perdas na logstica so to prevalentes como em qualquer outra rea funcional de uma empresa, apesar de que nem sempre sejam to visveis dado o mbito das atividades logsticas. Mas ser que so vlidas para a logstica as mesmas consideraes da manufatura lean, no que tange a desperdcios e valores agregados? A agregao de valor nas atividades logsticas no so necessariamente igual manufatura. Desta forma, os desperdcios na logstica sugerem uma interpretao e um tratamento diferente dos encontrados na produo. Duas das principais atividades logsticas, transporte e manuteno de estoques, esto entre os sete desperdcios listados por Ohno (1997). No entanto, para a logstica, o transporte adiciona valor de lugar e o estoque agrega valor de tempo para o cliente. Neste artigo ser

supERpRODuO

pROdUZIR ACIMA dA QUANTIdAdE SOLICITAdA E ANTES dO TEMpO NECESSRIO TRABALHAdORES E/OU MQUINAS NO pROdUZEM dEVIdO A QUEBRAS, SETUpS E FALTA dE SINCRONIZAO ENTRE OS pROCESSOS TRANSpORTE INEFICIENTE OU EXCESSO dE MOVIMENTAO dE MATERIAIS ENTRE OS pROCESSOS, pOR LONGA dISTNCIA MOVIMENTOS IMpROdUTIVOS OU INTEIS dOS FUNCIONRIOS E/OU MQUINAS dURANTE A EXECUO dAS ATIVIdAdES pROCESSOS ALM dO NECESSRIO pARA GARANTIR QUE O pROdUTO TENHA O VALOR IdENTIFICAdO pELO CLIENTE ELEVAdOS NVEIS dE ESTOQUE dE MATRIApRIMA, MATERIAL ENTRE pROCESSOS E pROdUTOS ACABAdOS GERAdOR dE RETRABALHO. pROdUTO FORA dAS ESpECIFICAES dE QUALIdAdE OU SERVIO QUE pRECISA SER REALIZAdO NOVAMENTE VERIFICAdA pELA pERdA dE TEMpO, IdEIAS, HABILIdAdES E OpORTUNIdAdES dE ApRENdIZAGEM dOS FUNCIONRIOS

O QUe MeU CLIeNTe VaLORIza? MeLHORaR SeMPRe POR ONDe PaSSa O VaLOR?

EspERa

TRaNspORTE DEsNECEssRIO

IDeNTIFICaR VaLOR

mOVImENTO DEsNECEssRIO supERpROCEssamENTO

BUSCaR a PeRFeIO

IDeNTIFICaR a CaDeIa De VaLOR

EXCEssO DE EsTOQuE

PUXaR a PRODUO

INTRODUzIR FLUXO Na CaDeIa O VaLOR DeVe CHegaR RPIDO aO CLIeNTe OTIMIzaR

DEFEITOs

PRODUzIR SOMeNTe O QUe O CLIeNTe QUeR

CRIaTIVIDaDEs

Figura 1. Desperdcios do lean (adaptado de Liker, 2005).

Figura 2. Os cinco princpios do lean (adaptado de Womack e Jones, 1998).

discutida a agregao de valor para o cliente e o que desperdcio, em uma anlise alm da manufatura, visando abordagem lean na logstica.

Manufatura Lean
Antes de comearmos a desvendar a aplicao do lean na logstica e seus desperdcios, cabe a este trabalho uma pequena introduo do que se entende por lean manufacturing. A abordagem da manufatura enxuta teve origem no Japo, no incio da dcada de 1950, aps a segunda guerra mundial, na fbrica de automveis da Toyota. Eiji Toyoda e Taiichi Ohno iniciaram uma estruturao de um processo sistemtico de identificao e eliminao dos desperdcios, buscando atingir melhores nveis de produtividade e um melhor uso dos recursos na empresa. Denominou-se lean ou enxuto, porque utilizava menos recursos comparativamente produo em massa, de Henry Ford. Menos esforo humano, menos estoques, menos tempo e, sobretudo, menos desperdcios eram despendidos na fabricao dos automveis (OHNO, 1997). Em suma, o Sistema Toyota de Produo se esfora para promover a eliminao dos desperdcios (muda), atravs do enfoque no processo, buscando a melhoria contnua. Os desperdcios geram custos desnecessrios, so esforos ou iniciativas que no adicionam valor ao pro-

duto ou servio. Ou seja, aquilo que o cliente no reconhece como uma atividade ou algo que merea ser remunerado, afinal, ele no v o seu valor. Na figura 1 so detalhados os oito desperdcios da Manufatura Lean, sete perdas identificadas por Ohno (1997) e a oitava acrescentada por Liker (2005). A filosofia enxuta vem sendo amplamente disseminada para empresas de diferentes segmentos por possuir em suas razes cinco princpios gerais que devem nortear todas as aes. Womack e Jones (1998) listaram esses princpios, sendo eles: Identificar o valor; Identificar a cadeia de valor; Introduzir o fluxo na cadeia; Puxar a produo e Buscar a perfeio. A ideia que primeiro deve-se identificar o que valor para seu cliente, ou seja, o que seu cliente est disposto a pagar. Feito isso, atravs de uma anlise de onde este valor est sendo gerado, identifica-se a cadeia de valor do seu produto. O terceiro princpio diz respeito a fazer o valor fluir, chegar o mais rpido possvel ao cliente. Nesta etapa, o fluxo contnuo e unitrio o mais rpido e o desejado. Posteriormente deve-se puxar o valor, produzindo somente o que o cliente deseja. E, por ltimo, fazer o kaizen, melhorias pequenas mas contnuas, buscando sempre a perfeio. Com os princpios da filosofia enxuta bem entendidos, os gestores podem utilizar totalmente o potencial das tcnicas enxutas e criar valor real e duradouro para
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as empresas. Empresas prestadoras de servio podem se espelhar nos exemplos da manufatura para criar valor para os consumidores ao mesmo tempo em que reduzem os desperdcios.

Aplicao do lean na logstica

A logstica lean leva a filosofia fundamental do Sistema Toyota de Produo e baseada na extenso dos conceitos da manufatura lean sem interrupes ao longo de toda cadeia de suprimentos, desde a extrao da matria-prima at o consumidor final. Dessa forma, a aplicao do lean na logstica visa implementar um sistema puxado com reposio nivelada e frequente em pequenos lotes ao longo do fluxo de valor da cadeia de suprimentos para trabalhar da forma mais sincronizada possvel de acordo com o consumo real. Na maioria das vezes, empresas so abastecidas por seus fornecedores atravs de entregas em grandes lotes, baseado em previses de vendas. As mudanas repentinas de pedidos tanto em volume como em mix, causam transtornos para todos os participantes podendo gerar diversos tipos de desperdcios e aumento nos custos. A ideia que, medida que os produtos so consumidos pelo cliente, cria-se um sinal puxado (kanban) informando a quantidade exata de produtos para ser reposta por seus fornecedores, que por sua vez enviaro um sinal para seus fornecedores informando a mesma quantidade consumida para repor e assim sucessivamente ao longo da cadeia. Essa medida diminui significativamente o que conhecemos por efeito chicote. Sistemas kanban so dispositivos sinalizadores que autorizam e do instrues para a produo ou retirada de itens em um fluxo puxado. A coordenao e o sincronismo dependem de um planejamento de rotas e entregas frequentes em pequenos lotes utilizando o milk run, um mtodo de acelerar o fluxo de materiais entre plantas em que os veculos seguem uma rota para fazer mltiplas cargas e entregas em diversas plantas, em vez de esperar para acumular materiais para a expedio de carga direta com caminho cheio. Desta forma possvel reduzir os estoques e o tempo de reao ao longo de um fluxo de valor. Outras formas de fazer o valor fluir pela cadeia so os sistemas cross-docking e o merge in transit. No cross-docking realizada a desconsolidao e o sortimento de cargas que chegam de vrios fornecedores e depois a seleo e uma nova consolidao desses mesmos itens para serem enviados a diversos clientes. J em sistemas como merge in transit, produtos so submetidos a processos de transformao leves, como pr-montagem ou
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configurao final, nos centros de distribuio mais prximos dos clientes. Um dos fundamentos para a aplicao do lean a necessidade da estabilidade nas operaes, nos fluxos de valor e na gesto das informaes. A estabilidade bsica, com base no ritmo da demanda (takt-time), um dos alicerces do sistema logstico lean. Alm disso, a simplificao do fluxo deve ser sempre foco de preocupao, e no a gesto da complexidade, s vezes utilizando complexos e pouco robustos sistemas de tecnologia de informao. A ideia que a abordagem do lean na logstica seja uma extenso da manufatura. Portanto, deve-se primeiramente aplicar a filosofia internamente na empresa, para depois difundir externamente. Neste contexo, no faz sentido falar de lean na logstica sem que exista a busca pela integrao dos processos logsticos, onde a empresa esteja vinculada a seus clientes e fornecedores, desempenhando um conjunto de atividades que cria servios competitivos, agregando valor aos produtos vendidos e, consequentemente, aumentando a satisfao dos clientes. Dessa forma, custos operacionais sero reduzidos, a capacidade produtiva e os recursos disponveis sero melhor utilizados, alm de reduzir os diferentes tipos de estoque: matria-prima, material entre processos e produtos acabados. A inteno expulsar os desperdcios para fora da empresa e posteriormente retir-los de toda cadeia de suprimentos. Agir dessa forma permite aumentar o percentual da quantidade de valor agregado em relao ao que no agrega valor, seja no produto, no servio, ou nas duas em conjunto. Ao implementar a filosofia lean na logstica, uma premissa fundamental precisa ser destacada, a necessidade de considerar os custos totais, envolvendo transporte, movimentao, estocagem, perdas de vendas, penalidades pelo no cumprimento de prazos de entrega e outros custos invisveis. Para Womack e Jones (1998), a identificao da cadeia de valor como um todo o prximo passo no pensamento enxuto, um passo que as empresas raramente tentaram dar, e na maioria das vezes expe quantidades enormes, e at surpreendentes, de desperdcios. Nesse sentido, a anlise do valor agregado pela logstica, que ser discutido a seguir, faz parte dessa identificao da cadeia de valor completa.

Anlise da agregao de valor

O sucesso ou o fracasso de qualquer negcio ser determinado pelo nvel de valor entregue ao cliente nos mercados atendidos. As organizaes que possuem van-

tagem competitiva so empresas bem-sucedidas, geralmente por entregarem mais valor ao cliente do que os seus concorrentes. Em outras palavras, a relao custo-benefcio delas mais atraente que a de outras empresas que atuam no mesmo segmento de mercado. preciso considerar o valor de cada etapa, avaliando valor, nesse caso, como simplesmente a atividade pela qual o consumidor est disposto a pagar, porque ela parece realmente necessria soluo do problema. O primeiro princpio, segundo Womack e Jones (1998), deixa claro que antes da utilizao de ferramentas para a eliminao dos desperdcios necessrio saber identificar o que realmente agrega valor para o cliente, as outras atividades sero, ento, consideradas desperdcios. De acordo com Christopher (2009), a logstica agrega valor ao produto, por reduzir tempos, por diminuir custos financeiros e de capital, referentes a estoques e ao manuseio de produtos. Esse valor percebido pelo cliente pelos benefcios que incorpora ao produto (entrega no prazo, tempos de ciclo menores e resposta gil). Depara-se ento com a necessidade de entender o que valor ou o que o cliente entende como valor. A rea de marketing uma das que mais estuda o tema, Zeithaml, em 1988, apresenta o valor percebido como a avaliao geral do consumidor sobre a utilidade de um produto, baseada em percepes do que recebido (benefcios) e do que dado (esforos). Os benefcios e esforos so definidos por cada cliente e podem variar nas mais diversas situaes. Exemplos de benefcios podem ser quantidade, qualidade e convenincia. Para esforos temos: o valor monetrio pago, o tempo de espera para receber o produto, a distncia que se deve percorrer para conseguir o benefcio, dentre outros. Os clientes compram com base no valor, ou seja, a diferena entre os benefcios e custos percebidos de uma troca (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 327). Assim o valor sintetizado da seguinte forma:

beleza, status e estima. As pessoas esto dispostas a pagar mais por roupas que estampem uma marca reconhecida, por exemplo. Valor de troca (Vt): constitudo por propriedades ou qualidades que possibilitam a troca do produto por outra coisa. Um exemplo comum so os automveis, em que alguns tipos de veculos adquirem mais valor para o consumidor devido facilidade de revender depois. Valor de custo (Vc): associa-se ao esforo econmico total que o cliente tem que realizar para poder se apropriar do produto. Deve-se considerar o valor do produto e os gastos envolvidos no processo de aquisio. Dessa forma, tem-se a equao:

Em toda situao existe um determinado valor que agregado a um produto ou servio. A questo da agregao de valor o resultado da evoluo de uma avaliao de uma determinada forma de operar para outra. Por exemplo, um posto de gasolina que oferece o produto no preo de mercado e verifica os nveis de leo e gua dos veculos dos clientes est oferecendo um determinado valor (1). Caso o posto resolva modificar a forma de operar e oferea, alm desses servios, mais uma ducha gratuita, o cliente receber outro valor (2).

H mais de 2 mil anos Aristteles descreveu sete classes de valor: econmico, poltico, social, esttico, tico, religioso e judicial. No campo da economia, definem-se quatro tipos de valores econmicos (CSILLAG, 1995): Valor de uso (Vu): composto pelo conjunto de funes associadas ao uso do produto. Por exemplo, um veculo com direo hidrulica apresenta maiores facilidades na conduo em comparao com um veculo sem esse tipo de atributo. Valor de estima (Ve): so as propriedades, caractersticas ou atratividades que concedem ao produto

Agrega-se valor quando V2 > V1, e isso acontece em alguma das seguintes situaes: B2 > B1 e E2 = E1 B2 = B1 e E2 < E1 B2 > B1 e E2 > E1 A logstica na maioria das vezes est relacionada com os desperdcios do processo, no entanto, pela tica de Ballou (2006), a logstica tambm trata da criao de valor. Valor para os clientes e fornecedores da empresa, e valor para todos aqueles que tm interesses diretos, como o caso dos acionistas. O valor da logstica manifestado em termos de tempo e lugar, uma vez que produtos e servios no tm valor a menos que estejam em posse dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles desejam consumi-los. Como exemplos de valor para a logstica possvel citar um inventrio exclusivo que pode ser mantido ge21

ograficamente prximo a um cliente importante; uma frota de caminhes pode ser mantida em estado de prontido para realizar a entrega; para facilitar o processamento do pedido, sistemas de comunicaes exclusivos podem ser mantidos em tempo real, ou com base na internet, entre um cliente e a operao logstica do seu fornecedor. Essas situaes seriam normalmente classificadas como desperdcios em uma abordagem da manufatura lean. Um bom exemplo de que o transporte e o estoque podem agregar valor ao cliente a Tesco, atualmente a maior rede de supermercados da Inglaterra, possuindo mais de 31% de participao do mercado. Para proporcionar um nvel de servio de 96% em termos de disponibilidade, a Tesco investe no seu sistema logstico ressuprindo constantemente seus cinco formatos diferentes de lojas (hipermercados, mercados padres, mercados mdios, lojas pequenas e vendas pela internet). Com centros de distribuio integrando os pedidos de todos os tipos de lojas, a empresa monta um esquema prprio de distribuio para cada formato. O investimento em transporte e estocagem disponibiliza os produtos em locais prximos e de fcil acesso aos clientes, agregando valor. A espanhola Zara, rede de varejo e fabricante de roupas e acessrios, conhecida mundialmente por possuir uma cadeia de suprimentos gil. Sua maior preocupao com o cliente, que pode comprar no Brasil uma roupa que est na moda na Europa apenas dois dias depois de ela ser confeccionada. A maior parte da produo manufaturada na prpria empresa, sediada na Galcia, noroeste da Espanha ou em alguns casos fica a cargo de pequenos parceiros instalados prximos da unidade. As roupas so feitas em pequenos lotes e distribudas por caminho para entrega em lojas europeias ou por avio para os outros continentes. Mantendo a produo praticamente em um nico local, a Zara garante um rpido processo de desenvolvimento e confeco dos produtos, precisando investir em um transporte eficiente, que nesse caso agrega valor aos seus clientes e um dos seus diferenciais competitivos.

Desperdcios na logstica
Os problemas surgem quando utilizam-se os recursos de forma improdutiva, com excesso ou falta de demanda para os recursos disponveis. Em cada um desses casos, perdas so criadas, o tempo das pessoas consumido, as oportunidades de criao de valor e crescimento so perdidas, os clientes ficam menos satisfeitos e, consequentemente, os custos operacionais aumentam. Os oito desperdcios da manufatura lean so os mes22 www.revistamundologistica.com.br

mos quando abordamos o lean na logstica, no entanto, conforme demonstrado anteriormente, algumas atividades consideradas como perdas na manufatura podem agregar valor na logstica. A primeira etapa para a eliminao desses desperdcios a capacidade de identific-los nas atividades e, para isso, necessrio ir onde o processo ocorre. Na logstica a dificuldade na identificao dos desperdcios pode ser ainda maior, abaixo so destacados alguns exemplos que podem ser considerados desperdcios segundo a filosofia lean: Superproduo. Solicitar ou movimentar uma quantidade maior do que a necessria para o uso final; realizar o pedido antes do tempo necessrio, ou empurrar os materiais solicitados pela produo antes que eles sejam necessrios; entregar mais produtos do que o cliente ou o prximo processo solicitou. Espera. Qualquer atraso entre o final de uma atividade e o incio da prxima atividade; setor de embalagens aguardando a separao dos materiais; pessoas paradas pelo fato de no terem conhecimento do que devem fazer; aguardar conferncias dos produtos para poder armazen-los. Transporte excessivo. Transporte desnecessrio que resulta em um custo adicional; transporte de produtos quando no efetuado pela melhor rota disponvel (por falta de planejamento ou conhecimento); estoques distantes dos locais de consumo; utilizao dos ativos existentes improdutivamente, como o transporte de cargas incompletas; design de embalagens no eficientes para o transporte. Movimentao desnecessria. Utilizao ineficiente da rea do armazm gerando movimentos desnecessrios de pessoas e equipamentos; desorganizao do armazm; movimentaes em excesso causadas por uma armazenagem que no analisa o giro do estoque; inmeros reposicionamentos de produtos nas locaes do estoque; troca (ou transbordo) de embalagens por falta de padronizao das mesmas; m utilizao de embalagens; descarregamento manual de materiais paletizados. Processos inadequados. Realizao de processos que no so necessrios para o resultado final; uso de ferramentas inadequadas aos processos; utilizao de embalagens intermedirias; excesso de conferncias da documentao e dos produtos, em vrios pontos da cadeia, para avaliar a quantidade e a qualidade dos mesmos; criao de processos para atender aos requisitos dos sistemas (softwares) instalados. Estoque em excesso. Qualquer atividade logstica que resulta em mais inventrio do que o necessrio;

estoques pulmo alm do necessrio entre os processos produtivos; estoque de produtos acabados em excesso (devido a uma previso de demanda ineficiente ou pouco frequente). Retrabalho. Qualquer atividade que provoque retrabalho, necessidade de adaptaes ou retornos; entregar produtos no momento e/ou local errado para o cliente; entregar produtos para o cliente errado; separar produtos incompletos ou em excesso; avaria de materiais; equipamentos operando com falhas; erros de faturamento; discrepncias de inventrio; erros em documentos fiscais da carga. Desperdcio da criatividade dos funcionrios. No utilizar a criatividade e a experincia dos funcionrios para solucionar problemas; no integrar as pessoas das diferentes reas funcionais para solucionar os problemas; falta de programa de incentivo gerao de ideias; inexistncia de uma cultura na qual o supervisor escuta o seu funcionrio. A eliminao de tais desperdcios d-se atravs de inmeras tcnicas e conceitos, das quais possvel citar: fluxo unitrio, contnuo e puxado de peas, utilizao de mecanismos de preveno de falhas, nivelamento da produo, padronizao dos processos, organizao do posto de trabalho e muitas outras.

A abordagem lean proporciona novos caminhos na organizao e no gerenciamento do trabalho de coordenao da logstica de suprimentos, interna e de distribuio. O desafio sincroniz-los.

Consideraes finais
A abordagem lean, j consolidada na manufatura, coloca a sua aplicao na logstica como o prximo passo a ser desenvolvido. O lean na logstica visa aumentar a agregao de valor ao cliente e eliminar as perdas do processo logstico assim como foi feito nos processos produtivos da manufatura. Muitas empresas obtm ganhos com a aplicao de ferramentas lean em operaes logsticas, porm, para utilizar de todo seu potencial, deve-se ter uma viso sistmica, de toda a cadeia de suprimentos. O foco do gestor deve convergir para a integrao logstica e a do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Existe um enorme potencial para a eliminao de perdas na cadeia de suprimentos, um potencial que poucas empresas aproveitam e pode ser o prximo horizonte para a diferenciao. A abordagem lean proporciona novos caminhos na organizao e no gerenciamento do trabalho de coordenao da logstica de suprimentos, interna e de dis-

tribuio. O desafio sincroniz-los, de tal forma que as causas das improdutividades dos sistemas atuais de planejamento e custos sejam evitadas. Eliminar tempo e custo desnecessrios possibilita trabalhar com o cliente e solucionar seus problemas em uma base de custos muito menores, atingindo maiores nveis de servio. Contudo, a agregao de valor nas atividades logsticas no ser necessariamente igual manufatura. Desta forma, os desperdcios na logstica sugerem uma interpretao e um tratamento diferente dos encontrados na produo. A eliminao dos desperdcios na logstica pode ser a chave paraempresas tentarem se adaptar e aplicar os princpios do STP na cadeia se suprimentos. Para que isso ocorra, fundamental que a cultura seja plenamente compreendida e praticada de forma a utilizar todo o potencial humano dos funcionrios para a melhoria contnua.Altos executivos devem ir onde tudo ocorre (genchi genbutsu), observar as atividades, fazer perguntas e demonstrar seu compromisso com o processo. Para ser eficiente, todos devem ter plena conscincia de todos os tipos de perdas e estar constantemente atentos para identificar e elimin-las. Portanto, ao se aplicar o lean na logstica, necessrio precaver-se para evitar a eliminao de atividades simplesmente pelo fato de elas serem tachadas como desperdcios no lean manufacturing. Em certas circunstncias, ao analisar a cadeia de valor de um produto, as atividades que no agregavam valor no mbito da manufatura agora podem agregar valor em uma viso mais abrangente de toda cadeia de suprimentos.
Referncias bibliogrficas BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logstica Empresarial. 5th ed., p.616, 2006. CHRISTOPHER, M. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: criando redes que agregam valor, 2009. CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes, 2000. CSILLAG, J. M. Anlise de valor: metodologia do valor: engenharia do valor, gerenciamento do valor, reduo de custos, racionalizao administrativa. 4th ed., 1995. LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 Princpios de gesto do maior fabricante do mundo, 2005. OHNO,T. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. p.152, 1997. WOMACK, J. P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdcio e crie riqueza. 4th ed., p.427, 1998. ZEITHAML,V. A. Consumer Perceptions of Price, Quality, and Value: A Means-End Model and Synthesis of Evidence.The Journal of Marketing, v. 52, n. 3, p. 2-22, 1988.
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