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2004-05 Comment valuer la performance RH ?

Question universelle, rponses contingentes


Patrick Gilbert, Marina Charpentier
Professeur lIAE de Paris, Doctorante GREGOR

Introduction
En raison mme de sa difficult, lvaluation de la performance RH est un enjeu particulier en GRH. Elle est la fois, pour les chercheurs, un vecteur de connaissance et, pour les praticiens, un vecteur defficacit et de renforcement identitaire. Avec laccroissement de la concurrence entre les entreprises, la pression sest faite plus forte sur les professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH). Les fusions, restructurations et autres transformations qu'ont connues les entreprises ont l'vidence provoqu une profonde remise en cause de la GRH. Aprs une priode dinquitude, un espoir sest manifest : Apprendre mieux compter aidera peut-tre les DRH encore plus compter dans leur entreprise ! (Le Louarn et Wills, 2001). De leur ct, les chercheurs en GRH, ne peuvent rester indiffrents au principe selon lequel il ny a de science que du mesurable : toute validation thorique dun phnomne (ici, la performance RH) ne passe-t-elle pas par la mesure fiable de ses effets ? Par ailleurs, soucieux daffirmer leur ancrage gestionnaire et de participer la performance de lorganisation (Galambaud, 2002) ou, tout au moins, de dissiper une part du mystre, ils ont orient leurs travaux sur le lien entre la performance des entreprises et leurs pratiques de GRH. Depuis lors, une question hante chercheurs et praticiens : Comment valuer la performance RH ? Si la question est universelle, les rponses apportes sont lvidence trs nombreuses, en raison de la diversit des contextes dans lesquels se situent les entreprises et de la position de ceux-l mme chercheurs ou praticiens qui formulent la question1. Cest cette question que nous tenterons dclairer ici. Dans un premier temps, nous nous attacherons montrer la difficult de lexercice, tant pour le praticien que pour le chercheur et a fortiori dans la relation entre les productions du monde de la recherche et les proccupations du terrain. Nous proposerons ensuite le cadre danalyse que nous avons retenu pour contribuer articuler les productions de ces deux mondes. Une fois ce cadre tabli, nous dvelopperons une conception selon laquelle une instrumentation de lvaluation de la performance RH ne prend sens quen relation avec les missions de la fonction.

1 1.1

Lvaluation de la performance RH : une qute difficile Les ressources humaines comme source de performance ?

Ladjonction du terme performance celui de ressources humaines peut paratre surprenante. Alors que le premier renvoie des ides de mesure, de quantification et dvaluation, le second est gnralement associ lHomme et sa complexit (Louart, 1996). Admettons cependant que le rapprochement de ces deux termes nest plus si surprenant. Depuis les travaux de lcole des relations humaines, et plus rcemment le dveloppement dune approche stratgique des ressources humaines avec la RBV2 (resource based view of the firm), la contribution des ressources humaines la performance des entreprises est gnralement admise. Les volutions des modes de production, ainsi que celles de lenvironnement concurrentiel ont galement contribu renforcer cette ide. Dun ct, les transformations des configurations productives ont rendu centrale la place des hommes sur la chane de valeur ; elles ont fait passer lindividu du statut de simple excutant dans le modle
1. A toute position correspondent, selon Boudon (1986), des effets de position (effets de perspective ou effets de distance par rapport lobjet observ). Ces effets sont relatifs la position occupe par l'acteur dans la situation sociale qu'il peroit. 2. Daprs cette thorie, les ressources humaines, apprhendes comme un rservoir de comptences, peuvent constituer la source dun avantage comparatif durable sous certaines conditions. Issue du champ de la stratgie, cette thorie diffre du paradigme stratgique traditionnel dans le sens o elle met laccent sur le lien entre la stratgie de lentreprise et ses ressources internes, et non son environnement concurrentiel.

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taylorien celui de coordinateur et de dveloppeur dans les systmes hommesmachines-clients (Rousseau et Labb, 2002). De lautre, lagressivit et linstabilit de lenvironnement concurrentiel renforcent limpratif de performance. Face limprvisibilit des changements et des discontinuits de lactivit, la fonction RH, au mme titre que les autres fonctions de lentreprise, se trouve confronte une exigence de plus en plus forte : celle de contribuer davantage et de montrer cette contribution la performance de lentreprise. Par ailleurs, sil existe un consensus sur lobjectif ultime de prennit de lentreprise (Le Louarn et Wils, 2001), les moyens dy parvenir peuvent tre, quant eux, trs diffrents. Comme nous lindique Louart (1996), les reprages de la performance bougent avec les reprsentations managriales dans un contexte donn, et lide dun lien entre ressources humaines et performance est elle-mme soumise ces reprsentations. On peut penser que les bonnes performances dune entreprise permettent dinvestir dans le social et dans la mise en place de pratiques de GRH labores. Mais on peut galement mettre lhypothse dune causalit inverse, savoir celle dune contribution des ressources humaines la performance conomique, financire, et in fine la prennit de lentreprise. Question de conjoncture conomique ? En priode dabondance, la premire vision mne penser redistribution . Que lon entre dans une priode de rcession et tout est remis en cause : les entreprises recherchent de nouveaux avantages concurrentiels et les ressources humaines portent en elles de grandes promesses La recherche en gestion a produit une somme considrable de travaux portant sur le lien entre ressources humaines et performances. Ltude dAllouche, Charpentier et Guillot (2003) dresse un panorama de ces tudes empiriques en sappuyant sur prs de 180 rsultats de recherche parus depuis la fin des annes 1970. Les auteurs examinent tour tour les tudes se concentrant sur une pratique de GRH particulire3 (approche unidimensionnelle) et celles sintressant des systmes de pratiques (approche pluridimensionnelle). Dans la premire perspective, les rsultats sont parfois mitigs, voire contradictoires. A titre dillustration, dans le domaine de la rmunration, certaines recherches montrent que lactionnariat salari a une influence positive sur la performance organisationnelle (Conte et Svejnar, 1990 ; Vaughan-Whitehead, 1992 ; Jones et Kato, 1995), tandis que dautres concluent un effet ngatif (Dondi, 1992 ; Kruse, 1992 ; Fakhfakh, 1994 ; Poulain-Rehm, 2000). Malgr ce contre-exemple, une majorit de relations positives sont mises jour. Elles sont toutefois resituer dans un contexte particulier prenant en compte les spcificits de lorganisation et son environnement. Dans la seconde approche, les rsultats, beaucoup moins nombreux, sont convergents : toutes les tudes adoptant une posture pluridimensionnelle concluent une influence positive des systmes de pratiques de GRH sur la performance conomique et financire de lentreprise (Arthur, 1994 ; MacDuffie, 1995 ; Huselid, 1995 ; Koch, Gunther et Mac Grath, 1996 ; Ichniowsky, Shaw et Prennuschi, 1997). Nanmoins, sur lensemble des travaux, rares sont ceux ayant mis en place une mthodologie de recherche permettant de statuer sur la nature de la relation : corrlation na jamais signifi causalit et si le caractre rptitif de ces corrlations, comme nous le fait remarquer Le Louarn (2004), est tout de mme intrigant, il ne pourra pas nous apporter davantage que de fortes prsomptions.

1.2

Une conceptualisation plurielle de la performance

Selon le Petit Robert, en tant que rsultat chiffr dans une comptition, la performance se rapproche de la mtaphore sportive, mais en tant que rsultat optimal quune machine peut obtenir, elle se rfre la mtaphore mcaniste. Cette approche de sens commun, trouve son application en gestion. Mais, il nest pas inutile dapprofondir le sens de la notion. Dailleurs nest-il pas limitatif de parler de performance uniquement au singulier ? Lusage du pluriel ( les performances de lentreprise ) nest pas anecdotique car, comme le souligne Galambaud (2003), lentreprise na pas une mais des performances. Ltude dAllouche, Charpentier et Guillot (2003) fait apparatre, par ailleurs, la trs grande diversit des indicateurs de performance utiliss dans la littrature : cours boursier, rentabilit du capital, taux de profit, croissance des ventes, chiffres daffaires, satisfaction client, productivit du travail, qualit, performance perue, turnover Une telle pluralit dindicateurs peut laisser perplexe. Mot-ponge ou mot-valise, le terme de performance recouvre des notions dont le sens est trs largement contextuel et autorise des interprtations nombreuses. En reprenant larticle de Bourguignon (1996), la performance peut revtir plusieurs signifis qui sarticulent autour de trois sens primaires :
3. La recension des tudes ne concerne pas lensemble des domaines lis la GRH. Les auteurs ont choisi quatre thmes particulirement discuts dans la littrature : les suppressions demplois, la rmunration, la formation et les relations sociales.

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Un succs. De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa propre reprsentation de la russite. La performance nexiste pas en soi et elle sera distincte dune organisation une autre, mais galement dun groupe dacteurs un autre au sein dune mme entreprise. Le rsultat dune action. Dans cette acception, la performance ne recouvre pas de jugement de valeur. Traditionnellement, la mesure des performances est () entendue comme lvaluation ex-post des rsultats obtenus (Bouquin, 1986, p. 114). Une action. Dans ce sens, plus rare en franais quen anglais, la performance est un processus et non un rsultat (Baird, 1986). Dans le sens dun succs, la performance peut tre apprhende comme une construction sociale. Si le type de performance recherche peut diffrer dune entreprise une autre, il peut galement varier selon le type dacteurs. Il est en effet possible, en prolongeant la thorie des stakeholders (Freeman, 1984), dinterprter la performance selon les enjeux des diffrents acteurs qui composent lorganisation ou qui y dtiennent un intrt. Pour les uns, la dimension financire ou comptable sera prdominante tandis que pour dautres, la dimension consommateur-produit, socio-politique ou encore celle de emploi sera prgnante (Le Louarn et Wils, 2001). Dans les tudes empiriques, la performance est souvent tudie en termes de rsultat de laction : les mmes indicateurs sont utiliss pour toutes les entreprises. Mais la pertinence de ces indicateurs nest pas assure pour chacune de ces entreprises en raison de leurs spcificits et des objectifs stratgiques quelles poursuivent. Dans la mise en place dun dispositif dvaluation de sa performance RH, lentreprise se fonde sur ses propres problmatiques un moment donn. Les tudes empiriques dominante quantitative, sefforcent quant elles de smanciper de tout particularisme. Au final, si ces tudes mesurent la valeur comparative dune performance sur de larges chantillons, elles ne fournissent pas dindications suffisamment prcises pour permettre une entreprise donne dengager une action. La performance tant, comme nous l'avons dit, une catgorie socialement construite, le niveau de performance dpendra d'une " convention " : celle qui prside sa dfinition. Elle ne peut-tre unique et, en accord avec A. Bourguignon (1996), nous retiendrons donc pour la suite de notre travail une dfinition suffisamment large pour s'adapter la pluralit des ralits vcues par les entreprises : la performance dsigne la ralisation des objectifs organisationnels, quelle que soit la nature et la varit de ces objectifs () La performance est multidimensionnelle, limage des buts organisationnels ; elle est subjective et dpend des rfrents choisis . Cette dfinition gnrique de la performance facilite son oprationalisation dans un processus dvaluation.

1.3

Des outils dvaluation qui cherchent leur finalit

Dans son sens le plus habituel, l'valuation consiste en l'ensemble des dispositifs dont la finalit premire est de porter un jugement sur la " valeur d'un objet ". Est-on davantage sur le " comment " ou sur le " quoi " ? valuer suppose des situations permettant de recueillir des informations qui, aprs traitement, seront susceptibles de rvler quelque chose de fiable et de substantiel sur la " valeur d'un objet ". Si les praticiens sont intresss par les recherches acadmiques, ils restent toutefois dubitatifs quant la capacit de ces recherches fournir un cadre d'application dans leur propre organisation. C'est sans doute parce que les questions du terrain empruntent des voies diffrentes de celles de la recherche.. La situation la plus habituelle est celle o le DRH est sollicit par sa direction gnrale afin de produire un tableau de bord dans des dlais trs brefs, et sans justification claire de cette demande. Sa premire raction est souvent de se tourner vers lextrieur, de charger lun de ses collaborateurs ou encore un consultant externe de mener un benchmarking. Il y a de grandes chances que ce DRH se retrouve alors dans une situation trs inconfortable : devant lui samassent des piles de rapports et des listes interminables dindicateurs mais lesquels choisir ? Dans la pratique, les entreprises utilisent une grande varit doutils dont il est parfois difficile de faire merger les finalits. Il faut bien reconnatre que la manire dont la littrature spcialise aborde la performance RH ne permet gure laction. La recherche produit, certes, des connaissances sur le lien entre les politiques et pratiques de GRH et les diffrentes performances de lentreprise, mais ces connaissances ne sont pas actionnables. A linverse, la littrature managriale promeut des outils qui, lorsquils trouvent leur march rencontrent

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des difficults dapplication multiples et sans doute pour cette raison sont soumis un renouvellement continu, obissant la logique de la mode managriale (Midler, 1986). La notion de performance se drobe l'entendement de ceux-l mmes qui tentent de la cerner par une approche scientifique. Il y a sans doute de bonnes et de mauvaises performances RH, mais il ny a pas une vraie mesure de la performance. Encore faut-il quelle ait un sens, et que la mise en uvre doutils dvaluation ne soit pas assimilable un simple rituel. Pour rpondre aux exigences dune action raisonne et sortir des solutions toutes faites, un cadre danalyse est indispensable.

2 2.1

Vers un cadre danalyse actionnable La dmarche dtude

La position adopte dans cet article est celle du chercheur-intervenant invit produire un savoir actionnable (Argyris, 1995). Compte tenu du terrain de recherche qui nous tait offert, nous avons fait le choix dune dmarche relevant de la grande famille des mthodes qualitatives (cf. Wacheux, 1996), et plus particulirement celui dune orientation rcente de la rechercheaction : la recherche ingnierique . Inspire de la recherche-action, la recherche ingnierique , selon Chanal, Lesca et Martinet (1997, p. 41), imagine un nouveau statut du chercheur-ingnieur qui conoit loutil support de sa recherche, le construit, et agit la fois comme animateur et valuateur de sa mise en uvre dans les organisations, contribuant ce faisant lmergence de reprsentations et de connaissances scientifiques nouvelles . Cest une dmarche des recherche que lon veut la fois utile pour les acteurs de terrain et gnratrice de connaissances. Elle trouve pleinement sa lgitimit lorsque les connaissances thoriques disponibles savrent peu pertinentes pour apporter aux acteurs de terrain des rponses concrtes afin de grer les situations rencontres. Dans cette tude, notre dmarche a consist : a) Partir du besoin d'acteurs organiss et mobiliss sur la question de lvaluation de la performance RH, ainsi que de leurs tentatives de rponse. Ces acteurs sont des professionnels de la GRH (DRH) au sein de grandes entreprises. Ils ont t identifis pour avoir exprim leur intrt pour le thme tudi et pour avoir mis en uvre des pratiques dvaluation. b) Mettre au point un observatoire des pratiques dvaluation de la performance RH sappuyant sur un groupe dchanges, constitu dune vingtaine de ces DRH runis compter davril 2003 et jusquen mars 2004. Au fil de nos changes, il est apparu que la rflexion des DRH sur le thme saccompagnait de la rorganisation de leur fonction et du partage de leurs missions avec la ligne hirarchique. Lobjet de lvaluation de la performance RH sest alors prcis : il sagissait dvaluer la performance de la fonction RH. c) Introduire le groupe dchanges par des apports thoriques sur le lien entre pratiques de GRH et performances de lentreprise. Cest ce stade que nous avons relev, la fois, lintrt des praticiens pour les rsultats de la recherche en ce domaine et leur incapacit ressentie traduire la connaissance dlivre en action. d) Caractriser les pratiques identifies au sein du groupe dchanges et les mettre en discussion au fil des runions en sappuyant sur un schma inspir de lenqute feedback (Lescarbeau, 1994), mthode permettant de trouver, en collaboration avec les personnes concernes, des solutions appropries aux diffrentes situations quelles rencontrent en entreprise. e) Tirer les enseignements de la dmarche dans une double perspective d'action (volution des reprsentations et des capacits d'action des DRH) et de recherche (production de connaissances). Les DRH ont en quelque sorte " expriment " les notions mises en avant par les chercheurs-intervenants, par exemple, le concept de contingence travers le constat partag de la diversit des structures d'organisation et des problmatiques d'entreprises. Notre cadre danalyse, loutil-support de cette recherche ingnierique , sest prcis aprs les premires sances de travail, alors que les DRH et nous-mmes cherchions un moyen de rendre compte de la diversit des pratiques dont tmoignaient les uns et les autres, en les ordonnant autrement que sur une chelle dexcellence et en nous attachant la fonction RH dans son ensemble.

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De nombreux facteurs (modes de gouvernance, stratgie RH, taille de lorganisation, structure de lentreprise, demande de la direction gnrale), peuvent expliquer la forme des valuations retenues. Nous inspirant dUlrich (1996), nous nous sommes concentrs sur un lment de contingence particulier : le positionnement de la fonction RH4 dans la structure de lentreprise, telle que dfinie par la mission dominante donne aux quipes qui assument cette mission.

2.2

Le cadre danalyse : le modle dUlrich

Le modle dUlrich propose 4 grands rles la fonction RH : lexpert administratif, le champion des salaris, lagent de changement et le partenaire stratgique. Dans chacun de ces rles, la fonction RH doit s'efforcer de crer de la valeur pour les employs, les investisseurs et les clients de l'entreprise. Dans le cadre de cette communication, nous laisserons de ct la question de savoir si le plaidoyer dUlrich pour le dveloppement de lefficacit est pertinent ou non, de mme que la discussion sur la porte universelle de ses prescriptions. Nous avons retenu ce modle pour sa valeur la fois descriptive et heuristique. Nous nous concentrerons sur la valeur descriptive des quatre missions de la fonction RH et sur la porte heuristique du modle que cet auteur propose. Les quatre missions de la fonction RH peuvent tre visualiss sur un schma articul autour de deux axes : le premier, permettant de distinguer les missions RH davantage focalises sur les processus de celles concentres sur les hommes. Le deuxime, faisant office de ligne de dmarcation entre celles tournes vers la gestion du quotidien et celles orientes vers une gestion plus stratgique, davantage centres sur latteinte dobjectifs futurs. Partant de ce modle, notre objectif est dinfrer les consquences, en termes de modes dvaluation, de chacun des positionnements de la fonction RH dans lentreprise : certaines mthodes dvaluation sont-elles plus pertinentes que dautres au regard des objectifs fixs aux DRH ? Y a-t-il des mthodes dvaluation plus adaptes que dautres pour mesurer latteinte ou non de certains objectifs ? La typologie dUlrich trouve dans ce prolongement un statut doutil de recherche ingnierique (Chanal, Lesca, Martinet, 1997). Comme telle, cette modlisation na pas pour unique intrt la description de la situation

4. Rappelons que le terme de fonction RH englobe non seulement les professionnels RH, mais galement les membres de lencadrement ou encore dautres acteurs comme les consultants extrieurs et les fournisseurs de services RH. Cet lment est particulirement important ds lors que lon souhaite introduire une valuation. En effet, cette dmarche implique un moment du processus de dfinir les responsabilits de chacun quant la ralisation ou non des objectifs.

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prsente. Elle constitue aussi un moyen de faire merger des reprsentations de lavenir en invitant le simuler pour le construire
Orientation future / stratgique

Manager la stratgie des ressources humaines


Focalisation sur les processus

Conduire le changement
Focalisation sur les hommes

Grer efficacement les tches administratives

Renforcer la motivation des salaris

Orientation vers le quotidien / oprationnel

Source : Ulrich (1996, p. 24) 3 3.1 Lvaluation de la performance RH comme analyseur de la mission centrale de la DRH Lvaluation de la performance RH dans loptique de lexpert administratif

Lexpert administratif oriente son action de faon oprationnelle. Son objectif est doptimiser la gestion des tches administratives et de contribuer ainsi au bon fonctionnement quotidien de lentreprise. A ce titre, il sefforce de fournir, auprs de ses clients internes, un service de qualit, pour un cot rduit. Cette orientation ne fait gure dbat : agir comme oprationnel efficace dans ladministration du personnel est une mission trs tt confie la fonction. La fonction RH mobilise des moyens humains et matriels ; elle doit avoir comme les autres fonctions support une productivit exemplaire. Tel est lessentiel du raisonnement. A ce rle oprationnel correspond une valuation de la " performance oprationnelle RH " par laquelle, on s'intressera essentiellement la qualit et aux intrants des processus RH : les effectifs consacrs la fonction (ratio effectif de la fonction/effectif gr) et les cots (charges de personnel, dpenses de fonctionnement). De manire additionnelle, cest dans cette perspective quil faut sans doute placer la vogue actuelle des valuations comparatives.

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Cas n1 : Ringnierie des processus RH et compression des cots dans une entreprise de tlcommunication
Cette entreprise du secteur des Tlcommunications compte environ 3500 personnes. La fonction RH est organise selon trois niveaux de gestion souvent appels niveaux de saisie par nos interlocuteurs (ce qui nest pas anodin) : niveau national, siges rgionaux et tablissements locaux. Cest une structure trs dcentralise au niveau des rgions, voire, en ce qui concerne la saisie des variables de paie, au niveau local. Toutefois la GRH y a t dcentralise verticalement (vers les units locales), plutt que latralement vers la hirarchie. Lorganisation qui a cours donne de la flexibilit, et du ralisme dans les dcisions, mais occasionne aussi des difficults de transmission dinformations entre les trois strates et, surtout, va lencontre des conomies dchelle. Avec 108 salaris en quivalents temps plein, dont prs de la moiti pour les seuls processus de production de la paie et dadministration du personnel, leffectif de base de la fonction RH se situe un niveau jug lev par le contrle de gestion. Le service formation, pour sa part, a fait lobjet dune certification, largement mdiatise, deux ans auparavant, mais les utilisateurs nen ont gure peru que les effets bureaucratiques. La direction gnrale de lentreprise demande donc la DRH un effort de productivit, accompagnant la mise en place dun nouveau systme dinformation. Un charg de mission est nomm auprs du directeur gnral pour conduire ce projet qui se dveloppe sur deux plans : La rorganisation du travail au sein de la structure RH (simplification des circuits de paie et dadministration du personnel, rduction des cots dingnierie de formation, meilleure rpartition des effectifs entre les processus RH et mise au point de standards), La spcification dapplications informatiques contribuant lallgement de la charge administrative et des cots affrents. Lensemble des oprations sappuie sur la description des processus actuels et la recherche damliorations de fonctionnement, sur la base denqutes externes portant essentiellement sur les effectifs (volume et structure) et les cots. Lennui de cette optique est que si lon parvient assez aisment chiffrer des cots, qui eux sont observables, lon sait souvent mal dfinir ce que recouvre un service de qualit . Les standards du march et autres meilleures pratiques sont plus faciles invoquer qu identifier et appliquer. Aussi, lorsque ce rle prdomine, le danger rside dans la seule recherche de rendement au sens le plus traditionnel. Comme pour tout centre de cot, on sefforcera alors de rduire cette coteuse activit de gestion , au profit dactivits juges productives. A linstar du cas n1, on voit que lessentiel du cot de la GRH rsidant dans des activits o la cration de valeur est faible (processus dadministration du personnel et de paie), on se focalise sur leur automatisation (dans dautres cas leur externalisation). Avec les technologies de linformation et de la communication, le DRH pourra davantage pense-t-on se consacrer la gestion du changement et au dveloppement de la stratgie. Que les DRH puissent se dgager des tches administratives pour investir le champ de la stratgie dentreprise reste, hlas, le plus souvent un vu pieux. On ne gre effectivement que ce que lon repre. Une orientation trop marque sur les cots ne risque-t-elle pas dengager dans des campagnes productivistes successives laissant de ct la contribution de la fonction RH la cration de valeur et son usage comme levier defficacit ?

3.2

La DRH champion des employs : valuer la satisfaction des clients internes

En tant que champion des salaris , la fonction RH sattache amliorer les niveaux dengagement et de comptences. Sa principale mission consiste couter les salaris et rpondre leur besoin afin de maximiser leur contribution. Dans cette perspective, une lien implicite est fait entre la satisfaction des besoins des salaris, leur motivation et leur performance au travail. La ralisation de cette mission constitue un enjeu de premire importance dans les entreprises fort capital intellectuel. Dans un contexte de limitation de

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lvolution salariale, le maintien de la motivation des salaris apparat souvent comme un vritable dfi. Afin dvaluer le niveau de satisfaction des salaris et mettre en place des outils de rtention cibls en direction de certaines populations, lenqute de satisfaction se pose comme tant le principal outil dvaluation. Cette enqute peut aussi bien tre effectue en interne quen externe. Le recours un prestataire extrieur, suppos neutre, est la voie la plus habituelle pour valuer le niveau de satisfaction des clients internes et identifier les diffrentes sources dinsatisfaction. De manire plus courante, lentretien annuel dapprciation peut constituer un moyen dassurer cette mission. l

Cas n2 : Enqute de satisfaction dans une entreprise spcialise dans les services financiers aux particuliers
Avec plus dune centaine dagences rparties dans toute la France et plus de 2100 collaborateurs, cette entreprise fournit ses services financiers prs de 10 millions de clients. Les rsultats de cette entreprise repose en grande partie sur lexpertise et le dynamisme de ses quipes commerciales. Par contre, laspect fidlisation tient en grande partie au travail des chargs de relation clientle organiss en plate-formes tlphoniques : en effet, ce sont eux qui assurent le service aprs-vente et le conseil aux clients. En 2002, aprs une phase de rorganisation importante visant le rapprochement de la Direction Marketing et du rseau clientle des particuliers et la mise en place dun systme permettant de rpartir les appels clients vers les diffrentes plate-formes (situes des endroits gographiques diffrents), les managers des plate-formes font remonter la direction des problmes de motivation au sein de leurs quipes ; les missions semblent floues, les chargs de relation clientle se sentent dvaloriss par rapport aux commerciaux travaillant en agence et ceci malgr des amliorations rcentes de leurs conditions de travail (casques tlphoniques, rnovation des locaux, amlioration de linsonorisation). La direction dcide de faire appel un consultant extrieur afin de mettre jour les modes de fonctionnement des centres de relation clientle et didentifier les diffrentes sources dinsatisfaction des chargs de relation clientle. Aprs une premire srie dentretiens avec les responsables de plate-formes, des entretiens collectifs sont mens auprs de quatre chantillons de salaris reprsentatifs de la population des chargs de relation clientle (prise en compte de lanciennet, de la rpartition hommes-femmes, intgration de reprsentants syndicaux). Plusieurs types danimation sont utiliss : reprsentation du travail quotidien partir dun choix dimages, administration dun questionnaire centr sur lindividu par rapport son travail et ses besoins (perspectives dvolution professionnelle, accomplissement personnel, dveloppement des comptences, quilibre vie professionnelle-vie prive, relations avec le management, implication dans le travail et reconnaissance financire). A partir des rsultats du questionnaire, des discussions en sous-groupes sont organises autour des thmes les plus controverss.

Lenqute de satisfaction permet lentreprise didentifier certaines sources de mcontentement qui peuvent parfois rvler des dysfonctionnements. Dans le cas n 2, seuls certains salaris sont sonds. Il arrive parfois que lensemble du personnel soit sollicit. Mais lors de lanalyse des rsultats, les rponses seront traites de manire segmente. Les relations lintrieur de lentreprise ne sont pas toutes de type client-fournisseur ; lentreprise est avant tout une structure hirarchise et lexpression de certains clients peut compter davantage que dautres. Par ailleurs, il peut tre difficile de satisfaire toutes les catgories de personnel, ceux-ci ayant des intrts parfois contradictoires. Peut-on tre le champion de tous les salaris ?

3.3

Lvaluation de la performance RH dans loptique du partenaire stratgique

En tant que partenaire stratgique, la fonction RH doit tendre ses efforts vers la ralisation de la politique gnrale de son entreprise. Au niveau central, sur la base dun diagnostic organisationnel, elle propose une stratgie fonctionnelle et des plans daction. Sur le terrain, elle tente daligner les pratiques de GRH aux grandes orientations de lentreprise.

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Afin dvaluer la fonction RH sur cette mission, il est indispensable de procder la traduction des objectifs gnriques en objectifs RH . Il y a donc en amont un vritable travail de reformulation ncessitant, dune part, une grande connaissance des processus de cration de valeur dans lentreprise et, dautre part, la construction dun corps dhypothses sur des liens de causalit. Lun des outils les plus formaliss et le plus emblmatique de cette posture est le tableau de bord prospectif RH, ou HR Scorecard (Cf. Becker et al., 2001). Le cas n 3 nous donne une illustration de cette dmarche.

Cas n3 : Alignement des processus RH aux objectifs stratgiques dans un grand groupe pharmaceutique
Rsultat dune fusion rcente, ce grand groupe pharmaceutique compte prs de 71 000 salaris travers le monde. La proportion des chercheurs et des experts est importante. Ils constituent vritablement la population cur de mtier de lentreprise. Le rythme acclr des changements vcus par lorganisation a amen la Direction Gnrale exprimer, au dbut de lanne 2003, de nouvelles attentes en matires de Ressources Humaines afin datteindre des objectifs de parts de march et de marge. La Direction a donc lanc une grande rflexion sur plusieurs fronts la fois : gestion des talents, gestion des carrires, rmunration et avantages sociaux, gestion des performances, recrutement et excellence oprationnelle des ressources humaines . Ce dernier groupe de travail pour mission de mettre en place un tableau de bord RH permettant dvaluer le manire dont les processus RH rpondent aux objectifs de cration de valeur. La construction de la dmarche dvaluation a engag lentreprise dans une rflexion sur lalignement des pratiques de GRH la stratgie gnrale, ncessitant le passage en revue de ses principaux processus. Elle a galement pouss traduire les objectifs de lorganisation moyen et long terme en objectifs plus court terme, forant ainsi lentreprise identifier les lments permettant de prendre les bonnes dcisions de gestion. La traduction des objectifs stratgiques gnraux de lentreprise en termes dimplication pour les ressources humaines a permis de dgager 3 axes : les effectifs, la rmunration des performances et le management des talents. Les objectifs de recrutement, de dveloppement et de rtention des talents passent dans un premier temps par un travail de dfinition et de recensement des effectifs de la population cible afin dappliquer ensuite un management diffrenci entre les plus forts contributeurs et les plus faibles. Au final, une trentaine dindicateurs rpartis dans les 3 domaines cits ont t identifis. Ils se rpartissent en 3 catgories : les indicateurs chiffrs (exemple : le nombre de salaris ligibles au bonus), les indicateurs lis lactivit de la fonction RH (exemple : la part des effectifs RH dans leffectif total) et les indicateurs dits de performance cl . Ces derniers mesurent le niveau de mise en uvre des priorits oprationnelles des processus RH stratgiques identifis par le Groupe (exemple : le nombre de mutations dune fonction vers une autre dcoulant du processus de management des talents pour les individus identifis comme futurs leaders). La communication dun premier rapport est une premire tape vers lalignement des politiques RH sur la stratgie. Elle vise valuer les performances des processus RH. Reste alors chercher les amliorer, ce qui mnera llaboration de plans daction visant une amlioration de lalignement

Devenir partenaire stratgique ne se dcrte pas. Encore faut-il quil y ait une stratgie, quelle soit formule et que le DRH soit impliqu, dune manire ou dune autre, dans la prise de dcision stratgique. Le positionnement de la fonction RH en tant que partenaire stratgique ne peut tre ralis quavec le soutien de la Direction Gnrale. Dans le cas n3, le projet a t lanc suite une rflexion visant dfinir les stratgies des ressources humaines compte tenu de la stratgie globale de dveloppement de lentreprise. Limpulsion du projet a donc t donne au niveau de la Direction du groupe, condition essentielle la russite dun tel projet. Les professionnels RH ont t troitement associs ce travail. Un autre cas qui nous a t rapport illustre la difficult faire sexprimer la Direction Gnrale sur ses objectifs. Dans une entreprise, prestataire de services dingnierie industrielle, aprs avoir travaill prs dun an la mise en place dun Balanced Scorcard RH, lquipe projet a constat que la Direction navait dvoil que partiellement ses objectifs. Ce

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constat ncessitait de reconstruire le modle dvaluation et a engendr un retard de plusieurs mois dans la mise en oeuvre. Par ailleurs, le travail de dcryptage des processus savre essentiel dans ce positionnement. La reconstruction du modle et lidentification de nouveaux objectifs RH suite de nouvelles orientations stratgiques sera dautant plus rapide que ceux-ci seront matriss. Ceci implique que le DRH soit lcoute des managers et quil ait une trs bonne connaissance des diffrents processus de production prsents dans lentreprise. Ce point est important car la fonction RH, dans une organisation compose de plusieurs units daffaires, devra aider soutenir la ralisation des objectifsde ces entits. Sil existe bien une stratgie globale, sa ralisation peut en effet passer par des objectifs oprationnels diffrents selon les units daffaires et la fonction RH de mener des politiques diffrencies !

3.4

Lvaluation de la performance RH dans loptique de lagent de changement

Lagent de changement apporte une contribution active la transformation des organisations. Il peut intervenir en amont pour vrifier la faisabilit du changement et identifier les conditions de succs (diagnostic), le prparer (formation, communication interne) et au cours de celui-ci pour encourager et diffuser le changement. valuer la performance RH dans cette perspective consiste en particulier valuer la capacit de lentreprise, de ses units et de son personnel changer. Le qualitatif a une place importante dans une telle dmarche (par exemple, dans le cas dun audit de culture, ou encore dans celui dune valuation de lemployabilit de salaris confronts un changement technologique). Mais, lexemple du cas n4, rapport dans lencadr ci-aprs, montre quil y a place aussi pour des indicateurs quantitatifs, les freins et aides au changement pouvant avoir leur source dans des donnes prcisment objectivables.

Cas n 4 : Une DRH fortement engage dans les oprations de fusionsacquisitions


Cette entreprise est ne en 2000 de la scission de plusieurs activits dun constructeur informatique. Multinationale dont le sige est en Californie, implante dans une trentaine de pays, elle fournit des technologies, des applications et des services informatiques. La stratgie de lentreprise repose essentiellement sur la croissance externe. Une vingtaine dacquisitions ont t ralises en deux ans. Chaque acquisition comporte des risques. Les synergies ne sont jamais videntes en raison notamment des conflits culturels qui peuvent se produire. La russite dune croissance externe nest donc pas systmatique et les pertes financires toujours possibles. Aussi sagit-il, en amont, de sassurer de lopportunit de lacquisition puis, le cas chant, daccompagner le processus et enfin, en aval, den tirer la connaissance utile la conduite russie dautres oprations. La direction des ressources humaines du groupe a cr un dpartement ddi lactivit de fusions et acquisitions comptant 7 personnes (1 directeur, 4 chefs de projet, 1 responsable danalyse de donnes et 1 assistante). Le directeur et les chefs de projet sont des gnralistes RH, choisis en raison de leur grande exprience de la fonction. En fonction de lenjeu et de la localisation gographique des projets, dautres professionnels des quipes RH peuvent apporter un appui lquipe. Le directeur du dpartement Fusions & Acquisitions est impliqu dans la rflexion stratgique, en amont de tout projet. Lorsquune dcision dacquisition est prise, un chef de projet est dsign au sein du dpartement pour participer lensemble du processus et raliser aux diffrents stades du projet des valuations. La dmarche est fortement outille et va de lanalyse explicite de la culture dentreprise, via un audit de culture, un dispositif formalis de retour sur exprience 1 mois, 3 mois et 1 an aprs la fin des ngociations, en passant par lvaluation du passif social (engagements des entreprises vis--vis de leurs salaris). La notion dagent de changement recouvre des activits dune grande diversit. Sil est gnralement attendu que les quipes RH accompagnent le changement en organisant des programmes de formation spcifiques et des oprations de communication interne, il est plus rare de leur confier un rle dvaluateur dans ce changement.

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valuer la capacit dune organisation changer et ainsi faciliter ce changement est une action la fois hautement valorise, difficile pratiquer et parfois peu raliste. Elle suppose une posture qui fait souvent dfaut aux professionnels RH et, sur ce plan, les rend souvent peu crdibles au regard de leurs clients internes : Too often, HR functions are seen as lagging behind in innovation, flexibility and change, as caretakers of tradition, embodied in policies and procedures, rather than trailblazers (Ulrich, 1996, p. 218). Il sagit sans doute moins dune incapacit inhrente aux acteurs que dune difficult assurer simultanment des rles contradictoires. On peut cependant estimer que dans les grandes organisations et lorsque les enjeux sont particulirement importants, la DRH peut avoir une contribution affirme sur ce plan ds lors quelle y affecte une quipe entirement ddie, lexemple du cas n4.

3.5

Pertinence et cohrence des formes dvaluation

Le choix dune instrumentation dvaluation de la performance RH ne peut valablement relever dun idal technicien pour lequel il sagirait de choisir la solution dvaluation la plus avance une poque donne (par exemple : hier le bilan social, aujourdhui le HR Scorecard). Une telle option condamne sacrifier modes managriales et, surtout, napporte que des bnfices limits. Le choix doit plutt tre guid par les notions de pertinence et de cohrence, implicitement contenues dans cette mise en rapport des pratiques dvaluation et des missions de la fonction RH, et que nous voudrions prsent expliciter. Ces notions, de plus en plus prsentes dans les recherches en contrle de gestion (Mevellec, 1991 ; ECOSIP, 1996), ainsi quen GRH5 (notamment Schuler et Jackson, 1987 ; Baird et Meshoulam, 1988 ; McDuffie, 1995 ; Huselid, 1995), nous paraissent en effet de meilleurs guides pour la pratique de lvaluation de la performance RH.

Des dispositifs dvaluation pertinents


Chacune des missions RH amne se concentrer sur un ou des domaines privilgis : par exemple, la paie et ladministration du personnel dans le rle d expert administratif , la communication dans le rle d agent de changement , la gestion des postes-cls dans le rle de partenaire stratgique. Mais surtout, elle oriente la manire dont le systme de GRH va tre valu. Par exemple, en matire de formation, le rle de champion des salaris met laccent sur la satisfaction des apprenants, le rle dexpert administratif sur la qualit du processus de formation et sur la mesure des cots affrents, etc. La pertinence de lvaluation peut tre recherche diffrents niveaux. Lorsque la direction gnrale de lentreprise fixe la fonction RH une mission unique, la priorit porte sur latteinte dun objectif particulier qui peut svaluer par un type dinstrumentation particulier. Mais la direction gnrale peut galement fixer la fonction plusieurs missions, plus ou moins hirarchises. La mesure de latteinte des diffrents objectifs justifie alors la mise en uvre de plusieurs types dvaluation qui devront tre articuls entre eux. La pertinence de lvaluation sapprcie aussi, plus globalement, en rfrence aux deux axes qui structurent la typologie dUlrich. La focalisation de la mission RH sur les hommes rclame aussi cette focalisation dans lvaluation et peut orienter vers des dispositifs appelant la participation des salaris ; la focalisation sur les processus oriente davantage sur les systmes de gestion et leur analyse. Lorientation vers le quotidien supporte davantage les mesures rgulires que lorientation vers le futur.

ayant une cohrence densemble


Par cohrence, on entend que les diffrentes dcisions affrentes au processus dvaluation sont logiques entre elles. Lvaluation de la performance RH peut tre vue comme un processus compos dun ensemble de caractristiques en interaction, chacune appelant une rponse une question dordre pratique : La vise de lvaluation (valuer, pour quoi faire ?). Cette vise correspond au rsultat normalement attendu le dlivrable de la mission elle-mme (Cf. Ulrich, 1996, ch.2) Lobjet (valuer quoi ?), cest--dire ce sur quoi porte effectivement lvaluation
5. Tout au moins en ce qui concerne la notion de cohrence, de plus en plus mobilise dans les travaux qui sinscrivent dans le courant de la gestion stratgique des ressources humaines.

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Le type de mthode (Comment faire ?) La priodicit (A quel moment valuer ?) Les valuateurs (Qui participe lvaluation ?) Le responsable du processus dvaluation (Qui est responsable ?). Nous suivons Ulrich (1996, p. 43), qui prne le partage des responsabilits pour chaque mission gnrique. La question nest videmment pas seulement de dire dans quelle proportion tel ou tel acteur est responsable, mais en quoi il est responsable. La rponse relve dune clarification au cas par cas. La cohrence est aussi externe , c'est--dire qu'il doit y avoir une articulation logique entre l'ensemble des lments constitutifs du dispositif dvaluation d'une part et entre ce dispositif et les autres lments du systme de GRH. Une forte cohrence interne nest pas une garantie de pertinence. Aussi la cohrence est-elle subordonne la pertinence qui est lexpression du sens de laction, donne par des choix politiques. Le tableau 1 peut servir de support de rflexion sur le choix dun dispositif dvaluation de la performance RH conforme aux critres de pertinence et de cohrence. Il rsume nos rflexions sur le croisement des missions RH et des modes dvaluation. Les indications portes au regard des caractristiques sont pour lessentiel infres de la lecture de louvrage dUlrich (1996) et de lanalyse des cas que nous avons observs. Sagissant dune recherche exploratoire, leur valeur est hypothtique, provisoire et rclame des approfondissements. Tableau 1 : Les caractristiques de lvaluation des performances en fonction des missions gnriques dfinies par Ulrich (1996)
Expert administratif
Mission Assurer lamlioration de lefficience des processus RH

Champion des salaris

Partenaire stratgique

Agent de changement

Objet

Mthode et exemples doutils

Amliorer lengagement et les comptences des salaris Cots et qualit des - Niveau dengagement processus des salaris - Niveau de comptences Analytique : Diffrencie selon les Comparaison de cots, publics : Enqute de Tableau de bord satisfaction interne, classique, indicateurs de Reengeneering, dveloppement des Indicateurs de qualit comptences

Vrifier lalignement Crer une organisation stratgique de la GRH renouvele

Contribution la ralisation de la stratgie Synthtique : HR Scorecard

Culture Stratgie dacteurs

Priodicit

Evaluateur

Responsable du rsultat de lvaluation

Evaluation frquente et Rgularit possible, rgulire mais sur des priodes longues (ex. 1 fois par an ou tous les 2 ans) Les salaris DRH et contrle de gestion (pour les cots) Les utilisateurs des diffrents processus (pour la qualit) 1. RH Centrale 1. Encadrement de 2. Contributeurs proximit externes 2. RRH** 3. DSI* (otsourcing) 3. Salaris

Peu frquente

Variable selon le stade et le type de changement Diagnostic socioconomique, tude de faisabilit sociotechnique Evaluation ponctuelle

La direction gnrale

La direction gnrale et/ou les participants au changement

1. Encadrement de proximit 2. RRH de terrain

1. Encadrement de proximit 2. RRH 3. Salaris

*Diresction des Systmes dInformation

**Responsables Ressources Humaines

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Conclusion
En matire dvaluation de la performance RH, diffrentes approches et mthodes ont t mises au point. Certaines sont contestables, incertaines dans leurs rsultats, ont peu de pertinence conceptuelle. Dautres sont plus crdibles. Il est attendu que les secondes aient la faveur de ceux qui se rclament de la science de lvaluation, praticiens clairs et chercheurs. Mais il serait notoirement insuffisant de sen tenir un jugement absolu sur la valeur mtrologique de lvaluation. La question de lvaluation de la performance RH ne peut tre dtache de questions plus gnrales comme celle visant dfinir la place de la fonction RH dans lentreprise. Les incertitudes actuelles sur la mesure de la performance RH ne sont-elles pas dailleurs parentes de celles qui psent sur les finalits de la fonction ? La rponse la question comment valuer ? est secondaire par rapport celle de lidentification du positionnement de la fonction RH dans lentreprise. Priorit au diagnostic, donc : dans telle entreprise dsigne, quelles sont les missions rellement confies la fonction RH ? comment se hirarchisent-elles ? Une fois les rponses apportes ces questions, le choix des modalits de mesure de la performance RH, paratra assurment beaucoup plus simple.

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Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles sur INTERNET ladresse suivante : http://gregoriae.univ-paris1.fr/ Site de lIAE de Paris : http://www.iae-paris.com

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Comment valuer la performance RH ? Question universelle, rponses contingentes


Patrick Gilbert, Marina Charpentier
Professeur lIAE de Paris, Doctorante GREGOR

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