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CHAN Kok Hin DACCORSO Sylvain GUERPILLON Laurence MEHAUT Nicolas MISKOLCI - LE MEE Eva ZHENG Hong

LA GESTION DES RISQUES DANS LA SUPPLY CHAIN

MASTER MALO

LOG 2 Anne universitaire 2005-2006

SOMMAIRE

INTRODUCTION...................................................................................................................... 4

1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ET NOTION DE RISQUE DANS LA SUPPLY CHAIN ....................................................................................................................................... 6 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
LE CONCEPT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ........................................................... 6 NOTION DE RISQUE DANS LA SUPPLY CHAIN ....................................................... 11 COMMENT LES ENTREPRISES FONT-ELLES POUR GERER LE RISQUE ? ................ 16 AVANTAGES ET LIMITES A LA GESTION DES RISQUES ......................................... 23

2.

PROPOSITION DUNE METHODOLOGIE DE GESTION DU RISQUE................... 26 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.
LA PREPARATION .................................................................................................... 29 L'IDENTIFICATION ................................................................................................... 30 LESTIMATION ......................................................................................................... 34 L'EVALUATION ........................................................................................................ 37 LA REDUCTION ........................................................................................................ 40

CONCLUSION ........................................................................................................................ 43

Remerciements

Nous adressons remerciements,

ici

nos

sincres

A Claire Capo, pour sa disponibilit, son suivi et ses prcieux conseils,

A Oksana Sumilina-Frre qui a partag son travail avec nous et nous a donn des ides de sources.

INTRODUCTION
De nouveaux modes de pense ont conduit les entreprises repenser leurs organisations dans le but d'amliorer sans cesse leurs performances et de gagner en avantage concurrentiel. Ces nouvelles techniques visant toutes la rduction des stocks, aux flux de plus en plus tendus, conduisent rendre la chane logistique plus vulnrable. Les entreprises s'exposent donc des risques ; certaines d'entre elles font le choix stratgique de les anticiper en ayant une relle politique de gestion de risques.

Afin d'illustrer ce propos, nous allons prendre l'exemple de Nokia qui, suite un incident survenu chez un fournisseur, a su ragir contrairement son concurrent Ericsson. Suite un incendie chez Philips au Mexique (fournisseur de Nokia et Ericsson) dtruisant lensemble du stock constitu, les responsables dapprovisionnement de Nokia dcelrent presque immdiatement le problme car la cadence de livraison tait modifie. Ils placrent sous surveillance quotidienne et non plus hebdomadaire les 5 composants concerns. Dans le mme temps, ils firent pression auprs de Philips afin que toutes les capacits additionnelles des autres usines Philips soient mises au service de Nokia. Ericsson, rest dans lignorance pendant 3 jours et aprs tre inform de lincendie avec des propos rassurants ne crut pas bon de ragir avant le mois suivant. Ne disposant pas dautre source dapprovisionnement afin de simplifier sa chane logistique et de rduire ses cots, Ericsson perdit environ 400 millions de dollars.

L'exemple de Nokia prouve que la gestion des risques est un lment incontournable dans le management de la supply chain. Cependant, cela nous a amen la rflexion suivante : peuton appliquer une mthodologie pour toutes les entreprises en matire de gestion de risques dans la supply chain ?

Pour rpondre cette problmatique, il convient tout d'abord de dfinir les termes Supply Chain Management et notion de risque dans la Supply Chain. Nous prsenterons, par la suite, quelques cas d'entreprise ayant mis en pratique le management de la gestion de risques. Enfin, nous conclurons cette partie par les avantages et limites de ce type de management.

La deuxime partie fera l'objet de la construction d'une mthodologie. Nous y aborderons une dmarche standard servant de guide la gestion des risques applique lentreprise dans le cadre dune politique de Supply Chain.

1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ET NOTION DE RISQUE DANS LA SUPPLY CHAIN


Nous nous attacherons dans cette partie donner une dfinition et les caractristiques du Supply Chain Management et de ce que nous entendons par la notion de risque dans la Supply Chain. Par la suite, nous prsenterons comment les entreprises font, aujourdhui, pour grer le risque au sein de leur chane logistique au travers de quelques exemples. Enfin, nous en prsenterons les avantages et limites.

1.1.

LE CONCEPT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1.1.1. Dfinition
La logistique en tant que gestion et pilotage des flux physiques et flux dinformations na t considre que comme une fonction secondaire dans lentreprise. Elle a t limite aux tches dexcution, dexploitation. Aujourdhui cette vision nest plus viable. La situation sest complexifie pour les entreprises en tout point de vue. Les marchs sagrandissent et se multiplient cause de la mondialisation. Le nombre de produits augmente, leur cycle de vie baisse considrablement et les clients sont de plus en plus exigeants. Les entreprises doivent galement faire face une complexit en terme de relation fournisseur. En cherchant la qualit et la flexibilit, le nombre de fournisseur varie trs souvent et trs rapidement. En un mot, aujourdhui, la vision rductrice de la logistique nest plus acceptable. Les entreprises doivent chercher la comptitivit, la cration de valeur sur la chane globale. Cest ainsi que le concept du Supply Chain Management apparat et devient de plus en plus important de nos jours.

Le terme Supply Chain management (SCM) est apparu pour la premire fois dans le dbut des annes 1980. Les premiers auteurs ayant utilis le terme SCM sont Olivier et Weber en 1982. Ils ont parl des bnfices potentiels pour une entreprise par lintgration fonctionnelle des achats, de la production, des ventes et de la distribution. Et jusqu' la fin des annes 1990, de nombreux praticiens de la logistique, chercheurs et consultants, considraient le SCM comme

une extension du systme logistique interne incluant les clients et les fournisseurs (Lambert et Pohlen, 2002). Dautres auteurs comme Lambert et Cooper en 2000 considrent que le Supply Chain Management est lintgration des processus oprationnels cls depuis lutilisateur final jusquaux fournisseurs originaux de produits, de services et dinformations qui apportent une valeur ajoute aux clients et aux autres parties prenantes .

Selon Pascal Emery, le SCM peut tre dfini comme la chane de flux et de service permettant une filire dactivit conomique de satisfaire les besoins en approvisionnement dun client final .Le plus souvent, la notion de Supply Chain dsigne une approche transversale des flux dans lentreprise, avec ses clients et ses fournisseurs. Plus simplement, la Supply Chain est la chane logistique globale des fournisseurs de nos fournisseurs jusquaux clients de nos clients. Ainsi elle concerne un ensemble dacteurs (clients et fournisseurs) et repose donc sur une coopration inter entreprise.

Martin CHRISTOPHER dans son ouvrage Supply Chain Management , cite qu il serait plus juste de parler de Gestion de la chane de la demande au lieu de chane logistique car la chane dpend plus du march que des fournisseurs. Et il serait galement plus juste de parler de rseau que de chane puisque les liens se font avec de multiples fournisseurs et entre fournisseurs et galement avec de nombreux consommateurs et entre consommateurs .

Le schma ci-dessous illustre lentreprise comme le centre dun rseau de fournisseurs et de clients. Figure 1 : le rseau de la chane logistique

Source : Supply Chain Management de Martin Christopher

De plus en plus de dirigeants pensent que la Supply Chain est trs importante pour la russite de leur entreprise. Ainsi il est indispensable quelle soit performante. Le Supply Chain Management est orient vers la satisfaction du client final et doit rpondre aux exigences de ce dernier tant au niveau du prix, de la qualit, du dlai, de la flexibilit quau niveau du service et ceci au moindre cot pour lensemble de la chane.

Effets damlioration financire en Supply Chain :

Accrotre le chiffre daffaires Amliorer les rsultats dexploitation Diminuer les cots Accrotre la rentabilit de lentreprise Minimiser les besoins en fond de roulement Optimiser lutilisation du capital Minimiser les investissements

Source : Pascal Emery : La stratgie logistique, Edition Que sais-je ? La performance de la Supply Chain est importante non seulement pour amliorer les chiffres de lentreprise mais aussi parce quelle est un puissant moyen de diffrenciation concurrentielle.

Les gains attendus dune bonne gestion de la chane logistique sont : pour le client o le bon produit o au bon moment o au bon endroit o au moindre cot

pour le fournisseur o une rduction des stocks o une rduction des dlais o une rduction des cots

Afin de pouvoir rpondre lensemble des exigences des clients, la Supply Chain se doit dtre efficace et requiert la participation active de tous ses acteurs. Cependant, elle demande un changement organisationnel important que nous allons dcouvrir par lapproche des caractristiques du SCM.

1.1.2. Caractristiques

Afin de mettre en place une dmarche de Supply Chain Management, des changements sont ncessaires. Cela implique de :

normaliser les relations entre fournisseurs, producteurs et distributeurs, rechercher le flux continu, tir et les circuits courts, chercher rduire les stocks tout au long de la chane, obtenir plus de visibilit grce des systmes dinformations plus intgrs.

Une vision commune de la part des diffrents acteurs est incontournable. De par cette vision commune, des actions peuvent tre mises en place gnrant alors des avantages concurrentiels qui se trouvent dans la capacit de lentreprise se diffrencier de ses concurrents aux yeux du client.

Cependant, le march actuel se caractrise par un climat de turbulence et dincertitude. La demande semble plus volatile que par le pass. Le cycle de vie des produits et des technologies a raccourci de manire significative. Ainsi, les chanes logistiques deviennent plus vulnrables et il en rsulte une augmentation des risques dans les organisations.

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1.2.

NOTION DE RISQUE DANS LA SUPPLY CHAIN

La vulnrabilit des chanes logistiques aux perturbations nest pas uniquement le fait dvnements extrieurs tels que les catastrophes naturelles, les grves ou les attaques terroristes. Il sagit galement de limpact des changements de stratgie des entreprises comme lexternalisation, la rduction du nombre de fournisseurs, Ces changements vont avoir des rpercussions en terme de risques pour les organisations.

1.2.1. Dfinition
Les risques sont inhrents la vie. Lentreprise ne peut pas exister sans les risques. La complexit technique a engendr des risques imprvisibles. Il y a interaction entre les diffrents acteurs conomiques : la fragilit des uns branle les autres. Le risque est galement devenu mondial car lentreprise ne se rduit plus son cercle restreint de clients et de fournisseurs.

Nous avons tent de trouver une dfinition du risque dans la Supply Chain. Mais il nexiste pas de dfinition exacte. Selon Harland et al. (2003)1, le risque dans la Supply Chain se dfinit comme le regroupement de 11 types de risques avec 5 types de pertes :

des pertes financires, des pertes de performances, des pertes de temps, des pertes physiques, des pertes psychologiques.

Risk in supply networks from C. Harland, R. Brenchley, H. Walker

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Le tableau ci-aprs prsente les 11 types de risques selon Harland et al (2003).

Risque stratgique Risque oprationnel

Affecte lexcution de la stratgie commerciale Affecte la capacit dune entreprise produire des

marchandises / des services Risque dapprovisionnement Affecte dfavorablement les flux internes Risque li au consommateur Affecte la probabilit des clients passer des commandes Risque li au capitaux Risque concurrentiel Rduit lutilisation des capitaux Affecte la capacit dune entreprise diffrencier ses produits / services de ceux de ses concurrents Risque financier Expose une entreprise une perte potentielle due aux changements des marchs financiers Risque fiscal Risque lgislatif Apparat avec des changements dimposition Expose une entreprise aux changements des rglementations comme les lois environnementales Risque li la rputation Rduction de la valeur commerciale due une perte de confiance envers la marque Risque juridique Expose une entreprise au litige avec des clients, des fournisseurs, des employs,

Source : Harland et al. (2003)

Zsidisin (2003)2 dfinit le risque dans la supply chain comme la probabilit dun incident li lapprovisionnement cause des diffrents checs du (des) fournisseur(s) ou dun (des) vnement(s) du march dapprovisionnement, avec des consquences telles quune incapacit satisfaire la demande du client et/ou de causer des menaces pour la vie et la scurit du client

Dans la chane logistique, il faut distinguer les risques externes des risques internes. Les risques externes peuvent provenir de catastrophes naturelles, de guerres, du terrorisme,
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a grounded definition of supply risk from G. Zsidisin

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dpidmies ou de restrictions lgales imposes par le gouvernement. Les risques internes sont, quant eux, essentiellement lis la structure et la gestion de la chane logistique. Alors quun dirigeant dentreprise est impuissant face aux risques externes, il peut agir devant les risques internes.

Les raisons pour lesquelles les chanes logistiques sont plus vulnrables sont :

une focalisation sur le rendement plus que sur lefficacit : par les pratiques du juste temps, les entreprises deviennent de plus en plus dpendantes de leurs fournisseurs. Ce modle trs positif dans un march stable peut se rvler moins viable lorsque la demande devient instable. la mondialisation de la chane logistique : pour une raison de rduction des cots, les chanes logistiques stendent : approvisionnements, fabrication, assemblage raliss ltranger. Or ces dcisions engendrent souvent des risques de dlais plus longs, de stocks tampons plus volumineux et dobsolescence des produits plus rapides surtout pour les produits cycle de vie trs court. la rduction du nombre de fournisseurs : dans certains cas, il y a un seul fournisseur pour lapprovisionnement dun article.

1.2.2. Sources principales de risques

Selon Martin Christopher dans son ouvrage Supply Chain Management , lidentification du profil de risques dune entreprise doit passer par un audit des sources principales de risque comme :

risque li lapprovisionnement : quelle est la vulnrabilit de lentreprise face des interruptions dapprovisionnement ? Le risque peut tre plus lev si

lapprovisionnement est mondial et/ou sil dpend de quelques fournisseurs cls, risque li la demande : quel est le degr dinstabilit de la demande ? Est-ce que leffet coup de fouet suscite une augmentation de la demande ? Est-ce que la demande dun autre produit affecterait la demande du ntre ?

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risque li aux processus : les procds sont-ils flexibles ? o se situent les goulets dtranglement ? De quelle capacit complmentaire dispose lentreprise ? risque li au contrle : quelle est la probabilit que des perturbations soient causes par les propres systmes de contrle interne de lentreprise ? risque li lenvironnement : bien que la nature dune catastrophe extrieure et le moment o elle survient soient toujours imprvisibles, leur impact doit toujours tre valu.

La figure ci-dessous rsume les relations entre les cinq sources de risques prsentes cidessus.

Figure 2 : Les sources de risques dans la chane logistique

Risque li lapprovisionnement

Risque li aux processus

Risque li la demande

Risque li au contrle

Risque li lenvironnement

Source : Shrinking the Supply Chain Uncertainty Cycle from Mason-Jones

Pour complter la vision de Martin Christopher, nous pouvons citer Juttner pour qui, les sources du risque par rapport la Supply Chain se divisent en trois niveaux : sources environnementales de risque : peuvent tre le rsultat daccidents, dactions conomiques et sociopolitiques ou des forces naturelles,

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sources lies aux relations inter organisationnelles dans la Supply Chain : rsultent des interactions entre les membres de la Supply Chain comme des interactions non optimales entre les organisations,

sources organisationnelles de risque : rsultent des problmes lis au travail (les grves), des incertitudes de production (dfaillances de machine),

La figure ci-dessous reprsente les trois niveaux de sources de risques.

Figure 3 : Sources de risque dans la Supply Chain

Sources environnementales de risque Sources lies aux relations inter organisationnelles dans une supply chain Sources organisationnelles de risque

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1.3. COMMENT LES ENTREPRISES FONT-ELLES POUR GERER LE RISQUE ?


1.3.1. Existe-t-il une gestion de risque dans toutes les entreprises ?
Aujourdhui, moins de 50% des entreprises arrivent tre rigoureuses dans leur suivi des processus. Dune part, beaucoup dentreprises nont pas une intelligence march c'est-dire une bonne connaissance de leur march avec une bonne ractivit et une bonne adaptation. Dautre part, leur systme dinformation nest pas adapt pour dtecter les risques et en consquence essayer de les minimiser. Ceci est confirm par le fait quaujourdhui la plupart des entreprises ont des ruptures de stock de faon rgulire, do limpossibilit respecter les dlais de production et de livraison. Ceci conduit des mcontentements des clients en terme dinsatisfactions et de cot. Les trois quart des entreprises pensent que ces problmes vont augmenter dans les annes qui viennent, dune part, cause de linstabilit des fournisseurs, des lois, des catastrophes naturelles, des attaques terroristes,et dautre part, cause du fait que les entreprises ne grent pas parfaitement les mthodes logistiques qui sont actuellement en application. En effet, le Juste A Temps, le Lean management, la rationalisation de la Supply Chain demandent une matrise efficace de la part des entreprises elles-mmes. Dans le cas contraire, le nombre de rupture augmente. A ces problmes se rajoute la question de la mondialisation. Aujourdhui, les fournisseurs sont dans des pays o la main duvre est peu onreuse, ce qui reprsente un gain considrable pour les entreprises. Par contre, ces fournisseurs venant de pays de plus en plus lointains, ils ne sont pas assez bien organiss dun point de vue logistique entranant un augmentation du risque de rupture. En consquence, lentreprise devient plus vulnrable. Ces raisons vont conduire les entreprises la mise en place de procdures spciales et la gestion du risque.

A lheure actuelle, peu dentreprises ont un vritable management du risque. Ces entreprises arrivent diminuer le nombre et le niveau de risque qui affecte leur activit mais aussi limpact de ces risques. Elles ont une meilleure performance et des meilleurs cots. Ces pratiques devraient se gnraliser et le management de risque va devenir une discipline,

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une spcialisation part dans les entreprises appele le Supply Chain Risk Management. Les managers vont dcouvrir une nouvelle faon dappliquer la technologie pour grer lincertitude. Aujourdhui, la plupart des gens pensent que les logiciels rsolvent le problme des risques. Cela ne suffit pas. Sans la mise en place de procdures rigoureuses, la gestion du risque reste inefficace. Les systmes de planification traditionnelle ne seront plus adapts pour grer linattendu. Le rle de la Supply Chain est de plus en plus tendu. Aussi, des inattendus qui nont pas t reprochs la Supply Chain, dans les annes 1990, le sont aujourdhui. Cette tendance ne va pas cesser daugmenter. Cela signifie que les contraintes des entreprises vont augmenter et la marge derreur va de plus en plus diminuer.

Nous allons voir dans le paragraphe suivant, au travers dexemples concrets, comment font les entreprises pour grer le risque.

1.3.2. Le cas de HP
HP en 2000 a dmarr un projet de gestion de risque. Il a fait faire une tude sur les sources de risque et a tir comme conclusion que les principaux risques viennent : du manque de composant, de gros problmes chez un fournisseur cl, dune mauvaise volution des ventes et de la profitabilit du produit, de la dpendance des fournisseurs lointain, des retards en cas du dmarrage dune nouvelle ligne de production ou dun nouveau procd. Ltude montre galement que les entreprises sont peu efficaces dans lvaluation des risques et pas du tout efficaces dans la gestion de ces risques. La plupart manque dune approche stratgique face au problme et souvent survalue ou sous-value les risques. HP a donc essay de donner une approche stratgique son projet. En 2005, ils ont t considr comme un des pionniers de la gestion des risques qui est devenu une fonction transversale dans lentreprise. Lide de base du projet est de grer le risque de manire PROACTIVE et non ractive. Le chef de projet Venu Nagali a dvelopp tous les processus et outils partir de zro : les outils de mesures statistiques, les logiciels et les procdures.

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HP considre 3 risques fondamentaux : lincertitude de la demande lincertitude du cot des composants lincertitude de la disponibilit des composants

Les employs quantifient ces risques avec des outils dvelopps en interne. Ensuite pour chaque composant et pour chacune des trois incertitudes ils construisent 3 scnarios : un scnario catastrophe un scnario moyen un scnario super

Cette approche a 2 diffrences fondamentales par rapport aux approches traditionnelles : Traditionnellement la Supply Chain considre le risque au niveau de la demande et de la disponibilit mais pas en terme de cot. Habituellement on qualifie lincertitude de lapprovisionnement de manire globale mais pas par composant.

Une fois ces scnarios construits, le problme pos et les estimations faites, ils prennent des mesures prventives et grent le risque avec des dcisions proactives.

Cette stratgie a galement chang leur relation avec leurs fournisseurs. Ensemble ils ont dvelopp un partage des risques dans une relation gagnant-gagnant. HP signe avec ses fournisseurs des contrats pour co-grer le risque.

La cl du processus de la gestion des risques de HP est de segmenter la demande. Ils ont cr 2 segments : le segment de la demande sre et certaine o ils cherchent les cots les plus bas possible pour sapprovisionner, le segment de la demande incertaine quils essaient de satisfaire dans la mesure du possible mme si cest plus coteux.

Exemple : HP est sr 100% davoir besoin de 200 composants, moins sr davoir besoin de 50 composants et trs peu sr davoir besoin de 25 composants pour les 12 prochains mois.

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Dans ce cas : 1. Pour lachat des 200 composants, il passe un contrat avec un cot le plus bas possible. 2. Pour lachat des 50 composants il passe un contrat flexible dont le cot sera un peu plus lev. 3. Pour lachat trs incertain des 25 composants il ne passe pas de commande mais il gre leur demande avec des achats unitaires si jamais le besoin se prsente. Et dans ce cas, ils acceptent des cots plus levs.

Dans cette stratgie les fournisseurs sont aussi gagnants tant donn que HP ne dcharge pas le risque sur ses fournisseurs. Il sagit de vritables accords bilatraux o les deux partenaires trouvent un intrt. HP obtient des cots bas et le fournisseur se voit garantir un certain niveau de chiffre daffaires. Dans lexemple ci-dessus, avec lachat des 200 composants, la demande fournisseur devient plus sre, il aura donc moins de risque, il pourra mieux sorganiser en interne, ainsi ses cots fixes baisseront. Il partagera ses gains avec HP en lui offrant de meilleurs prix. Cette politique fournisseur varie selon les composants. Pour les composants standard, cela marche moins bien parce que si HP ne les achte pas, quelquun dautre le fera, donc le fournisseur na pas intrt baisser ses prix. En revanche, pour les composants spcifiquement fabriqus pour HP, cette politique est trs efficace.

Cette stratgie a fait conomis HP plus de 100 millions dollars depuis 2000. Il a form 750 personnes lapproche de la gestion des risques dans les diffrentes sections de lentreprise (finance, marketing,) et il forme galement des personnes chez leurs fournisseurs. Lentreprise applique cette politique de gestion de risque tout jusqu la gestion des publicits ou de llectricit. En 2004, 3 milliards de dollars de dpense ont t affects cette gestion de risque.

En conclusion, pour que la gestion des risques soit efficace, 2 lments doivent tre runis : cette stratgie demande de changer lapproche des employs aux risques, leur tat desprit. Il faut quils comprennent quils sont capables didentifier des risques, les quantifier et les grer. la gestion du risque doit tre transversale dans lentreprise.

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1.3.3. Lexemple DANONE


Danone a lanc un concept dentreprise risk management qui est une gestion du risque global de lentreprise. Ils appellent ce concept Vestalis.

Plusieurs facteurs constituent lorigine de ce concept : la globalisation, la mondialisation, de nouveaux marchs, de nouvelles dcouvertes, la technologie de linformation (plus complte et qui influence plus les consommateurs et les actionnaires quavant), la rglementation (locale, europenne, internationale), les attentes des actionnaires, la dlocalisation, devoir rester dans un certain profil de rentabilit, les nouvelles technologies, etc.

A partir de cela, il y a deux objectifs. Les socits doivent avoir une meilleure comprhension des risques, cest--dire, les risques et les opportunits, les forces et les faiblesses du business, pour optimiser la prise de dcision et lallocation des ressources. Ils sont obligs de former ou reformer les managers prendre les dcisions en tenant compte de la notion de gestion des risques : quel est le risque pris en fonction du retour attendu ?

A partir de l, ils ont conu un outil la Danone , cest dire facile utiliser, facile mettre en place et totalement transversal afin que les CBU (Country Business Units) aient une meilleure comprhension de leurs risques, de leurs faiblesses et soient capables de prendre des actions correctives.

Ils veulent aussi que les responsables des processus de ces socits aient une meilleure comprhension de leurs risques et quils partagent leurs problmes, quils soient tous capables de discuter partir dun mme outil.

Loutil permet aussi que les responsables de processus au niveau corporatif quon appelle des propritaires de risques soient capables, partir de lidentification des risques, de dfinir des business models et des meilleures pratiques. Il sagit, pour un responsable Supply Chain biscuit, de connatre tous les risques Supply Chain biscuit dans le monde afin de dfinir des axes damlioration ou des meilleurs pratiques.

Tout cela est bas sur un principe : toute entreprise doit prendre des risques. Une socit qui ne prend pas de risque na pas de futur. Par contre, une socit qui ignore les risques quelle

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prend est virtuellement morte : la comprhension des risques est la base de la cration de valeur et de la performance. Il y a des questions cls. A-t-on une bonne connaissance des risques que lon prend ? Pourquoi prend-on ce risque et pas celui-l ? Quel sera le retour ? Ils ont mis en place une politique globale de gestion des risques qui consiste traiter lensemble des risques qui peut arriver.

Pour eux, le risque, cest tout vnement, action ou non action qui va les empcher datteindre leurs objectifs principaux directement ou indirectement.

Ils utilisent

le risk mapping ou cartographie des risques comme outil de gestion : ils

cartographient le risque suivant sa probabilit et sa svrit.

Ils divisent la cartographie en trois grandes zones : les risques stratgiques qui ne crent pas de valeur si on les traite mais pour lesquels ils doivent investir, car ils peuvent entraner de la volatilit sils se ralisent. Ce sont des risques catastrophiques destructeurs de valeur.

A loppos, il y a les risques de performance qui amliorent la performance et qui ont une probabilit moyenne forte et une svrit relativement moyenne forte mais sont rptitifs : ce sont des risques qui arrivent tous les jours. Par exemple, le risque daccident de la flotte de camion, sil est suprieur celui des concurrents, peut tre source dun manque de performance.

Entre les deux, il y a les risques dopportunit : demain, que va-t-on faire ?

1.3.4. La vision de Intermec Technologies Corp. et de SmartOps Corp.


Intermec Technologies Corp. est un fournisseur dquipement pour des rseaux sans fil aux Etats Unis. Pour cette socit, la cl pour diminuer le risque dune manire gnrale est une meilleure visibilit sur les marchandises tout moment. Selon eux, il y a 2 faons daugmenter la visibilit :

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avoir des meilleures donnes jour une meilleure analyse de donnes en temps rel.

Bob Eckles, le directeur marketing de la socit pense que le problme de beaucoup de grandes entreprises est davoir beaucoup de donnes mais de ne pas savoir si ces donnes sont bonnes . Il faut donc matriser efficacement les diffrentes technologies comme la RFID, les codes barres, les technologies didentification, pour pouvoir extraire les bonnes donnes aux bons moments. Dans lavenir, les flux deviendront encore plus tendus : lentreprise gagnante sera celle qui aura les meilleures donnes et quelle pourra les partager avec ses fournisseurs et ses clients.

Le SmartOps Corp. aux Etats-Unis pense que la baisse des risques pourra tre ralise en trouvant de meilleures solutions pour optimiser les stocks. C'est--dire de ne pas trop se protger contre le risque en prenant trop de stocks mais ne pas trop rduire le niveau des stocks non plus et se mettre dans des situations de risque. Lidal est de trouver un quilibre entre les stocks et le niveau de risque. Cette gestion doit suivre la stratgie de lentreprise. Par exemple, nous pouvons ventuellement nous permettre une rupture si ce nest pas stratgique. Pour optimiser les stocks SmartOps Corp. propose une mthode mathmatique sophistique quil a nomm Stokhastic. Cette mthode calcule avec une extrme prcision si un stock de scurit est ncessaire ou pas, quel niveau et sur quel article. Ces calculs sont systmatiques. Pour que a marche, il faut que dans la socit tous les salaris comprennent quil faut quilibrer stock et risque. Exemple : Le responsable marketing veut que les produits soient toujours disponibles, donc quil y ait du stock de scurit en permanence sur tous les articles. Le gestionnaire des stocks veut au contraire minimiser le niveau des stocks et ne garder que le strict ncessaire. La vision de ces 2 personnes est diffrente par rapport aux stocks et aux risques. Ainsi, leurs dcisions et leurs actions vont tre diffrentes aussi et cela rend difficile la mise en place dun management de risque efficace. Alors, il faut faire asseoir tous les acteurs de la socit autour dune table et il faut dfinir une stratgie commune face la gestion des risques. Ensuite tout le monde doit agir en consquence au quotidien.

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1.4.

AVANTAGES ET LIMITES A LA GESTION DES RISQUES

Aprs avoir dfini la notion de supply chain et de risque prcdemment, nous allons montrer dans cette partie quels sont les avantages et les limites dune gestion des risques dans la supply chain. Du fait que la chane logistique devient de plus en plus tendue notamment cause de la mondialisation des changes, les entreprises sont soumises des risques auxquels elles ntaient pas confrontes par le pass. De plus, les politiques de rduction des stocks des entreprises, le raccourcissement de la vie des produits conduit les entreprises prendre plus de risque. Elles se doivent donc de grer au mieux les risques afin de ne pas connatre de perturbations fatales lactivit de lentreprise. Mais il faut galement garder lesprit que grer le risque ne doit pas conduire lentreprise cesser sa politique dinnovation.

Les avantages de la gestion des risques dans la supply chain sont : Une meilleure comprhension des intrts et problmes de tous les partenaires de la supply chain. En effet, la gestion des risques dans la supply chain ne peut se faire quen impliquant les partenaires et notamment les fournisseurs. Ceux-ci jouent un rle essentiel dans le bon fonctionnement de la chane. Depuis que les entreprises cherchent rduire leurs stocks au maximum, le rle des fournisseurs est devenu stratgique ; lexemple de Nokia cit en introduction montre quel point larrt dapprovisionnement peut tre tragique pour lentreprise. Il faut donc crer une relle relation de partenariat avec les entreprises pour que celles-ci soient ractives face aux ventuels problmes. Une telle relation va instaurer une confiance mutuelle entre les acteurs et les fournisseurs vont se sentir impliqus dans lobjectif de russite de la firme. Une plus grande influence sur les partenaires. Ds lors que lentreprise se situe dans une dmarche de gestion des risques, elle va tre plus influente puisquelle sait o les partenaires doivent simpliquer davantage voire tre plus ractifs. Une chane logistique moins vulnrable. Du moment que lon sait o sont les faiblesses au niveau de la supply chain, on met en place des actions qui vont rendre la chane plus fluide et ainsi limiter les risques. Un focus sur les incertitudes plutt que les certitudes. Les entreprises ont pour habitude de ne pas voir le mauvais ct des choses. En effet, celles-ci nont pas de

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relle politique prventive donc elles sattachent regarder ce qui va bien plutt que ce qui ne va pas. Cest pourquoi en grant les risques, elles vont avoir une meilleure dmarche et vont se concentrer sur les incertitudes. Un meilleur quilibre entre menaces et opportunits. Ceci rejoint le point prcdent car lentreprise gre mieux son environnement autant interne quexterne donc elle sait mieux o se situer face aux menaces et opportunits qui se prsentent. La capacit danticiper et rpondre rapidement aux tendances externes et dveloppements car lentreprise devient proactive et donc elle anticipe mieux. Une amlioration de limage de lentreprise. Si lentreprise rend sa chane moins vulnrable, elle va tre en mesure dhonorer ses engagements et donc elle va satisfaire ses clients. Par ailleurs, le mode de consommation de la clientle a chang c'est--dire que lorsquun client ne trouve pas ce quil veut tout de suite, il se tourne vers une marque concurrente et donc lentreprise peut perdre des parts de march du fait de linsatisfaction de la clientle. Un management qui nest pas uniquement bas sur le facteur cot. Le modle de gestion dentreprise prvalant dans les dernires dcennies du 20me sicle se fondait principalement sur la recherche de meilleurs niveaux de rendement. Cela sest traduit notamment par une baisse significative des stocks avec la mise en place du juste temps. Le march tant devenu instable, le dfi a t de combiner pratiques allges avec raction agile. Donc avec la gestion des risques, lentreprise cherche devenir plus efficace. Elle prend en compte lhypothse o un problme pourrait survenir et donc une fois de plus elle anticipe sur son environnement.

Il en rsulte que lentreprise, avec la mise en place dune gestion des risques dans la supply chain, va obtenir un avantage comptitif par lacceptation du risque contrl. En effet, celle-ci sera moins vulnrable par rapport ses concurrents car elle aura pris des mesures significatives pour rduire ses risques. Cela se constate par une nouvelle faon de penser : les entreprises ont un management bas sur lefficacit et non plus sur le rendement maximal, les relations avec les fournisseurs sont totalement repenses car le principe mme de la gestion des risques est dimpliquer tous les acteurs de la supply chain. Il y a donc cration de partenariats forts entre les entreprises et leur but devient alors commun c'est--dire assurer un bon fonctionnement de la chane logistique jusquau client final afin que celui-ci soit satisfait et garde une bonne image de lentreprise.

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Cependant, la mise en place dune gestion des risques dans la supply chain connat quelques limites : Grer un risque peut en engendrer un autre. En effet, en voulant liminer un risque potentiel une entreprise peut crer un risque dune autre nature. Lexemple pour illustrer ce problme vient dune entreprise franaise qui, pour liminer un risque de production (arrt dactivit en cas dincendie dans lusine) dcider de construire une nouvelle chane de production dans un pays du Maghreb. Il en a rsult que lentreprise a connu une grve fatale car les ouvriers voyaient en cela une dlocalisation et fermeture terme du site situ en France. Donc pour liminer un risque li la supply chain, lentreprise avec sa nouvelle usine crer un risque social quelle navait pas imagin. La sphre du risque est en constante volution. Ceci sexplique par le fait que lenvironnement de lentreprise, quil soit interne ou externe, volue sans cesse donc il y a une redfinition perptuelle du risque pour lentreprise. Un seul nouvel lment peut avoir une influence sur lensemble de la chane donc il faut repenser tout le processus de gestion du risque afin dliminer les ventuels problmes qui pourraient survenir suite la connaissance de ce nouvel lment. La dmarche de gestion de risque dans la supply chain peut tre une tche beaucoup plus ardue quil parat. En effet, lorsquon commence identifier un problme on se rend compte quil y a une multitude de problmes qui sont interconnects donc il devient plus difficile de grer le risque globalement. Cest galement un processus long qui demande limplication de tous dans lentreprise c'est--dire que cest une dmarche stratgique qui doit tre intgre et applique par tous les salaris de lentreprise. Dans certains cas, la gestion du risque peut limiter la dmarche innovante car vouloir tre trop prvoyante, lentreprise va rduire ses opportunits car elle jugera le risque trop important. Or, on saperoit que ce sont souvent les entreprises les plus innovantes qui prennent le plus de risque et elles tirent leur pingle du jeu par rapport la concurrence.

Pour conclure sur cette partie, nous pouvons dire quil y a des avantages et des limites quil faut valuer. Cependant, les entreprises doivent garder en tte que cest par linnovation

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quelles vont gagner des parts de march et donc se dmarquer de la concurrence. Par ailleurs, elles doivent tre proactives afin danticiper les ventuels perturbations de lenvironnement autant interne quexterne. Ceci passe par une implication de tous les maillons de la chane donc il faut nouer de relles relations de partenariats autant en amont quen aval.

2. PROPOSITION DUNE METHODOLOGIE DE GESTION DU RISQUE

Dans cette partie, nous prsenterons une mthode de base, sorte de guide line, pouvant servir de support d'accompagnement dans une dmarche de gestion des risques adapte lentreprise.

Pourquoi cette mthodologie?

Tel que nous avons pu le voir, une Supply Chain est le rsultat dune organisation rigoureuse permettant tous les acteurs de travailler ensemble dans une relation gagnant -gagnant et un climat de confiance rciproque. Si cette organisation a pu tre mise en place entre les diffrents acteurs, cest que celle ci rpond aux besoins conomiques de chacun dentre eux en terme de rduction des cots. Cela dit, la mcanique de cette organisation est extrmement prcise mais particulirement fragile. En effet, par exemple comme toute organisation de pointe tendant vers un Zro Stock, le moindre ala sur une chane de production ne pourrait tre absorb et dstabiliserait lensemble des acteurs. Il faut donc tre en mesure de se prmunir des situations incertaines risquant daffecter les objectifs de lentreprise.

Afin de rduire les dommages, il est important pour les socits davoir conscience des risques prsents dans leurs Supply Chain et dintgrer la gestion de risque dans leurs organisations et leurs cultures. Ainsi, nous constatons que cette mthode est ncessaire en tant que guide danalyse et galement doutil de diagnostic. Elle servira de plus hirarchiser et

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mettre en place une programmation des actions de traitement aux risques pralablement identifis.

Cette mthodologie se veut donc utile trois niveaux en tant la fois : un guide d'analyse un outil de diagnostic une hirarchisation et programmation des actions.

Et elle concentre plusieurs tapes distinctes : Pouvoir identifier tous risques pertinents par rapport chaque activit au sein de la Supply Chain Avoir un outil gnral permettant une modlisation prliminaire de la mcanique du risque Pouvoir valuer et quantifier les risques Pouvoir faire un systme de catgorisation des risques en fonction de cette quantification Mettre en place un plan d'action pour la rduction des risques

Il sagit principalement dun outil pour lucider la fois les forces et faiblesses dune socit du point de vue des risques encourus. Il est possible de sen servir comme fondation pour dautres analyses futures et en comparaison avec dautres entreprises. En tant que tel, nous avons besoin de considrer certains critres dans son dveloppement.

Elle doit donc tre :

Facile aborder Cette mthodologie sera un outil utilisable de manire continue sur les risques. Elle doit donc tre non seulement facile crer mais suffisamment simple pour un utilisateur sans ncessiter un niveau de comptences lev.

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Facile comprendre Cette mthodologie doit tre facile comprendre en ce qui concerne les buts atteindre et la procdure suivre. Les rsultats auxquels nous souhaitons arriver doivent tre clairs afin dviter des spculations pouvant rduire les champs dapplication pour dautres analyses et valuations venir.

Etre fiable Tous les lments et les procdures de cette mthodologie doivent tre fiables et permettre de distinguer les parties dune organisation susceptibles dtre confrontes des risques levs afin que ces derniers soient bien grs.

Etre gnrale Puisque nous voulons que cette mthodologie soit utilise le plus souvent possible et par un grand nombre de personnes, il est prfrable quelle soit gnrale afin que lon puisse lappliquer nimporte quelle entreprise.

Nous avons donc utilis un schma standard, non exhaustif dont la mise en uvre devra tre adapt lentreprise. Les concepts de risque que nous aborderons dans cette partie dcoulent directement de l'tude mene dans la premire partie de ce rapport.

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Les diffrentes tapes de ce schma sont les suivantes :

Prparation

- dfinir le systme analys

Identification

- dresser l'inventaire des risques potentiels

Estimation

- estimer les dommages potentiels lis aux risques identifis pralablement

Evaluation

- permettre d'tablir un classement des risques et fixer les priorits d'action

Rduction

- mettre en uvre, suivre les actions de prcaution et actions correctives

2.1.

LA PREPARATION

Il faut dans un premier temps dfinir le cadre conceptuel de notre champ d'action. Avant de s'intresser l'identification des risques et aux mesures prendre pour les viter, il conviendra donc de dfinir le primtre du systme tudi. Dans le cas qui nous intresse, le choix se portera, sur la Supply Chain dans son intgralit, sur un segment intgrant plusieurs acteurs ou sur un acteur unique de cette Supply Chain. Il conviendra donc de partir dun zoom trs puissant sur chacun des acteurs pour ensuite remonter lentement et atteindre, dans un premier temps, la fiabilisation dun segment, puis dans un plan le plus large possible, la fiabilisation de lensemble de la Supply Chain.

Cette premire tape nous donnera une vision plus claire de tous les acteurs susceptibles dencourir un risque, nous permettra de borner prcisment notre action, de commencer la hirarchiser tout en commenant distinguer difficiles apprhender. les risques dj connus des risques plus

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Commercial

Marketing Segment R&D

Prvisions

Fournisseur

Achats

Production

Entrept

Transport

Distribution

Client

Acteurs

Supply Chain dans son ensemble

2.2.

L'IDENTIFICATION

Cette tape a pour objectif de dresser l'inventaire des risques en fonction de chacun des acteurs concerns, de leurs activits spcifiques ainsi que de leur environnement extrieur. L'ide tant d'anticiper les risques potentiels auxquels peuvent se retrouver confrontes les entits de la Supply Chain, de la manire la plus complte possible, tant conscient qu'une liste exhaustive ne pourra pas tre tablie.

La typologie des risques et des environnements concerns aura t prsente en premire partie de ce dossier.

Une fois les risques relevs, ceux ci devront tre analys pour tablir leurs consquences potentielles et les dommages qu'ils pourraient occasionner.

Un dommage ne survient que si trois conditions sont runies :

Un acteur (individu/conomique) se trouve dans une situation donne dans laquelle existe un risque

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Un vnement, une action servant de dclencheur et activateur du mcanisme de risque

Un environnement favorisant la ralisation du risque, son aggravation et l'extension gravitationnelle du mcanisme de risque.

Exemple :

Une entreprise possde un entrept de produits finis dont la fonction est de livrer des points de vente possdant eux-mmes un minimum de stock.

Le systme informatique de rassort des stocks na pas t surveill depuis sa mise en place quelques annes auparavant. Il propose des quantits en approvisionnement peu fiables, les commandes fournisseurs sont gnres sur les indications du systme car personne ne possde les comptences pour palier aux dfaillances systme. Cette situation cre rgulirement des ruptures sur stock et donc dans les points de distribution qui ne peuvent tre livrs conformment leurs besoins.

Acteur : entreprise Evnement : un systme obsolte Environnement : pas de systme de contrle

Dans le mme entrept, un

prparateur de commande se trompe frquemment dans

l'excution des tches qui lui sont assignes. Les livraisons faites aux points de distributions sont donc de mauvaise qualit. Cette situation cre occasionnellement des ruptures dans les lieux de vente.

Acteur : prparateur de commande Evnement : erreur de prparation Environnement : bordereau de prparation complexe comprendre ou dfaut de formation ou ngligence.

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Nous constatons dans la gestion des risques que ceux ci peuvent prendre plusieurs formes. Un risque peut tre trs diffrent par rapport lautres en terme de nature tout en aboutissant au mme rsultat. Lors des deux exemples prcdents, une situation de rupture sur point de vente peut tre due un systme obsolte ou des erreurs faites lors des prparations de commandes. Or, les frquences ou probabilits dapparition sont probablement trs diffrentes du fait quelles nont pas les mmes origines. On ne pourra par consquence pas les rsoudre de la mme manire et le mme plan daction.

Il est donc ncessaire de concevoir une mthode permettant de lister les risques potentiels en fonction de leurs origines (ou sources). Ceci nous permettra de prendre en compte les risques de manire systmatique et la plus exhaustive possible.

Avec cette perspective, nous proposons ici de dresser brivement un inventaire des sources de risques dans les groupes suivants :

Erreurs humaines Ce sont des risques lis aux ngligences et/ou lincapacit des personnes dans la ralisation correcte des tches qui leurs ont t assignes. Les risques peuvent tre une mauvaise commande passe, un accident causant larrt dune machine de production etc.

Organisation de travail Sont regroups dans ce groupe, les risques dus des erreurs commises lorsquune tche nest pas adapte aux actions humaines. Il peut sagir dune mauvaise conception dans lorganisation et la structure dun travail qui rend le travail compliqu tre correctement excut, ou mme une insuffisance des interfaces homme-machine qui rend une personne susceptible de se tromper dans lexcution de ses actions.

Problmes techniques Il sagit des risques causs par des pannes techniques et technologiques des machines et outils de production. Ils sont hors de volont humaine et sont particulirement importants pour les processus automatiss. Nous envisageons galement dans ce groupe les problmes lis lintgrit de donnes informatises. Il est aussi important dtre conscient quun risque li un problme technique nest pas toujours vident recenser avant que celui ci ne se produise 32

tant donn la confiance aveugle que nous avons tous tendance avoir ds quil sagit de technologie.

Risques politiques Ce sont des risques lis aux exigences et contraintes poses par les pouvoirs politiques et qui impliquent certaines pertes ou surcots aux entreprises. Par exemple, une augmentation des taxes sur le prix de carburant engendrera des difficults de rentabilit dans lorganisation des transports. Dernirement la dcision de diminuer le temps hebdomadaire de travail de 39 35 h dsorganisa trs nettement les grosses entreprises ou le secteur hospitalier et risqua de mettre en pril un certain nombre de PME. Nous pouvons encore citer certaines directives europennes de nature prserver lenvironnement en limitant les missions de CO qui obligent les entreprises concernes travailler de nouvelles techniques de production ou qui les contraint payer des mandes non ngligeables. Le but ntant pas ici de remettre en question le bien fond de certaines dcision politique mais de penser les intgrer dans notre gestion du risque.

Risques lis lenvironnement Ce sont des risques dorigine naturelle qui sont par nature difficilement prvisibles tels que les catastrophes naturelles. Bien que lon soit sr que certaines catastrophes soient invitables, il reste difficile de dterminer quand elles se produiront. En exemple, nous pouvons citer les risques sismiques de la faille Nord Anatolienne en Turquie ; Programme de coopration Franco-Turque sur le risque sismique, Direction Sismo-Tectonique, IPGP, Rolando Armijo : Les deux tremblements de terre meurtriers qui ont frapps la Turquie en 1999 (Izmit, le 17 Aot, magnitude 7.4 ; Duzce, le 12 Novembre, magnitude 7.2) ont suscit lintrt de la communaut scientifique. La probabilit doccurrence dun sisme destructeur au voisinage immdiat de la mgapole dIstanbul semble dsormais plus forte quauparavant et un dfi significatif est pos. Peu dendroits au monde apparaissent aujourdhui autant menacs par un risque sismique aussi fort et de faon aussi claire.

Risques conomiques et oprationnels Il sagit des risques de nature conomique et organisationnelle posant des problmes sur la rentabilit des acteurs de la Supply Chain. Par exemple : lapparition dun nouveau concurrent, une diminution dun march, une stratgie inadapte aux objectifs, un sous 33

investissement, un problme financier, une gestion insuffisante du budget, sous performance dun fournisseur etc...

Risques Sociaux Les risques que nous groupons ici sont lis la gestion des hommes sous contrainte de partenaires sociaux, syndicats en particulier. Chaque acteur conomique doit en effet composer avec diffrents partenaires dont les objectifs sont souvent diffrents des objectifs de lentreprise.

Ces diffrentes sources de risques ayant elles mme des effets, des rpercussions fortes et immdiates plusieurs niveaux de lentreprise : financiers, stratgiques, sociaux et environnementaux. En effet, si nous prenons lexemple des augmentations des taxes sur les produits ptroliers, leffet directe est une perte financire directe pouvant elle mme engendrer un risque de licenciements dou des problmes sociaux graves au sein de lentreprise.

2.3.

LESTIMATION

Il s'agira de dterminer la probabilit ou la frquence d'occurrence du risque, savoir si nous sommes confronts un risque exceptionnel o potentiellement rcurrent. La plupart des gens considreront la probabilit et la frquence comme similaires, et donc utiliseront les deux termes indistinctement. Mais nous estimons quil existe une nuance entre ces deux termes. En effet, la frquence est plutt lie du cognitif, donc la modlisation statistique dvnements arrivs dans le pass, tandis que la probabilit tendance a tenter dexprimer loccurrence potentielle dvnements qui ne sont pas encore survenus

Dans le cas o un risque sest dj produit auparavant et de manire rgulire, la frquence servira donc comme variable pour en prvoir la rapparition. Par consquent, on pourra mesurer loccurrence dun risque sur une quantit physique.

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Quelques exemples : Retard de livraison (2 jours/semaine) Nombre rupture de stock (10 fois/mois) Quantit de rupture (10 tonne/trimestre)

En ce qui concerne un risque qui est plus rare ou inconnu, il ne sera pas facile destimer son occurrence. Ainsi, il convient plus dtudier la possibilit qu ce risque de se produire et de lui donner une valeur de probabilit. De cette manire, la mesure se fera sur un calcul de pourcentage de chance ou simplement sur un chiffre probabiliste entre 0 et 1. Par exemple le pourcentage de chance quun tremblement de terre pourrait affecter un entrept situ en Turquie (cf. page 30 du prsent rapport, Risques lis lenvironnement).

Il est admis que la Turquie et le Japon ont une frquence leve de risque sismique. Mais ces deux pays ont des politiques de scurit trs diffrentes. Au Japon, plus de prcautions et de dispositions ont t prises qui permettent une gestion de risque plus efficace. Donc une unit de production implante dans ce pays encourra moins de risque par rapport celle situe en Turquie.

Valorisation de la frquence

A ce stade, la question importante laquelle rpondre est : Comment on peut obtenir des valeurs pour la frquence ou la probabilit doccurrence ?

Sil sagit dun risque connu et qui se passe frquemment, il est possible de le valoriser par un retour dexpriences. Dans cette mthode, on relve les cas dans lesquels ce risque sest pass en consultant des statistiques de dommages. Ainsi, nous pourrons tablir de la manire la plus exhaustive possible un recensement de donnes qui nous donnera une valeur doccurrence plus prcise.

Pour valuer la dfaillance des objets techniques, il est galement possible de recueillir les donnes statistiques partir dessais (Ex. taux de panne). Toutefois, pour les risques qui engendrent des dommages importants (Ex. pertes financiers) ou seraient la consquence de sources externes (Ex. risques politiques), des essais ne seraient pas faisables. 35

Sil sagit par exemple dun risque sur une ligne de fabrication, nous pouvons tudier les lments contribuant son dysfonctionnement par les composants matriels de la ligne (approvisionnements, machines, nergies, asservissement, etc.) partir de mthodes de dfaillance du type AMDEC, HAZOP ou autres.

Concernant les risques rares, la faible frquence dexpriences similaires ne permet pas destimer la probabilit doccurrence. Cette dernire peut alors sapprocher par des mthodes dductives. Les mthodes dductives fonctionnent loppos des mthodes inductives : on recherche les causes immdiates du risque considr, puis on recherche les causes de ces causes etc., jusqu atteindre des causes pour lesquelles une probabilit doccurrence peut tre estime.

Si les risques sont des risques de type assurable (Ex. perte de stocks lors dun incendie) il serait possible de consulter la tarification analytique des assureurs, qui est une mesure de la probabilit doccurrence dun vnement dommageable, pondre par le taux de chargement , cest--dire les frais de gestion et la marge de lassureur.

Il faut mentionner que lestimation de la frquence ou de la probabilit est galement sujette plusieurs difficults. Premirement, lorsquil sagit dun risque rare, lestimation contiendra une grande incertitude. Deuximement, il est difficile de savoir si une dfaillance est due un manque de fiabilit des installations techniques ou des mthodes dopration. Finalement, il est aussi difficile de comparer deux ou plusieurs risques si leurs frquences ne sont pas exprimes dans les quantits physiques identiques.

En faisant cette tape, nous pouvons obtenir une premire analyse des risques en fonction de leurs frquences ou probabilits. Nanmoins, elle est encore insuffisante pour quune entreprise soit en mesure dvaluer le risque et donc prendre une dcision car les risques ne sont pas encore comparables. Un travail fait pour estimer la frquence dun risque na pas grand intrt sauf si on peut comparer cette frquence avec celle dautres risques. De plus, mme si un risque est plus frquent quun autre, il nimpliquera peut-tre pas un dommage aussi grave.

36

Par consquent cela entrane la ncessit dune tape suivante qui consiste tudier lampleur des risques et dvelopper un indicateur comparatif.

2.4.

L'EVALUATION

Il s'agira de dterminer le niveau de gravit des dommages potentiels identifis. Dans cette tape, l'entreprise devra se doter d'indicateurs pertinents lui permettant de mesurer la gravit, par exemple : Perte de part de march : 15% Perte de chiffre d'affaire : 10 000 Nombre de jours d'arrt des chanes de production : 5 jours

Cette tape verra aussi bien la mise en vidence d'indicateurs qualitatifs et donc subjectifs. Il conviendra donc de tenter de quantifier ces lments qualitatifs (perte de notorit, de confiance des clients). La gravit devra tre prcise et ne saurait se limiter une analyse simple (grave, moyennement grave, faiblement grave) car nous devrons arriver l'obtention d'un indice de risque. Indice autorisant les comparaisons d'un risque l'autre.

Toutes les mesures de gravits devront donc tre exprimes dans des units identiques permettant la comparaison. A notre sens, la meilleure mesure de la gravit doit sexprimer en valeur financire : Perte de part de march : 150 000 Perte de chiffre d'affaire : 10 000 Nombre de jours d'arrt des chanes de production : 200 000

En combinant frquence de risque obtenue lors de la phase destimation et la gravit du risque, nous obtiendrions donc un indice de criticit du risque, qui se modlise de manire courante selon le diagramme suivant :

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Frquence
Risque de frquence Risque intolrable

Frquence * Gravit = Criticit

Zone de Gestion (Bernard BARTHELEMY, Gestion des Risques, Mthode dOptimisation Globale, Editions dOrganisation) Gravit Nous avons donc vu quen partant dun dommage potentiel, il faudra remonter la chane des causalits possible. Ensuite, aprs avoir tabli la frquence la gravit et lamplitude du phnomne, donc la criticit de chacune des causalits, il conviendra dappliquer des facteurs multiplicateurs permettant de dfinir la probabilit la plus leve de lune des chanes de causalit et donc dtablir le chemin le plus critique.

Risque ngligeable

Risque de Gravit

Retard de livraison par le fournisseur Problme technique du systme information


F = 0,30

F = 0,10 Gravit = 300

Rupture de stocks Erreur dans lapprovisionnement


F = 0,15

Erreur faite par lapprovisionneur

F = 0,50

Chemin retard de livraison fournisseur : Criticit = 0.1 * 300 = 30 Chemin erreur dans les approvisionnements : Criticit = 0.15 * 300 = 45 Notre chemin critique est donc erreur dans les approvisionnements.

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Cela dit, nous nous demandons si les deux axes frquence et gravit sont suffisants pour qualifier la criticit. En effet, ce diagramme ne prend pas en compte lenvironnement extrieur qui vient pondr cette quation.

Reprenons notre exemple du risque sismique en Turquie : les autorits turques nont pas encore pris la mesure du risque quencours le pays ou, si elles lont fait, elles nont pas encore eu le temps de prendre des mesures techniques permettant de limiter lamplitude de cette catastrophe potentielle (en imposant des normes sismiques draconiennes par exemple) et lorganisation en elle mme de la socit turque face ce phnomne reste largement perfectible. En revanche, au Japon, o le risque sismique est tout aussi grand, du fait que le risque est connu depuis longtemps, le pays sest prpar cette ventualit et lensemble de la socit japonaise (autorit, population etc.) est rompue la possibilit doccurrence proche du risque.

La gravit potentielle du risque est donc la mme en valeur absolue, mais celle ci, pondre par lenvironnement extrieur donnera une amplitude diffrente.

Il conviendrait donc notre avis dintgrer un troisime axe reprsentant lamplitude potentielle comme pondration.

Frquence Amplitude lie lenvironnement

Gravit

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Dans ce cas, la criticit serait alors la combinaison de la frquence de la gravit et de lamplitude :

Frquence * Gravit * Amplitude = Criticit

Une fois le chemin critique mis en exergue, ltape suivant sera la rsolution anticipe des causalits permettant la rduction du risque.

2.5.

LA REDUCTION

En prenant les diffrents indices pralablement calculs, une hirarchisation aura t tablie permettant l'entreprise de s'orienter vers le ou les risques les plus importants traiter en priorit sans ngliger les indices les plus faibles qu'il conviendra de traiter par la suite.

Il faudra ensuite rdiger un plan d'action en fonction des priorits souleves par la phase d'valuation. Le plan daction pourra saxer soit sur la rduction des frquences estimes, soit sur la rduction du cot de la gravit, soit sur ces deux lments. En agissant sur la frquence, on entamera une phase de prvention c'est--dire tenter de minimiser loccurrence de ces risques tandis quagir sur la gravit sera une phase de protection, c'est--dire protger la ressource menace.

Le plan daction peut se rsumer en sept principes (Bernard BARTHELEMY, Gestion des Risques, Mthode dOptimisation Globale, Editions dOrganisation):

Suppression du risque (F=0) Traitement radical qui renonce une activit laquelle ce risque est associ si les pertes potentielles sont suprieures aux gains escompts. La suppression peut toutefois ne concerner quune partie dun processus.

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Prvention (F ) Principe de traitement agissant sur un risque avant quil narrive dans le but den diminuer sa frquence.

Transfert contractuel (F ) Externaliser lexcution de la prestation auprs dun sous-traitant afin de transfrer le risque sur celui-ci o ce dernier est plus mme de grer le risque de par son exprience. Lexternalisation nlimine cependant pas totalement le risque puisquil peut parfois revenir frapper lentreprise qui croyait sen tre dbarrasser. Il conviendrait alors dintgrer le sous-traitant dans la dmarche de gestion de risque initie dans le cadre de la Supply Chain. Le choix du partenaire tant primordial dans cette tape pour btir une relation long terme.

Protection (G ) Vise limiter les consquences dun dommage par des actions prises en amont mais actives lors de la survenue du dommage (ex : mur coupe-feu construit dans un entrept, systme de dtection anti-intrusion)

Sgrgation par partition (G ) Citons le fameux proverbe : Ne pas mettre tous ses ufs dans le mme panier Le risque affectera toujours lentreprise mais la perte sera moindre (ex : diviser un stockage en deux parties spares, choisir deux fournisseurs, produire avec deux machines). Cela induit des cots levs par la perte dconomies dchelles, il conviendra donc de bien peser les avantages et les inconvnients avant dinitier la dmarche.

Sgrgation par duplication (G ) Cette technique permet dannuler totalement les consquences dun risque puisque le double nentre en service que lorsque la ressource duplique est hors dusage (technique frquemment utilise dans le cas des systmes dinformation o lon nhsite pas maintenir inactif un miroir du systme en service)

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Stratgie aval (G ) Etape permettant lentreprise, par anticipation, de ne pas se retrouver en situation de crise et de cder un tat de panique. Cette stratgie devra tre labore froid sur des scnarios recenss et hirarchiss pour limiter les effets induits quelle naurait pas envisag sans cette dmarche.

Une fois le plan d'action men son terme, il conviendra de vrifier l'efficacit et la stabilit dans le temps des mesures de prcaution.

De par la nature dynamique du risque, il faudra tre conscient que chaque changement de processus ou de modle dorganisation entranera de nouveaux cas de figure et rvlera de nouvelles sources de risques potentiels.

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CONCLUSION
Ltude que nous venons de mener montre, au travers de cas acadmiques, limportance dune dmarche de gestion des risques au sein dune Supply Chain comme lment de stabilit et de diffrenciation concurrentielle.

Cette dmarche ne peut soprer qu partir dun modle rationnel essayant danticiper tous les cas de figure et permettant lentreprise davoir une vision globale de son environnement et des risques lis son activit propre. Cette mthodologie prsente le cheminement structur suivre pour atteindre les objectifs stratgiques vis--vis dune rduction des risques.

Cependant, il convient dintgrer la gestion du risque dans les services Supply Chain et den faire une dmarche proactive et dynamique dbouchant sur des audits permanents des processus et des environnements dans lesquels se situent le ou les acteurs concerns.

Pour permettre les audits, il y aura donc un travail danalyse consquent et permanent dans la modlisation des processus de lentreprise et des interactions avec les autres processus et modles dorganisations des autres acteurs de la Supply Chain.

Il conviendra de ne pas oublier que ces actions se mesurent forcment en fonction des ressources que nous souhaitons ou que nous pouvons mobiliser dans la gestion des risques par rapports aux gains attendus. Un arbitrage gain / cot sera donc fait au plus haut niveau stratgique de lentreprise.

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Table des Matires


Remerciements ........................................................................................................................... 3

INTRODUCTION...................................................................................................................... 4

1. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ET NOTION DE RISQUE DANS LA SUPPLY CHAIN ....................................................................................................................................... 6 1.1. LE CONCEPT SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ................................................ 6 Dfinition ........................................................................................................... 6 Caractristiques ................................................................................................ 10

1.1.1. 1.1.2. 1.2.

NOTION DE RISQUE DANS LA SUPPLY CHAIN ............................................ 11 Dfinition ......................................................................................................... 11 Sources principales de risques.......................................................................... 13

1.2.1. 1.2.2. 1.3.

COMMENT LES ENTREPRISES FONT-ELLES POUR GERER LE RISQUE ? 16 Existe-t-il une gestion de risque dans toutes les entreprises ?.......................... 16 Le cas de HP..................................................................................................... 17 Lexemple DANONE....................................................................................... 20 La vision de Intermec Technologies Corp. et de SmartOps Corp.................... 21

1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.4.

AVANTAGES ET LIMITES A LA GESTION DES RISQUES ............................ 23

2.

PROPOSITION DUNE METHODOLOGIE DE GESTION DU RISQUE................... 26 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. LA PREPARATION ................................................................................................ 29 L'IDENTIFICATION............................................................................................... 30 LESTIMATION...................................................................................................... 34 L'EVALUATION..................................................................................................... 37 LA REDUCTION .................................................................................................... 40

CONCLUSION ........................................................................................................................ 43

Bibliographie ............................................................................................................................ 45 44

Bibliographie
Livres : Bernard BARTHELEMY Gestion des Risques, Mthode dOptimisation Globale Editions dOrganisation Pascal EYMERY La stratgie logistique Edition Que sais-je ? , 2003 Martin CHRISTOPHER Le supply chain management 3me dition Village Mondial, novembre 2005 Mmoire de recherche dOksana SHUMILINA-FRERE La gestion des risques dans la Supply Chain par les processus 2004

Articles: Uta JUTTNER Supply Chain Risk Management: Understanding the business requirements from a practitioner perspective Cranfield School of Management, Cranfield University, UK, 2005 Lisa M. HAUSER Risk-Adjusted supply chain management Supply chain risk management review, oct/nov 2003 Debra ELKINS, Robert B. HANDFIELD, Jennifer BLACKHURST, and Christopher W. CRAIGHEAD Best Practices Supply chain risk management review, jan/fv 2005 David BOVET Risk and reward in Supply Chain Management Harvard Business School, aot 2005 Supply Chains in a Vulnerable, Volatile World A.T. Kearney, 2003 Sunil CHOPRA et ManMohan S. SODHI Managing risk to avoid MIT Sloan Management Review, 2004 Supply chain risk: deal with it Harvard Business School HBS Working Knowledge Review, 28/04/2003, Andrew K. REESE Cover Story: Rethinking Risk Supply &Demand Executive Chain Review, 2005

Site Internet : http://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/nl_eng_brochure_supply_chain_risk_manageme nt_070704x(1).pdf http://www.lesechos.fr/formations/risques/art_risques.htm

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