ADMINISTRAO - CONCEITUAO ABRANGENTE

"Conjunto de princpios e normas que tm por objetivo

planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforos
de grupos de indivduos que se associam para atingir um
resultado comum." G.L. Heilborn
Administrar uma Empresa conseguir estabelecer e
reunir uma srie de condies favorveis para que um
grupo organizado de pessoas possa atingir um ou mais
objetivos pr-determinados, visando, a cada etapa do
processo administrativo, a meIhoria da produtividade!
Por que a meIhoria da produtividade?
Se no visssemos a melhoria da produtividade, a
administrao seria uma mera reunio de condies
para o desempenho de pessoas que operam uma
Empresa.
A ADMINISTRAO UM PROCESSO EMINENTEMENTE
DINMICO
Dentro dessa viso a Organizao uma decorrncia da
funo administrar. Todo empreendimento que exige o
esforo coordenado de um conjunto de pessoas
necessita de alguma organizao para ser executado,
cujo sucesso depende da qualidade de sua
administrao. o que chamamos de Organizao
como funo administrativa.
Um outro aspecto a considerar, a Organizao no
sentido de Empresa que congrega recursos humanos e
materiais, visando ao alcance de um objetivo. Cada
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Organizao tem a sua prpria cultura, suas normas,
tabus, costumes e crenas.
A Organizao existe desde as pocas mais remotas,
enquanto atividade contnua e permanente, uma vez que
o homem sempre procurou, embora de forma emprica,
racionalizar, aperfeioar e simplificar suas aes, para
conseguir maior rendimento ou o mximo de bem estar
com o mnimo de esforo. Este o princpio bsico e o
objetivo final da Organizao.
O QUE ORGANIZAO?
Toda organizao possui um papel que de servir uma
sociedade, porm as formas variam assim como seus
objetivos. Da a razo de uma organizao estar em
constante construo fortalecendo um entendimento
ideolgico de ser uma reunio de comportamentos sociais
interligados por participantes de uma organizao. Segundo
Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de
esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos
coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel
perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para
uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma
escola so todos exemplos de organizaes." Uma
organizao formada pela soma de pessoas, mquinas,
recursos financeiros e outros. No incio da dcada de 1950 o
termo Organizao e mtodo (O&M) foi incorporado em
algumas empresas brasileiras, como uma funo
especializada e atribuda aos analistas de O&M, para a
introduo de novos mtodos de trabalho e novas estruturas
organizacionais visando a reduo de custos e de esforos
sem alterar as estruturas sociais.
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O que faz o anaIista de O&M?
Ele tinha o papel de organizar, padronizar e automatizar o
processo produtivo nas organizaes. O analista de O&M tem
sua definio na Escola Clssica (tendo Taylor como
precursor da Administrao Cientfica foi aquele que mais
contribuiu para a formao da tecnologia da Organizao e
Mtodos.). Atualmente, um profissional voltado para as
boas praticas de fabricao (BPF) e anlise e redesenho de
processos. A definio de OSM se d pela admisso da
varivel sistema. O principal elemento de uma organizao
no um edifcio ou um conjunto de polticas e
procedimentos: as organizaes so compostas por pessoas
e seus relacionamentos, fortalecendo crculos
organizacionais. Segundo Chinelato (2004, p.43) as
atividades de um analista de OSM so:
Montar e reformular estruturas organizacionais, visando
eficincia e eficcia de tais estruturas.
Racionalizar e simplificar os mtodos de trabalho.
Fazer estudos de arranjo fsico, tempos, mtodos e
movimentos e de distribuio de trabalho.
Elaborar documentos referentes a normas e estruturas.
Efetuar clculos de lotao de pessoal.
Elaborar e manter atualizado os manuais de servios,
guias de instruo e grficos organizacionais
(organogramas, fluxogramas e demais diagramas).
mplantar e controlar mtodos voltados para a elevao
da produtividade.
Definir atribuies e reas de competncia de rgos e
pessoas.
ntroduzir processos automatizados onde haja
necessidade e vontade de viabiliz-los.
Estudar os ciclos organizacionais.
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Com a necessidade de organizao devido ao uso da T
pelas empresas o O&M foi mudando gradativamente para
Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM).
Analista de OSM realiza a anlise organizacional, estuda os
sistemas da organizao e os mtodos de trabalho. Pode
atuar em conjunto com os outros analistas ou at mesmo
realizar os trabalhos dos mesmos, desde que devidamente
preparado para tal. Atualmente os analistas de OSM esto
morrendo e surgindo novos analistas:
Analistas de processos Ele o profissional que cuida de
toda a cadeia do processo produtivo, do incio ao fim. O
analista de processos levanta todos os fluxos, faz um caderno
cheio de documentao, e leva para o departamento para
desenvolver. A principal meta do analista de processo a
melhoria do processo que vai suportar um negcio, criando
pontos entre os profissionais que atuam nessa cadeia. Ele o
profissional que formaliza incio, meio e fim do conjunto de
atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um
servio que a empresa vende. O analista de processo agrega
valor ao bem ou ao servio produzido pela a empresa. O
valor agregado se estende por todo um processo produtivo
composto de atividades. O analista de processo tem poder de
determinar a vida ou a morte de uma ou de todas as
atividades que formam e at agregar valores diferentes.
Cadeias de valores = uma interao existente entre clientes,
fornecedores, clientes internos e estrutura de processos.
EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO:
Produo de roupa de l, partindo da ovelha, fazendeiro,
tosqueador, tecelagem, confeco, loja, cliente.
Portanto, as atividades do analista de processo
compreendem uma cadeia do fornecedor ao cliente, tendo a
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parte produtiva interna como a concentrao de esforos na
questo: custos e controle de qualidade do produto fornecido.
Analista de negcios Tm um papel intermedirio entre
mercado/organizao. So responsveis pela automao dos
processos das organizaes e pelo o uso estratgico das
informaes. Analisa tendncias e descobre novos files de
negcios, novos bens ou servios ou recriao do que j
existe. Promove a anlise das tendncias, a criao de novos
bens e servios ou a recriao dos j existentes, e est
sempre preocupado em encontrar novos caminhos para a
empresa. Ele est sempre em contato com o mercado
consumidor.
Analista de sistemas voltado ao processamento de
informao. Controla o fluxo de informaes numa empresa.
Ele planeja e orienta o processamento, o armazenamento e a
recuperao de informaes, e o acesso do usurio a elas.
Administra banco de dados e redes de computadores, instala
e cria programas para facilitar a consulta. Ele pode trabalhar
em empresas, agilizando o processo de comunicao,
criando e instalando aplicativos. Pode trabalhar com
marketing e vendas, gerenciando a comercializao de
equipamentos e softwares. E pode trabalhar com suporte
tcnico, dando manuteno a redes de computadores de uma
organizao.
Resumindo = o analista de sistemas tem papel importante na
ordenao e encaminhamento de informaes, na reserva
necessria de informaes tomada de decises.
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A organizao empresariaI. Novos paradigmas das
organizaes.
A ORGANIZAO EMPRESARIAL
Segundo Maximiano (1992) "uma organizao uma
combinao de esforos individuais que tem por finalidade
realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao
torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam
inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma
pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um
hospital ou uma escola so todos exemplos de
organizaes." Uma organizao formada pela soma de
pessoas, mquinas, recursos, financeiros e outros.
Outras definies:
A organizao da empresa tambm pode ser definida como a
ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando
o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
A estrutura organizacional o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises
das unidades organizacionais de uma empresa.
O termo ORGANIZAO freqentemente tem sido
empregado como sinnimo e arrumao, ordenao,
eficincia. O dicionrio prtico da Lngua Portuguesa define
organizao " Ato ou efeito de organizar.
A ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro
estrutural de cargos definidos por (respectivos ttulos,
responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridades,
atribuies bsicas e aspectos culturais). A funo bsica de
organizao, o estudo da estrutura organizacional da
empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as
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necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada
com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na
empresa.
A Estrutura Formal: definida na empresa com todas as
formalidades e padres vigentes. Ela feita por: manuais de
procedimentos ou organizao, comunicados, instrues,
forma grfica (organograma), forma descritiva (descrio dos
cargos).
A Estrutura informal: Organizaes so conjuntos de pessoas
e recursos que trabalham juntos para se alcanar um objetivo
comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas no so
estticas, uma vez que so formadas por pessoas. Elas
tambm possuem duas realidades: a interna e a externa.
Para sobreviver, as organizaes precisam se readaptar
continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar
idias e para alcanarmos resultados, precisamos da
autuao simultnea de foras sinergia e para que ocorra
o sucesso preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004,
p.4):
O objetivo do trabalho em equipe;
A associao, reunio de pessoas que partilhem os
mesmos interesses;
A auto-imagem (motivaes pessoais);
A circunstncia e o clima psicolgico (ambiente propcios
para realizao do trabalho).
Para que este trabalho d certo preciso disseminar a
idia de que:
Sozinhos somos incompetentes;
Quando questionados, enriquecemo-nos;
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Quanto mais sabemos, mais amplo nosso horizonte do
no-saber;
As vezes necessrio retroagir para avaliar e corrigir
rumos;
Os funcionrios pertencem vida informal das empresas,
deste relacionamento do cotidiano, surgem:
entendimentos extra-estruturais,
desentendimentos,
lideranas naturais,
amizades e aes prejudiciais ou benficas empresa.
RESUMINDO:
A estrutura informal a rede de relaes sociais que no
estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interao social das pessoas. Surge da interao social de
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente
quando as pessoas se renem entre si. Portanto, apresenta
relaes que usualmente no aparecem no organograma.
CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas
estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhados por todos os membros da
organizao. Ela refere-se ao sistema de significados
compartilhados por todos os membros e que distingue uma
organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado
de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia
da cultura de uma empresa expressa pela maneira como
ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes
e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe
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em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade
expresso por seus funcionrios com relao empresa.
A cultura organizacional representa as percepes dos
dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a
mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo,
ela condiciona a administrao das pessoas.
A cultura organizacional representa as normas informais e
no escritas que orientam o comportamento dos membros de
uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes
para o alcance dos objetivos organizacionais. a cultura que
define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento
dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decises e aes da
organizao como planejamento, organizao, direo e
controle para que se possa melhor conhecer a organizao.
Pode-se Mudar a Cultura de uma Organizao?
Deve-se mudar a cultura da Organizao em busca de
resultados?
Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa
sobreviver e se desenvolver, deve-se mudar a cultura
organizacional. O autor sugere que a revitalizao e a
inovao so fatores importantes para as empresas, e de
certo modo s se consegue isso mudando a cultura da
organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da
empresa uma maneira de garantir uma estrutura
consistente e manter o ritmo de produtividade da
organizao. Para montar as equipes com um perfil variado
preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que
so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito
mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e
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eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de
um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta
para administrar as mudanas que forem necessrias. S se
consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as
pessoas tm os valores e princpios da empresa
disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de
fazer parte de uma organizao transparente e focada no
sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudana na CuItura da
Organizao
1) Clareza de objetivos, valores e princpios = a empresa tem
seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e
orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a
empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham
acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e
princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio
mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno
pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
2) magem de produtos e servios = Grau em que os vrios
pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos
produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo
ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a
"venda" interna muito importante, divulgao de projetos
que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a
qualidade de seus produtos e servios, devem ser do
conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com
que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu
resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve
ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os
funcionrios informados.
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3) ntegrao e comunicao = a estrutura da organizao
permite a comunicao interna entre os diversos nveis de
forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e
parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo
tanto internamente (funcionrios) quanto externamente
(fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e
gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num
perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel,
se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas
abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar
comum na organizao.
4) Abertura a novas idia = a empresa dinmica, est
atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece
objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente
motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as
novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos
financeiros como premiaes por economia na mudana de
algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies
peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um
grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela
deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor
e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que
pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo.
5) Desempenho profissional = O trabalho estimulante para
os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade
de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de
idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando,
pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de
ser um especialista numa funo e comea a ter
conhecimento de outras atividades, ajudando no
entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A
construo de um plano de carreira tambm importante,
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mas certamente mais vivel em empresas de grande porte.
Seus resultados so de mdio a longo prazo.
6) Aprendizado - A empresa estimula e proporciona
oportunidade de desenvolvimento profissional para os
funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar
qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar.
Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos
estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos
profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado
com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos
funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito
bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
7) Critrios para recrutamento, seleo, promoo de
empregados = Os tipos de pessoas que so contratadas e os
que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se
de acordo com os valores da organizao. fundamental no
ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter
paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas
familiares acontecer tornando a organizao desacreditada
internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita
por profissionais qualificados, onde so buscados
profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os
objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo.
importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude
deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura
da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e
finalmente execut-lo e control-lo.
Tipos de crescimento organizacional (CHNELATO FLHO, J.,
2004)
1. Vertical
2. Horizontal
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3. Funcional
Na vida da organizao que se mantm no mercado, o
crescimento certo, seja pela elevao do nvel de consumo
ou diversificao de seus produtos.
Existem 3 maneiras de crescimento da organizao: o
crescimento vertical, o crescimento horizontal e o crescimento
funcional.
1) Crescimento vertical = caracteriza-se pelo aumento do
nmero de empregados nos departamentos, para atender
criao de novos postos de trabalho.
2) Crescimento horizontal = caracteriza-se pelo acrscimo de
novas atividades s atribuies de um departamento,
compondo a constituio de mais um grupo ou mais uma
equipe de trabalho dentro do departamento.
3) Crescimento funcional = caracteriza-se pela intensificao
de novas atividades e novas atribuies, o que obriga o
administrador a fazer uso das tcnicas de
departamentalizao.
Departamentalizao as atividades so agrupadas de
acordo com as funes da empresa ( o mais usado
pelas empresas).
NOVOS PARADIGMAS DAS ORGANIZAES
O que so paradigmas?
So conjuntos de crenas, valores, normas, padres,
condutas so utilizados por grupo de pessoas. A segurana
da rotina no existe mais no cenrio organizacional de hoje.
Os novos tempos passaram a exigir dos profissionais dos
sistemas uma capacidade desejvel de percepo,
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obrigando-os a ampliar a viso operacional das atividades,
em um verdadeiro confronto entre a teoria e resultados.
Somente por meio dos resultados possvel medir o
desempenho. como numa plantao de trigo. O joio cresce
junto com o trigo. O joio muito parecido com o trigo, e, na
tentativa de cort-lo, pode-se cortar tambm o trigo. Somente
durante a colheita do trigo possvel a separao.
Os paradigmas que atenderam s necessidades em algumas
dcadas atrs, hoje esto ultrapassadas. Veja na tabela
abaixo a evoluo dos paradigmas nas ultimas dcadas:
DCADAS
1970 1980 DAS ATUAS
Organograma normal
e hierarquia rgida
Organogramas com
comunicaes
informais
Organograma com
viso sistmica e
comunicao
horizontal
O empresrio o
mais importante
A empresa o mais
importante
O homem o mais
importante
Centralizao e
metas impostas
Descentralizao
parcial e conjugao
de esforos
Descentralizao
plena e tica nas
organizaes
Administrao
controladora e
legalista
Administrao por
atividades
Administrao por
objetivos e teste de
resultados
Projeto e prxis em
busca da estabilidade
Projetos com abertura
e riscos
Projetos em sries,
atitudes
empreendedoras e
redesenho de
processo
nformatizar a
qualquer custo
Organizar para
informatizar
Educar, organizar,
informatizar e treinar
OSM normativo e
organizacional
OSM normativo,
organizacional e
informatizado
OSM com enfoque em
Qualidade, Sistemas,
Reengenharia e
Empregabilidade
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A consolidao dos recursos informticos permitiu a
globalizao da economia, quebrando fronteiras, formando
blocos econmicos a partir da fuso cultural e social,
compondo um cenrio dinmico, produtivo e de qualidade.
EXERCCIO:
1) Quais as caractersticas bsicas dos profissionais dos dias
atuais?
2) Por que a mudana de paradigmas organizacionais
incomoda aqueles que buscam a segurana da rotina?
3) Vamos pensar na empresa que voc trabalha, tente
identificar um tipo de servio, atividade, departamento que
mudou em virtude das mudanas externas.
ESTUDO DE CASO:
CASO POUPANA GORDA S.A..
A Poupana Gorda S.A. uma empresa holding de um grupo
que atua em diversos setores do ramo financeiro: seguros,
crdito imobilirio, leasing, crdito, financiamento e
investimento, corretora de valores e banco comercial. Cada
linha de atuao uma empresa, e corresponde a uma
diviso diretamente subordinada ao Diretor Presidente.
Apresenta-se a seguir o organograma da empresa.
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Como o grupo Poupana Gorda S.A. quer beneficiar-se das
oportundades de mercado, decidiu-se criar a Diviso de
Novos Negcios, que tem por finalidade desenvolver novas
reas de atuao para o grupo. Quando essas novas reas
estiverem estruturadas e em condies de funcionamento,
devem passar para a operao, atravs de uma Diviso
especfica. Os projetos da Diviso de Novos Negcios
necessitavam da colaborao de equipes das outras divises,
entretanto, isso no vinha ocorrendo de forma adequada,
embora nas reunies gerais presididas pelo Diretor
Presidente todos se comprometessem a cooperar.
Entre os problemas existentes, citam-se:
cada divisa dava prioridade aos seus prprios assuntos,
esquecendo as atividades para as quais deveria
colaborar em temos de novos negcios para o grupo; as
comunicaes comearam a ficar truncadas e
distanciadas, ora pela ao dos diretores de diviso
Diretor Presidente
Diviso de
Seguros
Diviso de
Crdito
Imobilirios
Diviso de
Leasing
Diviso
corretagem
valores
Diviso crdito
financiamento
investimento
Diviso Banco
Comercial
Diviso
Administrativa
Financeira
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junto equipe, ora pelo excessivo respeito a cadeia de
comando existente;
os tcnicos "emprestados para a Diviso de novos
negcios eram as sobras de cada Diviso;
os coordenadores de projetos de novos negcios
reclamavam da falta de atividade formal para conduzir o
processo de maneira adequada.
Com conseqncia deste problema o Presidente decidiu
contratar tcnicos especficos para a Diviso de Novos
Negcios. Com esta deciso, os organogramas de execuo
e os custos passaram a ser cumpridos de forma adequada,
entretanto, surgiram os seguintes problemas:
o no envolvimento e cumprimento das outras divises
nos projetos de novos negcios, principalmente pelo no
conhecimento do assunto;
a capacidade ociosa da equipe tcnica da diviso de
novos negcios em determinados perodos de tempo;
a insatisfao e a criao de grupinhos (a dos novos
negcios e a dos outros).
COMO CONSULTOR DA POUPANA GORDA S.A. VOC
DEVE:
1) analisar a estrutura organizacional com os dados de que
voc dispe, e
2) propor uma estrutura organizacional que voc julgue a
mais vlida para resolver os problemas da empresa.
CASO DA PUBLICAO EM ATRASO: (CASO REAL)
A Empresa de editorao de publicaes cientficas, tem um
Departamento de publicao, que edita 4 revistas por ms.
No Departamento de Publicao existem 4 Setores, um para
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cada revista. As revistas eram editadas da seguinte forma: 3
revistas eram publicadas semestralmente e 1 revista era
anual. Cada Setor cuidava de uma revista. Nos Setores
tinham funcionrios com atividades de digitao, conferncia
e diagramao. O Departamento de Publicao estava com
problemas nos prazos de edio das revistas. Todas as
revistas estavam com atraso de 12 meses. Os clientes
estavam reclamando. A Diretoria chamou o Chefe do
Departamento e pediu que ele resolvesse o problema das
publicaes:
O Chefe do Departamento solicitou ao Diretor que
contratassem mais empregados para o Setor de Publicao.
Foi contratado mais funcionrios e a publicao ficou em dia,
com o passar dos meses, voltou o problema do atraso, e o
Chefe do Setor de Publicao foi demitido.
VOC COMO CONSULTOR DA CASA DE PUBLICAO,
QUE soluo teria para este problema alm do contrato de
funcionrio?
20
CONCEITOS DA FUNO ORGANIZAO , SISTEMAS E
MTODOS
O conceito de organizao dentro do campo
administrativo de gerir capital, recursos humanos,
equipamentos e processos com o objetivo de se atingir
um determinado resultado.
A Organizao no sentido sistmico ou no sentido puro
da atividade de OSM vista como o desenvolvimento ou
adequao dos sistemas funcionais da Empresa, de
forma a capacit-la ao desenvolvimento de suas
atividades dentro dos conceitos de produtividade.
Quanto ao Mtodo, de forma mais prtica, seria
traduzido como a forma de executar os referidos
sistemas com o menor dispndio de energia e maior
eficcia do executante.
Os Sistemas podem ser conceituados como um
conjunto de mtodos, procedimentos e/ou tcnicas, que
trabalhados geram informaes necessrias ao
processo decisrio da Empresa.
Ele trabalha tanto as informaes processadas no
computador, quando as processadas manualmente.
Assim, definindo Organizao, Sistemas e Mtodos,
teremos como seu objetivo principal a procura de
sistemas racionais, que executem as vrias tarefas da
empresa dentro do parmetro de produtividade e
eficincia garantindo, assim, a segurana de tais
procedimentos e das informaes envolvidas.
21
EVOLUO DA FUNO: histria, reIacionamento
sistmico.
Dentro dos princpios da Escola Clssica de
Administrao, o pioneirismo ditava o desenvolvimento
dos mtodos de trabalho a serem cumpridos rigidamente
por seus executores, dando nfase, exclusivamente,
forma de se fazer o trabalho e forma final do produto.
A funo da rea de OSM era voltada para o
desenvolvimento de um sistema "entre quatro paredes"
para as vrias unidades organizacionais da Empresa, s
quais cabia a implantao.
A prtica mostrou invivel esta forma de atuao uma vez
que:
no havia comprometimento das unidades com o
sistema implantado;
o sistema era imposto "de cima para baixo" e, no raras
vezes, deixado de lado depois de algum tempo;
os empregados no se sentiam parte integrante da
Empresa, uma vez que no eram ouvidos no
desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente
suas atividades;
depois de implantado, verificava-se que o sistema no
atendia ao usurio, cuja viso e conhecimento especfico
no eram levados em considerao;
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choque de poder entre as unidades, com a rea de OSM
sendo vista como impostora.
Na atualidade, analisa-se o homem como pea
fundamental do processo, estuda-se o comportamento
das funes e o comportamento do indivduo.
Assim, as normas ou mtodos de trabalho deixam de ser
trilhos rgidos e passam a ser trilhas orientadoras. Abre-
se espao para a criatividade e para as metas
desafiadoras, jogando-se com estes mecanismos
motivacionais para o atingimento dos propsitos da
Organizao, aliado ao desenvolvimento pessoal e
profissional dos empregados.
Atualmente considerado o ideal que os sistemas sejam
desenvolvidos "pelas" vrias unidades organizacionais
usurias, sob a atuao efetiva do princpio sistmico da
rea de Sistemas, Organizao e Mtodos.
Esta filosofia de atuao propicia, entre outros aspectos:
melhor entrosamento entre as unidades organizacionais
usurias de um sistema;
maior qualidade do sistema, pois os prprios usurios
estaro atuando;
maior facilidade de implementao;
menor nvel de resistncia aceitao do sistema, pois
os usurios o conhecem desde o incio do
desenvolvimento;
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maior nvel de conhecimento e treinamento automtico
dos usurios do sistema;
menor custo no desenvolvimento e implementao do
sistema.
FUNO DE OSM
OSM usada no mbito geral como uma funo que
diagnostica males administrativos e depois os cura.
sto, claro, tem uma importncia primordial mas a
analogia suporta, ainda, maior ampliao, medida
que a unidade de OSM, tal como a prtica mdica, se
ocupa tanto da preveno como da cura. Assim, em
algumas organizaes, a unidade de OSM existe
como um servio de permanente reviso crtica de
reas administrativas inteiras.
Essa crtica revelar "problemas", sem dvida, mas
dedicar seu tempo a preparar a administrao para
fazer face a condies e requisitos que so
freqentemente alterados, a examinar funes que
esto operando satisfatoriamente mas necessitam de
uma reorientao para o futuro.
A unidade de OSM tambm pode ser chamada a
estabelecer uma funo inteiramente nova e o
trabalho ser, bvio, consideravelmente mais fcil,
quando no existe o acrscimo de prticas e atitudes
j instaladas pela rotina.
A funo de OSM obter eficincia e eficcia da
estrutura administrativa e sistemas por meio de
24
tcnicas cientficas de reduo de tempo, esforos e
custos.
Processo: conjunto de etapas para se alcanar os
objetivos. Cada etapa agrega valor.
Eficincia: A eficincia representa uma medida segundo a
qual os recursos so convertidos em resultados de forma
mais econmica. Eficincia significa fazer um trabalho
correto, sem erros e de boa qualidade.
Eficcia: A eficcia mede a relao entre os resultados
obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, ser eficaz
conseguir atingir um dado objetivo. Eficcia fazer um
trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.
EXEMPLO:
Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de
cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de
associados que se beneficiam com o carto oferecido.
Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele
elabora um material que ser remetido pelo correio a
centenas de residncias . Visando comunicar a existncia do
carto , as vantagens que este oferece e os benefcios para o
associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e
desenhos coloridos.Tudo feito utilizando-se recursos de
computao grfica. Centenas de correspondncias com este
material so remetidas. esperado um aumento do nmero
de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado este
perodo de 2 meses , verificou-se que o nmero de
associados subiu apenas 1,5 % . A idia da emisso deste
material via correio no atingiu plenamente o objetivo.
Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a
carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia
clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que
25
complementavam as informaes. Utilizou-se papel
metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa
qualidade , porm a idia no atingiu o objetivo almejado ,
que seria alcanar 4 % no aumento de associados.Podemos
afirmar, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm
no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou
uma boa tarefa, " fez tudo certo ". Apesar do material
apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu
atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o
objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a
coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do
nmero de associados. Uma idia melhor poderia ter sido,
talvez, fazer anncios em revistas, jornais,TV, etc.
OS uma atividade administrativa voltada para a
o!teno da mel"or produtividade poss#vel dos recursos
"umanos $%& $ecursos materiais $& e $ecursos
tecnol'gicos $(& atravs de tcnicas cient#ficas )ue
envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais&
no am!iente interno ou e*terno da empresa.+
TENDNCIAS PARA INCORPORAO DA INFORMTICA
Por volta dos anos 80, com o barateamento dos
microprocessadores e, conseqentemente, com sua
popularizao, o Empresariado brasileiro viveu a
"sndrome do computador"; a presena de um
computador na Empresa passava ser smbolo de
"status" e pior, a soluo de todos os problemas ligados
aos sistemas administrativos.
Em alguns casos, a informatizao provocava um
aumento de custos que no era compensado pela
produtividade. (custo X benefcio).
26
Antes de se decidir pela informatizao, importante
ressaltar que um sistema, notadamente o administrativo,
pode ser acionado manualmente, com mquinas
convencionais ou atravs de equipamento eletrnico de
processamento de dados: o que impe a
soluo/aplicao mais adequada um estudo de
viabilidade onde entram fatores de volume (massa de
dados e informaes), segurana, velocidade e custo, ou
seja, fatores que afetam a produtividade do trabalho
Com o advento da informtica, foi requerida a presena
do analista de sistema, ligado rea de processamento
de dados, que tendo como funo a tarefa de informar
os mtodos de trabalho existentes, sempre via
computador, comeou gradativamente a avanar sobre a
funo do analista de O&M.
O analista de O&M no fazia a mnima idia do que o
computador poderia fazer pela Empresa e o analista de
sistemas no falava a linguagem do usurio em cada
rea da organizao. Estes fatos causaram o alija
mento, por um certo perodo de tempo, de ambos os
profissionais.
Mas, desde o final dos anos 80, esses profissionais
esto reconciliados, integrados e adaptados, podendo-
se falar em Organizao, Sistemas e Mtodos, como
uma s funo.
ATIVIDADES BSICAS DA REA DE OSM
As atividades da rea de OSM tm sofrido um
enriquecimento importante, com o advento da filosofia
27
sistmica, de um lado, e a generalizao da informtica,
de outro, passando a abranger at o estudo das
informaes estratgicas e tticas utilizadas pela
Organizao.
A variedade, maior ou menor, dos trabalhos
desenvolvidos pela rea de OSM, vai depender do porte
da Empresa da complexidade do seu fluxo decisrio do
processo produtivo utilizado, do produto final que
comercializado e do tamanho do mercado que
atingido.
Deve ser ressaltado que, independente dessas
variveis, todo e qualquer estudo organizacional, no
obstante a sua amplitude, deve ser visto de forma
sistmica, devendo-se analisar as influncias e
dependncias dos outros sistemas, suas implicaes na
conjuntura da Empresa e seus reflexos gerais ante os
recursos humanos, instalaes e quaisquer outras
alteraes que mudem o contexto da nstituio.
Deixando essas variveis em segundo plano, pode-se
dizer que uma rea de OSM desenvolve os trabalhos de:
1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades,
bem como acompanhar a respectiva execuo.
Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma
das unidades organizacionais.
28
Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos
desenvolvidos por OSM.
mplantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos
desenvolvidos por OSM.
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e
manuais necessrios.
2 - RACIONALIZAO DO TRABALHO
Definir a movimentao de documentos.
Definir o fluxo de decises dos sistemas.
Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e
rotinas administrativas.
Modificar os mtodos de trabalho atravs da anlise e
criao de formas alternativas.
Atualizar as tcnicas administrativas e dos sistemas
de trabalho.
Definir os formulrios e demais instrumentos que
acompanhem e complementem as solues
operacionais, administrativas, funcionais adotadas.
Fazer pesquisas sobre evolues tecnolgicas que
possam ser utilizadas pela empresa em suas reas.
Desenvolver internamente novas opes tecnolgicas.
3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
29
Estudar e definir os ciclos organizacionais.
Analisar as alternativas de ao para promover a
maturidade organizacional.
Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e
dos ciclos.
4 - CONTROLE DE SISTEMAS
Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de
sistemas.
Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal
para desenvolvimento.
Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas
disposio.
5 - SISTEMAS DE INFORMAO
Anlise e definio da amplitude dos nveis
organizacionais contemplados.
Definio e estruturao dos dados a nvel operacional
das informaes transacionais.
Definio e estruturao das atividades dos sistemas de
informao para integrao e planejamento das
informaes gerenciais.
Definio e estruturao das informaes visando
proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas
rpidas tomada e ao apoio deciso
30
6 - CONSULTORIA EXTERNA
Acompanhamento e eventual participao nos contratos
com consultores (ou analistas) externos.
Controlar os servios prestados por terceiros em sua
rea de atuao, qual seja OSM.
Nota-se uma tendncia atual no sentido de, cada vez
mais, enriquecer a funo da rea de OSM, que
compatvel e acompanha a evoluo e sofisticao do
meio ambiente onde a empresa se insere. Naturalmente,
esta viso no casustica. Ela originria do enfoque
sistmico descrito anteriormente.
POSICIONAMENTO DA REA DE ORGANIZAO,
SISTEMAS E MTODOS NA ESTRUTURA DA EMPRESA
Compete prpria rea de OSM em sua funo de
estruturao organizacional, indicar racionalmente qual a
melhor posio, de acordo com os recursos disponveis,
as formas de atuao e o ambiente interno e externo.
Essas relaes profissionais podem ser classificadas em
trs categorias:
Linha
A rea de OSM constituiria um departamento ou diviso
ou diretoria como as demais, todos subordinados a um
nico diretor ou superintendente ou presidente.
31
Vantagens:
possui o mesmo poder de negociao que todos os
demais;
estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os
recursos disponveis.
Desvantagens:
tendncia a priorizar os "melhores" sistemas.
Assessoria
a funo de aconselhamento. No possui autoridade
oficial sobre a linha. No pode decidir o que ser
efetuado e como. S pode aconselhar na tomada de tais
medidas e dentro de sua rea de especialidade. E neste
caso, ser assessoria de qual
rea/departamento/diretoria?
A rea de OSM depende da alta administrao da
empresa, principalmente na alocao de recursos. sto
significa que o ideal a subordinao presidncia,
haja vista que a atividade de OSM abrange todas as
reas da Empresa.
Vantagens:
No possui responsabilidade sobre as decises
tomadas;
No possui responsabilidade sobre a priorizao dos
trabalhos desenvolvidos.
32
Desvantagens:
aumento, nas reas, da resistncia s mudanas;
difcil alocao dos custos pois um trabalho raramente
se refere ou afeta uma nica rea.
FuncionaI
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens
linha. Esta autoridade se restringe, unicamente, sua
rea de atuao e especializao. Esta forma somaria
as vantagens das duas anteriores, eliminando tambm
as desvantagens. Alm deste aspecto, apresenta uma
vantagem a mais, que permitir a centralizao de
objetivos e mtodos, apesar da descentralizao fsica.
PERFIL DO PROFISSIONAL DA REA DE OSM
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias
para que o administrador possa executar eficazmente o
processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana
e a conceitual. Tais habilidades podem ser estendidas
aos profissionais de Organizao, Sistemas e Mtodos.
A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos,
tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao
das tarefas especficas, atravs de sua instruo,
experincia e educao.
As habilidades tcnicas dos profissionais de OSM so
enumeradas de forma resumida a seguir:
33
habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e
implantar sistemas administrativos;
habilidade de lidar com programas, processos,
processamentos, mtodos e tcnicas de anlise
administrativa, tendo em vista a planificao detalhada
do processo de trabalho;
habilidade para manusear computadores;
habilidade para reunir idias de forma lgica. Este
espao de anlise exige intensa capacidade de
concentrao e conciso; e
habilidade para ter conhecimento das ferramentas e
processos que a empresa usa. Deve, portanto, ser um
generalista que trabalhar juntamente com especialistas,
sabendo, dessa forma, integrar as informaes.
A habilidade humana consiste na capacidade e no
discernimento para trabalhar com pessoas, compreender
suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana
eficaz. Para os profissionais de OSM, esta habilidade
de grande importncia, pois saber ouvir, observar e
argumentar necessrio para a ao de influenciar
terceiros, convencendo-os das vantagens de suas
recomendaes. Neste sentido deve estar apto tambm
para treinar usurios, sabendo lidar com suas
resistncias. Alm destas caractersticas a criatividade
de suma importncia na soluo de problemas, que
uma funo do analista de OSM. A habilidade conceitual
consiste na habilidade para compreender as
complexidades da Empresa como um todo e o
ajustamento do comportamento da pessoa dentro da
estrutura organizacional da Empresa, promovendo
ajustamentos necessrios que so evidenciados atravs
do levantamento e da anlise de dados dos sistemas
administrativos.
34
CONDUO DOS TRABALHOS ORGANIZACIONAIS
Se o emprego de uma metodologia imprpria pode
comprometer os trabalhos de OSM, no menos
prejuzos adviro da utilizao inadequada de uma
metodologia correta. A maneira de utilizar as tcnicas
organizacionais, ou seja, a forma de se conduzir um
trabalho to importante quanto a definio da
metodologia e de seu respectivo instrumental. Assim
sendo, para garantir seu sucesso, o Analista de OSM
deve certificar-se da forma correta de dirigir seus
trabalhos, observando alguns pressupostos bsicos
quanto ao seu comportamento e relacionamento com os
demais rgos da Empresa. Em primeiro lugar o Analista
deve aceitar e entender o fenmeno da sinergia. Os
esforos do Analista e do Usurio sero mais eficazes
se forem coordenados em funo de um objetivo
comum. O somatrio das idias de um e de outro
fortalecer qualquer projeto em desenvolvimento, alm
de criar um ambiente mais propcio ao trabalho. Cabe,
contudo, ao Analista de OSM saber captar as boas
idias advindas de seu Usurio e aceit-las em sua
forma integral ou no, abdicando de posies radicais
em prol de um maior rendimento.
Em segundo lugar, o Analista de OSM deve dedicar um
cuidado especial a seu relacionamento com o Usurio,
despertando o interesse deste pelo trabalho, uma vez
que o Usurio o elemento mais importante em um
trabalho de OSM, e, na maioria das vezes, conhecer o
assunto abordado de maneira mais tcnica e profunda
que o Analista. Nesse acesso ao Usurio e a seus
conhecimentos, em nenhuma hiptese o Analista pode
permitir que se formem bloqueios, resistncias e
35
barreiras de origem pessoal e que interfiram em seu
trabalho. Ele deve conseguir gerar empatia e simpatia
em seu Usurio, de forma a facilitar os entendimentos e
ser bem recebido. Para atingir seus objetivos o Analista
deve se preparar, introduzindo em sua bagagem tcnica
conhecimentos sobre Relaes Humanas, Psicologia,
bem como ter um gnio paciente e bem humorado, sem
esquecer a perseverana e a garra profissionais
necessrias para se levar um trabalho a bom termo. Em
sntese, o Analista deve saber se posicionar no meio
ambiente. Estas so as ferramentas mais adequadas
para o tratamento com seres humanos e que iro auxiliar
o Analista a manter uma postura congruente perante os
Usurios do seu trabalho.
O outro item que dever merecer a ateno do Analista
de OSM a hierarquia existente em sua Empresa. O
trabalho organizacional deve percorrer todos os nveis
hierrquicos envolvidos, comeando sempre nos
escales inferiores. Assim sendo, o Analista ter uma
massa de informaes cada vez mais slida e
consistente, medida que acompanha a escala
hierrquica, e economizar o tempo dos dirigentes. Alm
disso, com esta atitude o Analista ir sentir todos os
problemas no prprio local de sua ao. Quanto
bagagem terica do Analista de OSM, importante que
ele conhea os aspectos tcnicos bsicos da matria a
ser abordada, antes mesmo de contatar o Usurio.
Assim, ambos podero conversar na mesma linguagem
e tero um entrosamento maior.
DIFICULDADES NO TRABALHO DE OSM
Na maioria das empresas comum um Analista de OSM
encontrar certas barreiras na execuo de seu trabalho.
36
Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro
significado de OSM, bem como dos servios e
vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente
acarreta maior dificuldade quanto aceitao dos
trabalhos de cunho organizacional. Devido a estas
dissonncias, aconselhvel que em uma empresa toda
a equipe de OSM esteja direcionada a criar nos demais
rgos uma mentalidade favorvel aos seus trabalhos,
provando os benefcios para a empresa e para os
empregados em geral
Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho
de OSM:
O rgo de OSM tido como eIemento
normatizador, "fazedor de Ieis".
O ser humano, por sua prpria natureza, avesso
a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude
naturalmente desfavorvel receptividade de
OSM numa Empresa. Contudo, importante
ressaltar que, se o rgo de OSM normatiza e at
mesmo burocratiza os procedimentos funcionais,
este trabalho ser sempre feito dentro de
parmetros racionais, o que acarretar maiores
vantagens e, principalmente, maior produtividade e
eficincia do que um simples "laissez-faire".
Os empregados de um determinado rgo
enxergam o Analista de OSM como um elemento
mais terico, mais tcnico do que eles.
Esta uma deturpao bastante comum na maioria
das Empresas e que tambm compromete a boa
37
receptividade dos trabalhos da rea. O Analista de
OSM no pretende nunca ser mais tcnico em uma
atividade do que os funcionrios que a exercem em
tempo integral; ele apenas d suporte
organizacional. Um Analista de OSM que trabalha
em uma empresa de construo civil no precisa
saber sobre engenharia; basta que os seus
conhecimentos tericos e prticos se adaptem s
caractersticas organizacionais e funcionais da
Empresa.
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS PARA UM
MELHOR GERENCIAMENTO DE EMPRESAS
A importncia de OSM como ferramenta para
gerenciamento nas empresas, visando introduzir novos
mtodos de administrao com maior aumento da
produtividade e eficincia do trabalho, maior integrao
e motivao de todas as atividades da empresa, melhor
qualidade, diversificada solues com diferentes
tcnicas de trabalho na busca dos objetivos pr-
estabelecidos, reduzindo custos sem impor um esforo
insuportvel ou causar danos reais a estrutura social da
empresa.
As ferramentas de OSM auxiliam um conjunto de
atividades com uma ou mais espcies de entrada,
agregando e gerando uma sada de valores para os
clientes, sem que as organizaes se utilizem de teorias,
tcnicas, procedimentos e medidas preconizadas,
muitas vezes pela exigncia de seus clientes ou
forados pelos seus concorrentes que esto se
modernizando com as novas tecnologias existentes no
38
mercado, deixando de se preocupar com o desperdcio
ou deixar de se prevenir com problemas futuros
OSM tem como funo diagnosticar as causas dos
problemas e seus mtodos de trabalho, intervindo na
especificao dos problemas e buscando solues com
a implementao das ferramentas oferecidas pela OSM,
como exemplo pode-se citar o ciclo PDCA (P-
planejamento, D- execuo, C- verificao e A- atuao)
para que no mnimo sejam competitivos e
solucionadores de problemas, gerenciando empresas
com melhor desempenho, qualidade, organizao e
eficincia.
39
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - UM ENFOQUE
GERENCIAL
SISTEMAS E SEUS ASPECTOS BSICOS
EVOLUO HISTRICA
Com o avano da Fsica, da Mecnica e da Matemtica no
sculo XV, os homens passaram a interpretar a si prprios e
a sociedade sob o prisma dos mesmos mtodos, conceitos e
suposies que tais cincias utilizavam, passando a rejeitar,
em parte, a teologia, o misticismo e o antropomorfismo de
outras formas de interpretao do homem e da sociedade.
Surge o Modelo Mecnico de nterpretao Social Ao e
reao - dentificao dos
elementos e seus relacionamentos.
Atravs deste modelo se encara as sociedades como espcie
de mquinas complicadas, cujas aes e processos podem
ser analisados na ao recproca das causas naturais, na
possibilidade da plena identificao dos elementos
componentes e de seus diversos inter-relacionamentos, bem
como na previso dos efeitos da decorrentes.
Posteriormente, os progressos da Biologia inspiraram o
modelo orgnico da sociedade.
40
Sociedade se define como um organismo vivo

Princpios do moderno enfoque sistmico:
o Complexidade
Empresarial
o nterdependncia
das Partes
o Dinamismo dos
Processos e das
Partes
O moderno enfoque dos sistemas procura desenvolver:
1. uma tcnica para lidar com a grande e complexa
Empresa;
1. um enfoque sinttico do todo, o qual no permite a
anlise em separado das partes do todo, em virtude das
intrincadas inter-relaes das partes entre si e com o
todo, as quais no podem ser tratadas fora do contexto
do todo: e
1. o estudo das relaes entre os elementos componentes,
em preferncia ao estudo dos elementos entre si,
destacando-se o processo e as probabilidades de
transio, especificados em funo dos seus arranjos
estruturais e da sua dinmica.
NATUREZA DOS SISTEMAS
41
Quanto natureza os sistemas podem ser considerados
como abertos ou fechados:
FECHADOS
No apresentam intercmbio com o meio-ambiente, no
influenciando nem recebendo influncia do mesmo. No
existe, no entanto, sistema totalmente fechado, na concepo
exata da palavra. Os autores tm assumido para este tipo de
sistema tudo aquilo que rigidamente determinado, ou seja,
os chamados sistemas mecnicos.
ABERTOS
So aqueles que so influenciados e influenciam o ambiente
atravs das entradas e sadas, sejam elas quais forem.
Trocam matria e energia constantemente com o meio
ambiente.
SISTEMAS
SSTEMA um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada
funo.
Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a
palavra SSTEMA, vem sendo usada com muita freqncia,
de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas,
analistas vem as organizaes como sistemas, e aumenta
gradativamente a instituio de rgos e CAS sob enfoque
sistmico.
42
Uma definio de Sistema em termos de Administrao de
empresas poderia ser:
"Sistema um conjunto de atividades
interligadas de forma que todas estejam
em uma relao direta, de maneira a
possibilitar que determinados objetivos
sejam alcanados
OBJETIVOS DO ESTUDO DE SISTEMAS NA EMPRESA
dentificar todos os sistemas que ocorrem na empresa,
definindo de forma objetiva as entradas, as operaes e as
sadas, que devem estar sempre em sintonia com os
objetivos preestabelecidos;
Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no
sistema para os objetivos preestabelecidos;
Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes
em todas as fases do sistema (entradas, processos, sadas
e retroalimentao) visando acompanhar e desempenho
em relao aos objetivos; e
Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras
reintrodues no processo, para que este no perca o seu
movimento dinmico, no haja "estrangulamentos no
sistema de comunicaes da empresa, auto-regulando os
sistemas.
43
SISTEMAS - ATIVIDADES DE OSM
Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de
sistemas;
Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para
desenvolvimento;
Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas
disposio;
Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais
contemplados;
Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das
informaes transacionais;
Definio e estruturao das atividades dos sistemas de
informao para integrao e planejamento das
informaes gerenciais;
Definio e estruturao das informaes visando
proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas
rpidas tomada e ao apoio s decises.
SISTEMA: o que se est estudando ou considerando;
SUBSISTEMAS: so as partes identificadas de forma
estruturada, que integram o sistema; e
SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo e o sistema
um subsistema dele.
44
E
AMBIENTE
AMBENTE DE UM SSTEMA O CONJUNTO DE
ELEMENTOS QUE NO PERTENCEM AO SSTEMA, MAS
QUALQUER ALTERAO NO SSTEMA PODE MUDAR OU
ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER
ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU
ALTERAR O SSTEMA.
45
ECOSSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
MERCADO DE
MO-DE-OBRA
GOVERNO CONCORRNCIA
FORNECEDORES CONSUMIDORES
SISTEMA
FINANCEIRO COMUNIDADE
SINDICATOS TECNOLOGIA
EQIFINALIDADE
Princpio segundo o qual um mesmo estado final pode ser
alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por
maneiras diferentes;
ENTROPIA NEGATIVA
Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem
para a sobrevivncia, atravs de maior ordenao.
ENTROPIA
O processo entrpico decorre de uma lei universal da
natureza, na qual todas as formas de organizao se movem
para a desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas
abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio da
maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via
maximizao da eficincia com que o sistema processa essa
energia.
46
EMPRESA
SIG - SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS


AES A ES AES
DE
NFO
NFORM CONTROLE
NFORMAO &
N F O R M A A O AVALAO
47
DADOS
TRATAMENTO
DECISES
RESULTADOS
DADO qualquer elemento identificado em sua forma bruta
que por si s no conduz a uma compreenso de
determinado fato ou situaco.
INFORMAO o dado trabalhado que permite ao executivo
tomar decises.
GERENCIAL o processo administrativo (planejamento,
organizaco, direo e controle) voltado para resultados.
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) o
processo de transformao de dados em informaes que
so utilizadas na estrutura decisria da empresa, bem como
proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os
resultados esperados.
REAS BSICAS DA EMPRESA
A . REAS FUNCIONAIS FINS
48
MARKETING PRODUO
REAS FUNCIONAIS
FIM
REAS FUNCIONAIS MEIO
ADM
FINANCEIRA
ADM DE
MATERIAIS
ADM DE
RECURSOS
HUMANOS
ADM
DE
SERVIOS
GESTO
EMPRESARI
AL
Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no
ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua
colocao no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:
Marketing: a funo relativa identificao das
necessidades de mercado, bem como a colocao dos
produtos e servios junto aos consumidores.
Produo: a funo relativa transformao das
matrias-primas em produtos e servios a serem colocados
no mercado.
REAS FUNCIONAIS MEIOS
Congregam as funes e atividades que proporcionam os
meios para que haja a transformao de recursos em
produtos e servios e sua colocao no mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e
comercial qualquer, as seguintes reas funcionais:
Administrao financeira: a funo relativa ao
planejamento, captao, oramentao e gesto dos
recursos financeiros, envolvendo tambm os registros
contbeis das operaes realizadas nas empresas.
Administrao de materiais: a funo relativa ao
suprimento de materiais, servios e equipamentos,
normatizaco, armazenamento e movimentao de
materiais e equipamentos da empresa.
49
Administrao de recursos humanos: a funo relativa
ao atendimento de recursos humanos da empresa, ao
planejamento e gesto deste recurso, do seu
desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc.
Administrao de servios: a funo relativa ao
transporte de pessoas, administrao dos escritrios,
documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios
jurdicos, segurana etc.
Gesto empresariaI: a funo relativa ao planejamento
empresarial e ao desenvolvimento de sistemas de
informaes .
DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA
A . REA FUNCIONAL: MARKETING
As atividades bsicas propostas so:
Produto
desenvolvimento dos produtos atuais;
lanamento de novos produtos;
estudo de mercado;
forma de apresentao;
embalagem.
Distribuio
expedio;
venda direta;
venda por atacado.
50
Promoo
material promocional;
promoo;
publicidade;
propaganda;
amostra grtis.
Preos
estudos e anlises;
estrutura de preos, descontos e prazos.
B. REA FUNCIONAL: PRODUO
As atividades bsicas propostas so:
Fabricao
processo produtivo;
programao;
controle.
QuaIidade
programao;
controle.
Manuteno
51
preventiva;
corretiva.
C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA
As suas atividades bsicas propostas so:
PIanejamento de recursos financeiros
oramento;
programao das necessidades de recursos financeiros;
projees financeiras;
anlise do mercado de capitais.
Captao de recursos financeiros
ttulos;
emprstimos e financiamentos (negociao e contratao
de recursos);
administrao de contratos de emprstimos e
financiamentos (prestao de contas aos rgos
financiadores, amortizao,
correo e encargos financeiros dos contratos).
Gesto dos recursos disponveis
pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,
borders, reajustes de preos);
recebimentos (controle de recebimentos, registros);
operaes bancrias (abertura e encerramento de contas,
transferncias, conciliaes );
fluxo de caixa;
52
acompanhamento do oramento financeiros
Seguros
anlise do mercado securitrio;
contratao de aplices;
administrao das aplices;
liquidao de sinistros.
ContbiI
contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial,
correo monetria, depreciao e amortizao do ativo
fixo);
contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de
custos);
contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios
contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e
financiamentos, controle de correntistas).
D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS
As suas atividades bsicas propostas so:
PIanejamento de materiais e equipamentos
programao das necessidades de materiais e
equipamentos;
anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico,
estoque de segurana etc.);
normatizao e padronizao;
oramento de compras.
53
Aquisies
seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta
de dados sobre fornecedores, avaliao etc.);
compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso
de encomendas, acompanhamento de entregas);
contratao de servios e obras.
Gesto de materiais e equipamentos
inspeo e recebimento (verificao de qualidade,
quantidade, especificao etc.);
movimentao de materiais (transporte);
alienao de materiais e equipamentos;
controle de estoques (localizao fsica, controle de
entradas, requisies, quantidades em estoque, separao
de materiais, armazenagem etc.);
distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos
(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).
E. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE
RECURSOS HUMANOS
As suas atividades bsicas propostas so:
PIanejamento
programao de necessidades de pessoal (quem, quando,
para onde, quantos);
anlise de mercado de trabalho;
pesquisa de recursos humanos;
54
oramento de pessoal.
Suprimentos do quadro
cadastramento de candidatos a emprego;
recrutamento;
seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de
conhecimento profissional);
registro e cadastramento;
contratao de mo-de-obra de terceiros.
Gesto de recursos humanos
movimentao de pessoal (transferncias, promoes,
transformao de vagas, admisses, demisses);
cargos e salrios;
controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle
de produtividade);
acompanhamento de oramento de pessoal;
relaes com sindicatos.
DesenvoIvimento de recursos humanos
avaliao de desempenho;
acompanhamento de pessoal;
treinamento.
Pagamentos e recoIhimentos
folha de pagamento;
encargos sociais;
rescises dos contratos de trabalho;
55
auxlios.
Benefcios
assistncia mdica;
emprstimos e financiamentos;
lazer;
assistncia social.
Obrigaes sociais
medicina do trabalho;
segurana do trabalho;
aes trabalhistas;
relatrios fiscais.
F. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE SERVIOS
As atividades propostas so:
Transportes
planejamento da frota de veculos e normatizao do uso
dos transportes na empresa;
administrao da frota de veculos (controles, alienaes,
programao do uso, relatrios sobre acidentes etc.).
Servios de apoio
manuteno, conservao e reformas dos locais,
instalaes civis, eltricas e hidrulicas;
56
administrao de mveis e equipamentos de escritrio
normatizao, padronizao, controle fsico, oramento,
inventrio);
planejamento e operao do sistema de comunicao
telefnica;
servios de zeladoria, limpeza e copa;
manuteno da correspondncia da empresa (recebimento,
expedio e classificao, servios de malote);
administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e
organizao de arquivos);
servios de grfica;
relaes pblicas;
segurana;
servios jurdicos;
informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.
Patrimnio imobiIirio
cadastro do patrimnio imobilirio;
alienao e locao de imveis.
administrao do patrimnio imobilirio (reformas,
modificaes , construes de edificaes, documentao,
regularizao).
G. REA FUNCIONAL: GESTO EMPRESARIAL
As suas atividades bsicas propostas so:
PIanejamento e controIe empresariaI
planejamento estratgico;
acompanhamento das atividades da empresa;
auditoria.
57
Sistema de informaes
planejamento de sistemas de informaes;
desenvolvimento e manuteno de sistemas de
informaes;
processamento de dados.
ESTRUTURAO DOS RELATRIOS GERENCIAIS
BASE PARA A FORMULAO DE DECISES
Toda a atuao do administrador deve basear-se em fatos e
dados. As decises sero sempre pautadas em informaes
histricas, mensurveis, qualitativas e/ou comparativas.
Para a anlise de situaes e planejamento de atuao o
executivo dever contar com relatrios gerenciais, que
devero ser estruturados considerando-se alguns aspectos
bsicos:
Nmeros - Os nmeros devem apresentar a situao
atual, o perodo anterior, o mesmo perodo no exerccio
anterior, a situao desejada.
Grficos - Devem indicar os nveis da tomada de
deciso, atravs da apresentao da situao mxima,
mdia ou mnima.
58
Comentrios - Espao reservado ao gerente para
apreciao de dados e fatos, evitando-se diferentes
interpretaes dos relatrios gerenciais.
Decises/Aes - Explicitar as decises/aes tomadas
em relao a determinado assunto e os recursos para a
implementao.
Resultados - Explicitar os resultados que se deseja
alcanar, decises e aes executadas.
ModeIo de ReIatrio GerenciaI:
PLANOS RELATRIO
GERENCIAL
(MODELO
GERAL)
DATA
____/____/_______
N.
REA:
ASSUNTO:
NMEROS
GRFICOS
COMENTRIOS
DECISES/AES RESULTADOS
CASE - Indstria Farmacutica
"SISTEMAS DE INFORMAES NA INDSTRIA FARMA
INDSTRIA FARMACUTICA S.A."
59
Extrado do livro: "Sistemas, Organizao & Mtodos
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira
Atlas. 4
a
. Edio
A FARMA - ndstria Farmacutica S.A. - uma empresa
familiar, de porte mdio, que atua no ramo de remdios
TARJADOS, ou seja, venda sob prescrio mdica (setor
tico do mercado).
Anteriormente, a direo da empresa era patriarcal, sendo
que nos ltimos cinco anos passou a ter uma administrao
profissionalizada, deciso tomada pelos scios,
principalmente, para ter melhor ao competitiva no mercado.
Anteriormente, mantendo um nvel de negcios em volume
regular, a empresa obtinha bons resultados econmicos.
Agora, com a nova poltica de investimento realizada pela
Alta Administrao, espera-se expanso dos negcios a
qualquer custo.
A FARMA est pretendendo movimentar a sua estrutura
organizacional em funo de uma expanso a curto prazo,
para triplicar seus negcios.
A empresa est realizando grandes investimentos,
arregimentou elementos administrativos e produtivos de
outros laboratrios para poder, com pessoal j participante
deste ramo de negcios, em pequeno espao de tempo, obter
a expanso desejada.
Como principal forma de expandir-se rapidamente, estendeu
o regime de vendas dedicado diretamente s farmcias para
a venda aos grandes distribuidores (atacadistas) que, por sua
vez, fariam a venda s farmcias. Outra providncia foi alugar
60
um prdio para melhorar as suas condies de
armazenagens e distribuio dos produtos.
Nesta situao de urgncia em crescimento, alguns erros
bsicos foram cometidos, entre os quais podem ser citados:
O critrio de escolha dos distribuidores foi superficial e
apressado, concedendo-se vultosos crditos a quem no
teria condies de abt-los em situao normal;
Dilataram-se as condies de pagamento de 30 dias fora o
ms para 30/60/90 dias. Muitos acordos foram feitos em
termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasio da
cobrana, que tambm era responsabilidade da rea
comercial da FARMA;
Foram aumentadas as emisses dos vendedores de 3%
para 5%, ampliando-se tambm a previso de vendas
consideravelmente;
Aumentou-se o nmero de vendedores de 100 para 180,
assim como a frota de veculos, passando de 28 para 50
veculos, sem uma medio anterior das necessidades;
Foi delineada uma campanha de promoo e propaganda
insuficiente para dar vazo s grandes quantidades de
produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter
muita dificuldade em provocar a rotao desses produtos
no mercado; e
Foram adquiridos grandes quantidades de matrias-primas,
provocando uma superestocagem e conseqente elevao
das contas a pagar a fornecedores. Esta medida foi
provocada pelo fato de a FARMA no possuir, como as
61
demais concorrentes diretas, uma indstria qumica
associada.
Os aspectos citados provocaram uma situao realmente
difcil, que passou a agravar-se tendo em vista os seguintes
acontecimentos:
Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos,
diminuindo gradativamente o seu volume de compras;
A carteira de contas a receber passou a crescer cada vez
mais, pois:
*0 A rea financeira da FARMA [passou a lanar mo dos
papis para desconto bancrio;

*1 A rea financeira passou a utilizar sua condio de
empresa tradicional na praa para obter emprstimos
bancrios;
*2 Quando o crdito comeou a ser restringido, pelo
razovel prejuzo apresentado, a rea financeira no
tinha condio de cumprir seus compromissos,
principalmente com relao s importaes de
matrias - primas, apesar de ter em mos muitas
duplicatas;
As despesas operacionais, com a queda das vendas,
cresceram assustadoramente para 46%. As despesas
administrativas chegaram ao nvel de 12% ao ms;
Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham
71% de sua carteira; salienta-se que o total de clientes
4.671; e
62
O resultado financeiro lquido da FARMA, em $
(DNHEROS), teve o seguinte comportamento:
ANO LUCRO LQUIDO
1993 $ 3.000
1994 $ 10.000
1995 $ (12.000)
1996 $ (18.000)
Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter
ao mximo possvel o pessoal antigo, a qualquer preo,
mesmo que muitos funcionrios permanecessem vegetando
sem nada produzir. sto provocou um custo administrativo
muito elevado, pois a indstria possua quase o mesmo
nmero de pessoal produtivo e administrativo; ao piorar a
situao, muitos dos elementos produtivos foram
dispensados.
Tendo em vista a situao apresentada, procure resoIver
1
o
. Faa uma anlise do caso, com base na teoria de
sistemas, enquadrando os problemas e/ou fatos principais,
como elementos componentes um de sistema e nas devidas
reas Funcionais (Fins e Meios) estudados.
2
o
. Elabore um relatrio conclusivo com sugestes para a
soluo do problema da Empresa.
63
ORGANIZAO E O ENFOQUE SISTMICO
Sobre as organizaes, oportuno tecer algumas
consideraes sobre o enfoque sistmico, muito til para a
compreenso dos problemas da sociedade atual, das rpidas
e constantes mudanas e da nfluncia do sistema
organizacional.
sabido que a teoria tradicional, pelo seu enfoque
mecnico, apresentou como pressuposto o carter fechado
das estruturas sociais. Todavia, a partir de 1951, as
explicaes dos sistemas sociais, que trilhavam o caminho
dos sistemas fechados, ganhou nova dimenso, passando a
percorrer o caminho dos sistemas abertos.
Atravs da suposio bsica de entropia - tendncia
desorganizao - a teoria do sistema aberto enfatiza a
necessria dependncia de qualquer instituio social em
relao ao sistema de vaIores de sua ambincia.
A organizao, como sistema, tem uma produo, um
resultado ou um produto, mas este, no entanto, no
necessariamente idntico s finalidades individuais dos
membros dos grupos. Os conceitos tericos de abordagem
64
das organizaes devem comear com o insumo, o produto e
o funcionamento da organizao, como sistema e no com os
propsitos racionais de seus dirigentes e participantes. O
modelo terico para a compreenso da organizao de um
sistema de energia insumo-produto, no qual o retorno da
energia do produto reativa o sistema. As organizaes sociais
so flagrantemente sistemas abertos, porque o insumo de
energias e a converso do produto em novo insumo de
energia consiste em transaes entre a organizao e seu
meio ambiente.
As organizaes, como classes especiais de sistemas
abertos, tm propriedades que lhes so peculiares, mas
compartilham outras propriedades com todos os demais
sistemas abertos. Estas propriedades incluem a importao
de energia do ambiente, a transformao da energia
importada em alguma forma de produto que caracterstica
do sistema, a exportao desse produto para o ambiente e a
renovao de energia para o sistema, de fontes que existem
no ambiente. Por outro lado, os sistemas sobrevivem e
mantm suas caractersticas intrnsecas de ordem, somente
enquanto importam do ambiente mais energia do que
enviam no processo de transformao e importao.
Alm disso, as organizaes criam e desenvolvem seu
prprio carter, sua prpria cultura ou clima, com suas
normas, seus tabus, costumes e crenas. O carter do
sistema organizacional, que distingue uma organizao de
outra, reflete tanto as normas e valores do sistema formal
como sua reinterpretao no sistema informal. A cultura
tambm reflete a histria das lutas internas e externas, dos
tipos de pessoas que a organizao recruta, de seus mtodos
e processos de trabalho, do sistema de comunicao, do
exerccio da autoridade dentro do sistema.
65
Possuindo uma herana cultural distinta e partilhando do
mesmo sistema de valores da sociedade em que se insere,
as organizaes sociais - subsistemas dessas sociedades,
possuem padres distintos de sentimentos e crenas que so
transmitidos aos novos membros do grupo. Portanto, a inter-
relao da organizao (microsistema) com o meio social em
que se insere (macrossistema) o fundamento bsico do
moderno enfoque das organizaes como sistemas abertos,
principalmente neste final de sculo quando, cada vez mais,
as organizaes precisam estar atentas ao o cenrio externo,
uma vez que as grandes decises de poltica internacional ou
as mudanas nas diretrizes governamentais, so fontes
poderosas que indicam quase sempre a necessidade de
mudanas e adaptaes internas.

Assim, pode-se definir organizao como "um sistema
aberto e dinmico; uma entidade caracterizada por um
continuo processo de insumo, transformao, produto.
Onde o insumo envolve indivduos, matrias-primas e
energia, o produto compe-se de mercadorias e servios,
embora possa consistir de recompensas psicolgicas para os
membros da instituio e a transformao, que caracteriza
sua atividade especfica para transformar insumos em
produtos.

A abertura da organizao, como sistema, significa que
ela est eternamente dependente de seu meio ambiente para
a colocao de seus produtos e servios e para a obteno
dos insumos necessrios que ativam os processos
organizacionais de transformao, mantendo em existncia a
entidade.
66
Finalmente, o microssistema organizacional, atravs de
feedback externo permanente, deve avaliar a sua efetividade,
diagnosticando os impactos exgenos e seus reflexos nos
subsistemas internos, para poder internalizar as mudanas
ditadas pelo macrossistema social, advindas do ambiente
e/ou da tecnologia, reativando, assim, o ciclo vital da
organizao. oportuno ressaltar que o microssistema
organizao se seciona em sistemas menores (subsistemas)
tecnolgico, social e diretivo.
significativo reforar que os sistemas sobrevivem e
mantm suas caractersticas internas somente enquanto
importam do ambiente mais energia do que consomem no
processo de transformao/exportao. Em conseqncia,
nos diagnsticos de avaliao da efetividade organizacional,
imprescindvel a identificao das relaes existentes entre
os estados e processos da empresa e as demandas externas
do ambiente, porque uma importante funo de um sistema
a adaptao ao que se passa no seu mundo exterior.
Sob a tica da organizao como um sistema aberto, a
sua efetividade depende da elaborao de produtos com
valor social, isto , com ampla aceitao do mercado. Para
alcanar esse resultado, bvio, a organizao, ao formular
a sua estratgia, deve considerar o ambiente e a tecnologia.
Portanto, em sua essncia, a estratgia a postura que as
organizaes adotam para gerenciar o relacionamento entre
elas e seus ambientes. A estratgia , tambm, a
determinao das metas bsicas de longo prazo e dos
objetivos, bem como da adoo dos cursos de ao e da
alocao de recursos necessrios para atingir aquelas metas.
Juntando essas vises e definies de estratgia,
possvel afirmar que as organizaes esto continuamente
enfocando seus ambientes para identificar restries,
67
demandas e oportunidades. Ao mesmo tempo, as
organizaes avaliam os seus prprios recursos e a maneira
pela qual os utilizam, tomando decises sobre sua melhor
alocao para obter esse ajuste. Este conjunto de decises
o curso de uma estratgia. Destas decises flui um conjunto
de objetivos, metas e planos, que representam como a
organizao ir tentar implementar sua estratgia. Por fim,
esses objetivos, metas e planos definem o conjunto de
atividades/tarefas que devem ser executadas. Ainda, a
estratgia a determinao do que a organizao precisa
fazer, tornando-se claro quais, dentre as atividades/tarefas
que os indivduos, grupos e organizao como um todo
devem fazer, so as mais crticas. fundamental a
priorizao das atividades porque, assim, estratgia e
organizao devem combinar-se para a efetividade da prpria
organizao, que no s deve ter uma estratgia adequada
como tambm deve dispor dos meios para implement-las,
valendo-se dos indivduos, grupos e do projeto
organizacional.
Outrossim, deve-se considerar a existncia de feedback
interno, transmitindo informaes da organizao informal.
sso se traduz no clima de trabalho dirio, na qualidade das
atitudes e no grau de interao entre indivduos, grupos e
rgos, no nvel de satisfao e de motivao existentes ou
no, com reflexos finais na qualidade dos produtos, nos
ndices de produtividade e na prpria lucratividade da
empresa, enfim, na sua efetividade. Por conseguinte,
quaisquer disfunes diagnosticadas podem evidenciar
necessidades de ajustamento no plano estratgico
organizacional, por problemas oriundos do sistema social.
Como lgico, os sistemas tecnolgico e gerencial
tambm vo ser afetados pelas dificuldades do sistema
social. Por esses motivos, so necessrias intervenes
68
planejadas, visando identificar os problemas e suas causas,
ao nvel dos trs sistemas internos, de forma que o novo
plano ideal de organizao no s solucione os problemas
como tambm otimize o funcionamento harmnico dos
sistemas organizacionais. Esta nfase no sistema social deve
ser uma preocupao constante dos administradores, pois
pesquisas tm evidenciado que, dentre as foras-chave do
ambiente interno de uma empresa esto as atitudes e a
capacidade de realizao dos empregados de todos os
nveis.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura OrganizacionaI
Organizao da empresa definida como a ordenao e
agrupamento de atividades e recursos, visando ao
aIcance dos objetivos e resuItados estabeIecidos.
Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se
considerar o desenvolvimento de alguns aspectos:
estrutura organizacional
rotinas e procedimentos administrativos
Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs
outras funes bsicas:
planejamento da empresa, que representa o
estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e
dos meios mais adequados para se alcanar estas metas.
69
a direo da empresa, que representa a orientao e/ou
coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades
e recursos visando alcanar os objetivos e resultados
esperados; e
controle da empresa, que representa o controle e a
avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos
e resultados esperados
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma
adequada, ela propicia:
identificao das tarefas necessrias
organizao das funes e responsabilidades
informaes, recursos e feedback aos empregados
medidas de desempenho compatveis com os objetivos
condies motivadoras
Estrutura InformaI da Organizao
Estrutura informaI a rede de reIaes sociais e pessoais
que no estabeIecida ou requerida peIa estrutura
formaI. Surge da interao sociaI das pessoas, o que
significa que se desenvoIve espontaneamente quando as
pessoas se renem. Portanto, apresenta reIaes que
no aparecem no organograma.
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A
estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal
um empecilho que regularmente oferece resistncia s
ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um
procedimento diferente do desejado. ndependente de ser til
70
ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal
no poder ser extinta.
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal,
a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira
ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um
direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal,
pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua
natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao
controle da direo, como o est a estrutura formal.
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas
informais tendem a ficar menores, de maneira a
permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H,
entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande
empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so
confinadas apenas empresa enquanto que outras podem
ser parcialmente externas empresa.
Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana
informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao
no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho,
personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada
pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma
pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio
que est acima dos outros. A administrao deve saber quem
o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de
assegurar que esta liderana esteja acompanhando os
objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.
Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se
desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes
informais podem falhar como lderes formais por no lidarem
bem com a responsabilidade formal.
71
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus
membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e
manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e
manuteno de sistemas e canais de comunicao e o
exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento
dos outros influenciado e regulado. O controle social
acontece interna e externamente. O controle interno acontece
para que membros do grupo se comportem de acordo com a
cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do
grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle
externo pode ser bastante grande, por exemplo, por ocasio
de alguma greve.
Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a
estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver
perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro
a seguir mostra as principais vantagens e desvantagens da
estrutura informal em uma organizao.
Vantagens Desvantagens
proporciona maior
rapidez no processo
reduz distores
existentes na estrutura
formal
complementa a estrutura
formal
reduz a carga de
comunicao dos chefes
motiva e integra as
pessoas da empresa
desconhecimento
das chefias
dificuldade de
controle
possibilidade de
atritos entre pessoas
72
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos
informais:
interesses comuns que se desenvolvem entre um certo
nmero de pessoas que, atravs deles, passam a
sintonizar-se mais intimamente
a interao provocada pela prpria estrutura formal
os defeitos na estrutura formal
a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca,
normalmente, alterao dos grupo sociais informais.
perodos de lazer
disputa do poder
Estrutura FormaI da Organizao
A estrutura formal a representada pelo organograma da
empresa e os seus aspectos bsicos so apresentados e
discutidos a seguir.
EIaborao da estrutura organizacionaI
Estrutura organizacionaI o conjunto ordenado de
responsabiIidades, autoridades, comunicaes e
decises das unidades organizacionais de uma empresa.
A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando
so considerados os seus aspectos informais provenientes da
caracterizao das pessoas que fazem parte de seu
esquema. Deve ser delineada considerando as funes de
administrao como um instrumento para facilitar o alcance
dos objetivos estabelecidos.
Tipos de Estrutura OrganizacionaI
Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-
se lembrar que estes so os resultados da
73
departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial,
por projetos, matricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da
estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e
seus membros
as atividades operantes exigidas para realizar esses
objetivos
a seqncia de passos necessria para proporcionar os
bens ou servios que os membros e clientes desejam ou
necessitam
as funes administrativas a desempenhar
as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e
limitaes tecnolgicas
as necessidades sociais dos membros da empresa
tamanho da empresa
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional,
Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes,
condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim
resumidos:
,- componentes da estrutura organizacional
sistema de responsabilidade (resultado da alocao de
atividades), constitudo por: departamentalizao; linha e
assessoria e especializao do trabalho
sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder),
constitudo por: amplitude administrativa e nveis
hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao
74
sistemas de comunicaes (resultado da interao entre
unidades organizacionais), constitudo por: o que, como,
quando, de quem e para quem comunicar
Pode-se considerar mais um sistema componente da
estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da
ao sobre as informaes).
.- condicionantes da estrutura organizacional
objetivos e estratgias
ambiente
tecnologia
recursos humanos
/- n#veis de influ0ncia da estrutura organizacional
estratgico
ttico
operacional
Consideraes Bsicas sobre Componentes,
Condicionantes e Nveis de InfIuncia da Estrutura
OrganizacionaI
,- /O1O232(3S
Sistema de $esponsa!ilidade
ResponsabiIidade refere-se obrigao que uma pessoa
tem de fazer aIguma coisa para outrem (Jucius e
SchheIender, 1968:232)
O sistema de responsabilidade refere-se alocao das
atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos,
1972:154)
75
Aspectos bsicos do sistema de responsabiIidade so: a)
Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das
unidades organizacionais (a) b) e c) sero abordados
futuramente).
Sistema de ,utoridade
Autoridade o direito para fazer aIguma coisa. EIa pode
ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer
obedincia, ou simpIesmente o direito de desempenhar
um trabaIho que foi designado. A autoridade poder formaI
ou informaI (Jucius e ScheIender 1968:234)
Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas
por Koontz e O'Donnell 1973:48)
teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na
empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a
empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas,
econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas
internas. Essas instituies mudam medida que os
costumes, tradies e leis do povo mudam.
teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a
aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e
estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria
76
LII!"S D"
A#!$%IDAD"
APLI!#D" D"
A#!$%IDAD"
&'("L
)I"%*%+#IC$
AIS AL!$
AIS BAI,$
discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo
grupo, acabar obedecendo ordem.
teoria da competncia: a autoridade pode provir de
qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do
grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e
acaba transformando os outros em subordinados, apensar de
no possuir autoridade devida.
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:
hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de
comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da
empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade
estabelecida pela funo exercida pelas unidades
organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem
estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas
de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional
estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas
administrativas.
Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a)
delegao, b) centralizao e descentralizao c) nveis
hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados
futuramente).
77
-residente
diretoria de
mar.eting
diretoria das
regionais
diretoria
financeira
%egional
&orte
setor de
vendas
setor de
cai/a
Autoridade
Funcional
C B
D
"
A
Autoridade
Hierrquica
Sistema de /omunicaes
/omunicao um processo mediante o )ual uma
mensagem enviada por um emissor& atravs de um
determinado canal& e entendida por um receptor.
No sistema de comunicaes deve ser considerado:
que/como/quando deve ser comunicado?
de quem deve vir a informao?
para quem deve ir a informao?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?
Na transmisso da informao deve-ser considerar a
interferncia denominada rudo, que compreende qualquer
coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou
mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos
bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so:
1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e
controlado) e informal (surge espontaneamente na empresa,
em reao s necessidades de seus membros).
Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma
empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou
diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados
artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao
de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da
estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.
78
2) Fluxos da Comunicao
As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos:
horizontal: realizado entre unidades organizacionais
diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico
diagonal ou transversal, realizado entre unidades
organizacionais e nveis diferentes
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma
rea
3) Custo da Comunicao
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades
organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto
custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das
informaes mostra que ela muito mais custosa do que se
poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio
necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela
absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).
Lei de N.C. Parkison: todo tra!al"o se dilata de maneira a
ocupar todo o tempo dispon#vel.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de
custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51):
demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na
superviso de atividades correntes a curto prazo;
demasiado nmero de estgios na elaborao das
decises
existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria
complexidade da estrutura, responsabilidades diludas,
comisses de coordenao, etc.
unidades organizacionais sem objetivos mensurveis,
funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade;
unidades organizacionais sem meios completos e
autnomos para atingirem seus objetivos
79
unidades organizacionais que trabalham abaixo da
dimenso necessria
.- /O2D4/4O2,2(3S D, 3S($5(5$,
O$6,247,/4O2,8
9ator %umano
Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas
qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que
a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes
capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de
cooperao e de integrao.
9ator ,m!iente 3*terno
Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e
seu ambiente.
9ator Sistema de O!:etivos e 3stratgias
Objetivo o aIvo ou situao que se pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para
aIcanar o objetivo
O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na
estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e
estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil
organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do
grupo que compe a empresa.
9ator Sistema de O!:etivos e 3stratgias
Considera o fator tecnolgico como o conjunto de
conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as
atividades na empresa para que seus objetivos possam ser
alcanados.
80
/- 2;<34S D3 42985=2/4, D, 3S($5(5$,
O$6,247,/4O2,8
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se
os seguintes nveis de influncia:
nvel estratgico
nvel ttico
nvel operacional
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de
planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide
empresarial":
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o
rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel
de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O
nvel estratgico de influncia considera a estrutura
organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta
com o ambiente.
Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da
empresa para melhor adequao de um produto ao seu
mercado.
O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada
rea de resultado e no a empresa como um todo.
81
n0vel estratgico
n0vel o-eracional
n0vel ttico
-lane1amento estratgico
-lane1amento ttico
-lane1amento o-eracional
Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas
(produo e tcnica) para ter melhor administrao dos
recursos da empresa.
O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalizao, principalmente atravs de documentos escritos,
das metodologias de desenvolvimento e implementao
estabelecidas. O planejamento operacional cria condies
para a adequada realizao dos trabalhos dirios da
empresa.
PIano de ImpIantao da Estrutura OrganizacionaI
Trs aspectos bsicos devem ser considerados:
a mudana da estrutura organizacional
o processo de implantao
as resistncias que podem ocorrer
1) Mudana na estrutura organizacionaI
Aspectos a serem considerados
ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada
depende da atual
atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e
propulsoras que podem ter influncia no processo
a importncia do fator humano
a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional
insuficiente para o sucesso da mudana
a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou
minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao
antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no
h uma situao alternativa mais adequada
ter sempre em mente a importncia da participao
82
antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o
problema, bem como o que ser mudado e quais as
variveis a serem consideradas
2) Processo de impIantao
Aspectos a serem considerados:
anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos
conceituais)
anlise e aprovao pelos responsveis das vrias
unidades organizacionais (aspectos conceituais e
principalmente descritivos)
implantao efetiva
acompanhamento e avaliao do processo
3) Resistncias que podem ocorrer
AvaIiao da Estrutura OrganizacionaI
um procedimento atravs do qual se verifica o que a
estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto
deve-se fazer:
levantamento da estrutura atual
delineamento da estrutura ideal
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e
obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a
avaliao determinando o desempenho da empresa em
termos de:
resultados apresentados
problemas evidenciados
nvel de satisfao dos funcionrios da empresa
83
Etapas da AvaIiao da Estrutura OrganizacionaI
1) Levantamento
identificao dos problemas evidenciados pelos usurios
entrevista com os elementos-chave da empresa
2) Anlise
anlise dos dados levantados anteriormente
interligao dos dados levantados, verificando sua
veracidade e considerando os vrios subsistemas da
empresa
estabelecimento dos padres e critrios de avaliao
identificao do efeito de cada um dos dados levantados
na situao atual da estrutura organizacional da empresa
3) Avaliao
estabelecimento da situao dos quatro componentes da
estrutura organizacional na empresa
verificao do envolvimento de cada um dos quatr
condicionantes sobre a estrutura organizacional
verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa
- estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da
estrutura organizacional.
Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional
necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de
polticas que devem servir de sustentao para todo o
processo decisrio. Polticas inerentes estrutura
organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar
podem visar uma estrutura organizacional
adequada aos mercados existentes
adequada s novas tecnologias
descentralizada no processo decisrio e
centralizada no sistema de controle
voltada para resultados
84
racionalizada com operacionalizao
descentralizada dos sistemas administrativos
DEPARTAMENTALIZAAO
CONCEITO: uma diviso do trabalho por especializao
dentro da estrutura organizacional da empresa.
85
Ou
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um
critrio especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e
equipamentos) em unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as
organizaes decidem sobre a configurao organizacional
que ser usada para agrupar as vrias atividades. O
processo organizacional de determinar como as atividades
devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao.
Formas de DepartamentaIizar:
1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes
usam uma abordagem da contingncia
Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma
destas abordagens usadas em algumas das maiores
organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na
cpula e outras nos nveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES: A
Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou
atividades semelhantes para formar uma unidade
organizacional. Assim todos os indivduos que executam
86
funes semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de
vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de
secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A
Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer
nvel e normalmente encontrada muito prximo cpula.
Vantagens
As vantagens principais da abordagem funcional so:
Mantm o poder e o prestgio das funes principais
Cria eficincia atravs dos princpios da
especializao.
Centraliza a percia da organizao.
Permite maior rigor no controle das funes pela alta
administrao.
Segurana na execuo de tarefas e relacionamento
de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas
linhas de produtos.
Desvantagens
Existem tambm muitas desvantagens na abordagem
funcional. Entre elas podemos dizer:
A responsabilidade pelo desempenho total est somente
na cpula.
Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita
87
O treinamento de gerentes para assumir a posio no
topo limitado.
A coordenao entre as funes se torna complexa e
mais difcil quanto organizao em tamanho e
amplitude.
Muita especializao do trabalho.
DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de
acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos
ou servios da empresa.
A fim de capitaIizar sobre o mercado de processamento
de informao na dcada de 1980, a IBM reorganizou sua
estrutura de administrao. Mudou de uma orientao
funcionaI em que produo, marketing e
desenvoIvimento de produtos centraIizados serviam a
todos os produtos, para uma orientao de produto, de
taI forma coIocando funes em grupos de produtos.
ExempIos de DepartamentaIizao de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford,
Mercury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados,
como cirurgia, obstetrcia, assistncia coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao
de produtos so:
88
Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de
produtos ou servios.
A coordenao de funes ao nvel da diviso de
produto torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao
lucro.
Facilita a coordenao de resultados.
Propicia a alocao de capital especializado para
cada grupo de produto.
Propicia condies favorveis para a inovao e
criatividade.
Desvantagens:
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo
da resultar duplicao desnecessria de recursos e
equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas
duplicidades de atividade nos vrios grupos de
produtos.
Pode criar uma situao em que os gerentes de
produtos se tornam muito poderosos, o que pode
desestabilizar a estrutura da empresa.
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: Algumas vezes
mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o
agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde
89
esto localizadas as operaes. Uma empresa de grande
porte pode agrupar suas atividades de vendas em reas do
Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul.
Muitas vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta
maneira.
A American TeIephone & TeIegraph Company (AT&T)
estabeIeceu suas divises principais desta maneira -
South CentraI BeII, New EngIand BeII, Pacific BeII,
Mountain BeII, e assim por diante.
As vantagens e desvantagens da Departamentalizao
territorial so semelhantes s dadas para a
Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a
uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua
rea, mas exige coordenao e controle da administrao de
cpula em cada regio.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE:
A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado
uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente
usada principalmente no grupamento de atividade de
vendas ou servios.
As Iojas de departamentos, por exempIo, podem ter uma
seo para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma
seo para gestantes ou uma seo de roupas
mascuIinas sociais, sem mencionar os departamentos
para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de
vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades
especificas do cIiente.
A principaI vantagem da Departamentalizao de cliente a
adaptabilidade uma determinada clientela.
90
As desvantagens so:
Dificuldade de coordenao.
Subutilizao de recursos e concorrncia entre os
gerentes para concesses especiais em benefcio de
seus prprios clientes.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU
EQUIPAMENTO: o agrupamento de atividades que se
centralizam nos processos de produo ou equipamento.
encontrada com mais freqncia em produo. As atividades
de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao,
esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada
qual em seu departamento. Voc perceber uma modificao
deste agrupamento organizacional quando comprar um
hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que
algumas pessoas esto assando a carne, outras esto
fritando as batatas, e outras preparando a bebida.
Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe
o pagamento e compe o pedido.
Vantagens:
Maior especializao de recursos alocados.
Possibilidade de comunicao mais rpida de
informaes tcnicas.
Desvantagens:
Possibilidade de perda da viso global do andamento
do processo.
91
Flexibilidde !e"#!i# $! %&"#e" '( $!()e""(*
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO: Aqui as
pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o
projeto tem data de inicio e trmino. Terminado o projeto as
pessoas so deslocadas para outras atividades.
Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio
(como administrador de projeto), um contador snior, e trs
contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita
para um cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produo,
um engenheiro mecnico e um qumico poderiam ser
indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto,
completar o projeto de controle de poluio.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria
designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre
seus membros para a atividade especfica do projeto.
DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ: A
Departamentalizao de matriz semelhante de projeto,
com uma exceo principal. No caso da Departamentalizao
de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de
linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a
organizao do administrador de projeto sobreposta aos
vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma
matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia
que responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por
isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao
tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde
os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos
trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm
usada por empresas com projetos de construo complexos .
92
Vantagens: Permitem comunicao aberta e coordenao de
atividades entre os especialistas funcionais relevantes.
Capacita a organizao a responder rapidamente mudana.
so abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das
prioridades.
DEPARTAMENTALIZAO MISTA.
o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a
estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para
evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar,
pode-se seguir certos princpios:
Princpio do maior uso o departamento que faz
maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua
jurisdio.
Principio do maior interesse o departamento que
tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-
la.
Principio da separao e do controle As atividades
do controle devem estar separadas das atividades
controladas.
Principio da supresso da concorrncia Eliminar a
concorrncia entre departamentos, agrupando
atividades correlatas no mesmo departamento.
Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado
na diferenciao e na integrao, os princpios so:
93

Diferenciao, cujo princpio estabelece que as
atividades diferentes devem ficar em departamentos
separados. A diferenciao ocorre quando:
o O fator humano diferente,
o A tecnologia e a natureza das atividades so
diferentes,
o Os ambientes externos so diferentes,
o Os objetivos e as estratgias so diferentes.
A integrao Quanto mais atividades trabalham
integradas, maior razo para ficarem no mesmo
departamento.
Fatores de integrao so:
Necessidade de coordenao.
LINHA E ASSESSORIA
94
A estrutura Linha-Staff segue as caractersticas bsicas da
estrutura linear, distinguindo-se pela existncia de rgos de
staff (assessoria)
DIFERENCIAES DAS ATIVIDADES DE LINHA E
ASSESSORIA
Linha Assessoria
Tem ao de comando No tem ao de comando
Ligadas as atividades fim da
empresa
Ligadas as atividades meio da
empresa
Ligadas operacionalizao
da empresa
Ligadas ao aconselhamento
Linha Assessoria
Na estrutura deve-se considerar:
As unidades organizacionais inerentes atividade-
fim devem ser as primeiras a ser estruturadas, de
maneira integrada com os fatores ambientais da
empresa (mercado, fornecedores, concorrentes,
legislao, etc).
As unidades organizacionais inerentes atividade-
meio devem ser estruturadas posteriormente, para
atender as necessidades das unidades ligadas
atividade-fim.
3ste procedimento no o!servado pelas empresa&
acarretando uma srie de pro!lemas estruturais.
95
ATUAO DA ASSESSORIA:
1. uma extenso do executivo em termos de tempo e de
aspectos tcnicos.
2. Facilita o controle e coordenao organizacional.
3. Agente de adaptao organizacional.
4. Desenvolvimento de conselhos e servios.
TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER:
1. Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do
chefe.
2. Assessoria geral, composta por elementos que fazem com
que o trabalho do
executivo seja realizado de modo adequado.
3. Assessoria especializada, composta por elementos que
tm treinamento ou
qualificao especializada, detm conhecimentos especficos.
4. Servios de operao, que so os sistemas de trabalho de
importncia secundria e
que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao
principal sistema de trabalho.
DESVANTAGENS:
1. Quando usada como vlvula de escape para os erros do
superior - unidade de linha.
2. Quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao
pessoal de linha de linha.
3. Quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando
o processo administrativo.
4. Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de
linhas em benefcio dos subordinados de assessoria.
5. Quando ocorrer diferenas pessoais entre o pessoal de
linha e assessoria.
96
6. Quando os custos operacionais da unidade organizacional
de assessoria forem muito elevados.
REQUISITOS PARA O XITO DO ASSESSOR:
Facilitar ao assessor o acesso s informaes
necessrias.
Consultar o assessor nas tomadas de decises.
nsistir em que o assessor venda suas idias para
unidades organizacionais de linha.
CUIDADOS A SEREM EVITADOS:
Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha.
Enfraquecer a influencia do superior de linha.
Provocar uma administrao autocrtica e inflexvel.
Criar atritos com o pessoal de linha da empresa.
FUNES DA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA
ASSESSORIA.
Consultoria,
Assessoramento,
Aconselhamento,
Recomendao,
Orientao,
Prestao e execuo de servios tcnicos e especializados.
97
ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E
ASSESSORIA
Linha (Argumentos contra a
assessoria)
Assessoria (Argumentos
contra o pessoaI
de Iinha)
Ameaa da autoridade Ressente-se por no ser unidade
organizacional fim.
Longe da realidade (da
prtica)
No tem autoridade.
No assume a
responsabilidade pela
operao.
Seu trabalho no utilizado
como deveria
ser.
Consultar o assessor leva
tempo.
Pessoal de linha est envolvido
com a rotina
e no tem tempo para pensar,
criticar e
melhorar o trabalho elaborado
pela
assessoria.
Assessor no agrega valor ao
produto ou
ao servio oferecido pela
empresa.
Linha no tem viso do conjunto.
Linha no quer mudar.
98
Sugestes para reduzir o conflito
Verificar se o assessor realiza tarefas de linha.
Especificar, divulgar e provocar conversa quanto s
atribuies do assessor.
Promover a participao da linha nas atividades de
assessoria.
Procurar assessores com experincia de linha.
Dividir o crdito ou fracasso entre assessor e linha.
Contratar, principalmente os assessores, com
habilidades interpessoais.
ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA
As principais vantagens para a empresa da assessoria
interna e a externa (consultoria), apresentando suas
principais vantagens e desvantagens para a empresa:
Vantagens do assessor interno:
Maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior
sigilo, possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho
executado.
Vantagens do assessor externo:
Maior imparcialidade, traz conhecimentos e experincias de
trabalhos de outras empresas.
99
Organogramas
Introduo
Grfico que representa a estrutura formal da organizao num
determinado momento
Deve ser usado como instrumento de trabalho
Requisitos:
Fcil leitura
Permitir boa interpretao dos componentes da organizao
Fazer parte de um processo organizacional de representao
estrutural
Ser flexvel
H um grande nmero de tcnicas de representao
100
Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional,
matricial
OBJETIVOS
Demonstrar a diviso do trabalho
Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes
menores)
Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de
autoridade e responsabilidade
Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade,
detalhando:
1. O tipo de trabalho desenvolvido
2. Os cargos existentes
3. Os nomes dos titulares
4. Quantidade de pessoas por unidade
5. A relao funcional alm da relao hierrquica
6. Facilitar a anlise organizacional
BENEFCIOS E LIMITAES
Permite detectar:
1. Funes importantes negligenciadas e funes
secundrias com demasiada importncia
2. Funes duplicadas ou mal distribudas
3.
Facilita o SG e o fluxo de comunicao
Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos
Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de
mudanas e o crescimento da empresa.
Limitaes:
Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos
existentes entre indivduos e as fraes organizacionais
Mostra as relaes que devem existir e no a realidade
existente
REGRAS GERAIS
101
Deve conter nome da organizao, autor, data e
nmero.
Deve ser mostrada a referncia de outros grficos.
Para anlise, deve apresentar a estrutura existente.
Cada funo pode ser representada por um retngulo:
Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos
Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer
fora do retngulo (ou dentro com letra de tipo diferente)
Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver
linhas abertas para demonstrar continuidade.
Significado dos componentes
Diviso horizontal do trabalho
A
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o
r
i
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a
d
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h
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o
)
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Linhas de
comunicao
102
Organograma EstruturaI
Organograma EstruturaI - Caractersticas
1. Tcnica utilizada para representar a maioria das
organizaes
2. No alto da folha, deve constar o nome da organizao
3. Linhas:
A linha cheia de autoridade (vertical) e de
coordenao (horizontal)
A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado
na legenda

+ Deve ser feito por grupamento de unidades

, Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor
hierarquia (operacionais)
Assessoria de
Comunicao
Presidncia
Assessoria Jurdica
Diretoria de
Produo
Diretoria de
Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Diviso de
Montagem
Diviso de
Recrutamento
Diviso de
Seleo
103
, Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha
horizontal
+ Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem
alfabtica
+ Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo
Organograma CircuIar ou RadiaI
Presi
dnci
a
Assessoria de
Comunicao
A s s e s s o r i a J u r d i c a
Diretoria de Recursos
Humanos
D
i
r
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Q
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S
e
l
e

o
104
Organograma CircuIar - Caractersticas
+ Pouco utilizado
+ Suaviza a apresentao da estrutura
+ Economiza espao
+ A autoridade representada do centro para a periferia
+ As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas
, Reduz conflitos entre superiores e subordinados
, Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea
acadmica)
, Representao de estruturas mais complexas torna-se
difcil
+ Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil
, Pode utilizar letras e nmeros para simplificar
, Necessita de legendas
Organograma FuncionaI (tipo 1)
Presidncia
Manuteno Produo
Tempos e
Movimentos
105
Organograma FuncionaI (tipo 2)
Organograma FuncionaI - Caractersticas
+ Tipo 1:
, O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato
, Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao
muda para o supervisor adequado nova tarefa executada
, As ligaes indicam uma subordinao temporria
, A subordinao Presidncia hierrquica, possvel
porm uma diretoria com dirigentes responsveis por cada
funo na organizao
+ Tipo 2:
, Aplicado em organizaes de pequeno porte
Presidncia
Administrao
Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal
106
, Pouco verticalizada
, Poucos chefes para vrias atividades
Organograma EstruturaI-FuncionaI
Em alguns casos, substitui os manuais da organizao
+ S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!)
+ Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes),
converte-se no Organograma Estrutural
Presidncia
1. Presidir as reunies da diretoria
2. Aprovar compras de equipamentos
3. ...
Assessoria de Comunicao
1. Analisar as estruturas de comunicao
2. Detectar problemas de comunicao
3. ...
107
Organograma MatriciaI
Organograma MatriciaI - Caractersticas
Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por
projetos
Contempla dois tipos de autoridade: funcional e
hierrquica
A autoridade maior dividida entre a Presidncia
(cunho poltico) e o titular da rea de projetos (cunho
tcnico)
A sensao de "duas chefias permanente
Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras,
mas mais difcil de implementar
Difcil conciliar as duas estruturas
Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio
Presidncia
Diretoria de Projetos
Diretoria de
Produo
Diretoria de
Qualidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Projeto
A
Projeto
B
108
Recomendaes finais
Alm dos retngulos, podem ser usados crculos, retngulos
com os cantos curvos e vrias outras simbologias
Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama
Devem ser evitadas siglas e abreviaes
A linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente
O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante
atualizao
Durante a elaborao do organograma, podem surgir
discrepncias, provavelmente a estrutura informal
109
FLUXOGRAMAS
INTRODUO
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional,
tem um fluxo das operaes de entrada, processamento e sada. Esse
fluxo envolve, alm dessas operaes, as reas da organizao
envolvidas, os recursos humanos e materiais, os custos relativos a
esses recursos, o volume de trabalho, os tempos de execuo, a
documentao que tramita pelo mesmo e a tecnologia de informao
utilizada.
Todas essas variveis, que devem ser detectadas por ocasio do
levantamento, constituem objetos da etapa de anlise e redesenho do
processo, prevista na metodologia.
A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do
levantamento, visando verificar se nada foi omitido e se todas as
questes relativas atitude interrogativa foram devidamente
respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou uma
representao grfica, do fluxo do processo atual. Esse diagrama,
denominado flu*ograma, permite uma viso completa do fluxo, de
maneira clara e precisa, facilitando a anlise da situao atual.
CONCEITO
O termo fluxograma vem do ingls flow-chart
(flow=fluxo+chart=grfico).
Fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza
smbolos previamente convencionados, permitindo a descrio clara e
precisa do fluxo, ou seqncia, de um processo, bem como sua
anlise e redesenho.
110
ASPECTOS
Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes
aspectos de um fluxo de processo:
Quais operaes so realizadas;
Onde so realizadas as operaes;
Quem as executa;
Quais as entradas e sadas;
Qual o fluxo das informaes;
Quais os recursos empregados no processo;
Quais os custos parciais e totais;
Qual o volume de trabalho; e
Qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total.
VANTAGENS
Podemos destacar as seguintes vantagens principais:
Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;
Permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado;
Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;
Possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de
funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e
de outros problemas oriundos do processo em estudo;
No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos
smbolos que so utilizados;
Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando
melhoria do processo;
Permite fcil atualizao.
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal
com suas variaes.
FIuxograma verticaI
Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos
produtivos, do tipo linha de produo, no qual se pode dividir um
grande processo em vrios outros, mais simples, com poucas reas
envolvidas e com nmero restrito de operaes que se encaixam nos
111
smbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos,
tambm, utiliza-lo em processos administrativos, desde que feitas as
devidas adequaes.
Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio
padronizado e constitudo de smbolos e convenes pr-impressos
em colunas verticais.
O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de
preenchimento (uma vez que se trata de um formulrio impresso
padronizado), a clareza na apresentao e a facilidade de leitura.
FIuxograma horizontaI
Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira
horizontal. Tanto a elaborao quanto a leitura so feitas como se
112
Operao ou anIise CIiente:
Execuo ou conferncia Processo:
Demora AtuaI ( ) ou Proposta ( )
Arquivo Provisrio Estudado por:
Arquivo Definitivo
Transporte Data:
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
SmboIos
S

m
b
o
I
o
s
FLUXOGRAMA VERTICAL
T
o
t
a
i
s
Unidade
OrganizacionaI
Descrio
estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da esquerda para a direita,
utilizando smbolos e convenes previamente definidos. Existem
duas variveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.
Fluxograma horizontal descritivo
Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos
documentos e das informaes que circulam em um processo, por
meio de smbolos padronizados.
A elaborao feita como se estivesse escrevendo, s que no lugar
de somente palavras so utilizados smbolos e palavras que permitem
a descrio do fluxo do processo de maneira clara e precisa.
Fluxograma horizontal de colunas
Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere
maneira de representar graficamente as reas envolvidas no
processo. Elas so apresentadas em colunas, o que permite que se
tenha uma viso completa, clara e precisa de tudo o que acontece em
determinada rea, e dela em relao s demais.
TCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS
Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a
utilizao de softwares que rodam em microcomputadores,
oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos
ajudam na elaborao de um fluxo de processo.
Desenhando um fIuxograma manuaImente
No fluxograma vertical, como se trata de formulrio impresso,
o desenho do fluxo est restrito ao preenchimento de alguns
campos.
A elaborao, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto
o descritivo como o de colunas requer algumas regras
bsicas:
Dispor de gabaritos, que correspondem a rguas que
contm os smbolos convencionais;
113
Os smbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes
e guardar a devida proporo entre si;
O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a
complexidade do processo em estudo, e o tamanho ideal
aquele que permite visualizar o processo sem grandes
movimentos, tanto lateral como verticalmente;
O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de
cima para baixo, como se estivesse escrevendo;
Deve-se utilizar lpis, ou lapiseira, pois permitem
alteraes mais rpidas, bastando para isso apagar o que
se deseja modificar;
O desenho deve reservar espaos para identificao do
fluxograma, ou seja: nome da empresa, processo, data,
verso e executante.
Desenhando um fIuxograma com o uso da informtica
A informtica dispe de vrios softwares que permitem o
desenho de fluxograma, possibilitando ganho de
produtividade muito grande.
Como referencial podemos citar os seguintes softwares:
Visio Standard: software destinado elaborao de
variados desenhos tcnicos;
FlowChart: software especfico para desenho de
fluxogramas;
Process Chart: software especfico para anlise e
desenho de processos.
Excel, PowerPoint e Word: so softwares que possuem
recursos que permitem o desenho de fluxograma com a
utilizao de smbolos que so padres mundiais;
114
SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS
115
TerminaI - utilizado para
representar o incio ou fim do
processo, ou para referir-se a outro
processo que no seja objeto de
estudo.
Informao verbaI - representa os
contatos mantidos entre os
participantes do processo.
Conector - indica onde continua a
seqncia do fluxo.
Processamento/Operao -
representa qualquer ao para criar,
transformar, conferir ou analisar uma
operao. Numerar dentro o smbolo
e criar uma coluna de descrio.
Arquivo definitivo - representa o
arquivamente definitivo da
documentao inerente ao processo.
Processamento/Operao -
representa qualquer ao para criar,
transformar, conferir ou analisar uma
operao. Dentro do smbolo,
descreve-se o objeto da ao.
Arquivo temporrio - representa o
arquivamente temporrio da
documentao inerente ao processo.
Sentido de circuIao de
documentos - so seta que servem
para interligar os diversos smbolos,
indicando o fluxo do processo.
Deciso - indica um ponto do
processo que apresenta aes
condicionantes (se).
Sentido de circuIao de
informaes verbais - so seta que
servem para interligar os diversos
smbolos, indicando o fluxo do
processo.
Documento - representa qualquer
documento criado ou transformado
no fluxo do processo.
MateriaI - representa o material que
circula no processo.
ESTUDO DE LAYOUT (ARRANJO FSICO)
IMPORTNCIA DO ESTUDO DE LAYOUT
"Toda mudana gera desconforto
O estudo do layout em qualquer local de trabalho de
importncia indiscutvel, pois disso dependem o bem-estar e,
conseqentemente, o melhor rendimento das pessoas. Uma
boa disposio de mveis e equipamentos faculta maior
eficincia aos fluxos de trabalho e uma melhoria na prpria
aparncia do local.
INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT
Alguns indicadores de mau aproveitamento de espao:
1. Demora excessiva;
2. Fluxo confuso de trabalho;
3. Excessiva acumulao de pessoas e documentos;
4. Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra.
OBJETIVOS
Os principais objetivos do estudo de layout so:
Obter um fluxo eficiente de comunicaes administrativas
dentro da organizao;
Obter um fluxo de trabalho eficiente;
Facilitar a superviso;
Reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua
tarefa (isolar rudos, reduzir espaos desnecessrios etc.);
mpressionar favoravelmente clientes e visitantes; e
116
Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias.
PRINCPIOS BSICOS
Destacam-se os seguintes princpios:
Dispor prximos os setores que tenham um grande fluxo
recproco de informao ou documentao, ou que
realizem tarefas complementares entre si;
Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rpida e
eficiente superviso dos empregados;
Colocar os setores de atendimento ao pblico prximos
entrada ou, no caso de edifcio no andar trreo;
Alocar arquivos, armrios, mquinas e outros utenslios
perto das pessoas ou setores que deles faam uso mais
freqente;
Dispor, na medida do possvel, as pessoas, os mveis e os
equipamentos na mesma direo;
Atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem
como para os fatores de ambientao, que propiciaro
conforto aos empregados e, conseqentemente, maior
motivao e rendimento;
Alertar para a localizao de portas, janelas, pilastras,
tomadas, interruptores, lmpadas, dependncias de
servio etc.
LEVANTAMENTO PRELIMINAR
Antes de iniciada a srie de etapas que culminar com a
adoo do layout, convm recolher informaes preliminares
para permitir uma primeira viso da problemtica da rea em
que ser desenvolvido todo o estudo. So elas:
117
Detalhes do trabalho executado em cada unidade;
Quantidade de pessoal empregado;
Necessidade de comunicao entre as pessoas includas
no campo da anlise;
Necessidade de arquivamento e armazenagem;
solamento auditivo e visual;
Compartimentao (isolamento fsico);
ntensidade de iluminao;
Portas e janelas;
Status obtido pela localizao de mesas e cadeiras; e
Quantidade e tipos de mquinas e equipamentos.
ESTRATGIA PARA ESTUDO DE LAYOUT
De posse das informaes preliminares, deve-se iniciar a
seguinte seqncia de etapas:
1. Calcular a rea (necessria ou existente);
2. Fazer planta baixa;
3. Verificar o fluxo de pessoas e papis;
4. Determinar a quantidade e natureza dos mveis e
equipamentos;
5. Determinar a extenso e localizao das instalaes
eltricas e hidrulicas;
6. Preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos;
7. mplantar e acompanhar.
118
FATORES ECOLGICOS
Dos fatores ecolgicos ou de ambientao destacam-se a
iluminao, o nvel de rudo, as cores, a ventilao e a
temperatura.
1. IIuminao
Experincias j comprovaram que a produtividade aumenta
medida que melhoram as condies de iluminao do local.
2. Rudo
A presena de rudos um dos fatores que mais perturbam o
bom andamento dos trabalhos, afetando a concentrao e,
por conseguinte, a produtividade.
3. Cores
inquestionvel o efeito psicolgico que as cores dos mveis
e cmodos causam s pessoas. As cores mais ideais para os
ambientes de escritrio so as cores frias, como branco,
creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza.
4. VentiIao e Temperatura
De acordo com alguns estudos, para atingir-se o mximo de
rendimento humano, as temperaturas devem ser entre 18 e
20 C para trabalhos muitos ativos e entre 20 e 22C para
trabalhos de escritrio.
TIPOS DE LAYOUTS
OS 4 BSICOS SO:
1) O arranjos fsico, ou o Layout, preocupa-se com a
localizao fsica dos recursos de transformao. Existem
quatro tipos bsicos de arranjo fsico:
119
1osicional> Em vez dos materiais, informaes ou clientes
flurem atravs de uma operao, quem sofre o
processamento fica parado, enquanto o equipamento,
maquinrio, e pessoas locomovam-se em volta da do
processamento de acordo com o necessrio. sso se deve
ao fato de que o produto pode ser que seja muito grande e
pesado para de locomover, ou ento so muito delicados
para serem movidos de um lugar para outro. Um exempIo
deste modeIo seria a construo de uma rodovia, ou
seja, um produto muito grande para ser movido.
1or 1rocesso> Quando os produtos, informaes ou
clientes flurem atravs da operao, ele percorreram um
roteiro de processo a processo de acordo com as suas
necessidades. Se houverem diferentes produtos,
percorrero diferentes roteiros atravs da operao, logo, o
fluxo na operao pode ser bastante complexo. Um
exempIo deste modeIo seria no caso de um
supermercado: aIguns processos como a rea de
vegetais enIatados oferecem maior faciIidade na
reposio dos produtos se mantidos agrupados. J as
rea de vegetais frescos podem ser mantidos juntos
porque atraem mais os cIientes postos desta forma.
/elular> Os recursos transformados entrando na operao
so selecionados para movimentar-se para uma parte
especfica da operao, aonde todos os recursos
transformadores necessrios a atender suas necessidade
imediatas estaro presentes. Aps serem processados na
clula, os recursos transformados partem para uma outra
clula. Um exempIo deste modeIo seria as reas do
supermercado que esto destinada aos cIientes que a
usam para consumo em seu horrio de aImoo e no
para compras do ms. Assim, o supermercado pe
120
estes aIimentos em uma mesma IocaIizao de forma
que o cIiente que s quer comprar o seu aImoo no
necessite procurar peIo supermercado inteiro.
1or 1roduto> Cada produto ou elemento de informao
segue um roteiro predefinido no qual a seqncia de
atividades requerida coincide com a seqncia na qual os
processos foram arranjados fisicamente. Por isso, ele pode
ser chamado tambm de arranjo fsico em Iinha. Como o
fluxo d produtos muito previsvel no layout por produto, o
arranjo acaba ficando mais fcil. a uniformidade dos
requisitos dos produtos que leva a operao escolher um
arranjo fsico por produto. Um exempIo deste modeIo
seria a montagem de automveis, pois quase todas as
variantes do mesmo modeIo requerem a mesma
seqncia de processos.
,s novas tend0ncias para o la?out de escrit'rios
O layout do escritrio determinado pelo projeto de arquitetura de
interiores. Tem a misso de definir e organizar os departamentos
dentro do ambiente fsico. ssa proposta !ai estabelecer as "reas de
circula#o$ recep#o$ apoio$ trabal%o e reuni&es' a posi#o e desen%o
do mobili"rio e equipamentos' a coordena#o das instala#&es prediais
(%idr"ulica$ eltrica$ ar condicionado$ exausto$ ilumina#o$
cabeamento de lgica e telefonia)' e a escol%a de materiais e
re!estimentos de acabamento. *lm da questo esttica$ segundo o
arquiteto +elso ,aito$ preciso considerar os aspectos funcionais que
mel%orem a produti!idade e proporcionem conforto aos funcion"rios.
O projeto parte das necessidades operacionais e estratgicas do
escritrio. de!e ser male"!el$ flex!el$ pre!endo que$ a qualquer
momento$ podero surgir necessidades de mudan#a no pre!istas
inicialmente. *lm disso$ o no!o escritrio ter" de se adaptar -s
constantes altera#&es na din.mica de trabal%o. / preciso lembrar que$
alm dos ajustes na rotina da empresa$ existem freq0entes e!olu#&es
tecnolgicas que modificam quantidade$ taman%o e forma dos
equipamentos.
121
1" algum tempo$ um conceito bastante difundido era o da 2ensidade
de Ocupa#o$ que calcula a propor#o de "rea$ em metros quadrados$
para cada funcion"rio da empresa. 1oje$ no entanto$ essa proposta
no mais considerada um referencial completo. 3ais importante
pri!ilegiar a funcionalidade do layout$ e!itando desperdcio em
algumas "reas e falta de espa#o em outras.
*s "reas de fluxo de!em proporcionar uma circula#o capaz de
distribuir racionalmente as esta#&es de trabal%o. Os equipamentos de
uso comum 4 como impressoras e aparel%os de fax 4 de!em ser
colocados em posi#&es estratgicas$ centrais.
studos mais cientficos come#am a gan%ar espa#o no mercado de
escritrios$ como a *!alia#o 5s6Ocupa#o (*5O)$ cuja proposta
a!aliar criteriosamente os indicadores de uso dos espa#os. * idia
medir o desempen%o do funcion"rio no ambiente projetado$ em termos
de ac7stica$ conforto ambiental$ ergonomia e racionaliza#o de
recursos (energia eltrica).
Outra tend8ncia que !em se destacando o c%amado 9reaka:ay.
;esse conceito$ as "reas de ocupa#o dentro dos escritrios tendem
a ser cada !ez mais racionais$ definindo espa#os de uso <comunit"rio<
de funcion"rios e executi!os que passam grande parte do seu tempo
fora da empresa.
2iante dos altos pre#os do mercado imobili"rio nas "reas comerciais
mais !alorizadas$ a proposta que o layout no deixe salas$ mobili"rio
e equipamentos ociosos$ em detrimento da superocupa#o de outras
"reas. *ssim$ aos profissionais que gastam boa parte do tempo em
reuni&es externas com clientes$ reser!ada uma "rea aberta de uso
coleti!o$ porm com toda a infra6estrutura que seu trabal%o demanda$
como pontos de conexo com a =nternet$ impressoras$ fax$ pontos
para laptops$ telefones$ mesas$ cadeiras etc.
1" uma tend8ncia mundial muito forte de escritrios abertos. * sala
fec%ada est" !irando a sala do presidente. / uma tend8ncia que !eio
para ficar$ porque o espa#o custa muito caro e no ambiente coleti!o se
coloca mais gente.
>s !ezes se fala at em nome de sinergia$ de facilidade$ mas na
!erdade o que conta a quantidade de pessoas por metro quadrado.
122
quem !ai segurar o cliente a legisla#o$ a norma$ a fiscaliza#o.
,em isso$ %a!er" adensamento desmedido.
AnIise da Distribuio do TrabaIho
Indicadores de ProbIemas na Distribuio do TrabaIho
nsatisfao de unidades que mantm alguma relao funcional
com a unidade do gerente
Demora na transmisso de dados
Atrasos na entrega de documentos ou informaes
Divulgao em rede de dados incorretos
Rendimento individual baixo
Objetivos da AnIise da Distribuio do TrabaIho
Possibilitar uma diagnose na qual se verifica a qualidade do
trabalho;
minimizar tenses internas motivadas por atritos relacionados a
aspectos exclusivamente funcionais;
natureza funcional voltado para a unidade e organizao;
natureza comportamental minimizar conflitos
Etapas da AnIise da Distribuio do TrabaIho
dentificao das tarefas individuais
Agrupar as tarefas semelhantes em atividades ou servios
Montagem do quadro de Distribuio do Trabalho
Anlise do quadro de Distribuio do Trabalho
Tempo (1)
Que atividades ou servios absorvem mais tempo?
123
So essas atividades ou servios as que devem tomar mais
tempo? O tempo justifica o resultado final da atividade ou
servio?
possvel subdividir ou agrupar servios ou atividades?
A eliminao ou criao de um servio e/ou atividade pode ser
considerada como racionalizadora da distribuio do trabalho?
Tempo (2)
O Tempo despendido pelas vrias atividades ou servios
depende integralmente do esforo interno ou h interferncia de
outras unidades fora da anlise?
E o tempo despendido pelas tarefas?
Capacidade FuncionaI
H consonncia entre as habilidades individuais, formao
tcnica e as tarefas desenvolvidas pelos funcionrios,
supervisores e chefes?
Em funo da capacidade profissional, existe alguma alterao
na organizao formal anteriormente estabelecida?
H prejuzos sensveis em funo da baixa capacitao
profissional de um ou mais funcionrios da unidade?
EquiIbrio no voIume de trabaIho
H funcionrios com carga de trabalho superior aos demais?
A entrada de informaes na unidade causa estrangulamentos
em algum ponto?
H funcionrios com carga de trabalho inferior aos demais?
A existncia de picos pode ser considerada normal?
PossibiIidades preIiminares de simpIificao (1)
Foram identificadas as unidades que estabelecem algum tipo de
interface (confronto) com a unidade em anlise?
124
As relaes funcionais mantidas pela gerncia e demais chefias
da empresa tm alguma influncia positiva ou negativa no
cotidiano da unidade?
PossibiIidades preIiminares de simpIificao (2)
Existe algum fato que tenha modificado o comportamento e
gerado reaes em toda a estrutura social e que possa estar
afetando o trabalho da gerncia em anlise?
As dificuldades apresentadas so semelhantes a dificuldades
presentes em outras gerncias da empresa?
At que ponto se pode utilizar outras tcnicas na tentativa de
provocar uma melhor distribuio do trabalho?
Tcnicas
Elaborar o quadro de distribuio do trabalho (QDT) onde so
colocados os cargos analisados, horas trabalhadas por
ms/semana em cada cargo e a atividade/servio de cada cargo.
Quadro de Custo do Trabalho (QCT) idem ao anterior acrescido
do custo em valores semanais/anuais ou a critrio de cada tarefa
e de cada atividade ou servio.
Recomendaes Finais (1)
Evitar dar ao levantamento das tarefas o carter de preciso, isto
, no questionar sobre o exato nmero de horas e minutos
dedicados ao trabalho.
O fato de cada funcionrio conduzir o seu trabalho da forma que
acha mais interessante no deve ser encarado como um
impedimento ao sucesso do trabalho.
Recomendaes Finais (2)
O QDT, por ser aplicado em unidades de cada gerncia, exigir
do profissional um conhecimento razovel sobre os usos e
costumes das unidades. Linguagem utilizada e os diversos
horrios so hbitos significativos e que devem se conhecidos.
125
A inexistncia de descries de cargos, no uma necessidade
imperiosa para a realizao do estudo.
Recomendaes Finais (3)
A atividade "DVERSOS sempre ser uma atividade passvel de
estudo exaustivo. Desprez-la significa no considerar tarefas
que, embora no pertenam a nenhuma atividade ou servio da
unidade, so relevantes para a racionalizao do trabalho.
ESTUDO E
ANLISE DO TRABALHO
?5rocesso racional utilizado para caracterizar$ decompor e
interpretar um sistema$ de modo a con"ecer seus fatores
constitutivos imprescind!eis$ assim como seu comportamento e
suas respectivas leis de interao.@
Compreende:
AnIise da Distribuio do TrabaIho - identificar e criticar a
carga de trabal%o de cada "rea e pessoa
AnIise do Processamento do TrabaIho - racionalizar o fluxo
das !"rias fases do trabal%o
AnIise das Operaes e Postos de TrabaIho - otimizar os
mo!imentos realizados no trabal%o e organizar o posto de
trabal%o
126
ExempIo:
Atividades: ControIe de Contas Correntes, Cobrana de TtuIos,
etc
Tarefas: Pagamento de cheques, Recebimento de depsitos, etc.
Passos: Conferncia de assinatura e de saIdo, Debitar vaIor na
conta, etc.
Deve permitir:
Diagnosticar eventuais tempos mortos
dentificar o equilbrio entre a prioridade da tarefa e o seu
tempo de realizao
Controlar a correspondncia entre treinamento dos
empregados e as suas tarefas
Verificar o equilbrio de distribuio de tarefas entre as reas
e entre as pessoas
Para isso deve-se:
le!antar as tarefas desen!ol!idas por cada empregado
le!antar o tempo gasto em cada tarefa
le!antarApriorizar as ati!idades desen!ol!idas pela "rea
le!antarAanalisar o quadro de distribui#o do trabal%o
Q D T
A B C D
Passos
Tarefa
Atividade
Processo
127
a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma
determinada rea, especificando quanto tempo gasto por cada um
dos funcionrios na atividade total e individualmente.
Objetivos do QDT:
dentificar quais atividades consomem o tempo de cada um
dos funcionrios.
Definir quem faz o qu.
Definir quantas horas totais no perodo (dia/semana/ms)
cada funcionrio dedica ao trabalho.
Definir a atividade mais importante.
dentificar superposies nas tarefas desenvolvidas.
Detectar sobrecarga ou ociosidade nos postos de trabalho.
Verificar se as pessoas possuem as qualificaes e
treinamento necessrios para o bom desempenho de suas
tarefas.
Etapas
1. Registro das Tarefas Individuais
a) preIiminar
128
Nome: Jos Antonio da SiIva
rgo: Setor de Compras
Cargo: Comprador Tempo Base: Dia
TAREFAS OPERAES TEMPO QUANTID
. Verifico se o cadastro do
est atualizado
00:05h
2
. Se no estiver, telefono para
que este o atualize
00:15h
2
. Verifico a data do ltimo
fornecimento
00:02h
2
. Etc.
. Relaciono todos os
fornecedores que devero
cotar preo
00:20h
2
. Remeto essa relao para
digitao
00:02h
2
. Confiro digitao 00:30h 2
. Etc.
3. ... .... ...
1. Consultar
Cadastro de
Fornecedores
2. Emitir
Pedido de
Cotao
1. Registro das Tarefas Individuais
b) definitiva
2. Agrupamento das Tarefas em Atividades
3. EIaborao do Quadro de Distribuio do TrabaIho - QDT
129
Nome: Jos Antonio da SiIva
rgo: Setor de Compras Tempo Base:Semana
Cargo: Comprador 12/03-16/03
N TAREFAS
FRE
Q
DIA
FREQ
SEMANA
TEMPO
DIA
TEMPO
SEMANA
1.
Consultar Cadastro de
Fornecedores
2 10 00:24h 02:00h
2. Emitir Pedido de Cotao 2 10 01:00h 05:00h
3. Executar Tomada de Preos 3 15 02:00h 10:00h
4.
Elaborar Mapa Comparativo
de Cotao
1 5 01:00h 05:00h
5.
Verificar Autorizao de
Fornecimento
2 10 00:24h 02:00h
6. ...
07:24h 37:00h
Preparado por: CarIos Ribeiro
Conferido por : Henrique Campos
Data: 19/04/2002
Observaes TotaI
N ATIVIDADES TAREFAS
Consultar cadastro de
fornecedores
Emitir pedido de cotao
Digitar pedido de cotao
Executar tomada de preo
Verificar o pedido de cotao
Elaborar mapa comparativo de
cotao
Digitar mapa comparativo de
cotao
Julgar propostas
3. ... ...
1. Fazer Cotao de Preos
2.
Fazer Mapa Comparativo de
Cotao e Julgar Propostas
N Denominao
Tempo
Semana
Tarefas
Tempo
Semana
Tarefas
Tempo
Semana
Tarefas
Tempo
Semana
Consultar
cadastro de
fornecedores
(G)
2h
Emitir pedido
de cotao
(G)
5h
Executar
tomada de
preo (G)
10h
2
Fazer Mapa
Comparativo de
Cotao e
Julgar
Propostas
19h
Julgar
Propostas
(G)
4h
Elaborar
mapa
comparativo
de cotao
(E)
5h
Digitar
mapa
comparativo
de cotao
(A)
10h
... ... ... ... ... ... ... ... ...
147h 43h 37h 37h TOTAL
ViIma
Secretria
1
Fazer Cotao
de Preos
32h 5h
Verificar o
pedido de
cotao
(C)
Digitar
pedido de
cotao (A)
10h
ATIVIDADES
Srgio
Chefe
Jos Antonio
Comprador
FATOR TEMPO
Est relacionado com o tempo que cada tarefa acaba consumindo em
sua execuo.
claro que deve, via de regra, existir uma relao direta entre a
quantidade de tempo consumido na tarefa e a sua importncia
declarada na rea.
Se isto no for a realidade, deve ser feita a definio exata do
porque que no.
B.Cuais as ati!idades que absor!em mais tempoD
2. Cuais as ati!idades que de!eriam absor!em mais tempoD
3. *s tarefas mais urgentes t8m prioridade de execu#oD
4. xiste esfor#o mal empregadoD
130
(empo
Semana
(empo
Semana
(empo
Semana
, Digitao @A" / <erificao BB" 3 3la!. mapas @C"
. 1rest. 4nform. DB" D /ompr. 3merg E" 9 ,tendim telef BC"
6 Outros @@"
/aracter#sticas
Operativas
/aracter#sticas
Operativas
/aracter#sticas
Operativas
FATOR CAPACIDADE PROFISSIONAL
Est relacionado com a perfeita adequao da mo de obra
empregada nas tarefas e atividades em anlise, contando com tal o
cargo ocupado, as tarefas desempenhadas, o treinamento oferecido, o
salrio atribudo.
1. *s aptid&es dos empregados so utilizadas adequadamenteD
2. 1" tarefas simples executadas por titulares de cargos superioresD
3. 1" indcios de necessidade de treinamentoD
4. Os empregados esto familiarizados com as m"quinas e
equipamentosD
5. 1" empregados com tarefas com dificuldade acima do seu cargoD
6. 1" empregados com tarefas no relacionadas entre siD
7. 1" tarefas muito centralizadas ou muito descentralizadasD
FATOR VOLUME DE TRABALHO
Diz respeito a quantidade de trabalho que cada funcionrio executa.
Mais, ainda indica o nvel de distribuio das tarefas e est
relacionado com a prpria especializao dos trabalhos.
Quando uma tarefa dividida entre vrios funcionrios, o processo
de sincronismo nas tarefas deve ser perfeito sob pena de que um
acabe prejudicando o outro, o que sempre provoca conflitos.
O trabal%o est" distribudo de forma adequadaD
2. 1" ac7mulo de trabal%oD ErgenteD
3. xiste tarefa dispersa por !"rios executantes sem necessidadeD
4. Cual o regime de execu#o dos trabal%os (sazonal$ etc.)D 5or queD
FATOR CUSTO
O desenvolvimento de qualquer tarefa na organizao apresenta um
custo, seja de elaborao, de produo ou de manuteno.
Este salrio pago se converte num total de horas que o funcionrio
coloca a disposio da empresa. E so estas horas que esto
alocadas no QDT.
FATOR SIMPLICIDADE
131
O Trabal%o est" superespecializadoD
2. 1" duplicidade de trabal%oD
3. xiste trabal%o manual que possa ser automatizadoD
4. 5odem6se simplificar os formul"riosD
5. O layout permite um fluxo racional do trabal%oD
6. Todas as tarefas so realmente necess"riasD
FATOR RACIONALIZAO
Este , sem dvida, o pensamento central do QDT: como fazer melhor
e com menos custo a mesma tarefa. Portanto, o analista deve estar
atento, durante todo o trabalho desenvolvido, a aspectos tais como:
ConcIuses: a partir de todos os comentrios traados nas etapas
anteriores, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor
forma possvel de soluo do problema. Esse novo QDT deve ser
exaustivamente discutido entre os analistas e, posteriormente, com
todos os envolvidos na rea alvo de estudo. No momento em que se
efetuem as modificaes, todos os componentes ou afetados por elas
devero estar plenamente de acordo e conscientes de que essa a
melhor alternativa possvel. Caso contrrio o estudo ser um fracasso.
FORMULRIOS
Conceito:
um importante meio de comunicao,
transmisso e registro de informaes.
Importncia:
Propicia a padronizao nas comunicaes
internas, visto que considerado um elemento
fundamental para a eficincia comunicacional das
organizaes;
132
Permite o armazenamento de dados e informaes
e sua posterior recuperao e uso;
Fornece condies de controle aos processos e
fluxos organizacionais;
Auxilia na execuo de atividades e tarefas,
principalmente quando h novos funcionrios.
Definio:
Formulrio um instrumento do processo
administrativo constitudo de:
Palavras e nmeros
Dados fixos impressos no prprio formulrio
Dados variveis preenchidos posteriormente
Espaos ou campos
Linhas
Colunas
Formato
Tipos de FormuIrios:
Formulrios Planos/Jatos: so confeccionados em
papel, de acordo com os padres internacionais da
nternational Organization for Standartization (SO) ou de
acordo com os padres nacionais da Associao Brasileira
de Normas Tcnicas (ABNT). So destinados,
principalmente, ao registro de dados analticos e,
geralmente, so produzidos pelo sistema off-set ou
tipogrfico. A diferena bsica entre ambos a forma de
apresentao, ou seja, o seu aspecto fsico:
133
Planos: normalmente so apresentados em
folhas soltas e/ou em blocos (Requisio de
Material);
Jatos: so apresentados em jogos individuais,
presos e devidamente carbonados (passagem
area).
Formulrios Contnuos: so confeccionados em papel, e
obedecem aos padres internacionais estabelecidos para a
utilizao em equipamentos de impresso computadorizados.
Formulrios Eletrnicos: so aqueles que guardam os
padres dos formulrios anteriormente apresentados em
ambiente eletrnico, digital.
Fichas: so confeccionadas em papel de maior gramatura
(carto ou cartolina), obedecem aos mesmos padres dos
formulrios e so, geralmente, destinadas ao registro de
dados sintticos.
Requisitos para EIaborar FormuIrios:
Layout/Desenho
Prover espaos suficientes;
Manter distncias convenientes para o preenchimento
(seja manual ou automatizado);
Seqncia racional/lgica de preenchimento;
Dispor de ttulos legveis e claros, referente ao contedo
que deve ser preenchido;
Realar os elementos principais, obrigatrios, opcionais
etc.;
Aparncia 'clean';
Fonte, tamanho da fonte, nitidez da fonte, cor da fonte
etc.
134
Controle Lgico
Elaborar em uma seqncia lgica, relacionado ao
desenvolvimento dos fluxos que compem determinado
processo (do geral para o especfico);
Elaborar o formulrio a partir das questes essenciais,
propiciando equilbrio ao contedo do que dever ser
preenchido, nem mais, nem menos;
Evitar repetio de preenchimento;
Elaborar o formulrio de forma que seja identificado,
posteriormente, quem preencheu, quando preencheu,
qual o setor responsvel etc.
Elaborar o formulrio de forma que seja usado por todos
os funcionrios da organizao, quando quela
determinada atividade/tarefa for desenvolvida.
Etapas para EIaborar FormuIrios:
Levantamento de anlise das necessidades do setor, do
funcionrio, da atividade/tarefa;
Pensar no nome do formulrio (real, caso exista algo
similar e qual o melhor nome para identific-lo
posteriormente;
Analisar e definir qual(is) (so) o(s) objetivo(s) do
formulrio;
Analisar se ser um nico formulrio ou se ser uma
seqncia de formulrios;
Analisar o nvel dos funcionrios que iro utilizar o
formulrio;
Analisar o consumo do formulrio: dirio, mensal, anual,
sazonal;
Analisar o controle e avaliao: quem controla, quem
avalia;
Elaborao do formulrio (layout/desenho e do contedo
de forma lgica);
135
Formato, tipo do papel, vias, carbonagem, arquivamento
etc.
Analisar o custo/benefcio do formulrio;
Analisar o resultado final e aperfeioar quantas vezes
forem necessrias;
Submeter o formulrio em uma aplicao piloto para
detectar possveis falhas no preenchimento e controle;
Reelaborar o formulrio a partir da deteco de falhas e
submet-lo novamente a nova aplicao piloto at que
no haja mais deteco de falha.
ncluso de todos os tpicos necessrios;
Excluso de todos os tpicos desnecessrios;
Uso de termos coerentes com o jargo da organizao;
Restringir o uso de abreviaes e siglas;
Uso de ttulos lgicos que reflitam claramente o que se
pretende;
Observar a questo da numerao, paginao etc. que
deve ser padro em todos os formulrios da
organizao;
nformaes de identificao: data, nome, assinatura etc.
AnIise e Desenho de FormuIrios
O que um FormuIrio?
um veculo que transporta informaes de uma pessoa
para outra, de uma unidade para outra, ou de uma
empresa para outra;
136
a materializao do dado, da informao, armazenada
ou disseminada, veiculada por pouco perodo de tempo
ou no.
Indicadores de ProbIemas da AnIise e Desenho de
FormuIrios
Contnua dificuldade na compreenso e preenchimento;
Permanncia de problemas aps a racionalizao de
trabalho (no incluindo a racionalizao de formulrio);
Demora na utilizao;
Formao de filas (em menor escala) na administrao
pblica.
Objetivos na AnIise e Desenho de FormuIrios
Facilitar o fluxo de informaes na empresa, com o
mnimo custo e provendo os melhores resultados;
Uniformizar procedimentos;
Centralizar controles, evitando disperses e gasto
desnecessrio de tempo;
promover a criao e o desenvolvimento do formulrio;
fixar padres uniformes para projeto e especificaes
fsicas de formulrios;
Harmonizar seu uso junto aos demais componentes que
colocam a organizao em movimento;
compatibilizar sua ao com a experincia demonstrada
pelo pessoal (interno e externo organizao) em
termos de seu preenchimento e manipulao;
dar ao formulrio o papel de agente integrador da
informao na empresa
Estratgia na AnIise e Desenho de FormuIrios
137
Questes abrangentes, que so as que versam sobre
todos os formulrios da organizao.
Questes especficas, que so aquelas a serem
aplicadas ao formulrio em estudo e, portanto, vlidas
apenas para o formulrio.
Questes de integrao, que so as que abordam o
formulrio em estudo e as relaes que mantm com
outros formulrios e demais aspectos da empresa.
Questes Abrangentes
Os formulrios usados por toda a empresa foram
estudados por uma gerncia ou por todas?
A aprovao de formulrios centralizada em uma nica
gerncia?
Os formulrios so codificados e classificados?
A gerncia responsvel pelos formulrios verifica a
necessidade de se continuar com os formulrios em
uso?
Existe suprimento para 60 dias, por ex., de um
formulrio de uso freqente?
Questes Especficas
O objetivo est claramente colocado na parte superior?
O tamanho apropriado para seu manuseio, incluindo
seu preenchimento?
O corte do formulrio obedece aos padres
estabelecidos pela ABNT?
Os lanamentos so feitos de forma a economizar
esforos?
Se o formulrio for preenchido pelo computador, o
espaamento adequado?
138
Questes de Integrao
Qual a importncia do formulrio em estudo no processo
em que se situa?
O formulrio oferece condies de vir a compor um
sistema de informaes til organizao?
Num sistemas de nformaes computadorizadas, o
formulrio em estudo tem alguma participao nesse
sistema? Qual?
Existe um Fluxograma de documentos do formulrio em
estudo?
comum funcionrios de outras unidades solicitarem
informaes a respeito do formulrio em estudo?
Etapas da Ao Estratgica
nventrio dos formulrios existentes, classificao e
codificao.
Levantamento do fluxo de trabalho e da presena de
nformaes.
Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulrios
existentes ou sua adaptao.
Criao de novos formulrios
Teste dos formulrios.
TCNICAS
1) Tcnica Perifrica
Escalonamento das nformaes por prioridade de
consulta;
139
Ordenamento das nformaes segundo sua origem;
Dimensionamento dos campos a serem preenchidos;
Atender o contraste das cores;
Clculo de consumo e estabelecimento do estoque
mnimo e mximo;
Determinao do tempo de durao e freqncia de
manuseio do formulrio.
2) Tcnica Comparativa
Exige do responsvel pelo estudo, um conhecimento
acima do razovel, do funcionamento da organizao;
Atravs da anlise e discusso da comparao dos itens
do formulrio permite vrias alternativas de ao
possveis na reformulao de formulrios.
Recomendaes Finais
Em formulrios de uso interno, o nome da empresa
dispensvel, bastando a utilizao do logotipo,
suficiente para a identificao;
A redao deve ser clara, objetiva e acessvel a quem
responde, e no a quem pergunta;
No usar terminologia especfica de certas reas do
saber;
Usar campos definidos para resposta;
Evitar linha pontilhada para resposta;
Prever o uso de equipamentos eletrnicos;
Usar as cores adequadamente;
Considerar o custo final da confeco do formulrio;
No esquecer a margem para arquivamento do
formulrio;
140
A linha contnua forte deve ser usada para separar
categorias de questes.
Usando siglas e abreviaes, explicar seu significado.
MANUAIS
141
Conceito: Manual todo e qualquer conjunto de normas,
procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos,
instrues e orientaes que devem ser obedecidas e
cumpridas pelos executivos e funcionrios da empresa, bem
como a forma como estas devem ser executadas, quer seja
individualmente, quer seja em conjunto. (Djalma Oliveira)
Manuais de Organizao: Manual um conjunto ou coleo
sistemtica de normas, diretrizes, polticas, objetivos,
instrues e orientaes que indicam para todos os
funcionrios da organizao o que deve ser feito, como,
onde, quando, quem deve fazer e o por que feito .
( D'Asceno )
Manuais de Processo: Manual de Processo o conjunto ou
coleo sistemtica dos procedimentos, instrues e
orientaes que indicam, para os funcionrios que direta ou
indiretamente se relacionam com o processo, o que deve ser
feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que feito.
( D'Asceno )
Objetivos:
dentificar, de maneira formal e clara como a empresa
est estruturada(O)
Estabelecer os nveis de autoridade e as
responsabilidades inerentes a cada unidade
organizacional ( UO ) da empresa ( O )
Proporcionar, por intermdio de uma ou mais UO's,
mtodos que possibilitam a execuo uniforme dos
servios. (NP)
142
Padronizar , em nvel desejvel, os procedimentos
das atividades da empresa. (PD)
Dar condies para que os executivos gastem tempo
apenas com as decises que fujam dos padres
normais da empresa. (PD)
Propiciar ao novo funcionrio seu rpido entendimento
da empresa.(F)
Explicitar direitos e deveres do funcionrio perante a
empresa. (F)
Tipos de Manuais: Manuais Administrativos
ManuaI de Organizao: Enfatiza e caracteriza os aspectos
formais das relaes entres as diferentes UO's.
Contedo:
Estabelecimento de objetivos gerais e setoriais da
empresa.
Relao das funes principais a serem executadas
pelas UO's.
Relao de nveis hierrquicos e amplitude de controle.
Autoridade e responsabilidade.
Centralizao e descentralizao.
ManuaI de Normas e Procedimentos: Descreve as
atividades que envolvem as diversas UO's da empresa, bem
como detalha como elas devem ser desenvolvidas.
Contedo:
143
Normas : a indicao de quem executa ou pode
executar os diversos trabalhos do processo
administrativo.
Procedimento: a indicao de como so executados os
trabalhos dentro do processo administrativo.
formulrios
fluxogramas
ManuaI de PoIticas e Diretrizes: Deve conter a descrio
detalhada e completa das polticas que devem ser seguidas
pelos executivos e funcionrios da empresa no processo de
tomada de deciso.
Contedo:
Poltica de Marketing
Poltica de Tecnologia
Poltica de Logstica
Poltica de Recursos Humanos
Poltica de Produo
Poltica de Finanas
ManuaI do Funcionrio: mportante, principalmente, em
empresas Mdias e Grandes.
Contedo:
Atividade desenvolvida pela empresa
Histrico da empresa
Objetivos da alta administrao
144
ncentivos
Direitos e deveres do funcionrio
Normas de conduta/comportamento.
Estrutura de um ManuaI: Normalmente, um manual contm
as seguintes partes bsicas:
1. ndice Numrico ou Sumrio : o ndice bsico com a
indicao do assunto e do nmero da pgina.
2. Apresentao : Onde enfocado seu objetivo.
Geralmente corresponde a uma carta de apresentao
assinada pelo Presidente da empresa.
3. nstrues para Uso : Dever ser, suficientemente clara e
objetiva para facilitar seu uso pelos vrios funcionrios
envolvidos no processo.
4. Contedo Bsico: Corresponde parte do manual que,
realmente possui o contedo principal, ou seja, a razo
de ser do manual.
5. Apndice ou Anexo: Onde normalmente so colocados
formulrios, fluxogramas, grficos, organogramas, etc.
6. Glossrio: Espcie de dicionrio de termos tcnicos.
7. ndice Temtico: Conjunto de temas relativos ao assunto
do manual e sua localizao ao longo do manual.
8. Bibliografia: Referncias bibliogrficas citadas no texto.
Manuais EIetrnicos: A Tecnologia da nformao (T), mais
especificadamente a informtica, oferece vrias opes que
permitem a elaborao e a implantao dos manuais da
empresa por meio dos recursos on-line. Manual Eletrnico,
portanto, o que elaborado e disponibilizado aos usurios
por meio de redes existentes na empresa.
145
Vantagens:
Dispensa circulao de papis ( na fase de
elaborao )
Dispensa impresso e encadernao
Dispensa distribuio fsica
Manuteno fcil ( atualizao/modificao imediata )
Custos reduzidos
Dispensa cuidados com arquivamento
ATRIBUIES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS.
As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como
base a especializao do trabalho.
Especializao Maior conhecimento dos aspectos do trabalho.
Diviso do trabalho.
Deve haver um perfeito equilbrio da especializao do trabalho na
estrutura para evitar problemas de motivao e coordenao das
atividades da empresa.
A especializao do trabalho na estrutura empresarial mais
interessante nos nveis mais baixos que pode levar a maior rapidez e
qualidade na realizao dos trabalhos.
A especializao do trabalho pode levar a uma situao de
economia de escala. Ao agrupar as atividades semelhantes pode
resultar em economias originadas de produo em escala maior.
VANTAGENS
Maior qualidade de trabalho.
Maior eficincia (o indivduo faz mais vezes o trabalho).
Maior facilidade de treinar os funcionrios.
146
Mais barato operacionalizar as atividades.
DESVANTAGENS
Funcionrio perde a viso do conjunto.
Pode provocar desmotivao para os vrios funcionrios da
empresa.
Maior dependncia entre as vrias unidades organizacionais.
Na falta de um funcionrio pode provocar problemas nas
etapas posteriores.
Menor flexibilidade pela maior rigidez de alocao das
atividades.
147
FIQUE ATENTO
Nas tarefas de rotinas, as vantagens de diviso do trabalho
assumem peso maior.
Nas tarefas de inovao, as desvantagens da diviso de
trabalho assumem peso maior.
MANUAL DA ORGANIZAO
o relatrio formal do plano de atividades e do respectivo
organograma da empresa.
Mostra todos os funcionrios e sua participao no conjunto.
Dever ser dinmico e no esttico.
Deve espelhar com fidelidade toda a situao da empresa.
Deve adaptar-se a qualquer alterao ocorrida na empresa.
CONSTITUIO DO MANUAL
1. Consideraes gerais. Aspectos tericos e as consideraes
sobre a empresa.
2. Fichas de funes. Estabelecem a posio hierrquica de cada
unidade organizacional, sua finalidade, e suas atribuies
especficas.
3. Quadro de competncia. So estabelecidos os nveis de
autoridade e responsabilidades.
4. Comits. Estabelecem suas atividades e seus membros e a
periodicidade de reunies.
5. Relao dos titulares, centro de custos e siglas. Visa facilitar a
comunicao.
148
6. Organograma. a representao grfica da estrutura
organizacional da empresa.
FICHAS DE FUNES
So apresentadas todas as funes conjuntamente.
Na elaborao de um manual de organizao, julga-se que esta
a melhor forma de apresentao.
A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funes com os
campos a serem preenchidos.

149
Planos Ficha de
Funes
Vigncia
__/__/__
Reviso
__/__/__
N Folha
-UNDADE ORGANZACONAL:
-SGLA:
-CENTRO DE CUSTOS:
-CARGO:
-SUPEROR MEDATO:
-SUBORDNADOS DRETOS:
-LGAES FUNCONAS:
-RESPONSABLDADE BSCA:
-FUNES:
1.Relativas a planejamento
.
.
2.Relativas a organizao
.
.
3.Relativas a direo
.
.
4.Relativas a pessoal
.
.
5.Relativas a controle
.
.
150
QUADRO DE COMPETNCAS
151
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