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MANAGEMENT ET ÉCONOMIE

DES ENTREPRISES DES ENTREPRISES
Animateur: M. Badr ABOUZAID
Consultant Associé – MRP CONSEIL
Doctorant – Université du Sud Toulon Var
mrpconseil@gmail.com
Plan du cours
- Les principales fonctions de l’entreprise
(Rappel)
- Les types de structures (Rappel)
- Le pouvoir au sein de l’entreprise - Le pouvoir au sein de l’entreprise
- La gestion des conflits
- La motivation des collaborateurs
- Le management de projet
- Le système d’information
2
Le processus de Management
Organisation des
Planification
Organisation des
structures
&
Motivation des
ressources
humaines
Contrôle
Approche PDCA
Plan
Do
Act
Check
Quelques réflexions sur le
management
• Art ou science? • Art ou science?
Quelques réflexions sur le
management
• Est-ce que le management est un métier? • Est-ce que le management est un métier?
Les styles de Management
I. Description de la grille
managériale:
Le modèle de Grille Managériale fait par Robert
Blake et Jane Mouton est un modèle
comportemental de leadership.
Le manager autocratique organise le travail en solitaire,
le distribue, surveille l'exécution et contrôle les
résultats.
Le manager démocratique au contraire aide ses
subordonnées à s'organiser et n'exerce qu'un faible
degré de pression hiérarchique.
Des observations de cet ordre ont amené les célèbres
Blake et Mouton à constituer une représentation à
deux dimensions du comportement du manager.
I. Description de la grille(suite)
1-9 9-9
la grille de management qui indique en
abscisse, le degré d'intérêt pour la
production et en ordonnées, le degré
d'intérêt pour les relations.
1-
1
Style appauvri
5-5
1-1 9-1
Accent sur le coté
Technique
A
c
c
e
n
t

s
u
r

l
e

c
o
t
é

r
e
l
a
t
i
o
n
n
e
l
1-
9
9-
1
5-
5
9-
9
Style country club
Style produire ou
périr
Style milieu de la
route
Style d’équipe
Cette grille permet de définir cinq styles de comportement
(susceptibles de variations et de nuances) d’un manager.
Ce sont:
a- (1-1) style appauvri: (production basse/personnel
faible)c’est un modèle de gestion qui délègue et disparait. le
dirigeant montre une basse préoccupation pour le personnel
et la production, sa principale préoccupation est de n’être
tenu responsable d’aucune erreur.
b-(1-9)style country club:(production basse/personnel
élevé) le dirigeant a une attention particulière aux besoins
des employés.il est orienté-relationnel et a une
préoccupation élevée pour le peuple, mais une préoccupation
basse pour la production. Il prête beaucoup d'attention à la
sécurité et au confort des employés. Il espère que ceci
accroîtra la performance.
c- (9-1)style produire ou périr:
(production élevée/personnel faible)
le leader est autoritaire ou exigeant. Celui-
ci est autocrate, a une préoccupation
élevée pour la production, et une basse
préoccupation pour le personnel. Il préoccupation pour le personnel. Il
identifie les besoins des employés sans
importance et tout simplement des
moyens à une finalité. Il y a peu ou pas
d'allocation pour la coopération ou la
collaboration. Ce style dur est basé sur la
théorie X de Douglas McGregor.
d-(5-5)style milieu de la route:(production
moyenne/personnel moyen) Le dirigeant essaye
d'équilibrer entre les buts de concurrence de
l'entreprise et les besoins des travailleurs. Il donne
une certaine préoccupation au personnel et à la
production, espérant réaliser une performance
acceptable. Il croit que chacun fait de son mieux.
e-(9-9)style d’équipe: (production e-(9-9)style d’équipe: (production
élevée/personnel élevé)Le final. Le
dirigeant consacre une préoccupation élevée au
personnel et à la production, la motivation est
élevée. Ce style doux est basé sur les
propositions de la théorie Y de Douglas
McGregor. Le dirigeant encourage le travail
d'équipe et l'engagement parmi les employés.
Rappel: LES PRINCIPALES
FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
13
Rappel: LES TYPES DE
STRUCTURE STRUCTURE
14
Quelques concepts
fondamentaux en oragnisation
• L’organigramme
• L’éventail de subordination
• La structure:
- Hiérarchique - Hiérarchique
- Fonctionnelle
- Staff and line
- Matricielle
• La structure hiérarchique
• La structure fonctionnelle
• La structure staff and line
• La structure matricielle • La structure matricielle
• …etc
16
LE POUVOIR AU SEIN
DES ORGANISATIONS DES ORGANISATIONS
17
• comportements inattendus
la notion de pouvoir
• Coopérer,
• communiquer,
ESSAI DE CLARIFICATION
• communiquer,
• ne pas coopérer,
• garder des informations,
• s’absenter à la moindre occasion
⇒comportements qui illustrent les jeux de
pouvoir.
18
DEFINITION
Le pouvoir: la capacité d’imposer sa
volonté, de faire prévaloir ses objectifs ou
d’obliger autrui à se comporter comme on
l’entend.
Potentiellement, il y a du pouvoir à la fois : Potentiellement, il y a du pouvoir à la fois :
- dans les personnes
- dans les relations
- dans les structures
19
A ne pas confondre le pouvoir avec:
•Autorité;
•Domination;
•Hiérarchie;
•Leadership.
20
• L ’autorité :
C ’est une sorte de pouvoir qui permet d ’obtenir,
sans la contrainte physique, la modification des
POUVOIR/AUTORITE
sans la contrainte physique, la modification des
comportements d ’autrui.
L ’autorité est fondée sur une relation d ’influence
directe qui trouve sa source dans la fonction
occupée par le supérieur ou l ’expertise qu’on lui
reconnaît.
L ’autorité est qualifiée de « légitime »,
« reconnue »...
21
POUVOIR/DOMINATION
La domination dans les sociétés
humaines est associée à la contrainte
et à la soumission.

et à la soumission.
Elle n ’est jamais très lointaine de la
violence psychique ou physique.
L ’utilisation de ce concept dans les
analyses psychosociologiques a cessé
depuis une vingtaine d ’années.
22
POUVOIR/HIERARCHIE
Étymologiquement, le mot
« hiérarchie » signifie « pouvoir
sacré ». sacré ».
Il s’agit d ’un système de classement
associé surtout à des pouvoirs de
contrainte et de commandement.
23
POUVOIR/LEADERSHIP
Le leadership est le pouvoir d’influencer les
membres d’un groupe à atteindre des objectifs
communs.
Concept de leadership : Associé à la situation d’un
individu face à un groupe;
pouvoir : peut s ’appliquer à des relations
d ’individu à individu ou de groupe à groupe.
Leadership : capacité d ’influencer les gens dans le
sens d’une réalisation volontaire des objectifs.
Pouvoir : peut comporter une une influence contre
la volonté des personnes (pouvoir coercitif,
hiérarchique…).
24
LES SOURCES DU POUVOIR LES SOURCES DU POUVOIR
Les sources
interpersonnelles du interpersonnelles du
pouvoir
Le pouvoir de gratification:
est susceptible de récompenser est susceptible de récompenser
les comportements satisfaisants.
27
Le pouvoir légitime:
est celui qui découle de la
position que le manager position que le manager
occupe dans la hiérarchie
de l’organisation.
28
Le pouvoir de la compétence :
une personne dispose de
qualités ou de compétences qualités ou de compétences
telles qu’une autre juge
profitable de lui obéir.
29
Le pouvoir charismatique:
on dit q’un manager a un
pouvoir charismatique que
lorsqu’il possède des lorsqu’il possède des
caractéristiques personnelles qui
attirent les autres et les portent à
s’identifier à lui .
30
Le pouvoir coercitif:
A risque de punir les A risque de punir les
comportements indésirables.
31
Sources structurelles et
conjoncturelles du pouvoir
Le savoir en tant que pouvoir:
les individus, les groupes ou
les départements dotés de
certaines connaissances sans certaines connaissances sans
lesquelles les buts de
l’organisation ne seraient pas
atteints détiennent un certain
pouvoir
33
Les ressources en tant que
pouvoir:
ce concept suppose que des
départements, groupes ou individus,
qui peuvent fournir des ressources
vitales ou difficiles à obtenir
acquièrent un certain pouvoir dans
l’organisation .
34
Les réseaux en tant que pouvoir :
le concept des réseaux en tant
que pouvoir implique que des
affiliations variées, à la fois à affiliations variées, à la fois à
l’intérieur et à l’extérieur de
l’organisation, constituent des
sources de pouvoir.
35
Les détenteurs du pouvoir
36
–Le président Directeur Général
–Les cadres
Les détenteurs internes du pouvoir Les détenteurs internes du pouvoir
–Les cadres
–Les opérateurs
Non qualifiés
Professionnels
37
• Les associés (clients,
fournisseurs et concurrents)
• Les associations d’employés
Les détenteurs externes du pouvoir Les détenteurs externes du pouvoir
• Les associations d’employés
• Les publics
38
La délégation du pouvoir La délégation du pouvoir
39
La DELEGATION DE POUVOIR
La délégation est un contrat formel.
Son objet est le transfert, limité dans le temps, du pouvoir
de prise de décision sur une action majeure, une partie de
celle-ci ou un projet, entrant normalement dans le
territoire d’un responsable hiérarchique à un collaborateur territoire d’un responsable hiérarchique à un collaborateur
direct.
Le délégataire a la responsabilité d’atteindre les résultats
attendus selon les indicateurs de mesure précis, et le
délégant celle de répondre de ces résultats devant son
supérieur.
Les ENJEUX
de la Délégation de Pouvoir
ORGANISATION DELEGANT DELEGATAIRE
Transmission de
pouvoir et savoir et
savoir-faire
Manager son
équipe
Faire
Se découvrir
Acquérir de
l’autonomie
savoir-faire
Motivation et
intégration du
personnel
Situer la décision
près de l’action
Faire
progresser ses
collaborateurs
Faire évoluer
son poste
l’autonomie
Faire évoluer
son poste
41
CONDITIONS
de la délégation de pouvoir
• Organisation génératrice et gardienne du pouvoir:
En faveur du partage du pouvoir et de sa régulation
Logique résultat et responsabilité >< obéissance
Pouvoir formel bien déterminé et connu
• Délégant et Délégataire:
Valeurs éthiques: Confiance, Responsabilité, Modestie
Connaissance du contenu et vision prospective de son
propre champ d’action
42
Les conflits liés au pouvoir: Les conflits liés au pouvoir:
43
Perception du conflit dans les
organisations
• Phénomène négatif et destructeur
• Phénomène inévitable • Phénomène inévitable
• Phénomène potentiellement
destructeur
44
Sources et causes des conflits:
• La volonté de s’approprier certaines
sources de pouvoir rares et convoitées
• Les objectifs divergents des • Les objectifs divergents des
protagonistes
• La structure du pouvoir
45
Catégorie des conflits
• Contestation de l’acquis du pouvoir
• Désaccord sur le territoire du pouvoir
• Dissonances de l’interprétation des
idéologies et valeurs de l’organisation idéologies et valeurs de l’organisation
• Divergences sur les objectifs
• Opposition à la légitimité du pouvoir
• Frustration du pouvoir
• Conflits sur les moyens
• Conflits interpersonnels
46
Comment régler un conflit?
• Par force (on cherche à gagner par
rapport à l’autre),
47
Comment régler un conflit?
• Par évitement (on laisse les choses en
l’état, on accepte même de perdre pour ne
pas affronter la situation),
48
Comment régler un conflit?
• Par compromis (on trouve un terrain
d’entente avec renoncement de part et
d’autre à certaines revendications initiales)
49
Comment régler un conflit?
• Par conciliation (on met l’accent sur les
convergences et on néglige les
divergences ; c’est le cas quand l’enjeu
est plus important pour l’autre que pour
soi, quand on sait qu’on a tort ou quand on
préfère maintenir la relation qu’aller
jusqu’au bout de la situation conflictuelle)
50
Comment régler un conflit?
• Par confrontation des problèmes et construction d’une
nouvelle réalité permettant de dépasser la situation
initiale au profit des deux partenaires ; c’est ce qu’on
appelle le "jeu à somme non nulle" où chacun est
gagnant ; ce cas est bien sûr idéal ; les circonstances gagnant ; ce cas est bien sûr idéal ; les circonstances
doivent être favorables, mais aussi l’état d’esprit ; il faut
que l’organisation permette des échanges ouverts et que
le conflit soit considéré comme un moyen de créativité,
de remise en cause et d’innovation
51
LA GESTION DES
EQUIPES EQUIPES
Objectif
• Etre conscient de l’impact de l’efficacité des équipes sur
la performance de l’entreprise
• Comment gérer une équipe (objectifs, conflits…)?
• Comment motiver vos collaborateurs?
• Comment assurer une communication efficace?
• Connaître les conditions de réussite d’une équipe
53
Équipe: définition
• Une équipe peut être définie comme un
groupe de personnes en interaction ayant
une visée commune, ce qui implique une
répartition des tâches et la convergence répartition des tâches et la convergence
des efforts de chacun de ses membres.
54
2 types de gestion des équipes
• Gestion « horizontale »: travail en
groupe, notamment pour le
management des processus
⌦Enjeu: la COHERENCE de l’équipe ⌦Enjeu: la COHERENCE de l’équipe
• Gestion « verticale »: gestion de votre
éventail de subordination
⌦Enjeu: la MOTIVATION
55
TRAVAIL EN GROUPE
LA COHESION
TRAVAIL EN GROUPE
LA COHESION LA COHESION LA COHESION
56
Rappel: Pourquoi les processus
?
+ Les Fonctions
regroupent
traditionnellement les
activités selon une
logique de métier, de
compétences, de savoir-
préparer
plan
moyen terme
établir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
négocier
contrat
fournisseur
compétences, de savoir-
faire
+ Elles favorisent les effets
d'échelle, la maîtrise des
coûts ...
MAIS ...
établir plan
directeur de
production
planifier
capacités
organiser
planification
opération
gérer les
commandes
négocier
contrat
client
prévoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrôler
contrôler
qualité
livraison
ordonnancer
livraison
gérer stock
entrée
FONCTIONS FONCTIONS
57
Pourquoi les processus ?
+ L'organisation par
Fonctions a des limites :
− L'organisation est
gérée en "silos"
indépendants les uns
préparer
plan
moyen terme
établir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
négocier
contrat
fournisseur
indépendants les uns
des autres
− Le client final n'est
pas toujours visible
− Les relations entre
fonctions ne sont pas
toujours gérées
établir plan
directeur de
production
planifier
capacités
organiser
planification
opération
gérer les
commandes
négocier
contrat
client
prévoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrôler
contrôler
qualité
livraison
ordonnancer
livraison
gérer stock
entrée
FONCTIONS FONCTIONS
58
+ Les processus
regroupent les activités
selon une logique de
Finalité, de Résultats
Pourquoi les processus ?
préparer
plan
moyen terme
établir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
négocier
contrat
fournisseur
Exemple :
PROCESSUS PROCESSUS
Un produit livré...
établir plan
directeur de
production
planifier
capacités
organiser
planification
opération
gérer les
commandes
négocier
contrat
client
prévoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrôler
contrôler
qualité
livraison
ordonnancer
livraison
gérer stock
entrée
Exemple :
le processus Commande - Livraison
59
+ Les processus regroupent
les activités selon une
logique de Finalité, de
Résultats
+ Ils sont focalisés sur le
Pourquoi les processus ?
préparer
plan
moyen terme
établir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
négocier
contrat
fournisseur
PROCESSUS PROCESSUS
+ Ils sont focalisés sur le
marché et le client
Un produit livré... chez le client...
établir plan
directeur de
production
planifier
capacités
organiser
planification
opération
gérer les
commandes
négocier
contrat
client
prévoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrôler
contrôler
qualité
livraison
ordonnancer
livraison
gérer stock
entrée
60
+ Les processus regroupent
les activités selon une
logique de Finalité, de
Résultats
+ Ils sont focalisés sur le
Pourquoi les processus ?
préparer
plan
moyen terme
établir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
négocier
contrat
fournisseur
PROCESSUS PROCESSUS
+ Ils sont focalisés sur le
marché et le client
+ Ils favorisent la maîtrise
du temps
établir plan
directeur de
production
planifier
capacités
organiser
planification
opération
gérer les
commandes
négocier
contrat
client
prévoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrôler
contrôler
qualité
livraison
ordonnancer
livraison
gérer stock
entrée
Un produit livré... chez le client...
...dans les délais fixés
61
+ Les avantages des
processus :
− Le Client est au centre
des préoccupations
− La gestion des interfaces
entre les activités est
Pourquoi les processus ?
préparer
plan
moyen terme
établir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
négocier
contrat
fournisseur
PROCESSUS PROCESSUS
entre les activités est
sous contrôle
− Les produits de sortie
sont clairement définis
− Les acteurs
comprennent leur
contribution dans la
finalité du processus.
Cela donne du sens à
leur action
établir plan
directeur de
production
planifier
capacités
organiser
planification
opération
gérer les
commandes
négocier
contrat
client
prévoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrôler
contrôler
qualité
livraison
ordonnancer
livraison
gérer stock
entrée
62
Donc…
• Un processus est géré par une EQUIPE
dont les membres appartiennent souvent à
des services différents
• Nécessité de cohérence de l’équipe
63
TRAVAILLER EN GROUPE ? TRAVAILLER EN GROUPE ?
POURQUOI POURQUOI
64
UNE NECESSITE
UNE ENTREPRISE NE PEUT ETRE COMPETITIVE
QUE SI SON PERSONNEL A TOUS LES NIVEAUX
UNE NECESSITE
UNE ENTREPRISE NE PEUT ETRE COMPETITIVE
QUE SI SON PERSONNEL A TOUS LES NIVEAUX QUE SI SON PERSONNEL A TOUS LES NIVEAUX
PARTICIPE A SON DEVELOPPEMENT .
QUE SI SON PERSONNEL A TOUS LES NIVEAUX
PARTICIPE A SON DEVELOPPEMENT .
Avantages
• Mettre en commun
– l ’information
– la connaissance
– l ’expertise
• S ’organiser, préparer la décision
et agir ensemble
• Ré-apprendre à se faire confiance
• Reconnaître la véritable identité de l ’autre
66
LE TRAVAIL EN GROUPE LE TRAVAIL EN GROUPE
3 CONDITIONS ESSENTIELLES 3 CONDITIONS ESSENTIELLES
•• UN ANIMATEUR UN ANIMATEUR
•• UNE METHODE UNE METHODE
•• UN OBJECTIF UN OBJECTIF COMMUN COMMUN ET PARTAGE ET PARTAGE
67
Rôles de l’animateur
• Développer la cohésion de l’équipe
• Planifier et gérer les REUNIONS de
coordination
68
Rôle de l ’animateur
• avant la réunion
• Prépare et diffuse l ’ordre du jour,
s ’assure de la disponibilité des
participants et envoie les convocations ; participants et envoie les convocations ;
• Rassemble et diffuse les documents
nécessaires ;
• Prépare les supports (transparents,
matériels informatiques, documents
distribués)
69
Rôle de l ’animateur
• avant la réunion (suite)
• Prépare les moyens matériels : local,
tableau, écran, feutres, rétroprojecteur,
vidéoprojecteur, imprimés de compte vidéoprojecteur, imprimés de compte
rendu…
• S ’assure que le travail de préparation
est réalisé
• Définit le plan de la réunion, le
déroulement : horaire, méthode,
intendance ….
70
Rôle de l ’animateur
• avant la réunion (fin)
• Informe la hiérarchie, si nécessaire
• Prévoit les difficultés qui peuvent survenir • Prévoit les difficultés qui peuvent survenir
et les remèdes éventuels
71
Rôle de l ’animateur
• pendant la réunion
• Rappelle et délimite le sujet
• Trouve un secrétaire de séance • Trouve un secrétaire de séance
• Précise l ’objectif visé et fait valider l ’ordre
du jour
• Fait le point / suivi des décisions
précédentes
72
Rôle de l ’animateur
• pendant la réunion (suite)
• Précise, la méthode, les règles du jeu
• Note au tableau de papier : • Note au tableau de papier :
– les idées principales
– les décisions, les questions posées
• Distribue la parole : avis de chaque
participant ; pourquoi il est d ’accord ou
non
73
Rôle de l ’animateur
• pendant la réunion (suite)
– répartit le temps de parole
– encourage les timides et fait taire les bavards
– Calme les discussions qui s ’emballent
• Évacue les objectifs individuels
• Apaise les conflits
• Attentif aux gestes, aux mimiques
• Implique l ’ensemble du groupe (« nous »
pas « je » …)
74
Rôle de l ’animateur
• pendant la réunion (suite)
• Recentre les débats :
– respect de l ’ordre du jour
– discipline de groupe (pas de clans, liberté
d ’opinion)
• Reformule les décisions et vérifie que le
groupe est d ’accord
• Propose des outils de travail en groupe
75
Rôle de l ’animateur
• pendant la réunion (suite)
• Établit, si possible, l ’ordre du jour, la date,
l ’heure et le lieu de la réunion suivante
• Relit les décisions en fin de réunion
• Fait valider la liste des participants de la
réunion suivante
• S ’assure que le travail de préparation est
accepté
76
Rôle de l ’animateur
• pendant la réunion (suite)
• Sollicite l ’apport des faits et des idées
• Écoute et reformule le contenu des
interventions
• Accueille le groupe
• Aide à comprendre
• Contrôle si l ’objectif est atteint
• Évalue le niveau de satisfaction
77
Rôle de l ’animateur
• pendant la réunion (fin)
• Règle des problèmes d ’ordre technique • Règle des problèmes d ’ordre technique
avec d ’experts extérieurs au groupe
• Précise la date de diffusion du compte
rendu
78
Rôle de l ’animateur
• après la réunion
• Réalise ou fait réaliser le compte rendu de
la réunion (atteinte de l ’objectif, points en
suspens, points à reprendre…) suspens, points à reprendre…)
• Informe la hiérarchie et des non-membres,
si nécessaire
• S ’assure de la réalisation des actions
décidées
79
L'ANIMATEUR L'ANIMATEUR
3 FONCTIONS ESSENTIELLES 3 FONCTIONS ESSENTIELLES
PRODUCTION PRODUCTION
FACILITATION FACILITATION
REGULATION REGULATION
80
PRODUCTION PRODUCTION
CETTE FONCTION CONSISTE A :
• Faire définir l'objectif par le groupe
CETTE FONCTION CONSISTE A :
• Faire définir l'objectif par le groupe
• Faire produire le groupe ( idées, informations...)
• Faire trouver au groupe la solution la plus
appropriée à son problème
• Faire produire le groupe ( idées, informations...)
• Faire trouver au groupe la solution la plus
appropriée à son problème
81
FACILITATION FACILITATION
CETTE FONCTION CONSISTE A :
• Encourager les échanges dans le groupe et hors du groupe
CETTE FONCTION CONSISTE A :
• Encourager les échanges dans le groupe et hors du groupe
• Être le garant de la méthode, et du temps
• Assurer la gestion matérielle du travail du groupe
• Être le garant de la méthode, et du temps
• Assurer la gestion matérielle du travail du groupe
82
REGULATION REGULATION
CETTE FONCTION CONSISTE A :
• Proposer des pauses dans la vie du groupe
CETTE FONCTION CONSISTE A :
• Proposer des pauses dans la vie du groupe
• S'assurer que chacun est conscient de l'aide qu'il apporte
• S'assurer que les décisions prises reflètent bien l'avis
du groupe
• S'assurer que chacun est conscient de l'aide qu'il apporte
• S'assurer que les décisions prises reflètent bien l'avis
du groupe
83
Comportements dans le GT
• Animateur
• Commencer et terminer à l ’heure
• Se considérer comme membre du GT • Se considérer comme membre du GT
• Garder son calme et son objectivité
• Ne pas exprimer son avis en premier
• Reformuler, sans la juger, l ’idée émise
• Être conciliateur avec franchise et
efficacité
• Ne pas traîner quand l ’objectif est atteint
84
Comportements dans le GT
Membres du GT
• Être à l ’heure et terminer à l ’heure
• Éviter de donner son opinion trop • Éviter de donner son opinion trop
violemment
• Éviter de penser en terme de
gagnant/perdant
• Ne pas changer d'avis pour éviter une
discussion
85
Comportements dans le GT
• Membres du GT(suite)
• Attention aux accords obtenus trop vite et
trop facilement
• Permettre à chacun de s ’exprimer
• Ne pas critiquer celui qui s ’ exprime
• Participer et être actif
• Affirmer sa différence mais être solidaire
des décisions prises
86
Comportements dans le GT
• Membres du GT (fin)
• Essayer de présenter des faits et non des
opinions
• Réaliser, entre chaque réunion, les tâches • Réaliser, entre chaque réunion, les tâches
qui ont été attribuées: cas des revues de
processus
• Aider l ’animateur sur la forme
• Ne pas essayer d ’avoir réponse à tout
87
Les bonnes pratiques pour une
cohésion d’équipe
• L’esprit d’équipe
• La confiance
• La rigueur
• Le défi • Le défi
88
Les bonne pratiques pour une cohésion
d’équipe: L’esprit d’équipe
Problème Bonnes PRATIQUES
Travail trop individuel,
visions et motivations
divergentes…
-Partage de responsabilités
-Réunions REGULIERES de coordination
Compréhension
insuffisante des
-Chacun doit exposer ses problèmes aux autres
membres de l’équipe insuffisante des
problèmes
membres de l’équipe
-Renforcer les visites croisées
Manque de partage
d’expériences
-Organiser une fois par an une journée de filature:
suivre et observer un collègue / uniquement observer,
pas de jugement, pas plus de 3 questions, pas de
discussion,pas d’échange de rôles ultérieurement,
chacun observe une fois et est observé une fois.
PRE REQUIS: Confiance
Divergence des priorités
et des objectifs, non
acceptation de l’autre
-Se respecter mutuellement
-Sensibiliser les collègues des autres services à
l’importance de la prise en compte de vos contraintes
89
Les bonne pratiques pour une cohésion
d’équipe: La confiance
Problème Bonnes PRATIQUES
Etat d’esprit de méfiance
et de suspicion
- Renforcer la communication au sein de l’équipe
- Développer sa crédibilité: les gens voient ce que
vous faites, ce que vous êtes avant de juger ce que
vous dites!
-Tenir ce que vous promettez, ne rien promettre que
vous ne puissiez tenir.
Un membre de l’équipe
juge qu’il est mal évalué
-Exprimer ses difficultés
-Présenter des FAITS qui prouvent le problème
d’évaluation
Manque de confiance
par rapport aux
perspectives d’avenir
-Clarifier les questions qui restent en suspend
Ex: quel avenir pour l’équipe Qualité après la
certification?
90
Les bonne pratiques pour une cohésion
d’équipe: La RIGUEUR
Problème Bonnes PRATIQUES
Membres de l’équipe qui
manquent de ponctualité
- Sensibiliser à l’importance de respecter les réunions
- Si besoin est, INTERDIRE les retardataires de
participer aux réunions
Non respect des délais
des actions décidées
- Actions correctives:Fiabilité de l’estimation de
l’échéance? Responsable clairement défini, avec son
accord?
- Faire du respect des délais des actions un critère
d’évaluation
91
Les bonne pratiques pour une cohésion
d’équipe: Le défi
Problème Bonnes PRATIQUES
Une équipe qui se fixe
des objectifs peu
ambitieux
- Fixer des objectifs AMBITEIEUX mais tout en restant
réaliste!
Exemple: Démarche Qualité visant la certification ISO
9001 : 2000
92
Exercice / Cohésion d’équipe
• TECHNIQUE D’AUTOPORTRAIT: mieux connaître
l’autre!
• Parmi une liste de mots, de citations, ou des cartes,
chacun doit choisir 3 qui symbolisent un aspect, une
caractéristique, une habitude, une compétence …
• Chacun expliquera son choix et passe la parole au • Chacun expliquera son choix et passe la parole au
suivant. Ce dernier peut poser une seule question
explicative avant de commenter ses propres choix. Puis,
il désigne le suivant…etc
• Effet : une façon inspirante et inattendue d'apprendre à
se connaître les uns les autres.
Favorise le respect et la compréhension réciproques.
93
Exemple: Chacun doit retenir 3 mots
parmi la liste ci-après
ambition * animateur * autonomie *
participant * sympathique * échanger des
idées * tenace * intuition * prudent *
innovateur * autorité * écoute * innovateur * autorité * écoute *
communication * confiance en soi *
détermination * diplomatie * maîtrise de
soi * ordre * organisation * réalisme *
rigueur* sérieux * timidité * tolérance
94
Gestion «verticale » des
équipes: La motivation
Gestion «verticale » des
équipes: La motivation équipes: La motivation équipes: La motivation
95
LA DIRECTION ET L’ACTIVATION
DES HOMMES
La direction consiste à activer les membres
d’une organisation, afin qu’ils accomplissent
efficacement leur travail.
Cette tâche des dirigeants ne se limite pas à
donner des ordres. donner des ordres.
En effet, les hommes ne peuvent travailler avec
acharnement, donner leur meilleur d’eux-mêmes
et réaliser d’excellents résultats que s’ils sont
motivés.
96
LA DIRECTION ET L’ACTIVATION
DES HOMMES
Motivation:
• Les éléments incitant la personne à
agir;
• Les éléments stimulant et
dynamisant son action;
• Les éléments la soutenant en cours
de route.
97
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
1.Les théories dites de contenu:
Quels sont les éléments qui incitent une
personne à agir d’une certaine manière ?
▪ Les éléments intrinsèques (les besoins, les ▪ Les éléments intrinsèques (les besoins, les
désirs, les pulsions internes,…) poussant les
personnes à accomplir une tâche particulière.
▪ Les éléments extrinsèques conduisant à la
gratification de leurs efforts et à
l’assouvissement de leurs besoins.
98
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
1.Les théories dites de contenu:
▪ La hiérarchie des besoins (Maslow)
▪ La théorie bifactorielle des besoins ▪ La théorie bifactorielle des besoins
(Herzberg)
99
La hiérarchie des besoins (Maslow)
1. les besoins physiologiques
2. le besoin de sécurité
3. les besoins sociaux
4. le besoin d’estime 4. le besoin d’estime
5. le besoin de se réaliser, de devenir tout
ce qu’on est capable d’être
100
Connaître la classe de besoins qui
a plus d’influence: Exercice
• Parmi une liste de 35 motifs de motivation
cités comme importants par un groupe de
salariés, sélectionnez 7 qui vous
paraissent particulièrement importants et paraissent particulièrement importants et
significatifs.
101
La théorie bifactorielle des besoins
(Herzberg)
• Nécessité d’enrichissement du travail
• Herzberg distingue deux sortes de
besoins : ceux qui sont propres à tous les
êtres vivants et ceux qui sont particuliers à êtres vivants et ceux qui sont particuliers à
l’homme. Seuls ces derniers sont source
de motivation, les besoins d’hygiène, eux
dès qu’ils sont pourvus réduisent
l’insatisfaction et ne sont donc plus
motivants
102
La théorie bifactorielle des besoins
(Herzberg)
• Distinguer la motivation de la simple satisfaction
• Pour motiver les gens à s’appliquer vraiment,
Herzberg propose de leur donner un travail qui
leur permette de se réaliser, qui offre donc la leur permette de se réaliser, qui offre donc la
possibilité de faire une expérience enrichissante
(variée, assez difficile, importante) et qui
comporte une certaine autonomie et des
responsabilités
103
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
2. Les théories dites de processus:
2.1. La théorie de l’équité:
Les gens ont besoin de se sentir traités Les gens ont besoin de se sentir traités
équitablement par rapport aux autres dans leur
relation d’échange avec l’organisation.
104
La théorie de l’équité
La nature des intrants et des extrants
Intrants Extrants
•Temps
•Effort de travail
•Salaire
•Reconnaissance
•Expérience
•Etudes
•Aptitudes
•Formation
•Loyauté
•Compétence
•Promotion
•Avantages sociaux
•Réalisations
•Satisfaction
•Conditions de travail
•Statut
105
La théorie de l’équité
Si un individu a le sentiment d’être traité inéquitablement
au sein de l’organisation, il adoptera éventuellement une
ou plusieurs des réactions suivantes :
• Fournir moins de contributions au travail pour
surpasser l’iniquité;
• Réclamer un traitement plus favorable en vue de • Réclamer un traitement plus favorable en vue de
compenser l’inégalité;
• Fausser les termes de comparaison en trouvant des
justifications plus ou moins apaisantes du malaise
ressenti;
• Inciter d’autres individus à changer leur comportement;
• Démissionner ou demander une mutation.
106
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
2.2. La théorie des objectifs :
C’est le niveau d’objectifs , que se donne un individu,
qui détermine le comportement et le rendement de ce
dernier.
Les personnes qui se fixent des objectifs difficiles à
atteindre ont un rendement plus haut que celles qui
choisissent des objectifs faciles à atteindre.
La motivation du travailleur dépend essentiellement de
sa participation à l’établissement des objectifs de
rendement.
107
Comment appliquer concrètement
la théorie de l’établissement des
objectifs
1. Fixer des objectifs précis : ces objectifs
débouchent sur des résultats de haut niveau,
comparativement aux déclarations générales comparativement aux déclarations générales
du genre « faites de votre mieux ».
2. Fixer des objectifs ambitieux : tant que les
objectifs restent réalistes et réalisables, ils
peuvent augmenter en difficulté et déboucher
sur des résultats supérieurs comparativement
à des buts trop faciles à atteindre.
108
Comment appliquer concrètement
la théorie de l’établissement des
objectifs
3. Favoriser l’acceptation des objectifs et
l’engagement : le personnel aura
tendance à se donner beaucoup plus de tendance à se donner beaucoup plus de
mal s’il accepte les objectifs et s’il y croit.
les travailleurs ont tendance à résister
aux objectifs qui leur ont été imposés.
109
Comment appliquer concrètement
la théorie de l’établissement des
objectifs
4. Éclaircir les priorités touchant les objectifs:
Veillez à ce que les attentes soient bien claires,
indiquez quel est l’ordre de priorité des objectifs
et les raisons qui justifient cet ordre. et les raisons qui justifient cet ordre.
5. Donner des récompenses en cas de
réalisation des objectifs : évitez de passer
sous silence les réalisations positives,
récompensez le personnel qui effectue les
tâches prévues.
110
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
2.3. Les théories X et Y de MAC GREGOR :
Le comportement du dirigeant peut
engendrer deux forces : motivation ou engendrer deux forces : motivation ou
démotivation.
111
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
Les attitudes des dirigeants à l’égard de leurs
subordonnés résultent des présomptions qu’ils ont sur:
• Le degré de motivation;
• Les opinions de la personne; • Les opinions de la personne;
• La présentation de la personne;
• Les capacités à prendre des responsabilités.
Ces présomptions influencent le comportement des
dirigeants,et réciproquement le comportement des
subordonnés.
112
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
La Théorie X :
Les postulats de la théorie X se résument ainsi :
• La plupart des hommes ont un dégoût naturel
pour le travail et cherchent donc à l’éviter; pour le travail et cherchent donc à l’éviter;
• Ils doivent être contraints et supervisés pour
fournir des efforts;
• Ils fuient la responsabilité et préfèrent être
dirigés.
113
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
La Théorie X :
En conséquence, ces présomptions
poussent la direction à développer un poussent la direction à développer un
comportement autoritaire et
bureaucratique, axé sur le contrôle, le
dirigisme, la sanction et la récompense :
« le bâton et la carotte » .
114
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
La Théorie Y :
Les postulats de la théorie Y préconisent l’homme
comme :
• disposant d’un potentiel de créativité et • disposant d’un potentiel de créativité et
d’imagination.
• aimant l’effort physique et intellectuel;
• étant capable de se diriger et de contrôler lui-
même pour atteindre l’objectif qui lui a été fixé;
• ayant le sens de responsabilité.
115
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
La Théorie Y :
• Ces présomptions influencent
positivement le comportement du
responsable qui devient un gestionnaire responsable qui devient un gestionnaire
motivateur: adopter un style de
management participatif favorisant le
partage des problèmes, la délégation et la
décentralisation.
116
Conclusion des théories de
motivation
• La nécessité de management participatif
• Utiliser au maximum les potentiels de
chacun
• Le rôle du manager n’est pas de tout faire • Le rôle du manager n’est pas de tout faire
et de tout maîtriser Déléguer et faire
que les autres fassent et maîtrisent
117
SYNTHÈSE:QUELQUES OUTILS
POUR DEVELOPPER LA
MOTIVATION DES EQUIPES
– L'entretien d'appréciation et d'orientation
– L'organisation du travail: enrichissement des – L'organisation du travail: enrichissement des
tâches
– La rémunération comme élément de
satisfaction: paiement au rendement
118
LA SENSIBILISATION ET LA SENSIBILISATION ET LA SENSIBILISATION ET
LA COMMUNICATION
LA SENSIBILISATION ET
LA COMMUNICATION
119
Sensibilisation / Mobilisation
• Facteurs favorables
– La formation
– L’information « avec valeur ajoutée »
(traitement, analyse, interprétation) (traitement, analyse, interprétation)
– L’exposition et la compréhension des enjeux
– L’ouverture aux suggestions
– La plus grande participation à la mise en
œuvre du changement
120
• Facteurs défavorables
– Le mensonge
– La non fourniture d’explications
Sensibilisation / Mobilisation
(suite)
– La non fourniture d’explications
complémentaires à ceux qui le demandent
– L’exclusion de certaines catégories du
personnel
121
• Les éléments à évaluer
– Le degré d’implication du personnel
– Le degré de compréhension du message et
des enjeux
Sensibilisation / Mobilisation (fin)
des enjeux
– Les attentes du personnel
122
Communication
• Formellement, il faudra définir
– Le contenu de la communication
– Les acteurs de la communication (la
direction générale, l’équipe de direction, direction générale, l’équipe de direction,
l’encadrement, les partenaires sociaux, les
médias..)
– Les moyens de communication
• Réunions diverses
• Salles de présentation
• Les journaux internes
• Les messageries électroniques et vocales
123
Communication (suite)
• Rappels : Les volets de la communication
– Le contenu
– La relation
– L’implicite et l’explicite – L’implicite et l’explicite
– La ponctuation
– La réception et le contexte
– Les règles implicites
124
Communication (suite)
• La relation est plus importante que le
contenu
• L’explicite domine l’implicite
125
1. Il y a lieu de vérifier que « la
communication est passée » (ce n’est pas
parce que je l’ai dit que c’est passé !!)
2. On doit communiquer CONTINUEMENT
Communication (suite)
2. On doit communiquer CONTINUEMENT
sur les résultats du projet
3. Tout message doit être cohérent avec les
autres communications : LA
COMMUNICATION EST GLOBALE
4. La confiance et la responsabilité sont des
conditions nécessaires
126
Communication (suite)
⌦Les questions qu’il faut se poser!
• Sur quels points ma communication est-elle
déficiente?
• Avec qui ma communication n’est-elle pas • Avec qui ma communication n’est-elle pas
optimale? Que faire?
• Quelles sont les actions que je peux mettre en
place pour améliorer ma communication au sein
de notre équipe?
• Quels seront les résultats TANGIBLES de ces
actions?
127
• Dans la conduite du changement, on ne
peut influencer les autres, c’est-à-dire
les changer, en les culpabilisant ou en
Communication (fin)
les jugeant
• Si possible, faire avant de dire
128
GESTION DES CONFLITS GESTION DES CONFLITS GESTION DES CONFLITS GESTION DES CONFLITS
129
Gestion des conflits
• Le conflit au sein d’une équipe n’est pas
nécessairement mauvais
• Le conflit peut améliorer l’efficacité d’une
équipe lorsqu’il stimule la discussion, équipe lorsqu’il stimule la discussion,
favorise l’évaluation critique des
problèmes et des options et conduit à de
meilleures décisions d’équipe.
130
Causes des conflits
désaccords sur le plan professionnel (méthodes et outils de
travail)
conflits portant sur les fonctions de chacun dans l’équipe
conflits d’intérêts personnels (luttes de pouvoir)
systèmes de valeurs différents
conflits culturels
131
Gestion des conflits
différences de caractère
une clarification insuffisante de certaines questions
une planification insuffisante une planification insuffisante
des ressources insuffisantes
une répartition peu claire des fonctions et
responsabilités
un manque d’homogénéité de l’équipe
132
Le rôle du manager dans la gestion
du conflit
• Connaître le type de conflit: un conflit de
valeurs ou un conflit de besoins?
• Communiquer: avant tout savoir écouter,
entendre, et très souvent décrypter les entendre, et très souvent décrypter les
messages.
• la capacité de médiation: éviter le
« perdant-perdant »
133
Rôle du Manager:Deux personnes
de mon équipe sont en conflit
- Vous devez dans un premier temps entendre
chaque protagoniste, lors d’entretiens
INDIVIDUELS et ensuite évaluer si une
décision managériale peut résoudre le
problème: Modifier la répartition de problème: Modifier la répartition de
tâches,redéfinition des zones de pouvoir ou
des questions de rétribution…
- S’il s’agit d’un conflit de personnes ou de
valeurs: vous devez prendre partie pour une
personne ou une autre. Mieux vaut faire appel
à une personne extérieure, un médiateur.
134
Rôle du Manager:Mon équipe en
conflit avec une autre
- Entre un service administratif et une
équipe « terrain »: une mauvaise
connaissance des contraintes de l’autre
- Il faut amener les équipes à apprendre - Il faut amener les équipes à apprendre
ce qui les différencie: réunions,
échanges de visites sur les lieux de
travail…
135
Rôle du Manager:Mon équipe en
conflit avec la hiérarchie
- D’abord, savoir si vous y êtes!
- Ce type de conflit peut remettre en
cause la fonction même du manager
S’assurer du soutien de la hiérarchie S’assurer du soutien de la hiérarchie
- Si, et SEULEMENT si vous avez le
soutien de la hiérarchie négocier avec
votre équipe au NOM de la hiérarchie
136
SYNTHESE: les conditions de
réussite de la gestion des équipes
• Savoir gérer la DIFFERENCE: connaître les
sources de (dé) motivation de chacun, les points
forts et les points faibles de chaque membre
• Ne sous-estimer personne • Ne sous-estimer personne
• Capitaliser sur les dysfonctionnements
constatés tant dans notre équipe que dans les
autres
• Consignes CLAIRES sur l’emplacement et les
responsabilités de chacun
137
SYNTHESE: les conditions de
réussite de la gestion des équipes
• Renforcer les actions de communications
• Adaptation des actions de communication
à l’entreprise
• Attention à votre crédibilité • Attention à votre crédibilité
• Répartition des tâches et des objectifs en
fonction des aptitudes et des capacités de
chacun
138
SYNTHESE: les conditions de
réussite de la gestion des équipes
• L’équipe a un objectif COMMUN qui est
approprié par chacun
• Critiques constructives des
comportements mais sans invalider la comportements mais sans invalider la
personne
• Une gestion efficace des conflits
139
LE MANAGEMENT DE
PROJET PROJET
140
Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet
Une entreprise temporaire, décidée en vue de
produire un résultat unique pour apporter une
réponse à une demande afin de satisfaire aux besoins
de bénéficiaires
141
Un projet
c’est ... Le projet implique :
un objectif
un début et une fin explicites
des actions à entreprendre …
… avec des ressources données
Source AFITEP
AFNOR et PMI
(Project Management
Institute)
Exemples de projets
• Le développement de nouveaux produits ou services
• Les modifications dans la structure, la hiérarchie ou le
mode de fonctionnement d’une organisation (démarche
Qualité…)
• Le développement ou l’acquisition d’un système
d’information nouveau ou modifié
142
• Le développement ou l’acquisition d’un système
d’information nouveau ou modifié
• La construction d’un bâtiment ou d’une installation
• La conduite d’une campagne électorale
• La mise en place de nouvelles méthodes de travail
Les paramètres d’un projet
• QUALITE
• COUTS
• DELAIS
• RESSOURCES
143
• RESSOURCES
Management de projet: définition
• Ensemble de CONNAISSANCES, de
COMPETENCES, d’OUTILS et de
TECHNIQUES appliquées à une série
d’activités pour rencontrer les BESOINS et
144
d’activités pour rencontrer les BESOINS et
les EXIGENCES des intervenants du
projet.
« PMBOK PMI,PMI 1996 »
L’intérêt du Management de projet
• La conduite de projet se situe à deux
niveaux:
- lors de la conception, fixer les objectifs, la
stratégie, les moyens, l’organisation
145
stratégie, les moyens, l’organisation
et le programme d’action;
- lors de la réalisation, s’assurer du bon
déroulement du projet, de la maîtrise de
sa qualité et du respect des délais et des
budgets.
Management de projet
Management de projet
⇒⇒ La phase de naissance La phase de naissance :
évaluer la faisabilité en s’inscrivant dans les priorités stratégiques
⇒⇒ La phase de formulation : La phase de formulation :
choix de la solution
147
choix de la solution
Objectifs
Résultats
Paramètres de performance (budget, ….)
Rôles et responsabilités
⇒⇒ La phase de production : La phase de production :
gestion des paramètres de performance
⇒⇒ La phase d’implantation : La phase d’implantation :
transfert, utilisation et validation des résultats
Management de projet
Étapes
Étude préliminaire Étude préliminaire (de faisabilité ou encore d'opportunité) (de faisabilité ou encore d'opportunité)
Déterminer le périmètre du projet, sa faisabilité, et le retour sur investissement
escompté (payback)
148
escompté (payback)
On analyse :
* les risques de FAIRE : quelles sont les difficultés auxquelles il faut s'attendre
dans le déroulement du projet et les moyens de les prévenir,
* les risques de NE PAS FAIRE : quels sont les enjeux pour l'entreprise ou
l'organisme si le projet n'était pas lancé et mené à terme.
Le projet n'est véritablement lancé que si cette première phase est concluante.
Management de projet
Étapes
Lancement ou initialisation Lancement ou initialisation
Définir :
• l'organisation du projet :
la composition de l'équipe projet à mobiliser;
les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel;
149
le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger;
le comité de pilotage à constituer;
l'environnement technique éventuel à préparer;
le budget du projet à engager;
les moyens de contrôler les résultats
le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de
ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (diagramme de
Gantt, PERT);
Management de projet
Étude générale et étude détaillée Étude générale et étude détaillée
Concevoir ou spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour
atteindre l'objectif
(on rédige éventuellement un cahier des charges).
150
(on rédige éventuellement un cahier des charges).
Ces études associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.
On parle parfois d' expression de besoins ou de spécifications
générales lorsque ces livrables sont "fonctionnels" et exprimés
par les "utilisateurs", et on réserve alors le vocable de
spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents
plus "techniques"
Management de projet
Recherche et détermination de solutions Recherche et détermination de solutions
Étude des différentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de
contraintes financières, de compétences, d'équipement, et de délais
Choix de solutions
151
Tests de validation
Mesure d’écarts
Rectification des choix
Management de projet
Réalisation et contrôle ou fabrication Réalisation et contrôle ou fabrication
Réalisation des tâches permettant de mettre en œuvre le nouveau produit, bien ou service : contrôle
de l'avancement de ces tâches et le respect des délais par des outils de gestion de projet qui
permettent, en cas de retard ou dépassement des délais, de planifier à nouveau la suite du projet.
Recette Recette
Mise à disposition ou réception du livrable
152
Mise à disposition ou réception du livrable
Contrôler la conformité du résultat fabriqué avec les spécifications pré définies
Procès-verbal de réception définitive.
Diffusion ou déploiement Diffusion ou déploiement
Le produit est mis à disposition du marché ou des utilisateurs
Mise en action de la politique de communication
(l'accompagnement du changement)
Management de Projet
Étapes (résumé)
• CONCEPTION
- Analyser et évaluer le projet: situation actuelle, situation désirée, les intervenants, les
ressources, la fiabilité, les impacts…
- Définir le mandat: évaluation de la charge de travail, des compétences, responsabilités et
autorités
• PLANIFICATION
153
• PLANIFICATION
- Structuration du projet: livrables, points jalons, plan de coordination
- Planifier le projet: activités, ressources, contrôle, imprévus
• REALISATION
- Suivi, évaluation d’avancement, analyse des écarts, actions correctives
• FERMETURE
- Bilan, évaluation, feed back
Le Management de Projet:
Les axes d’analyse
Structure
Système
gestion
Stratégie
Organigramme, liens hiérarchiques
et répartition des fonctions
Ensemble d’actions
à moyen long terme
afin d’atteindre un
objectif
Boucle
des outils qui
permettent de
planifier et
de contrôler
Valeurs
154
Capacité professionnelle du groupe
Process
Compé-
tences
Compor-
tements
Comportement
des responsables
en terme de
gestion du temps,
de supervision et
d’exemplarité
Processus et
flux de travail,
procédures et
modes
opératoires
de contrôler
l’activité
Valeurs
et culture
Source: Moody Certification Maroc
2 principaux risques dans la
maîtrise des projets
Risque de
mauvaise
appréciation
des besoins
Risque de
non-
conformité:ins
atisfaction clients,
non respect du
155
des besoins
réels des
clients
non respect du
délai, coût,
démotivation…
Les acteurs du management de
projet
• Le comité stratégique:
156
Les acteurs du management de
projet
• Le comité de pilotage:
157
Les acteurs du management de
projet
• Le chef de projet
• L’équipe du projet
• Les consultants / experts
• Le maître d’ouvrage: le client / donneur
158
• Le maître d’ouvrage: le client / donneur
d’ordre
• Le maître d’œuvre: celui qui a en charge
la réalisation du projet
Le contrat
• Objectifs opérationnels
- produit final(caractéristiques, buts…)
- valeur ajoutée des acteurs du projet
- processus prévu (méthodes, outils...)
159
- processus prévu (méthodes, outils...)
• Indicateurs d’évaluation
• Moyens prévus
Comment définir un projet?
• Q quoi ?
• Q qui ?
• O où ?
BUT : Cerner le plus complètement
un problème et en analyser avec
précision tous les éléments
160
• O où ?
• Q quand ?
• C comment ?
• C combien ?
• P pourquoi ?
Pour chaque question, il peut
être nécessaire de faire un remue-
méninges
Il n ’est pas nécessaire de répondre
à toutes les questions
A la fin on devrait, par une phrase,
mieux définir le projet étudié.
EXERCICE
• Par groupe de travail:
Utilisez la méthode QQOQCPC pour
identifier un projet de votre choix
161
identifier un projet de votre choix
Structuration d’un projet
• Décomposition Structurée (Work Breakdown
Structure : WBS)
• Le projet est décomposé en unités élémentaires
de travail (TÂCHES) qui permettent de
déterminer le travail à accomplir, et dans les
162
déterminer le travail à accomplir, et dans les
coûts et les calendriers
• Le projet est tout d’abord décomposé en sous
projets. Les sous projets peuvent à leurs tours
être décomposés en sous sous projets et ainsi
de suite jusqu’à ce que le niveau de
décomposition souhaité soit atteint
Structuration d’un projet
1
1.3 1.2 1.1


163
1.2.1 1.2.2

WBS (Work Breakdown Structure)
Structuration d’un projet
• Selon la même logique WBS:structurer
l’organisation (responsables)
• Le découpage se fait selon le niveau de
détail souhaité et souhaitable
164
détail souhaité et souhaitable
Planification
Identification d’une tâche
• Libellé
• Date début au plus tôt
• Date début au plus tard
165
• Date début au plus tard
• Durée
• Date fin au plus tôt
• Date fin au plus tard
• Tâches immédiatement antérieures
• Tâches immédiatement postérieures
Planification
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• Créer la liste des tâches à planifier
• Établir la quantité de travail nécessaire à chaque tâche
• Définir le ou les prédécesseurs de chaque tâche
• Calculer la planification (avant ou arrière) du projet
• Calculer la liberté de chaque tâche
• Déterminer le chemin critique (au plus tôt)
166
• Vérifier si la date prévue de fin du projet précède la date promise
de fin
• Modifier la planification ou la date promise de fin
• Affecter les ressources et déterminer les contraintes de
ressources
• Modifier la planification pour prendre en compte les contraintes de
ressources
• Modifier la planification ou la date promise de fin
• Obtenir l’approbation de la planification
Le réseau Pert
• Les paramètres clés
– « technique du chemin critique »
– Met en évidence les tâches qui risquent de
retarder la fin du projet si elles sont en retard.
167
retarder la fin du projet si elles sont en retard.
– Pour chaque tâche on calcule :
• Les dates de début et de fin « au plus tôt » et « au
plus tard »
• La marge
Le réseau Pert : le chemin
critique
• Les marges ne peuvent pas être
négatives.
• Le chemin critique est celui sur lequel les
marges sont nulles ou les plus faibles
168
marges sont nulles ou les plus faibles
possibles.
• S ’il n ’y a que des liens fin-début, c ’est le
chemin le plus long.
Le réseau Pert : les paramètres
clés
• Formule de calcul des dates au plus tôt :
– Pour une tâche Ti, de durée estimée di
– Date de début au plus tôt
• D+tôt (Ti) = sup (F+tôt (prédécesseurs (Ti)))
169
• D+tôt (Ti) = sup (F+tôt (prédécesseurs (Ti)))
– Date de fin au plus tôt
• F+tôt (Ti) = D+tôt (Ti) + di
Le réseau Pert : les paramètres
clés
• Pour le calcul des dates au plus tard :
– On fait l ’hypothèse d ’une date de fin de
projet (fonctionnement par date limite)
– On parcourt le graphe en sens inverse
170
– On parcourt le graphe en sens inverse
– La formule de calcul des dates au plus tard:
• F+tard (Ti) = inf (D+tard (successeurs))
• D+tard (Ti) = F+tard (Ti) - di
• Pour les dernières tâches, si tf est la date limite de
fin du projet, F+tard (Tfi) = tf
Le réseau Pert : les paramètres
clés
• En début de projet
– Pour les tâches Ti, de durée estimée di qui
se trouvent en début
– Date de début au plus tôt
171
– Date de début au plus tôt
• D+tôt (Ti) = t0 (date de début de porjet)
– Date de fin au plus tôt
• F+tôt (Ti) = t0+ di
PERT: Exemple
172
Le réseau Pert : le chemin critique,
exemple
A 3
C 1 E 7
fin
0, 3
13,16
12, 13
16,17
0, 12 12, 18 18, 21 21, 24
13, 20
17, 24
13 4
4
173
début
B 12 D 6 F 3 G 3
T0 = 0
Tf= 24
0, 12
0, 12
12, 18
12,18
18, 21
18, 21
0
0
0
21, 24
21, 24
Chemin critique
Le diagramme de GANTT
• Passer d ’un enchaînement (PERT) à un
calendrier
• Affecter les ressources
• Utiliser les marges pour des
174
• Utiliser les marges pour des
« chargements » au plus tôt et au plus
tard.
Le diagramme de GANTT
exemple
Pˇr io-
des
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
Ressour-
ces
R1 B
D
Durée
projet
175
F
G
R2 A X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
C X
X
X
X
X
X
X
X
E X
X
X
X
X
X
x
x
Chargement au plus tôt
Nombre de personnes
Le diagramme de GANTT
exemple
Pˇr io-
des
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
Ressour-
ces
R1 B
D
Durée
projet
176
F
G
R2 X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A
X
X
X
X
X
X
C
E
Chargement au plus tard
Nombre de personnes
Le diagramme de GANTT
exemple
Pˇr io-
des
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
Ressour-
ces
R1 B
R2 D
Durée
projet
177
F
G
R3 A X
X
X
X
X
X
X
X
C X
X
X
X
X
X
X
X
E X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Planification améliorée
Nombre de personnes
Management de projet
Maîtrise
L’indicateur est un instrument fondamental du tableau de bord, il permet de
suivre l’évolution d’un phénomène :
Indicateurs de réalisation des objectifs
Indicateurs d’évolution de moyens
Indicateurs de productivité
178
Indicateurs de productivité
Indicateurs de niveau de qualité
Exemples d’INDICATEURS
RESSOURCES HUMAINES :
Taux de réalisation du plan de formation
Turn-over
MOYENS DE PRODUCTION :
Nb de pannes machines – Nb de casses outils
ACHAT :
179
ACHAT :
Taux de service des fournisseurs (respect des délais)
Nb de Non-conformité réception
INFORMATIQUE :
Nb de pannes matériels informatique
SATISFACTION CLIENT :
Taux de Service (Respect des délais)
Nb de Non conformités clients- Tps de traitement d’1 NC
Exemples d’INDICATEURS
TRAITEMENTS DES APPELS D’OFFRE :
Délai de réponse aux appels d’offre
(réactivité/efficacité)
Taux de transformation
GESTION DES COMMANDES CLIENTS :
Délai d’enregistrement.
180
Délai d’enregistrement.
APPROVISIONNEMENT :
Nb de rupture MP . Et durée.
PRODUCTION :
Retard de Production
Nb de Non conformités Internes
EXPEDITIONS :
Nb d’erreurs d’expéditions
Maîtrise des coûts du projet
• La maîtrise des coûts a pour objet:
a) d’agir sur les facteurs qui entraînent des
modifications du référentiel de coût, pour
s’assurer que ces modifications sont bénéfiques,
181
s’assurer que ces modifications sont bénéfiques,
b) de déterminer si le référentiel de coûts a
changé
c) de gérer les modifications réelles au moment
où elles apparaissent et pendant le temps de
leur déroulement.
Maîtrise des coûts du projet
• Le suivi des coûts réels, pour détecter les écarts
par rapport aux prévisions
• Le contrôle du bon enregistrement de toutes les
modifications pertinentes du référentiel
182
modifications pertinentes du référentiel
• Le contrôle du non-enregistrement des
modifications incorrectes, inappropriées ou non
autorisées dans le référentiel
• L’information à donner aux parties prenantes
concernées sur les modifications autorisées
Maîtrise des coûts du projet
(synthèse)
• Estimation: évaluer le plus précisément
possible les coûts prévisionnels du projet;
• Coutenance: maintenir les coûts dans le
183
• Coutenance: maintenir les coûts dans le
budget initial ou du budget global à date
qui prend en compte les modifications;
Maîtrise des délais
• Agir sur les facteurs qui provoquent des
modifications de l’échéancier, pour
s’assurer que ces modifications sont
bénéfiques
184
bénéfiques
• Constater si l’échéancier a évolué
• Gérer les changements effectifs quand ils
adviennent
Maîtrise des délais
• S’assurer de la FIABILITE des estimations
de durée
• 3 estimations intuitives de la durée (d): do
(optimiste), dp (pessimiste), dm
185
(optimiste), dp (pessimiste), dm
(moyenne)
• Estimation dite probable:
(dp + 4 * dm + do) / 6
Maîtrise des risques
• Analyse de criticité (fréquence * gravité)
• Probabilité d’occurrence
• Coûts liés à l’occurrence du risque
• Coûts de prévention / annulation
186
• Coûts de prévention / annulation
• Suivi des actions
Maîtrise des risques
• Couverture des risques
• Si risque supportable financièrement
Auto-assurance: provisions pour risques
• Si risque insupportable financièrement:
187
• Si risque insupportable financièrement:
* s’il est assurable risque transféré à
l’assureur
* s’il est lié au sous-traitant risque
transféré au sous-traitant
MAITRISE DE LA QUALITE DU
PROJET
• L ’Assurance de la Qualité a pour but de donner
au client la certitude que le produit ou le service
attendu sera conforme aux exigences
contractuelles.
188
• Le management par la qualité a pour but de
rechercher de façon continue les moyens
d ’améliorer l ’efficience de l ’entreprise dans le
sens des attentes du client.
Plan
Système de gestion du
progrès permanent
Système d ’assurance de
la qualité
Système de management
responsabilisant
189
Plan
Do
Check
Act
LES CONDITIONS DE REUSSITE
190
Principales causes d’échecs
1. Surveillance et mesure
Surveillance et mesure des processus
Audits internes
Surveillance et mesure du produit
191
Surveillance et mesure du produit
Satisfaction du client
2. Interactions entre processus (gestion des interfaces)
3. Revue de direction
4. Planification / Objectifs (non mesurables, cohérence
avec la politique)
Principales causes d’échecs (fin)
5. Ressources humaines (compétences et efficacité des
formations)
6. Amélioration (Absences Actions préventives et recherche
des causes des non conformités)
7. Manuel Qualité (interfaces et exclusions)
192
7. Manuel Qualité (interfaces et exclusions)
8. Conception et développement (étapes, validation
et enregistrement)
9. Achats (évaluation des fournisseurs pour les produits critiques)
10. Maîtrise des dispositifs de surveillance
et de mesure (vis-à-vis du produit et manque
d’enregistrement)
Planification
Planification = ( Objectifs, Stratégies, Ressources)
La planification du Système de Management de la qualité
conduit à prévoir et à décider :
• ce que l'on veut faire (les objectifs et résultats à atteindre),
• des processus opérationnels à mettre en œuvre,
193
• des processus opérationnels à mettre en œuvre,
• quand le faire,
• qui en a la responsabilité,
• qui va le faire,
• les ressources (moyens matériels et humains) à mettre en
œuvre,
• comment mesurer les résultats.
Le suivi du plan d’action
Action
concernée
Date
début
Fin
prévue
Resp Avancement/
Reste à faire
Difficultés Décisions Commentaires
194
LE SYSTEME
D’INFORMATION D’INFORMATION
195
Le Système d’information
Première définition - « la logistique
indispensable à la réalisation du processus
d’information. C’est l’ensemble intérdépandant
des processus, des structures
d’organisation, des technologies de d’organisation, des technologies de
l’information (matériels et logiciels), des
procédures et méthodes qui devraient
permettre à l’entreprise de disposer juste à
temps des informations dont elle a (ou aura)
besoin pour son fonctionnement courant et pour
son évolution ». H.LESCA
196
Le Système d’information
• Deuxième définition –« un système
d'information peut se définir comme un
ensemble organisé de ressources : matériel,
logiciel, personnel, données, procédures
permettant d’acquérir, traiter, stocker, permettant d’acquérir, traiter, stocker,
communiquer des informations ( sous forme de
données, textes, images, sons, etc..)dans des
organisations ». R. REIX[1].
[1] SYSTEMES D’INFORMATION ET MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS. ED.VUIBERT.1995
197
Le Système d’information
J.L. LEMOIGNE distingue entre trois catégories d’informations :
a. les informations primaires : informations générées par
l’organisation qui sont liées aux transactions qu’elle opère avec
son environnement (bons de commande, facture, bulletins de
paie…)
b. les informations concernant des éléments de nature plus b. les informations concernant des éléments de nature plus
discontinue, que l’entreprise se procure à l’extérieur pour
éclairer certaines de ses décisions. Exemple : part de marché de
al concurrence, croissance du secteur industriel…
c. les informations concernant les éléments liés au fonctionnement
interne de l’organisation (liés à la transmission des directives, au
feed back, aux échanges inter services, à la résolution des
problèmes…).
198
Le Système d’information
• L’ensemble de ces informations la banque de
données de l’entreprise.
• Ces informations seront traitées de façon sélective :
pour satisfaire à des besoins légaux (comptablité
générale…) ou de gestion (gestion des stocks...), par le
moyen de chaînes de traitement automatisé
générale…) ou de gestion (gestion des stocks...), par le
moyen de chaînes de traitement automatisé
pour préparer des décisions par le moyen de modèle
d’aide à la décision.(voir schéma : conception du
système d’information d’une organisation).
199
Le Système d’information
• SYSTEME D’INFORMATION POUR LE
MANAGEMENT (SIM) :
• Un S.I.M.[1] est un réseau de systèmes
d’information, formalisés et structurés en fonction
des besoins et des possibilités de l’organisation, des besoins et des possibilités de l’organisation,
s’appuyant sur un système évolué de traitement de
données, pour fournir à tous les managers, en
temps opportun et sous une forme directement
utilisable, les informations nécessaires pour la
direction et la gestion de l’entreprise.
[1] L. RIGAUD. LA MISE EN PLACE DES SYSTEMES
D'INFORMATION. ED. DUNOD entreprise 1984
200
Le Système d’information
• Les étapes d’une évolution :
Première étape :
On peut dater de 1945 environ.
l’amélioration du travail du bureau l’amélioration du travail du bureau
(procédures répétitives, organisation de la
circulation des documents…).
201
Le Système d’information
• Deuxième étape :
A partir de 1950,
le développement de l’informatique a
offert de nouvelles possibilités matérielles offert de nouvelles possibilités matérielles
de traitement des masses de données
la multiplication des applications de
l’automatisation des procédures
simples.
202
Le Système d’information
Troisième étape :
l’idée de système total apparaît comme
une solution aux difficultés précitées.
203
Le Système d’information
Quatrième étape :
difficultés de créer un système d’information
« total » la précision ,au préalable, de
la finalité des systèmes à construire. la finalité des systèmes à construire.
début des années 80 l’approche par le
S.I.M.
204
LA MEMOIRE
ORGANISATIONNELLE
205