INDICE GENERAL 1. Introduccin.. 03 2. Caractersticas de las estrategias..04 3. Tipos de estrategia.04 3.1Intentadas. 04 3.2Emergente.. 04 4. Clasificacin de las estrategias.04 4.

1 Segn su origen en..04 4.2 Segn su desarrollo.. 05 4.3 Segn el nivel de la organizacin. 05 5. Sugerencias y consejos preliminares 05 5.1. Sugerencias preliminares para el consultor estratgico. 05 5.2. Sugerencias preliminares para el empresario.. 05 6. Proceso de administracin estratgica. 06 6.1. Primer paso: Definir las metas para los prximos cinco aos. 06 6.2. Segundo paso: Evaluacin de los recursos internos..06 6.3. Tercer paso: Evaluacin de los factores externos..06 6.4. Cuarto paso: Anlisis del mbito competitivo..07 6.4.1 Determinar la rivalidad entre los competidores y cules son los obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas07 6.4.2. Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas.. .07 6.4.3. Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas.. ..07 6.4.4. Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas... 08 6.4.5. Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:.08 6.5. Quinto paso: Elaborar posibles escenarios futuros..... 08 6.6. Sexto paso: Formulacin de la estrategia..... 08 6.7. Stimo paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.... 09 6.8. Octavo paso: Instrumentacin de la estrategia... 09 6.9. Noveno paso: Control estratgico. 10 7. Conclusin 8. Bibliografa 8.1. Web grafa

INTRODUCCION
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es el conjunto de compromisos, de decisiones y acciones que se requieren para que una organizacin logre su competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio (MichelA. Hittt). La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner Adems la administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin. Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemtico que permite a la empresa asumir una posicin pre activa y no reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.1 La administracin estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.

2. CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS: Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales: 1. 2. 3. 4. Se elaboran antes que se realicen las acciones. se desarrollan de manera consciente Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn por escrito Proporcionan ventajas sobre los competidores.

3. TIPOS DE ESTRATEGIAS: Existen 2 tipos bsicos de estrategias, basados en su origen: 3.1Intentadas: Ocurren cuando las estrategias ocurren de una manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo a travs de un proceso hacia abajo, partiendo de la direccin. 3.2 Emergente: son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso emergente o casual al interior de la organizacin 4. CLASIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS 4.1 Segn su origen en: Emergentes (o implcitas o no planeadas ): son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de organizacin, y que muchas veces nicamente el dueo la conoce y que se van adecuando con el tiempo. Intentadas (o explicitas o planeadas): surgen a travs de un proceso sistemtico y analtico desarrollado desde le mas alto nivel de la organizacin. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta. 4.2 Segn su Desarrollo genrico (Bill y Roy Richardson): Crecer: se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales: cuando ay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisicin, fusin y alianza estratgica. Consolidar: es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la operacin de la empresa Contraerse: si la empresa a fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidad: desinvertir. Liquidar: es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienes fortalezas par anular amenazas.

Vegetar: no hacer nada. Continuar igual (sndrome de la avestruz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidacin 4.3 Segn el nivel de la Organizacin A. Nivel funcional: Son estrategias especficas desglosadas para cada funcin. As, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratgico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Las estrategias a nivel nacional crean un marco para los gerentes que estn a cargo de cada funcin. As, las estrategias a nivel funcional completan la jerarqua de las estrategias. B. Nivel de negocio: Cuando una empresa esta integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratgicos para cada uno de estos. La estrategia de la unidad de negocios (tambin llamada estrategia de la lnea de negocios) se refiere a la administracin de los intereses y la operaciones de una lnea particular de negocios. 5. SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES. 5.1. Sugerencias preliminares para el consultor estratgico. Elegir un lugar tranquilo y cmodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo posible es conveniente que sea neutral. Realizar una primera impresin sobre el empresario. Observar las instalaciones, la distribucin de los equipos, la actividad desarrollada e interiorizarse en las rutinas de trabajo. Visualizar a la organizacin y a su ambiente prximo. Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compaa. Dejar bien en claro cules son las tareas que les corresponden como consultor estratgico (auxiliar); y cuales les corresponden al empresario (llevar a cabo el proceso). Brindar apoyo, otorgar conocimientos tericos al empresario cuando sea necesario. Desarrollar una relacin de confianza con el empresario. 5.2. Sugerencias preliminares para el empresario. Recaudar informacin de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios, revistas especializadas). Reconocer la importancia de la calidad de la informacin (ya que esta es la base sobre la cual se toman las decisiones estratgicas). Buscar apoyo dentro de los empleados de la organizacin para que se comprometan con el proyecto. Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema especfico que le interesa aunque no pertenezcan a la compaa.

6. PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.

6.1 Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.

Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos. Personales:
o o o o o o

Ingresos Seguridad Tiempo libre Oportunidades Relaciones familiares Otros anhelos Profesionales:

o o o o

Estabilidad deseada Grado de crecimiento Nuevos productos o diversificacin de ellos Otras aspiraciones

-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. -Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio. -Repetir el proceso de revisin varias veces. -Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que establezca. -Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles. -Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. -Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas. -Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

6.2 Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas. Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria. Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas. Elaborar una lista en base a la distincin anterior. Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

6.3 Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.

Valorar los factores externos. Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos, Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa. Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. Confeccionar una lista en base a la distincin anterior. Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.

Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se puede defender esta de las amenazas.

6.4 Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.

Conocer la situacin competitiva general de la compaa. 6.4.1 Determinar la rivalidad entre los competidores y cules son los obstculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas.

Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y capacidad? La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los competidores? Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio? Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentacin de recordar los precios? La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa lnea de productos? Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran? La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente en otra industria? La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin, de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de produccin? La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular? La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?

6.4.2

Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:

El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios? Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fcilmente? Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte? 6.4.3 Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:

Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto? los compradores adquieren los productos en volmenes considerables? los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes?

Los compradores obtienen bajas utilidades? Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos? Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs? 6.4.4 Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes preguntas:

Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados? 6.4.5 Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:

Son altos los requerimientos de capital en la industria? Existen significativas economas de escala? Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria? Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para la distribucin de sus productos?

Identificar la competencia distintiva de la organizacin:

En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente? 6.5 Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.

Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao). Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos). Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.

6.6 Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.

o o o

Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas. Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro. Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratgicas.

Estrategias Genricas:

De crecimiento De reduccin Ofensiva Defensiva Analtica

Reactiva De liderazgo por costo De diferenciacin De concentracin (de nicho)

Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores. 6.7 Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.

Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva. Revisar las metas con cuidado. Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones: Prueba de consistencia con las metas Prueba de marco de referencia Prueba de competencia Prueba de viabilidad

Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin. Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

6.8 Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.

o o o o o o o o o o o o o o o o o

Desarrollar planes de instrumentacin y sub estratgicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos. Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin. Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos. Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentacin. Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo). Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones involucradas. Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratgico, estimulando este desarrollo. Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin. Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general. Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta. Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia. Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones correctivas. Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.

Ejecutar la instrumentacin.

6.9 Noveno Paso: Control estratgico.

Monitorear tanto el proceso como el producto. Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo. Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente. Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo. Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.